Das Edith Heischkel-Mentoring-Programm · Das Edith Heischkel-Mentoring-Programm EHMP-Leitfaden Tipps zur erfolgreichen Gestaltung der Mentoring-Beziehung Wenn du schnell gehen willst,

Das Edith Heischkel-Mentoring-Programm

EHMP-Leitfaden

Tipps zur erfolgreichen Gestaltung der Mentoring-Beziehung

Wenn du schnell gehen willst, geh allein.

Aber wenn du weit gehen willst, geh mit anderen zusammen.

Kenianisches Sprichwort


Leitfaden zur erfolgreichen Gestaltung der Mentoring-Beziehung

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Inhalt

1. Einführung zum Thema Mentoring................................................................................3

1.1 Was ist Mentoring? .................................................................................................3

1.2 Warum Mentoring? .................................................................................................3

2. Das Edith Heischkel-Mentoring-Programm ...................................................................4

2.1 Adressatinnen und Zielsetzung...............................................................................4

2.2 Struktur und Inhalt...................................................................................................5

3. Das Tandem: Mentee und Mentor/in.............................................................................6

3.1. Die Mentee: Chancen und Anforderungen .............................................................6

3.2. Die Mentorin / der Mentor: Rolle und Nutzen .........................................................8

4. Organisation und Gestaltung der Mentoring-Beziehung..............................................10

4.1 Start des Mentorings – Klärung von Rahmenbedingungen und Inhalten ...............10

4.2 Mögliche Aspekte der Mentoring-Beziehung.........................................................11

4.3 Vorbereitung der Treffen.......................................................................................11

4.4 Nachbereitung von Gesprächen............................................................................12

Kontakt ...........................................................................................................................13

Quellen & Literatur..........................................................................................................14

Anhang...........................................................................................................................14



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1. Einführung zum Thema Mentoring

1.1 Was ist Mentoring?

Mentoring ist auf der organisationalen Ebene eine innovative Strategie der Personalent-wicklung. In den vergangenen Jahren wurde sie zunehmend zur Heranbildung von weib-lichen Führungskräften eingesetzt. Insbesondere an Hochschulen zielen Mentoring-Programme auf die Erhöhung der Repräsentanz von Frauen in Führungspositionen. Zentrales Element des Mentoring-Konzepts ist die berufliche, direkte und partnerschaftli-che Beziehung zwischen der Mentee und ihrem/ihrer Mentor/in.

Ziel der Mentoring-Beziehung ist es, die Mentee bei der Planung und Entwicklung ihrer wissenschaftlichen Karriere zu motivieren, zu beraten und zu qualifizieren sowie Wissen über Strukturen, Prozesse und Spielregeln im Wissenschaftsbetrieb zu vermitteln. Die erfahrenen Mentorinnen und Mentoren leisten Hilfestellung bei der Karriereplanung und ermöglichen den Zugang zu wichtigen Wissenschaftsnetzwerken, welcher Nachwuchs-wissenschaftlerinnen durch die hierarchische Strukturierung des medizinischen Systems noch immer erschwert ist.

Mentoring beinhaltet neben dem Erfahrungsaustausch, auch die Weitergabe von infor-mellem Wissen und Kontakten, individuelle Beratung und Feedback, Karriereförderung und Unterstützung beim Auf- und Ausbau von Netzwerken für eine Mentee durch eine Mentorin / einen Mentor mit Erfahrung.

1.2 Warum Mentoring?

Nach wie vor sind Frauen im wissenschaftlichen Spitzenbereich und in Führungspositio-nen stark unterrepräsentiert. In der Medizin wird dieses prekäre Verhältnis besonders deutlich. Obwohl die Anzahl der Studienanfängerinnen und Absolventinnen steigt, das Promotionsniveau - gerade in der Medizin - auch bei den Frauen sehr hoch ist, verzeich-net der Frauenanteil im Bereich der Habilitationen einen starken Einschnitt, der sich mit Blick auf die Übernahme einer Professur noch einmal deutlicher auswirkt. Zeitlich liegen die Barrieren für Frauen auf dem Weg zu Führungspositionen in Forschung und Lehre daher vor allem zwischen Promotion und Habilitation.

