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Crunch Time Finanzfunktion in der digitalen Welt

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Crunch TimeFinanzfunktion in der digitalen Welt

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Crunch time | Finance in a digital world

Die vorliegende Publikation ist Ergebnis umfassender Recherchen unter Finanzspezialisten, darunter ausführlicher Gespräche mit CFOs global aufgestellter Unternehmen. Ihre Anmerkungen sind an zahlreichen Stellen in das vorliegende Dokument eingefügt. Unser ausdrücklicher Dank gilt den CFOs, die für ein Interview zur Verfügung standen.

„Wichtig für Finanzteams ist die Erkenntnis, dass sich die Welt immer schneller dreht. Wir müssen uns heute für die Anforderungen eines Geschäfts rüsten, das wir noch nicht einmal ansatzweise erfasst haben.“

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Ein Blick in die Zukunft 04

Digitale Disruption 06

Wo stehen Sie? 08

Neue Herausforderungen, neue Tools 10

Cloud 12

Process Robotics 14

Visualisierung 16

Ausgereifte Analyselösungen 18

Kognitives Computing 20

In-Memory-Computing 22

Blockchain 24

Personell richtig aufgestellt 26

Sie sind gefordert 30

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Die Geburtsstunde der Geschäfts-technologie: Ein Händler im alten Sumer hielt zum ersten Mal den Verkauf von Vieh auf einer Schiefertafel fest.

Heute – 5.000 Jahre später – hat sich aus dieser Technik des Altertums eine ganz neue Klasse digitaler Tools entwickelt, die zu einem Wandel nahezu aller As-pekte der Geschäftswelt führen. Stellvertretend dafür steht das allgegenwärtige Chaos aus Cloud, Robotics, Analysetools, künstlicher Intelligenz, Automatisierung und vielem mehr. Diese und andere „digitale Disruptoren“ verändern ganze Geschäftsprozesse.

Wie beeinflusst all dies nun die Zukunft des Finanzbereichs? In vielerlei Hinsicht.

Ein Blick in die Zukunft

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Zeit der Entscheidung | Finanzen in einer digitalen Welt

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Digitale DisruptionFinanzabteilungen sind mit der Steuerung des ständigen Wandels sehr vertraut. Die Digitalisierung bietet jedoch bisher ungeahnte Chancen: neue Möglichkeiten der raschen Auswertung enormer Datenmengen und des Transfers von Wissen an den jeweils richti-gen Bestimmungsort. Diese Ent-wicklungen führen nicht nur zu Verbesserungen auf operativer Ebene; sie verändern auch die Erwartungen an die Gewinnung von Erkenntnissen.

Explodierende DatenvoluminaUnternehmen werden von einer Informationsflut heimgesucht, Datenvolumina gehen durch die Decke. Big Data. Soziale Medien. Das Internet der Dinge.Tagtäglich werden weltweit 2,5 Quintillionen Bytes erzeugt.1

Unstrukturiert ist anders Die große Menge an strukturier-ten Daten stellt Finanzabteilun-gen bereits vor große Herausfor-derungen. Auf die hohe Anzahl von unstrukturierten Daten wie Videos, Fotos und Texte

sind viele gar nicht vorbereitet, weder technologisch noch mit den entsprechend qualifizierten Mitarbeitern. Analysen: kein „Erbhof“ der FinanzabteilungIm Unternehmen haben Mitar-beiter Zugriff auf Analysetools, die ursprünglich der Finanz-abteilung vorbehalten waren. Wenn diese keinen Mehrwert liefern will oder kann, geraten Geschäftspartnerschaften in Gefahr.

Geschäftszyklen stehen zur Disposition In der digitalen Welt lassen sich neue Produkte innerhalb von Stunden statt Monaten in den Markt einführen. Und genau so schnell verschwinden sie viel-leicht wieder – ebenso wie Ihre Kunden. Die Zyklen für Planun-gen, Prognosen, Kapitalzuwei-sungen und Abschlüsse stehen sämtlich zur Disposition. Muss die Finanzabteilung in Zukunft verstärkt in Echtzeit arbeiten?

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„Urplötzlich erwachen Daten, die irgendwo ‚begraben‘ waren, zum Leben. Für uns kommt es darauf an, daraus sinnvolle Schlüsse zu ziehen und Daten gewinnbringend für eine bessere Versorgung unserer Kunden einzusetzen.“

Talente sind heiß begehrtDie Digitalisierung des Finanz-bereichs erfordert zunehmend Kenntnisse in Data Science und dem Eingehen von Geschäfts-partnerschaften innerhalb des Unternehmens. Viele Finanzab-teilungen sind für diesen Wandel

personell nur unzureichend gerüstet. Schulung und Per-sonalentwicklung können hier unterstützen, die Einstellung von Mitarbeitern mit neuartigen Kompetenzen gewinnt jedoch an Dringlichkeit.

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Wo stehen Sie?In etablierten Unternehmen steht der Finanzvorstand naturgemäß vor anderen techno-logischen Herausforderungen als CFOs in Unternehmen, die bereits seit der Gründungsphase im digitalen Umfeld agieren. Bei letzteren arbeitet die Fi-nanzabteilung teilweise schon vollständig Cloud-basiert und nutzt umfassend Automatisie-rungsfunktionen – Legacy-Sys-teme gibt es hier nicht. Und die Mitarbeiter sind „Digital Natives“.

Traditionelle Unternehmen be-trachten die Digitalisierung eher aus einem anderen Blickwinkel. Vielfach werden Cloud- und Analytics-Lösungen eingeführt, daneben aber auch noch Altsysteme betrieben, deren Pflege erheblichen Zeit- und Kostenaufwand erfordert. Die Umsetzung von Veränderungen gestaltet sich schwierig und ist ein fortlaufender Prozess, bei dem in immer neuen Bereichen Herausforderungen auftauchen.

