Das gemeinsame Qualitätsmanagement in der te ket fer Liev5design.eu/wp/wp-content/uploads... · 2017. 5. 21. · VDA-Robuster Produktionsprozess 30794_Produktionsprozesse_Umschlag

Das gemeinsameQualitätsmanagementin der Lieferkette

Qualitätsmanagement in der Automobilindustrie

1. Auflage November 2007

Voraussetzungen, Standards, Controlling, Beispiele

Produktherstellung und -lieferung• Robuster Produktionsprozess

Verband der Automobilindustrie e.V.

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30794_Produktionsprozesse_Umschlag 09.11.2007 12:44 Uhr Seite 1

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Das gemeinsameQualitätsmanagementin der Lieferkette

Qualitätsmanagemen erketteProduktherstellung und -lieferung

•••• Robuster Produktionsprozess

Voraussetzungen, Standards, Controlling, Beispiele

VDA-QMC Projektdokumentation

1.Auflage November 2007

Verband der Automobilindustrie

3

ISSN 0943-9412

Copyright 2007 by

Verband der Automobilindustrie e.V. (VDA)Qualitätsmanagement-Center (QMC)D-61440 Oberursel, An den Drei Hasen 31

Gesamtherstellung:Henrich Druck + Medien GmbHD-60528 Frankfurt am Main, Schwanheimer Straße 110

Gedruckt auf chlorfrei gebleichtem Papier

4

Unverbindliche Normenempfehlung des VDA

Der Verband der Automobilindustrie (VDA) empfiehlt seinen Mitgliedern, dienachstehende Normenempfehlung bei der Einführung und Aufrecht-erhaltung von QM-Systemen anzuwenden.

Haftungsausschluss

Dieser VDA-Band ist eine Empfehlung, die jedermann frei zur Anwendungsteht. Wer sie anwendet, hat für die richtige Anwendung im konkreten FallSorge zu tragen.

Dieser VDA-Band berücksichtigt den zum Zeitpunkt der jeweiligen Ausgabeherrschenden Stand der Technik. Durch das Anwenden der VDA-Empfeh-lungen entzieht sich niemand der Verantwortung für sein eigenes Handeln.Jeder handelt insoweit auf eigene Gefahr. Eine Haftung des VDA und der-jenigen, die an VDA-Empfehlungen beteiligt sind, ist ausgeschlossen.

Jeder wird gebeten, wenn er bei der Anwendung der VDA-Empfehlung aufUnrichtigkeiten oder die Möglichkeit einer unrichtigen Auslegung stößt, diesdem VDA umgehend mitzuteilen, damit etwaige Mängel beseitigt werdenkönnen.

Normenhinweise

Die im Einzelnen mit DIN-Nummer und Ausgabedatum gekennzeichnetenNormzitate sind wiedergegeben mit Erlaubnis des DIN Deutsches Institutfür Normung e.V. Maßgebend für das Anwenden der Norm ist deren Fas-sung mit dem neuesten Ausgabedatum, die bei der Beuth Verlag GmbH,10772 Berlin, erhältlich ist.

Urheberrechtsschutz

Diese Schrift ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalbder engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung desVDA-QMC unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Verviel-fältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherungund Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Übersetzungen

Diese Schrift wird auch in anderen Sprachen erscheinen. Der jeweils aktu-elle Stand ist bei VDA-QMC zu erfragen.

5

Vorwort

Derzeit befindet sich die deutsche und europäische Industrie, insbesondereauch die Automobilindustrie, im Wandel. Die Globalisierung der Märkteschreitet immer weiter voran, die Industrie ist inzwischen einem internatio-nalen Wettbewerb ausgesetzt. Die in den vergangenen Jahrzehnten zu-rückgegangene Anzahl unterschiedlicher Automobilmarken erfährt in denletzten Jahren einen Zuwachs durch die nunmehr auch international mit-konkurrierenden asiatischen Wettbewerber. Deren angebotene Produkteerobern durch umfangreiche Serienausstattung und einem guten Preis-Leistungsverhältnis einen immer größer werdenden Marktanteil.

Abbildung 1.1-1 Ausgangssituation für die Automobilindustrie

Daneben werden die Automobilhersteller durch immer komplexere Produk-te und kürzere Entwicklungs- und Erprobungszeiten gefordert.

