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Orientierung 108FlowTeams – Selbstorganisation in Arbeitsgruppen

Martin GerberHeinz Gruner

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Ausgabe 108, Januar 1999

Weitere Exemplare können bestellt werden bei: CREDIT SUISSE Bestell-ServiceSulzstrasse109403 GoldachTel. 071 844 91 54Fax 071 844 93 45E-Mail: Bestellformular unter http://www.credit-suisse.ch/orientierung

Preis: CHF 15.–

In der Schriftenreihe ‹Orientierung› veröffentlicht die CREDIT SUISSE Beiträge zu Fragen des Managements und der Betriebswirtschaft.

Die ‹Orientierung› erscheint in Französisch unter dem Titel ‹Information› und in Italienisch als ‹Informazione›.

Anmerkungen eines SystemforschersIn den letzten fünfzig Jahren wurden bezüglich des Verständnisses von komplexen Systemen (Kybernetik,nichtlineare Thermodynamik, Chaos-Theorie, Selbst-organisations-Theorie usw.) bemerkenswerte Fortschritteerzielt. Heute befindet sich die Systemtheorie in einerstarken Expansion, vor allem in den USA. Sie stellt vielesradikal in Frage – sowohl in praktischen Bereichen alsauch auf theoretischen und philosophischen Gebieten.

Durch die Anwendung der Forschungsergebnisse komplexer Systeme auf immer neue Bereiche realisierteman mehr und mehr, dass entsprechend dynamischeProzesse nicht nur die biologischen und ökologischen,sondern auch die menschlichen Systeme lenken: Zivilisationen, Kulturen, Gesellschaften, Unternehmen,Gruppen.

Unternehmen und Teams besitzen so betrachtet zwei Aspekte: Sie sind gleichzeitig eine ‹konstruierte Organisation› sowie ein ‹natürliches System›. Somit weisen sie auch deren globale Eigenschaften wie Stabilität /Instabilität, Interdependenz, Selbst-organisation, Zyklen, Autonomisierung, Emergenz,Komplexifizierung usw. auf.

Es ist deshalb offensichtlich, dass Organisationen, welche die dynamischen Prozesse in komplexen Systemenberücksichtigen, einen beträchtlichen Vorsprung gegenüber jenen haben, die nur auf Grund von mecha-nistischen – also inadäquaten – Modellen handeln. So könnten sich beispielsweise menschliche Konflikteverschiedenster Art entschärfen, wenn die Gesellschafteine ‹passendere›, das heisst systemischere Repräsen-tation von sich selbst hätte.

Wir begrüssen deshalb die Arbeit von Martin Gerber undHeinz Gruner. Sie wird sich in ihrem Bestreben, dieGrundlagen der Systemtheorie verständlich darzustellenund insbesondere auch praktikable Anwendungsmöglich-keiten abzuleiten, als Pionierleistung erweisen.

Dr. Eric SchwarzForschungsdirektor CIES, Centre interfacultaire d’études systémiques Université Neuchâtel

DankDirekt oder indirekt haben viele Leute bei der Entwicklungder FlowTeam-Methodik und dieser Publikation mit-gearbeitet. Ein ganz persönlicher Dank geht an:

Personen, welche mithalfen, die FlowTeam-Methode zu entwickeln und auszutesten: Linda Ackermann, SallyBabson, Michael Brower, Amy Clark, Sally Goerner, Roland Haas, Teresa Head, James Page, Margaret undJim Phanes, Nancy Pollard, Marcia Pugsley, Joe Pulichino,Elaine und Brad Smith, Eric Schwarz, Serena Vit.

Personen, die ermöglichten, dass diese Methode erst-mals auch in grossen, hierarchieorientierten Firmen eingeführt werden konnte: Leonie Frieden, Harry Fuller,Martin Gillo, Helen Helbling, Martin Kopp, Fritz Müller,Dominique Ohouah, Rochus Weber, Markus Zäch.

Personen, die uns bei der Einführung der FlowTeam-Methode in ‹exotischen Bereichen› kreative Unterstützunglieferten: Myriam und Beat Baumann, Joe Goodbread,Lew Graham, Paul Hirsiger, Rebecca Litscher, Peter Lüthi,Marion und Peter Rieder, Hector Sabelli, Tobias Sacht-leben, Peter Sägesser, Marianne und Stanley Stephancic,Pierra Teattini, Jader Toglia, Armin Walter, Nikki Warriner,Kathrin Winkelmann.

Martina Koschenz für ihren unermüdlichen und ausge-zeichneten Einsatz beim Schreiben und Redigieren derTexte.

Martin Gerber

Martin Gerber ist Inhaber der InnoConsult SA. Er entwickelte die FlowTeam-Methode zu Beginnder 90er Jahre mit einem internationalen Netz-werk von Spezialisten. Seine Firma veranstaltetWorkshops zu folgenden Themen: Team-Ent-wicklung (FlowTeam-Design); Persönliche Arbeits-technik, die auf Selbstorganisation beruht; FemMale-Bridging (Nutzung des unterschiedli-chen Spontanverhaltens von Frauen und Männernin Teams). Schweizer Kunden sind unter anderem:ABB, AMD, Bosch/Scintilla, CREDIT SUISSE,IBM, Migros, SAirGroup, Schweizer Rück,SMH/Swatch-Group und Bundesämter. MartinGerber studierte Physik an der ETH Zürich undarbeitete bei Mettler-Toledo sowie UTC/Jelmolials Ausbildungsleiter und war Präsident der ZBA(Zentralstelle für betriebliche Ausbildungsfragen).

Heinz Gruner

Heinz Gruner ist Leiter des CREDIT SUISSE Com-munication Centers (CSCC) in Horgen, das erkonzipierte und aufbaute. Das CSCC ist ein Aus-bildungszentrum mit einer weltweit neuen Kom-munikationsarchitektur. Heinz Gruner studierteVolkswirtschaft an der Universität Zürich und ab-solvierte ein Zusatzstudium in Methodik/Didaktik.Er dissertierte an der Universität Basel zum Dr. rer.pol. Seine beruflichen Stationen sind: Volkswirt-schafter, danach Marketingleiter einer grösserenKantonalbank; Rektor einer öffentlichen Schule.Seit 1987 bei der CREDIT SUISSE in verschiede-nen Funktionen im Bereich ‹Personal›. DerzeitigeArbeitsschwerpunkte: Neue Formen des Lernens,Lehrens und Arbeitens; Effizienzsteigerung inTeams, insbesondere in der Projektarbeit, Gestal-tung innovativer Grosskonferenzen, Beratung inKommunikationsarchitektur.

CREDIT SUISSE Orientierung 108 1

Autoren

Orientierung 108FlowTeams – Selbstorganisation in Arbeitsgruppen

Martin GerberHeinz Gruner

Das Prinzip ‹Selbstorganisation›

In den relativ jungen Forschungsgebieten System-theorie und Chaosforschung wurde entdeckt,dass komplexe (chaotische) Systeme, wie zumBeispiel das Wetter, die Börse oder das Welt-wirtschaftssystem, gar nicht so chaotisch sind,wie sie auf den ersten Blick scheinen. Es gibtdarin verdeckte Prinzipien der Selbstorganisation,die unter bestimmten Bedingungen eine höhereOrdnung und damit eine verbesserte Effizienzhervorbringen. Mit Hilfe dieser Prinzipien lässtsich auch die Teamarbeit optimieren.


Das Prinzip ‹Selbstorganisation›


Selbstorganisation

Heute werden immer mehr Kreu-zungen mit Lichtsignalanlagendurch Kreisel ersetzt. Dabeiwird den Fahrzeuglenkern eineerhöhte Verantwortung über-tragen, indem sie nach einereinfachen Regel selbst entschei-den können, wann sie in denKreisel hineinfahren. So entstehtmehr Selbstorganisation unddamit eine höhere Effizienz desVerkehrsflusses: Staus undWartezeiten werden damit ver-ringert.

Organisation

Eine Lichtsignalanlage steuertden Verkehr an dieser Kreuzung‹von aussen›. Mit einem Com-puterprogramm wird versucht,den Verkehrsfluss zu verbessern.Trotzdem entstehen bei starkemVerkehr Staus – und bei nurwenigen Fahrzeugen unnötigeWartezeiten vor den Rotlichtern.Wenn die Anlage nicht richtigfunktioniert, können gefährlicheSituationen entstehen.


Selbstorganisation

Beim natürlich belassenen Flussbilden der Wasserlauf und die umgebende Natur stets eingemeinsames ökologischesSystem. Zonen des schnellenFliessens wechseln ab mit ruhi-geren Teilstücken. Bei Hoch-wasser sind die Schäden kleiner,da sich das Wasser dem Fluss-lauf entsprechend unregel-mässig in die Auen ausbreitenkann. Die vielfältige Vegetationverwebt sich mit dem Gewässerzu einem lebendigen Ganzen.

Organisation

Viele Flüsse wurden mit künst-lich gebauten Kanalbecken‹gezähmt›, um so Land zugewinnen. Der massive Eingriffin das ökologische System führtevielfach zu unbeabsichtigtenNebeneffekten, welche weltweitimmer mehr zu beobachten sind:ökologische Probleme in denRandzonen, Überschwemmun-gen usw. Was lange Zeit alsFortschritt galt, stellt die Naturmit ihrer ‹Antwort› heute selbstin Frage.


Selbstorganisation

Das menschliche Hirn ist einkomplexes, sich selbst organisie-rendes System. Es kombiniertdie von aussen durch die fünfSinne hereinkommendenInformationen laufend mit demintern gespeicherten Wissen,den Erfahrungen und Gefühlenzu immer neuen Verbindungen.Damit ist der Mensch das lern- und entwicklungsfähigsteWesen auf unserer Erde.

Organisation

Computer sind Musterbeispielevon Organisation. Sie führen mit rasender Geschwindigkeitdie Instruktionen der Anwendergemäss der Programmierungaus. Dabei sind sie in der Lage,schnell riesige Informations-mengen zu verarbeiten.Computer sind heute in vielenBereichen nicht mehr wegzu-denken, doch ‹kreativ› sind sieeinstweilen nicht besonders.

Zum Thema ‹FlowTeams›

Bestimmte Aufgaben, die früher einzelne Mit-arbeiter erledigten, werden heute immer öfterArbeitsgruppen übertragen. So wird das ‹Team›zum eigentlichen Leistungsträger einer Firma.Doch genügt die ‹konventionelle› Teamarbeitheutigen Anforderungen bezüglich Geschwindig-keit und Effizienz oft nicht mehr. Es braucht neueAnsätze, die das individuelle Potential der ein-zelnen Team-Mitglieder besser nutzen und dieZusammenarbeit optimieren. Diese Publikationzeigt Schritt für Schritt, wie man die Leistungeines Teams mit den Prinzipien der Selbstorgani-sation gezielt steigern kann.

Betrifft: «Leserinnen und Leser»Aus Gründen der Verständlichkeit verwenden wir im Text dieser Ausgabe ausschliesslich die ‹männliche›Form. Wenn wir also von einem ‹Teilnehmer an einemFlowTeam-Meeting› sprechen, ist die ‹Teilnehmerin›selbstverständlich immer miteingeschlossen.


Zum Thema ‹FlowTeams›


Neue Chancen 10

Flow-Momente im Alltag 12

Chaosforschung und Systemtheorie 13

Isomorphismen 18

FlowTeam-Design 24

Die 12 Focusbereiche der FlowTeam-Methode 35

Die Focusbereiche F1 – F12 enthalten konkrete Handlungsanweisungen und Spielregeln.

Mit ihnen können Teams eine erhöhte Effizienz (Verhältnis von Aufwand und Wirkung) sowie

eine verbesserte Effektivität (Lösung der ‹richtigen› Probleme) erzielen.

Flow-Tuning 37

Start des Meetings. Vereinbarung über das ‹Was›, ‹Wie›, ‹Wieso›, ‹Womit›.

Zielgruppen-Focus 43

Zielgruppen- und Kundenorientierung als Basis jeder Teamarbeit.

Prototyping 49

Schnelles Herstellen von ‹Neuem› und Weiterentwickeln von ‹Vorhandenem›.

TransFORMation 55

Das Team stellt gemeinsam etwas her, statt nur darüber zu reden.

F

F 1F 2F 3F 4

EDCBA

Bilden Sie sofort Ihr

eigenes FlowTeam!


In/Out 63

Hinein und Hinaus von Personen. Informationen und Material handhaben.

Talent-Profile 71

Bewusste Anwendung und Kombination von ‹Teambeitrags›-Talenten.

Kreativraum-Design 77

Kreative Umsetzung von blockierter Energie durch Freiräume/Rhythmuswechsel.

Connection-Management 83

Vertrauensbildung zu Partnern, hochqualitative Zusammenarbeit auf Distanz.

Signal-Processing 89

Konstruktiver Umgang mit Signalen und Störungen im Team.

FlowEnergie-Nutzung 93

Flowkooperations-Energie laufend auf die ‹richtigen› Themen ausrichten.

Integrative Präsentation 99

Präsentations-Teilnehmer produktiv einbeziehen, statt sie zu überreden.

Erfolgskonzepte 105

Erfolgsmomente analysieren und deren Erfolgskonzepte bewusst anwenden.

Anwendung 110

Literaturverzeichnis (Lit.) 114

Stichwortverzeichnis 115

Übersicht/Kurzfassung der Focus-Bereiche 116

F12G

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Im Internet finden Sie weitere Texte zum Thema dieser Ausgabe

Systemtheorie

Flow-Konzepte

Umsetzungstips

Begleitkurse

Literaturverzeichnis (erweitert)

http://www.credit-suisse.ch/orientierung


Prof. H. Jürgens, Universität Bremen;Manfred P. Kage; Kant. Verwaltung Bau-direktion des Kt. Zürich, Abt. Staatsstrassen;Keystone Press AG; Klett + Balmer & Co.Verlag, Zug; Enid Kotschnig; Julio M. Ottino,Northwestern University; PhotoDisc; Prisma Dia-Agentur AG; Prof. Dr. A. Probst,Kantonsspital Basel, Institut für Pathologie;P. Prusinkiewicz, University of Calgary.

FlowTeam ist ein Markenname der FirmaFlowTeam SA. Die FlowTeam-Methodik, dasGesamtdesign, die Begriffe und Symbolesind geschützt. Sie können jedoch für denEigengebrauch verwendet werden. Unter-nehmensberater, Kursleiter usw. können siefür die kommerzielle Weiterverbreitunggegen eine Lizenzgebühr (Royalties) bei derFirma FlowTeam SA erwerben.

Die Firma InnoConsult SA führt unter derLeitung von Martin Gerber Kurse undVeranstaltungen zu folgenden Themen durch:FlowStyle-Meetings, FlowTeam Practitioner,FlowTeam-Master, FlowTeamDesign-Animator, FlowKongress-Design. Anfragen an Martin Gerber, InnoConsult SA,Postfach, 8023 Zürich. Tel. 01 211 19 09, Fax 01 361 18 17,E-Mail: [email protected]: www.flowteam.com

Die verwendeten Fotoaufnahmen eines FlowTeam-Workshops entstanden im CREDIT SUISSE Communication Center,Horgen. Dessen Räume eignen sich fürVeranstaltungen jeglicher Art und könnenauch von Kunden gemietet werden. Details und Auskunft erhalten Sie über Tel. 01 727 55 55, Fax 01 727 55 66 oderE-Mail: [email protected]: http://www.cscc.ch

© 1999 CREDIT SUISSEVeröffentlichung von Text und Bildern – auch auszugsweise – nur mit ausdrücklicher,schriftlicher Genehmigung von

CREDIT SUISSE Marketing Services CEMFPostfach 1008070 Zürich.

Ohne diese Genehmigung ist jede Veröffent-lichung, elektronische Speicherung oderÜbermittlung zur kommerziellen Nutzunguntersagt.

ImpressumHerausgeber CREDIT SUISSEPostfach 1008070 Zürich

RedaktionWord+Vision AG, 8002 Zürich

Gestaltungwww.arnolddesign.ch

IllustrationenKarin Bolliger

FotoaufnahmenLaurent Schmid

Video FlowTeam-WorkshopJürg Robustelli

DruckVogt-Schild/Habegger Medien AG,4501 Solothurn

BildquellenBaudirektion Kt. Zürich, AWEL; Blue PlanetBildagentur; Doris Fanconi; Verlag freiesGeistesleben GmbH, Stuttgart; MathiasHofstetter; Hogrefe-Verlag GmbH & Co. KG,Göttingen; The Image Bank;

Internet

Die ‹Orientierung› im InternetDie Internet-Site der ‹Orientierung› bietet noch weitere Möglichkeiten: Via E-Mail können Sie die Autoren dieser Ausgabe direkt kontaktieren, durch‹Links› thematisch ergänzende Informationen abrufen oder ganz einfach die gesamte aktuelle ‹Orientierung› zur privaten Verwendung auf Ihren Computerladen (ebenso die Ausgaben 101 – 107). Und falls Sie zusätzliche Exemplarewünschen: einfach das elektronische Bestellformular ausfüllen und abschicken! http://www.credit-suisse.ch/orientierung

Neue Chancen

A

1.Faszination und Unbehagen

Kein Zweifel: Gesellschaft und Wirtschaft befin-den sich in einem anhaltenden Wandel. Ursachendafür sind:

■ mehr Dynamik und Turbulenz■ kürzere technologische Entwicklungszeiten ■ verbesserte und weltweite Kommunikation ■ stärkere internationale Verflechtungen■ permanenter Kostendruck■ immer leistungsfähigere Werkzeuge ■ höhere Komplexität der Probleme

Diese Entwicklung erzeugt bei vielen Menschengemischte Gefühle: Faszination auf der einen,Ratlosigkeit oder Angst auf der anderen Seite.Sicher ist nur eines: Die Anforderungen an die An-passungsfähigkeit der Unternehmen, das heisstvor allem auch an Manager und Mitarbeiter,nehmen ständig zu. Der heutige Wettbewerbs-druck verlangt von allen hohe Effizienz (Verhältnisvon Aufwand und Wirkung) wie auch Effektivität(Lösung der ‹richtigen› Probleme).

2.Erfolgsfaktoren

Lernfähigkeit

In der modernen Welt verfügen diejenigen Indivi-duen und Gesellschaften über einen Wettbewerbs-vorteil, die sich besser den schnell wechselndenAnforderungen anpassen können. Anpassungheisst hier Lernfähigkeit. ‹Lernen› ist also keinWahlfach mehr, im Gegenteil: Permanentes Lernenist für jedes Unternehmen, das Schritt halten will,schlicht eine Notwendigkeit. Dabei ist nicht nurentscheidend, was gelernt wird. Immer zentralerwird auch die Fähigkeit zu lernen, wie man lernt –und vor allem wie man schneller lernt.

Lernen im Team

Heute sind ganze Abteilungen herausgefordert,sich aktuelles Wissen über neue Technologien,Verfahren und Abläufe anzueignen. Zudem müs-sen dauernd neue Strategien und Produkteerprobt werden. Lernen geschieht in diesen Fällenweitgehend unabhängig von hierarchischen Struk-turen. Das heisst: Alle Mitarbeiterinnen und Mit-arbeiter, die zur Problemlösung beitragen, solltenbefähigt werden, Veränderungen mitzutragen undumzusetzen. Dabei ist nicht nur der Lerninhaltentscheidend, zunehmend wichtig werden auchFragen wie: Nach welchen Methoden lerne ich,welche Techniken setze ich ein, um besser,schneller zu lernen?

CREDIT SUISSE Orientierung 108 A Neue Chancen 10

Neue Chancen

A

Wissensmanagement

«Wenn Siemens wüsste, was Siemens weiss…»,mokiert sich ein firmeninterner Wandspruch, derauf die ungenügende Erschliessung der Res-source ‹Wissen› im eigenen Betrieb hinweist.Immer mehr wird heute jedoch klar, dass man dieWissensbasis eines Unternehmens ebenso wieandere Ressourcen managen muss. Dazu zählenIdentifikation, Erwerb, Speicherung, Bewertung,Weiterentwicklung, Verteilung und Nutzung vonWissen. Insbesondere auch die Kombination vonverfügbarem Wissen zu neuen Anwendungen.

Umgang mit Komplexität

Die zunehmende Komplexität ist für viele einProblem, denn sie fühlen sich überfordert vomZuviel an Information und Wandel in Wirtschaftund Gesellschaft, verbunden mit einem Zuwenigan Wissen über die Systemzusammenhänge.Deshalb erstaunt nicht, dass Rezepte zur Reduk-tion der Komplexität Hochkonjunktur haben.Dabei wird jedoch vielfach übersehen, dass dieReduktion von Komplexität oft die Ursache neuerKomplexität ist, und die Lösungen somit selbstzum Problem werden. Komplexität lässt sich durchVereinfachung nicht bewältigen.

Systemtheorie

Parallel zu der immer intensiveren, dynamischerenund komplexeren Entwicklung unserer Welt hatdie moderne Systemtheorie Ansätze gefunden,die zum besseren Verständnis und ‹Handling›komplexer Systeme beitragen. Die FlowTeam-Methode liefert Ideen und praktische ‹Werkzeuge›für den konstruktiven Umgang mit diesen neuenEntwicklungen.

CREDIT SUISSE Orientierung 108 A Neue Chancen 11

Durch stetesRechnen zum Farn.

Flow-Momente im Alltag

B

1.Was bedeutet Flow?

Flow – zu Deutsch ‹fliessen›, ‹strömen› – bezeich-net einen Zustand, bei der Aussenwelt, Handlungs-weise und innere Befindlichkeit zu einem Ganzenzusammenfinden. Die meisten Menschen habenschon solche Flow-Momente erlebt: Plötzlich istman in eine Tätigkeit voll versunken, handeltabsolut konzentriert, wird eins mit seiner augen-blicklichen Beschäftigung und vergisst dabei allesum sich herum.

Flow-Momente erlebt man insbesondere ■ beim Spiel ■ beim Sport (Schwimmen, Jogging)■ bei Denksport (Schach, Kreuzworträtsel)■ beim Ausüben von Hobbys (Basteln)■ bei künstlerischen Projekten (Musik, Malerei) ■ bei einer packenden beruflichen Aufgabe

Mit anderen Worten: Ein Flow-Zustand entstehtbei Tätigkeiten, die man ‹einzig um der Sachewillen› macht, bei denen Tun, Sinn, Spass undBewusstsein verschmelzen und bei denen dasZeitgefühl aufgehoben ist.

In seinem Bestseller ‹Flow› befasst sich deramerikanische Psychologe Mihaly Csikszent-mihalyi (siehe Lit. 4) eingehend mit dieserThematik. Er untersuchte extremste, tranceartigeSpitzenleistungen, unter anderem von Sportlern.Einige seiner Erkenntnisse kann man auch für dieTeamarbeit verwenden.

Flow-Momente im Team

Fast jeder Mensch ist schon einmal einem soge-nannten ‹Superteam› begegnet. Zum Beispiel:■ einem Sportteam, das eine hoch überlegene

Mannschaft schlägt.■ einem Projektteam im eigenen Unter-

nehmen, das regelmässig Spitzenleistungenerbringt.

■ einem Kollegenteam, das innert Stunden eintolles Fest organisiert.

■ einer Gruppe von sich bisher unbekanntenLeuten, die nach einem Unglück eine hoch-effiziente Rettungs- oder Hilfsorganisationaufziehen.

Es scheint, dass in all diesen Fällen ‹zufällige› Phänomene von Selbstorganisation im Spiel waren.Solche zu verstehen und vor allem bewusst zu nutzen,ist eine der Zielsetzungen der FlowTeam-Methode.

Die FlowTeam-Methode: Theorie und Praxis

Einige der Erkenntnisse der FlowTeam-Methoderesultieren aus intensiven Beobachtungen vonTeams, die in ihrem Bereich Spitzenleistungenerbrachten. Die Phänomene der Selbstorganisa-tion, wie man sie in solchen Teams beobachtenkann, wurden allerdings erst durch die moderneSystemtheorie und Chaosforschung verständlich.Diese wurden insbesondere durch Ilia Prigogine(siehe Lit.15) bekannt, der 1977 den Nobelpreisfür seine Forschung im Bereich der ‹dissipativenSelbstorganisation in komplexen (chaotischen)Systemen› erhielt.

Diese Ausgabe der ‹Orientierung› geht nur kurz aufChaosforschung und Systemtheorie ein. Sie will vorallem an ausgewählten Beispielen konkrete Anwen-dungsmöglichkeiten aufzeigen (siehe F 1 bis F 12).

CREDIT SUISSE Orientierung 108 B Flow-Momente im Alltag 12

Flow-Momente im Alltag

B

Chaosforschung und Systemtheorie

C

1.Einfach, kompliziert, komplex

Die Chaosforschung und Systemtheorie liefernwichtige Hinweise dafür, wie sich komplexe Syste-me selbst organisieren. Da ein Team ebenfalls alskomplexes System betrachtet werden kann, lassensich gewisse Erkenntnisse aus Chaosforschungund Systemtheorie auf die Teamarbeit über-tragen.

2.Wahrnehmungsmuster

Heute herrscht noch immer die Meinung vor, die Welt sei ein ‹kompliziertes System›, eine Art‹grosse Maschine›. Diese Sichtweise wird linea-res oder auch ‹wissenschaftliches› Paradigma(Denkmuster) genannt. Darauf beruht der Erfolgder modernen Wissenschaft, zum Beispiel in derTelekommunikation, Medizin, Raumfahrt usw.

In jüngster Zeit haben Forscher mit Hilfe dermodernen Systemtheorie jedoch nachgewiesen,dass das lineare Paradigma (Grundannahme überdas Funktionieren der Welt) für das Verständnisvieler Phänomene in komplexen Systemen nichtmehr genügt. Es ist sogar Ursache für vieleaktuelle Probleme. Diese Tatsache wird auch inUnternehmen zunehmend eingesehen. So istman sich vielerorts klar, dass mit ■ noch mehr Controlling ■ noch genaueren Prozeduren ■ noch besseren Computerprogrammen■ noch detaillierteren Analysen die wesentlichen Probleme nicht in den Griff zukriegen sind.

Trotzdem gehen immer noch viele Management-Techniken davon aus, dass eine Unternehmungnichts anderes als ein kompliziertes System sei –eine Art Sozialmaschine – , die man berechnen undoptimieren könne.

CREDIT SUISSE Orientierung 108 C Chaosforschung und Systemtheorie 13

Chaosforschung und Systemtheorie

C

Einfache Systeme

Einfache Systeme (zum BeispielPendel, Billard) folgen einemeinfachen, linearen Ursache-Wirkungs-Schema.

Komplizierte Systeme

Komplizierte Systeme (zum Bei-spiel Uhr, Kraftwerk, Automotor)bestehen aus einer Vielzahlmechanisch gekoppelter Teile,deren Zusammenspiel und Verhalten berechenbar, organi-sierbar sind.

Komplexe Systeme

Komplexe Systeme (zum BeispielWetter, Aktienmärkte, Biotope,Teams, Gehirn, Wirtschafts-system) zeichnen sich durch einenichtlineare Dynamik aus undsind nicht berechenbar, nichtorganisierbar, insbesondere nichtderen ‹Effizienz›.

Die Systemtheorie unterscheidet drei Arten von Systemen:

3.Funktion der verschiedenen Systeme

Aufbau und Funktion der unterschiedlichen Syste-me (einfach, kompliziert, komplex) beeinflussenstark ihre Wirkung. Einfache und komplizierteSysteme kann man in ihre Teile zerlegen und wie-der funktionstüchtig zusammenbauen, komplexeSysteme jedoch nicht: Dazu meinen die beidenUS-Forscher John Briggs und F. David Peat (sieheLit. 2): «Komplexe Systeme sind letzten Endesnicht analysierbar, nicht auf Teile reduzierbar, weildie Teile durch Iteration (Annäherung und Rück-kopplung) ständig aufeinander einwirken.» Dafürbesitzen komplexe Systeme ähnliche Erschei-nungsformen und Entwicklungsmuster (siehe D).

