CSR-Strategien mittels CSR-Scorecard erfolgreich umsetzen

CSR-Strategien mittels CSR-Scorecard erfolgreich umsetzenWie lässt sich unternehmerische Verantwortung in die Unternehmensstrategie integrieren, und welche Rolle kann das Controlling dabei spielen? Kann der Erfolg von CSR-Maßnahmen auch gemessen werden? Stefan Mayr und Martin Ausweger zeigen anhand einer Fallstudie, wie sich ein internationaler Anlagenbauer diesen Fragen stellt.

Stefan Mayr/Martin Ausweger

36 Controlling & Management Review 4 | 2013

Schwerpunkt | Artikel

AB Engineering (Firmenname geändert), eine international tätige Unter-nehmensgruppe aus dem Bereich Anlagenbau, hat die Zeichen der Zeit längst erkannt: Das Unternehmensleitbild definiert nicht nur den wirtschaft-lichen Erfolg als Ziel, sondern gibt auch Werte wie Verantwortung für die Mitarbeiter durch höchstmögliche Sicherheit, Qualität und Mängelfreiheit der Anlagen, partnerschaftlichen Umgang mit Kunden, Einhaltung von Ge-setzen, Normen und Vorschriften, Verantwortung für Natur und Umwelt und die Verpflichtung der Lieferanten zur Einhaltung der AB-Grundsätze vor. Darüber hinaus engagierte sich die Unternehmensgruppe in zahlreichen sozialen Initiativen. Doch trotz dieser starken Verankerung der unterneh-merischen Verantwortung war Corporate Social Responsibility (CSR) für AB Engineering kein eigenständiger Bereich von strategischer Relevanz. Für die sozialen Projekte fehlte eine klare Strategie. Der Erfolg der Maßnahmen konnte nicht gemessen werden.

Erst als im Zusammenhang mit internationalen Bauprojekten ein Skandal um den anderen durch die Medien ging und das stärker werdende Interes-se der Kunden an nachhaltigen Projekten nicht mehr zu leugnen war, mach-te die Geschäftsführung das Thema zur Chefsache. Es galt, CSR in die Unternehmensstrategie zu integrieren, sie zu implementieren und die Er folge messbar zu machen.

Corporate Social Responsibility, die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen, gewann in der Unternehmenspraxis in den letzten Jahren merklich an Bedeutung. Dies lässt sich daran erkennen, dass mittlerweile ein beträchtlicher Teil der Großunternehmen sich mit dem Thema befasst und beispielsweise durch die Herausgabe von Nachhaltigkeitsberichten auch öffentlich kommuniziert.

Kernbereiche und Wirkung eines CSR-EngagementsWas Definition und Inhalte des Konzeptes CSR betrifft, herrscht bisher sowohl in der Literatur als auch in der Praxis kein einheitliches Verständnis. Der vorliegende Beitrag greift die Definition aus dem Grünbuch der Euro-päischen Kommission auf und betrachtet CSR als Grundlage für eine frei-willige Integration von sozialen Belangen sowie Umweltbelangen in die Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen zu den Stakehol-dern (vgl. Europäische Kommission 2001, S. 7). Die möglichen Inhalte eines CSR-Engagements sind äußerst vielschichtig:

Mag. Martin Ausweger ist Absolvent der Johannes Kepler Universität Linz, Roidwalchen 22, A-5204 Straßwalchen, E-Mail: [email protected]

Dr. Stefan Mayr ist Assistenzprofessor an der Johannes Kepler Universität Linz und Unterneh-mensberater, Altenberger Straße 69, A-4040 Linz, E-Mail: [email protected]

Mögliche Bereiche innerhalb des Unternehmens

Mögliche Bereiche außerhalb des Unternehmens

• Human Resources Management• Sozialverträgliche Umstrukturierung

von Unternehmen• Steuerung von Umwelteinwirkun-

gen und Ressourcenverbrauch• Schaffung von Arbeitsplätzen für

Menschen mit Beeinträchtigungen

• Integration in das lokale Umfeld• Nachhaltiges Verhältnis zu

Geschäftspartnern, Zulieferern, Verbrauchern

• Einhaltung von Menschenrechten• Globaler Umweltschutz• (Interessen-)Politischer Einsatz

für soziale Belange oder umwelt-relevante Themen

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Geht man davon aus, dass CSR zu einer Win-Win-Situation für alle Beteiligten führt und einen ökonomischen Nutzen für ein Unternehmen stiften kann, so können CSR-Aktivitäten auch im Rahmen eines Business Case dargestellt werden. Die reine Instrumentalisierung der unternehme-rischen Verantwortung durch eine Kosten-Nutzen-Rechnung funktioniert in der Regel jedoch nicht. Da die Aktivitäten eines Unternehmens von den Stakeholdern sehr kritisch beurteilt werden, kann sich ein Unternehmen mittels CSR durchaus von der Konkurrenz abheben und seine Wettbewerbs-fähigkeit steigern. CSR wird damit zum potenziellen Erfolgsfaktor. Dabei lassen sich vorökonomische und ökonomische Wirkungen unterscheiden:

