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Vertrieb

Mit zunehmender Bedeutung eines ef-fektiven Kundenmanagement für denUnternehmenserfolg sind in den letztenJahren eine Vielzahl von Konzeptenund Instrumenten in der Wissenschaftund Praxis entwickelt worden, mit de-ren Hilfe eine effiziente Steuerung derKundenbeziehungen unterstützt wer-den kann. So haben mittlerweile bei-spielsweise Instrumente zur Messungvon Kundenzufriedenheit (z,B. Casper/Boecker/Hoose, 2003; Schneider,2000; Kaiser, 2002), Maßnahmenpro-gramme zum Beschwerdemanagement(z.B. Stauss/Seidel, 1998) oder Model-le zur Bestimmung von Kundenwerten(z.B. Cornelsen, 2000; Wiedmann/Sie-mon/Hennigs, 2003) den Weg in dieUnternehmenspraxis angetreten, ummit mehr oder weniger großem Erfolgeingesetzt zu werden. Als problematisch erweist sich hier-bei, dass all diese Konzepte und In-strumente in der Regel lediglich fürdie Lösung jeweils spezifischer (Ein-zel-)Problemstellungen im Rahmendes Management von Kundenbezie-hungen konzipiert worden sind. Aller-dings greift der Einsatz unverbundennebeneinander stehender Einzelkon-zepte und Instrumente zu kurz: Zwarlassen sich damit einzelne Problem-stellungen im Management einer Kun-

denbeziehung lösen, eine alle Unter-nehmensprozesse umfassende, ganz-heitliche kundenorientierte Ausrich-tung des Unternehmens wird durch sienicht ermöglicht. Gerade diese inte-grative Betrachtung ist jedoch zwin-gend erforderlich, um Kunden gewin-nen, ganzheitlich zufrieden stellen,nachhaltig binden und dadurch lang-fristig erfolgreich am Markt agierenzu können. Kundenmanagement-Maßnahmen und -Instrumente könnennur dann ihr wirkliches Erfolgspoten-zial entfalten, wenn sie im Rahmen ei-nes integrierten Ansatzes zum Einsatzkommen (vgl. vertiefend Wiedmann/Buxel, 2003).

Customer Management Scorecardals integratives Steuerungskonzept Als Basis für die Entwicklung undUmsetzung ganzheitlicher Konzepteim Kundenmanagement wird ver-stärkt der Aufbau kundenmanage-mentspezifischer Kennzahlensystemeund deren Verankerung im Berichts -wesen des Unternehmens gefordert. Indiesem Sinne verfolgt die CustomerManagement Scorecard (CMS) als in-tegratives Konzept zur zielgerichtetenAnalyse von zentralen Wertreibern be-ziehungsweise Erfolgsdeterminantendes Kundenmanagement das Ziel der

Customer Management ScorecardIntegriertes Steuerungsinstrument eines

effektiven Kundenmanagement

• Customer Management Scorecard• Customer Relationship Management• Kundenmanagement• Kennzahlen• Entwicklungs- und Anwendungs-

prozess• Kernprozesse

Angesichts verschärfter Markt- und Wettbewerbsbedingungen kommtdem Kundenmanagement von Unternehmen bei der Verteidigung derMarktposition eine immer größer werdende Bedeutung zu. Im Zuge derAbkehr vom kurzfristigen, transaktionsorientierten Verkaufen hin zu ei-nem langfristigen, beziehungsorientierten Marketing sind integrierteSteuerungskonzepte gefordert.

FACHINFO

Prof. Dr. Klaus-Peter Wiedmannist Inhaber desLehrstuhls fürABWL und Mar-keting II an derUniversität Han-nover sowie wis-senschaftlicher Di-

rektor der UnternehmensberatungStrategy & Marketing Institute

Dr. Holger Buxel ist Managing Part-ner und

Nadine Siemon ist Consultant desStrategy & Mar-keting Institute.

Kontakt:buxel@strategy-institute.comwww.strategy-institute.com

Bereitstellung von entscheidungsrele-vanten Informationen, mit deren Hilfedie Analyse, Planung, Umsetzung undKontrolle von Programmen auf strate-gischer, taktischer und operativerEbene des Kundenmanagement unter-stützt wird (vgl. Wiedmann/Buxel,2003a, S. 5 ff.). Abbildung 1 verdeut-licht den Ansatz der CMS.Die Anwendungsfelder einer CMSkönnen insbesondere in folgendenBereichen gesehen werden:

n Verwendung als Analyseinstrumenthinsichtlich der stichtagsbezogenenIdentifikation und Bewertung von"Value Drivern" des Kundenma-nagement,

n Funktion als Steuerungsinstrumentim Rahmen der Planung von Kun-denmanagement-Strategien und de-ren Umsetzung,

n Anwendung der CMS als Kontroll-instrument im Kundenmanagementim Hinblick auf die Überprüfungder Effizienz einzelner Maßnah-menprogramme und Instrumente.