Nach einer Untersuchung der Bund-Länder-Kommission liegen diese Barrieren im medi-zinischen Karriereverlauf für Frauen insbesondere

- im Sinken des beruflichen Selbstvertrauens,

- im Fehlen eines Netzwerkes als Supportsystem ,

- in fehlenden Rahmenbedingungen für die Vereinbarkeit von Wissenschaft und Familie,

- in der Wahl des Arbeitsplatzes in stärkerer Abhängigkeit damit verbundener Arbeits-zeitbelastung und

- in der geringeren Mobilitätsneigung von Wissenschaftlerinnen.



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2. Das Edith Heischkel-Mentoring-Programm*

Mentoring stellt ein Instrument zur Personalentwicklung dar und kann in unterschiedli-chen Formen angeboten werden. Im Edith Heischkel-Mentoring-Programm wird das Prin-zip des „One-to-One-Mentoring“ angewendet. Dieses basiert darauf, dass eine erfahrene, meist ältere Person (Mentorin oder Mentor) eine jüngere Mentee dabei unterstützt, ihre Persönlichkeit weiter zu entwickeln und berufliche Kompetenzen auszubauen.

Das Ziel ist die Weiterentwicklung der Persönlichkeit und der Fähigkeiten der Mentee und die Förderung ihrer beruflichen Karriere. Aufgabe der Mentorin / des Mentors ist dabei im Wesentlichen die Weitergabe ihres/seines fachlichen Wissens und Erfahrungswissen sowie die Öffnung zu bestehenden Netzwerken. Diese Form der Beziehung wird über einen zeitlich vereinbarten Rahmen festgelegt, indem Themen und Ziele der Mentoring-beziehung gemeinsam verabredet werden. Dabei können die Tandems sowohl universi-tätsintern als auch mit Personen aus der Wirtschaft oder anderen Hochschulen gebildet werden. Im persönlichen Gespräch zwischen einer erfahrenen Führungskraft und einem Nachwuchstalent wurden schon in früheren Zeiten bewährtes Wissen weitergegeben und neue Strategien für zukünftige Führungsaufgaben entwickelt.

2.1 Adressatinnen und Zielsetzung

Das Edith Heischkel-Mentoring-Programm richtet sich an promovierte Ärztinnen und Zahnärztinnen sowie andere promovierende, promovierte, habilitierende und habilitierte Wissenschaftlerinnen, die eine weitere wissenschaftliche Karriere (universitär oder au-ßeruniversitär) anstreben und/oder in der Forschung und der Lehre bzw. im klinischen Bereich Führungsverantwortung übernehmen wollen.

Das Programm hat das übergreifende Ziel, promovierte Ärztinnen sowie promovieren-de/promovierte Natur-, Geistes- und Sozialwissenschaftlerinnen, die im medizinnahen Bereich tätig sind, in ihrem beruflichen Karriereprozess zu begleiten. Damit verfolgt die Universitätsmedizin die Strategie, langfristig den Anteil von Frauen in Führungspositionen deutlich zu erhöhen.

Das kurzfristige Ziel des Mentoring-Programms ist es, die Vernetzung von Ärztinnen und Ärzten sowie den Nachwuchs in Führungspositionen der Universitätsmedizin Mainz und außerhalb mit ambitionierten Nachwuchswissenschaftlerinnen zu fördern.

Mittel- bis langfristig wird angestrebt, die Isolation von aufstrebenden Nachwuchswissen-schaftlerinnen aufzubrechen und ihnen Wege zu zeigen, wie sie ihre Karriere in Kli-nik(forschung) und Medizin gezielt angehen können, um die Professur oder auch eine

* Das Programm wurde nach Dr. Edith Heischkel-Artelt benannt, der ersten ordentlichen Professorin in der Medizin an der Johannes Gutenberg-Universität Mainz (1962). Die Namensgebung erfolgte mit freundlicher Unterstützung der Prof. Dr. Walter Artelt und Prof. Dr. Edith Heischkel-Artelt-Stiftung. Das Programm wird gefördert durch Mittel der Universitätsmedi-zin und des Europäischen Sozialfonds (ESF).



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Leitungsposition im Klinikmanagement oder in außeruniversitären Forschungseinrichtun-gen zu erreichen.

