Das Coaching als Personalentwicklungsmassnahme · Das Coaching als Personalentwicklungsmassnahme Typische Coaching-Varianten Das Feedback als wichtiges Coaching-Instrument Proseminararbeit

Das Coaching als Personalentwicklungsmassnahme

Typische Coaching-Varianten

Das Feedback als wichtiges Coaching-Instrument

Proseminararbeit eingereicht der

Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät

der Universität Bern

Betreuender Assistent: Renato C. Müller, lic. rer. pol.

Institut für Organisation und Personal

Engehaldenstrasse 4

CH-3012 Bern

Direktor: Prof. Dr. Norbert Thom

von:

Jeanne von Moos aus Meggen (Luzern)

Matr.-Nr.: 02-130-045

Naumattstr. 7

6045 Meggen

Bern, 28. April 2004


Jeanne von Moos 08.11.2005 2

INHALTSVERZEICHNIS INHALTSVERZEICHNIS .............................................................................................2

ABBILDUNGSVERZEICHNIS .....................................................................................3

TABELLENVERZEICHNIS..........................................................................................3

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ...................................................................................4

1. Einleitung ...............................................................................................................5

1.1. Problemstellung und Abgrenzung des Gegenstandes......................................5

1.2. Stand der Forschung ........................................................................................6

1.3. Zielsetzung und Methode der Arbeit .................................................................7

1.4. Aufbau der Arbeit ..............................................................................................8

2. Begriffliche Grundlagen und Einordnung in das Fachgebiet ................................9

2.1. Begriff des Coachings.......................................................................................9

2.2. Einordnung des Coachings in das Fachgebiet................................................10

3. Typische Coaching-Varianten ............................................................................11

3.1. Übersicht.........................................................................................................11

3.2. Interner Coach ................................................................................................12

3.3. Externer Coach...............................................................................................12

3.4. Einzel-Coaching..............................................................................................13

3.5. Gruppen-Coaching .........................................................................................13

4. Das Feedback als wichtiges Coaching-Instrument.............................................14

4.1. Begriff und Abgrenzung des Gegenstandes ...................................................14

4.2. Die Bedeutung des Feedbacks und seine Funktion........................................15

4.3. Varianten des konstruktiven Feedbacks .........................................................16

4.3.1. Positives Feedback..............................................................................17

4.3.2. Kritisches Feedback.............................................................................18

4.4. Das 360°-Feedback ........................................................................................19

4.5. Das JOHARI-Fenster ......................................................................................20

5. Schlussfolgerungen............................................................................................24

LITERATURVERZEICHNIS ......................................................................................26

SELBSTÄNDIGKEITSERKLÄRUNG.........................................................................29



ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abbildung 1: Funktionen des Personalmanagements im Überblick.......................... 10

Abbildung 2: Zielsetzung des 360°-Feedbacks......................................................... 19

Abbildung 3: Das JOHARI-Fenster............................................................................23

TABELLENVERZEICHNIS Tabelle 1: Art des Coachs und mögliche Settings..................................................... 11

Tabelle 2: Die 4 Verhaltensbereiche des JOHARI-Fensters..................................... 20



ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Bd. ................................... Band

bzw. ................................. beziehungsweise

d. h. .................................. das heisst

Dr. .................................... Doktor

engl. ................................. englisch

evtl. .................................. eventuell

f. ....................................... folgende

ff. ...................................... fortfolgende

hrsg. v. ............................. herausgegeben von

i. d. R. .............................. in der Regel

Jg. .................................... Jahrgang

lic. rer. pol. ....................... Licentatus/licentiata rerum politicarum

Matr.-Nr. .......................... Matrikel-Nummer

Nr. .................................... Nummer

o. V. ................................. ohne Verfasser

Prof. ................................. Professor(in)

S. ..................................... Seite(n)

u. a. .................................. und andere

vgl. ................................... vergleiche

z. B. ................................. zum Beispiel



1. Einleitung 1.1. Problemstellung und Abgrenzung des Gegenstandes

Im schnellen Wandel der heutigen Zeit, dem grossen Konkurrenzdruck und daraus

folgend der Notwendigkeit jedes Unternehmens, sich immer neuen Anforderungen zu

stellen, ist es überlebensnotwendig, Anpassungsfähig zu sein. Um genügend Flexibi-

lität zu gewährleisten, muss das Humankapital ständig weiterentwickelt werden, wes-

halb der Personalentwicklung eine zentrale Bedeutung zugeschrieben werden muss.

Es ist daher kaum erstaunlich, dass eine Vielzahl (stellen- und mitarbeiterbezogene)

Personalentwicklungsmassnahmen existieren und immer neue Formen hinzukom-

men, die der Förderung dieser wichtigen Ressource dienen. (vgl. Looss 1991: 165 ff.;

Czichos 1991: 10 ff.). Innerhalb dieses Gegenstandbereiches war es für die Verfas-

serin daher unumgänglich, starke Akzente zu setzen, weshalb im Folgenden nur auf

die Personalentwicklungsmassnahme des Coachings eingegangen wird.

Unter Coaching versteht man in diesem Zusammenhang „[...] eine hochindividuali-

sierte Beratung mit dem Ziel, dass der Mitarbeiter seine Rolle im Unternehmen ei-

genständig besser ausgestaltet, um erfolgreicher zu sein.“ (Niermeyer 2000: 10)1.