Einfache und komplizierte Systeme können ledig-lich Energie in eine andere Form bzw. in Wärme undBewegung umwandeln. Der ‹Zweite Hauptsatz derThermodynamik› (Entropie-Gesetz) besagt, dassjedes System dem Zustand der maximalen Entropie(Unordnung) zustrebt. So verfällt beispielsweiseein Auto mit der Zeit in seine Teile. Aus dem Rostwird sich jedoch nie von selbst wieder ein Autobilden. Ganz anders bei komplexen Systemen:Diese können nicht nur eine spontane Ordnungherstellen und gewisse Störungen selbst beheben,sie können sich auch selbst reproduzieren undweiterentwickeln. Diese Fähigkeiten sind unterdem Begriff ‹Selbstorganisation› zusammenge-fasst. Selbstorganisation ist dabei nicht nur auf‹lebende› Systeme beschränkt, sondern eineEigenschaft jedes komplexen Systems. Es scheinteine aller Materie innewohnende Tendenz zugeben, sich unter besonderen Bedingungen selbstzu organisieren und so eine höhere Form vonOrdnung und /oder Effizienz zu erreichen.

4.Selbstorganisation in sozialen Systemen

Das Ordnungsprinzip der Marktwirtschaft

Dass Selbstorganisation auch im ökonomischenBereich ein sinnvolles Regulationsprinzip darstellt,erkannte bereits Adam Smith, der Begründer desklassischen Wirtschaftsliberalismus. In seinem1776 veröffentlichten Buch ‹An Inquiry into theNature and Cause of the Wealth of Nations›bezeichnete er die Selbststeuerung der Märkteals effizientestes Organisationsprinzip der Wirt-schaft. Gemäss seinen eigenen Worten führt eine‹unsichtbare Hand› das freie Wechselspiel vonAngebot und Nachfrage hin zu stetigem sozialemund wirtschaftlichem Erfolg. Es dauerte rundzweihundert Jahre, bis man erkannte, dass SmithsPrinzipien der liberalen Marktwirtschaft ansatz-weise auch in Unternehmen nützlich sind.

Während die traditionelle Betriebswirtschaftslehreein Unternehmen als eine soziale ‹Maschine› be-trachtete, deren Strukturen durch das Manage-ment optimal konstruiert werden können, setztsich heute eine andere Sichtweise durch: DasUnternehmen als lebendiger Organismus!

In immer mehr modern geführten Unternehmenwerden die Prinzipien der Selbstorganisationzumindest im Ansatz schon mit Erfolg praktiziert.Allerdings meist unbewusst, vor allem im Bereichder Projektarbeit. Damit alleine ist jedoch nochkeine Garantie für die Nutzung der kollektiven Intelligenz durch Selbstorganisation gegeben. DieLösung von Innovationsblockaden und die Schaf-fung eines produktiveren Klimas braucht neue‹Spielregeln der Zusammenarbeit›. Die moderneSystemtheorie vertieft das Verständnis für die


Prozesse der Selbstorganisation. Diese können in Teams und Organisationen produktiv genutztwerden.

Selbstorganisation im Strassenverkehr

Ein bekanntes Beispiel für effektive Selbstorga-nisation sind Strassenkreisel zur Regelung desVerkehrs an Kreuzungen. Strassenkreisel funktio-nieren besser und reibungsloser als jede noch soperfekt gesteuerte Signalanlage. Sie sind deshalbso wirkungsvoll, weil sich die Verkehrsteilnehmerinnerhalb gewisser Rahmenbedingungen selbstorganisieren können. Die Fremdsteuerung durchAmpeln wird durch Selbststeuerung mit einfachenVortrittsregeln ersetzt.

5.Selbstorganisation in der Natur

Selbstorganisation bei Insekten

Die Natur bietet hervorragende Beispiele fürSelbstorganisation. So können Insekten wie Bie-nen, Wespen oder Ameisen sehr kooperativesoziale Strukturen bilden. Tausende, manchmal garMillionen von Individuen vollbringen zusammenLeistungen, welche die Fähigkeiten des Einzelnenweit übertreffen. Dadurch entstehen biologischeEinheiten höherer Ordnung, die man in der Fach-sprache ‹Superorganismen› nennt.

Solche Superorganismen sind in der Lage, alsGanzes in jedem Moment mehr Informationenüber die Aussenwelt aufzunehmen, zu verarbei-ten, zu speichern und umzusetzen, als es je eineinzelnes Mitglied könnte. Der Insektenstaat alsSuperorganismus schafft dies ohne durchgehen-des ‹Nervensystem›, welches die einzelnen Teilemiteinander ‹verkabelt›. Damit erbringt er eineLeistung, wie man sie sonst nur im Gehirnhöherer Organismen findet.

Experimente zeigen, dass kein Einzeltier das Ge-samtmuster überblickt – oder auch nur einen inne-ren Plan darüber besitzt. So arbeiten zum BeispielBienen nach einfachen lokalen Regeln, ohne dieräumliche Anordnung des ganzen Bienenstockeszu kennen. Aus dem Austausch lokaler Prozesseentsteht dann selbstorganisiert ein für das gesamteBienenvolk ökonomisch und energetisch sinn-volles Globalmuster: Die Wabenstruktur mit dertypischen Brut-Pollen-Nektar-Gruppierung.


Bei dieser stark befahrenen Kreuzung gab es viele schwereUnfälle und häufig Staus. Mit computergesteuerten Ver-kehrsampeln versuchte manVerkehrsfluss und Sicherheit zuverbessern, jedoch ohne grossenErfolg.

Nachdem die Kreuzung zu einem Kreisel umgebaut wordenwar, passierten nur noch wenigeBagatell-Unfälle, Staus gab es nur noch selten. Durch Einsparungen an Unfallkostenwar der Umbau der Kreuzunginnert kurzer Zeit amortisiert.

Fraktal oder wieman sich selbstähnlich bleibt.


Das Prinzip der Selbstorganisation lässt sich auf einfache Weise an den sogenanntenBénard-Zellen (benannt nach dem französi-schen Forscher Henri Bénard, dem Ent-decker dieses Phänomens) beobachten. Sie entstehen, wenn man ein Gefäss mitFlüssigkeit – am besten Paraffin oderSpeiseöl – von unten gleichmässig erwärmt.Dann geschieht folgendes:

Phänomena Zuerst bleibt die Oberfläche ruhig undglatt. Der Wärmeunterschied bewirkt jedocheine Bewegung in der Flüssigkeit: Die Teilchen beginnen sichtbar ihre Positionzu verändern. In der Folge bilden sich amBoden kleine Bläschen, die aufsteigen undplatzen. b Hinter diesen Bläschen werden Flüssig-keitspartikel nach oben mitgezogen. Es entsteht der Anfang eines Konvektions-stromes: eine ‹Spur› für die nachfolgendaufsteigenden Teilchen.

c Kurze Zeit später bilden sich an derOberfläche ‹Bläschenhügel›. Diese befindensich weit weg vom Gleichgewichtszustand.Trotzdem sind sie bereits ziemlich stabil.Damit ist eine neue FORM entstanden bzw.‹emergent› aufgetaucht.d Die ‹Bläschenhügel› bestehen aus immerneu hinzukommenden Flüssigkeitsteilchen,die von unten nach oben vorstossen und sich wieder in die Flüssigkeit senken. e Auch unter der Oberfläche entstehenWirbel. Sie kommen dort mit den Bewegungs-mustern von anderen, ähnlichen Phänomenen(beispielsweise benachbarten Konvektions-strömen) in Kontakt/Resonanz.

f Sobald diese Bewegungen eine kritischeMasse erreicht haben, entsteht ein plötzlicherÜbergang, ein ‹Shift›: Auf der ganzen Ober-fläche bildet sich ein gleichmässiges Musteraus hexagonalen (sechseckigen), sich selbstähnlichen Zellen (Bénard-Zellen). g Durch eine ‹neue, dynamische Ordnung›entsteht somit eine neue Form.

h Die Zellen haben eine bestimmte Grösseund Form, die durch sogenannte Attraktorenbestimmt werden. Diese definieren diemöglichen Formen, die komplexe Systemedurch Selbstorganisation einnehmen können.

Folgerung Die Entwicklung vom ‹chaotischen›, unge-richteten Ausgangszustand der Flüssigkeitzum hochstrukturierten Muster der Bénard-Zellen kann man folgendermassen inter-pretieren:

Durch ‹Dezentralisation› entwickeln sich alsteilautonome Einheiten die Bénard-Zellen.Diese stehen miteinander in einer wechsel-seitigen Beziehung (Zusammenarbeit). Die einzelnen Zellen stellen sich laufendselbst her, zeigen eine Tendenz zur ‹Selbst-erhaltung› und fördern parallel die Gesamt-struktur (gleichzeitiges Wohl der Teile unddes Ganzen). Wird die Bénard-Strukturdurch äussere Einflüsse gestört, passt siesich der neuen Situation an (flexible Form).Sie kehrt aber sofort in ihre ursprünglichehexagonale Struktur zurück, sobald dieStörung aufgehoben ist.

c–e

a–b

f–h

Die Bénard-Zellen

6.Erkenntnisse für die Teamarbeit

Komplexe Systeme können also aus UnordnungOrdnung erstellen, indem sie sich selbst organi-sieren. Chaos und Ordnung stehen deshalb ineiner dynamischen Beziehung zueinander. Lässtman ein offenes System sich selbst organisieren,reagieren die Systemteile auf Unsicherheit undKomplexität mit eigener Strukturbildung. Sieverschaffen sich damit für ihren Bereich eine neueOrdnung und Übersichtlichkeit.

Isomorphismen

Komplexe Systeme haben bestimmte Eigen-schaften, die in der Fachsprache Isomorphismengenannt werden. Sie treten in allen komplexenSystemen auf:■ in kleinen Dimensionen

(zum Beispiel bei Molekülen) ■ in Alltagsdimensionen

(zum Beispiel in Bénard-Zellen)■ in grossen Dimensionen

(zum Beispiel bei Wirbelstürmen).

In all diesen Fällen erscheinen Isomorphismen alsähnliche Formen, Verhaltensweisen oder Entwick-lungsmuster (isos = gleich, morphê = Form).Einige davon wurden zu Grundprinzipien derSystemtheorie. Bei anderen handelt es sich umallgemein bekannte Phänomene, die man sowohlin der belebten als auch in der unbelebten Naturbeobachten kann.

Focus-Bereiche

Durch die Verwendung von Isomorphismen alsBeobachtungsmuster liessen sich in Hochlei-stungsteams bestimmte charakteristische Ver-haltensweisen feststellen. So entstand dieFlowTeam-Methode. Sie identifiziert in denSpannungsfeldern zwischen den Isomorphismenzwölf Focus-Bereiche (siehe F1 – F12). Diessind Aufmerksamkeits-Zonen, Zusammenarbeits-aspekte oder auch Problemfelder, die Hoch-leistungsteams – mehr oder weniger bewusst –besonders beachten. In alltäglichen Teamsentstehen oft gerade hier Energie-, Zeit-, Geld-und Motivationsverluste.


Isomorphismen

D

1.Isomorphismen und Focusbereiche

Die Entwickler der FlowTeam-Methodik (Unter-nehmer, Unternehmensberater und System-forscher aus Europa und den USA) diskutierten

intensiv, wie sie die verschiedenen Aspekte kom-plexer Systeme in einen sinnvollen Zusammen-hang bringen könnten. Sie einigten sich schliess-lich auf die untenstehende ‹Auslegeordnung› von19 Isomorphismen (hier als Kreise dargestellt). Eswurde dabei weder wissenschaftliche Genauigkeit

CREDIT SUISSE Orientierung 108 D Isomorphismen 18

Isomorphismen

D

F4

Trans-FORMation

F2

Zielgruppen-Focus

F3

Prototyping

F5

In / Out

F6

Talent-Profile

F1

Flow-Tuning

1Attraktoren

5Differenzierunginteraktiver Ver-schiedenheiten

6Fraktalität(Selbst-ähnlichkeit)

4GleichzeitigesWohl der Teileund des Ganzen

3Halbdurch-lässigeMembranen

7InteraktiveAutonomie

8FlexibleLinkagesund Formen

2Resonanz

FOCUS:nach aussenorientiert

FOCUS:nach innenorientiert

FOCUS:operationell

noch Vollständigkeit angestrebt. Die verwendetenBegriffe stammen aus verschiedenen Quellen, diesich mit dieser Thematik befassen, zum Beispielaus der Chaosforschung, Systemtheorie, Kyber-netik, Theorie der dissipativen Systeme usw. Die12 Focusbereiche (hier als Rechtecke dargestellt)

bezeichnen Bereiche, denen in FlowTeams beson-dere Aufmerksamkeit geschenkt wird. Sie erge-ben sich aus den umliegenden Isomorphismenund deren Kombinationen. Die Focusbereichewerden in den Kapiteln F1 bis F12 genauer erklärt.


F7

Kreativraum-Design

F8

Connection-Management

F9

Signal-Processing

F10

FlowEnergie-Nutzung

F11

IntegrativePräsentation

F12

Erfolgs-konzepte

11Dissipationvon blockierterEnergie

10StabilitätdurchFluktuation

9RepräsentativeTransmitter,Botenstoffe

12Erhöhung der(En-)Tropic-Drift-Produktion

13Rhythmen,Zyklen,Vibrationen

14PlötzlicheShifts,Emergenz

17Selbstreferen-tielle Rück-kopplung

16Bestätigungvon Neuheiten

15SensitiveAbhängigkeit

18Gerichtetheitder (Co-)Evolution

19Hyper-zyklen

2.Hypothesen der FlowTeam-Methode

Die FlowTeam-Methode basiert auf zwei ein-fachen Hypothesen:1. Isomorphismen sind allgemeingültige Prinzi-

pien, die in der belebten wie unbelebtenNatur vorkommen. Sie sind auch für dieTeamarbeit gültig.

2. Diese allgemeingültigen Prinzipien lassensich bewusst anwenden, damit Teams ihreFähigkeit zur Selbstorganisation steigernkönnen.

Stimmen diese Hypothesen, so können auchTeams – analog der Natur – durch Selbstorgani-sation eine ‹höhere› Ordnung und mehr Effizienzund Effektivität erzielen.

Für die praktische Anwendung im Alltag stellt sichdie Frage: Handelt es sich bei den Isomorphismenum konkrete, direkt übertragbare Naturgesetzeoder sind es eher Metaphern, Vergleiche, Denk-muster? Dies lässt sich nicht schlüssig mit ‹Ja›oder ‹Nein› beantworten. Viele Isomorphismensind nicht direkt anwendbar, da sie für die kon-krete Umsetzung im Alltag entweder zu kompliziertoder zu allgemein sind. Die aus den Isomor-phismen abgeleiteten Prinzipien der FlowTeam-Methode sind systemtheoretisch breit abgestütztund lassen sich schnell und einfach umsetzen.

3.Kurzbeschreibung von Isomorphismen

Für die meisten der nachfolgend aufgeführtenBegriffe gibt es wissenschaftliche Definitionen,insbesondere aus der Systemtheorie. Durch diebewusste Einschränkung auf relativ leicht ver-ständliche Erklärungen entstanden gewisse Un-schärfen, die jedoch in Kauf genommen wurden.

1 AttraktorenEin Attraktor beschreibt einen möglichen dynami-schen Zustand eines komplexen Systemes bzw.eine Form, die das System annehmen kann. DieBénard-Zellen (siehe C.5) weisen beispielsweiseeine dem Attraktor entsprechende Form undGrösse auf. Attraktoren sind ‹im System verbor-gen› und damit nicht direkt beobachtbar.

2 ResonanzResonanz nennt man den Zustand, in dem sichzwei oder mehrere Elemente miteinander in einemgemeinsamen Rhythmus befinden. Dies ist eineForm der Kommunikation, die in der belebten undunbelebten Natur oft vorkommt.

3 Halbdurchlässige Membranen Komplexe Systeme (zum Beispiel Zellen) sindimmer offene Systeme mit einem Austausch vonMaterie, Energie, Information von aussen nachinnen und umgekehrt. Dieser Austausch wird vombetreffenden System aktiv durch eine halbdurch-lässige Membrane beeinflusst (siehe F 5.2).


Im Computer wird das Muster sonnenblumenklar.

4 Gleichzeitiges Wohl der Teile und des GanzenAuch in komplexen Systemen sind die einzelnenElemente zuerst für das eigene Wohl besorgt.Gleichzeitig fördern sie auch das Wohlbefindendes ganzen Systems. Am besten sieht man diesbei einem Biotop oder Insektenstaat.

5 DifferenzierungZellen entwickeln sich durch Spezialisierung: Einebefruchtete Eizelle beispielsweise teilt sich zu-nächst in 2, 4, 8, 16 … identische Zellen, die danndurch unterschiedliche Spezialisierung verschie-dene Organe bilden (Differenzierung interaktiverVerschiedenheiten).

6 FraktalitätFraktalität ist der Fachbegriff für Selbstähnlich-keit. Diese findet man bei den meisten natürlichenFormen. So sind sich zum Beispiel die Struktureneines Baumes, Astes oder Zweiges ähnlich. «Wieim Grossen, so im Kleinen», könnte man Frakta-lität populär umschreiben. Fraktale sind als sehr ästhetische Computerzeichnungen bekanntgeworden.

7 Interaktive AutonomieInteraktive Autonomie ist in der Bénard-Struktur(siehe C.5) gut sichtbar: Die Waben besitzen einegewisse Autonomie, können sich selbst erhalten.Bei näherer Betrachtung fliessen jedoch die Mole-küle durch die vielen kleinen Wirbel dauernd voneiner Wabe in eine andere.

8 Flexible Linkages und FormenDie flexible Kopplung kann man vor allem bei ein-zelligen Lebewesen beobachten: Je nach denäusseren Bedingungen schwimmen sie entwedereinzeln herum oder ‹klumpen› sich zusammen – um als ‹Gemeinschaft› besser überleben zu kön-nen. Vögel formieren sich zu Schwärmen und ver-ringern dadurch ihren Energieaufwand bei langenFlügen. Und Tauben gelingt es im Verbund, Katzenzu vertreiben.

9 Repräsentative TransmitterDies sind Botenstoffe, mit denen Informationenvon einem Systemelement oder Lebewesen auf einanderes übertragen werden. So sondern Schmetter-linge Duftstoffe (Pheromone) ab, um auf dieseWeise einen Geschlechtspartner zu finden – auchüber grosse Distanzen. Hat ein möglicher Partnerden Duft bemerkt, fliegt er einfach gegen denWind, der ihm die Duftstoffe zusandte.

10 Stabilität durch FluktuationDie Stabilität komplexer Systeme beruht auf in-tensiven Austauschprozessen (Fluktuationen) vonEnergie, Materie und Information. Während dieseimportiert werden, exportiert das System Entropie(u. a. Wärme) und kann sich so seinen Gleich-gewichtszustand erhalten.


11 Dissipation von blockierter EnergieDissipation nennt man die Fähigkeit komplexerSysteme – weit entfernt vom Gleichgewichts-zustand – , sich unter bestimmten Bedingungenselbst zu organisieren, um so eine höhere Form derOrdnung/Effizienz zu erreichen. Dissipation heisst:vorhandene Energie zu zerstreuen, aufzuteilen,aufzusplitten. Dadurch entstehen sowohl Entropie(Wärme) als auch neue Formen/Ordnungen.Beispiel: Wasserstrudel hinter Steinen in einemBach.

12 Erhöhung der (En-)Tropic-Drift-Produktion(En-)Tropic-Drift ist ein Oberbegriff, der sowohldie Wärme-Produktion (Entropie) als auch dieProduktion neuer Formen (Negentropie) umfasst.In der Evolution werden beide laufend und immerweiter erhöht.

13 Rhythmen, Zyklen, VibrationenNaturprozesse verlaufen in Rhythmen, Zyklen,Vibrationen und Schwingungen. Beispiele dafürsind: Puls, elektrische Schwingungen im Gehirn,Wasserwellen. Diese Prozesse sind nie ganz regel-mässig, sie variieren in Grösse und Form (z.B. dieWaben in der Bénard-Struktur, sie schwanken hinund her).

14 Plötzliche Shifts (Entwicklungsschübe)Entgegen der weit verbreiteten Meinung, dassEvolutionsprozesse nur in kleinen Schritten (Muta-tionen) geschehen, gibt es in komplexen Syste-men unerwartete, massive Entwicklungsschübe(Shifts). Dabei verändern sich gleichzeitig vieleElemente und lassen so eine völlig neue Formentstehen (Emergenz).

15 Sensitive AbhängigkeitKleinste Unterschiede in den äusseren Bedin-gungen eines komplexen Systemes können durchnichtlineare Rückkopplungen zu massiven Verän-derungen des Systemes führen. Dieser Isomor-phismus ist unter dem Namen ‹Schmetterlings-effekt› bekannt und besagt, dass im Prinzip einFlügelschlag eines Schmetterlinges in Australieneinen Wirbelsturm in den USA bewirken kann.Auch noch so kleine Ursachen können sich durchRückkopplungsschlaufen zu gewaltigen Phäno-menen entwickeln. Es können jedoch auch grosseUrsachen zu kleinen Wirkungen abgefedertwerden.

16 Bestätigung von NeuheitenNeue Formen werden von der Natur einfach in dieUmwelt abgegeben. Manche überleben, anderenicht. Die Natur kümmert sich nur um diejenigen,die überleben und nützlich sind.

17 RückkopplungenDie selbstbezogene (selbstreferentielle) Rück-kopplung sieht man vor allem in der lebendenNatur: Die verschiedenen Organe eines Lebe-wesens tauschen laufend Informationen untersich aus. Das gleiche macht auch das Lebewesenselbst mit seiner Umwelt und anderen (ähnlichen)Lebewesen.


18 Gerichtetheit der (Co-)Evolution Nach dem zweiten Hauptsatz der Thermodynamik(Entropie-Gesetz, siehe C.3) müsste das Univer-sum den Wärmetod sterben, denn alle Prozessein der Natur bewirken als Nebeneffekt Wärme.Und wenn einmal alles gleich warm ist – wennkeine unterschiedlichen Energiepotentiale mehrvorhanden sind –, gibt es auch keine Prozesse,kein Leben mehr. Dies ist jedoch nur die ‹halbeWahrheit›. Die Evolution scheint nämlich eineEntwicklungsrichtung aufzuweisen: Hin zu immerhöherer Komplexität und noch intensiverer ‹Zu-sammenarbeit› der komplexen Systeme. Dabeiwird die Entropie-Produktion laufend beschleu-nigt. Gleichzeitig entstehen immer komplexereOrganisationsformen.

19 HyperzyklenKomplexe Systeme haben die Fähigkeit, sichselbst zu reproduzieren. Zudem können sie durchKombination mit anderen Systemen völlig neueExistenzformen mit grundlegend neuen Eigen-schaften produzieren. Die frühere Existenzformgeht dabei manchmal unter, in vielen Fällen aberbleibt sie neben der neuen Form bestehen.


FlowTeam-Design

E

1.Einstieg in das FlowTeam-Design

Wie schon erwähnt, funktionieren die im letztenKapitel beschriebenen Entwicklungsmuster kom-plexer Systeme (Isomorphismen) auch in Teamsund Organisationen. Einige Isomorphismen sindals Handlungsanleitung oder Metaphern direkt an-

wendbar (z. B. ‹Gleichzeitiges Wohl der Teile unddes Ganzen›). Andere jedoch sind für die Umset-zung im Alltag zu kompliziert (z. B. ‹Attraktoren›).Zudem gibt es Isomorphismen, die so allgemeinsind, dass sie bisher noch kaum für soziale Systemenutzbringend angewendet werden konnten (z. B.‹Fraktalität›).

CREDIT SUISSE Orientierung 108 E FlowTeam-Design 24

FlowTeam-Design

E

F4

Trans-FORMation

F2

Zielgruppen-Focus

F3

Prototyping

F5

In / Out

F6

Talent-Profile

F1

Flow-Tuning

1Attraktoren

5Differenzierunginteraktiver Ver-schiedenheiten

6Fraktalität(Selbst-ähnlichkeit)

4GleichzeitigesWohl der Teileund des Ganzen

3Halbdurch-lässigeMembranen

7InteraktiveAutonomie

8FlexibleLinkagesund Formen

2Resonanz

FOCUS:nach aussenorientiert

FOCUS:nach innenorientiert

FOCUS:operationell

Von den Isomorphismen lassen sich 12 Focus-bereiche ableiten, die für eine wirkungsvolle,selbstorganisierte Gruppenarbeit wichtig sind:

Die Focusbereiche F 1, F 2, F 3 und F 4 sind alsGrundkonzepte besonders zu Beginn einer Zusam-menarbeit oder eines Meetings wichtig. F 1 (Flow-

Tuning) enthält alle anderen Focusbereiche inKurzform.


F7

Kreativraum-Design

F8


F9

Signal-Processing

F10

FlowEnergie-Nutzung

F11


F12

Erfolgs-konzepte

11Dissipationvon blockierterEnergie

10StabilitätdurchFluktuation

9RepräsentativeTransmitter,Botenstoffe

12Erhöhung der(En-)Tropic-Drift-Produktion

13Rhythmen,Zyklen,Vibrationen

14PlötzlicheShifts,Emergenz

17Selbstreferen-tielle Rück-kopplung

16Bestätigungvon Neuheiten

15SensitiveAbhängigkeit

18Gerichtetheitder (Co-)Evolution

19Hyper-zyklen

Die Focusbereiche F 2, F 5, F 8 und F 11 (obereReihe) beziehen sich auf externe Kontakte: Siebetreffen die Zusammenarbeit mit Partnern undberücksichtigen das Umfeld.

Die Focusbereiche F 1, F 4, F 7 und F 10 (mittlereReihe) betreffen die Zusammenarbeit von Flow-Teams im Alltag. Sie sind sehr handlungsbezogen(operationell).

Die Focusbereiche F 3, F 6, F 9 und F 12 (untereReihe) sind nach ‹innen› orientiert. Sie sollenungenutztes Potential im Team erkennen undnutzen.

Zusammengefasst will FlowTeam-Design folgen-des bewirken: Eine Gruppe verrichtet ihre ge-wohnten Aufgaben, entwickelt jedoch in den 12Focusbereichen eigene Spielregeln und wendetdiese bewusst an. Die Betonung liegt auf ‹eigeneSpielregeln›. In diesem Sinn stellt FlowTeam-Design kein Rezept und keine Gebrauchsanlei-tung dar. Im besten Fall ist FlowTeam-Design einKompass, der die ungefähre Richtung vorgibt.

Die folgende Liste gibt einen ersten Überblicküber die 12 Focusbereiche. In den Kapiteln F1 bisF12 sind sie dann detailliert beschrieben. Dortsind auch konkrete Vorschläge für die Umsetzungim Alltag zu finden.



Die 12 Focusbereiche im Überblick

Nr. Symbol

F 1

F 2

F 3

F 4

F 5

F 6

Nr. Symbol

F 7

F 8

F 9

F 10

F 11

F 12

Focusbereich

Flow-Tuning

Zielgruppen-Focus

Prototyping

TransFORMation

In/Out

Talent-Profile

Focusbereich

Kreativraum-Design


Signal-Processing

FlowEnergie-Nutzung


Erfolgs-konzepte

Kurzbeschreibung

Einstimmen in die Teamarbeit durch Findeneines gemeinsamen‹Rhythmus› am Anfangder Zusammenarbeit

Beantworten der Frage,für wen ein Team wasproduziert und welcherNutzen daraus entstehensoll

Weiterentwickeln vonVorhandenem. DabeiKommunikationsregelnbeachten: verbessernstatt beurteilen

Nach dem Grundmusterder Entwicklunghandeln. Gemeinsametwas ‹herstellen›, eineneue ‹Form› gestalten

Bestimmen……was zum System ge-

hört, was nicht…was ‹hereinkommt›

und ‹hinausgeht› (In-formationen, Material,Energie, Personen)

Positives Nutzen derunterschiedlichenTalente der Teilnehmer.Denn Verschieden-heiten sind eine Chance!