Aufbau der Customer ManagementScorecardIm Rahmen der Ausgestaltung vonCustomer Management Scorecards istzunächst zu hinterfragen, welches diezentralen "Stellhebel" beziehungs-weise Erfolgsdeterminanten im Kun-denmanagement sind, durch deren

"Umlegung" der Erfolg im Bezie-hungsmanagement beeinflusst werdenkann, denn sie sind es schließlich,über die das Unternehmen entschei-dungsorientierte Informationen zurSteuerung benötigt. Hier ist festzuhal-ten, dass der Erfolg eines Unterneh-mens in Gänze und damit auch dieGüte der Gestaltung seiner Kundenbe-ziehungen immer davon abhängigsind, wie das Unternehmen es ver-steht, sich im klassischen Marketing-Dreieck zwischen Kunde, Wettbewerbund den eigenen Ressourcen bzw.Potenzialen zu positionieren. Wird die Betrachtung der Wettbe-werbs- und Ressourcen-/Potenzialde-terminanten auf die Frage konzentriert,was ein Unternehmen konkret tunkann, um sein Beziehungsmanagementzu optimieren, rücken automatisch dieGestaltung der Marketinginstrumenteund der eigenen Leistungsprozesse inden Fokus, bei denen es darum geht, ei-nen dem Wettbewerb als überlegenwahrgenommenen Ansatz zu finden("besser, billiger, schneller"). Entspre-chend können vor allem folgende dreiBereiche als zentrale Erfolgsdetermi-nanten identifiziert werden, die als ope-rative Steuerungsgrößen des Kunden-management bei der Gestaltung einerCustomer Management Scorecard vor-nehmlich zu berücksichtigen sind (vgl.dazu auch Wiedmann/Buxel, 2003, S.42):

Kennzahlen über die Eigenschaften desKunden (kundenbezogenePerspektive):Beziehungen zu den Kunden könnenletztlich nur dann angebahnt, stabili-siert, intensiviert und ggf. wiederauf-genommen werden, wenn es gelingt,die Bedürfnisse der Nachfrager nach-haltig zu befriedigen. Die konsequen-te Betrachtung des Kunden, seiner Be-dürfnisse, Verhaltensweisen, Wertpo-tenziale und aller beziehungsrelevan-ten Einflussfaktoren sind daher zwin-gende Erfolgsvoraussetzungen (vgl.Buxel, 2003).

Kennzahlen über den Instrumenten-einsatz (instrumentale Perspektive):Als zentrales Bindeglied zwischenKunde und Unternehmen ist dieBetrachtung des Leistungsangebots inForm von Produkten und Dienst-leistungen, ihrer Attraktivität,Werthaltigkeit und Entwicklungspo-tenziale eine wichtige Erfolgsvoraus-setzung. Gleiches gilt in Analogieauch für die anderen Marketinginstru-mente in Form der Preis-, Kommuni-kations- und Distributionspolitik.

Kennzahlen über die Ausprägungunternehmensinterner Leistungs-prozesse (Prozessperspektive):Um letztlich im Rahmen des Kunden-management auch dem Postulat einerWirtschaftlichkeit genügen zu kön-nen, müssen neben einem konsequen-ten Ausrichten von Strategie und In-strumenten auf die Kunden zum Auf-bau einer Beziehung auch die darüberhinausgehenden Wertschöpfungspro-zesse zur kundenorientierten Wert-schaffung in Hinsicht auf Effektivitätund Effizienz beleuchtet werden. Hierspielen vor allem auch Eigenschaftender mit der Kundenbeziehung unmit-telbar in Kontakt stehenden Mitarbei-ter eine Rolle, da ihre Verhaltenswei-sen einen zentralen Einfluss auf dieGestaltung der Kundenbeziehung aus-üben (vgl. Bruhn, 1999).Die drei angesprochenen zentralenErfolgsdeterminanten des Kundenma-nagement stehen dabei nicht unver-bunden nebeneinander. Vielmehr ent-wickeln sie erst dann ihre Erfolgspo-tenziale, wenn Kunden-, Instrumental-

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Quelle: Strategy & Marketing Institute 2004 (www.strategy-institute.com)

Vision,Strategie

Unternehmens-ziele

Bereichs- und Abteilungsziele

Mitarbeiterziele

CustomerManagement

Scorecard FormulierungFormulierung

SteuerungSteuerung

UmsetzungUmsetzung

Die Customer Management Scorecard unterstützt die Umsetzung von Vision und Strategien durch ganzheitliche (ausgewogene) Steuerung der Ziele und Leistungstreiber im Kundenmanagement.