2.2 Struktur und Inhalt

Das Programm verfolgt in der Umsetzung seiner Ziele drei Strategien, die sich für die Mentees in einem modularen Angebot mit unterschiedlichen Schwerpunkten wieder-finden:

One-to-one Mentoring bei dem die Nachwuchswissenschaftlerinnen (Mentees) durch eine Wissenschaftlerin bzw. einen Wissenschaftler einer höheren Qualifikationsstufe aus Wissenschaft oder Industrie (Mentor/in) über ein Jahr persönlich begleitet werden.

Coaching-Programm zum Erwerb bzw. Stärkung zusätzlicher Qualifikationen bezüglich Kommunikation und Führungsverantwortung. Das Mentoring-Programm offeriert Nach-wuchswissenschaftlerinnen ein explizit für sie zugeschnittenes Qualifizierungsprogramm zum Erwerb von laufbahnrelevanten Sozial- und Führungskompetenzen sowie von Kenntnissen über das Wissenschaftssystem, um den Aufstieg in universitäre Führungs-positionen zu unterstützen. Die Teilnahme hierbei ist verbindlich. Für die Seminarleitung werden erfahrene externe Trainer/innen verpflichtet, deren Erfahrungen sich auf den Hochschulbereich – und hier insbesondere auf den medizinischen Bereich – sowie auf Genderkompetenz beziehen. (Termine siehe Veranstaltungsplanung).

Anregungen/Wünsche der Teilnehmerinnen hinsichtlich weiterer Seminare werden gern entgegengenommen und gegebenenfalls in das Seminarprogramm integriert.

Networking mit weiteren Wissenschaftlerinnen, um so den fachlichen, aber auch inter-disziplinären Austausch universitätsintern und extern zu fördern und auszubauen. Dies wird in Form eines Stammtisches und durch Netzwerkveranstaltungen realisiert werden.

Information zur Teilnahme an den Veranstaltungen:

Im Vorfeld werden E-Mails mit der Bitte um Anmeldung versendet. Bitte geben Sie uns jeweils Bescheid, ob Sie teilnehmen können, um uns die Organisation zu erleichtern.



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3. Das Tandem: Mentee und Mentor/in

Neben dem Rahmenprogramm bildet die Mentoring-Beziehung zwischen Nachwuchswis-senschaftlerin und Mentor/in den zentralen Baustein des Edith Heischkel-Mentoring-Programms. Nachfolgend sind die wesentlichen Anforderungen an sowie Chancen für die Teilnehmenden erläutert.

3.1. Die Mentee: Chancen und Anforderungen

Mentoring bietet für Mentees die Chance, sich persönlich und beruflich weiter zu entwi-ckeln und gesteckte Ziele zu erreichen.

Entwicklung der Persönlichkeit

Mentoring macht Qualifikationen für andere sichtbar und gibt Gelegenheit, sich weiter zu profilieren. Im Dialog mit der Mentorin / dem Mentor kann die Fähigkeit, Probleme zu analysieren, verbessert und die eigene Urteilsfähigkeit geschärft werden.

Orientierung

Mentoring hilft mittels des Blicks über den Tellerrand, den eigenen Horizont zu erweitern, weil durch die Mentorin oder den Mentor weitere Perspektiven und Erfahrungen kennen gelernt werden.

Qualifikation

Durch den Einblick in die Berufspraxis oder in andere Berufsfelder, oder durch Themen wie Führungstechniken, die Vorbereitung von Besprechungen, die Durchführung einer Präsentation oder ähnliches können karriererelevante Qualifikationen auf- und ausgebaut werden.

Karriereplanung

Mehr Klarheit über die eigenen beruflichen und persönlichen Ziele gewinnen und im per-sönlichen Gespräch mit der Mentorin / dem Mentor nächste Karriereschritte zu planen, stellt eine Chance für Mentees dar. Im Mentoring gibt es die Möglichkeit, individuelle Lö-sungen für karrierespezifische Probleme gemeinsam zu erarbeiten.

Eintritt in Netzwerke

Der Eintritt in bestehende Netzwerke ermöglicht das Kennenlernen weiterer Ratge-ber/innen. Kollegiale und fachgesellschaftliche Kontakte können ausgebaut werden, dar-über hinaus sind diese Quelle für wichtige informelle Informationen.