Kurzbeschreibung

Gestalten eines‹Raumes› für kreativeIdeen. Auftretende(emergente) Themenund Ideen wahrnehmenund entwickeln

Gestalten einer Zusam-menarbeit auf Distanz(auch mit zum Teil nochunbekannten Partnern)

Verstehen der Signaleals Leistungen desGesamtsystems, dennsie enthalten oft wich-tige Nachrichten für dieWeiterentwicklung

Energien in die ge-wünschte Richtunglenken. Energieflussoptimieren

Teamkonzepte mitPartnern/Vorgesetztenkombinieren und soauch deren Potentialnutzen

Erkennen und Formu-lieren erfolgreicherZusammenarbeits-konzepte sowie derenbewusste Anwendung

2.Prozess und Prozess-Reflexion

Persönliche Verpflichtung (Commitment)

FlowTeams bewegen sich in Meetings fast immerparallel auf zwei Ebenen: ■ Sie verfolgen wie gewöhnliche Teams ein

gemeinsames Ziel oder entwickeln ein ge-meinsames Projekt.

■ Gleichzeitig beobachten sie den Arbeits-prozess genau, um auf diese Weise die eige-nen Erfolgskonzepte zu erkennen, sie weiter-zuentwickeln und bewusst anzuwenden.

Dabei läuft der Arbeitsprozess in der Regel nachfolgendem Schema ab:

Um ein FlowTeam in Gang zu setzen, braucht esdas Einverständnis aller Teilnehmer für folgendeBereiche: Die Teilnehmer wollen ...... gute Teamarbeit erzielen. ‹Gut› bedeutet hier,

dass wirkungsvolle Resultate angestrebtwerden, alle Team-Mitglieder ihre Talenteeinbringen können und die Arbeit den Beteiligten auch Spass bereitet.

... auf eine gemeinsame Zielsetzung hin-arbeiten, die Sinn macht für die Kunden, das Team, die Team-Mitglieder, dieOrganisation und eine weitere Umwelt.

... die im Team erfolgreichen Konzepte derZusammenarbeit beobachten, festhalten,formulieren, bewusst anwenden und laufendverbessern.

... auch bei ‹Partnern› einen guten Ruf erzielen.

Indem sich die Team-Mitglieder auf diese Spielre-geln einigen und sich entscheiden, einen aktivenBeitrag zur vereinbarten Zielsetzung zu leisten,entsteht in der Gruppe ein positives Wir-Gefühl.Es wird ein ‹Rahmen› geschaffen, der den Team-Mitgliedern ermöglicht, sich voll einzubringen undpersönlich Verantwortung zu übernehmen. Kurz:Es entsteht ‹Commitment› (persönliche Verpflich-tung, Hingabe).


3

1

2

1 Ausgangslage2 Zielsetzung/gewünschter Output3 Prozess/Weg zum Ziel

3.FlowTeam-Design

Um ein FlowTeam zu bilden, verwendet man ambesten die Mittel des FlowTeam-Designs. ImIdealfall wird mit einem dreitägigen Start-Work-shop begonnen. Dort werden die Teilnehmer vonprofessionellen Flow-Animatoren angeleitet, nachbestimmten ‹Spielregeln› zu handeln und ‹system-gerecht› vorzugehen.

Im Start-Workshop lernen die Team-Mitglieder vorallem eines: Genau zu beobachten, unter welchenBedingungen das Team besonders erfolgreicharbeitet und Durchbrüche erreicht. Die Teilneh-mer setzen alles daran, solche Momente bewusstherbeizuführen und sie möglichst lange zu erhal-ten. Sie beachten dabei die zwölf FocusbereicheF 1 – F 12. So erreicht das Team schnell einehöhere Produktivität, eine verstärkte Ausrichtungauf Kundenbedürfnisse und eine grössere Arbeits-zufriedenheit. Allein schon der Grundsatz ‹Bessersofort etwas produzieren, als lange darüber zulamentieren› hilft, dass das Team effizienterarbeitet (siehe F 3).

Für ein effektives FlowTeam-Design benötigt maninnert ein bis zwei Jahren nach dem Start-Work-shop etwa 7 bis 10 weitere Übungstage, dieebenfalls von einem FlowTeam-Animator mode-riert werden. In der Regel wird der erste Follow-up-Tag zirka einen Monat nach dem Start-Workshop organisiert. Das Team konnte in derZwischenzeit schon eigene Erfahrungen sammeln,die es dann einbringt. Bei dieser Gelegenheitsollen die Teilnehmer weitere Erfolgsrezepteerkennen und entsprechende Regeln der Zusam-menarbeit formulieren. Diese werden in einemDokument in Taschenformat (Team-Folder, Ver-sion A) festgehalten, dann bewusst angewendet,laufend weiterentwickelt, ergänzt und verfeinert(Version B, C, D, … usw.). Diese Regeln sind‹sanft›. Das heisst, die Team-Mitglieder dürfen sierelativ oft übertreten. Kommt ein Team danach sorichtig in Schwung (in den ‹Flow›!), denkt ohnehinniemand mehr an Regeln: Alle tun dann rein intuitivdas Richtige. Wird die Zusammenarbeit jedochmühsam oder ineffizient, können sich die Mit-glieder auf den Team-Folder berufen. Er gilt alseine Art ‹Konstitution› des FlowTeams oder auchals ein Instrument, welches dazu beiträgt, dassdas Team seine eigene ‹Wirklichkeit› bewusst zugestalten beginnt.


Das Ballett der Moleküle.

Selbstorganisation als Entwicklungsrichtung

von … (konventionellem Arbeitsstil) zu … (selbstorganisiertem Arbeiten und Lernen)


Linear

Standard-Abläufe

Beurteilen

Reden darüber

Konfrontation

Funktionen

Im Kreis herum reden

Informations-Quantität

Suche von Schuldigen/Ursachen

Fixe Entscheidungsstrukturen

Einweg-Präsentationen

Fehler analysieren/korrigieren

Parallel

Kunden-Orientierung

Entwickeln

Gemeinsam etwas herstellen

Kooperation

Talente

Alle aktiv

Informations-Qualität

Prozesse verstehen und nutzen

Situative Entscheidungsprozesse

Einbezug

Erfolge bestärken

4.Stimmungsbild in einem FlowTeam-

Meeting

Der Arbeitsstil in einem sich selbst organisie-renden FlowTeam-Meeting unterscheidet sichstark von konventionellen Vorgehensweisen.Selbstgesteuertes Arbeiten und Lernen ist nichtStillsitzen und Zuhören, sondern freie Bewegungund Aktivität. Alle sind ständig im Fluss – allesbewegt und verändert sich laufend.

‹Prototyping› (siehe F 3), das schnelle Entwickelnvon ersten Lösungsansätzen, lässt sich am bestenmit Spielen vergleichen: Es ist Probierverhalten,Experimentieren, selbständiges Sich-Einlassen aufLerninhalte mit grosser Risikobereitschaft, jedochbegrenztem Risiko. Lernen und Arbeiten werdenzum Abenteuer, das Entdeckungen zulässt. DieTeilnehmer sehen, wie aus Möglichkeiten durcheigene Gestaltung Wirklichkeit wird, sie erlebenWachstum durch eigenes Tun. Damit wächst auchder Glaube, dass man Probleme selbst be-wältigen kann, man gewinnt Zuversicht und Ver-trauen gegenüber Neuem und Ungewissem.

Konventionelle Arbeits- und Lernmethoden arbei-ten in der Regel nach einer klaren Traktandenliste(Sitzung) oder Dramaturgie (Workshop). Sichselbst organisierende Veranstaltungen hingegenbenutzen ein anderes Konzept: Der Arbeits-prozess wird durch die gemeinsame Zieldefinitionund die kollektive Intelligenz gesteuert. Die Ener-gie der Teilnehmer fliesst frei zu jenen parallel zubearbeitenden Aufgaben, Projekten oder Frage-stellungen, bei denen sie sich am besten entfalten

und so am meisten Nutzen stiften können. Dabeiverhindert die gemeinsam formulierte Arbeits-grundlage, dass sich der Prozess verliert. Es istjedoch sinnvoll, wenn sich zu Beginn der Arbeitein Animator um die Koordination der Teilprozessekümmert.

Im Gegensatz zum Moderator schafft der Ani-mator (Coach eines sich selbst organisierendenMeetings oder Workshops) den Teilnehmern inerster Linie Freiräume zur Gestaltung eigenerIdeen und Vorstellungen. Er hilft dem Teamwährend der Arbeit die erfolgreichen Zusammen-arbeitskonzepte zu beobachten, verstehen, for-mulieren und noch nutzbringender anzuwenden.So entstehen schrittweise die spezifischen ‹Spiel-regeln der Zusammenarbeit›. Im Laufe der Zeitverfeinert das Team diese Regeln und ist damit inder Lage, sie immer bewusster anzuwenden. Eslernt den Prozess der Zusammenarbeit durchSelbst-Moderation zu steuern und zu optimieren.Die übergeordnete ‹Klammer›, welche das Team‹zusammenhält›, ist die gemeinsam erarbeiteteVereinbarung über Ziele, Sinn und Zweck sowiePrioritäten der Arbeit.


5.Nutzen der FlowTeam-Methode

FlowTeam-Design bringt dem Team folgendenNutzen:■ Das Team bearbeitet reale Problemstel-

lungen in existierenden Interessen-Feldern und nicht theoretische Modelle oderFallstudien. Aus dieser Arbeit resultierensofort praktisch umsetzbare Lösungen.Damit entfällt die für Seminare, Workshopsund Meetings übliche Problematik desTransfers, das heisst der Umsetzung derResultate in die Praxis.

■ Konkrete, schnell erzielte Resultate machendem Team Spass und fördern Zufriedenheitund Selbstvertrauen.

■ Die Teilnehmer erleben, dass sie mit ihrenindividuellen und kollektiven PotentialenProbleme effizient lösen können. Sie fassenVertrauen ins Team und in seine Fähigkeit,etwas ‹bewegen› zu können. Damit wirdbislang blockierte Energie frei. Diesbeeinflusst die gemeinsame Zielerreichungpositiv.



Stimmung während eines FlowTeam-Meetings

FDie 12 Focusbereiche der FlowTeam-Methode


F1 Flow-Tuning 37

F 2 Zielgruppen-Focus 43

F 3 Prototyping 49

F 4 TransFORMation 55

F 5 In/Out 63

F 6 Talent-Profile 71

F 7 Kreativraum-Design 77

F 8 Connection-Management 83

F 9 Signal-Processing 89

F10 FlowEnergie-Nutzung 93

F11 Integrative Präsentation 99

F12 Erfolgskonzepte 105

FDie 12 Focusbereiche der FlowTeam-Methode

1.Einstimmung in die Teamarbeit

Teams sind komplexe Systeme und haben alssolche die Fähigkeit, sich ‹selbst zu organisieren›und eine spontane Ordnung zu bilden bzw. einehöhere Stufe ihrer Effizienz und Effektivität zuerreichen. Doch Selbstorganisation kann sich inTeams nur unter bestimmten Bedingungen ent-wickeln:

Treffen sich FlowTeam-Mitglieder zu einemMeeting, so haben sie bereits eine entsprechendeGrundhaltung. Sie stellen sich schon vor demMeeting individuell darauf ein, dass sie mit demTeam Spitzenresultate erzielen wollen.

In den Flow-Zustand zu kommen fällt einemerfahrenen FlowTeam leicht und ist ein natür-liches, fast spielerisches Unterfangen. Auf deranderen Seite erfordert die Erreichung des Flow-Zustands eine subtile, präzise Methodik.

Noch unerfahrene Anwender halten sich deshalbvorerst am besten an die Flow-Methode, wie siehier dargestellt ist. Mit der Zeit verstehen sie die‹Spielregeln› des selbstorganisierten Arbeitensimmer besser und passen diese ihren eigenenBedürfnissen an.

2.Das Konzept der Flow-Blume

Zu Beginn eines Meetings oder Flow-Workshopserstellt das Team gemeinsam eine Flow-Blumemit fünf Teilen. Dadurch kommt es bereits in einenbestimmten ‹Rhythmus›: Bei jedem Meeting gibtsich das Team Rechenschaft über den Grund derZusammenarbeit und das ‹Wie› der geplantenAufgabe. Denn der wichtigste Rohstoff der Team-arbeit ist die Bereitschaft ‹mitzumachen›.

CREDIT SUISSE Orientierung 108 F 1 Flow-Tuning 37

Flow-Tuning

F1

3.Erstellen der Flow-Blume

Unterschiedliche Darstellungsformen der Flow-Blume(Dieses Konzept stammt vom amerikanischen Unter-nehmensberater Michael Brower, siehe Lit. 3).

Wenn man zu Beginn der Zusammenarbeit (Mee-ting oder Workshop) die Flow-Blume erstellt,lohnt es sich, die Reihenfolge 1 bis 5 einzuhalten.Je nach Bedürfnis können die fünf Schritte auchanders durchlaufen werden. Man sollte jedoch un-bedingt mit Punkt 5 abschliessen.

4.Die fünf Teile der Flow-Blume


3

5

4

12

3

5

4

12

3

5

4

12

3

5

4

12

Flow-Blume

1 Erwünschter Output

2 Relevanter Input

3 Sinn und Zweck unseres Outputs

4 Zur Verfügung stehendeRessourcen/Unser Potential

5 Prozess


Fragestellungen

Was soll am Ende der Zusammenarbeit als konkretes Resultat vorliegen?

■ Konzept zum ■ Bericht über …Thema … ■ Checkliste für …

■ Problemlösungs- ■ Überblick über …vorschlag für …

■ Vorgehensplan für …

Welches Material, welche Informationen sind für unser Meeting von Bedeutung?Zum Beispiel:

■ Dokumente ■ Themen■ Entwürfe ■ Fragen■ Traktandenlisten ■ Halbfabrikate

Welchen Sinn und Zweck haben die beabsichtigten Resultate für die verschie-denen Zielgruppen? Für …

■ die Kunden ■ die Organisation■ die Teilnehmer ■ eine weitere ■ das Team Umwelt

Welche Ressourcen stehen zur Verfügung, um die Ziele zu erreichen?

■ Personen ■ Psychische Energie– Anzahl und deren – Commitments

Fachwissen – Ideen– Talent-Profile – Hoffnungen– Verbindungen – Zweifel

■ Produktionsmittel – Konflikte– Zeit ■ Gemeinsamer– Raum ‹Besitz›– Finanzen – Projekte/– Hilfsmittel Visionen

– Marken/Symbole– Erfolgskonzepte

Wie soll der gemeinsame Arbeitsprozess gestaltet werden?

■ Ablauf ■ Prioritäten■ Programm der ■ Eventuell auch Stil

Zusammenarbeit und Rhythmus

Punkt 5 kann normalerweise erst nach 1 – 4 definiert werden.

Vorgehen / Bemerkungen

Diese Liste wird in der Regel in Form einer Umfrageoder eines ‹Brainstormings› erstellt.Schon zu Beginn des Meetings kann man Flipcharts mitden Titeln der erwünschten Resultate aufhängen. Diesals erste Vorbereitung für die spätere Resultat-Wand.

Das Input-Material wird allen Teilnehmern in geeigneterWeise verfügbar gemacht, an alle verteilt oder auf einemTisch ausgelegt. Dokumente, die direkt zu bearbeitensind, werden von A4 auf A3 vergrössert und aufgehängt.

Obwohl ‹Kundenfokus› für jedes Meeting ganz zentralsein sollte, wird dieser eher sinnstiftende Aspekt inherkömmlichen Meetings leider oft vergessen.

Bei Standard-Meetings ist dieser Aspekt in der Regelnicht so wichtig, da es für alle Teilnehmer ‹offensichtlich›ist, welche ‹Produktionsmittel› zur Verfügung stehen.

Der gemeinsame Besitz ist oft Inhalt eines speziellenTeam-Folders, in dem vor allem die teamspezifischenSpielregeln und Erfolgskonzepte aufgelistet sind.

Es kommt vor, dass bei der Vorbereitung eines Anlasseszuerst Punkt 5 (Ablauf und Programm) geplant wird,bevor die Aspekte 1 – 4 geklärt sind. Doch erst wenn die Ziele und Rahmenbedingungen klar sind, kann dereigentliche Prozess optimal gestaltet werden.

Feuer, Wasser, Luft und Erde. Wo bleibt das 5. Element?Die Quintessenz?(lateinisch: Quinta Essentia)

5.Erarbeitung der Flow-Blume

Bei herkömmlichen Meetings kommt es vor, dasssich einzelne Teilnehmer zu früh im Sitzungsraumeinfinden und dann warten, bis das Treffen ‹offi-ziell› eröffnet wird. Dies ist beim Flow-Konzeptanders: Wer zuerst da ist, übernimmt sofort Ver-antwortung und beginnt mit den Vorbereitungenfür die Zusammenarbeit. Zum Beispiel dadurch,dass die Flow-Blume auf einen Flipchart ge-zeichnet wird. Die Mitglieder eines geübtenFlowTeams haben sich nämlich den Inhalt derfünfblättrigen Flow-Blume schon vor dem Meetingüberlegt. Also schreiben die Anwesenden ihreIdeen zu den Punkten 1 – 5 auf Post-it-Kleber und plazieren diese entsprechend. Auf dieseWeise können einzelne Zettel bei Bedarf leichtumgruppiert oder durch solche mit genauerenFormulierungen ersetzt werden. Später eintref-fende Teilnehmer werden sofort in den Prozesseinbezogen: Man erklärt ihnen die augenblickli-chen Aktivitäten des Teams und welche Ziele esdabei verfolgt. Diesbezüglich typische Aussagensind: «Wir sind gerade dabei…»; «Hier siehstdu…»; «Hast du auch Beiträge zu…?»

Bei einem FlowTeam lässt sich also gar nicht sogenau sagen, wann das Meeting beginnt. Sobalddie Gruppe jedoch einigermassen komplett ist,bereinigt sie gemeinsam die Flow-Blume, indemsie folgende Fragen klärt:■ Was soll genau bearbeitet werden?■ In welcher Priorität?■ Wie soll der ungefähre Ablauf des Meetings

aussehen?

In dieser Phase geht das Team in der Regel nichtdetailliert auf konkrete Inhalte des zu bearbeiten-den Themas ein. Bei Bedarf gibt es zuerst eineKurzinformation, auch ‹Speed-Input› genannt.Die Flow-Blume wird danach nochmals bereinigt– und falls notwendig – neu erstellt.

Besondere Verwendungen

Manchmal ist es nützlich, für unterschiedlicheEtappen auch unterschiedliche Flow-Blumen zuerstellen. Dabei verläuft der Prozess kaskaden-artig: Der Output der Etappe A ist Input für dienächste Etappe B usw.


6.Effekt der Flow-Blume

Das gemeinsame Erstellen einer Flow-Blume zuBeginn einer Zusammenarbeit bringt sofort fol-gende systemisch relevante Aspekte der Team-arbeit in das Meeting und den Raum:■ Intensive, auch nicht-verbale Begegnung der

Teilnehmer (siehe F 5.4)■ Herstellen einer positiven ‹Resonanz›,

Erarbeiten einer gemeinsamen Zielrichtung (siehe F 10.1)

■ TransFORMations-Orientierung; sofortgemeinsam etwas herstellen, nicht nur darüber reden, dass etwas hergestelltwerden sollte (siehe F 4)

■ Prototyping: Vorhandenes rasch entwickelnund verbessern (siehe F 3)

■ In/Out: Definition und Ausweitung derSystemgrenzen. Was gehört eigentlich zu unserem System? Was soll optimiertwerden, wo sind die Grenzen? (siehe F 5)

■ Gemeinsam wird die Verantwortung für alle Resultate geteilt; sie wird nicht einfachan den Leiter delegiert (siehe F 10.5)

■ Orientierung an Zielgruppen undKundennutzen – und zwar von Anfang an (siehe F 2)

■ Alle machen möglichst schnell mit, dies wirktals positives Signal, dass die Initiative allererwünscht ist (siehe F 10.6)

■ Sofortige Visualisierung der ersten Schritteund Ergebnisse ergeben Zielgerichtetheitund Klarheit der Aufgabe (siehe F 4.2)

■ Erstellen eines Kreativraums (auch mental)für effizientes Arbeiten (siehe F 7)

■ Offenheit des Systems für auftauchende,neue, vielleicht noch bedeutsamere Themen(siehe F 7.3)

■ Nutzung der vorhandenen Potentiale, diesbereits, wenn noch gar nicht alle Teilnehmeranwesend sind (siehe F 1.5)

■ Unterscheidung zwischen der direkten Ausführung/Bearbeitung und der Meta-Ebene (Vorgehens-Dynamik): Zuerstgemeinsam überlegen, dann ‹eintauchen› in die eigentliche Bearbeitung der Themen (siehe E.2, F 12.2)


Wirbelstrasse.

1.Zielgruppen-Orientierung

Wer etwas verkaufen will, muss die Bedürfnissedes Kunden kennen. Diese Einsicht gilt auch fürFlowTeams. Die Team-Mitglieder arbeiten zusam-men, um eine Aufgabe oder ein Problem zu lösenoder für jemanden etwas herzustellen. Deshalbüberlegt sich ein FlowTeam genau, für welcheZielgruppen es tätig ist, was die Erwartungenseiner internen oder externen ‹Kunden› sind –und wie es diese am besten befriedigen kann.

In der Praxis ist die Ausrichtung auf Zielgruppenkeine Selbstverständlichkeit. Allzu oft, besondersan Sitzungen, werden lediglich ‹interne› Ritualezelebriert. So werden mittels TraktandenlistenThemen und Problemkreise behandelt, die nurwenige interessieren. Oder es werden ‹abtei-lungsspezifische› Probleme diskutiert, ohne dar-aus Konsequenzen zu ziehen und einen konkretenMehrwert für die ‹Kunden› zu schaffen. DieFrage, wer eigentlich welchen Nutzen aus einemTraktandum zieht, wird viel zu wenig gestellt. Diesist mit ein Grund, weshalb konventionelle Teamsoft nicht umsetzungsorientiert und wenig produk-tiv sind oder wesentliche Probleme gar nichtangehen.

FlowTeams hingegen arbeiten stark zielorientiert.Deshalb steht der Zielgruppen-Focus bewusst amAnfang jedes Meetings. Bevor mit der konkretenArbeit begonnen wird, stellt sich das Team dieFrage: Für wen stellen wir etwas her und welchenNutzen stiftet dieses ‹Produkt› der definiertenZielgruppe? Auch während des Meetings, ins-besondere bei Kurzpräsentationen wird die Fragenach dem Zielgruppen-Focus gestellt. Denn eskönnen Ideen auftauchen, die man nicht weiter-entwickeln will, da sie der anvisierten Zielgruppezuwenig oder gar keinen Nutzen stiften.

CREDIT SUISSE Orientierung 108 F 2 Zielgruppen-Focus 43

Zielgruppen-Focus

F2


2.Nutzen für die Zielgruppen

Zusammenfassend lässt sich sagen: Um die Aus-richtung auf Zielgruppen und die Flow-Koopera-tion zu fördern, beschäftigt sich das Team mit derFrage …

Wir (unser Team) mitunseren Stärken, unseremPotential …

… stellen ein Produkther …

… mit folgendenEigenschaften (…), welche …

Für wen stellen wir was her, wozu, und mit welchem Nutzen?


… für unsere Zielgruppe(n)einen Nutzen stiften, …

… indem es derenWünsche und Bedürfnissebefriedigt.

Unser Produkt erzielt fürdie Zielgruppe(n) folgendeWirkungen …

Für die Partner der Ziel-gruppe(n) folgenden indirekten Nutzen …

F

3.Zielgruppen-Positionierung

Gute Teamarbeit ist im Idealfall: effizient (gutesAufwand/Nutzen-Verhältnis) und effektiv (zielge-richtet, das richtige Problem lösend). Wenn dieTeamarbeit gleichzeitig beides sein soll, muss siefür verschiedene Zielgruppen ‹Sinn› machen. WasMenschen am meisten motiviert, ist die ‹Sinnhaf-tigkeit des eigenen Tuns›: Denn ohne überge-ordnete und sinnstiftende Zielsetzungen sind siewenig produktiv. Deshalb ist die ‹Frage nach demSinn› für die Flow-Methode sehr wichtig.

Bevor ein FlowTeam mit der konkreten Problem-lösung beginnt, stellt es sich also die Frage: Wel-chen Sinn macht dies für folgende Zielgruppen? ■ Kunden■ Team-Mitglieder■ Team als Ganzes■ Eigene Firma/Organisation■ Eine weitere Umwelt

4.Ausweitung der Nutzenorientierung

Den Denkansatz in bezug auf Zielgruppen kannman noch erweitern. Will zum Beispiel ein Team-Mitglied anlässlich eines Meetings Informationenpräsentieren, kann es sich folgendes überlegen:■ Welchen Nutzen haben die anderen davon? ■ Was können sie damit tun?■ Wie kann ich dies optimieren?■ Können die Team-Mitglieder dank meines

Beitrags weiteren Zielgruppen einen zusätz-lichen Nutzen bieten?

Denken die Team-Mitglieder bereits bei der Vor-bereitung eines Meetings in diesen Dimensionen,wird dadurch der Ablauf stark beeinflusst. So ver-zichtet man auf die Präsentation von Informatio-nen, die keinen direkten Nutzen stiften oder diefür eine Weiterbearbeitung nicht in Frage kommen.


5.Vielfalt der Zielgruppen

FlowTeams sind sich bewusst, dass die meistenihrer Aktivitäten und ‹Produkte› gleichzeitig ver-schiedenen Zielgruppen ‹nützen› sollen. Dasfolgende Beispiel zeigt, dass dabei der Begriff‹Zielgruppe› recht weit gefasst ist.

Ein Team von Programmierern entwickelt eineneue Software für Aussendienst-Mitarbeiter einerVersicherung. Dabei müssen sie sich mit der Fragebeschäftigen: Wer sind eigentlich unsere Kundenund Zielgruppen? Die Antwort ist vielschichtiger,als man gemeinhin annimmt. Es sind dies: 1. Direkte Anwender, die Aussendienst-

Mitarbeiter2. Versicherungskunden, die dank der neuen

Software einen besseren Service erhalten3. Vorgesetzte desjenigen Bereichs, der dank

der Software leistungsfähiger wird4. Andere Programmierer, die von der neuen

Software lernen können 5. Technik-Freaks, welche von der neu ent-

wickelten Technologie ebenfalls profitieren

6.Kurzprospekte für Zielgruppen

Für die Klärung und Verankerung der Zielsetzungoder Vision bewährt sich folgendes Vorgehen:Das Team erstellt eine Art Kurzprospekt (Folder)für ganz bestimmte Zielgruppen. Darin sind diewichtigsten Punkte schriftlich formuliert. DieserFolder wird in der Regel nicht an die entspre-chende(n) Zielgruppe(n) abgegeben. Wird esdoch getan, kann es überraschende Reaktionengeben. Dank eines solchen ‹Folders› konnte zumBeispiel ein Team von Software-Entwicklern,ohne irgendwelche Verkaufsabsichten, sein Pro-grammpaket vorzeitig verkaufen, obwohl es nochlängst nicht fertig erstellt war.


1.Prototyping als Grundhaltung

Prototyping bedeutet nichts anderes als: ‹Try it,make it, fix it!› Das heisst, zuerst ausprobierenund machen – dann verbessern. Und zwar schnellund einfach.

Schlägt ein Mitglied eines FlowTeams etwas Neuesvor, geht die ganze Gruppe sofort darauf ein undversucht es zu verstehen. Erweist sich der Vor-schlag später als unbrauchbar, kann er immernoch verworfen werden. Durch diese Grundhal-tung erfahren die verschiedenen Ideen undMeinungen eine Wertschätzung und werden inden Entscheidungsprozess eingebunden statt vor-schnell bekämpft.