Da es sich beim Coaching um ein sehr umfangreiches Konzept handelt, wurde auf

gewisse Aspekte fokussiert. Untersucht werden:

typische Varianten des Coachings

Hierbei handelt es sich um eine Auswahl verschiedener Einsatzmöglichkeiten

des Coachings. Es geht darum, eine Grobunterteilung in verschiedene Coa-

ching-Formen vorzunehmen.

das Feedback als wichtiges Instrument des Coachings

Feedbacks sind „ [ ]... Rückmeldungen über das Image, das hinsichtlich unserer

Verhaltensweisen in unserer Umwelt existiert [ ]... “ (Niermeyer 2000: 100 f.).

1 Eine genauere Begriffserläuterung folgt im 2. Kapitel.



1.2. Stand der Forschung

Coaching ist eine noch junge Disziplin, die „[..] sich zum Modebegriff der Personal-

entwicklung der 90er Jahre entwickelt [ ]... “ hat (Niermeyer 2000: 7). Auch heute noch

handelt es sich beim Coaching um eine Massnahme, der Aufmerksamkeit gebührt.

Verschiedene grosse Unternehmen sprechen ihr eine wichtige Rolle bei der Perso-

nalentwicklung zu (vgl. Flanagan 2004: 66; Jayne 2004: 47 ff.). Entsprechend ist es

kaum verwunderlich, dass diesem Thema viel Platz in Büchern und Zeitschriften ge-

widmet wird.

Ursprünglich ein Instrument das im Sport häufig zur Anwendung kommt, nimmt das

Coaching heute in der Personalentwicklung viele Funktionen war. Es dient z. B. dem

Erwerb neuer Fähigkeiten und Techniken, der Potentialentwicklung, der Verhaltens-

änderung, u. a. (vgl. Harrison 2004: 38; Thomas 1995: 11).

Die Coaching-Massnahme ist eng verknüpft mit anderen Instrumenten der Personal-

entwicklung. Zur Unterstützung des Entwicklungsprozesses werden häufig Kombina-

tionen verschiedener Personalentwicklungsmassnahmen angewendet, z. B. emp-

fiehlt sich eine Kombination von Coachings und Seminaren. (vgl. Czichos 1991: 67).

Aber nicht nur in der Personalentwicklung kommt Coaching zur Anwendung, im Ge-

genteil, es stellt auch ein Instrument zur Personalerhaltung bzw. -pflege oder zur

Personalfreistellung im Outplacement-Prozess (vgl. Brinkmann 1994: 23 ff.; Krebs

2003: 52) dar. Aus der Vielfalt der Anwendungsmöglichkeiten folgt ein uneinheitli-

ches Begriffverständnis des Coachings. Je nach der übernommenen Funktion und

dem Anwendungsbereich, kommt dem Coaching eine andere Bedeutung zu. Auch

innerhalb der Personalentwicklungsmassnahmen scheint eine klare Begriffsabgren-

zung beispielsweise gegenüber dem Mentoring nicht ganz leicht zu fallen (vgl. o. V.

2003: 6; Jayne 2004: 48).



1.3. Zielsetzung und Methode der Arbeit Da das Coaching auf sehr unterschiedliche Weise stattfinden kann, ist es der Verfas-

serin ein Anliegen, die typischen Formen des Coachings in der Personalentwicklung

darzulegen. Um eine konkretere Vorstellung eingesetzter Techniken während dem

Coachingprozess zu erhalten, soll des weiteren ein Instrument aus dem „Werkzeug-

kasten für ein erfolgreiches Coaching“ (Niermeyer 2000, 101 ff.) erläutert werden.

Aufgrund seiner zentralen Bedeutung im Coachingprozess wurde die Technik des

Feedbacks ausgewählt.

Die Proseminararbeit soll einen Einblick in eine ausgewählte Personalentwicklungs-

massnahme geben. Um dies zu ermöglichen werden Akzente gesetzt und nur aus-

gewählte Themen des Coachings behandelt.

Es gibt verschiedene Ziele und Motivationen für das Verfassen einer Proseminarar-

beit. Beispielsweise lassen sich für den Verfasser Lerneffekte in Bereichen des wis-

senschaftlichen Arbeitens erzielen, des weiteren ermöglicht es die vertiefte Ausei-

nandersetzung mit einem selbst definierten Thema und schliesslich ist das Coaching

unter Umständen im späteren Berufsleben auch von persönlicher Relevanz. Dann

nämlich, wenn die Verfasserin einmal selbst die Rolle eines Coaches2 oder eines

Coachees3 übernehmen sollte. Hinzu kommt, dass eine erfolgreich abgeschlossene

Proseminararbeit das Selbstbewusstsein stärkt und damit den Grundbaustein legt, in

Zukunft weitere Arbeiten motiviert anzugehen.

Für die Proseminararbeit des Fachs Personal und Organisation wird die Methode der

Literaturanalyse angewendet. Es ist zeitlich und auch im Rahmen des Umfangs der

Arbeit nicht sinnvoll, auch andere Techniken einzubeziehen. Für die Suche geeigne-

ter Literatur wird vor allem auf Bestände der Stadt- und Universitätsbibliothek, der

betriebswirtschaftlichen Bibliothek der Universität Bern, sowie auf Internetdatenban-

ken (z. B. „Business Source Premier“, welche Volltextartikel zur Verfügung stellt) zu-

rückgegriffen.

2 Der Coach hat die Funktion eines Beraters inne 3 Die Begriffe Coachee und Klient werden als Synonyme für die zu coachende Person verwendet. (vgl. Niermeyer 2000: 10)



1.4. Aufbau der Arbeit

Die Gliederung der Arbeit erfolgt in drei Teilen. Teil I bildet die Einleitung. In Teil II

werden die begrifflichen Grundlagen erarbeitet, um später im dritten Teil eine thema-

tische Vertiefung gewisser Aspekte des Coachings vornehmen zu können. Ab-

schliessend werden in Teil IV Schlussfolgerungen formuliert.