Instrumenten-Ziele

Prozess-Ziele

Kunden-Ziele

Abbildung 1: Ansatz der Customer Management Scorecard

und Prozessperspektive mit- bzw. auf-einander abgestimmt werden undInteraktionseffekte ganzheitlich undim Kontext von Wettbewerb und Um-welt in einem integrierten Betrach-tungsfokus berücksichtigt werden.

Entwicklungs- und Anwendungs-prozess der Customer ManagementScorecardUnter Berücksichtigung unterneh-mensspezifischer Begebenheiten undBedürfnisse vollzieht sich der Ent-wicklungs- und Anwendungsprozessder CMS – wie Abbildung 2 veran-schaulicht – insgesamt in einem vier-stufigen Prozess (vgl. Kaplan/Norton,1997; Vettiger/Hofacker, 1998):

1. Schritt: Konzeption der CustomerManagement Scorecard Aufbauend auf einer Festlegung derKundenmangement-Strategie musszunächst eine Identifikation der be-deutsamen "Value Driver" in derKunden-, Instrumente- und Prozess-perspektive erfolgen, die als maßgeb-liche Stellhebel in der Strategieumset-zung ausgemacht werden können undin einem ganzheitlichen Modell abzu-bilden und miteinander zu verknüpfensind. Darauf aufbauend sind die Aus-prägungen der Value Driver in opera-tive Kennzahlen als Messkriterien fürZiele und Maßnahmen im Kunden-management zu übersetzen (vgl.Bruhn, 1998). Dabei wird insgesamtdeutlich, dass sich die Steuerungsgrö-ßen des Kundenmanagement nicht aufdie traditionellen vergangenheitsbezo-genen Ziele beschränken, sondernauch die Fähigkeit der Unternehmungberücksichtigen, zukünftige Mehrwertemittels effizienten Management vonKunden-, Produkt, Mitarbeiter undProzessperspektive zu schaffen.

2. Schritt: Übertragung der Scorecardauf die einzelnen Kundenmanagement-Bereiche Ausgehend von den Überlegungen aufder Stufe der Gesamtunternehmung istdie erarbeitete CMS auf die mit demKundenmanagement in Verbindungstehenden Organisationseinheiten bisletztlich hin zu den einzelnen Teamsund Individuen zu übertragen, womit

die Grundlage für eine effektive und ef-fiziente Strategieumsetzung geschaffenwird (vgl. Wiedmann/Buxel, 2003a, S.21). Um der Strategieumsetzung zu-sätzliche Dynamik zu verleihen, sindinnerhalb dieses Implementierungs-schrittes eine offene Kommunikationund Schulung zu betreiben sowie dasVergütungssystem konsequent an derverfolgten Kundenmanagement-Strate-gie auszurichten.

3. Schritt: Entwicklung und Festlegungvon ZielenIm Rahmen des Planungsprozessessind für das Kundenmanagement ambi-tionierte Ziele zu formulieren, derenErreichung zu einem nachhaltigenDurchbruch und damit zu einer Perfor-mance- respektive Wertsteigerung füh-ren. Basierend auf den – in Zusammen-arbeit mit den entsprechenden Verant-wortungsträgern und unter Zuhilfe-nahme der CMS - identifizierten kriti-schen Erfolgsfaktoren und integriertenUrsachen-Wirkungs-Beziehungen giltes im Rahmen einer Szenarioplanungdie definierten Zielsetzungen zu plausi-bilisieren. Vor dem Hintergrund der er-arbeiteten CMS und der definiertenZielsetzungen gilt es, Maßnahmen zurZielerreichung zu definieren sowie dieRessourcen zu allokieren. Dazu sindinsbesondere die strategische und ope-rative Planung im Kundenmanagementaufeinander abzustimmen.

4. Schritt: Einholung von FeedbackIm Kundenmanagement ist neben derMessung möglicher Abweichungenvon der strategischen Ausrichtung undder Definition etwaiger Korrekturmaß-nahmen auch die aktuelle Gültigkeitder einmal getroffenen Annahmen zuüberprüfen. Vor diesem Hintergrundwerden im Feedback-System die einerStrategie und dem Maßnahmeneinsatzzugrundeliegenden Annahmen gete-stet, bestätigt und modifiziert. Dazusollten nicht nur die Informationen zueinzelnen Messgrößen der CMS, son-dern auch die Beziehungen zwischenden verschiedenen Größen betrachtetwerden.