2.Prototyping als Methode

Prototyping heisst konkret: Das Team…… redet nicht nur über ein Thema, sondern

es stellt sofort etwas her, indem es die auftauchenden Ideen zu Papier bringt undmit Hilfe von Zeichnungen, Grafiken usw.visualisiert.

… erstellt in relativ schneller Folge überarbeiteteVersionen der ersten Ideen und Skizzen.

… übernimmt dabei bereits ‹Vorhandenes› undentwickelt es kreativ und konstruktiv weiter.

Wichtig ist dabei, ‹Vorhandenes› nicht sofort zubeurteilen oder zu kritisieren. Die Ideen sollen wiebeim ‹Brainstorming› frei fliessen können, dennBeurteilungen – auch positive – bringen denkreativen Prozess nicht eigentlich weiter.

CREDIT SUISSE Orientierung 108 F 3 Prototyping 49

Prototyping

F3

Die Bilder dieser Illustration entstanden anlässlich eines FlowTeam-Meetings im CREDIT SUISSE Communication Centerin Horgen bei Zürich.

3.Entwickeln, Entdecken, Lernen

Prototyping ist eigentlich nichts Neues, bereitsKinder kennen diese Methode. Dies lässt sich gutbeobachten, wenn man Kindern im Alter zwischen3 und 8 Jahren Papier und Farbstifte gibt. Es pas-siert dann folgendes:■ Das Kind nimmt ein Blatt Papier und zeichnet

einige Striche oder Figuren.■ Bald holt es ein weiteres Blatt Papier und

fertigt eine neue Zeichnung an.■ Kurz darauf wiederholt es den Versuch.■ Manchmal greift es auf eine frühere Version

zurück, um diese zu ergänzen oder aus-zumalen.

■ Schliesslich wendet es sich an eine Personund will über die Zeichnung reden: «Erkennstdu, was das ist? Das ist ein ….»

In den Augen eines Erwachsenen mögen dieverschiedenen Zeichnungen sehr unterschiedlichaussehen. Kinder jedoch haben dabei oft eineeinzige unbewusste Idee im Kopf, die sie mittelsmehrerer Versuche entdecken und verstehenwollen. Sie bilden vorläufige Konzepte, die sieentwickeln, verwerfen und von einer anderenSeite neu angehen. In der Fachsprache heisstdies: Sie bilden ein ‹Metakonzept›.

Zudem geben die Kinder der Zeichnung vielfacheinen Titel. Und sobald sie auch nur einzelneBuchstaben schreiben können, ergänzen sie ihreWerke nicht nur verbal, sondern auch schriftlich.

Der bekannte Entwicklungspsychologe Jean Piaget(siehe Lit.14) entdeckte, dass dieses kindlicheVerhalten sehr verbreitet und völlig natürlich ist.Es handelt sich dabei um eine der schnellsten undnachhaltigsten Methoden für konzeptionellesLernen.

Prototyping bedeutet also: Das Team stellt voneinem ersten provisorischen und visualisiertenKonzept schnell verbesserte Versionen her.‹Verbessern› kann in diesem Zusammenhangheissen: ■ andere Platzverhältnisse auf dem Blatt

(zum Beispiel Gruppen von zusammenge-hörenden Ideen, auch ‹Cluster› genannt)

■ nur ein Ausschnitt /Teilbereich des Themas■ detaillierter■ beschriftet, mit Kommentaren■ mit neuem, prägnanterem Titel■ farbig■ mit Einleitungstext (Lead-Text: Um was geht

es auf diesem Blatt, siehe F 5.3)■ ganz einfach ‹schöner› (schönere Dar-

stellung, leserlichere Schrift)


Die Entwicklung einer Geschichte ist immer auch die Geschichte einer Entwicklung.

4.Prototyping von Ideen

Verschiedene Phasen des Prototyping

Damit Ideen nicht verlorengehen, werden sie auf Post-it-Zetteln festgehalten und anschliessend auf Flipcharts geklebt. Wenn immer möglich ist eine Ideedurch Skizzen, Zeichnungen und Grafiken zu ergänzen.

Ideen generieren und auf Post-it-Zetteln festhalten (1).Ähnliche Ideen lassen sich eventuell zusammenfassenund gruppieren (2), oder es lässt sich daraus eineGliederungsmatrix herstellen (3, 4). Dabei müssen nicht alle Elemente weiterbearbeitet werden. Aus den so ent-standenen Versionen (5, 6, 7) lässt sich eine neueentwickeln (8), die dann zum Schlussresultat (9) führt,eventuell ergänzt mit einem zusammenfassenden Lead-Text (siehe F 5.3).


1 2 85

6

7

3

4

9

5.Prototyping in der Kommunikation

Gute Teamarbeit ist nicht leicht, auch wenn alleBeteiligten die besten Absichten hegen. DieUrsachen der wirkungslosen Zusammenarbeitkönnen auf verschiedenen Ebenen liegen:

1 Missverständnisse auf der Sachebene2 Nie hinterfragte Grundannahmen (Prämissen)3 Verdeckte Absichten, Ambitionen der Teilnehmer 4 Gefühle, Emotionen, Ängste, Hoffnungen,

Sympathien, Antipathien, geheime Abkommen usw.5 Unbewusste gegenseitige Reaktionen

Die Art, wie Gespräche geführt werden, ist beimPrototyping von grosser Bedeutung. Wichtig ist,dass die Kommunikation nach gewissen ‹Spiel-regeln› verläuft, die sich das Team selbst erar-beitet. Es gibt bewährte Techniken der Dialogfüh-rung, auf die ein FlowTeam zurückgreifen kann.Nachfolgend sind einige solcher Gesprächsregelnskizziert:


■ Ein Partner sagt etwas, das einem nichtso recht passt oder ungenau erscheint.

■ Eine negative, unklare oder auchaggressive Aussage des Partners

■ Unklare Situationen, Themen, Aussagen

■ Vorschläge irgendwelcher Art, Ideen,Vermutungen

■ Man hat selbst ein Problem mit…

Situation

1

2

3

4

5

Sachebenebewusstsichtbar

Beziehungsebeneunsichtbarunbewusst


Welche Gesprächsregeln ein Team auswählt, spieltkeine besondere Rolle. Wenn ‹alles gut läuft›,braucht es überhaupt keine Regeln. Wichtig istder gemeinsame Prozess des Erarbeitens. BeiBedarf können sich dann alle darauf berufen: «Wirhatten doch vereinbart, dass …»

6.Nutzen des Prototypings

■ Ideen gehen nicht verloren■ Kooperativerer Arbeitsstil■ Mobilisierung und Nutzung der kollektiven

Intelligenz ■ Auch provisorische und unfertige Beiträge

sind willkommen■ Häufigere und schnellere Lösung der

‹richtigen› Probleme

Das Prinzip Eisberg:Der grösste Teil bleibt verdeckt.

«Ja, und …»Diese Aussage sollte trotzdem übernommenund unter Umständen ergänzt werden.

Reflektieren Was der Partner vermutet, was er sagenwollte: «Du meinst, möchtest, vermutest,fühlst dich …»

Aktivierende Fragen«Welche Gründe, Ursachen, Möglichkeiten,Elemente, Unterschiede …?» (siehe F 11.4 Fragemethodik)

Auswirkungen benennen«Dies heisst …, das bedeutet …, es bewirkt …»

Ich-Botschaften1. Vorfall2. Auswirkungen3. Mein Gefühl/meine Situation unter den

Gegebenheiten

«Ja, aber …»

«Nein»

«Ich weiss nicht»

Urteile(gut/schlecht)

«Du, wir … man sollte …»

Flow-Regel statt

1.TransFORMation als Grundhaltung

Im Kreis herum reden…

Es gibt Meetings, da sitzen äusserst kompetenteLeute an einem Tisch und reden ‹im Kreis herum›.Sie diskutieren zum Beispiel darüber…… wo das Problem liegt (Situationsanalyse);… welches die Ursachen und wer die Schuldigen

sind;… was getan werden müsste.

Anschliessend fasst die Gruppe Entschlüsse undfixiert schriftlich in einem Protokoll, ‹wer› nun‹was› bis ‹wann› tun soll.

Die Frage nach der genauen Zielsetzung und wiedas Team diese am effizientesten erreicht, wird nurselten gestellt. Oft wird einfach angenommen, dieZielsetzung sei allen klar – was meist nicht der Fallist. Über die beste Methode, die Zielsetzung zuerreichen, macht sich niemand Gedanken. Denndie verwendete Methode scheint man nicht ändernzu können – ganz nach dem Motto: «Das habenwir schon immer so gemacht.» FlowTeams habeneine ganz andere Grundhaltung:

TransFORMations-Orientierung

Die TransFORMations-Orientierung gehört zu denwichtigsten Grundsätzen der Flow-Zusammen-arbeit. FlowTeams arbeiten wenn immer möglich‹hier und jetzt› an konkreten Lösungen, sie stellen‹etwas› her. Sie übernehmen damit ein Grund-prinzip der natürlichen Weiterentwicklung. Oder,etwas salopp ausgedrückt: Die Natur redet nicht

darüber, was sie machen will, und hält keineSitzungen ab. Weiterentwicklung geschieht hierdurch die Ausgestaltung von neuen Formen,durch TransFORMation.

FlowTeams kombinieren dieses Grundprinzip mitder menschlichen Fähigkeit zum Vorausdenkenund Planen. Zum Beispiel: In einem FlowTeamkommt die Idee für ein neues Koordinations-Formular auf. Es wird nun nicht lange diskutiert,wie das Formular aussehen könnte, was es fürFunktionen haben müsste und wer es allenfallsentwerfen sollte ... Das FlowTeam, eine Klein-gruppe oder auch nur eine Einzelperson erstelltsofort den ersten Entwurf eines solchen Formu-lares, das dann durch mehrmaliges Prototyping(siehe F 3) fertiggestellt wird.

TransFORMations-Orientierung als Denkansatzzeigt sich in verschiedenen Bereichen: ■ Gemeinsam ‹etwas› herstellen (gleich zu

Beginn eines Meetings: die Flow-Blume)■ Ideen auf Flipcharts festhalten■ Visualisierungen, Zeichnungen, Grafiken■ Verkaufsprospekte für bestimmte Ziel-

gruppen (siehe F 2.6)■ Methoden für die Wolken- und Quallenphase

(siehe F 4.7)■ Kreativraum-Design (siehe F 7)■ Transmitter für den Einbezug bestimmter

Zielgruppen (siehe F 8) ■ Laufende Umstellungen von Meeting-

Räumen je nach Bedarf (siehe F 4.3 undF 11.3)

CREDIT SUISSE Orientierung 108 F 4 TransFORMation 55

TransFORMation

F4

2.Effizienzsteigerung durch Visualisierung

FlowTeams fragen sich bei der Realisierung dergemeinsamen Zielsetzung, wie das angestrebteZiel und der Weg dorthin grafisch dargestelltwerden können.

Denn durch die Visualisierung gewinnt jede Ideesofort eine konkrete Form. Indem man dieBeiträge laufend schriftlich und bildlich festhält,werden alle Teilnehmer gleichermassen aktiviert.Zudem gibt dies jederzeit auch einen Überblicküber den Verlauf des kreativen Prozesses, dersich so Schritt für Schritt nachvollziehen lässt.Somit können sich alle auf das Thema konzen-trieren. Das laufende Festhalten der Ideen hilftauch mit, neu hinzukommende Gruppenmitgliederschnell zu integrieren.

Jene Mitarbeiter, die in konventionellen Meetingsoft viel reden, ohne etwas zu sagen, kommen beimProzess des schriftlichen oder zeichnerischenVisualisierens schnell einmal in Verlegenheit: Ihr‹Gerede› lässt sich nicht ‹darstellen›! Die Effizienzim Team wird durch das Verstummen dieser‹Vielredner› erhöht.

In FlowTeams ist jede Art der ‹Darstellung› will-kommen – sei es Text, Grafiken, Zeichnungen,Strukturen, Pläne, Diagramme usw. Bei beson-ders schwierigen Themen oder Problemenempfiehlt es sich, die Thematik mit verschiedenenVisualisierungstechniken zu illustrieren.

3.Playground-Design

Wer zu Beginn eines Flow-Meetings den Raumbetritt, erkennt folgendes:

1 Informations-Input (Format A4 auf A3 ver-grössert) hängt auf Flipchart-Blättern mit Titelund Lead-Text. Diese sagen, um was es aufdem betreffenden Flipchart-Blatt geht. ZumBeispiel: «Unser neuer Vorschlag für…, bitteKommentare anbringen» (siehe F 5.3).

2 Flipchart-Blätter, die so aufgehängt sind, dass sie den Boden berühren, gelten als ‹alte›Versionen oder ‹Fast-Abfall›.

3 Flow-Blume(n) zum heutigen Meeting, even-tuell auch für spätere Projektphasen.

4 Projektübersicht, die zeigt, in welchem augen-blicklichen Zustand der Bearbeitung sich dieTeilprojekte befinden.

5 ‹Crazy-Chart›: Darauf können alle Teilnehmerschreiben oder zeichnen, was sie wollen –und sei es noch so ‹verrückt›.

6 ‹Safe-Place›: Ein ‹sicherer Ort›. Hier dürfenalle sagen, was sonst nur gedacht wird.Dabei sind sämtliche Regeln – auch die dessogenannten Anstands und des guten Um-gangstons – aufgehoben. Der ‹Safe-Place›wird in der Regel selten bis nie benützt.Wichtig ist, dass es ihn überhaupt gibt, denndadurch teilen sich verärgerte oder extremkritische Mitglieder eher mit. Das Teamerhält so ‹ehrlichen Feedback›. In gewissenSituationen ist es sinnvoll, die Teilnehmer


aufzufordern, den ‹Safe-Place› zu gebrau-chen. Nachdem ihn jemand benutzt hat, danktman ihm dafür.

7 Resultatwand: Mit Überschriften gekenn-zeichnete Flipchart-Blätter zeigen die im Laufe des Meetings erarbeiteten Resultate.Vielfach sind schon praktisch anwendbareEntwürfe vorhanden.

8 Offene Themen: Sie werden später oderanderswo bearbeitet.

9 Tische mit den zur Zeit aktuellen Dokumenten.

10 Leere Flipchart-Blätter.

11 Arbeitsmaterial (Schreiber, Post-it-Kleber und -Sticks, Klebeband usw.).

12 Flipchart-Blätter mit Informationen, die bereitsweiterverarbeitet wurden und deshalb nichtmehr gebraucht werden (unter dem Tisch).


1011

12

1

2

3

4

5

6

7

89

4.Umgang mit ‹Prototypen›

In einem Flow-Meeting begreifen die Teilnehmerdie Methode der gemeinsamen TransFORMationrelativ schnell. Es werden kleine Gruppen ge-bildet, die parallel Ideen und Lösungsansätze aufFlipcharts festhalten. Auf diese Weise entstehenin kurzer Zeit viele Entwürfe (Prototypen), samtZeichnungen und Beschriftungen. Manchmal istjedoch das Team vom eigenen, riesigen ‹Output›fast überwältigt. Ist dies der Fall, sollte man sichzuerst einen Überblick schaffen und abklären, wasnach dem Meeting mit all den Prototypen (Flip-charts) zu geschehen hat. Denn der einmalbegonnene Prozess muss im Sinne der gemein-samen Absichtserklärung (Commitment) weiter-laufen. Dabei empfiehlt sich folgendes Vorgehen:

5.Flipchart-Handling im Meeting

Erstellen einer Resultatwand

Die Flipchart-Blätter werden thematisch geordnetan einer sogenannten ‹Resultatwand› aufgehängt.Dadurch wird eine Art Galerie geschaffen, die aufeinen Blick zeigt, was für Themen sich in welchemStadium der Aufarbeitung befinden. Nach einigerZeit sind bestimmte Problemstellungen schongelöst, und es liegen fertige Konzepte vor, die sichrealisieren lassen. Daneben gibt es aber auchreine Ideenskizzen, die man noch weiterbearbeitenmuss.

Umgang mit ‹Fast-Abfall›

Frühere Flipchart-Versionen, die man nicht mehrunbedingt braucht, werden so aufgehängt, dasssie den Boden berühren. Dies zeigt: Alle Ideendes Flipcharts wurden bereits in einer verbesser-ten Version übernommen. Damit sich dies auchjederzeit kontrollieren lässt, wird der Flipchart inder genannten Weise aufgehängt.

Vernichtung von Abfall

Alte Versionen von Prototypen, die definitiv nichtmehr gebraucht werden, sind sofort fortzuwerfen.Sie sind wertlos und behindern den Blick auf dasWesentliche, wenn sie im Raum hängen bleiben.


Ei wird Raupe wird Puppe wird Schmetterling.

6.Flipchart-Handling nach dem Meeting

Themen-Besitzer

Der sogenannte ‹Themen-Besitzer› (Topic-Owner)übernimmt die Verantwortung dafür, das auf demFlipchart behandelte Thema weiterzubearbeiten.Er ist auch dafür besorgt, dass die auf dem Flip-chart aufgeführten gemeinsamen Entscheiderealisiert werden.

Chart-Besitzer

Für jedes Thema wird ein sogenannter ‹Chart-Be-sitzer› (Chart-Owner) bestimmt, der den Chartmitnimmt und sich verpflichtet, etwas damit zutun, zum Beispiel den Inhalt auf ein A4-Dokumentzu übertragen.

Offene Themen

Dies sind Entwürfe, welche das Team erst inspäteren Meetings weiterbearbeiten will. Auch dawird ein ‹Chart-Besitzer› bestimmt, der die Unter-lagen beim nächsten Anlass wieder mitbringt.

Ort und Datum

Auf jeden Flipchart gehören Orts- und Datums-angabe. Denn später kann es nützlich sein, zuwissen, wo und wann ein Flipchart erstellt wurde.Werden Flipcharts zum Mitnehmen abgehängt, sinddie Befestigungskleber sofort wegzunehmen oderzu falten. Sie zerreissen sonst den Flipchart beider Weiterbearbeitung.

Prozess-Dokumentation

Die Prozess-Dokumentation dient dazu, auf denFlipcharts festgehaltene Abläufe und Erfolgs-konzepte zu dokumentieren und zu analysieren.Diesbezüglich empfiehlt es sich, die Flipchartsnicht zu rollen, sondern sie auf A4-Format zusam-menzufalten. Wenn der Titel im gefalteten Zustandsichtbar ist, erleichtert dies das spätere Auffindendes Dokuments.


7.Das 4-Phasen-Modell des Wandels

Modellbeschreibung

Neuerungen in Unternehmen kündigen sich vor-erst als Unruhe, Hoffnung, Vision oder Angst an.Eberhard Schnelle, der Erfinder der Metaplan-Methode (siehe Lit.16), nannte dies in seinem 4-Phasen-Modell die Wolkenphase (Phase I). DasNeue besitzt hier weder Form noch Konsistenz.Alles scheint diffus, unklar und zeugt von mehrAhnung als Wissen.

Oft artikuliert sich bereits in dieser Phase Wider-stand gegen die langsam am Horizont auftau-chende Neuerung. Sie wird in Frage gestellt, be-lächelt oder ignoriert. Und häufig stehen auchkeine Ressourcen zur Verfügung, mit deren Hilfeman das unbekannte Terrain auskundschaftenkönnte.

Bekommt das Neue jedoch eine etwas klarereGestalt, ist die Quallenphase (Phase II) erreicht.Zwar sind auch hier die genauen Umrisse nochnicht bekannt, es zeichnet sich jedoch eineGrundform ab. Diese besitzt immer noch keineKonsistenz und ist leicht veränderbar. Die Ideeentzieht sich also auch in dieser Phase nochweitgehend einem konkreten Zugriff.

Mit der Zeit konkretisiert sich das Neue immermehr, bis es schliesslich in die Bausteinphase(Phase III) kommt. Hier wird es in ein ordentlichesProjekt überführt, welches in der Integrations-phase (Phase IV) in das alte System eingebautwird. Damit entsteht eine neue Ordnung, die solange hält, bis ‹Störungen› sie erneut zum Umbauzwingen.

Während die Unternehmen für die Phasen III undIV bewährte Instrumente wie zum Beispiel Pla-nungshilfen, Projektmanagement, Einführungs-richtlinien besitzen, herrscht in den beidenPhasen I und II ein Mangel an organisatorischemKnow-how, obwohl häufig genau hier entschei-dende Weichen gestellt oder Chancen verpasstwerden.


Eine Wolke spielt Blumenkohl.


Methoden für die Wolken- und Quallenphase

Methoden

Kreativraum-Design

Crazy-Chart

‹Hofnarr›

‹Kundenpanel›

‹Olympiade derUnvernunft›

Kaminfeuer-gespräche

Visions-Folder

Szenen-Spiel

Phase

Wolke

Qualle

Bemerkungen

beschrieben in F 7

beschrieben in F 4.3

Die Funktion eines ‹Hofnarren›, der dem Unternehmenden Spiegel vorhält, kann sowohl ein interner Mitarbeiterals auch ein externer Berater wahrnehmen. Dies ist fürdas betreffende Unternehmen meist ein Gewinn, da sichder ‹Hofnarr› über Betriebsblindheit und veraltete Ritualehinwegsetzt.

Mittels eines Gremiums von Kunden können neueBedürfnisse schon ‹an der Basis› schnell erfasst werden.

Es gibt Firmen, die jedes Jahr eine sogenannte‹Olympiade der Unvernunft› veranstalten, um so daskreative Potential der Mitarbeiter zu mobilisieren.Erstaunlich ist, dass aus vielen sogenannt ‹verrückten›Ideen erfolgreiche Produkte und Verfahren entstehen.

Informelle Gespräche zu einem wichtigen Thema, jedoch ohne Traktandenliste, Sitzordnung, Gesprächs-führung usw. (zum Beispiel zwischen der Geschäfts-leitung und den Leitern der wichtigsten Projekte) eignensich besonders für diese Phase. Denn durch die freieKommunikation ergibt sich ein vertieftes gemeinsamesVerständnis auf einer höheren Ebene, das auch derVernetzung verschiedener Projekte förderlich ist.

In einem kleinen Folder (idealerweise im Taschenformat)wird das Thema samt Lösungsansätzen aus verschie-densten Blickwinkeln dargestellt. Der Folder wird anpotentielle Zielgruppen verteilt.

Schauspieler oder Mitarbeiter stellen ‹heisse Themen› in spielerischer Form dar. Durch diese ‹mehrkanalige› Artder Präsentation werden gewisse Themen oft erstdiskutierbar.

Eine Qualität der Qualle: Bewegt sie sich, so entsteht im Wasser einespiegelbildlicheForm.

1.Fliessende Grenzen

In einer Welt, in der die Grenzen zwischen Unter-nehmen immer fliessender werden, genügt esnicht, nur die Arbeit des Kernteams zu optimieren.Deshalb ist ‹Durchlässigkeit› eine Bedingung fürSpitzenleistungen. Selbstorganisation setzt vor-aus, dass sich ein System mit seiner Umwelt ineinem ständigen Austausch befindet und mitPartnern, Kunden und Lieferanten in Beziehungsteht. Es muss zu flexiblen Kopplungen fähigsein, kurz: Es braucht eine offene Systemarchi-tektur. Für Hochleistungsteams sind denn auchintensive Austauschprozesse und Fluktuationen,die über die eigenen Grenzen hinausgehen, etwasAlltägliches.

2.Das Modell der lebenden Zelle

Die In/Out-Thematik lässt sich am besten mitdem offenen System einer Zelle vergleichen. EineZelle besitzt eine Zellhaut, die teilweise durchlässigist. Dadurch können bestimmte Elemente ein-dringen und andere wiederum austreten, nämlich:■ Materie (Atome, Moleküle)■ Lebewesen (Mikroben, Bakterien) ■ Information (Botenstoffe, Transmitter) ■ EnergieDie Zelle selbst beeinflusst dieses ständigeHinein/Hinaus. Sie bestimmt weitgehend, waseindringen oder austreten darf. Sie sucht Dinge,die ihr passen, und nimmt sie auf. Andere wie-derum stösst sie ab.

Bei einem Team funktioniert das ganz ähnlich:Materie (Material, Geräte), Lebewesen (Team-Mitglieder, Partner), Informationen (Texte, Bilder)und Energie treten ein und aus. Teams sollten auchin diesem Focusbereich ‹Spielregeln› entwickelnund diese bewusst anwenden.

CREDIT SUISSE Orientierung 108 F 5 In/Out 63

In/Out

F5

3.Informationen

FlowTeam-Mitglieder bringen Informationen nicht‹einfach so› in das Team ein. Sie überlegen sich,zu welchem Zweck und mit welchem Ziel sie in-formieren wollen. Sie stellen auch die Frage, wiesie das am besten, am effizientesten erreichenkönnen.

Die am meisten verwendete Form der Kommuni-kation ist die mündliche. Sie ist einfach undschnell, doch nur für einen relativ unverbindlichenInformationsaustausch die beste Methode. Da diemeisten Menschen schneller lesen als Rednersprechen können, ist es effizienter, Informationenschriftlich zu präsentieren. Ist ein Dokument fürein Meeting besonders wichtig, empfiehlt es sich,die Aufmerksamkeit und Aufnahmefähigkeit desEmpfängers zusätzlich zu steigern. Zum Beispielmit einem erläuternden Lead-Text wie: «Beidiesem Dokument handelt es sich um … Diewichtigsten Passagen sind mit Leuchtstiftmarkiert … Alles, was gegenüber der früherenVersion geändert wurde, ist an der Seite miteinem Stern (*) versehen …»

Besonders wichtige Dokumente werden auf A3vergrössert und im Sitzungszimmer aufgehängt.Durch einen klaren Hinweis kann man die Auf-merksamkeit auf diese Dokumente lenken(Speed-Input). Dabei wird nicht näher auf dieThematik eingegangen. Dies geschieht später ineiner Kleingruppe.

Hilfreich ist auch folgende Idee: im Raum desFlow-Meetings einen Tisch freizuhalten, wo gewisseUnterlagen zur freien Durchsicht aufgelegt sind: ■ alle relevanten Dokumente■ die neusten Versionen ■ alles, was zur Zeit aktuell ist (Zeitungsartikel,

Konkurrenzaktivitäten usw.)


Zellkolonie imBlumenkohl.

4.Einstimmung zu Beginn eines Meetings

In Teams, in denen sich alle gut kennen, sowie beiRoutine-Meetings (zum Beispiel von Projekt-gruppen) genügt es, wenn zur Einstimmung diegemeinsame Flow-Blume (siehe F 1.3) erstelltwird oder der ‹Playground› aufgebaut wird (sieheF 4.3).

Kennen sich die Mitglieder noch nicht gut oder garnicht – zum Beispiel bei Projektbeginn oder ineiner neuen Phase –, ist besonders auf die ‹Ein-stimmung› zu achten.

Die Phase des Flow-Tuning (siehe F 1) dientauch dazu, gemeinsam festzuhalten: Was stellenwir konkret für wen her? In dieser Phase ist es oftsinnvoll, einen Flipchart mit dem Titel ‹OffeneThemen› aufzuhängen. Dort werden dann Fragenaufgelistet, die irgendwann, aber nicht sofort be-arbeitet werden.

In der Einstimmungs- und Begegnungsphasesollte man immer darauf achten, dass nicht nurgeredet wird, sondern auch andere Kommunika-tionsformen zur Anwendung kommen. Denn dernonverbale Aspekt ist ebenfalls wichtig.