In machen operativen Finanzein-heiten wird schon in einem „lights-out“ Modus gearbeitet, in dem bereits einige Kernprozesse über Automatisierung und Ro-botics gesteuert werden. Dies erlaubt das Personal auf stärker wertschöpfenden Aktivi-täten zu reallokieren.

Welcher Weg ist also für Sie sinn-voll? Welche Art Roadmap benö-tigen Sie, um von den Vorteilen der digitalen Transformation zu profitieren?

Letztendlich muss jedes Unter-nehmen für sich den geeigneten Kurs bestimmen. Unabhängig von der von Ihnen angestrebten künftigen Entwicklung sind aller-dings die Top-Führungskräfte gefordert, Strategien für die opti-male Nutzung der Digitalisierung im Finanzbereich – und ebenso im gesamten Unternehmen – zu entwickeln.

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Neue Herausforderungen, neue ToolsEinige der neuen digitalen Tools, die der Finanz-abteilung zur Verfügung stehen, sind speziell auf die Modernisierung von Kernsystemen und bereits bestehenden Funktionen ausgerichtet. Andere, die wir als Exponentials bezeichnen, sollen neue, andersartige Funktionsumfänge bereitstellen. Insgesamt bilden diese einen „Werkzeugkasten“, auf den die Finanzabteilung zurückgreifen kann, um die eigene Leistung zu verbessern und für das Unternehmen effektiver zu erbringen – was insbesondere bei der Kombi-nation dieser Tools zum Tragen kommt. Unseren Studien zufolge gewinnen die hier genannten sieben Technologien zunehmend an Bedeutung für die Arbeitsorganisation im Finanzbereich.

Modernisierung im Kern

CloudDas Cloud-Computing nutzt ska-lierbare, elastische Technologien zur Bereitstellung von Diensten über das Internet. Statt erhebliche Beträge vorab zu investieren, erhält die Finanzabteilung die gesamte Palette an Funktionen nach dem „As-a-Service“-Prinzip. Bereitgestellt werden diese Lö-sungen in öffentlichen, privaten oder hybriden Clouds.

Exponentials

Advanced AnalyticsAnalyselösungen sind seit jeher ein fester Bestandteil in der Finanzabteilung. Mit neuen Ver-fahren lassen sich nun jedoch die entscheidenden Fragen aussagekräftig beantworten. Vielfach sind dazu große Roh-datenmengen zu „durchkäm-men“, um Muster für künftige Geschäfts chancen zu erkennen.

Cognitive ComputingKognitives Computing und Künstliche Intelligenz (KI) bilden das menschliche Denken nach. Dieses Technologiefeld umfasst maschinelles Lernen, natürliche Sprachverarbeitung, Spracher-kennung und maschinelles Sehen.

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In-Memory-ComputingDas Konzept des In-Memory- Computing umfasst die Vorhaltung von Daten direkt im Hauptspeicher, was kürzere Zugriffszeiten ermöglicht. Und die Datenkomprimierung senkt den Speicherbedarf. Also: höhere Geschwindigkeit und Zugriff auf Datenmengen, deren Verarbeitung bisher jenseits des Vorstellbaren lag.

BlockchainDie Blockchain ist ein verteiltes digitales Buchungsjournal, in dem Geschäftsvorgänge verifiziert und sicher in einem Netzwerk aus ver-teilten, miteinander verknüpften Knoten gespeichert werden, das ohne zentrale Kontrollinstanz auskommt.

Process RoboticsMit Process Robotics lässt sich die Transaktionsabwicklung und Kommunikation über unter-schiedliche Technologiesysteme hinweg automatisieren. Robots führen ebenso wie der Mensch sich wiederholende Prozesse aus, jedoch mit geringerem Feh-ler- und Ermüdungsrisiko.

VisualizationDas Konzept der Visualisierung umfasst die innovative Nutzung von Bildern und interaktiven Technologien zur Auswer-tung großer, in hoher Dichte vorliegen-der Datenbestände. Visualisierungslö-sungen ergänzen Systeme der Business Intelligence und Analyse-Plattformen; sie stellen ebenso wie führende Lösungen für Endverbraucher reichhaltig aufberei-tete Grafiken und interaktive, anwender-freundliche Funktionen bereit.

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Agilität und Effizienz durch As-a-Service-Lösungen in allen Bereichen

Cloud

Für Unternehmen, die flexible, skalierbare Dienste ohne hohe Anlaufkosten oder technischen Aufwand für die IT-Architektur und Programmierung nutzen möchten, ist die Cloud genau die richtige Lösung. Laut Gartner werden bis zum Jahr 2018 mindestens 25 Prozent der neuen Kernanwendungen im Finanzbereich von Großunternehmen als Cloud-basierte Software-as-a-Service (SaaS) genutzt.2

Unsere eigenen Studien führten zu der Erkenntnis, dass nahezu 80 Prozent aller betrachteten Unternehmen Cloud-Plattfor-men implementiert hatten. Nahezu die Hälfte der befragten CFOs gaben an, dass sie diese

Technologie in einigen Bereichen einsetzen; mehr als 30 Prozent berichteten über eine breitere Anwendung. Weitere 12 Prozent prüfen derzeit die Technologie oder befinden sich in der Pilot-phase.3

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„Noch vor drei oder vier Jahren war die Cloud etwas für ‚Missionare‘. Heute gehört sie zum Mainstream. Die meisten Projektausschreibungen im Technologiebereich beinhalten heute bereits Cloud-Anwendungen.“

Nach den anfänglichen Erfolgen reiner SaaS-Provider begannen die großen ERP-Anbieter mit einer Verlagerung ihrer Strategie in Richtung Cloud-Lösungen, die durch neue Dienste wie kognitives Computing, In-Memory-Technologie und Cyber-Sicherheit ergänzt wurden.4 Sie befinden sich in einem harten Konkur-renzkampf, mit Vorteilen für die Unter-nehmen, die ihr Geschäft rationalisieren und Kosten senken wollen. Auch kleinere Nischenanbieter wälzen den Markt um, insbesondere im Bereich Planung und Forecasting.