Die ökonomischen Wirkungen von CSR-Maßnahmen sind oft schwer zu messen, auch wissenschaftlich liegen bisher kaum empirische Befunde dazu vor (vgl. hierzu Margolis/Walsh 2003). Besonders schwierig ist es dabei, einen einwandfreien Zusammenhang zwischen CSR und der Entwicklung des Unternehmenswertes bzw. des Aktienkurses herzustellen. Kritisch zu beurteilen ist die reine Instrumentalisierung von CSR-Maßnahmen zur Imageverbesserung und zum Reputationsgewinn oder zur reinen Absatz-steigerung, welche auch unter dem Begriff „Greenwashing“ bekannt sind.

Reflexionsorientiertes Controlling als Grundlage für CSR-ControllingUm CSR-Aktivitäten steuer- und messbar zu machen und sie so in die Stra-tegie eines Unternehmens zu integrieren, muss vorerst ein geeignetes CSR-Controlling aufgebaut werden. Als Basis dafür eignet sich der Ansatz des reflexionsorientierten Controllings, dessen Hauptaufgabe in der Selektion und Reflexion von Entscheidungen zur Komplexitätsbewältigung ge sehen wird (vgl. Pietsch/Scherm 2004). Hierbei wird zwischen zwei grundlegen-den Arten der Reflexion unterschieden. Bei der perspektivenorien tierten CSR-Reflexion sorgt das Controlling gemeinsam mit dem Management dafür, dass Entscheidungen im Unternehmen immer auch aus einer CSR-

Unternehmen müssen CSR in ihre Unternehmensstrategie integrieren.

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Hansen/Schrader 2005, S. 384

Abb. 1 Mögliche Erfolgswirkungen von CSR

Vorökonomische Wirkungen

Reputationsaufbau und -sicherung mit positiven Wirkungen auf

• Kundenvertrauen, -akquisition und -bindung

•Mitarbeitergewinnung, -motivation, -zufrie-denheit und -bindung

•Akzeptanz bei den Stakeholdern

Risikoabbau

Ökonomische Wirkungen

Umsatzsteigerung und/oder -stabilisierung

Kostensenkung

Verbesserung des Return on Investment (ROI)

Steigerung des Unternehmenswertes



Sicht heraus getroffen werden. Die abweichungsorientierte CSR-Reflexion wiederum stellt sicher, dass die CSR-Strategie kritisch nach ihrem Erfolg beurteilt wird.

Um dies zu ermöglichen, ist eine Operationalisierung der CSR-Strategie notwendig, das heißt, es müssen Ziele, Maßnahmen und CSR-Kennzahlen abgeleitet werden (vgl. Horst/Albrecht 2009, S. 298). Vorwiegende Aufgabe dabei ist es, Instrumente zu entwickeln, die eine Abbildung und Messung

der CSR-Ziele ermöglichen. Darauf aufbauend bietet sich die Erstellung einer sogenannten CSR-Scorecard an. Für die Integration in eine herkömm-liche Balanced Scorecard (BSC, vgl. hierzu Kaplan/Norton 1997) gibt es grundsätzlich drei Möglichkeiten: •Umwelt- und Sozialaspekte können in die bestehenden Dimensionen der

BSC integriert und darunter subsumiert werden.•Die BSC kann um eine zusätzliche Dimension für CSR erweitert werden.•Es wird eine spezielle CSR-Scorecard entwickelt, die soziale und öko-

lo gische Belange an die Spitze der unternehmerischen Zielsetzung stellt (vgl. Figge et al. 2002, S. 273 ff.).

In der praktischen Umsetzung ist darauf zu achten, dass Kennzahlen ausge-wählt werden, die einen direkten oder indirekten Bezug zum derzeitigen und zukünftigen Erfolg des Unternehmens haben.