In Teil I erfolgt eine Einführung in das Thema. Anhand der Problemdarstellung und

der Abgrenzung des Gegenstandes, sowie der Darstellung des Forschungsstandes

soll dem Leser ermöglicht werden, einen Einblick in das Thema des Coachings zu

erhalten und ein Verständnis für nachfolgende Ausführungen zu entwickeln. Des wei-

teren werden die Zielsetzung, die Methode und der Aufbau der Arbeit vorgestellt.

Der Inhalt des zweiten Teils befasst sich mit der Formulierung begrifflicher Grundla-

gen.

Die Schwerpunktsetzung der Arbeit findet sich in Teil III. Kapitel 3 wurde der Vermitt-

lung einer Übersicht von typischen Coaching-Varianten gewidmet. Es folgt eine ver-

tiefte Betrachtung des Feedbacks als wichtiges Coaching-Instrument im 4. Kapitel.

Schliesslich geht es in Teil IV darum, aus jedem Kapitel des dritten Teils eine

Schlussfolgerung zu ziehen.



2. Begriffliche Grundlagen und Einordnung in das Fachgebiet 2.1. Begriff des Coachings Bereits in der Einleitung unter Punkt 1.1 wurde eine Definition des Begriffs nach

Niermeyer (2000: 10) vorgestellt. Die Verfasserin möchte im folgenden Kernaussa-

gen von anderen Autoren zum Thema Coaching aufführen, um auf diese Weise den

Begriff näher zu bringen:

„Unter dem Begriff „Coaching“ kann eine Kombination aus individueller, unterstüt-

zender Problembewältigung und persönlicher Beratung auf Prozessebene für unter-

schiedliche berufliche und private Anliegen verstanden werden. Ein Grundziel des

Coachings ist [...] die Hilfe zur Selbsthilfe und zur Selbstverantwortung.“ (Rauen

2000: 42).

„Effizientes Coaching zielt auf die Befähigung des einzelnen ab, sich selbst Wissen

anzueignen und Erfahrungen zu machen, anstatt darauf zu warten, von außen mit

Wissen gefüttert zu werden und stets nur indirekte Erfahrungen sammeln zu kön-

nen.“ (Thomas 1998: 12).

„Coaching durch den Vorgesetzten im Sinne einer praktizierten Mitarbeiterförderung

dient der Zukunftssicherung des Unternehmens sowie der persönlichen und sozialen

Entwicklung der Mitarbeiter.“ (Brinkmann 1994: 9).

Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass Coaching darauf abzielt den Mitarbei-

ter zu befähigen sich auch ohne fremde Hilfe weiterzuentwickeln. Mit diesem Instru-

ment der Personalentwicklung wird nicht nur Fachwissen vermittelt, sondern es geht

vor allem darum gezielt das Verhalten des Mitarbeiters zu ändern, um eigenverant-

wortliches Lernen zu generieren.



2.2. Einordnung des Coachings in das Fachgebiet

Abbildung 1 soll einen Überblick über die verschiedenen Personalmanagementfunk-

tionen liefern. Die Personalentwicklung ist eine von ihnen und beinhaltet wiederum

verschiedene Massnahmen, zu welchen auch das Coaching zu zählen ist.

Abbildung 1: Funktionen des Personalmanagements im Überblick (eigene Darstellung in An-lehnung an Thom 2001: 118)

Die Grundsätze aus dem Marketing für den effektiven und effizienten Einsatz seiner

Instrumente scheinen auch bei der Personalentwicklung eine wichtige Rolle zu spie-

len (vgl. Kühn/Fasnacht/Reimer 2003: 105 ff.; Einsiedler 2003: 289 f.). Dem Rech-

nung tragend stellt das Coaching zwar einen unverzichtbaren Bestandteil einer effi-

zienten Personalenwicklung dar, entwickelt jedoch erst in Kombination mit dem Trai-

ning und der Organisationsentwicklung seine Leistungsfähigkeit als Erfolgsfaktor.

Das Coaching nimmt zwar eine zentrale Stellung ein, wäre jedoch bei ausschliessli-

cher Anwendung nicht im gewünschten Masse effizient. Sein Einsatz führt nur unter

Einbezug der verschiedenen anderen Instrumente zu einer erfolgreichen Personal-

entwicklung, da es sich um komplementäre Massnahmen handelt, die nicht für sich

alleine genommen werden sollten. Sie entwickeln erst in ihrem Zusammenwirken ihr

Potential. (vgl. Einsiedler 2003: 289 f.).



Art des Coachs

3. Typische Coaching-Varianten

In diesem Kapitel soll es nicht um eine detaillierte Beschreibung sämtlicher Varianten

des Coachings gehen. Vielmehr ist es das Ziel der Autorin, dem Leser eine Übersicht

zu vermitteln und kurz die einzelnen „Grundformen“ (Coaching durch externen oder

internen Coach, Einzel-Coaching und Gruppen-Coaching) zu erläutern. Auf die For-

men des Coachings, die durch die Kombination der beiden Dimensionen (Arten des

Coachs und Setting) entstehen, wird nicht näher eingegangen. Ebenso werden wei-

tere denkbare Varianten des Coachings bewusst ausser Acht gelassen, da ihre Be-

handlung nicht mit der Zielsetzung und dem Rahmen dieser Arbeit vereinbar wäre.