Ein global aufgestelltes Private-Equity- Unternehmen plante die Einführung eines Cloud-basierten ERP-Systems. Inte-ressiert war das Unternehmen an einer solchen Lösung aufgrund seines Wachs-tums und der Ausweitung seiner geogra-fischen Präsenz sowie wegen steigender Anforderungen im Berichtswesen. Mit der Cloud-Plattform konnte der Finanz-bereich in eine skalierbare, kontrollierte und effizientere Organisations struktur überführt werden.5

Cloud in Aktion

Crunch TimeAngst ist ein schlechter Ratgeber. Cloud-Dienste sind zwar mit legitimen, ernstzunehmenden Befürchtungen in Bezug auf die Sicherheit im Internet verbunden. Gleichzeitig gibt es aber auch viele Finanzanwendungen, für die

die Cloud einfach die sinnvollste Lösung darstellt. Als Vorreiter bieten sich hier Systeme in den Bereichen Planung, Budgetierung, Prognoseerstellung, Beschaffung, Kostenrechnung, Berichtswesen und Lohn- und Gehaltsbuchhal-tung an.

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Process Robotics

Schneller, günstiger, besserRobotics und Automatisierung haben weltweit zu einem fundamentalen Wandel in der verarbeitenden Industrie geführt. Dies betrifft insbesondere die Gestaltung von Vertriebskanälen, Lieferketten und Personalkosten. Das ist jedoch nur die Spitze des Eisbergs. Vom Call-Center-Management über die Bestandsverwaltung bis zum Internet der Dinge: In nahezu allen Branchen und Geschäftsfunktionen sind innovative Automatisierungslösungen geradezu in „Wellen“ aufgetaucht. Selbst im Finanzbereich.

Process Robotics nutzt Software-programme für die Ausführung repetitiver Aufgaben und die Automatisierung von Prozessen, wie „Procure-to-Pay“ und „Order-to-Cash“. Diese Prozesse erfor-dern häufig zahlreiche manuelle Arbeitsschritte, darunter die

Eingabe von Daten und Erstellung von Berichten. Unsere Studien haben gezeigt, dass bereits 30 Prozent der von uns befragten Unternehmen Process Robotics einsetzen.6 Dabei geht es um altbekannte Themen: höhere Geschwindigkeit, niedrigere

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Eine Großbank implementierte eine um-fassende Lösung für die Robotic Process Automation (RPA). 100 Robots führen 18 Prozesse aus und bearbeiten mehr als 85.000 Anfragen pro Woche. Die von den Robots gelieferte Output-Kapazität entsprach etwa 230 Vollzeitäquivalenten bei nur 30 Prozent der Kosten der Ein-stellung zusätzlicher Mitarbeiter. Zudem wurden nach Einführung der Robots zwei der fünf gravierendsten Qualitäts-mängel behoben.7

Nach der Untersuchung von Verbes-serungsmöglichkeiten im bereits seit langem bestehenden Shared-Service- Bereich kam ein global aufgestelltes Un-ternehmen der verarbeitenden Industrie zu dem Schluss, dass man sich statt der traditionellen Auslagerung von Ge-schäftsprozessen auf Robotics und kog-nitive Technologien konzentrieren wolle. Der Nutzen? Das Unternehmen konnte einen Arbeitsaufwand automatisieren, der 80 Prozent seiner Vollzeitäquivalente entsprach.8

Process Robotics in Aktion

„Wir müssen immer effizienter werden. Das heißt, die Kosten transaktionaler Services mittels Automatisierung, Robotics und selbst Outsourcing an neue Anbieter in diesem Bereich zu senken.“

Kosten und höhere Präzision.Zudem bietet die Automatisierung der Finanzabteilung die Chance, Mitarbeiter in Bereiche zu verla-gern, in denen sie zu fundierteren Entscheidungen beitragen kön-nen – aus unserer Sicht ein klarer Vorteil.

Crunch TimeSie brauchen das Rad nicht neu zu erfinden. Viele Finanzabtei-lungen haben bereits Potenziale für Kostenreduzierungen und Produktivitätssteigerungen mit-tels Process Robotics identifiziert. Also analysieren Sie sich nicht zu Tode: Wählen Sie eine erprobte Applikation und wagen Sie den „Sprung“.

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Visualization

Informationen greifbar machenFür viele Unternehmen ist der Schritt von Rohdaten zu verwertbaren Erkenntnissen von größter Bedeutung. Angesichts der heute nur noch bei acht Sekunden liegenden Aufmerksamkeitsspanne des Menschen9 benötigen wir Methoden und Tools, mit denen das sich ständig vergrößernde Volumen verfügbarer Daten noch schneller ausgewertet werden kann.