CSR-Controlling im AnlagenbauAls internationaler Anlagenbauer gehört AB Engineering einer Branche an, für die CSR und CSR-Controlling angesichts der kritischen Medienbericht-erstattung über Umweltsünden und Korruptionsskandale in den letzten Jah-ren besonders stark zum Thema wurde. Das Unternehmen ist spezialisiert auf die Planung und Errichtung von Projekten in unterschiedlichen Indus-triebereichen wie etwa Energietechnik, Maschinenbau und Automobilin-dustrie. Es bietet die Gesamtrealisierung von Projekten an, welche von der Erststudie über die Konzeption bis hin zur Montage einer schlüsselfertigen Anlage reichen. Die AB Engineering ist im deutschsprachigen Raum und in Mittel- und Osteuropa tätig, wo die Gruppe über sieben Tochterunterneh-men verfügt. Für das Unternehmen arbeiten rund 700 Mitarbeiter, darun-ter etwa 150 in Planung und Konzeption.

Im Jahr 2005 wurde im Zuge der Erweiterung der Unternehmensgruppe eine Balanced Scorecard (BSC) für jede Gesellschaft eingeführt. Ziel war, das rasante Wachstum der Unternehmensgruppe mess- und steuerbar zu machen und die damit verbundene notwendige Professionalisierung der Unterneh-mensstruktur voranzutreiben.

Zusammenfassung•Gesellschaftliche Verantwortung muss in die Unternehmensstrategie integriert werden. •Für eine erfolgreiche Implementie-rung und Steuerung verantwortungs-voller Strategien kann eine CSR-Score-card verwendet werden, wie das Fallbei-spiel aus dem Bereich Anlagenbau zeigt. •Reflexionsorientiertes Controlling kann die Unternehmensführung bei der Erarbeitung, Umsetzung und Kontrolle von CSR-Maßnahmen unterstützen.

„Um CSR in die Strategie eines Unternehmens zu integrieren, bedarf es der Steuerung und Messung dieser Aktivitäten.“



Nachdem die Geschäftsführung zu dem Schluss gekommen war, dass CSR und Nachhaltigkeit als eigenständiger strategischer Bereich zu implemen-tieren sei, wurde dafür ein eigenes Projekt gestartet. Ausgangspunkt war eine Analyse der bisherigen Aktivitäten im Bereich unternehmerische Verant-wortung, der bisherigen Strategiearbeit und aller zur Verfügung stehenden Kennzahlen aus dem Bereich Controlling.

Implementierung von CSR in der UnternehmensstrategieDas Projektteam entschied schließlich, die nachhaltige Implementierung von CSR über eine Integration von Unternehmensstrategie, CSR und Con-trolling durchzuführen. Als wesentliche Voraussetzung hierfür war es not-wendig, die Controlling-Verantwortlichen in den Strategieprozess einzubin-den. Für die Implementierung von CSR wurden in weiterer Folge die in Ab-

bildung 2 dargestellten Schritte identifiziert.Zunächst wurde mit der ersten und zweiten Führungsebene in der Unter-

nehmensgruppe ein gemeinsames CSR-Verständnis erarbeitet, welches als Basis für die weiteren Schritte diente. Im zweiten Schritt wurde die CSR als eigen-ständiger Strategie-Bereich neben den Bereichen Finanzen, Kunde/Produkte/Märkte, Prozess und Qualität sowie Organisation und Mitarbeiter aufgenom-men. Ausgehend vom Leitbild des Unternehmens definierte man folgende Kernbereiche („strategic pillars“) für den Bereich CSR in der AB Engineering:•Mitarbeiter•Umwelt•Stakeholderbeziehungen (Kunden und Lieferanten)•Rolle in der GesellschaftIn weiterer Folge erarbeitete das Strategieteam erste strategische Ziele sowie bereits konkrete Maßnahmen zur Zielerreichung, wobei es jene Indikatoren und Zielbereiche, die keinen marktlichen Charakter aufweisen (vgl. Figge et al. 2002, S. 274 ff.) oder der nachhaltigen Entwicklung der Unternehmens-gruppe dienen, dem Strategiebereich CSR zuordnete.

Da insbesondere für die Bereiche Umwelt und Stakeholder-Beziehungen eine Reihe weiterführender Analysen und Arbeiten notwendig waren, wurde das bereits bestehende Projektteam damit beauftragt, Benchmarkings zu

CSR kann eine Win-Win-Situation für die Gesellschaft und das Unternehmen schaffen.