3.1. Übersicht

Setting4 Einzel-Coaching Gruppen-Coaching

Externer Coach Verbreitete und etablierte Va-riante, z. B. als Coaching für (Top-)Führungskräfte oder Freiberufler

Verbreitete und etablierte Va-riante für die Zusammenar-beit von Gruppen, z. B. als begleitende Massnahme bei Teamentwicklungsprozessen

Stabs-Coach

Beliebter werdende Variante der internen Personalent-wicklung für Führungskräfte der mittleren bis unteren E-bene

Sich weiterentwickelnde Vari-ante, da hier z. B. interne und externe Coaches zusammen-arbeiten, insbesondere bei grösseren oder vielen Grup-pen.

Interner Coach

Vorgesetzter als Coach

(Linien-Coach)

Ursprüngliche Variante, als Teil der entwicklungsorien-tierten Führungsaufgabe kommen nur rangniedere Mitarbeiter als Zielgruppe in Frage

Gehört i. d. R. nicht zu den Aufgaben einer Führungs-kraft, da es die Kompetenz und den Zeitrahmen über-steigt.

Tabelle 1: Art des Coachs und mögliche Settings (eigene Darstellung in Anlehnung an Rauen 2000: 45)

4 engl. und bedeutet: Umgebung, Schauplatz (vgl. Langenscheidt 2002)



3.2. Interner Coach „Internes Coaching liegt immer dann vor, wenn Coaches aus dem Unternehmen

selbst Potential- und Leistungsträger beraten [...].“ (Wollsching-Strobel 1999: 131).

Dadurch kann die Personalentwicklung organisationsspezifisch stattfinden (vgl.

Schreyögg 1995: 198).

• Stabs-Coach

In der Unternehmung werden organisatorische Einheiten (Stäbe) gebildet, die

sich auf die Wahrnehmung von Coaching-Aufgaben spezialisiert haben.

Stabs-Coaches nehmen diese Funktion meistens hauptberuflich war und sind

demgemäss qualifiziert. (vgl. Rauen 2000: 44, 307).

• Vorgesetzter als Coach (Linien-Coach)

Das Coaching wird hierbei als integrativer Bestandteil der Führungsaufgaben

des Managements verstanden. Eingesetzt wird das Coaching in der hierarchi-

schen Beziehung zwischen dem direkten Vorgesetzten und dem Mitarbeiter.

Der Vorgesetzte übernimmt dabei die Coach-Rolle des ihm unterstellten Mit-

arbeiters. (vgl. Thomas 1998: 61 ff.).

3.3. Externer Coach

Hierbei handelt es sich um selbständige „[..] oder in einer Unternehmensberatung

angestellte Berater, die meist hauptberuflich als Coach für verschiedene Organisati-

onen arbeiten.“ (Rauen 2000: 44).

In bestimmten Situationen – sprich für die innovative Personalentwicklung und als

Experte für Kriseninterventionen – ist der externe dem internen Coach vorzuziehen.

Er kann nicht nur für die generelle Personalentwicklung eingesetzt werden, sondern

er leistet auch wichtige Beiträge für die Personalentwicklung bei innerorganisatori-

schen Veränderungen oder bei Fusionen. (vgl. Schreyögg 1995: 191 ff.).



3.4. Einzel-Coaching

Die traditionelle Anwendung von Coaching erfolgt im Einzelcoaching-Setting, wäh-

rend welchem eine individuelle Beratung eines einzelnen Coachees stattfindet (vgl.

Schreyögg 1995: 207 ;Wollsching-Strobel 1999: 132).

“Coaching wird hier als ein zeitlich klar umrissener Prozess verstanden, der die Ent-

wicklung des Coachees in die von diesem gewünschte Richtung vorantreibt“ (Nier-

meyer 2000, 17).

Geller sieht den Nutzen des Einzel-Coachings folgendermassen: „One-to-one coach-

ing demonstrates peer support, develops interpersonal trust, and helps to cultivate

the kind of learning-oriented organization that brings out the best in people.” (Geller

2003: S. 12).

3.5. Gruppen-Coaching „Mit dieser Form des Coachings sind Teams von Menschen angesprochen, die ge-

meinsame Ziele verfolgen und bei der Erreichung dieser Ziele von einem Coach un-

terstützt werden.“ (Niermeyer 2000: 17). Auf spezifische Probleme Einzelner wird

auch bei dieser Coaching-Variante eingegangen und auch Einzelgespräche werden

bei Bedarf geführt (vgl. Wollsching-Strobel 1999: 132).



4. Das Feedback als wichtiges Coaching-Instrument Im folgenden Kapitel wird das Feedback als wichtiges Coaching-Instrument vertieft

behandelt. Zu Beginn soll der Begriff näher erklärt und abgegrenzt werden. Danach

geht die Verfasserin auf die besondere Bedeutung des Feedbacks und seine Funkti-

on ein. Es folgt eine Unterteilung des Feedback in 2 Varianten: das positive und das

kritische Feedback. Abschliessend werden das 360°-Feedback und das JOHARI-

Fenster vorgestellt.

4.1. Begriff und Abgrenzung des Gegenstandes Wie bereits in der Einleitung erwähnt, definiert Niermeyer (2000: 100 f.) das Feed-

back folgendermassen: Feedbacks sind „ [ ]... Rückmeldungen über das Image, das

hinsichtlich unserer Verhaltensweisen in unserer Umwelt existiert [ ]... “ Laut Thomas

„ [ ]... entscheidet es [ ].. darüber, in welchem Maße die Beteiligten bereit sind, offen

miteinander umzugehen und relevante Informationen über sich selbst und die Situa-

tion mit dem anderen zu teilen.“ (Thomas 1998: 109).