Visualization kann Unternehmen helfen Analysetools schneller einzuführen, wie Rapid prototy-ping. Diese Tools machen zudem Entwicklungspfade transparent, die wichtige Entscheidungen direkt beeinflussen. Visuelle Informationen sind für mehr Menschen nachvollziehbar. So werden Analysen nicht nur für

Data Scientist und quantitative Analysten greifbar. Nahezu 30 Prozent der von uns befragten Unternehmen haben ausgereifte Visualisierungstools implemen-tiert. Weitere 12 Prozent gaben an, dass sie die Technologien prüfen oder sich in der Pilotphase befinden.10

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Crunch TimeHäufig geht man davon aus, dass Tools für visuelle Analysen bereits von sich aus schlüssige Erkennt-nisse liefern. Das ist jedoch in der Regel nicht der Fall. Wie auch in vielen anderen Bereichen

Visualisierung in Aktion

„Wir müssen die von uns bereitgestellten Informationen erweitern und einfach zugänglich machen. Letztendlich liegt darin die strategische Aufgabe – und das darf auch Spaß machen.“

Ein global aufgestelltes Produk-tionsunternehmen wollte für seine Entscheidungsträger die Geschwindigkeit, Konsistenz und Qualität der bereitgestell-ten Informationen verbessern – mit dem Ziel einer schnelleren Problemanalyse. Das Unterneh-men entwickelte Dashboards, die in der Werkshalle sichtbar waren und drohende Engpässe im Produktionsprozess anzeig-ten. Mit diesen ständig sichtba-ren visuellen Tools konnten die Führungskräfte Mitarbeiter und Ressourcen rasch neu zuweisen und so kostenintensive „Staus“ vermeiden.11

Mit Visualisierungstools ist das Management einer weltweit tätigen Bank nun in der Lage, Finanzdaten mittels integrierter, interaktiver Reports effizienter auszuwerten. Diese ermögli-chen für verschiedene Perioden eine detailgenaue Darstellung von Top- und Underperformern und einen Vergleich von Szenarien, z. B. von Ist-Finanz-kennzahlen gegenüber dem Zielwert.12

Ein Dienstleister im Gesund-heitswesen sah sich bei der Ab-stimmung von Daten über un-terschiedliche Berichtsformate hinweg mit Herausforderungen konfrontiert. Führungskräfte verfügten nur über begrenzte Möglichkeiten der Anpassung oder gründlicheren Auswertung von Daten. Mit Visualisierungs-tools stellt das Unternehmen sofort nachvollziehbare Tren-danalysen und KPIs bereit, die Erkenntnisse zu Abweichungen und Ursachen für Probleme liefern.13

kommt es darauf an, für effektive Lösungen geeignete Optionen zu prüfen und zu verwerfen, zu experimentieren und dann ein Vorgehen zu wählen, das genau Ihren Anforderungen entspricht.

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Advanced Analytics

Die Einführung effektiver Tools zur Planung, Prognose-erstellung und Rentabilitätsauswertung ist für das Top-Management essenziell. Gut, dass es auch hier für die Finanzabteilung bereits erprobte Mittel und Wege gibt, ihre Leistung zu verbessern. Dazu gehört unter anderem die prädiktive Modellierung. Viele Unternehmen investieren bereits in erheblichem Umfang in Analyselösungen in diesen Bereichen.

Fundiertere Erkenntnisse, genauere Prognosen

Advanced analytics ist bereits ein viel genutztes Werkzeug von vielen Finanzteams weltweit. Diese Entwicklung wird sich fort-setzen, gerade im Hinblick auf die zunehmenden Erwartungen bei der Ableitung wertsteigender Informationen. Dabei fokussie-

ren sich die Mitarbeiter zunehmend auf die Analyse und Interpretation von Daten – unter Anwendung von komplexen Algorithmen durch Data Scientists.

Etwa 45 Prozent der befragten CFOs gaben an, bereits in Analyse-

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„Finanzteams werden ganz einfach zu Agenten der Transformation und zu Data Scientists.“

Ein global aufgestellter Konsumgüterhersteller wollte seine Finanzplanung und seine Prognosen verbessern – hier fehlte es an Transparenz. Mit ausgereiften Analyselösungen konnte das Unternehmen im ersten Jahr einer gleitenden Zweijahresprognose bei der Schätzung des Nettoumsatzes eine Genauigkeit von 99,6 Prozent erzielen.15

Ausgereifte Analysen können zudem Prozesse und Reporting rationeller gestalten. Bei einer großen Lebensmittelkette war das Berichtswesen sehr fragmentiert: Für das Manage-ment-Reporting wurden 155 Kennzahlen verwendet. Durch Analysen und Visualisierungen konnte das Unternehmen seine Kennzahlen auf die acht wich-tigsten und aussagekräftigsten reduzieren.16

Ein Unternehmen des Gesund-heitswesens wollte herausfin-den, weshalb die Lohn- und Gehaltsbuchhaltung nicht mit den Personalzahlen überein-stimmte. Durch Anwendung eines Analysetools in diesem Bereich konnten zunehmende Abweichungen der Schichtar-beitszeiten identifiziert und ein fehlerhaftes Einsatzplanungs-system korrigiert werden.17

Ausgereifte Analyselösungen in Aktion

lösungen für den Bereich Finanzen und Rechnungswesen investiert zu haben. Rund 52 Prozent wollen hier künftig mehr investieren.

Unter den Befragten liegt der Anteil der Unternehmen, die bereits in der Vergangenheit in diesem Bereich investiert haben, im Finanzdienstleistungssektor mit 64 Prozent am höchsten. Das Gesundheitswesen verzeichnet dagegen den größten Anteil bei den künftig geplanten Investitio-nen (71 Prozent).14

Crunch TimeKonzentrieren Sie sich auf die Prognose. Hier bestehen zahlreiche Möglichkeiten für die Anwendung ausgereifter Ana-lyselösungen zur Stärkung der strategischen und impulsgeben-den Rolle des Finanzbereichs. Wenn Sie noch am Anfang stehen, investieren Sie in Tools, die gezielte Verbesserungen bei der Prognose ermöglichen. Laut Angaben der CFOs erwarten ihre Kollegen in diesem Bereich die größte Unterstützung.