Perspektiven und Kennzahlenberei-che der Customer Management Score-cardIm Hinblick auf die Vielfalt der imZielkundenmanagement anzutreffen-den unternehmensspezifischen Rah-menbedingungen und Herausforderun-gen sind die im Folgenden exempla-risch vorgestellten Kennzahlenbereicheals beispielhaftes Gerüst zu verstehen,aus denen es in praxi mit Fokus auf diegegebene Kundenmanagement-Proble-matik die zielführendsten auszuwählenund in einem System miteinander zuverknüpfen gilt.

A) Kundenbezogene PerspektiveIm Zentrum des Kundenmanagement

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Quelle: Strategy & Marketing Institute 2004 (www.strategy-institute.com)

Mission/Vision

Festlegung einer Strategie

Identifikation der zentralen „Value Driver“

Verknüpfung der „Value Driver“ in einem Modell

Übersetzung der „Value Driver“ in operative Kennzahlen

Kunden Instrumente Prozesse ...

1. Stufe: Konzeption der Customer Management Scorecard (CMS)

2. Stufe: Übertragung der Scorecard auf die einzelnen CRM-Bereiche

3. Stufe: Entwicklung und Festlegung von Zielen

4. Stufe: Einholung von Feedback

Abbildung 2: Entwicklungsprozess der CustomerManagement Scorecard

steht zunächst der Kunde. Die Ausein-andersetzung mit seinen Merkmalenund Kennzeichen ist damit eine zwin-gende Voraussetzung für erfolgreichesKundenbeziehungsmanagement. Hiersind vor allem drei Betrachtungsebe-nen von Bedeutung (vgl. Buxel, 2001):

n Psychologische Merkmale desKunden stehen unmittelbar mitdem kaufrelevanten Verhalten inBeziehung: So übt beispielsweisedie Zufriedenheit des Kunden di-rekten Einfluss auf seine Entschei-dung aus, von einem Unternehmenauch in Zukunft Produkte zu kau-fen (vgl. Walsh/Wiedmann/Buxel,2003, S. 411). Relevante psycholo-gische Merkmale, die im Kunden-management von Interesse sind,sind die Zufriedenheit des Kundenmit den Produkten und demUnternehmen (vgl. Simon/Hom-burg, 1998), das dem Unternehmengegenüber vorhandene Commit-ment (vgl. Weinberg, 1977), daswahrgenommene Image/die Repu-tation des Unternehmens (vgl.Wiedmann/Walsh, 2002), die Mar-kenwahrnehmung (vgl. Keller,2001), die Bekanntheit des Unter-nehmens (vgl. Kroeber-Riel/Wein-berg, 2003) usw.

n Psychologische Merkmale desKunden liefern eine Erklärung fürdas Verhalten und lassen Tendenz-aussagen über zu erwartende Ver-haltensentwicklungen zu. Sie sindindes nicht geeignet, das faktischeVerhalten zu beschreiben. Daher istferner eine Betrachtung des tatsäch-lichen Kundenverhaltens erforder-lich. Relevante Untersuchungsbe-reiche sind hier etwa das Kauf-1,das Beschwerde-2, das Informa-tions-3, das Integrations-4 sowie dasReferenzverhalten5 (vgl. Buxel,2001).

n Neben psychologischen und ver-haltensbezogenen Merkmalen istauch die Berücksichtigung ökono-mischer Eigenschaften zur Be-

stimmung des Wertbeitrages sowiezur Klassifikation und selektivenBearbeitung einzelner Kundenseg-mente erforderlich. Hier stehenAnalysen des Kundendeckungsbei-trages, des Customer-Lifetime-Values (vgl. Wiedmann/Siemon/Hennigs, 2003, S. 310), des Cross-Selling-Wertpotenzials (vgl. Buxel/Buckler, 2003, S. 243ff.), des Um-satzes, der Struktur offener Postensowie der Forderungsausfälle imMittelpunkt.