Feedback ist ein essentieller Bestandteil eines jeden Gesprächs. Beim Coaching

empfiehlt sich hingegen ein gezielter Einsatz, um dieses Instrument effizient und be-

wusst nutzen zu können und um Fortschritte zu erzielen. (vgl. Schreyögg 1995: 229).

Es soll dem Coachee eine andere Perspektive der Wirkungen seines Handelns er-

öffnen als die eigene und es ihm so ermöglichen, selbstkritisch das eigene Verhalten

zu hinterfragen (vgl. Niermeyer 2000: 101). Da nur eine gezielte Anwendung des

Feedbacks als ein eigentliches „Instrument“5 angesehen werden kann, wird folgend

auf Ausführungen über die nicht instrumentalisierte Anwendung des Feedbacks ver-

zichtet.

5 Die Verfasserin wählt hierbei dieselbe Definition des Begriffs, wie sie auch von Kühn/Fasnacht/Reimer verwendet wird. Instrumente sind in diesem Sinne „[...] materielle oder immate-rielle Mittel [...], die grundsätzlich zur Erreichung bestimmter vom Unternehmen angestrebter Wirkun-gen geeignet erscheinen und deren Gestaltung bzw. Einsatz das Unternehmen beherrscht.“ (Kühn/Fasnacht/Reimer 2003: 37)



Das Feedback ist nicht das einzige Instrument, das im Zuge eines Coachingprozes-

ses zur Anwendung kommt. Weitere Instrumente sind: Beobachtung, Kommunikati-

on, Transaktionsanalyse, u. a. (vgl. Niermeyer 2000: 87 ff.; Geller 2003: 12). Es ist

offensichtlich, dass eine harmonische Kombination verschiedener Instrumente zur

besseren Zielerreichung beiträgt. (vgl. Kühn/Fasnacht/Reimer 2003: 105).

4.2. Die Bedeutung des Feedbacks und seine Funktion

Dem Feedback wird eine hohe Bedeutung zugeschrieben, da es im Verlauf jedes

Coachingprozesses zum Einsatz kommt und wesentlich zur Selbstwahrnehmung des

Teilnehmers und somit auch zu seiner bewussten Weiterentwicklung und Verhal-

tensänderung beiträgt. Ein kritisches Feedback sorgt dafür, dass der Coachee sich

als eigene Person besser kennen lernt. Nur wer seine Fehler kennt, kann auch ver-

suchen, diese zu beseitigen. (vgl. Looss 1991: 116). Es soll ein Lernprozess im

ganzheitlichen Sinn ausgelöst werden, d. h. es soll nicht nur das reine Faktenwissen

erhöht werden, sondern vielmehr geht es auch um die Entwicklung von Einstellungen

und Gefühlen beim Coachee, die eine für das Unternehmen positive Verhaltensände-

rung zur Folge haben. (vgl. Looss 1991: 119). Thomas (1998: 109) schildert die

Funktion des konstruktiven Feedbacks folgendermassen:

„Aus Sicht des Managements soll das Feedback die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

darin unterstützen, das vorhandene Effektivitätsniveau zu halten oder auszubauen,

und es soll die Kenntnis über die eigenen Stärken und verbesserungsfähigen Berei-

che vertiefen. Angemessen vermitteltes Feedback führt zu einer besseren Beziehung

zwischen Management und Personal; es zeigt Alternativen auf und unterstützt eigen-

ständige Denk- und Entscheidfindungsprozesse.“

Erreicht wird dies dadurch, dass Probleme aufgezeigt und Fortschritte gewürdigt

werden (vgl. Hamann/Huber 1991: 71). Wie in den Punkten 4.3.1 und 4.3.2 dargelegt

werden wird, sind hierfür die beiden Instrumente des kritischen und des positiven

Feedbacks anzuwenden (vgl. Thomas 1998: 109 ff.). Wie von Hamann/Huber (1991:

71 f.) aufgezeigt wird, soll eine Standortbestimmung stattfinden, um sodann zu-

kunftsbezogene Aussagen zu machen und Richtlinien für späteres Verhalten in ähn-

lichen Situationen zu entwickeln.



Ungeachtet der Tatsache, dass gerade in Leitungspositionen ein grosser Bedarf an

Fremdbeurteilungen herrschen würde, ist es besonders für Führungskräfte schwierig,

kritische Feedbacks von Mitarbeitern zu erhalten. Die Wahrscheinlichkeit, dass Mit-

arbeiter ihre ehrliche Meinung über das Verhalten eines Managers bei diesem kund-

tun, ist negativ korreliert mit der Höhe seiner hierarchischen Position. (vgl. Looss

1991: 115). Aber entgegen anderweitiger Erwartungen fällt es auch den Führungs-

kräften nicht leicht, ihre Mitarbeiter auf Schwächen, beispielsweise in der Teamar-

beit, aufmerksam zu machen. Dies obwohl ehrliches Feedback oft hoch geschätzt

würde. (vgl. Goldsmith 2000: 4).

Da viele Mitarbeiter also nicht immer gewillt zu sein scheinen, offene Rückmeldun-

gen zu geben, wird die Coachfunktion in den Aufgabenkatalog interner Manager in-

tegriert und evtl. wird (zusätzlich) ein externer Coach zur Wahrnehmung dieser wich-

tigen Aufgabe eingesetzt (vgl. Looss 1991: 115; Rauen 2000: 48; Thomas1998: 28).