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Cognitive Computing

Automatisierung von AnalysenDer weit gefasste Begriff des „kognitiven Computing“ bezieht sich auf maschinelles Lernen, natürliche Sprachverarbeitung, Spracherkennung, maschinelles Sehen und künstliche Intelligenz. Zusammen genommen bilden diese Tools die kognitiven Kom-petenzen des Menschen nach; sie „durchpflügen“ buchstäblich Berge von Daten zur automati-sierten Gewinnung von Erkennt-nissen und zum Reporting in Echtzeit.

Laut unseren Studien haben etwa 17 Prozent der von uns be-fragten Unternehmen Systeme des kognitiven Computing und der künstlichen Intelligenz imple-

mentiert. Weitere 20 Prozent gaben an, die Technologien in bestimmten Funktionsbereichen zu prüfen.18

Crunch TimeKonzentrieren Sie sich auf das Lesen und Schreiben. Die Wissenschaft natürlicher Sprachen ermöglicht es Unternehmen, beispielsweise Ver-träge und Bestellungen auszulesen und sie in großer Zahl ohne humane Intervention zu verarbeiten.

Zudem können Standard-Berichts-formate mittels natürlicher Sprach-verarbeitung um Kommentare mit personalisierter Ansprache ergänzt werden. Anwendungen in diesem Bereich bieten sich gerade in der Einstiegsphase an.

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„Die Leistungsfähigkeit von Analytics und maschinellem Lernen sowie umfangreichere Datenquellen führen zu einer Weiterentwicklung unserer Rolle als Business-Partner: Wir suchen ständig nach neuen Wegen zur Anpassung unseres Geschäftsmodells.“

In unserem eigenen Unternehmen werden standardisierte Kommentare zu den wöchentlichen/periodischen Finanz-ergebnissen aller Geschäfts bereiche automatisiert. Dieser Schritt verschafft dem Finanzteam mehr Zeit für die Kon-zentration auf strategische Aufgaben.18

Eine Nachrichtenagentur setzt kognitive Software für die Automatisierung von Gewinnmeldungen von Unternehmen ein. Nach einer anfänglichen Lernkurve ist der Prozess der automatisierten Erstellung von Meldungen praktisch feh-lerfrei. Das Unternehmen verfasst nun 3.700 Gewinnmeldungen pro Quartal – die zwölffache Zahl im Vergleich zur manuellen Eingabe19

Process Robotics in Aktion

Elemente des kognitiven Computing

Maschinelles Lernen Maschinelles Lernen bezeichnet die Fähig-keit von Computersys-temen, selbstständig ihre Leistung durch Auswertung von Da-ten und Ergebnissen und eine Rückkopp-lungs-schleife zu ver-bessern, ohne dabei Anweisungen folgen zu müssen.

Spracherkennung Spracherkennung bezeichnet die Fähigkeit, menschliche Sprache korrekt zu verstehen und zu transkribieren.

Natürliche Sprach-verarbeitung

Natürliche Sprachver-arbeitung bezeichnet die Fähigkeit von Computern, Texte ebenso wie der Mensch zu verar-beiten. So können Computer personali-sierte Texte in hoher Qualität erstellen und dabei besondere Situ-ationen auf natürliche, nichtrepetitive Weise berücksichtigen.

Maschinelles Sehen Maschinelles Sehen bezeichnet die Fähig-keit von Computern, Gegenstände, Muster und Aktivitäten in natürlichen Umge-bungen zu erkennen.

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In-Memory Computing

Die effektive Verarbeitung digitaler Informationen erfordert eine technische Infrastruktur, die für die Verarbeitung enormer Datenbestände gerüstet ist und dabei keine Kompromisse bei der Verfügbarkeit und zeitgerechten Bereitstellung eingeht. Genau das liefert die In-Memory-Technologie. Wichtige Anwendungen umfassen die Transaktionsabwicklung und Ereignisverarbeitung sowie das verteilte Caching und die Modellierung von Szenarien.

Verarbeitung größerer Informationsmengen bei höherer Transaktionszahl

Nur 10 Prozent der befragten CFOs gaben an, derzeit In-Me-mory-Technologien einzusetzen. Vielfach verweisen sie auf einen Verlust an Detailtiefe bei der Aggregation von Daten.20 Dies

sollte sich aber in den nächsten Jahren grundlegend ändern. Für viele künftige Anforderungen des Datenmanagements dürfte In-Memory zum unverzichtbaren Tool werden.

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Ein Verkehrsunternehmen beförderte pro Tag über 23 Millionen Reisende in mehr als 12.000 Zügen. Die alte Technologie bot dem Unterneh-men eine Kapazität für lediglich 40.000 gleichzeitig zugreifende Internet-Nutzer. Viele brauch-ten bis zu 30 Minuten für die Online-Ticketbuchung. Mit der In-Memory-Technologie können nun über 120.000 Nutzer gleichzeitig bedient werden. Die Reservierung dauert nur noch wenige Sekunden.21

Ein Einzelhändler setzte die In-Memory-Technologie als Teil eines mehrjährigen Programms zur Modernisierung seiner überalterten Finanzsoftware ein. Das Budgetierungs- und Forecasting-System war mehr als 20 Jahre alt und hing in hohem Maße von Tabellen-vorlagen und ergänzenden Anlagen ab. Die Lösung? Ein neues System mit anpassbarer Detailtiefe von der Übersicht bis zu Transaktionsdetails. Das System lieferte bessere Analysen, verkürzte die für Finanzprozesse aufgewandte Zeit und bot zusätzliche Dar-stellungsoptionen.22

Ein Versicherer plante die Umstellung auf eine neue Plattform zur Verbesserung und Standardisierung von Finanz-prozessen. Mit dem Einsatz der In-Memory-Technologie konnte das Unternehmen nahezu in Echtzeit auf Daten zugreifen, aussagekräftige Analysen erstel-len und Entscheidungsprozesse unterstützen.23

In-Memory-Computing in Aktion

„Die In-Memory-Technologie ist für den Finanzbereich hochattraktiv, da sie Möglichkeiten für die Generierung von Erkenntnissen zur Wertschöpfung aus Big Data bietet.“

Allein die explodierenden Volumina an Daten aus dem Internet der Dinge könnten die In-Memory-Technologie zu einem entscheidenden Werkzeug für Unternehmen machen, die sich der digitalen Transformation stellen.