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Der Lern- und Entwicklungsprozess der Mentee steht im Mittelpunkt des Mentoring. Die Mentee ist die Hauptakteurin in diesem Prozess und hat somit eine „Holschuld“ bei der Mentorin / beim Mentor. Sie trägt selbst die Verantwortung dafür, was sie in der Mento-ring-Partnerschaft lernt. Dafür sind nicht nur bestimmte Kompetenzen notwendig, son-dern es werden auch konkrete Anforderungen an die Mentee gestellt:

Ziele setzen

Themen, die bearbeitet werden sollen, bestimmen die Mentees, da nur sie festlegen kön-nen, welche beruflichen und persönlichen Ziele sie sich setzen möchten. Die Mentorin / der Mentor kann sie dabei beraten, aber auf keinen Fall die Ziele für sie festlegen. Die Erfahrungen, Empfehlungen oder Hinweise der Mentorin / des Mentors müssen sie auf sich und ihre Ziele beziehen können.

Aktivität

Die Mentees kümmern sich um die gemeinsamen Termine und bereiten diese vor, sie halten den Kontakt, schlagen Themen vor, rufen an, wenn sie etwas Aktuelles bespre-chen möchten – kurz: sie sind aktiv. Sie überlegen sich vorher, worüber sie sprechen möchten und welche Themen sie interessieren.

Umsetzung

Mentees verpflichten sich, gemeinsam Erarbeitetes umzusetzen und Rückmeldung dar-über zu geben, was passiert ist. Mentees können so die Chance nutzen, Neues auszu-probieren, Fehler zu machen und diese zu besprechen.

Eigenverantwortung

Welche beruflichen und persönlichen Ziele die Mentees anstreben, entscheiden sie selbst. Von den Anregungen und Empfehlungen der Mentorin / des Mentors setzen sie nur das um, was sie für richtig erachten und zu ihren eigenen Vorstellungen passt. Men-tees sollen letztlich für sich selbst entscheiden, welche Anregungen sie umsetzen wollen, welche zu ihnen und ihrem Lebensweg passen.



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3.2. Die Mentorin / der Mentor: Rolle und Nutzen

Eine Mentorin / ein Mentor kann verschiedene Rollen einnehmen, die sich aus den Inhal-ten von Mentoring ergeben. Die Mentorinnen und Mentoren fördern die jüngeren Frauen in ihrem beruflichen Selbstfindungsprozess, beraten sie bei der Karriereplanung und ge-ben konstruktives Feedback zu ihren Leistungen und Fähigkeiten. Sie vermitteln wichti-ges Handlungswissen über Führungsanforderungen, Strukturen und Prozesse in Wis-senschaft bzw. Wirtschaft, erläutern ungeschriebene „Spielregeln“ und erleichtern den Zugang zu karriererelevanten Netzwerken.

Anleiten und Strategien vermitteln

Bei der Annäherung an komplexe Problemstellungen leistet der/die Mentor/in Hilfestel-lung und Ermutigung. Als unparteiische Stimme zeigt der/die Mentor/in der Mentee Mög-lichkeiten und Visionen auf, Knoten zu lösen, Entwicklungspotenziale zu erkennen und unkonventionelle, Erfolg versprechende Lösungsmöglichkeiten zu entdecken. Notfalls hilft er/sie, ungünstige Entscheidungen zu revidieren.

Unterstützen

Der/die Mentor/in unterstützt die Mentee bei der Formulierung und Entwicklung kurzfristi-ger und langfristiger, realistischer Karriereziele, legt Teilschritte mit ihr fest, diskutiert die-se und evaluiert sie gemeinsam mit ihr. Die Mentee erhält dabei die Wertschätzung der Mentorin / des Mentors auch insofern, als diese zwar bereit ist, ihr Wissen mit ihr zu tei-len, von Manipulations- und Beeinflussungsversuchen zur Übernahme der eigenen Ein-stellungen, Sicht- und Verhaltensweisen jedoch Abstand nimmt.

Netzwerken

Der/die Mentor/in weist die Mentee auf die Bedeutung und Funktion von Netzwerken ins-besondere in weiblichen Karriereverläufen hin und öffnet bereitwillig ihre eigenen hierar-chieübergreifenden Netzwerke für die Mentee.