Nachfolgend ein paar ‹Einstimmübungen› fürTeams, bei denen sich die Leute schon ziemlichgut kennen:

Foto-Language

Alle Teilnehmer wählen aus einer Menge von rund100 Fotos oder Bildern eines aus, das etwas überihre momentane Befindlichkeit ausdrückt (Focus).Zum Beispiel: ■ Wie sich die Teilnehmer im Augenblick fühlen ■ Wie sie die letzte Phase erlebt haben■ Was für sie gute Teamarbeit bedeutet ■ Welche neuen Erkenntnisse sie gewonnen

haben ■ Wie sich das Projekt entwickeln sollte

Dabei ist wichtig, dass der ‹Focus› (das Thema)recht genau vorgegeben wird, um die Teilnehmerin die gewünschte Denk- und Entwicklungs-richtung zu lenken. Der ‹Focus› gibt dem Teamseine Grundausrichtung.


Auswahl eines Symbols

Es handelt sich hier um eine ähnliche Methodewie bei der Foto-Language: Alle Teilnehmer be-schaffen sich ein Symbol aus der Umgebung, dasetwas Bestimmtes ausdrückt (z.B. ein Blatt, einStein, eine Blume, ein Foto usw.). Auch hier ist derklare ‹Focus› Grundbedingung.

Umfrage zu einem Thema

Zu einem bestimmten Thema erstellen alle Teil-nehmer einen Post-it-Zettel, kleben ihn auf denFlipchart und kommentieren ihn.

Teilnehmer-Galerie/Namensschild

Kennen sich die Teilnehmer kaum oder gar nicht,kann man die Teamarbeit mit folgenden erprobtenEinstimmungen beginnen: Die Teilnehmer werdenmit einer Polaroid-Kamera fotografiert. Anschlies-send fordert man sie auf, unter Verwendung derPolaroid-Aufnahme ein Vorstellungsblatt zu erstel-len, auf dem der Name und sonst noch etwasCharakteristisches (z.B. eine Zeichnung) ersichtlichist. Diese Blätter werden dann kommentiert und ander ‹Galerie› aufgehängt.

Vorstellungs-Pinwand

Gemäss untenstehendem Schema schreiben dieTeilnehmer die Angaben zu ihrer Person auf Post-it-Zettel und kleben diese an die Pinwand.

Dreier-Team-Firma

Bei dieser Einstimmungs-Übung diskutieren jeweilsdrei Teilnehmer, die sich nicht oder nur flüchtig ken-nen, welche Firma sie gemeinsam gründen könn-ten. Dabei sollen alle Gruppenmitglieder ihre spe-zifischen Kenntnisse einbringen. Dann erstellensie für diese neue Firma ein Werbeplakat, das sieanschliessend im gesamten Team kommentieren.


Huber Müller Zingg BraunName

Funktion

Erfahrung mit …

Charakte-ristisch fürmich ist …

Ein Blumenkohlspielt Wolke.

5.In/Out-Werkzeuge

Viele Teams unterschätzen die Bedeutung desFocus-Bereiches In/Out. Vor allem die Situation,die entsteht, wenn Mitglieder zum Team stossenoder es verlassen. Die FlowTeam-Methode emp-fiehlt folgende Vorgehensweisen zur Bewältigungdieser ‹Problematik›:

Integration von ‹Nachzüglern›

Wenn jemand verspätet in ein bereits laufendesMeeting kommt, treffen – etwas dramatischausgedrückt – innert Sekunden zwei Ereignisseein: Ein ‹Tod› und eine ‹Geburt›. Sobald nämlichder Nachzügler den Raum betritt, ist das alteTeam ‹gestorben› und ein neues ‹geboren›. Diesist auch dann der Fall, wenn sich die neue Personganz diskret in eine Ecke schleicht.

In FlowTeams wird deshalb die Ankunft einesneuen Mitgliedes bewusst ‹gehandhabt›. Wer denNachzügler zuerst sieht, begrüsst ihn auf folgen-de Weise:■ Verbal: «Guten Tag/Hallo … habt ihr gesehen,

Herr/Frau … ist gekommen (falls Arbeiten inKleingruppen laufen)

■ Visuell: Mit einer Geste oder indem mandieser Person Platz macht

■ Motorisch/taktil: Jemand gibt dem Nachzüglerdie Hand oder überreicht ihm etwas (einDokument, Post-it-Kleber)

■ Konzeptionell: Die Person erhält eine kurzeÜbersicht über das, was das Team zur Zeittut: «Siehst du, da ist …, dort ist …, dieseGruppe ist daran …»

Anschliessend steht es dem Nachzügler frei, imRaum herumzugehen, Fragen zu stellen oder auchschon bald bei einer der Gruppen aktiv mitzu-machen.

Integration eines neuen Team-Mitgliedes

Auch bei einem völlig neuen FlowTeam-Mitgliedist der Moment der ‹Ankunft› sehr wichtig. Einedafür zuständige Person (in hierarchischen Struk-turen oft der ‹Chef› persönlich) empfängt und be-grüsst den Neuling. Die Person wird sofort vor-gestellt, herumgeführt und erhält auch einenBetreuer, der ihr ständig zur Verfügung steht (fürFragen, zum Kaffeetrinken usw.). Er erklärt dieSpielregeln, teamspezifische Begriffe und machtdas neue Mitglied schnell mit den speziellenGegebenheiten des FlowTeams bekannt, zum Bei-spiel mit Hilfe des Team-Folders (siehe E.3). ImIdealfall erfolgt die Ankunft und Aufnahme einesneuen Mitgliedes während einer gemeinsamenEinstimmungsübung, die auch nonverbale Aspekteaufweist, zum Beispiel im Rahmen eines Meetings(siehe F 5.4).

«Bitte, komm’ doch später wieder!»

Befindet sich eine Kleingruppe in einer intensivenProzessphase, so kann das Hinzutreten von wei-teren Personen störend wirken. Einem neuenTeilnehmer wird dann offen signalisiert, dass derEintritt ins Team im Augenblick wenig Sinn machtund er später wieder kommen soll.


Flip-out

Durchbrüche entstehen oft an den ‹Rändern› odergar ausserhalb eines Systems. In FlowTeams lässtsich immer wieder feststellen, dass Teilnehmerdann die besten Ideen haben, wenn sie für einigeMinuten aus dem Thema, dem Team, dem Raum‹ausgestiegen› sind. Nimmt jemand einen soge-nannten Flip-out und verlässt kurz das Team, soteilt er dies zumindest einem anderen Mitgliedmit. Es können hierzu auch symbolische Gestenvereinbart werden. ‹Fingerschnippen› kann zumBeispiel bedeuten: Das betreffende Mitgliedverlässt das Team physisch, ist aber im Denk-prozess immer noch voll bei der Sache. Vielleichtmacht die austretende Person nur kurz einenSpaziergang und kommt nach einigen Minutenwieder zurück.

Time-out

Time-outs in FlowTeams funktionieren ähnlich wiebeim Basketball. Jedes Mitglied kann jederzeit‹Time-out› rufen und so das ‹Spiel› für einigeMinuten stoppen. Dies sollte vor allem dann ge-schehen, wenn jemand glaubt, das Team habe denFaden (Focus) verloren, bewege sich in eine falscheRichtung oder bearbeite falsche Probleme. DieRegel des Time-out gilt auch bei ‹Signalen› (sieheF 9) und ‹Erfolgsmomenten› (siehe F 12).

Fly-out

Jedes Mitglied kann einen Fly-out nehmen. Esverlässt dann das Team für längere (meistensfestgelegte) Zeit und erledigt ausserhalb der Gruppe eine Aufgabe zugunsten der gemeinsa-men Zielsetzung. Dies geschieht mit dem Einver-ständnis des Teams.

Drop-out

Drop-out heisst: Ein Mitglied verlässt das Teamdefinitiv und kommt voraussichtlich nicht mehrzurück. Das Team würdigt dies bewusst mit einemkleinen, der Person und Situation angepasstenRitual.

Stop-out

Wenn eine Kleingruppe das ganze Team stoppenwill, um ihre Resultate zu präsentieren, erhebtjemand aus dieser Gruppe die Hand. AndereTeam-Mitglieder, die das beobachten, haltenebenfalls die Hand hoch, es entsteht eine Ketten-reaktion. Auf diese Weise erhält man sehr schnelldie Aufmerksamkeit des ganzen Teams. Wichtigist: Die Kleingruppe, welche Aufmerksamkeit ver-langt, muss zum Zweck ihrer Präsentation klareAngaben machen. Zum Beispiel: ■ Hier ist unser erster Entwurf, bitte ergänzt

ihn mit euren Ideen.■ Wir möchten Ideen sammeln zu …■ Bitte überlegt euch, welche Auswirkungen

unser Vorschlag auf … hätte.■ Dies ist unser definitiver Vorschlag, bitte gebt

euer Einverständnis.


Leseprobe: Wann wird Chaos zur Ordnung? Wann wird Ordnung zum Chaos?

‹chaos›

‹chaos›

‹chaos›

‹order›

‹order›

‹order›

Die Beiträge der Team-Mitglieder werden mitPost-it-Zetteln auf den Flipchart geklebt undanschliessend von der präsentierenden Gruppe –allenfalls unter Einbezug zusätzlicher Mitglieder –weiterbearbeitet. Diskussionen im ganzen Plenumsind selten effizient und sollten deshalb wennimmer möglich vermieden werden.

Sit-out

Während des Prozesses der Team-Entwicklungwerden oft gruppendynamische Übungen durch-geführt (z.B. Lösen des ‹Gordischen Knotens›,Gleichgewichtsübungen, ‹Outdoor›-Übungenusw.). Falls eine solche Übung oder ein Spiel ineinem FlowTeam vorgeschlagen wird, empfiehltsich folgendes Vorgehen: Man bestimmtmindestens zwei Personen, die nicht ‹mitma-chen›, sondern in den Sit-out gehen und ‹vonaussen› zusehen. Wer von den Teilnehmendenebenfalls nicht (mehr) mitmachen will, kann jeder-zeit in den Sit-out gehen. In diesem Fall darf eineder beiden Personen im Sit-out wieder ins Spielzurückkehren. Diese Spielregel bewirkt, dass sichnur jene beteiligen, die wirklich mitmachen wollen.Wenn sich zu viele Teilnehmer im Sit-out befinden,sollte das Spiel abgebrochen werden.

Ende eines Meetings

Der Zeitpunkt und die Art, wie ein Meeting beendetwird, sollte relativ früh, am besten gleich zuBeginn des Meetings bestimmt werden. Je nachSituation gibt es hierzu verschiedene Möglich-keiten: ■ Rückblickender Kommentar■ Abschlusskaffee/-Champagner■ Gemeinsames Abschiednehmen ausserhalb

des Meetingraumes und anschliessendesMaterialeinsammeln

■ Zu einem bestimmten Zeitpunkt: Aufräumendes Sitzungszimmers. Wer sein Material hat, verlässt das Team (Fading-out).


Sehtest: Wo beginnt das ungeplanteStadtviertel?

1.Talente normieren?

Bei Neuzusammensetzungen von Teams wirdmeist darauf geachtet, dass die notwendigenFachkenntnisse und Erfahrungen vorhanden sind –oft auch, dass die ‹Chemie› zwischen den Mit-gliedern stimmt.

In jedem Team gibt es teamspezifische Beziehun-gen und Eigenschaften. Zum Beispiel: ■ Kenntnisse■ Erfahrungen■ Funktionen■ Herkunft■ Hierarchiestufen■ Vereinszugehörigkeiten■ Sozio-kulturelle Gruppierungen ■ AusbildungsabschlüsseDiese finden sich je nach Situation immer wiederin neuen Kombinationen (Linkages) zusammen.

Viele herkömmliche Teams funktionieren bei wei-tem nicht so gut, wie die Mitglieder eigentlichmöchten. Dafür gibt es viele Ursachen: Ein wich-tiger Grund liegt im Umstand, dass die Bedeutungder einzelnen Teambeitrags-Talente unterschätztwird. Selbst Team-Zusammensetzungen nachstandardisierten Persönlichkeitstests fördern dieZusammenarbeit nicht wesentlich. Auch da kön-nen die Mitglieder ihren Teambeitrag oft nichtnutzbringend und effizient einsetzen. Die Folgendavon sind Energieverluste, Machtkämpfe, unpro-duktive Vorgehensfragen, Kampf gegen ‹Autori-täten› und Resignation.

CREDIT SUISSE Orientierung 108 F 6 Talent-Profile 71

Talent-Profile

F6

Fazit: Alle Teilnehmer verloren ihre ursprüngliche Wesensart und mussten Eigen-schaften der anderen Team-Mitglieder annehmen. Dies war den Zielsetzungen des Teams überhaupt nicht dienlich.

Fiktives Beispiel von ‹Team-Anpassung›

Dann gingen sie in ein ‹Gruppen-Dynamik-/Sensitivity-Training›:

Dem Kantigen wurdeneinige Ecken abgeschla-gen, er wurde etwasrunder.

Der Kugelrunden wurdeeine Ecke herausgeschla-gen, sie ist jetzt auch einbisschen kantig.

Die Visionärin gleichtheute einem Lehmklum-pen.

Der Multiplikator /Verkäu-fer /Chaot arbeitet jetzt alsVerkaufs-Administrator.

Es war einmal ein Team mit …

einem kantigen Schaffer

einer kugelrunden,lustigen Frau

einer glasklaren Visionärin

einem Multiplikator /Ver-käufer und auch Chaoten

2.Team-Talente nutzen

Ein FlowTeam nimmt die Verschiedenheit seinerMitglieder ernst und will sie verstehen. Deshalbanalysiert es das spezielle Nutzenpotential jedeseinzelnen Mitglieds – bis nach einer gewissen Zeitdie ‹Einmaligkeit› jedes Teilnehmers allen bekanntist. Auf diese Weise kann das Team die indi-viduellen Talente im richtigen Augenblick nutzen.Dadurch erkennen viele Team-Mitglieder zumersten Mal die Talente der anderen Mitarbeiterund sehen auch ihre eigenen Fähigkeiten ineinem anderen Licht.

3.Analyse des Team-Talents

Wie lässt sich nun die persönliche Eigenart erken-nen? Mitglieder, die einen Teilnehmer gut kennen,analysieren mit ihm gemeinsam sein Team-Talent-Profil. In gewissen FlowTeams wird es auch ‹Genie-Profil› genannt. Dies ist eine genaue Beschrei-bung der betreffenden Person in bezug auf ihrenTeam-Beitrag: Wie beeinflusst sie das Team, wasmacht sie effektiv, wie tut sie es, wann und inwelchen Situationen? Zuerst werden Beschrei-bungen der zu analysierenden Person auf einemFlipchart gesammelt. Die Person selbst sagt amAnfang nicht viel, hört nur zu. Nach einiger Zeitbeteiligt sie sich ebenfalls aktiv an der Analyse.Von den notierten Beiträgen löscht sie diejenigen,die ihrer Ansicht nach nicht passen, unterstreicht,was zutrifft, und ergänzt Fehlendes.

Spezielle Team-Talente können zum Beispiel sein: Die betreffende Person …… stellt Fragen, die den Prozess weiterbringen.… kann komplizierte Sachverhalte gut

visualisieren. … erkennt und markiert wichtige Punkte. … schafft verbesserte Darstellungen

(Prototyping).… veranlasst Rhythmus-Änderungen, wenn

dies wichtig scheint. … kann Lösungen ausformulieren.… ermuntert in festgefahrenen Situationen zum

Weitermachen.… erkennt und benennt ‹herumschwirrende›

Themen.


Ausgangslage: vier Personen mit unterschiedlichenMerkmalen.

Das Team will vom ‹kantigen Schaffer› die ‹Kantigkeit›(Durchsetzungskraft) soweit kennenlernen, bis es dieseim richtigen Moment ‹nutzen› kann.

Analog verwendet das Team die ‹Rundheit› der lusti-gen Frau zum Beispiel, um eine gelöste Atmosphäre zu schaffen.

Die Visionärin trägt dazu bei, dass die Zielvorstellungen des Teams für alle klar und plastisch dargestellt undverstanden werden.

Der ‹Multiplikator› unterstützt die andern dabei, dieResultate des Teams sowohl mit ‹Kantigkeit, Rundheitund Klarsicht› zu vertreten, zu ‹verkaufen› und zufördern.

Aufgrund der Team-Talente bildet das Team danngemeinsam mit dem Betroffenen ein sogenann-tes Talent-Profil. Dies ist ein kurzer Übername,welcher die wesentlichsten Team-Talente derPerson prägnant ausdrückt und zusammenfasst.

Das Talent-Profil soll nur aus Wörtern bestehen,welche die Person auch selbst benutzt. Esempfiehlt sich deshalb, diese Wörter schon wäh-rend der Analyse in einer bestimmten Farbe aufden Flipchart zu schreiben. Wichtig ist, dass sichdie betreffende Person mit dem ‹Übernamen›,ihrem Talent-Profil, identifizieren kann. Nach derAnalyse erhält sie alle Flipchart-Blätter, diewährend dieses Prozesses erstellt wurden, undkann frei darüber verfügen.

Beispiele von Talent-Profilen


Beispiel 1: ViSpo3

Die Leiterin eines riesigen Software-Projekts besass folgendes Talent-Profil: ViSpo3 (ViSpo-Cube). Wiesodieser Name? Sie hatte die Vision des fertigen Projektesklar im Kopf. Bei Entwürfen oder Teilprojekten erkanntesie sofort, wo es ‹heikle› Punkte gab, und beleuchtetediese mit einem laserscharfen Licht-Spot. Sie machte ‹Vision-Spot-Ing›. Manchmal war es für die anderen Team-Mitglieder nicht sofort klar, welchenBereich des Projekts sie mit ihrem Spot ausleuchtete.‹Flutlicht bitte!› war dann für die Projektleiterin alsAufforderung gedacht, die groben Zusammenhängedarzustellen. Sie betrieb Vision-Spot-Ing sehr spontanund auch sportlich fair, vital und vigilant (aufmerksam).Also: ViSpo3. Das Team wusste danach, dass ihre Spotsfast immer richtig lagen. Deshalb wurden sie sofort ernst-genommen, was die Leistung des Teams beträchtlichsteigerte.

4.Vergleiche, Analogien

Bei der Analyse der Team-Talente sind Vergleicheüberaus nützlich. Zum Beispiel mit Hilfe der Frage:Welche Rolle /Funktion würde die zu analysie-rende Person ausüben, wenn das Team ein Passa-gierschiff wäre? Nachfolgend einige bewährteBeispiele für Vergleiche:

■ Restaurant

■ Flugzeugträger

■ usw.


■ Zirkus ■ Hotel■ Orchester ■ Bahnhof

■ Jazz-Band■ Flughafen ■ Stadt-Theater

■ Shopping-Center■ Fussballverein■ Fabrik

■ UNO ■ Lagerhaus■ Stadtverwaltung

■ Muster-Messe ■ Kreuzfahrtschiff■ Schulhaus

■ Raumschiff■ Gärtnerei■ Kurort ■ Feuerwehr

■ Menu■ Bauernhof

■ Biotop ■ Olymp (Götter)■ Zoo ■ Küche

Beispiel 2: Ki Do Vis(Wiz)-Eng

Bei diesem Vorgesetzten gab es folgende Problematik: Die Mitarbeiter wussten oft nicht, ob er jetzt Vision-Engineering betrieb, das heisst ‹Pflöcke einschlug›, andenen er strikte festhielt, oder im Sinn von ‹Kiosking›einfach wieder Material angesammelt hatte, daseingebaut oder weggeworfen werden konnte. Seit dasTalent-Profil klar war, verhinderte die Frage «Machst dujetzt Kiosking oder Vision-Engineering?» viele Leerläufeund Missverständnisse.

Kiosker: Kauft überall Material ein, das vielleicht in das Projekt eingebautwerden könnte.

Dolphin-Stratege (nach dem Buch:Strategie der Delphine): Er weiss, wanndas Team in die nächste Welle hinein-springen soll.

Visionär

Vision Engineering-Ingenieur: Er setztEckpfeiler für das Projekt.

Wizard (engl. ‹Zauberer›): ‹Mischelt› inallen möglichen Bereichen zum Wohldes Teams.

Ki =

Do =

Vis =

Vis-Eng =

Wiz =

Das Team-Talent-Profil dieses Projektleiters bedeutet:

Umgang mit Talent-Profilen

Die Namen oder Übernamen, welche das Talent-Profil bezeichnen, helfen eher den Team-Mit-gliedern als demjenigen, auf den sich das Profilbezieht. Denn diese Person leistete auch früherschon Team-Beiträge gemäss ihren individuellenEigenschaften. Deshalb ist es für sie nichtseigentlich Neues, höchstens, dass sie jetzt ihreTalente bewusster einsetzt.

Natürlich kann man einwenden, dass der Über-name eine Einschränkung der Persönlichkeit dar-stellt. In einem gewissen Sinn trifft das auch zu.Im aufgeführten Beispiel ‹ViSpo3› besitzt die Pro-jektleiterin noch andere Talente und spielt weitereRollen (Tochter, Schwester, Kundin usw). BeimFestlegen des Talent-Profils geht es jedoch nurdarum, ihre Funktion bezüglich des betreffendenTeams besser und bewusster zu nutzen. DiePerson mit dem Team-Talent ist dafür verant-wortlich, ihr Talent-Profil im richtigen Momenttatsächlich auch einzusetzen. Dabei auftretendeProbleme sind eher eine Angelegenheit desTeams als des Team-Talents. Im Beispiel vonViSpo3 ist es die Aufgabe des Teams, Entwürfeschon in frühen Bearbeitungsphasen für das‹Vision-Spot-Ing› vorzulegen oder die allgemeinenZusammenhänge zu erfragen (‹Flutlicht bitte›).

Fortgeschrittene FlowTeams kombinieren spe-zielle Team-Talente ganz bewusst, um auf dieseWeise bestimmte Team-Aufgaben besser lösen zukönnen (siehe F 10.3). Die Besitzer eines Team-Talents können den anderen Team-Mitgliedern

Hinweise geben, unter welchen Umständen sieihr eigenes Team-Talent jeweils am besten ein-bringen. Da jede Person spezifische Talente besitzt,stellen FlowTeam-Mitglieder immer wieder fest,dass sie dank dem Konzept der Team-Talent-Profile mit Kollegen, die ihnen vielleicht zu Beginnunsympathisch erscheinen, leichter und problem-loser zusammenarbeiten. Der Grund hierfür liegtin der positiven Betrachtungsweise des Team-Beitrags eines anderen Mitglieds.


Der universelle Wunsch nach Einzigartigkeit.

1.Ungenutzte Energiepotentiale

Ein Team, das intensiv zusammenarbeitet undviele Ideen entwickelt, erlebt auch immer wiederPhasen ungenutzter Energie. Es sind Augenblicke,in denen ein Grossteil des Potentials an Initiative,Kreativität und Know-how brachliegt.

CREDIT SUISSE Orientierung 108 F 7 Kreativraum-Design 77

Kreativraum-Design

F7

Problem/Situation

■ Die Sitzordnung der Personen im Raum isthierarchisch, konfrontierend …

■ Verschiedene Parteien beharren auf ihrenPositionen, Aussagen und Forderungen

■ Das Team kann (scheinbar) nicht weiterarbeiten, daEntscheide von Vorgesetzten, Kunden, Partnern oderanderen aussenstehenden Personen nicht vorliegen.

■ Das Team hat verschiedene Möglichkeiten. Diesesind jedoch alle so widersprüchlich und mit vielenUnklarheiten verbunden, dass sich das Team nichtentscheiden kann.

■ Die ‹Chemie› stimmt nicht, zum Beispiel infolgenegativer Erfahrungen.

■ Andere Themen scheinen vordringlicher■ Diffuse Projektsituationen

Gründe für ungenutzte Energie

Starre Positionen

Unklare Vorgaben

Entscheidungs-Patt-Situation(-en)

‹Chemie› zwischen Teilnehmern und Gruppen

Themen im Raum werden nicht erkannt, Ideen gehenverloren

2.Kreative Nutzung blockierter Energie

Wellenförmige Energieflüsse (‹Ups and Downs›)sind in der Teamarbeit ganz normal. Merkt einTeam, dass seine Energie und Kreativität nach-lässt, sollte es nicht versuchen, diese mit allenMitteln aufrechtzuerhalten. Etwa nach dem Motto:«Jetzt erst recht!» Die Resultate sind meist unbe-friedigend.

Hinter jeder Blockade stecken nämlich auchChancen. Deshalb sind Energieblockaden oft ersteAnzeichen für demnächst auftauchende ‹Neu-heiten› (Emergenzen). FlowTeams wissen das ausErfahrung und schaffen gezielt Raum für neueIdeen.

3.Raum für neue Ideen

Wenn die Energie eines Teams vorübergehendblockiert ist, empfiehlt es sich, den Leistungsabfallzu akzeptieren und den Arbeitsrhythmus zuwechseln. Das Team hat dazu verschiedeneMöglichkeiten:


Methode

Pause

Aufteilung in noch kleinere Einheiten

Rhythmuswechsel

Neue Flipcharts

Umstellung des Mobiliars

Arbeit mit anderen, nonverbalen Darstellungsformen

Reflektionsrunde (Blitzlicht)

Einbezug weiterer Personen ins Team


Konkretes Vorgehen

■ Dem Team die Möglichkeit geben, sich in der Pause neu zu gruppieren und durch informelle Gespräche Meinung und Befindlichkeit mit anderen Teilnehmern auszutauschen.

■ Bearbeitung eines Themas in noch kleineren Gruppen oder individuell mit der Vorgabe, sich nach einer bestimmtenZeit (in … Min.) wieder zu treffen.

■ Jede Veränderung (zum Beispiel des Raums, der Infrastruktur, der Gruppenbildung usw.) bewirkt einen Rhythmuswechsel. Mit einem Musikstück kann ebenfalls ein anderer Rhythmus in den Raum beziehungsweise ins Team gebracht werden.

■ Erstellung neuer Flipcharts mit… … neuen Titeln und aktivierenden Fragen… neuen Visualisierungs-Ansätzen … neuer Anwendung von Parallel-Prototyping

■ Andere Anordnung von Tischen, Stühlen, Flipcharts usw.

Ausdruck von Themen/Problemen durch:■ Symbole■ Musik■ Szenenspiel■ Darstellung mit einer Körperposition■ eine Pantomime (spielerische Darstellung)■ Vergleiche: «Das ist ähnlich wie...»■ Positionierung der Mitglieder im Raum gemäss ihrer Team-Funktion, Energie, Nähe zu anderen Teilnehmern usw.

■ Alle Mitglieder geben ein kurzes ‹Statement› zum Thema ab. Während dieser Zeit sind zunächst keine Fragen,Kommentare usw. erwünscht.

■ Die Teilnehmer nehmen neue Mitglieder in das Team auf.■ Es werden bewusst Fragen an sachunverständige Personen gestellt.

Let it be!

SpielplatzStudioWerkstattLaborAtelier

4.Energieblockaden

Die Blockierung und die Deblockierung von Ener-gie (Dissipation) gehören zu den wichtigsten Prin-zipien der Natur. Wenn zum Beispiel ein Bach umeinen grossen Stein fliesst, entsteht davor einWasserstau und dahinter rauschende Gischt mitWellenbildung. Durch Dissipation nimmt dasWasser verschiedene Formen an.

Das Beispiel illustriert, dass das Zusammenwir-ken zwischen Energieblockaden und deren Auf-lösung einen normalen Vorgang darstellt. Dies istsogar für gesunde lebende Systeme – beispiels-weise Teams – charakteristisch.

5.Kreativräume für Standard-Meetings

Viele FlowTeam-Techniken kann man auch beiregelmässig stattfindenden Standard-Meetingsanwenden. Einige Beispiele:

Meetings mit Protokollentwurf

Viele Standard-Meetings sind häufig ineffizientund langweilig, weil einzelne Traktanden gar nichtalle Teilnehmer betreffen. Auch widmet man un-wichtigen Themen relativ viel Zeit, während überentscheidende Themen hinweggegangen wird.Das nach dem Meeting verfasste Protokoll be-friedigt nicht, weil Protokollführer die Inhalte undZusammenhänge nur ungenau verstehen.