B) Instrumentenbezogene PerspektiveWährend die kundenbezogene Per-spektive Aussagen über die strategi-schen Potenziale und die strategischePosition erlaubt, werden im Rahmen

der Instrumentenperspektive vor allemAnhaltspunkte für die Leistungsfähig-keit und Effizienz der Marketing-Mix-Instrumente im Hinblick auf das Kun-denmanagement gewonnen. Hier stehteine Betrachtung und Entwicklung vonKennzahlen über die Produkt-, Preis-,Kommunikations- und Distributions-politik im Fokus (vgl. Tab. 1):

n Produkt-Performance: Im Mittel-punkt produktpolitischer Betrach-tungen bei der Entwicklung einerCMS stehen die vom Kundenwahrgenommene Wettbewerbsstär-ke der Produkte, der Wertbeitragder Produkte in Hinsicht auf dasUnternehmensergebnis sowie dasEntwicklungspotenzial der Produk-

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1 z.B. Aussagen über die Anzahl an Erst-, Wiederholungs- und Ergänzungskäufern.2 z.B. Beschwerdehäufigkeiten; Beschwerdeanlässe.3 z.B. Informationshäufigkeit; Anzahl telefonischer/ schriftlicher Anfragen.4 z.B. Häufigkeit und Wert des Kundenbeitrages zur Leistungsentwicklung. 5 z.B. Anzahl und Anteil von kommunikationsstarken Lead-Usern, Adoptoren und Market Mavens (vgl. Wiedmann/Walsh/Buxel, 2000).

Perspektive Indikatoren Messung über ...

Wettbewerbstärke • Produktmerkmale • Marktpenetration • Präferenzgrad des Produkts

• Wichtigkeit/Ausprägung • Käuferreichweite • Kundendurchdringungsrate

Wertbeitrag • Umsatz/Deckungsbeitrag • Produkterfolgsrechung Entwicklungs-potenzial

• Nachfrageentwicklung • Wettbewerbsentwicklung

• Technolog. Entwicklung • Gesetzl. Entwicklung

Produkt

Qualitätsniveau • Reklamationsquote • Wiederkaufraten • Altproduktquote

• Fehler-/Rückweisungsraten • Zufriedenheitsbefragungen • Innovationsquote

Relatives Preisniveau Preis Preissensitivität

• Relatives Preisniveau/Preissensitivitäts-Portfolio • Preiselastizität der Nachfrage • Preisnachlassquote (Bonus-/Rabatt-/Skontoquote)

Produktimage • Kunden-, Mitarbeiterbefragung

• Auszeichnungen/Preise durch Medien/Kunden

Reputation • Medienberichterstattung • Status des Unternehmens

Kommunikations-effizienz

• Reichweite • Werbeträgerkontaktchance • Produkt-/Kanal-Affinität • Zielgruppenaffinität

• Kontaktsumme • Kontakthäufigkeit • Kontaktqualität • Marktabdeckung/Penetration

Markenstärke • Markenbekanntheit • Markenassoziationen

• Markenwert • Markenkonsistenz

Kommunikation

Bekanntheit • Werbe -/Kommunikationserfolgsquote • Bekanntheitsgrad (recall/recognition)

Produktbezogene Absatzkanaleignung

• Produktbezogene Faktoren • Unternehmensbezogene F. • Endabnehmerbezogene F.

• Konkurrenzbezogene F. • Absatzmittlerbezogene F. • Soziale und rechtliche F.

Kundenbezogene Attraktivität

• Versorgungsattraktivität • Zeitliche Verfügbarkeit • Räumliche Verfügbarkeit • Leistungs-Verfügbarkeit

• Qualität der Verfügbarkeit • Ästhetische Attraktivität • Soziale Attraktivität • Lost-Order-Rate

Mitarbeiterpotenzial • Motivation • Kundenorientierung

• Kompetenz • Performance

Wertpotenzial

• Umsatz/Deckungsbeitrag • Gebietsdeckungsbeitrag • Kundenkontaktzahl • Verkaufsgebietsdurch-dringung

• Anzahl verkaufter Produkte • Umschlaghäufigkeit • Angebotserfolgs-Quote • Außendienstprofitabilitäts-quote

Distribution

Vertriebsstruktur • Vertriebskosten-/Umsatz-/Auftrags-/Rabattstruktur

Tabelle 1: Instrumentenbezogene Perspektive

te. Den zentralen Dreh- und Angel-punkt bildet dabei die Antwort aufdie Frage "Welches Wertpotenzialzeichnet die Produkte aus?".

n Preis-Performance: Im Zentrumpreispolitischer Betrachtungen desKundenmanagement steht vor al-lem die Preiseffizienz. Hierbei wer-den Produkte daraufhin untersucht,ob sich der Gewinn des Unterneh-mens durch die Hebung bezie-hungsweise Senkung des Preisessowie durch eine intelligente Preis-differenzierung und Rabattpolitiknachhaltig steigern lässt. Mit Blickauf die aktuelle Unternehmen-spraxis ist festzuhalten, dass dieErgebnispotenziale, die durch eingeschicktes Pricing gehoben wer-den könn(t)en, nur selten ausge-schöpft werden. Den zentralenDreh- und Angelpunkt bildet dieAntwort auf die Frage "Wie effi-zient ist mein Pricing?".