Quelle: eigene Darstellung

Abb. 2 Sechs Schritte zur Implementierung von CSR in die Unternehmensstrategie

CSR-Verständnis

CSR-Kernbereiche

(CSR-)Strategie,

Ziele,Maßnahmen

CSR-Organisation

CSR-Controlling

CSR- Kommunikation Kommunikation



erstellen, die Umweltauswirkungen der Anlagen und der Projekte zu erhe-ben, Kunden- und Lieferantenbefragungen durchzuführen und Vorschläge für die Konkretisierung der Strategien zu erarbeiten. Die Bündelung der Aktivitäten und Überwachung der CSR-Maßnahmen wurden aus organisa-torischer Sicht ebenso wie das CSR-Controlling an die bestehende Control-ling-Abteilung delegiert.

Steuerung und Umsetzung des CSR-Controllings mithilfe der CSR-ScorecardDem CSR-Controlling kommt – wie oben dargestellt – die Aufgabe zu, sämt-liche Aktivitäten mittels einer perspektivenorientierten Reflexion im Rah-men der CSR-Strategie des Unternehmens zu planen, mit dieser abzustim-men und ihre Ergebnisse zu kontrollieren. Mittels abweichungsorientierter Reflexion überprüft das CSR-Controlling in weiterer Folge den Grad der Zielerreichung, wobei in der Regel mit Kennzahlen gearbeitet wird. Da im Falle der AB Gruppe auch auf strategischer Ebene ein eigenständiger Bereich CSR geschaffen worden war, entschied man sich dafür, die bestehende BSC ebenfalls um eine eigenständige CSR-Dimension zu erweitern. Analog zur Strategieformulierung wurden Kennzahlen, die die Nachhaltigkeit des Un-

Quelle: eigene Darstellung

Abb. 3 CSR-Scorecard zur Steuerung der CSR-Strategie

Lern- und Entwicklungsperspektiveformuliert durch Ziele der

Personalentwicklung

Ziel-setzung

Mess-größe

Ziel-werte

Maß-nahmen

Zieler-füllung

Kundensperspektiveformuliert durch Markt-, Kunden-,

Wettbewerbsziele

Ziel-setzung

Mess-größe

Ziel-werte

Maß-nahmen

Zieler-füllung

Interne Geschäftsprozessperspektiveformuliert durch Prozesssziele

Ziel-setzung

Mess-größe

Ziel-werte

Maß-nahmen

Zieler-füllung

CSR-Perspektiveformuliert durch Nachhaltigkeitsziele

Ziel-setzung

Mess-größe

Ziel-werte

Maß-nahmen

Zieler-füllung

Finanzielle Perspektiveformuliert durch finanzielle Ziele

Ziel-setzung

Mess-größe

Ziel-werte

Maß-nahmen

Zieler-füllung

AB Engineering Vision & Strategie



ternehmens betreffen, aus den anderen Dimensionen herausgenommen und der CSR-Perspektive zugeordnet. Abbildung 3 gibt einen Überblick über die Erweiterung der bestehenden BSC zur CSR-Scorecard.

Eine besondere Herausforderung stellte die Festlegung von neuen CSR-Kennzahlen dar, da die CSR-Strategien teilweise sehr vage formuliert waren. Man verständigte sich darauf, für jeden Bereich der CSR maximal fünf Kenn-zahlen festzulegen. Die Kennzahlen sollten dabei sowohl steuerungsrelevant als auch strategisch bedeutsam und charakteristisch für den Anlagenbau sein. So wurden für den CSR-Bereich „Umwelt“ beispielsweise folgendes strate-gisches Ziel und folgende Kennzahlen festgelegt:

Die CSR-Scorecard wird monatlich erstellt und den Geschäftsführern und Führungskräften zur Verfügung gestellt. Die Kontrolle der Zielerreichung erfolgt laufend. Einmal jährlich werden die Zielerreichung und gravierende Abweichungen intensiv analysiert und als Basis für die neue Zielformulie-rung verwendet.

Der letzte Implementierungsschritt betraf die Durchführung einer inter-nen und externen CSR-Kommunikation. Neben dem jährlichen Nachhal-tigkeitsbericht werden für die interne Kommunikation neben der CSR-Scorecard auch regelmäßige Schulungen zu den Zielen und Aktivitäten in den CSR-Kernbereichen durchgeführt. Eine verstärkte externe Kommuni-kation, die über den angesprochenen Nachhaltigkeitsbericht hinausgeht, ist erst geplant, wenn Zielrealisierung und Kennzahlen evaluiert sind.