Standard-Meetings können jedoch auch andersverlaufen. Um gewöhnliche ‹Sitzungen› zu ver-bessern, ist zuerst abzuklären, was die Teilnehmergemeinsam herstellen wollen und wer einenNutzen davon hat. Das ‹Produkt›, welches dieSitzungsteilnehmer gemeinsam erarbeiten, ist inder Regel ein Protokoll. Dessen höchste Qualitätwird dann erreicht, wenn die Themen-Besitzer(Topic-Owner) jenen Teil des Protokolls, der ihrenBeitrag betrifft, selbst erstellen.


Mit dem Protokoll kann man schon vor dem Mee-ting beginnen: In einem Entwurf – zum Beispiel viaE-Mail – formulieren die Teilnehmer die Traktan-den, welche als offene Fragen oder Lösungsvor-schläge verfasst sind. Die Formulierungen selbstsollen kurz und präzise sein. Als Spielregel lässtsich vereinbaren, dass die Einträge bis 24 Stun-den vor dem Meeting abgeschlossen sein sollen.

Falls im Meeting Entscheide anstehen, muss diesaus dem Protokollentwurf klar hervorgehen. DerEntwurf wird anlässlich des Meetings korrigiertund ergänzt. Im Plenum (vollständiges Team)werden nur noch jene Punkte behandelt, beidenen ein Teilnehmer Fragen stellt oderErgänzungen wünscht. Dasselbe gilt für Punkte,die bevorzugt behandelt oder terminiert werdenmüssen. Dadurch vermeidet man, dass langeüber Dinge gesprochen wird, die allen bereits klarsind.

Visualisierung der Standardtraktanden

Meetings lassen sich effizienter gestalten, wennman die Standardtraktanden visualisiert. Dabeiwird für alle wichtigen und wiederkehrendenTraktanden je ein Flipchart im Sitzungszimmervorbereitet. Themen können zum Beispiel sein:Kundensegmente, Personelles, Ausbildung, Lie-fersituation, externe Kontakte usw.

Die Teilnehmer schreiben zu Beginn des Meetingsihre Beiträge stichwortartig auf Post-its undkleben diese auf die entsprechenden Flipcharts.Oft werden diese Zettel bereits geschrieben, wennsich der einzelne auf die Sitzung vorbereitet.

In einem nächsten Schritt lesen alle Teilnehmerdiese Zettel. Dabei gibt jeder seinen Kommentarebenfalls auf Post-its ab, die seinen Namenenthalten. Die eigentliche Teamarbeit besteht nundarin, diese Zettel mit Ergänzungen zu versehenund jeweils einer bestimmten ‹Kategorie› auf dementsprechenden Flipchartblatt zuzuordnen. ZumBeispiel: ■ Heutige Beschlüsse und Aktionen■ Zur Kenntnisnahme■ Themen für die heutige Diskussion■ Themen, die ausserhalb des Meetings

behandelt werden■ Themen für spätere Meetings

Anschliessend werden die Themen mit der Flow-Methode bearbeitet.


1.‹Connection› und ‹Intimität›

Wie jedes System besteht auch ein Team ausverschiedenen Elementen und deren Zusammen-spiel. Die Elemente sind die Team-Mitglieder, dieunterschiedlich aufeinander reagieren.

Oft werden gewisse Beziehungen zwischen Men-schen etwas irreführend als ‹Netzwerk› bezeichnet.Dieser Begriff lenkt die Aufmerksamkeit aller-dings zu sehr auf die Maschen eines ‹Netzes› unddamit auf einen eher unbedeutenden Aspekt. DasWesentliche an einem menschlichen Beziehungs-‹Netz› ist die Tatsache, dass seine kleinstenEinheiten, die Zweierbeziehungen, äusserst ver-schiedenartig sind. Deshalb wird hier die Bezeich-nung ‹Connection› verwendet.

Unter allen Mitgliedern eines Teams gibt es eineArt ‹Intimität›, die nur den direkt Betroffenen wirk-lich bekannt ist. Dabei kann es sich durchaus umeine sogenannte Banalität handeln (z.B. eine be-stimmte Art, den Kaffee zu trinken) oder umBesonderheiten, die für das Team in irgendeinerForm wichtig sind.

Bedeutsam sind nicht nur die Beziehungen unterden Team-Mitgliedern selbst, sondern auch die‹Connections› nach aussen, zu Partnern undBekannten – manchmal sind diese sogar wich-tiger. Connection-Management setzt sich zumZiel, auch solche Eigenheiten für den Team-Erfolg zu nutzen.

2.Zusammenarbeit im Alltag

In den meisten Teams erfüllen die Mitglieder ganzbestimmte Funktionen. Arbeitsabläufe, die allge-mein bekannt und oft in Beschreibungen festge-halten sind, regeln die Verantwortlichkeiten.

Im Tagesgeschäft läuft jedoch vieles anders als inAblaufbeschreibungen. Denn der Arbeitsalltaglässt sich in dieser turbulenten Zeit immer wenigerstandardisieren und ist deshalb geprägt durchImprovisationen. In der Regel ist dies bei gutenTeams auch kein Problem.

Improvisierte und eher informelle Beziehungenund Abläufe kann man mit einer ‹selbsterarbei-teten Prozessdarstellung› gut erfassen (sieheF 10.3). FlowTeams sind überdies dafür besorgt,dass alle Mitglieder – auch solche, die nicht direktzusammenarbeiten – miteinander Kontakt haben.Zu diesem Zweck nehmen sie gelegentlich anProjekt-Meetings teil, bei denen sie nicht direktmitarbeiten, oder treffen sich beispielsweise zugemeinsamen Mittagessen.

CREDIT SUISSE Orientierung 108 F 8 Connection-Management 83


F8

3.Verborgenes Wissen

Trotz Funktionsbeschreibungen und informellenKontakten ist das vorhandene Wissen, sind diegesammelten Erfahrungen, die vielfältigen Bezie-hungen und spezifischen Interessen der Team-Mitglieder meist zuwenig bekannt. Diese könntenjedoch – in verschiedenen Kombinationen – sehrnützlich sein.

FlowTeams sind dafür besorgt und treffen Mass-nahmen, dass die Team-Mitglieder solche verbor-genen Wissensbereiche, aber auch ethnische undkulturelle Eigenschaften gegenseitig besserkennenlernen. Sei es durch Umfragen, Kurzprä-sentationen, Kurse oder gemeinsame Ausflüge. Ingrösseren Unternehmen stellt sich diesbezüglichauch die Frage: Welches Wissen ist wo vorhan-den und wie kann es optimal eingesetzt werden?Ein professionelles Wissens-Management hilft daweiter (siehe A.2).

4.Interaktive Verschiedenheiten

Nicht nur unterschiedliche Funktionen, Erfahrungenund Talent-Profile sind für die Zusammenarbeitwichtig (siehe F 6). Zusätzlich gibt es verdeckte,geheime Beziehungen, die sehr wirkungsvoll seinkönnen und völlig unerwartete Reaktionen hervor-rufen.

Vertrauensbeziehungen

Vertrauensbeziehungen oder ‹Trust-Connections›bestehen zwischen Leuten, die sich aus irgend-einem Grund schon kennen (durch Schulen, Ver-wandtschaft, Militär, Clubs usw.). Mitglieder solcher‹Trust-Connections› unterstützen und ‹decken›sich gegenseitig – selbst wenn es ihnen schadet.

Machtbeziehungen

Bei Machtbeziehungen oder ‹Power-Connections›kann die eine Person über die andere Machtausüben (z.B. hierarchische Beziehungen im Be-trieb). Informelle Machtbeziehungen entstehen oftdurch reale oder vermeintliche Erpressbarkeit(Geheimnis, ‹Leiche im Keller›).

Geheimbereiche

Viele Menschen haben (allein oder mit Partnern)einen ‹Geheimbereich›, der nie öffentlich werdendarf, weil das ihnen schaden könnte, zum Beispieleine Beziehung, Sucht, spezielle Neigung usw.Dies mag der Grund sein, warum sich Team-Mitglieder auf einmal völlig irrational verhalten.


Ein Gesetz schafft Ordnung:‹Wenn Würfel berührt, dannlinks drehen.›

5.Emotionelle Belastungen

In jedem Team finden sich Verhaltensweisen, wiesie unter F 8.4 beschrieben sind. ‹Connection-Management› befasst sich auch damit, wie manmit diesen verdeckten, ‹geheimen› Handlungs-mustern umgeht. Ein erster Schritt ist die Er-kenntnis…… dass es in jedem Team solche Phänomene

gibt. … dass dies ganz ‹normal› ist. … dass diese Phänomene ‹geheim› bleiben

sollen.… dass das Team dessen ungeachtet (oder

genau deswegen) gute Resultate erzielen will.

Es wird von den Team-Mitgliedern ‹nur› erwartet,dass sie sich grundsätzlich über folgendes einigsind (siehe E.2): Wir wollen gute Teamarbeitleisten, mit sinnvollen Zielen, optimaler Nutzung derTeam-Talente, vertrauensvoller Zusammenarbeitund einem guten Ruf bei Partnern.

6.Aufbau einer Feedback-Kultur

Eine Feedback-Kultur, in der regelmässig undoffen ausgedrückt wird, welchen subjektiven Ein-druck man von einer anderen Person oder einerSache erhalten hat, ist typisch für Hochleistungs-teams. FlowTeam-Mitglieder sagen sich offen undehrlich, wie sie sich wahrnehmen, und diskutieren,worauf in Zukunft besonders zu achten ist. Dieshalten sie in einem ‹gegenseitigen Commitment›schriftlich fest.

Auch ist folgendes zu überlegen: Wie lässt sichfeststellen, ob die Vereinbarungen eingehaltenwurden? Oft wird am Ende eines solchen Ge-spräches bereits das Datum für die nächsteFeedback-Runde festgelegt.

Die wirkungsvollsten Feedback-Gespräche ent-stehen dann, wenn eine Person die andere aus-drücklich darum bittet. Manchmal ist es sogarsinnvoll, wenn Teile des ‹gegenseitigen Commit-ments› anderen Team-Mitgliedern zugänglichgemacht werden.


7.Zusammenarbeit auf Distanz

Heute ist Teamarbeit möglich, ohne dass sich dieTeilnehmer zur gleichen Zeit im selben Raum be-finden müssen. Die Kommunikationstechnologieliefert dazu die entsprechenden Instrumente. Mitspezieller Software, sogenannter ‹Group Ware›können Teams zeit- und ortsunabhängig arbeiten.Aus Platzgründen verweisen wir auf die AutorenJessica Lipnack und Jeffrey Stamps (siehe Lit.12),welche in ihrem Buch ‹Virtuelle Teams› das Themaausführlich dargestellt haben.

Transmitter

Transmitter sind Botenstoffe, die eine sehr präziseNachricht an einen Empfänger mit genau definier-ten Eigenschaften übermitteln. Sowohl die Ziel-gruppe wie auch die Nachricht können so exaktdefiniert werden, dass andere potentielle Empfän-ger kaum merken, dass eine Nachricht übermitteltwurde.

So senden Schmetterlinge als Transmitter Duft-stoffe (Pheromone) aus, auf die nur entsprechen-de Geschlechtspartner reagieren (siehe D.3/Pkt.9).

Was ist ein Transmitter?

Transmitter in der Flow-Methode zeichnen sichdurch eine extrem hohe Informations-Qualität fürdie Empfänger (Zielgruppen) aus. Sie sind…… kurz (maximal 2 A4-Seiten)… sehr präzis… für die Zielgruppe verständlich… visualisiert… auf Taschenformat gefaltet

8.Erstellung eines Transmitters

Ein ‹Denkmodell›:

Es soll ein A4-Blatt (Vorder- und Rückseite)hergestellt werden, das auf geeigneten Kanälenausgestreut wird, um ganz bestimmte ‹Partner› zuerreichen. Ein Transmitter besitzt mehrereCharakteristiken, die hier durch die Teile 1 – 8dargestellt sind.

1 Transmitter-Titelseite

Die Titelseite des Transmitters soll neugierigmachen und Aufmerksamkeit wecken. Oderanders gesagt: Sie soll einen potentiellenPartner dazu bringen, Kontakt aufzunehmenoder den Transmitter an geeignete Partnerweiterzugeben.

Die Titelseite enthält folgende Elemente: ■ Symbol, Blickfang■ Name, Marken-Name (Brand)

des ‹Produkts›■ Visualisierungen■ Kurze Formulierung des Themas ■ Einige spezielle ‹markante› Details,

welche die potentiellen Partner (und nur diese!) motivieren, weiterzulesen

■ Aufforderung, etwas mit dem Trans-mitter zu tun

■ Absender/Kontaktmöglichkeit


2 Kundenfokus

Den Partner ‹dort abholen, wo er steht›. Das heisst: An eine Situation oder Gegeben-heit anknüpfen, die der Partner genau kennt.

3 Genaue Beschreibung des Problems

Was ist das Thema, das Problem, der Diskus-sionsgegenstand?

4 Antwort-Talon (Vorderseite)

5 Besonderheiten der Themen

6 Konsequenzen

Was ist der spezielle Nutzen? Was wirdgenau erwartet und geboten?

7 Freier Raum

Platz für weitere Hinweise. Zum Beispiel:Weiterverteilung des Transmitters, Hinter-grund der Thematik, weitere Verbindungen,Referenzen, andere Partner usw.

8 Antwort-Talon (Rückseite)

Fragen und Aussagen zum Ankreuzen. Auf diese Weise kann der ‹Rückempfänger›klar beurteilen, ob der Einsender ein mögli-cher Partner sein könnte.


Das etwas andere ‹Hallo› (Geruchsstoffe sind die Grussbotschaften der Schmetterlinge).

Vorderseite (A4)

Titelseite

Rückseite (A4)

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1.Was ist ein Signal?

Dass es in Teams Energieblockaden gibt, gehörtzum Alltag und ist nichts Aussergewöhnliches(siehe F 7.1). Manchmal jedoch kommt es zu un-üblichen, meist recht intensiven emotionellen Aus-brüchen. Zum Beispiel: ■ Jemand ärgert sich über irgend etwas und

wird wütend.■ Im Team festgestellter (von innen oder

aussen bewirkter) Stress■ Streit im Team■ Machtkämpfe entstehen, die mehr oder

weniger offen ausgetragen werden.■ Unausgesprochene, oft auch unbewusste

Probleme tauchen auf, ‹Geister unter demTisch›.

■ Gewisse Teilnehmer zeigen irrationales,unerklärliches Verhalten.

Normalerweise wird dann untersucht, warum diebetreffenden Personen so reagieren. Als Ursachenvermutet man Missverständnisse, geheime Ab-sichten, schlechte Erfahrungen oder gar trauma-tische Kindheitserlebnisse. Dieses Vorgehen kannmanchmal richtig sein, in vielen Fällen führt esjedoch nicht zur Entspannung der Situation.

Beim Signal-Processing kommt eine andereMethode zur Anwendung: Man geht davon aus,dass alle in einem FlowTeam auftretenden Phä-nomene ‹Produkte› des gesamten Teams sind.Wenn zum Beispiel zwei Personen einen Macht-kampf austragen, so haben auch scheinbarunbeteiligte Mitglieder dazu beigetragen: Sieboten die ‹Plattform› dafür.

2.Signal-Processing

Die an einem Signal (Konflikte, Stress, irratio-nales Verhalten) direkt beteiligten Personenkommen wegen einer individuellen Eigenart ‹inResonanz› mit einer ‹Schwingung›, die im Teammehr oder weniger unbewusst vorhanden ist.Untersucht wird nun nicht so sehr das Resonanz-Phänomen der direkt beteiligten Personen, son-dern die ‹Schwingung im Gesamtteam›, das ‹unterdem Tisch herumgeisternde Gespenst›.

Der Psychologe Arnold Mindell (siehe Lit.13)nennt die sichtbaren Phänomene eines TeamsPrimär-Prozesse, die ‹unter dem Tisch› vorhande-nen ‹Schwingungsmuster› sind dagegen Sekun-där-Prozesse. Darin finden sich meist wichtige,interessante Hinweise für die weitere Entwicklungdes Teams und seiner Projekte.

Das betreffende Signal wird fast wie ein Mitgliedins Team aufgenommen. Es rückt an die Stelle,wo vorher der Signalgeber war. Dann untersuchtdas Team mit verschiedenen Signal-Processing-Methoden die Bedeutung des Signals.

CREDIT SUISSE Orientierung 108 F9 Signal-Processing 89

Signal-Processing

F9

3.Die Bedeutung von Signalen

Wenn solche Signale auftauchen, geben ihnendie Mitglieder des FlowTeams grosse Bedeutung.Manchmal sind diese Signale jedoch sehr subtilund kaum wahrnehmbar. Deshalb kann es eineWeile dauern, bis jemand merkt, dass sich einSignal im Raum befindet.

Signale können auf verschiedene, im Team ver-borgene ‹Phänomene› hinweisen. Zum Beispiel: ■ Ungenutzte Energien, Ideen, Verbesserungs-

möglichkeiten■ Nie hinterfragte (falsche) Grundannahmen,

versteckte Machtkämpfe, Unwahrheiten,Konflikte, Ängste, Emotionen

■ ‹Heimliche Spielregeln›■ Vernachlässigte, jedoch interessante

Problemfelder■ Mögliche Kündigungen, Fusionen oder

Geheimprojekte■ Bevorstehende kreative Durchbrüche

4.Vorgehen beim Signal-Processing

Alle am Signal beteiligten Personen können zuEigenschaften der ‹Schwingung› wichtige Hin-weise geben. Sie selbst werden jedoch nur als‹Übermittler› der Schwingung betrachtet. Für dieAnalyse wird das Signal ‹entpersonifiziert›, indemzum Beispiel die Person, welche das Signalsendet, durch ein Flipchart-Blatt ersetzt wird.Dieses trägt den Titel ‹Herr/Frau Signal (Namedes betreffenden Signals)›.

Um die Bedeutung von Signalen zu verstehen,verwendet das FlowTeam bewährte Methodenwie Kreativraum-Design, Rhythmuswechsel usw.Darüber hinaus lassen sich weitere, aus der Pro-zessarbeit bekannte Mittel einsetzen. Zum Bei-spiel:■ Das Signal ‹taufen›, es benennen■ Das unter dem Signal liegende Vibrations-

muster möglichst treffend beschreiben, umes so zu verstehen

■ Die Bedeutung des Signals nonverbalausdrücken: mit Symbolen, Gesten, Spielen,Vergleichen, Metaphern, Zeichnungen usw.

■ Die ‹Symptome› des Signals verstärken undverschlimmern

■ Alle drücken ihre Gefühle aus, welche dasSignal bei ihnen hervorruft

■ Die bei anderen Teilnehmern vermutetenDenkmuster werden ausgesprochen, zum Beispiel: «Ich nehme an, dass du in der Situation das… tun würdest» oder «Ich nehme an, dass du von… das… hältst»


So einfach spielt das Leben:Kleines Tier = einfarbig (Ratte) Mittelgrosses Tier = gefleckt (Hund)Grosses Tier = einfarbig (Elefant)

■ Genaues Beobachten des Signals: «Ich stelle fest, dass…, ich fühle…, denke…, vermute… und möchte…» «Offenbar möchtest du…, bemühst du dich…»

■ Das Problem extrem verzerren: Es vielgrösser, kleiner, teurer, günstiger, länger,kürzer usw. erscheinen lassen

Der Zweck des Signal-Processing besteht darin,die hinter dem Signal liegenden Themen imSystem zu verstehen und entsprechende Mass-nahmen einzuleiten. Die Bedeutung eines Signalskann nämlich völlig überraschend sein, was fol-gendes Beispiel zeigt:

Was war geschehen? Dem Team standen für 14Mitarbeiter 10 grössere (leistungsfähigere) und 4 kleinere (ältere) Computer zur Verfügung. EinMitarbeiter arbeitete als ‹Stagiaire› und war einbegeisterter ‹PC-Freak›. Aus dem Urlaub zurück-gekehrt, wollte er am Wochenende in seinemBüro ein neues, nützliches Programm installieren, was er schon oft getan hatte. Doch hatte jemandin seiner Abwesenheit den grossen gegen einenkleinen Computer ausgetauscht. Dabei warenoffensichtlich Daten und Programme zerstörtworden. Aus Wut und Frustration errichtete der‹Stagiaire› die Barrikade.

Das Team verstand den Vorfall sofort als Signal.In der anschliessenden Signal-Processing-Rundeverteidigte sich der Kollege, der den Computer aus-getauscht hatte: Mit dem schwächeren Computerliesse sich eine ganz bestimmte Aufgabe nichtausführen. Deshalb habe er das Gerät ausge-tauscht. Der ‹Stagiaire› glaubte ihm nicht. Mit einpaar wenigen Mausklicks löste er sofort das be-treffende Problem – und zwar auf dem kleinerenComputer. Das Team staunte.

Auf Grund des Signal-Processing konnte dasTeam aus dem Vorfall zwei äusserst nützlicheSchlussfolgerungen ziehen: 1. Die ganze Abteilung hätte eine neue Soft-

ware erhalten sollen, die neue Computer voraussetzte. Doch nun war es möglich, diebetreffende Aufgabe problemlos mit den vorhandenen Computern zu lösen. Damitkonnte man auf eine teure Investition ver-zichten.

2. Die Mitglieder des FlowTeams stellten fest,dass sie einander zuwenig gut kannten. Nach diesem Signal-Processing pflegten sievermehrt den Austausch von Wissen undErfahrungen.


14 Angestellte in der Exportabteilung einer Maschinen-fabrik bildeten ein FlowTeam. Als sie an einemMontagmorgen die Arbeit aufnehmen wollten, war derEingang zum Grossraumbüro verbarrikadiert. Auf vierPinwänden stand in riesengrossen Buchstaben: «Ihr seidalles Idioten! Wie konntet ihr zulassen, dass man mirmeinen Computer wegnimmt und meine Spezialprogrammelöscht?»

1.Gemeinsame Richtung

Wenn ein Team oder eine Teilgruppe intensiv zu-sammenarbeitet und dabei über viel Freiraum fürneu auftauchende Themen verfügt, muss manvon Zeit zu Zeit sicherstellen, dass sich diegesamte Arbeitsgruppe noch in die gemeinsamdefinierte Richtung bewegt (Alignment). Dies istbesonders für noch unerfahrene FlowTeams wich-tig. Gemeinsam definierte Ziele sowie die Fragenach dem Sinn der Tätigkeit helfen dabei, dasTeam auf eine gemeinsame Vision auszurichten.

2.Analogien der FlowEnergie-Nutzung

FlowTeams können ihr Verständnis für Synergienfördern, indem sie folgende Analogien verwenden:

Lichtwolke

Angenommen, in einem Team verfügen alle übereine Lichtquelle, zum Beispiel eine verstellbareTaschenlampe. Damit können die Mitglieder ver-schiedene Lichtformen ins Team einbringen:unterschiedliche Farben, pulsierendes Geflimmer,wellenförmige, laserscharfe Strahlen usw. Gleich-zeitig besitzen alle Teilnehmer einen Spiegel, derdas Licht der anderen reflektiert. Die Rückseitedes Spiegels absorbiert Licht und neutralisiert es.Nehmen wir weiter an, dass alle Team-Mitgliedergleichzeitig aktiv sind: Sie senden ihre eigenenLichtimpulse aus, während sie das Licht deranderen reflektieren oder absorbieren. Diese indi-viduellen Tätigkeiten im Team bilden nun eine Art‹Lichtwolke›, welche man als gemeinsame Ener-gie oder als ‹Vibration› des Teams verstehenkann. Das FlowTeam versucht nun, diese Licht-wolke als gemeinsam erzeugtes Energiefeld zuoptimieren.

CREDIT SUISSE Orientierung 108 F 10 FlowEnergie-Nutzung 93

FlowEnergie-Nutzung

F10

Kooperations-Energie

Um das Konzept der FlowEnergie zu verstehen,kann man sich vorstellen, dass in einem FlowTeamviel ‹Energie› vorhanden ist und ‹umherfliesst›.Diese Energie besitzt verschiedene Eigenschaften:■ Personen, aber auch Fragen, Ideen, Visuali-

sierungen und Gegenstände sind Energie-quellen.

■ In jeder Teamarbeit gibt es ‹Sickergruben›, in denen Energie verschwindet.

■ Energie kann…… um Hindernisse herum, … durch Engpässe, … langsam, träge oder … turbulent, sprudelnd und… in Wellen fliessen. Dabei entstehen verschiedeneMuster des Energieflusses, die manbeobachten kann.

■ Energieflüsse können Energiefelder erzeugen.■ Gewisse Kanäle können Energie in bestimmte

Bahnen oder Richtungen lenken.

Es kann ein Team weiterbringen, wenn es solcheEigenschaften beobachtet und daraus entspre-chende Handlungen ableitet. Dies hilft den Teil-nehmern, sich im scheinbaren Chaos der Zusam-menarbeit besser zu orientieren.

3.Prozessdarstellung

In FlowTeams fragen sich die Mitglieder immerwieder, was sie persönlich zum Erfolg des Teamsbeitragen können. Eine diesbezüglich wirksameMethode ist die selbsterarbeitete ‹Prozessdarstel-lung›, mit deren Hilfe die Teilnehmer folgendeFragen beantworten:

1. Was benötige ich, um meine Funktion optimalausüben, meinen Beitrag wirksam einbrin-gen zu können – inklusive informeller Kanäle? Das heisst: Von wem erhalte ich was undwann? Wo und wie kann ich holen, was ichbenötige?

2. In welchen Situationen werde ich aus eigenerInitiative aktiv?

3. Worauf achte ich bei meiner Tätigkeitbesonders?

4. Was entscheide ich allein, was mit anderenzusammen?

5. Wem liefere ich was und wann?

Solche Prozessdarstellungen brauchen nicht ein-heitlich gestaltet zu sein. Die einzelnen Teilnehmerwissen selbst am besten, wie sie die Prozesseoptimal darstellen können. Dabei verwenden sieoft Ablaufschemen, Listen, Diagramme usw.


Auch Fische lieben Joint-ventures.

Nachdem alle Team-Mitglieder (eventuell in Klein-gruppen) ihre Prozessdarstellung erarbeitet haben,diskutieren und revidieren sie diese in geeignetenMeetings mit den entsprechenden Partnern. Undzwar so lange, bis jedes Mitglied eine bereinigteDarstellung besitzt. Zudem kann es nützlich sein,ein ‹interaktives Commitment› zu erstellen, ähnlichwie in den Feedback-Gesprächen (siehe F 8.6).

Versuche, diese Prozessdarstellungen zu normie-ren, sind eher hinderlich. Denn das Gesamt-system kennt die beste Lösung und kümmert sichauch selbst um deren Weiterentwicklung.

4.Kernaufgaben und Teilaufgaben

FlowTeams unterscheiden typischerweise sehrgenau zwischen Kern- und Teilaufgaben:

Ad-hoc-Teams (Ad-hoc-Linkages)

Sehr viele Themen, Probleme und auftauchendeAspekte (Emergenzen) sind nicht voraussehbar.In solchen Fällen bilden geeignete Personensofort ein Ad-hoc-Team. Viele FlowTeams gebensich dafür dynamische Regeln.


Der Wind verleiht dem Sand sein Gesicht.

Art der Aufgaben

Kernaufgaben

Aufgaben von Teil-Teams

Zuständigkeit/Vorgehen

(normalerweise vom ganzenTeam definiert)Über die Kernaufgabe sind alle Team-Mitglieder genauinformiert.

Mehr oder weniger dauerhafteAufgaben, Kompetenzen oder Verantwortung werdenbestimmten Mitgliedern zugeteilt.

5.Koordination von Teilelementen

Rollenwechsel

Wer ein FlowTeam ‹von aussen› betrachtet, ist oftirritiert, weil kaum erkennbar ist, wer der ‹Chef›ist. Alle sind aktiv, fühlen sich verantwortlich undbringen ihr Talent in den Prozess ein. Dabei wech-seln die Rollen der Teilnehmer laufend undmanchmal sehr schnell.