Entscheidend bei all diesen Handlungen ist, dass die Mentorin / der Mentor keine Lösungen für die Mentee parat halten, sondern sie unterstützt, ihre eigenen zu finden!



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Das Edith Heischkel-Mentoring-Programm bietet den Mentorinnen und Mentoren durch ihre Teilnahme am Mentoring:

Die Reflexion des eigenen beruflichen Werdegangs

Die Auseinandersetzung mit den Themen der Mentee zur Karriereplanung, zur Zielset-zung und Konfliktlösung bietet der Mentorin / dem Mentor die Möglichkeit, sich mit dem eigenen beruflichen Werdegang zu beschäftigen. Dies kann neue Perspektiven und Sichtweisen eröffnen.

Einen hierarchiefreien Umgang mit Nachwuchswissenschaftlerinnen und Einblicke

in die Situation des wissenschaftlichen Nachwuchses

Durch die Mentee erhält die Mentorin / der Mentor Kontakt zu einer jüngeren Generation und Einblicke in deren Gedanken- und Erfahrungswelt. Sie/er wird mit neuen Ideen, An-sichten und Verhaltensweisen konfrontiert, die den eigenen Horizont erweitern. Auch die bewusste Auseinandersetzung mit bestimmten Themen, wie z.B. Macht und Einfluss, kann zu neuen Erkenntnissen führen.

Den Auf- und Ausbau von Qualifikationen

Die im Rahmen des Mentoring angebotenen Veranstaltungen aber auch der Kontakt zu anderen Mentorinnen und Mentoren bieten die Chance zur Weiterbildung psychosozialer und fachlicher Kompetenzen.

Neue Impulse und Perspektiven

Die/der Mentor/in erhält im Mentoring-Prozess neue Impulse für die eigene Arbeit, sowohl auf inhaltlicher als auch auf methodischer Ebene. Die eigene Führungsaufgabe kann da-durch neu überdacht und eingeschätzt werden.

Die Erweiterung der eigenen Kontaktnetze

Durch die Vernetzung mit anderen Mentorinnen und Mentoren kann Kontakt zu anderen Fachfrauen und -männern geknüpft werden. Daraus können sich neue Impulse für die eigene berufliche Entwicklung ergeben.



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4. Organisation und Gestaltung der Mentoring-Beziehung

4.1 Start des Mentorings – Klärung von Rahmenbedingungen und Inhalten

Mentoring ist im positiven Sinne unstrukturiert und macht keine Vorgaben über die Ge-sprächsinhalte. Es hängt von dem jeweiligen Tandem ab, welche Inhalte thematisiert werden: von den jeweiligen Wünschen und Bedürfnissen, von der diesbezüglichen Kom-petenz der Mentorin / des Mentors, von der Dauer der Beziehung und des vorhandenen Vertrauens.

Für eine erfolgreiche Gestaltung der Mentoring-Beziehung, sollten in einem der ersten Gespräche die Rahmenbedingungen für die künftige Zusammen„arbeit“ getroffen wer-den:

Gegenseitige Erwartungen

Mentor/in und Mentee verständigen sich darüber, was sie allgemein vom Mentoring er-warten, was sie voneinander erwarten und wo ihre Befürchtungen liegen. Gibt es Erwar-tungen, die eine der beiden Parteien nicht erfüllen kann, so haben sie jetzt die Gelegen-heit darüber zu sprechen und zu klären, ob die Erwartungen in veränderter Form oder auf anderen Wegen vielleicht doch erfüllt werden können.

Ziele und Inhalte

Mentee und Mentor/in verständigen sich über die von der Mentee vordefinierten berufli-chen und persönlichen Ziele des Mentoring-Prozesses. Gemeinsam wird überlegt, ob und wie diese Ziele erreicht werden können. Die Mentorin / der Mentor muss entschei-den, ob sie/er sich kompetent fühlt, zum Erreichen der Ziele beizutragen oder ob be-stimmte Ziele außerhalb ihrer/seiner Möglichkeiten liegen. Dann kann überlegt werden, wie die Mentee sie vielleicht auf anderem Wege erreichen kann.