n Kommunikations-Performance:Im Mittelpunkt kommunikations-politischer Betrachtungen im Kun-denmanagement stehen vor allemdie Bekanntheit, die Markenwahr-nehmung, das Image/die Reputa-tion sowie die Kommunikationsef-fizienz. Den zentralen Dreh- undAngelpunkt bildet dabei die Ant-wort auf die Frage "Wie effizient istmeine Kommunikationspolitik?".

n Distributions-Performance: ImZentrum distributionspolitischerBetrachtungen im Kundenmanage-ment stehen vor allem die Eignungeines Absatzkanals zum Vertriebdes Leistungsprogramms, die At-traktivität des Vertriebskanals ausKundensicht, das Vertriebsmitar-beiter-Potenzial sowie das Wertpo-tenzial der Distributionskanäle.Den zentralen Dreh- und Angel-punkt bildet dabei die Antwort aufdie Frage "Wie effizient ist die Dis-tribution?".

C) Prozessbezogene PerspektiveNeben der kundenbezogenen und In-strumenten-Perspektive spielt auch dieAusprägung unternehmensinternerLeistungsprozesse im Kundenmanage-ment eine zentrale Rolle für den Unter-nehmenserfolg. Daher sind im Rahmen

der Konzeption einer CMS auch dieProzesse, die mit der kundenorientier-ten Wertschaffung verbunden sind, mitBlick auf ihre Werthaltigkeit zu be-leuchten. Hier ist vor allem eine Be-trachtung der mit der Kundenbezie-hung unmittelbar in Kontakt stehendenMitarbeiter sowie der Effizienz derLeistungsprozesse von Bedeutung. Mitarbeiterperspektive: Angesichtsdes hohen Stellenwertes der Mitar-beiter für den Erfolg im Kundenma-nagement auf Prozessebene sind daherdie folgenden mitarbeiterbezogenenPotenziale abzubilden:

n Die Motivation der Mitarbeiter mitIndikatoren wie beispielsweise derKrankheitsstand, die Fluktuations-raten, die Arbeitsplatzzufriedenheitsowie die Zufriedenheit mit den be-trieblichen Anreizsystemen, dieüber adäquate Kennzahlen abgebil-det werden können.

n Das Ausmaß der mitarbeiterbezo-genen Kundenorientierung, diemaßgeblich von der Kundenorien-tierung der Unternehmenskultur,der Vertriebsmitarbeiter sowie derAnreizsysteme bestimmt wird.

n Die Mitarbeiterkompetenz undhierbei zunächst die fachliche Kom-petenz: Kennzahlen zu Ausbil-dungs- und Fortbildungsstatus bzw.die Qualifikation der Mitarbeiter,die sich auf Faktoren wie bspw.Produkt-, Markt-, Kunden-, IT-,Sprach- sowie Tool-Kenntnisse be-ziehen. Neben der fachlichen Kom-

petenz spielen auch eine Reihe wei-terer Kompetenzdimensionen einebedeutende Rolle (vgl. Homburg/Stock, 2000; Meffert/Bruhn, 2000,S. 387), und zwar– die grundsätzliche Fähigkeit zur

Leistungserstellung, wie z.B.Belastbarkeit und Stresstoleranz(Potenzialorientierte Kompeten-zen),

– die Fähigkeit zur sauberen Ab-wicklung von Arbeitsprozessen,beispielsweise Ausdrucksweiseund Einfühlungsvermögen (Pro-zessorientierte Kompetenzen) so-wie

– die Fähigkeit zur Erzielung er-wünschter Arbeitsergebnisse,zum Beispiel die Genauigkeit,Zuverlässigkeit und Pünktlich-keit eines Mitarbeiters (Ergebnis-orientierte Kompetenzen).

Darüber hinaus können auchBetrachtungen der Alterspyramidebeziehungsweise -struktur interes-sante Aussagen über den Status unddie zukünftige Entwicklung desMitarbeiterpotenzials liefern.

n Die Bewertung der Mitarbeiter-performance zur zielgerichtetenSteuerung des Kundenmanage-ment, um den Wertbeitrag derMitarbeiter im Kundenmanage-ment quantifizieren und Optimie-rungspotenziale aufdecken zu kön-nen. Kriterien, die zur Messung derPerformance herangezogen werdenkönnen, sind in Abbildung 3 wider-gegeben.