Der Anteil von Elektronik-Komponenten mit komplexer Software wird weitersteigen, was zu zusätzlichen Herausforderungen bezüglich der erforder-lichen Validierung, Verifizierung und Sicherstellung des geforderten, hohenZuverlässigkeits- und Qualitätsniveaus führt.

Fahrzeug, Komponente, Material

2000 20101997 2010

100 % 100 %

Anteil Elektronikan Herstellkosten 20 %

ca.40 %

Wettbe- Qualität Kunden- und Markt-

Anzahl der OEMs auf denWeltmarkt

Anzahl

Neue OEMsSüdostasienBestehendeOEMsZeit

Markenindex

Marke A

Marke B

Marke C

Markt-stärke

Marken-image

Rang

2,0

2,1

1,8

3,0

3,3

3,1

1

2

3 Marktanteil

Zeit

OEM

OEM

Kosten-

…

AllgemeineFahrzeugelektrik

36 %

Zündanlage 16 %

Sonstiges 7 %Auspuffanlage 2 %

Kupplung/Getriebe 5 %Kraftstoffanlage 6 %Einspritzanlage 6 %Kühlung / Heizung 6 %

Räder / Reifen 7 % Motor 9 %

Komplexität/Innovation

- ## %

VDA Prozessmo-dell

(Quelle: ADAC Pannenstatistik 2004)

6

Dabei ist der Kostendruck enorm. Produktions- und Herstellkosten sind iminternationalen Vergleich in Europa und speziell in Deutschland deutlichhöher. Dieser Nachteil kann nur durch einen Vorsprung in Innovation undTechnik sowie durch den Kunden „begeisternde“ Merkmale, hohe Produkt-qualität und Zuverlässigkeit ausgeglichen werden.

Der Kunde erwartet nicht nur ein Fahrzeug zu einem hervorragenden Preis-Leistungsverhältnis, sondern ein innovatives, sicheres, qualitativ hochwerti-ges und verlässliches Fahrzeug. Diese Erwartungshaltung gilt für das End-produkt, d. h. das Fahrzeug mit all seinen Komponenten. Dazu muss einefehlerfreie Zulieferkette für die Herstellung und Produktion, für Service-dienstleistungen und Ersatzteile sichergestellt sein.

Der vorliegende Band „Robuste Produktionsprozesse“ gibt Hilfestellung fürfolgende Themen:

• Wie realisiert man „Robuste Produktionsprozesse“?• Wie bewertet oder misst man „Robuste Produktionsprozesse“?• Wie geht man mit Einflussgrößen und Störungen um?• Wie kann man bestehende Produktionsprozesse verbessern?

Abbildung 1.1-2 Gesamtkonzept des Robusten Produktionsprozesses,Nummerierung entspricht den Kapiteln.

Lieferanten-management

Produktentstehungsprozessggf. mit „Reifegrad-Absicherung“

RF6RF5RF4RF3RF2RF1RF0 SOP

Controlling undSteuerung

Lieferanten-Regelkreis

Produktions-Regelkreis

Management-RegelkreisKunden-Regelkreis

LieferantenProduktions-

prozess

KundenProduktprozessInterner

Produktions-prozess

„Robuster Produktionsprozess“

Voraussetzungen füreinen Robusten

Produktionsprozess

3

Checkpoint4

Störungs-management

5.4

5.3

5.2

Basis-Standardsfür interne

Produktionsprozesse

5.1

7

Diese Themen sollten in entsprechenden vertraglichen Regelungen geklärtsein. Der vorliegende Band erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

Wir danken den beteiligten Unternehmen und ihren Mitarbeitern für denEinsatz bei der Ausarbeitung dieses Bandes. An der Erstellung haben fol-gende Firmen mitgewirkt:

• AUDI AG, Ingolstadt• Daimler AG, Stuttgart• Schaeffler KG, Herzogenaurach• MAN AG, München• Robert Bosch GmbH, Stuttgart• Siemens VDO Automotive, Regensburg• Volkswagen AG, Wolfsburg• WABCO, Hannover• ZF Friedrichshafen AG, Friedrichshafen• Management Engineers GmbH & Co. KG, Düsseldorf

Der Dank gilt auch all denen, die uns Anregungen bei der Erarbeitung undzur Verbesserung gegeben haben.