Es bleibt zu erwähnen, dass ein Coachingprozess (speziell im Falle des externen

Coachings) nicht ewig andauern soll und kann. Die Abhängigkeit des Coachees vom

Coach ist schädlich und muss klar vermieden werden. (vgl. Rückle 1992: 50). Es ist

daher wichtig, dass das Ziel „[...] den Klienten zu befähigen, die auftretenden

Schwierigkeiten aus eigener Kraft [Hervorhebung durch die Verfasserin] zu lösen und

dabei effektiver und effizienter in seinem Arbeitsvollzug zu werden“ (Wollsching-

Strobel 1999: 130), klar im Auge behalten wird.

4.3. Varianten des konstruktiven Feedbacks Der Begriff des Feedbacks wurde bereits eingehend erläutert. Um ein einheitliches

Begriffsverständnis zu erlangen, soll an dieser Stelle nun noch dargelegt werden,

was unter „konstruktiv“ verstanden wird. Im Duden (2001) wird konstruktiv wie folgt

definiert: „auf die Erhaltung, Stärkung u. Erweiterung des Bestehenden gerichtet;

aufbauend, einen brauchbaren Beitrag liefernd“. Die Wirksamkeit des Feedbacks und

somit das Ausmass seiner Konstruktivität ist von verschiedenen Faktoren abhängig,

z. B. vom „richtigen“ Verhalten des Coachs oder von der Aufnahmebereitschaft des

Feedbackempfängers. (vgl. Niermeyer 2000: 101). Des weiteren sollte ein konstrukti-

ves Feedback:



- sich auf Beobachtbares Verhalten und Details beziehen,

- konsistent sein,

- zur „richtigen“ Zeit erfolgen (meistens bedeutet dies: so schnell wie möglich),

- positives Verhalten verstärken,

- aber auch Verbesserungsfähiges aufzeigen.

(vgl. Thomas 1998: 110).

4.3.1. Positives Feedback

Das positive Feedback wird vor allem von Angela Thomas (1998: 109 f.) in ihrem

Werk „Coaching in der Personalentwicklung“ gut beschrieben. Die nachfolgenden

Ausführungen wurden von diesem abgeleitet.

Es handelt sich bei dieser Form des Feedbacks, um die positive Verstärkung guter

Leistungen durch Anerkennung. Durch ein solches Feedback in Form von Lob, Er-

mutigung oder Belohnung wird erreicht, dass der Mitarbeiter motiviert ist, sich in Zu-

kunft wieder in ähnlicher Weise zu verhalten. Da sich durch die Würdigung von wün-

schenswertem Verhalten leichter eine positive Verhaltensänderung des Mitarbeiters

erzielen lässt als durch negative Verstärkung, sollte diese Form des Feedbacks sys-

tematisch gezielt eingesetzt werden, wobei auch Teilerfolge Beachtung finden soll-

ten.

Bei der Frage wie eine Leistung positiv verstärkt werden soll ist es wichtig, nicht zu

generalisieren, sondern einzelfallspezifisch und vor allem abgestimmt auf die indivi-

duellen Bedürfnisse des Mitarbeiters zu reagieren. Ansonsten könnte es passieren,

dass die gewünschte Wirkung ausbleibt, weil der Mitarbeiter die „positive Verstär-

kung“ nicht als solche interpretiert.



4.3.2. Kritisches Feedback

Diese Form des Feedbacks führt häufig zu unbehaglichen Situationen, weshalb ihr

gerne aus dem Weg gegangen wird. Kein Mensch ist erfreut darüber, zu hören, dass

er etwas falsch gemacht hat oder die Vorstellungen in bestimmten Belangen nicht er-

füllt hat. (vgl. Thomas 1998: 111). Häufige Folge ist eine Abwehrhaltung auf die Kri-

tik, die sich nach Pareek und Rao (1990: 249) wie folgt ausdrücken kann: durch

Leugnen der Verantwortung, durch Aggression, durch Gegenkritik und durch Zynis-

mus (um nur ein paar Möglichkeiten zu nennen).

Ebenso ist die Rolle des Kritikübenden häufig nicht sehr begehrt. Es ist angenehmer,

wenn alles reibungslos und ohne Beanstandungen über die Bühne geht. Viele Men-

schen gehen Konflikten lieber aus dem Weg, anstatt Probleme offen anzusprechen.

Dennoch sollte auch Kritik geübt werden, weil sich dadurch Lernprozesse auslösen

lassen und so vermieden wird, dass es erneut zu denselben unwirksamen oder un-

passenden Verhaltesweisen kommt. (vgl. Thomas 1998: 111).

Da es in solch heiklen Situationen besonders wichtig ist, sich richtig zu verhalten,

sollte der Coach darauf achten, folgende Merkpunkte einzuhalten:

- Kritik nur zur Veränderung ganz spezieller Verhaltensweisen anwenden, die sich

als unwirksam oder unpassend erwiesen haben.

- Verbindung der Kritik mit einem Alternativvorschlag.

- Die Kritik sollte nicht bedrohlich sein.

- Der kritisierten Person sollte die Möglichkeit gegeben sein, ihren Gefühle Aus-

druck zu verleihen.

(vgl. Thomas 1998: 111 f.).



4.4. Das 360°-Feedback

Es handelt sich beim 360°-Feedback um eine spezielle Form der Rückmeldung. Der

Coachee wird dabei von verschiedenen Interaktionspartnern seines beruflichen All-

tags beurteilt. Es werden Aussagen über die Leistung und das Potential des Mitarbei-

ters generiert, die unterschiedliche Perspektiven einnehmen (siehe nachfolgend Ab-bildung 2). Eine wichtige Funktion besteht darin, Differenzen bezüglich der Selbst-

und Fremdbeurteilung des Verhaltens aufzudecken. (vgl. Niermeyer 2000, 49 f.).