Orte, an denen die Treffen stattfinden

Für die Mentees sind Treffen am Arbeitsplatz der Mentorin / des Mentors von besonde-rem Interesse. Allerdings kann das nicht jede Mentorin / jeder Mentor ermöglichen. Daher ist es wichtig, bereits zu Beginn der Kooperation zu klären, wo die Treffen stattfinden sol-len. Die Gespräche sollten bevorzugt in ruhiger Umgebung und ungestörter Atmosphäre erfolgen.

Methoden und Maßnahmen innerhalb des Mentoring-Prozesses

Es gibt ganz unterschiedliche Methoden, eine Mentee zu unterstützen. So kann Mento-ring stattfinden in Form von lockeren Gesprächen, vorbereiteten Themen und Fragestel-



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lungen, Besprechungen eines bestimmten Projektes oder durch die Begleitung zu berufli-chen Terminen der Mentorin / des Mentors.

Schriftliche Vereinbarung

Durch die Verschriftlichung werden die mündlich besprochenen Ziele, Aufgaben und Ver-antwortlichkeiten eindeutig geregelt. Die Vereinbarung schafft Verbindlichkeit und die Ergebnisse werden überprüfbar. Mentor/in und Mentee können zwischendurch nach-schauen, was sie sich vorgenommen und was sie schon erreicht haben.

In der Anlage finden Sie die Mentoring-Vereinbarung.

4.2 Mögliche Aspekte der Mentoring-Beziehung

Die Treffen Wir empfehlen Ihnen, sich alle vier Wochen zu einem etwa zwei – bis dreistündigen Gespräch zu treffen.

Kontakte über E-Mail oder Telefon

Wenn es aktuelle Fragen zu klären gibt, kann die Mentee auch zwi-schen den vereinbarten Treffen anrufen oder eine E-Mail senden.

Shadowing

Mentees können, wenn vereinbart, den/die Mentor/in auf Termine, Besprechungen, Sitzungen begleiten, mit der Möglichkeit, anschlie-ßend das Beobachtete gemeinsam zu besprechen. Oder der/die Mentor/in nimmt an einer der Veranstaltungen der Mentee teil (z.B. an einem Seminar, für das die Mentee ein Referat vorbreitet hat).

Projekte Der/die Mentor/in konfrontiert die Mentee mit einer Fragestellung aus ihrer Arbeit. Sie erarbeiten eine Lösungsmöglichkeit und tauschen sich über Ihre Ideen und das Ergebnis aus.

Veranstaltun-gen/Netzwerke

Mentor/in und Mentee können sich gegenseitig auf interessante Ver-anstaltungen aufmerksam machen oder sich auf Netzwerktreffen be-gleiten.

4.3 Vorbereitung der Treffen

In erster Linie sind die Mentees dafür verantwortlich, den Kontakt zur Mentorin / zum Mentor zu suchen und zu halten. Da die Mentoring-Beziehung zeitlich begrenzt ist, ist eine gute Vorbereitung der Treffen durch die Mentee empfehlenswert, um die knappe Zeit richtig nutzen zu können.



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Anhand der folgenden Checkliste kann ein Mentoring-Treffen durch die Mentee (natürlich auch durch die Mentorin / den Mentor) vorbereitet werden:

- Besteht Klarheit über Zeit und Ort?

- Was ist beim letzten Treffen im Nachhinein offen geblieben?

- Über welches Thema wollen Sie jetzt sprechen?

- Welche Aspekte interessieren Sie an diesem Thema?

- Haben Sie Beispiele dafür, wie Sie von dem Thema betroffen sind? Machen Sie sich Stichpunkte, damit Sie wichtige Aspekte nicht vergessen.

- Inwiefern will die Mentorin / der Mentor Sie unterstützen? Was für ein Feedback oder welchen Ratschlag wünschen Sie sich?

- Was sind Ihre Erwartungen/Wünsche an sie/ihn?

- Welche Wünsche haben Sie an die Mentorin / den Mentor über dieses Treffen hinaus?

- Interessieren Sie Erfahrungen, die der/die Mentor/in diesbezüglich gemacht hat?

- Sind Sie mit etwas in der Mentoring-Beziehung unzufrieden? In welcher Form wollen Sie das äußern? Wenn nicht, was befürchten Sie? Was kann passieren, wenn Sie es ansprechen? Was, wenn Sie es nicht sagen?

Ein Vordruck eines Gesprächprotokolls ist als Anlage beigefügt.