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Kriterien zur Messung der Mitarbeiter-Performance • Anzahl abgewickelter Aufträge

je Mitarbeiter • Anzahl akquirierter Kunden je

Mitarbeiter • Anzahl der Kundenbesuche je

Mitarbeiter • Anzahl der Beschwerden über

einen Mitarbeiter • Anzahl der Beschwerden über

ein Produkt • Kosten der

Akquisitionsbemühungen zur Gewinnung eines Neukunden

• Dauer der Akquisitionsbemühungen zur Gewinnung eines Neukunden

• Bearbeitungs- bzw. Durchlaufzeit einer Auftragsbearbeitung

• Anzahl der Prozessinnovationen je Mitarbeiter

• Anzahl an Reklamationen • Deckungsbeitrag je Mitarbeiter • Umsatz je Mitarbeiter • Liefertreue • Wiederverkaufsrate • Cross-selling-Anteil • Beitrag und

Schulungsengagement • Beitrag zur Toolentwicklung • Zufriedenheit der Kunden mit

den Mitarbeitern • Ersttrefferquote • Fehler in der Abwicklung • Häufigkeit der Kontaktierung

von Kunden zum Anlass der Ermittlung von Präferenzen und Wünschen

• Häufigkeit der Kontaktierung von Kunden zum Anlass der Ermittlung von Veränderungen in den Bedarfssituationen der Kunden

• Häufigkeit der Kontaktierung von Kunden zum Anlass Angebot der Unterstützung bei Problemen

• Häufigkeit der Kontaktierung von Kunden zum Anlass Ermittlung von Optimierungspotenzialen in der Geschäftsbeziehung

• etc.

Abbildung 3: Beispiels-Kriterien zur Messung derMitarbeiter-Performance

Effizienz der Leistungsprozesse: Umletztlich Aussagen über Optimierungs-potenziale bei den mit der Steuerungvon Kundenbeziehungen verbundenenProzessen treffen zu können, müssendiese Leistungsprozesse daraufhin un-tersucht werden, wie effizient sie aufdie Erfüllung der Kundenbedürfnisseausgerichtet sind und wie es um ihreQualität bestellt ist. Bei der Identifi-kation der abzubildenden Schlüsselpro-zesse respektive Kerntätigkeiten kannzum einen auf ein Stufenmodell zurückgegriffen werden, bei dem ausgehendvon einer Untergliederung relevanterVertriebsprozesse in die BereicheMarktaufbereitung, Neukunden-Ge-winnung und Kundenentwicklung so-wie Vertriebsadministration eine hie-rarchische Top-Down-Gliederung ein-zelner Teilprozesse stattfindet (vgl.Abb. 4). Im Anschluss an die Identifikation derrelevanten Zielkundenmanagement-prozesse, sind die Prozesse detailliertaufzunehmen, abzubilden und syste-matisch im Hinblick auf die Prozess-effizienz (Zeit und Kosten-Aspekte)und die Prozessqualität zu bewerten:

n Die Bewertung der Prozesseffizienzkann zum Beispiel auf Basis derErmittlung von Kosten pro erstellterLeistungseinheit, der Durchlaufzei-ten, der Anzahl eingesetzter Mitar-beiter je Auftrag, etc. erfolgen.

n Die Bewertung der Prozessquali-

tät kann auf Basis der Heranzie-hung von Kriterien wie der Anzahlan Reklamationen, der Zufrieden-heit der Kunden mit der Gesamt-leistung des Unternehmens, derAusschussrate, der Termintreue,etc. erfolgen.

Methodischer Analyseansatz derCustomer Management ScorecardIm Anschluss an die Definition der ein-zelnen Untersuchungsbereiche in derKunden-, Strategie-, Prozess- und In-strumentenperspektive sowie nachFestlegung geeigneter Kennzahlen zurAbbildung der einzelnen Werttreiberim Kundenmanagement sind die Kenn-zahlen in einem integrativen Modellmiteinander zu verknüpfen. Unter Be-rücksichtigung der Interaktionsbezie-hungen aller Merkmalsbereiche undKennzahlen untereinander werdenSchwellenwerte im Sinne von "Warn-signalen" festgelegt, bei deren Unter-schreitung in den entsprechenden Un-tersuchungsbereichen Handlungsbe-darf abgeleitet wird. Um adäquateMaßnahmenpakete im Kundenma-nagement zu entwickeln, wird bei derAuswertung der CMS ein erweitertermethodischer Analyseansatz benötigt,der die Interaktionsbeziehungen derMerkmals- und Kennzahlenbereicheuntereinander selbständig entdeckenund bei der Modellierung geeigneterKonzepte zur Lösung der Kundenma-nagement-Probleme berücksichtigen