Das 360°-Feedback wird dazu verwendet, das individuelle Verhalten in Übereinstim-

mung mit den Unternehmenswerten zu bringen (vgl. Goldsmith 2000: 4).

Abbildung 2: Zielsetzung des 360°-Feedbacks (eigene Darstellung in Anlehnung an Niermeyer 2000: 50)

Feedback- Pfeile

Intensive Feedback- und Coaching-gespräche

Ziele

• Qualitativ hochwertige

und konkrete Ansatz-punkte für Personalent-wicklung auf der oberen Führungsebene

• Feststellung persönli-

cher Veränderungsbe-darfe

• Push für Verände-

rungsmotivation • Kick-off für ganzheitli-

chen Veränderungspro-zess im ganzen Bereich

Mitarbeiter

Kollegen

Führungs-kraft

360°-Feed-back

Vor- gesetz- ter

Interne Kunden

Externe Kunden



4.5. Das JOHARI-Fenster

Das JOHARI-Fenster wurde nach den Autoren Joe Luft und Harry Ingham benannt.

Es handelt sich hierbei um ein „[..] hilfreiches Modell zur Formalisierung der Frage,

wie sich Feedback und konstruktive Kritik am besten vermitteln lassen [...]“ (Thomas

1998: 114). Laut Niermeyer (2000: 105) bietet das JOHARI-Fenster „[...] dem Coach

eine gute Möglichkeit, Kommunikation bewusster zu gestalten und Reaktionen des

Coachees besser abzuschätzen.“ Durch die Verbindung der beiden Dimensionen der

Selbst- und Fremdwahrnehmung entstehen 4 Bereiche, in die das menschliche Ver-

halten eingeteilt werden kann (vgl. Brinkmann 1994: 46). Die folgende Tabelle 2 ver-

anschaulicht dies:

Verhaltensbereiche mir selbst bekannt mir selbst unbekannt

anderen bekannt I öffentliche Person II blinder Fleck

anderen unbekannt III Privatperson IV Unbekanntes

Tabelle 2: Die 4 Verhaltensbereiche des JOHARI-Fensters (eigene Darstellung nach Niermeyer 2000: 106; Thomas 1998: 114)

Charakterisierung der 4 Bereiche:

I Dieser Bereich steht für die öffentlichen Aktivitäten eines Menschen. „In diesem

Bereich spielt sich der freie und offene Austausch von Informationen und beob-

achtbaren Verhaltensweisen ab.“ (Niermeyer 2000: 106). Die Grösse des Be-

reichs verhält sich proportional zum Ausmass des Vertrauens zur anderen Person

(vgl. Thomas 1998: 106).

II Hierbei handelt es sich um den Bereich des blinden Flecks. Das eigene Verhal-

ten, ist nur für andere ersichtlich, einem selbst jedoch unbewusst (vgl. Brinkmann

1994: 47). „Managerinnen und Manager können für ihr eigenes Verhalten und

dem, was sie anderen damit signalisieren, überraschend unsensibel sein.“ (Nier-

meyer 2000: 116). Es wird dem Coach in diesem Bereich also möglich, Informati-

onen über den Coachee zu erhalten, die diesem ohne Feedback verschlossen

bleiben würden (vgl. Thomas 1998: 107).



III Dinge, die nur der Person selbst bekannt sind und vor der Umwelt geheim gehal-

ten werden, lassen sich diesem „privaten“ Bereich zuordnen. Es handelt sich also

um Informationen (z. B. über Ideen, Gefühle, Reaktionsweisen, Verhaltensmuster

und Handlungen) über die eigene Person, die man nicht weitergeben möchte.

(vgl. Niermeyer 2000: 107; Brinkmann 1994: 47). Um im Feedbackprozess Fort-

schritte zu machen, ist es notwendig, dass sich die Grenzen zwischen den Berei-

chen verschieben (vgl. Abbildung 3) und der Coach dadurch Informationen über

die „Privatperson“ erhält. Dies wird in zunehmendem Masse möglich, wenn sich

zwischen Coach und Coachee eine Vertrauensbeziehung aufbaut. (vgl. Thomas

1998: 117).

IV In diesen vierten Bereich fallen alle Vorgänge, die für beide Parteien nicht er-

kennbar sind. Deshalb wird er auch Bereich der unbekannten Aktivitäten genannt

(vgl. Thomas 1998: 117). Beispiele für typische unbekannte Vorgänge sind: un-

bewusste Motive, Abgewehrtes und Vorbewusstes (vgl. Brinkmann 1994: 47).

Durch Coaching und daraus folgend regelmässiges Feedback kann es unter Um-

ständen möglich werden, gewisse zuvor unbekannte Aspekte in den Bereich der

öffentlichen Aktivität zu bringen und dadurch eine bewusste Wahrnehmung zu

ermöglichen. (vgl. Thomas 1998: 117). Dies scheint jedoch nicht die Regel zu

sein. Bei Brinkmann (1994: 48) wird erwähnt, dass sich eine Verkleinerung dieses

„Fensters“ meistens nur durch einen therapeutischen Prozess erreichen lässt.