4.4 Nachbereitung von Gesprächen

Empfehlenswert für die Mentee ist eine Nachbereitung des Treffens mit ihrer Mentorin / ihrem Mentor. Dies kann folgende Vorteile haben:

- Ergebnisse können bilanziert werden.

- Eine Entwicklung wird möglicherweise sichtbar.

- Eventuell noch offene Fragen werden deutlich.

- Wenn das Protokoll beiden zugänglich ist, können Missverständnisse deutlich werden.

- Namen und Funktionen von Personen, die die Mentorin / der Mentor genannt hat oder denen die Mentee durch die Vermittlung der Mentorin / des Mentors begegnet ist, sind schriftlich fixiert und es kann darauf zurückgegriffen werden - unter Bezug auf die Si-tuation der Begegnung.

- Wichtig ist, nicht nur aufzuschreiben, worüber bei den Treffen gesprochen wurde, son-dern auch, welche Schlüsse daraus zu ziehen sind.



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Kontakt

Bei Fragen und Problemen, bei Anregungen und Kritik wenden Sie sich bitte an die Ver-antwortlichen des Edith Heischkel-Mentoring-Programms.

Projektkoordinatorin

Verena Stange, Dipl. Päd.

Frauen- und Gleichstellungsbüro

Geb. 204 / 2. OG / Zi. 219

Langenbeckstr. 1, 55131 Mainz

Tel.: 06131/17-33 71 (od. 82 16)

Fax: 06131/17-3375

E-Mail: [email protected]

Sprecherin

Univ.-Prof. Dr. rer. nat. Maria Blettner

Direktorin des Instituts für Medizinische Biometrie, Epidemiologie und Informatik

Obere Zahlbacher Str. 69, 55131 Mainz

Tel.: 06131/17-3252

Fax: 06131/17-2968

E-Mail: [email protected]



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Quellen & Literatur

Der vorliegende Leitfaden wurde von Verena Stange erstellt. Folgende Quellen wurden herange-zogen:

Bund-Länder-Kommission für Bildungsplanung und Forschungsförderung (BLK): Frauen in der Medizin. Ausbildung und berufliche Situation von Medizinerinnen. Bericht der BLK vom 5.7.04, Heft 117. (www.blk-bonn.de/materialien.htm)

Leitfaden für das ARIADNEmed Mentoring-Programm 2010/2011 an der Medizinischen Fakultät der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg und am Universitätsklinikum Erlangen (www.mentoring.med.uni-erlangen.de/downloads.shtml)

Mentoring-Leitfaden der Universität Oldenburg. Tipps zur erfolgreichen Gestaltung einer Mento-ring-Beziehung (www.pe-oe.uni-oldenburg.de/31067.html)

Mentoring-Leitfaden. inSightMentoring. Mentoring für Studium, Beruf und Karriere. Teil A und C. Hochschule Bochum (www.hochschule-bochum.de/insight/downloads.html)

Wissenschaftsrat: Empfehlungen zur Chancengleichheit von Wissenschaftlerinnen und Wissen-schaftlern. Berlin 2007 (www.wissenschaftsrat.de/download/archiv/8036-07.pdf)

Weiterführende Literatur

Dettmer, Susanne/Kaczmarczyk, Gabriele/Bühren, Astrid (Hrsg.): Karriereplanung für Ärztinnen. Heidelberg 2006

Forum Mentoring e.V. - Bundesweiter Dachverband für Mentoring-Programme an Hochschulen. (www.forum-mentoring.de)

Haasen, Nele: Mentoring – Persönliche Karriereförderung als Erfolgskonzept. München 2002

Heinze, Christine: Frauen auf Erfolgskurs. so kommen Sie weiter mit Mentoring. Freiburg im Breis-gau 2002

MentorinnenNetzwerk: Leitfaden für Mentorinnen. Hessisches Koordinierungsbüro 2002

Mentoring-Programm der Charité Berlin (www.charite.de/mentoring/)

Mentoring-Programm der Medizinischen Hochschule Hannover (www.mh-hannover.de/8450.html)

Anhang

A. Mentoring-Vereinbarung

B. Vereinbarung zum EHMP (für Mentees)

C. Gesprächsprotokoll

D. Veranstaltungen 2011

E. Kontaktblatt

Documents

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