FazitUnternehmerische Verantwortung kann nur dann glaubwürdig und erfolg-reich wahrgenommen werden, wenn diese aus Überzeugung übernommen wird und im gesamten Unternehmen präsent ist. Ein auf Reflexion ausge-richtetes Controlling kann dafür sorgen, dass dem Aspekt der Nachhaltig-keit auf strategischer Ebene Rechnung getragen und der Grad der Errei-chung von CSR-Zielen messbar gemacht wird. Dem Einsatz von CSR-Score-card und CSR-Kennzahlen sind jedoch auch Grenzen gesetzt. Die in der Literatur skizzierten Kausalzusammenhänge zwischen nachhaltigen Strate-gien und Maßnahmen sowie deren direkte Auswirkung auf den Unterneh-menserfolg lassen sich in vielen Fällen in der Unternehmenspraxis nicht di-rekt herstellen. Dennoch ist unternehmerische Verantwortung ein zentraler Erfolgsfaktor von Unternehmen, der nicht nur eine vielschichtige Redukti-on des Risikos mit sich bringen, sondern auch zu Akzeptanz, Vertrauen und

Strategisches Ziel Kennzahlen zu Steuerung

• Reduktion von Abfällen und Ent-sorgung sowie Erhöhung des Anteils an wiederverwertbaren Materialien

• Entsorgungsaufwand in Relation zur Betriebsleistung

• Anteil an wiederverwertbaren Mate-rialien gemäß Definition je Projekt

• Anteil Strom aus erneuerbarer Ener-gie in Relation zu Gesamtverbrauch

• Eingesparte Energie durch Energie-sparmaßnahmen

CSR-Controlling ist notwendig für die Umsetzung von CSR als Teil der Unternehmensstrategie.

Handlungsempfehlungen•Machen Sie die unternehmerische Verantwortung in Ihrem Unternehmen zu einem strategischen Thema. •Versuchen Sie, die positiven Auswir-kungen von CSR auf die Unternehmens-entwicklung darzustellen.•Formulieren Sie konkrete Strategien und Ziele für Ihre Aktivitäten im Be-reich CSR. •Beurteilen Sie die Umsetzung und den Erfolg Ihrer CSR-Strategie auch auf einer nicht monetären Ebene.



Kooperationsbereitschaft aufseiten der Stakeholder führen kann. Aufgabe einer kritischen Gesellschaft – also von Kunden, NGOs oder Interessenver-tretungen – ist es herauszufinden, ob Unternehmen diese Maßnahmen aus Überzeugung oder rein zur Verkaufsförderung einsetzen.

AnmerkungDer theoretische Teil des Beitrags basiert auf der Diplomarbeit von Martin Ausweger zum Thema Controlling und Corporate Social Responsibility (2012). Der dargestellte Fall stammt aus der Beratungspraxis von Stefan Mayr.

LiteraturEuropäische Kommission (Hrsg.): Grünbuch Europäische Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung der Unternehmen, 2001.

Figge, F./Hahn, T./Schaltegger, St./Wagner, M.: The Sustainability Balanced Score-card – Linking Sustainability Management to Business Strategy, in: Business Strate-gy and the Environment, 11. Jg. (2002), S. 269 – 284.

Hansen, U./Schrader, U.: Corporate Social Responsibility als aktuelles Thema der Be-triebswirtschaftslehre, in: Die Betriebswirtschaft, 65. Jg. (2005), Heft 4, S. 373 – 395.

*a Horst, D. W./Albrecht, P.: Corporate Responsibility – Steuerung und Rechen-schaftslegung „weicher“ Erfolgsfaktoren, in: Zeitschrift für Controlling & Manage-ment, 53. Jg. (2009), Heft 5, S. 296 – 302. (ID: 2788418)

Kaplan, R. S./Norton, D. P.: Balanced Scorecard, Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997.

Margolis, J. D./Walsh, J. P.: Misery Loves Companies: Rethinking Social Initiatives by Business, in: Administrative Science Quarterly, 48. Jg. (2003), S. 268 – 305.

Pietsch, G./Scherm, E.: Reflexionsorientiertes Controlling, in: Scherm, E./Pietsch, G. (Hrsg.): Controlling: Theorien und Konzeptionen, München 2004, S. 529 – 553.

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Die CSR-Scorecard mit CSR-Kennzahlen macht die Umsetzung der CSR-Strategie darstellbar und steuerbar.

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