In Abbildung 3 wird der Veränderungsprozess in Eigen- und Fremdwahrnehmung

durch erfolgreiches Coaching dargestellt. Wie man unschwer erkennen kann, verlau-

fen die Grenzen der einzelnen Bereiche nicht statisch. Es erfolgt eine Verschiebung

in Abhängigkeit des gegenseitigen Vertrauens beider Parteien und der Häufigkeit ei-

ner Feedbackabgabe. (vgl. Thomas1998: 116).

Ziel des wechselseitigen konstruktiven Feedbacks ist es sowohl den Bereich des

„blinden Flecks“, als auch denjenigen der „Privatperson“ zu verkleinern (vgl. Nier-

meyer 2000: 109). Die Funktionsweise des Feedbacks lässt sich wie folgt umschrei-

ben: Dem Feedbackempfänger werden durch Rückmeldungen die Wirkungen seines

Verhaltens auf andere bewusst gemacht. Die Folge ist eine Schrumpfung des „blin-

den Flecks“. Durch offeneres Sprechen über eigene „Reaktionen, Gefühle, Wahr-



nehmungen und Meinungen“ wiederum ermöglicht man dem Gegenüber grössere

Einblicke und verkleinert damit den Bereich des „Privaten“. Das Ergebnis ist ein offe-

ner Austausch von Informationen und somit eine Vergrösserung der „freien Aktivität“.

(vgl. Thomas 1998: 117 f.). „Je mehr diese bedeutungsvollen Informationen offen-

kundig werden, desto besser kann der Coachee sein Arbeitsverhalten ändern und

optimieren und seine Verhaltens- und Handlungsweisen bewusst wahrnehmen.“

(Niermeyer 2000: 110).



Abbildung 3: Das JOHARI-Fenster (eigene Darstellung in Anlehnung an Niermeyer 2000: 108 f.).

Verhaltensbereiche mir selbst

anderen

bekannt

unbekannt

öffentliche Person

blinder Fleck

Privat- person

Unbekanntes

bekannt unbekannt

Verhaltensbereiche

anderen

mir selbst

bekannt

bekannt

unbekannt

unbekannt

öffentliche Person

Unbe-kanntes

blinder Fleck

Privat- person

Veränderungsprozess durch Feedback



5. Schlussfolgerungen Die Schlussfolgerungen sollen gemäss den gesetzten Schwerpunkten erfolgen. Dem

Rechnung tragend, wird zu jedem Kapitel des Hauptteils eine Schlussfolgerung for-

muliert.

Schlussfolgerung zu Kapitel 3: Typische Coaching-Varianten

Der Wahl der angemessenen Coaching-Variante sollte einige Aufmerksamkeit zu-

kommen, da eine qualitativ positive Beziehung zwischen Coach und Coachee den

Erfolg des Coachingprozesses wesentlich beeinflussen kann. Wie in Kapitel 3 er-

sichtlich wurde, gibt es verschiedene Formen, um Coaching einzusetzen. Diese wei-

sen jeweils spezifische Vor- bzw. Nachteile auf, welche aufgrund der Zielsetzung und

des Umfangs der Arbeit nicht näher erläutert wurden. Es gilt nun situativ abzuschät-

zen, welche der Varianten am erfolgsversprechendsten ist.

Schlussfolgerung zu Kapitel 4: Feedback als wichtiges Coaching-Instrument

Aus diesem Kapitel lässt sich folgern, dass ein Coachingprozess und ganz speziell

auch der Einsatz des Feedbacks nicht nur zu Unternehmungsrelevanten Verhaltens-

änderungen führen. Durch die systematisch erfolgenden Beobachtungen des Coachs

und die darauf aufbauenden Rückmeldungen lässt sich eine verbesserte Selbst-

wahrnehmung des Coachees erreichen. Erkenntnisse über Fremdwahrnehmungen –

seien diese seitens der Vorgesetzten, Mitarbeitern, oder anderen – helfen dem Coa-

chee, sich selber besser kennen zu lernen und in eine gewünschte Richtung weiter-

zuentwickeln. Es können bewusst andere Verhaltensmuster antrainiert werden, um

so die erwünschten Wirkungen des eigenen Verhaltens auch tatsächlich zu erlangen.

Durch die erhöhte Selbsterkenntnis des Coachees wird dieser wahrscheinlich auch

private Beziehungen bewusster gestalten können. Die Anwendung des Coachings

scheint also nicht nur aus Unternehmungssicht wünschenswert zu sein.



Der Verfasserin der Arbeit geht ein Zitat von Walter von Moos (ehemaliger Generaldi-

rektor der von Moos Stahl AG) nicht mehr aus dem Kopf. Es soll ihm deshalb hier

Ausdruck verliehen werden und zur kritischen Hinterfragung der Wirksamkeit des

Coachings anregen.

„Das Verhalten eines Mitmenschen verändern zu wollen gleicht dem Versuch, eine

Schraube mit Rechtsgewinde in eine Schraubenmutter mit Linksgewinde zu drehen.“



LITERATURVERZEICHNIS

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How to Use Coaching to Create Tomorrow’s Leaders for Your Firm. In: Contrac-

tor’s Business Management Report, Jg. 2003, November, S. 6 - 7



SELBSTÄNDIGKEITSERKLÄRUNG

„Ich erkläre hiermit, dass ich diese Arbeit selbständig verfasst und keine anderen als

die angegebenen Hilfsmittel benutzt habe. Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäss

aus Quellen entnommen wurden, habe ich als solche kenntlich gemacht. Mir ist be-

kannt, dass andernfalls die Proseminararbeit abgelehnt werden kann und das ge-

samte Proseminar als „nicht bestanden“ mit der Note 1 bewertet wird.“

Bern, 8. November 2005 Jeanne von Moos

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