8

9

Inhaltsverzeichnis

Seite

1. Einführung 131.1 Ausgangssituation 131.2 Ziele 131.3 Einflussgrößen 141.3.1 Komplexität und Innovation 161.3.2 Faktor Mensch: Management und Mitarbeiter 171.3.3 Ressourcen 171.3.4 Geplante und ungeplante Änderungen 171.4 Definition/„Leitplanken“ des Robusten Produktionsprozesses 18

2 Übersicht Gesamtkonzept 212.1 Hinweise zur Navigation 222.2 Die vier Regelkreise des Robusten Produktionsprozesses 242.3 Verbindung zum VDA-Standard „Reifegradabsicherung für

Neuteile“ 252.3.1 Einstufungen nach der Ampellogik 272.4 Darstellungen, Checklisten und Beispiele 27

3 Voraussetzungen für einen Robusten Produktionsprozess 313.1 Unternehmenskultur 313.1.1 Vertrauenskultur, Umgang mit Erfolgen und Fehlern 313.1.2 Prozessorientierung und Qualitätssteigerung 323.1.3 Fehlerprävention/Fehlervermeidung 333.1.4 Nachhaltigkeit 333.1.5 Kontinuierliche Verbesserung 34

3.2 Produktentstehungs- und Planungsprozess 343.2.1 Neuteile 353.2.1.1 A-Teile 353.2.1.2 B- und C-Teile 353.2.2 Teile aus einer Verlagerung 363.2.3 Übernahmeteile 36

3.3 Mindestanforderungen an die Qualitätsfunktionen einesProduktionsstandortes 37

3.4 Logistikkonzept 37

3.5 Risikomanagement – Präventives Störungsmanagement 37

10

Seite

4 Checkpoint 38

5 Standards für Robuste Produktionsprozesse 405.1 Basis-Standards für interne Produktionsprozesse 425.1.1 Standard 1: Regelkreise für die Überwachung und Messung

des Produktionsprozesses und der Produkte 445.1.2 Standard 2: Interne Qualitätsvereinbarungen 485.1.3 Standard 3: Interne Freigabeprozedur

(Produkt- und Prozess) 515.1.4 Standard 4: Mitarbeiterqualifikation 545.1.5 Standard 5: Kommunikation, Reporting, Eskalation 565.1.6 Standard 6: Ganzheitliche Anlagenbetreuung/-wartung/

-instandhaltung 595.1.7 Standard 7: Risikomanagement/Notfallplan 625.1.8 Standard 8: Problemlösungsmethoden 645.1.9 Standard 9: Arbeitsplatzbeschreibung, Standard-

Arbeitsblätter 665.1.10 Standard 10: Änderungsmanagement 68

5.2 Lieferantenmanagement 725.2.1 Lieferantenauswahl 735.2.2 Vertragsabsicherung, Qualitätssicherungs- und Logistik-

Vereinbarung 755.2.3 Einbindung von Neuen Lieferanten 755.2.4 Überwachung der Anlieferqualität 765.2.5 Eskalationsmanagement 775.2.6 Kommunikation und Zusammenarbeit 785.2.7 Übertragung auf die gesamte Lieferkette 80

5.3 Controlling und Steuerung 815.3.1 Kennzahlen-Cockpit 815.3.2 Kommunikation, Visualisierung, Reporting 835.3.3 Regelkreise 835.3.4 Requalifikation 84

5.4 Störungsmanagement 875.4.1 Präventives Störungsmanagement / Risikomanagement 875.4.2 Reaktives Störungsmanagement 90

11

Seite

6 Normen-, Richtlinien- und Methodenlandkarte 916.1 Methoden- und Richtlinienlandkarte zum VDA Band

"Robuste Produktionsprozesse" 93

7. Anhang 987.1 Glossar und Abkürzungen 1007.1.1 Allgemeine Begriffe 1007.1.2 Begrifflichkeiten der Normenwelt 1037.1.3 Abkürzungsverzeichnis 105

7.2 Checklisten 1077.2.1 Checkliste für Verlagerungen und Übernahmeteile 1077.2.2 Checkliste Mindestanforderungen an Qualitätsfunktionen an

einem Produktionsstandort 1107.2.3 Checkliste Logistikkonzept 1117.2.4 Checkliste Checkpoint 1127.2.5 Checkliste Qualitätssicherungs- und Logistik-Vereinbarung