Fusionsinstrumente

Je nachdem wie eng FlowTeam-Mitglieder imRaum zusammenarbeiten, brauchen sie auchunterschiedliche Fusionsinstrumente. Das heisst:Werkzeuge, Methoden und Techniken, welcheparallel ablaufende Arbeiten koordinieren. Dazueinige Hinweise:

Arbeitsübersichten

Die Bereitschaft eines FlowTeams, sich ständigweiterzuentwickeln (TransFORMations-Orientie-rung), bewirkt, dass es zu jedem Prozessschritthochwertige Übersichtspapiere (Visualisierungen)herstellt. Darauf werden Diagramme von parallellaufenden Teilprojekten oder Präsentationsunter-lagen für Meetings usw. aufgezeigt. In der Regelsind diese Visualisierungen nicht nur ‹virtuell› aufgemeinsamen Computerfiles gespeichert, sondernwerden zudem auf Papier – für alle gut sichtbar –aufgehängt.

Flow-Raum

Um Übersicht zu wahren und die Prozesse besserzu koordinieren, baut sich das Team eine Infor-mations-Ecke (auch Flow-Raum oder Info-Cornergenannt) auf. Dort hängen fortlaufend Flipchartszu bestimmten Themen, die über den aktuellenProjektstand informieren. Diesen Flow-Raumbringt man periodisch auf den neuesten Stand,dabei wird gleichzeitig aktuelles Wissen ausge-tauscht.

Neben den Planungsübersichten zum Projektver-lauf hängen im Flow-Raum ‹News› zu Rand-themen. Es hat sich sehr bewährt, an diesem Ortauch eine gemeinsame Ablage für die neustenZwischenberichte aufzustellen.

Fusions-Zeiten, -Orte und -Themen

Diese werden zum voraus festgelegt (Projekt-koordination). Dazu sind die Beteiligten entwederpersönlich anwesend oder via Kommunikations-technologie (Telefon, Fax, E-Mail) erreichbar.


6.Schaffung einer Vertrauens-Ambiance

Ist ein Team im ‹Flow›, so bringen seine Mitglie-der ihre wirklich besten, einzigartigen Beiträgevoll, spontan und intuitiv ein. In solchen Momentenlaufen möglicherweise sehr heftige Interaktionenmit anderen Elementen ab, wie folgendes Beispielzeigt:

Vier FlowTeam-Animatoren in New York

Vier FlowTeam-Animatoren sassen in einer New YorkerPizzeria beim Lunch. Dabei diskutierten sie ein neuesProjekt eines Anwesenden. Als sie bezahlt hatten unddas Lokal zufrieden und lachend verlassen wollten, standvor der Pizzeria die etwas irritierte Polizei. Der Restaurant-besitzer hatte sie vorsorglich alarmiert weil er aus Er-fahrung wusste, dass so harte und heftige Diskussionenin der Regel mit Handgreiflichkeiten endeten.

Inhaltsbezogene, sehr intensive Auseinanderset-zungen sind in FlowTeams möglich, oft sogar er-wünscht, wenn die freiwerdende Energie kon-struktiv genutzt wird. Denn obwohl in der Sachehart gestritten wird, ist der Respekt und dieKollegialität unter den ‹Streithähnen› nie in Fragegestellt.

7.Vibrationsmuster

Ein Team, das in einem Meeting in den ‹Flow›kommt, erscheint Aussenstehenden zunächst alswirr und chaotisch. Alle Teilnehmer sind ständig inBewegung: Sie zeichnen und schreiben auf Flip-charts oder Post-it-Kleber, reden und diskutieren– manchmal sogar laut und intensiv. Flipchartswerden umgehängt, fotografiert, zerrissen undweggeworfen. Überall liegen Schreibutensilien undandere Materialien herum. Leute verlassenscheinbar willkürlich die Gruppe und kommenwieder zurück. Im ganzen Raum spürt man einehohe ‹Vibrationsintensität›.

Manchmal ändert sich jedoch das Vibrations-muster: Alles wird plötzlich langsam und träge.Dies ist ein Zeichen dafür, dass eine intensivePhase zu Ende geht. Entsprechend verhalten sichauch die Flow-Mitglieder: Sie strömen auseinan-der, machen eine Pause oder nehmen mit Teil-nehmern anderer Kleingruppen Kontakt auf. DasGanze erinnert dann an eine Welle, die langsamam Ufer verebbt.


Vier FlowTeam-Animatoren in New York

Vier FlowTeam-Animatoren sassen in einer New YorkerPizzeria beim Lunch. Dabei diskutierten sie über ein neuesProjekt eines Anwesenden. Als sie bezahlt hatten unddas Lokal zufrieden und lachend verlassen wollten, standvor der Pizzeria die etwas irritierte Polizei. Der Restaurant-besitzer hatte sie vorsorglich alarmiert, weil er aus Er-fahrung wusste, dass so harte und heftige Diskussionenin der Regel mit Handgreiflichkeiten endeten.

Was einem beim Wort Kaffee soalles in den Sinn kommt ...

1.Einbeziehen statt Überreden

Heute werden Projekte immer öfter an hierarchie-oder abteilungsübergreifende Arbeitsgruppen ver-geben. Diese erarbeiten Lösungsvorschläge, diesie später dem Auftraggeber (in der Regel einemoder mehreren Führungskräften) präsentieren –mit der Absicht, einen Entscheid herbeizuführen.

Traditionelle Präsentationsmethoden führen invielen Fällen zu Lösungen, die eher unausge-goren, mittelmässig, teuer und wenig tragfähigsind. Am Ende eines intensiven Prozesses ent-scheidet dann das Management wie ein Richterüber den Vorschlag – häufig auch unter Zeitdruck.Sein Urteil fällt es mehr oder weniger aufgrundvon rhetorischen Tricks oder der Überzeugungs-kraft der Präsentatoren.

Bringt hingegen das verantwortliche Managementsein Know-how bereits bei der Erarbeitung derLösungsvorschläge ein, werden bessere und nach-haltigere Resultate erzielt. Aus organisatorischenGründen ist eine solch frühzeitige Einbindung desManagements vielfach schwierig zu realisieren. Insolchen Fällen können mit einer ‹integrativenPräsentation› bessere und für alle Beteiligten mo-tivierendere Entscheide getroffen werden als mitdem konventionellen Referieren vor Führungs-kräften.

2.Gestaltung einer neuen Einheit

Präsentiert ein FlowTeam den Vorgesetzten, Kun-den oder Kollegen seine Resultate, versucht esnicht gleich, sie durch Argumente zu ‹überzeugen›.Die Zuhörer werden vielmehr einbezogen, ihreFragen, Ideen, Anregungen konstruktiv genutztund ‹integriert›. Das FlowTeam weiss nämlich ausErfahrung, dass gewisse Resultate unverändertübernommen, andere jedoch modifiziert und wiederandere sogar verworfen werden.

Während der ‹integrativen Präsentation› könnenganz neue und wichtige Aspekte zum Thema auf-tauchen. Das FlowTeam ist diesbezüglich sehroffen. Denn ‹Integration› bedeutet auch, Lösungs-vorschläge anderer gemeinsam weiterzuent-wickeln. Voraussetzung ist die Bereitschaft desTeams, den von ihm eingebrachten Vorschlag‹loszulassen› und ‹Ergänzungen› einzubauen.

Bei der ‹integrativen Präsentation› bildet dasFlowTeam mit seinen Partnern eine Art überge-ordnete, neue ‹Einheit›, welche die präsentiertenVorschläge auf einer höheren Ebene weiterent-wickelt. Wie eine Präsentation durchgeführt wird,beeinflusst das Resultat stärker, als man sich all-gemein bewusst ist. Als vorteilhaft erweist sichimmer wieder die permanente Visualisierung an-stelle einer Folienpräsentation.

CREDIT SUISSE Orientierung 108 F 11 Integrative Präsentation 99

Integrative Präsentation

F11

3.Der Info-Markt

Für die Präsentationen von komplizierten Themeneignet sich die Methode des ‹Info-Markts› beson-ders gut: Auf einer Art Marktplatz werden alleTeilaspekte eines Themas auf Tafeln dargestellt(visualisiert). Die Präsentationsteilnehmer wan-dern dabei von Stand zu Stand. Dort werden siedurch Kurzpräsentationen informiert und durchFragestellungen miteinbezogen.

Info-Markt vorbereiten

Als Vorbereitung für den ‹Info-Markt› erstellt manFlipcharts mit hoher Informationsqualität:■ A4-Vorlagen auf A3- oder Weltformat ver-

grössern■ Pro Thema ein Flipchart-Blatt mit Lead-Text

(siehe F 5.3) und aktivierenden Fragen (siehe F 11.4)

Der eigentliche Marktplatz wird wie folgt gestaltet: ■ ‹Parcours› (Wegstrecke) vorbereiten ■ Stände für spezielle Zielgruppen einrichten,

zum Beispiel: Nutzer, Kunden, Management,Geldgeber

■ ‹Resource-Place› (Tisch mit den neustenVersionen der bearbeiteten Papiere)

‹Randthemen› lassen sich so vorbereiten: ■ Vorgaben/Randwerte aufzeigen■ Skeptische Fragen mit Antworten■ ‹Crazy-Chart› (mit ersten Beiträgen als

Ermunterung zum Gebrauch)

■ Verworfene Lösungen aufzeigen■ Verkaufsargumente in Frageform aufführen

(«Legen Sie Wert auf…?»)■ Glossar gestalten

Für die Einleitung des Anlasses werden folgendeTeile vorbereitet:■ Ziele des Anlasses■ Layout des ‹Parcours›■ Zeitablauf: Was ist zu tun?■ Material erklären■ Funktion der FlowTeam-Mitglieder und der

‹Spezialisten› an den Ständen

Info-Markt durchführen

Die Teilnehmer und Zielgruppen werden aufgefor-dert, die Kreativräume zu nutzen, das heisst:■ die ‹aktivierenden Fragen› zu beantworten■ eigene Beiträge/Ideen/Vorbehalte auf Post-

it-Kleber zu schreiben und aufzukleben■ ‹neue aktivierende Fragen› zu formulieren.

Oft ist eine Erklärung des Prototypings sinnvoll:■ Dabei wird Prototyping ‹demonstrativ›

vorgeführt (indem man die Teilnehmer direkteinbezieht).

■ In einer Zwischenpräsentation zeigt man dieneuen Ideen und Resultate.

■ Im Idealfall werden die Teilnehmer selbst zugeplanten sowie auftauchenden Themenaktiv.


4.Bedeutung der Fragemethode

Die meisten Menschen neigen dazu, alles Neuemit Skepsis oder gar Ablehnung zu betrachten.Sie beurteilen vorschnell etwas als gut, schlecht,brauchbar, unfertig usw. Bei der ‹integrativenPräsentation› werden deshalb ‹aktivierende›Fragen eingesetzt, um Neues und Unbekanntesvorzustellen. Dabei fragt man nicht wie üblich «Istdas eine gute oder schlechte Idee?», sondernkonzentriert sich voll auf folgende Formulierung:«Wie kann diese Idee aufgenommen und weiter-entwickelt werden?» Die solchermassen ‹aktivie-rende› Fragestellung bewirkt, dass sich dieZuhörer zuerst mit der vorgestellten Lösung aus-einandersetzen müssen, bevor sie Einwände undVorschläge anbringen können.

‹Aktivierende› Fragen beginnen meist mit demWort «Welche?» (Auch: «Für welche..?», «Durchwelche..?» usw.). Sind solche Fragen richtig ge-stellt, können Sie nicht pauschal mit ‹Ja› oder‹Nein› beantwortet werden. Sie verlangen einemehrgliedrige Antwort, wie zum Beispiel die Auf-zählung von Gründen. Beispiele ‹aktivierenderFragen›:

Welche…… Auswirkung hat Lösung X auf die Abteilung,

den Preis, die Lagerhaltung?… Gründe veranlassten uns zu diesem Schritt?… Ziele wollen wir damit erreichen?… neuen Möglichkeiten ergeben sich daraus?… Unterschiede hat Lösung X im Vergleich zur

bisherigen Praxis?… Aspekte sind dabei besonders zu beachten?… Massnahmen tragen zur Lösung dieses

Problems bei? … Anforderungen werden an diese Person

gestellt?… Vorteile hat diese Lösung?… Zielgruppen sollen angesprochen werden?

Indem man gewöhnliche W-Fragen (Wer, Was,Wann, Wo, Warum, Womit) in ‹Welche›-Fragenumformuliert, ‹zünden› sie stärker und bewirkendadurch zahlreichere und vor allem auch bessereAntworten.


Neues Gestalten durch Dehnenund Falten.

5.‹Gute› Entscheide durch Integration

Immer komplexere Situationen erfordern neue,bessere Methoden, um sogenannt ‹gute› Ent-scheide treffen zu können. FlowTeams sind sichbewusst, dass sie nie nur für sich selbst ent-scheiden, sondern Aussenstehende mitbetroffensind. ‹Integrative Präsentationen› erfolgen deshalbimmer mit verschiedenen direkt oder indirekt Be-teiligten (Zielgruppen, Kunden, Lieferanten usw.).Für diejenigen, die nicht in den Flow-Prozesseingebunden waren, sind ‹integrative Präsenta-tionen› eine gute Gelegenheit, sich selbst und ihr‹Know-how› einzubringen.

6.Entscheidungsstrukturen

Ein ‹situatives› Entscheidungsmodell ergibt bes-sere und tragfähigere Resultate als traditionelleVerfahren. FlowTeams legen deshalb für ver-schiedene Situationen unterschiedliche Vorge-hensweisen fest. Das untenstehende Beispieleiner Klinik zeigt, was gemeint ist:


Entscheidungsgrundmodell

Team-Konsens

Ad-hoc-Entscheidungs-Teams

Delegations-Entscheide

Chef-Entscheide

‹Diktatur›


Beispiele für Entscheidungsbereiche

Längerfristige Zielsetzungen, Investitionen, Bauten

Personelle Entscheidungen / Anschaffungen(Investitionen)

Abläufe, Koordination

Ärztliche Therapie-Entscheide

Notfälle

Anwendungssituationen

Alle Beteiligten/Betroffenen sind in angemessenerWeise am Entscheidungsprozess beteiligt.

Ein Entscheid kann gefällt werden, wenn bestimmteLeute dabei sind, zum Beispiel Herr A, Frau B, Frau Cund XX (bei den beiden X handelt es sich um irgend-welche Personen aus dem Team).

Delegierte verschiedener Gruppen / Betroffener fällenEntscheide für das ganze Team (mit einer bestehendenEntscheidungstechnik).

Der Chef entscheidet, nachdem er verschiedene Sach-verständige oder Beteiligte angehört hat.

‹Jemand ist Chef›, und alle anderen tun unverzüglich das, was er/sie anordnet. Entscheide werden allenfallsnachher diskutiert.

Die Qual der Wahl.

1.Optimieren – aber wie?

Arbeiten verschiedene Menschen in einem Teamzusammen, so entstehen Resultate, Durchbrüche,Erfolge – aber auch Leerläufe, Fehler undUnbrauchbares. Es stellt sich deshalb die Frage:■ Auf welche Weise kann das Team aus den

gemachten Erfahrungen lernen?■ Wie kann es den Prozess der Zusammen-

arbeit auswerten?

Wird ein Erfolgskonzept analysiert, geht es nichtum die Frage, ob eine Phase der Zusammen-arbeit besonders gut oder schlecht war. Es gehtvielmehr darum zu verstehen, was genau diesePhase prägte und wie die erzielten Resultatezustande kamen.

2.Erfolgskonzept-Focus

FlowTeams wissen, dass hinter jedem noch sokleinen Erfolg meist dafür verantwortliche ‹Erfolgs-konzepte› stehen. Ein gutes Resultat lässt sichvielleicht auf ein ganz bestimmtes Vorgehen oderauf das Zusammenspiel verschiedener Talent-Profile (siehe F 6) zurückführen.

Analyse der Zusammenarbeit

Um Erfolgskonzepte aufzuspüren, empfiehlt essich, ungefähr zur Halbzeit sowie am Ende einesMeetings oder einer Arbeitsphase die Zusammen-arbeit zu analysieren. Auf diese Weise kristallisie-ren sich oft schon in kurzer Zeit Grundmuster desErfolgs heraus. Diese können dann für die weitereArbeit im Team bewusst genutzt werden.

‹Systemisch› gesprochen, jedoch vereinfachtgesagt, handelt es sich bei dieser Analyse um dieSuche nach sogenannten Attraktoren (siehe D.3),welche quasi ‹hinter dem System versteckt sind›.Die bewusste Nutzung dieser Muster erlaubt demTeam, seine Zusammenarbeit zu optimieren. Dabeikann die Analyse der Erfolgsfaktoren wie folgtablaufen:

Chart von Prozess und Vorfall

Ein Teilnehmer wird dazu bestimmt, den Prozessdes FlowTeam-Meetings zu dokumentieren undwährend der Teamarbeit auf einem Flipchart

CREDIT SUISSE Orientierung 108 F 12 Erfolgskonzepte 105

Erfolgskonzepte

F12

folgendes festzuhalten: Zeit, Themen, Vorfälle,Rhythmuswechsel, Zusammensetzungen derTeams sowie weitere Beobachtungen, zum Bei-spiel gelungene Visualisierungen oder spezielleFragen, welche das Team weitergebracht haben.Im Hinblick auf die Analyse besonders interessantsind jene ‹Formen›, die Bestand hatten und über-lebten, sowie jene, die übernommen und weiter-entwickelt wurden. Solche schriftlichen Protokollehelfen später dem Team, ‹Durchbrüche› währendder Zusammenarbeit zu identifizieren.

Rückblick der Ablaufanalyse

Alle Mitglieder beschreiben aus ihrer Sicht dieErfolgsmomente und Durchbrüche auf Post-it-Klebern. Diese werden auf einen Flipchart gehef-tet. In der anschliessenden Diskussion können oftjene verdeckten Strukturen, welche Ursache oderBedingung für Erfolgsmomente waren, heraus-gefunden werden. Ziel der Ablaufanalyse ist es,gemeinsam Erfolgsformeln zu lokalisieren, dieseschriftlich im Team-Folder (siehe E.3) festzuhaltenund in der weiteren Zusammenarbeit bewusstanzuwenden.

3.Analyse von Erfolgsmomenten

FlowTeams merken oft sofort, wenn sie einen‹Durchbruch› geschafft haben. Plötzlich tauchteine alternative Lösung, eine entscheidende Ein-sicht, eine prägnante Formulierung oder eine zün-dende Frage auf. In solchen Situationen solltejemand sofort ein Time-out (siehe F 5.5) veran-lassen. Dann wird der Ablauf, der zum Erfolgs-moment führte, analysiert und ebenfalls schriftlichfestgehalten.

Analyse von Markterfolgen

Arbeitet zum Beispiel ein FlowTeam besondersgut mit einem Kunden zusammen, so soll es auchda die Erfolgsfaktoren genau analysieren. Dennoffensichtlich wird das Kundenbedürfnis durchdas Angebotsprofil genau abgedeckt.

Was gut funktioniert

FlowTeams erstellen gelegentlich eine ausführ-liche Liste zum Thema ‹Was bei uns wirklich gutfunktioniert›.


So entstand das Siegestor.

4.Anerkennung des Teambeitrags

1. Grundidee

Die ‹Teambeitrags-Anerkennung› soll einen per-manenten und intensiven Denkprozess zu folgen-der Frage auslösen: Welche individuelle Beiträgezum Wohl des Teams sind besonders nützlich?

Deshalb diskutiert das Team einmal pro Periodeoder am Ende einer Arbeitsphase die Frage «Werhat den nützlichsten Beitrag geleistet?». Ist dasMitglied auserkoren, erhält es einen Preis. Daskann ein eher symbolischer Preis (Reisegut-schein, Goldmünze usw.) oder ein grösserer Geld-betrag sein.

Nachfolgend ein paar ‹inspirierende› Beispiele vonTeilnehmern, denen die Teambeitrags-Anerken-nung zugesprochen wurde:

Jemand …… erstellte aus eigenem Antrieb ein Computer-

programm zur Entdeckung von Buchungs-fehlern.

… arbeitete die ganze Nacht durch, um diePräsentationsfolien eines Kollegen fertig-zustellen.

… verfasste eine Checkliste, die dem Team half,Abläufe besser zu koordinieren.

… bemerkte, dass im Lager ein wichtigerBestandteil ‹ausging›.

… organisierte eine originelle Abendveran-staltung, die zu einer produktiven Diskussionüber Team-Kompetenzen führte.

… erzählte in einer Streit-Situation einen Witz,der das Klima sofort entspannte.

… erhielt lange Zeit nie eine Nomination für die Teambeitrags-Anerkennung und arbeitetetrotzdem seriös weiter.

… machte den Vorschlag, die Teambeitrags-Anerkennung derjenigen Person zu geben, die noch nie einen Preis erhaltenhat.


Analyse des Teambeitrags

Bevor jemandem eine Teambeitrags-Anerken-nung zugesprochen wird, müssen die einzelnenBeiträge analysiert werden: 1. Jedes Mitglied überlegt sich, wer in der

vergangenen Periode (z.B. im letzten Monat)den besten Beitrag zum Wohl des Teamserbracht hat. Der eigene Name sowie derName des potentiellen Empfängers werdenauf einen Zettel geschrieben: «Ich… (Name) schlage vor, die Teambeitrags-Aner-kennung dieses Monats an… (Name) zugeben, weil… (Begründung)»

2. Alle lesen ihren Zettel vor, kommentieren ihnund kleben ihn auf einen Flipchart.

3. Anschliessend wird eine Jury – bestehendaus drei Personen – ausgelost. Ist ein Jury-mitglied als Empfänger der Teambeitrags-Anerkennung vorgeschlagen, so wird dieserZettel entfernt und auf die sogenannteEhrengalerie geklebt. Denn es gilt die Regel: Die Jury darf keinem Jurymitglied die Aner-kennung zusprechen.

Juryberatung

Hier kann jedes Team-Mitglied, das nicht in derJury sitzt, für eine beschränkte Zeit an den Be-sprechungen der Jury teilnehmen. Die Jury kannbei Bedarf Mitglieder dazu auffordern, Fragen zubeantworten.

Die Jury bestimmt verbindlich mit Stimmenmehrheitden Empfänger der Teambeitrags-Anerkennung.Dabei soll die Anerkennung nicht auf mehrereMitglieder verteilt werden (auch vom Empfängernicht).

Diskussion über die Teambeitrags-Anerkennung

Wenn in einem Team erstmals die Idee derTeambeitrags-Anerkennung vorgeschlagen wird,entsteht meist eine stark emotional geführteDiskussion. Die Aussagen tönen dann etwa so:



Häufig vorgebrachte Befürchtungen:

■ Es ist traurig, dass gute Teambeiträge mit Geldhonoriert werden müssen. Gute Teamarbeit ist beiuns doch selbstverständlich.

■ Wichtig sind doch die Synergieresultate.■ Warum kann man immer nur eine Person wählen?■ Warum darf der Empfänger seinen Preis nicht teilen?■ Warum erhalten nicht alle die gleiche Anerkennung?

■ Der Teambeitrag kann nie genau gemessen werden.■ Wie kann ich eine gerechte Entscheidung treffen? ■ Das wird immer subjektiv sein.■ Das wird eine sehr emotionale Runde geben.

■ Für die Wahl müsste man vorgängig Kriterienfestlegen.

■ Das bewirkt Bespitzelung, schürt Neid undKonkurrenz.

■ Das begünstigt geheime Absprachen nach demSchema: «Ich schlage dich vor, wenn du…»

■ Ich möchte mich niemals als Jurymitglied exponieren.

■ Die besser Ausgebildeten haben viel bessereChancen.

■ Und wenn die gleiche Person mehrmals dieAnerkennung gewinnt?

■ Was ist mit den sogenannt einsamen Kämpfern?

Antworten und Argumente:

Das Instrument Teambeitrags-Anerkennung soll einenpermanenten Denkprozess auslösen, denn …… gute individuelle Beiträge sind eine Voraussetzung

für eine gute Teamleistung. … es geht um die richtigen individuellen Beiträge zum

richtigen Zeitpunkt – zum Wohle des ganzen Teams.

Dieses ‹Problem› existiert auch ohne Anerkennung des Teambeitrags. Das Team profitiert jedoch davon,wenn es lernt, mit dieser schwierigen Thematik kon-struktiv umzugehen – statt sie zu verdrängen.

Kriterien lassen sich im voraus festlegen. Dies ist zwarsehr schwierig, aber nützlich.

In den meisten Teams wissen die Teilnehmer recht gut,wer was leistet.

Die Praxis zeigt, dass das Vorgehenskonzept der Team-beitrags-Anerkennung dies verunmöglicht.

Dieser Aspekt scheint nur am Anfang problematisch.Später geht das Team fast spielerisch damit um.

Dieses Argument stimmt vielleicht bei reinen Sach-fragen. Doch Teambeiträge haben noch viele andereDimensionen, die vom Team erkannt und geschätztwerden.

Dies kommt häufig vor und ist ganz normal. Die meistenJurys ziehen entsprechende Überlegungen in ihre Bera-tungen mit ein. Im Zweifelsfall wählen sie oft jemanden,der die Anerkennung noch nie erhalten hat.

In den meisten Teams gibt es Einzelkämpfer. Auch siekönnen durch ihre Leistungen zum Wohle und zum Erfolgdes Teams beitragen. Erstaunlicherweise erhalten sie dieTeambeitrags-Anerkennung sogar relativ häufig.

LiteraturStichwortÜbersicht/Kurzfassung

G

1.Probieren geht über studieren

Das FlowTeam-Konzept mag vielleicht nach demersten Durchlesen kompliziert erscheinen. DerSchein trügt: Denn die FlowTeam-Methode istkeine ‹Wissenschaft›, die sich rein theoretisch mitHilfe eines Buchs studieren lässt, sie muss imAlltag ausprobiert und praktisch erfahren werden.Deshalb kann eine schriftliche Anleitung dieFlowTeam-Idee nur bis zu einem gewissen Grad‹transportieren›. Wer auch nur einzelne Elementein seine betriebliche Praxis umsetzt, wird soforteines feststellen: Die Anwendung der FlowTeam-Methode ist viel einfacher, als es auf den erstenBlick aussieht. Und nach zwei, drei Meetings oderWorkshops wird die Zusammenarbeit im Flow-Stilgeradezu spielerisch leicht.

Die Erfahrung hat gezeigt, dass ‹Anfänger› vorallem zwei Fragen stellen:1 Wie wird ein Team ein FlowTeam?2 Lassen sich die Grundprinzipien der 12 Focus-

bereiche auch einzeln umsetzen?

Die Antwort lautet: Einerseits gibt es ein profes-sionelles FlowTeam-Design mit Start- und Folge-Workshops (siehe E 3). Auf der anderen Seitekann jedes Team ohne weiteres ganz nach seinenBedürfnissen auch nur einzelne Konzepte derFlow-Methode umsetzen. Es empfiehlt sich dabeimit Elementen von F 1– F 5 zu beginnen.

Umsetzung als Vorgesetzter

Wer das FlowTeam-Konzept als Vorgesetzter oderProjektleiter einsetzen will, kann einzelne Konzep-te einfach übernehmen: Er stellt sie zum Beispielanlässlich eines ‹konventionellen› Meetings kurzvor und wendet sie sofort an (FlowTeam-Pioneer-ing). Allein die Übernahme einzelner FlowTeam-Spielregeln kann die Teamarbeit schon stark ver-bessern.

Vorgesetzte können die Flow-Methode auch alsGanzes vorstellen (z.B. durch Verteilen dieserAusgabe der ‹Orientierung›). Anschliessend lassensich dann mit dem Team einzelne Konzepte erpro-ben und anpassen.

Umsetzung als Team-Mitglied

An einem Meeting kann ein Teilnehmer ein Flow-Konzept als Lösungsvariante vorschlagen und esgegebenenfalls mit konzeptionellen Erklärungenergänzen.