Crunch TimeBetrachten Sie Ihre Prozesse durch die IT-Brille: Wo benötigen Sie schnellen Zugriff für die

Analyse einer hohen Zahl paral-leler Transaktionen? An welcher Stelle würden automatisierte Echtzeit-Meldungen zu effizien-teren Entscheidungsprozessen führen? Wo sind dynamische Big-Data-Berechnungen innerhalb von Millisekunden erforderlich? Diese Fragen lassen sich nur durch tiefes „Eintauchen“ in den Datenbestand beantworten – die In-Memory-Technologie macht das möglich.

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Blockchain

Digitales Vertrauen schaffenDie Blockchain ermöglicht die Speicherung von nicht änder-baren Transaktionsdatensätzen über verteilte Netzwerke. Sie dokumentiert die gesamte Historie von Transaktionen, so dass diese verifiziert und unabhängig geprüft werden können. Zudem ermöglicht die Blockchain einen Peer-to-Peer-Werttransfer –die Rolle des Vermittlers kann potenziell wegfallen. Darüber hinaus lassen sich durch Ereignisse ausge-löste, programmierbare Kontrakte („Smart Contracts“) in der Blockchain speichern und ausführen.

Trotz der zunehmenden Dynamik der Entwicklung der Technologie bestehen noch immer ungelöste Probleme, darunter Risiken in Bezug auf die Regulierung, Kontrolle und Sicherheit. Nur 4 Prozent der befragten CFOs gaben an, dass sie Blockchain-Technologien einsetzen. Die Vertrautheit

mit der Technologie erscheint relativ niedrig.24

Crunch TimeErst einmal abwarten. Die Ent-wicklung der Blockchain schreitet beständig voran, besonders im Finanzdienstleistungssektor: Hier könnten die Unternehmen bis zum Jahr 2022 jährliche

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Einsparungen von USD 20 Mrd. erzielen.25 Laut Marktprognosen dürften 80 Prozent der weltweit größten Banken bis zum Ende des Jahres 2016 Blockchain-Projekte initiiert haben.26 Auch wenn Sie nicht im Bankwesen tätig sind, sollten Sie die Aktivitäten der Kreditinstitute aufmerksam beobachten.

„Derzeit ist alles, was ich zur Einführung der Blockchain sagen könnte, reine Spekulation. Das können Sie gern genau so zitieren.“

Ein global aufgestelltes E-Com-merce-Unternehmen bietet einen anderen Ansatz des Online-Handels und stellt eine direkte Verbindung zwischen Käufern und Verkäufern her. Das Open-Source-Projekt schafft ein dezentrales Netzwerk für den Peer-to-Peer-Handel. Statt des Aufrufs einer Website downloaden und installieren die Nutzer ein Pro-gramm, das sie direkt mit an-deren Menschen verbindet, die Waren oder Dienstleistungen kaufen oder verkaufen wollen. Der Vermittler wird dabei völlig ausgeschaltet.26

Eine japanische Bank hat einen dreimonatigen Test der Anwendung von mijin (eine Plattform zur Erstellung von Blockchains) auf die Systeme ihres Rechnungswesens unter realen Bedingungen abgeschlossen. In dem Versuch wurden 2,5 Millionen virtuelle Bankkonten angelegt und eine Umgebung mit einer Kapazität für die Verarbeitung von 90.000 Transaktionen pro Stunde erstellt. Dabei wurde das Aus-fall- und Betrugsrisiko erheblich reduziert.27

Global agierende Kreditinsti-tute setzen die Blockchain für den grenzüberschreitenden Zahlungsverkehr ein. Dabei operieren sie nahezu in Echtzeit und zu einem Bruchteil der Kosten derzeit bestehender Plattformen.28

Blockchain in Aktion

Die derzeit für die Einführung der Blockchain bestehenden Hinder-nisse dürften letztlich ausgeräumt werden, so dass Sie sich künftig mit dieser Technologie auseinan-dersetzen müssen.

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Personell richtig aufgestellt

Finanzabteilungen verfügen heute über Mitarbeiter, die Resultate für aktuelle Heraus-forderungen liefern können. Im derzeitigen Wandel stellen sich jedoch mehrere Fragen: Welche Maßnahmen sind für die Sicherung des weiteren Erfolgs dieser Mitarbeiter erforderlich? Welche neuen Ansätze werden für die Personalgewinnung und -entwicklung sowie die Organisa-tionsplanung benötigt?

Das Wachstum des digitalen Geschäfts führt bereits jetzt zu einem Wandel des Perso-nalmarkts, der weit über den Finanzbereich hinausgeht. Un-ternehmen versuchen, ihren Per-sonalbestand in allen Bereichen zu optimieren. Sie investieren insbesondere in Mitarbeiter, die bereits über ausgeprägte soziale und analytische Kompetenzen verfügen wie auch das benötigte Branchenwissen mitbringen.

Auch der Finanzbereich steht vor diesen Herausforderungen; die Personalentwicklung kann hier nur Teil der Lösung sein. Einige Mitarbeiter werden die Umstel-lung von einer rein buchhalteri-schen auf eine eher analytisch geprägte Tätigkeit vollziehen, andere halten möglicherweise nicht Schritt. Gleichzeitig bietet Ihnen jede Neueinstellung die Chance, sich auf die digitale Zukunft vorzubereiten.