kann (vgl. vertiefend zum methodi-schen Analyseansatz der CMS Wied-mann/Buxel, 2003a, S. 42ff.):

n Bei Scorecard-Perspektiven, beidenen umfassende Datensätze vor-liegen, zum Beispiel Ergebnisseaus Kundenbefragungen, Kunden-datenbanken oder Mitarbeiterbefra-gungen, wird der vom Strategy &Marketing Institute entwickeltenichtlineare Kausalanalyse-An-satz NEUSREL angewandt, mitdessen Hilfe selbständig kausaleWirkbeziehungen zwischen denMerkmalen einzelner Perspektivenentdeckt und modelliert werdenkönnen (vgl. Buckler, 2001).

n Bei Scorecard-Perspektiven, beidenen solch umfassende Datensät-ze nicht vorliegen (z.B. Prozess-kenngrößen), wird ein Experten -system-Ansatz (vgl. Abb. 5) ange-wandt, mit dem es auch möglich ist,alle Perspektiven zu einerGesamtbewertung zu verknüpfen.

Der Einsatz von NEUSREL und einemExpertensystem sind nicht als "entwe-der/oder"- sondern als "sowohl/alsauch"-Optionen aufzufassen. Sie kön-nen simultan im Rahmen der Verwen-dung der CMS Anwendung finden,wobei die Ergebnisse einer lernendenMethode wie NEUSREL problemlosin ein Expertensystem eingebaut wer-den können.

Unternehmensindividuelle Ausge-staltung nötigErfolgreiches Kundenmanagement er-fordert integrierte Kundenmanage-ment-Konzepte zur Überwindung derengen Perspektive spezifischer Pro-blemstellungen und ganzheitlichenAusrichtung des Unternehmens auf dieKundenbeziehung, indem alle zentra-len Werttreiber der Kundenbeziehungaus Unternehmens- und Kundenper-spektive betrachtet werden, um daraufaufbauend einen integrierten Einsatzder Kundenmanagement-Maßnahmen-programme und -Instrumente zu er-möglichen. Der in diesem Beitrag vor-gestellte Ansatz der Customer Ma-nagement Scorecard des Strategy &Marketing Institute verbindet die ver-

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Akquisitions-prozeß

Abwicklungs-prozeß

Vorbereitungs-prozeß

Neukunden-Gewinnung

Marktaufbereitung

Bearbeitungs -konzept

entwickeln…

Potentialeidentifizieren

Neukunden-Gewinnung und Kunden-Entwicklung

Vertriebsadministration

Entscheider/ Beeinflusser

betreuen

Produkte undLeistungen

positionieren

…

…

Segmente/ Kanäle

definieren

Zielkundenfestlegen

Gatekeeperidentifizieren

Akquisitions -konzept

erarbeiten

Angeboteerstellen

Daten verarbeiten

Aufträgebearbeiten

Anfragenbearbeiten

Abbildung 4: Identifikation von Kernprozessen imKundenmanagement am Beispiel Vertrieb

schiedenen Perspektiven des Kunden-management auf Basis wissenschaft-licher Konzepte und unter Verwendungintelligenter Analysemethoden in ei-nem integrativen Kennzahlensystem,das wertvolle Hinweise für die Steue-rung und nachhaltige Verbesserung al-ler Kundenmanagement-gerichtetenAktivitäten des Unternehmens liefernkann und somit die maßgeblichenStellhebel im Kundenmanagementmess- und steuerbar macht. Bezüglich der Ausgestaltung solcherKonzepte muss konstatiert werden,dass es nicht "den" Ansatz zur Ent-wicklung einer CMS gibt. Vielmehr

existieren auf allen Stufen des Ent-wicklungsprozesses unterschiedlicheGestaltungsoptionen, die mit den unter-nehmensindividuellen Anforderungenin Einklang zu bringen sind. Insbeson-dere die Kennzahlendefinition und dieUnterlegung mit einem geeignetenAnalysekonzept lassen einigen Spiel-raum zu, bei dem im Lichte der verfüg-baren Daten im Unternehmen eine sol-che Komplexität abzubilden ist, die einausgewogenes Nutzen/Kostenverhält-nis der Einführung einer CSM erlaubt.

Literatur

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Quelle: Strategy & Marketing Institute 2004 (www.strategy-institute.com)

Abbildung 5: Expertensystem der Customer ManagementScorecard

Quelle: Strategy & Marketing Institute 2004

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Science Factory 3/2004

Vertrieb

absatzwirtschaft 16