Einzeln umsetzbare Konzepte

In sämtlichen 12 Focusbereichen (siehe F1–F12)gibt es Konzepte, die sich sofort ohne grosse Aus-bildung der Teilnehmer umsetzen lassen. Dabeispielt es keine Rolle, ob man als Vorgesetzteroder als Team-Mitglied handelt.

CREDIT SUISSE Orientierung 108 G Anwendung 110

Anwendung

G

2.Umsetzungen in Organisationen

Um die FlowTeam-Methode zu lernen, braucht esein Team von Mitarbeitern, die im Alltag tatsäch-lich zusammenarbeiten, zum Beispiel eine Unter-nehmensabteilung oder ein Projektteam. DasFlowTeam-Design läuft parallel zur üblichen Arbeit,indem das Team reale Aufgaben und Problem-stellungen beispielhaft löst.

Mitgliederzahl als kritische Grösse

In konventionell moderierten Workshops ändertsich die Dynamik der Gruppe, sobald die Gruppen-grösse 12 –15 Teilnehmer übersteigt. Erstaun-licherweise gilt dies nicht für FlowTeams. ÄhnlichePhänomene lassen sich hier erst bei ungefähr 25–30 Teilnehmern beobachten. Die Gründe dafür sindnicht bekannt.

FlowTeam-Verbund

Wenn mehr als 25 Personen eine Flow-Koopera-tion pflegen, ist dies ein FlowTeam-Verbund, auchFlowTeam-Compound genannt. Dieser Verbundbesteht aus■ Unter-Teams, die abgegrenzt sind ■ Mitgliedern, die sich im ganzen Verbund frei

bewegen ■ Ad-hoc-Teams, die sich je nach Bedarf

bilden (siehe F 10.4)

Drei hierarchische Ebenen

Finden sich in einem Team Mitglieder einer grös-seren Organisation, so sollten Vertreter von min-destens drei Hierarchiestufen teilnehmen. Dieserhöht die Verbindlichkeit und Nachhaltigkeit derErgebnisse.

Start mit einem Pilotteam

In Unternehmen beginnt FlowTeam-Design häufigmit einem Pilotteam. Das kann sein: ■ ein hierarchisch gemischtes Team aus einem

Fachbereich■ ein Projektteam ■ ein Vorgesetztenteam

Ausgerichtet auf konkrete Ziele und Aufgabenwird mit diesem Pilotteam das FlowTeam-Design‹in Gang gebracht›. Das Team formuliert ersteZusammenarbeits-Konzepte und wendet sie auchbewusst an (siehe E 3). Dann wird gemeinsam mitVertretern von weiteren Teams, welche die Flow-Methode verwenden wollen, das passende Vor-gehen erarbeitet.

FlowStyle-Meeting

Dies ist eine Möglichkeit, einen ersten Eindruckvon Flow-Zusammenarbeit zu erhalten: UnterAnleitung eines FlowTeam-Animators führt eineGruppe, welche die FlowTeam-Methode (noch)nicht kennt, ein ‹Flow-ähnliches› Meeting durch.


3.Von der Skepsis zum Engagement

Wann immer in einem Team etwas Neueseingeführt werden soll, stösst dies zuerst aufWiderstand und Skepsis, was verständlich ist.Denn Unternehmen werden heute ständig mitneuen Effizienz-Programmen und Management-Theorien konfrontiert, die den ‹Himmel auf Erden›versprechen. In den Firmen weiss man jedochgenau, dass sich das Thema nach einiger Zeit vonselbst erledigt.

Eine weitere und ebenso häufig auftauchendeReaktion ist das ‹Nicht-hier-erfunden-Syndrom›:Was nicht aus der eigenen Küche stammt, kannnicht gut schmecken.

Beide Arten des Widerstandes lassen sich auchgegenüber der FlowTeam-Methode beobachten.In der Regel verschwindet die anfängliche Skep-sis jedoch schnell und macht einem motiviertenEngagement Platz. Dies vor allem dann, wenn dienoch unerfahrenen Teilnehmer merken, dass dieFlow-Methode … einfach anzuwenden ist … sofort umsetzbare Resultate liefert … eine Zusammenarbeit ermöglicht, die alle

befriedigt – speziell auch Vorgesetzte!

Die ‹Ränder›

Die wahren Probleme bei der Einführung derFlowTeam-Methode liegen weniger im anfängli-chen Widerstand der Teilnehmer, sondern befin-den sich an den sogenannten ‹Rändern› desTeams. Zum Beispiel bei ■ benachbarten Teams■ höheren Vorgesetzten ■ Verwandten und Bekannten der FlowTeam-

Mitglieder.

Oder anders gesagt: bei denjenigen Personen,die den laufenden Prozess des FlowTeams nuraus Teilbeobachtungen oder vom ‹Hörensagen›kennen.

Neue Lösungen ‹verkaufen›

FlowTeams produzieren oft neuartige Lösungen,die sie nach aussen oder an Vorgesetzte ‹ver-kaufen› müssen. Dabei kann es vorkommen, dassdie vielleicht unkonventionellen und ‹fortschritt-lichen› Lösungen des FlowTeams nicht sofortverstanden werden und ihnen mit Skepsisbegegnet wird.

In diesem Fall muss das FlowTeam der Integrationvon Zielgruppen (siehe F 11) besondere Aufmerk-samkeit widmen. Das Team kann zum Beispielneue Lösungen nur schrittweise, in kleinen, ‹ver-daulichen› Portionen präsentieren.

Zudem sollte das Team darauf bedacht sein, denPartnern genügend Freiraum zu gewähren. Sobezeichnet es zum Beispiel die Präsentations-Inhalte als veränderbare Prototypen und sorgtdafür, dass es an den Informationsmärkten genü-gend Flipcharts mit ‹aktivierenden Fragen› gibt,die zum Mitdenken animieren.


Umgang mit Partner-Teams

Spitzenteams neigen zu Arroganz – sowohl imSport wie in Unternehmen. So kann es vorkom-men, dass sich FlowTeam-Mitglieder über dievergleichsweise ‹mühsame› Arbeitsweise ihrerPartner aufregen. Oft ärgern sie sich, wenn einFlow-Vorschlag zur Verbesserung der Zusam-menarbeit nicht sofort angenommen wird.

FlowTeam-Mitglieder sollten deshalb Toleranz übenund auch mit Personen konstruktiv zusammen-arbeiten, welche die Flow-Methode nicht kennen.Dies gelingt nur, wenn sie deren ‹anderes›Arbeitsumfeld verstehen und sich entsprechendanpassen.

Zuweilen schlagen FlowTeams ihren Partnern vor,den gleichen Flow-Prozess ebenfalls zu ‹durch-leben›. Weil jedoch die Zeit fehlt – möglichst im‹Schnellverfahren›. Am Ende sind alle Beteiligtenüber das Ausbleiben der erhofften Ergebnisseerstaunt.

Dieser Misserfolg ist jedoch vorprogrammiert.Denn aus systemischer Sicht ist bereits der Denk-ansatz falsch: Jedes komplexe System – folglichauch jedes Team – ist einmalig und kann nicht dengleichen Prozess durchleben wie ein anderes.Übertragbar von einem komplexen System in einanderes sind nur die Isomorphismen (siehe C 6,D), bei Teams nur die Focusbereiche (siehe D 1,F 1–F 12).

Der Prozess selbst gestaltet sich jedesmal neu.Deshalb muss sich jedes FlowTeam seine eige-nen ‹Spielregeln› geben und seine spezifischenErfolgskonzepte selbst finden.

Und das ist ein entscheidender Punkt der Flow-Methode: Sie stellt kein Rezept dar, sondern einenProzess. Einen Prozess, den jedes Team auf eigeneWeise gestalten kann.

Ausblick

Mit den Grundprinzipien der Flow-Zusammen-arbeit lassen sich nicht nur wirkungsvolle Resul-tate in Arbeitsteams erzielen und sogar der Spassdaran steigern. Diese Grundprinzipien könnenauch in völlig anderen Bereichen (z.B. Schule,Quartierleben, Seniorenheim usw.) als weiter-führende Konzepte gelten, um in einer immerkomplexer werdenden Welt sinnvolle Leistungenzu erbringen und innere Zufriedenheit zuerlangen.


A taste of honey.

1 Adams, John D., Transforming Leadership, Alexandria VA, USA 1986 (Hervorragende Beiträge von Linda Ackermann, CharlesKiefer, Ronnie Lessem)2 Briggs, John/Peat, F. David, Die Entdeckung des Chaos, München 1995 (Anschauliche Einführung in die Welt der System-forschung; gestaltet als Reise mit Alice im Wunderland)3 Brower, Michael, Establishing and Developing Self-Directed Teams, Methuen, MA, USA 1990 (Unveröffentlichtes Kursleiter-Manual der Firma GOAL-QPC)4 Csikszentmihalyi, Mihaly, Flow, das Geheimnis des Glücks, Stuttgart 1992 (Weltbestseller, amüsant und tiefsinnig, zum Teil umstritten)5 GEO-Wissenschaft, Chaos und Kreativität, Hamburg 1993 (Verständliche Übersicht, fantastische Bilder)6 Gleick, James, Chaos – die Ordnung des Universums, München 1988 (Standardwerk, verständlich)7 Goerner, Sally, Chaos and the evolving ecological universe, Amsterdam 1994 (Für Wissenschafter, die nicht System-Theoretiker sind;konzeptionelle Grundlagen des FlowTeam-Designs)8 Gruner, Heinz, Ordnung durch Chaos. Mehr Effizienz und Effektivitätdurch Selbstorganisation, Publikation des CREDIT SUISSE CommunicationCenters, Horgen 1996 (Kurzbeschreibung der FlowTeam-Methodik)9 Gruner, Heinz, Raum für neue Ideen, in: Freimuth, Joachim/Straub, Fritz (Hrsg.),Demokratisierung von Organisationen, Wiesbaden 1996(Von den Anfängen der Metaplan-Methode bis zumFlowTeam-Design)10 Jantsch, Erich, Die Selbstorganisation des Universums, München 1979, erw. Neuauflage 1992 (Eignet sich als Einstieg in die Theorie der Selbst-organisation, philosophisch, tiefsinnig)11 Jürgens, Hartmut, Chaos und Fraktale, Spektrum der Wissenschaft,Bremen 1989 (Hervorragende Einführung in die Thematik, vieleaussagekräftige Bilder, eher wissenschaftlich)

12 Lipnack, Jessica/Stamps, Jeffrey, Virtuelle Teams, Projekte ohne Grenzen, Wien/Frankfurt 1998 (Wertvolle Einblicke in die Zukunft der zeit- undortsunabhängigen Teamarbeit)13 Mindell, Arnold, Mitten im Feuer, München 1997 (Gruppenkonflikte kreativ nutzen, fortgeschrittenes ‹Signal-Processing›, ausführliche Bibliographie)14 Piaget, Jean, Die Psychologie des Kindes, Frankfurt 197715 Prigogine, Ilia, Vom Sein zum Werden, München 1979 (Chaos-Forschung, Standardwerk, tiefsinnig, wie die meisten Bücher von Prigogine)16 Schnelle, Eberhard, Managementrolle: Gruppenmitglied und Moderator, in: Handbuch Management, Staehle W.H. (Hrsg.),Wiesbaden 199117 Schwarz, Eric, Toward holistic Cybernetics. From Science throughEpistemology to Being, in: Cybernetics, a Journal of Second Order Cyberneticsand Cyber-Semiotics (Wissenschaftlich/philosophisch/prospektiv) 18 Schwarz, Eric/Duplain, Nathalie, L’approche systémique, Situation et perspectives, Rapport du Conseil Suisse de la Science, 1998 (GroupeFER), Berne 1998(für Wissenschafts-Politiker) 19 Schwenk, Theodor, Das sensible Chaos, Stuttgart 1976 (Eine reich illustrierte, phantastische Mischung vonTechnik und Vision, von Naturphilosophie und der Wissen-schaft der Strömungsformen)20 Tschacher, Wolfgang, Prozessgestalten, Göttingen 1997 (Relativ verständliche Einleitung in die Systemtheorie,Synthese von Gestaltpsychologie und Selbstorganisations-forschung. Ausführliche Bibliographie)21 Wheatley, Margaret, Quantensprung der Führungskunst, Reinbeck 1997

weitere Literaturhinweise finden Sie im Internet:www.credit-suisse.ch/orientierung


Literaturverzeichnis

Ad-hoc-Teams . . . . . . . F 10.4Aktivierende Fragen . . . F 11.4Ameisen. . . . . . . . . . . . . . C.5Arbeitstechnik Daisy/DayEasy . . . . . . (www)*Attraktoren. . . . . . . . . . D.3/Pkt.1, E.1, C.5Aufmerksamkeits-Zonen . . . C.6Begegnung . . . . . . . . . . F 1.6Bénard-Zellen. . . . . . . . . . C.5Beobachtungsmuster . . . . C.6Bestätigung von Neuheiten . . . . . . . D.3/Pkt.16Bienen . . . . . . . . . . . . . . . C.5Bläschenhügel . . . . . . . . . C.5Blockierte Energie. . . . . . F 7.2Botenstoffe. . . D.3/Pkt. 9, F 8.7Chaos-Forschung . . . . . . . . CCommitment . . . . . . E.2, F 8.6Connection-Management . . F 8Crazy-Chart . . . . . . . . . . F 4.3DAISY (Din A6 Informations-System) . . . . . . . . . . . (www)*DayEasy, persönliche Arbeitstechnik . . . . . . . (www)* Dezentralisation . . . . . . . . C.5Differenzierung interaktiverVerschiedenheiten . . D.3/Pkt. 5Dissipation . . . D.3/Pkt.11, B.1Distanz (Zusammen-arbeit auf) . . . . . . . . . . . F 8.7Drop-out . . . . . . . . . . . . F 5.5Effektivität . . . . . . . . A.1, F 2.3Effizienz. . . . . . . . . . A.1, F 2.3Einbezug . . . . . . . . . . . F 11.1Einfache Systeme . . . . . . . C.1Einstimmung . . . . . F 1.1, F 5.4Einverständnis aller . . . . . . E.2Einzelkämpfer . . . . . . . . F 12.4Emergenz. . . . . . . D.3/Pkt.14, C.5, F 7.2Ende eines Meetings. . . . F 5.5Energieblockaden . . . . . . F 7.4Energiefluss . . . . . . . . . F 10.2Energie (ungenutzte) . . . . F 7.1Entscheidungs-strukturen. . . . . . . . . . . F 11.6(En-)Tropic-Drift-Produktion . . . . . . D.3/Pkt.12Entropie . . . . . C.3, D 3/Pkt.18Entwicklungsmuster . . . . . C.6Entwicklungs-schübe . . . . . . . . . D.3/Pkt.14Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . A.2Erfolgskonzepte . . . . . . . . F 12Erfolgsmomente . . . . . . F 12.3Faltkarte . . . . . . . . siehe Folder

Fast-Abfall . . . . . . . . . . . F 4.5Feedback-Kultur . . . . . . . F 8.6Flexible Kopplung . . . . . . . . D.3/Pkt. 8Flipchart-Handling . . . . . F 4.5Flip-out . . . . . . . . . . . . . F 5.5Flow-Blume . . . . . . . . F 1.2–6FlowEnergie-Nutzung. . . . F 10FlowKongress-Design . . (www)*Flow-Momente . . . . . . . . . B.1Flow-Raum. . . . . . . . . . F 10.5FlowStyle-Meeting . . . . . . G.2FlowTeams . . . . . . . . D.2, E.4FlowTeam-Animator . . . . . E.3FlowTeam-Design . . . E.3, G.1FlowTeam-Methode . . . D.2, EFlowTeam-Pioneering . . . . G.1FlowTeam-Verbund . . . . . . G.2Flow-Tuning . . . . . . . . . . . F 1Flow-Zustand . . . . . . . . . . B.1Fluktuation . . . . . . D.3/Pkt.10Fly-out . . . . . . . . . . . . . . F 5.5Focus-Bereiche . . . . D.1, F 1–12, C.6Folder . . . . . . . . . . E.3, F 12.2Foto-Language. . . . . . . . F 5.4Fragemethoden. . . . . . . F 11.4Fraktale, Fraktalität. . . . . D.3/Pkt. 6, E.1Fremdsteuerung . . . . . . . . C.4Fusion . . . . . . . . . . . . . F 10.5Gegenseitige Commitments . . . . . . . . . F 8.6Geheimbereiche . . . . . . . F 8.4Gerichtetheit der (Co-)Evolution . . . . D.3/Pkt.18Gesprächsregeln (Flow-) . . F 3.5Gleichgewichtszustand . . . C.5Gleichzeitiges Wohl der Teile und des Ganzen . . . . . . D.3/Pkt. 4, E.1Halbdurchlässige Membranen . . . . . . D.3/Pkt. 3Hierarchische Ebenen . . . . G.2Hochleistungsteams . . . . . C.6Hofnarr . . . . . . . . . . . . . F 4.7Hyperzyklen . . . . . D.3/Pkt.19Hypothesen (Basis-) . . . . . D.2Info-Markt . . . . . . . . . . F 11.3In/Out . . . . . . . . . . . . . . . F 5In/Out-Werkzeuge . . . . . F 5.5Input (relevanter). . . . . . . F 1.4Insekten . . . . . . . . . . . . . . C.5Integration von ‹Nach-züglern› . . . . . . . . . . . . . F 5.5Integrative Präsentation . . . F 11

Interaktive Autonomie . . . . . . . D.3/Pkt. 7Interaktive Verschieden-heiten . . . . . . . . . . . . . . F 8.4Isomorphismen. . . . C.6, D, E.1Kaminfeuergespräche . . . F 4.7Ki Do Vis(Wiz)-Eng . . . . . F 6.3Kollektive Intelligenz . . . . . E.4Kommunikation. . . . . . . . F 3.5Komplexe Systeme . . . . . . C.1Komplexität . . . . . . . . . . . A.2Komplizierte Systeme . . . . C.1Kopplungen . . . . . . D.3/Pkt. 8Kreativraum-Design . . . . . . F 7Kreisel (Strassen-) . . . . . . C.4Kreuzung (Strassen-) . . . . C.4Lead-Text. . . F 5.3, F11.3, F 4.3Lernfähigkeit . . . . . . . . . . A.2Lichtwolke . . . . . . . . . . F 10.2Linkages. . . . . . . . . D.3/Pkt. 8Machtbeziehungen . . . . . F 8.4Marktwirtschaft . . . . . . . . . C.4Membrane . . . . . . . D.3/Pkt. 3Metaphern . . . . . . . . . . . . E.1Mitgliederzahl als kritischeGrösse . . . . . . . . . . . . . . . G.2Moderator. . . . . . . . . . . . . E.4Neuheiten (Bestätigung von) . . . . . . . . . . . D.3/Pkt.16Olympiade der Unvernunft . . . . . . . . . . . F 4.7Output . . . . . . . . . . . . . . F 1.4Paradigma . . . . . . . . . . . . C.2Pheromone . . . D.3/Pkt. 9, F 8.7Playground-Design . . . . . F 4.3Plötzliche Shifts . . . D.3/Pkt.14Positionierung. . . . . . . . . F 2.3Präsentation (integrative) . . F 11Processing (Signal-) . . . . . F 9Prototyping . . . . . . . . . . . . F 3Prozessdarstellung . . . . F 10.3Quallenphase . . . . . . . . . F 4.7‹Ränder› (Probleme der) . . G.3Reduktion der Komplexität . . . . . . . . . . . A.2Repräsentative Transmitter. . . D.3/Pkt. 9, F 8.7Resonanz. . . . D.3/Pkt. 2, F 9.2Ressourcen . . . . . . . . . . F 1.4Rhythmen . . . . . . . D.3/Pkt.13Rhythmuswechsel . . . . . . F 7.3Rückkopplungen . . D.3/Pkt.17Safe-Place . . . . . . . . . . . F 4.3Schmetterlinge . . . . D.3/Pkt. 9Schmetterlings-effekt . . . . . . . . . . . D.3/Pkt.15

Schwingung(en). . . . . . . . . . D.3/Pkt.13, F 9.2Selbstähnlichkeit . . . D.3/Pkt. 6Selbsterhaltung. . . . . . . . . C.5Selbstorganisation . . . C.3, C.4Selbstreferentielle Rück-kopplung . . . . . . . . D.3/Pkt.17Sensitive Abhängigkeit . . . . . D.3/Pkt.15Shift . . . . . . . . . . . D.3/Pkt.14Signal-Processing . . . . . . . F 9Sit-out . . . . . . . . . . . . . . F 5.5Smith, Adam. . . . . . . . . . . C.4Speed-Input . . . . . F 5.3, F 1.5Spielregeln . . . . . . . . . . . . E.2Stabilität durch Fluktuation . . . . . . D.3/Pkt.10Standard-Meeting . . . . . . F 7.5Stimmungsbild . . . . . . . . . E.4Stop-out. . . . . . . . . . . . . F 5.5Systemtheorie. . . . . . . . C, A.2Szenen-Spiel . . . . . . . . . F 4.7Talent-Profile. . . . . . . . . . . F 6Teambeitrags-Anerkennung . . . . . . . . F 12.4Team-Folder . . . . . E.3, F 12.2Team-Talente . . . . . . . . . F 6.2Teilaufgaben . . . . . . . . . F 10.4Teilautonome Einheiten . . . . C.5Teilnehmer-Galerie . . . . . F 5.4Themen-Besitzer . . . . . . F 4.6Time-out . . . . . . . . . . . . F 5.5TransFORMation . . . . . . . . F 4Transmitter, repräsen-tative . . . . . . . F 8.7, D.3/Pkt. 9Umsetzung . . . . . . . . . . . . . GUnsichtbare Hand . . . . . . . C.4Verkehrsfluss . . . . . . . . . . C.4Verschiedenheiten. . . . . . F 8.4Vertrauens-Ambiance . . . F 10.6Vertrauensbeziehungen . . F 8.4Vibrationen . . . . . . D.3/Pkt.13Vibrationsmuster . . . . . . F 10.74-Phasen-Modell . . . . . . F 4.7Visions-Folder. . . . . . . . . F 4.7ViSpo-Cube . . . . . . . . . . F 6.3Visualisierung . . . . . . . . . F 4.2Wahrnehmungsmuster. . . . C.2Wissensmanagement . . . . A.2Wolkenphase . . . . . . . . . F 4.7Zelle . . . . . . . . . . . . . . . F 5.2Zielgruppen-Focus. . . . . . . F 2Zyklen . . . . . . . . . D.3/Pkt. 13

* siehe Internet: www.credit-suisse.ch/orientierung


Stichwortverzeichnis


Zum Start und zur Einstimmung in die Teamarbeit Flow-Blume mitfolgenden Elementen erstellen: 1. gewünschter Output; 2. relevanterInput; 3. Sinn und Zweck des Outputs für Kunden, Team-Mitglieder,Team, Organisation; 4. zur Verfügung stehende Ressourcen; 5. geplanter Ablauf/Prozess.

Focus auf Zielgruppen (Kunden/Partner) und deren Bedürfnisselegen. Bestimmen, für wen das Team was herstellen soll. Überlegen,welcher Nutzen der gewünschte Output für die Zielgruppen stiftenkann/soll. Zur Klärung und Verankerung der Zielsetzung evtl. Kurz-prospekt für ganz bestimmte Zielgruppe erstellen.

Auftauchende Ideen schnell zu Papier bringen. Dabei Vorhandenesübernehmen und konstruktiv weiterentwickeln, statt es zu kritisieren.Flow-Kommunikationsregeln bewusst anwenden (z.B. «ja, und...»,statt: «ja, aber...»). In schneller Folge verbesserte Versionen der erstenLösungsansätze herstellen.

‹Hier und jetzt› gemeinsam etwas herstellen, statt nur darüber zureden. Alle Ideen und Beiträge schriftlich und gut sichtbar festhalten.Dabei möglichst viel visualisieren (mit Grafiken, Zeichnungen, Plänen,Diagrammen usw.). Den Meetingraum nach Bedarf umstellen, umoptimal arbeiten zu können.

Bestimmen, was zum ‹System› gehört (was optimiert werden soll) –und was nicht. Fliessende Grenzen gestalten und dabei ‹In/Out-Regeln› beachten (z.B. ‹Einstimmung in die Teamarbeit›, ‹Begegnung›,‹Integration/Weggang von Personen›, ‹effizientes Einbringen vonInformationen› usw.).

Positives Nutzen der unterschiedlichen Talente der Teilnehmer, stattversuchen, diese zu normieren. Deren Verschiedenheiten kennen undschätzen lernen. Teambeitrags-Talente analysieren, bewusst machenund als Team-Talent-Profil benennen. Talente je nach Situation kombi-nieren und weiterentwickeln.

Raum für das produktive Bearbeiten von Aufgaben gestalten.Auftauchende (emergente) Ideen erkennen, benennen und für sieKreativräume öffnen (Flipchart mit Titel, Zeit). Durch Rhythmus-wechsel blockierte Energie zum Fliessen bringen. Für wiederkehrendeMeetings Standard-Kreativräume verwenden.

Optimale Gestaltung der Zusammenarbeit durch Feedback-Kultur,vertrauensbildende Massnahmen und intensive Kontakte aller mitallen. Dabei verdeckte Beziehungen und ‹Geheimbereiche› alsnormal betrachten. Auf hohe Informations-Qualität (Transmitter) fürZusammenarbeit auf Distanz achten.

Signale im Team (z.B. aussergewöhnliches Verhalten von Team-Mit-gliedern, Stress usw. ) als Leistungen des Gesamtsystems verstehen.Beachten, dass diese Signale wichtige Informationen für die Weiter-entwicklung enthalten können. Deshalb Signale analysieren, die dahinter liegenden Muster verstehen und konstruktiv nutzen.

Die Energie der Flow-Kooperation immer wieder auf die Zielsetzungausrichten. Energieflüsse und Vibrationsmuster im Team erkennenund darauf reagieren. Durch Schaffung einer Vertrauens-AmbianceEnergienutzung optimieren. ‹Prozessdarstellungen› erarbeiten, umpersönliche Erfolgsbeiträge zu identifizieren.

Bei Präsentationen Kunden/Partner/Vorgesetzte usw. einbeziehen,statt überreden. Als Forum dafür Info-Märkte mit aktivierenden Fragengestalten. Durch Einbezug der Ideen aller Präsentations-Teilnehmereine neue ‹übergeordnete› Einheit bilden. Durch situative Entschei-dungsstrukturen gute und tragfähige Entscheide fällen.

Erfolge und Erfolgsmomente (Durchbrüche) analysieren. Die dahinterliegenden Erfolgskonzepte aufspüren. Diese ‹Muster› für die weitere Zusammenarbeit bewusst nutzen. Regelmässige Teambeitrags-Analysen erstellen und die besten Teambeiträge anerkennen.

Konventionell Flow-Style Kurzfassung Focusbereich

F1

F2

F3

F4

F5

F6

F7

F8

F9

F10

F11

F12

Linear

Standards, Abläufe

Beurteilen

Reden ‹darüber›

Konfrontation

Funktionen

Im Kreis herum reden

Info-Mengen (Quantität)

Suche von Schuldi-gen und ‹Ursachen›

Fixe (Entschei-dungs-)Strukturen

Einweg-Präsentationen

Fehler analysieren und korrigieren

Parallel

Kunden-Orientierung

Entwickeln

Gemeinsam ‹etwas› herstellen

Kooperation

Talente

Alle aktiv

Info-Qualität

Prozesse verstehen und nutzen

Situative Entschei-dungsprozesse

Einbeziehende Info-Märkte

Erfolge bestärken

Flow-Tuning

Zielgruppen-Focus

Prototyping

TransFORMation

In/Out

Talent-Profile

Kreativraum-Design


Signal-Processing

FlowEnergie-Nutzung

Integrative Präsentationen

Erfolgskonzepte

Übersicht/Kurzfassung der Focusbereiche

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