Und denken Sie bei Ihrer Personalstrategie auch an die zunehmend aufkommende projektbasierte Tätigkeit: Mitar-beiter „aus der Cloud“ werden für spezifische Aufgaben und Ziele unter Vertrag genommen und quasi „pro Getränk“ bezahlt. Hier bietet sich eine effektive Möglichkeit für die Gewinnung kompetenterer Mitarbeiter und die Erhöhung der Flexibilität Ihrer Organisation.

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Zeit der Entscheidung | Finanzen in einer digitalen Welt Crunch Time | Finanzfunktion in der digitalen Welt

Laut Prognosen dürfte die Generation der Millennials bis zum Jahr 2025 einen Anteil von 75 Prozent an der Beschäftigten-zahl erreicht haben.29 Als Digital Natives gehen sie davon aus, dass ihr Arbeitsalltag von anwen-derfreundlichen Technologien geprägt sein wird, wie sie auch

für Endverbraucher entwickelt werden. Die Mitarbeiter, die Sie brauchen, werden eher nicht be-reit sein, in einem Unternehmen zu arbeiten, das nicht ganz vorn dabei ist oder ihnen die Chance gibt, zu lernen, sich weiterzu-entwickeln und Innovationen einzubringen.

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„Die digitale Transformation ist grundlegend auf den Menschen ausgerichtet, da es um die Entwicklung neuer Wege der Wert-schöpfung geht. Dazu müssen die Mitarbeiter die digitale Kultur zunächst er-möglichen, aber dann die neuen digitalen Möglich-keiten auch selbst nutzen.“

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Unverzichtbare Komponenten der digitalen Transformation

Führungsstärke Die digitale Trans-formation ist ohne Führungsqualitäten undenkbar. Im Finanzbereich ist ein CFO-Champion unverzichtbar. Gehen Sie Verpflichtungen bewusst ein, mit geschärftem Blick auf die Zukunft und klarem Kurs in die gewünschte Richtung.

Kultur Klare Zielvorgaben bieten Mitarbeitern die Chance zu erkennen, wo sie Grenzen verschieben und Innovationen vorantreiben können. Frühere Generationen von Finanzspezialisten waren in einem Um-feld tätig, das von Vor-hersagbarkeit geprägt war. Die jüngeren Vertreter sind eher geneigt zu experimen-tieren, Innovationen umzusetzen, weiter voranzuschreiten. Mit jeder Neueinstellung können Sie die Kultur in Ihrer Finanzabtei-lung mehr und mehr auf die digitale Welt ausrichten.

Kompetenzen

Die für die digitale Finanzabteilung erforderlichen Kom-petenzen unterschei-den sich von denen der Vergangenheit. Heute benötigen Finanzprofis solides Wissen in den Berei-chen Technologieund Data Science so-wie ein tiefgreifendes Verständnis des Geschäfts.

Engagement Was braucht es, damit die Mitarbeiter Ihre Abteilung als ih-nen und ihren Zielen verpflichtet und sie aktiv unterstützend wahrnehmen? An diesen Punkt zu ge-langen, ist entschei-dend, um den Grad des Engagements und der Inspiration der Mitarbeiter zu steigern.

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Sie sind gefordertEines ist sicher: Die Geschwindig-keit der digitalen Transformation erhöht den Anpassungsdruck auf die Finanzfunktion. Was dies nun genau für die Finanz-abteilung Ihres Unternehmens bedeutet, ist eine Frage – die Sie sich auch selbst stellen sollten.

Unsere Studien belegen, dass sich die meisten Finanzabtei-lungen bereits auf dem Weg der Digitalisierung befinden, auch wenn der „Fahrplan“ nicht in jedem Fall eindeutig definiert ist. CFOs investieren nicht nur gezielt in die Cloud, Analyse-lösungen und Robotics, sie überdenken zudem ihre Perso-nalstrategie unter Vorwegnahme wachsender Erwartungen an die Bereitstellung von Erkenntnissen mit Mehrwert durch die Finanz-abteilung.

Die CFOs stehen dabei glückli-cherweise nicht allein da. Andere Geschäftsbereiche setzen viel-fach bereits Digitalisierungspro-jekte um – und ihre Erfahrungen bieten vielfältige Lernansätze. Sprechen Sie mit Ihren Kollegen. Finden Sie heraus, wie die Transformation ihre Modelle im HR-Bereich und im operativen Geschäft verändert hat. Lernen Sie aus ihren Erfolgen – und ihren Fehlschlägen.

Beginnen sie dann mit der Transformationsplanung für Ihre Finanzabteilung. Konzentrieren Sie sich dabei zunächst auf An-wendungen, die sich in anderen Finanzabteilungen bereits deut-lich positiv ausgewirkt haben. Entwickeln Sie einen Masterplan, aber setzen Sie ihn Schritt für Schritt um. Die Dinge verändern sich schnell. Gehen Sie keine großen Verpflichtungen ein, bis Sie wirklich bereit sind und die möglichen Risiken erfasst haben.

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Ganz gleich, welche Zukunft Sie für Ihre eigene Finanzabteilung vorhersehen – eines ist sicher: Wenn sich die Führungskräfte in Ihrem Unternehmen dem Wettbewerb in der digitalen Welt stellen wollen, müssen sie in der Lage sein, mehr Daten in kürzerer Zeit zu verarbeiten und diese Informationen so rasch wie nie zuvor in aussagekräftige Erkenntnisse zu überführen. Dies erfordert die Nutzung neuer Technologien – und ein Team von Mitarbeitern, die diese kompetent einsetzen können und Neuem gegenüber stets aufgeschlossen sind.

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KontaktS&O Finance Consulting Germany

Albrecht AltenhönerDirectorDeloitte Consulting GmbHTel: +49 (0)1515 800 0090Email: [email protected]

Elke BildaDirectorDeloitte Consulting GmbHTel: +49 (0)1511 612 4836Email: [email protected]

Timo DausPartnerDeloitte Consulting GmbHTel: +49 (0)172 386 1217Email: [email protected]

Rolf EpsteinPartner Deloitte Consulting GmbHTel: +49 (0)173 549 8861Email: [email protected]

Peter FachDirectorDeloitte Consulting GmbHTel: +49 (0)1511 510 6859Email: [email protected]

Jens HeinrichDirectorDeloitte Consulting GmbHTel: +49 (0)173 549 8920Email: [email protected]

Michael HessenbruchPartnerDeloitte Consulting GmbHTel: +49 (0)173 549 8921Email: [email protected]

Thomas KlingsporPartnerDeloitte Consulting GmbHTel: +49 (0)1511 510 6871Email: [email protected]

Sprechen Sie uns anWir stehen gern zur Verfügung, wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie sich führende Unternehmen der Digitalisierung der Finanzwelt stellen. Sprechen Sie uns auch an, wenn Sie an unserem laufenden Forschungs-programm teilnehmen möchten.

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Arnd LawrenzDirectorDeloitte Consulting GmbHTel: +49 (0)1511 510 6858Email: [email protected]

Fabian MarckstadtPartnerDeloitte Consulting GmbHTel: +49 (0)173 549 8991Email: [email protected]

Sascha MauriesDirectorDeloitte Consulting GmbHTel: +49 (0)173 549 8893Email: [email protected]

Dr. Marcus PackPartnerDeloitte Consulting GmbHTel: +49 (0)1511 510 6852Email: [email protected]

Stefan PrüßeDirectorDeloitte Consulting GmbHTel: +49 (0)1515 807 0035Email: [email protected]

Mario SchmitzPartnerDeloitte Consulting GmbHTel: +49 (0)1515 800 5630Email: [email protected]

Markus SeegerDirectorDeloitte Consulting GmbHTel: +49 (0)173 549 8841Email: [email protected]

Martin Steigenberger DirectorDeloitte Consulting GmbHTel: +49 (0)1515 800 0465Email: [email protected]

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1. IBM, „What is Big Data?“, https://www-01.ibm com/software/data/bigdata/what-is-big-data.html, abgerufen am 10. Oktober 2016

2. Gartner, „Predicts 2016: Financial Management Applications“, http://www. gartner.com/document/3171019/meter/ charge, abgerufen am 7. Juli 2016

3. The CFO Program, CFO Signals™: What North America’s top finance executives are thinking – and doing, Deloitte, Q3 2016. Die Deloitte North American CFO Survey ist eine im Quartalsrhythmus durchgeführte Umfrage unter CFOs wichtiger Großunternehmen in Nordamerika. Ziel der Umfrage ist, für diese CFOs quartalsweise Informationen über die Sichtweisen und Aktivitäten ihrer Kollegen in vier Bereichen bereitzustellen: Geschäftsumfeld, Prioritäten und Erwartungen des Unternehmens, Prioritäten im Finanzbereich und persönliche Prioritäten der CFOs. Für die Umfrage des 3. Quartals wurden 122 CFOs befragt.

4. Oracle, https://www.oracle.com/index. html, abgerufen am 10. Oktober 2016; SAP, http:// go.sap.com/index.html, abgerufen am 10. Oktober 2016

5. Daten von Deloitte

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19. Automated Insights, „The Associated Press Leaps Forward: Case Study“, https:// automatedinsights.com/ap, abgerufen am 10. Oktober 2016

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21. Ben Kepes, „Pivotal Helps India Railways Keep On Moving (And Selling Tickets)“, Forbes, 5. Januar 2015, http://www.forbes. com/sites/benkepes/2015/01/05/pivotal- helps-india-railways-keep-on-moving-and- selling-tickets/#1075fb1535bd, abgerufen am 10. Oktober 2016

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25. Santander InnoVentures, The Fintech 2.0 Paper: Rebooting Financial Services, 2015, http://santanderinnoventures.com/wp- content/uploads/2015/06/The-Fintech-2-0- Paper.pdf, abgerufen am 31. Oktober 2016

26. World Economic Forum, „The future of financial infrastructure: An ambitious look at how blockchain can reshape financial services“, August 2016, http://www3. weforum.org/docs/WEF_The_future_of_ financial_infrastructure.pdf, abgerufen im Oktober 2016

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28. Luke Parker, „The race is on to grab usernames for bitcoin powered decentralized marketplace, OpenBazaar“, Brave New Coin, 29. März 2016, http:// bravenewcoin.com/news/the-race-is-on- to-grab-usernames-for-bitcoin-powered- decentralized-marketplace-openbazaar/, abgerufen am 10. Oktober 2016

29. Deloitte, „The Millennial Survey 2014“, http://www2.deloitte.com/us/en/pages/ about-deloitte/articles/planning-for-the- future.html, abgerufen am 21. Oktober 2016

Endnoten

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Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), eine „private company limited by guarantee“ (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), ihr Netzwerk von Mitgliedsunternehmen und ihre verbundenen Unternehmen. DTTL und jedes ihrer Mitgliedsunternehmen sind rechtlich selbstständig und unabhängig. DTTL (auch „Deloitte Global“ genannt) erbringt selbst keine Leistungen gegenüber Mandanten. Eine detailliertere Beschreibung von DTTL und ihren Mitgliedsunternehmen finden Sie auf www.deloitte.com/de/UeberUns.

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Stand 01/2017