(QSLV) 1147.2.6 Checkliste Kennzahlenmatrix 1227.2.7 Beispiel Cockpit für Robuste Produktionsprozesse 1267.2.8 Beispiel Mini-Cockpit Robuste Produktionsprozesse 1287.2.9 Checkliste Einflussgrößen mit Beispiel Bewertungsmatrix

analog FMEA-Methode 129

7.3 Beispiele für Standards 136

7.3.1 Beispiele für Standard Interne Qualitätsvereinbarungen 136

7.3.2 Beispiele für Standard Freigabeprozeduren 1397.3.2.1 Beispiel 1: Gesamtbewertung Prozessfreigabe 1397.3.2.2 Beispiel 2: Qualitätsbewertung 145

7.3.3 Beispiele für Standard Mitarbeiterqualifikationen 1497.3.3.1 Beispiel 1: Qualifizierungsmatrix 1497.3.3.2 Beispiel 2: Qualifikations- und Berechtigungsmatrix 152

7.3.4 Beispiele für Standard Kommunikation/Reporting/Eskalation 1547.3.4.1 Beispiel 1: Reporting und Dokumentation 1547.3.4.2 Beispiel 2: Monitoring der Eskalation 1557.3.4.3 Beispiel 3: Visualisierungsbeispiel für Q-Kennzahlen

und Verlauf 156

12

Seite

7.3.5 Beispiele für Standard Ganzheitliche Anlagenbetreuung,-wartung und -instandhaltung 157

7.3.5.1 Beispiel 1: Schulungsunterlagen zu TPM 1597.3.5.2 Beispiel 2: TPM Inspektionsplan (Auszug) 1637.3.5.3 Beispiel 3: Schulungsunterlage zur TPM von Robotern 165

7.3.6 Beispiele für Standard Risikomanagement und Notfallplan 1667.3.6.1 Beispiel 1: Risikofilter Prozess 1667.3.6.2 Beispiel 2: Flowchart für Notfallmanagement 1687.3.6.3 Beispiel 3: Reaktionsplan Qualität 169

7.3.7 Beispiele für Standard Probelösungsmethoden 1707.3.7.1 Beispiel 1: Problemlösungsblatt 1707.3.7.2 Beispiel 2: 8D-Bericht 171

7.3.8 Beispiele für Standard Arbeitsplatzbeschreibungen,Standard-Arbeitsblätter 173

7.3.8.1 Beispiel 1: Standard-Arbeitsblatt 1737.3.8.2 Beispiel 2: Standard-Arbeitsblatt 1737.3.8.3 Beispiel 3: Prozessbilder und Arbeitsschritte 176

7.3.9 Beispiele für Standard Änderungsmanagement 1787.3.9.1 Beispiel 1: Lifecycle-Planung 1787.3.9.2 Beispiel 2: Änderungsantrag 180

13

1. Einführung

1.1 Ausgangssituation

Qualitätsprobleme sind meist mit hohen Kosten verbunden. Zusätzlich be-deutet jede Feldbeanstandung einen nicht zufriedenen Kunden. Der Auf-wand für Garantie, Gewährleistung und Kulanz ist um ein vielfaches höherals der Aufwand, Fehler bereits am Entstehungsort abzustellen bzw. zuvermeiden. Die Folgen, insbesondere die der Kosten und des Imagescha-dens für alle Beteiligten, z. B. durch Rückrufaktionen, liegen im mehrstelli-gen Millionen-Euro-Bereich.

Um sowohl die technischen, funktionalen, qualitätsbestimmenden und lo-gistischen, als auch die preislichen Anforderungen zu erfüllen, bedarf esenger, schneller Regelkreise und präventiver Maßnahmen zur Vermeidungvon Logistikproblemen und Beanstandungen.

Die Kommunikation in der Lieferkette, effektive Regelkreise, sowie die An-wendung von präventiven Qualitätsmethoden fehlen oftmals oder sind nichtausreichend realisiert. Vorgaben hierzu sind zum einen vielfältig in Normen,Regelwerken, Spezifikationen oder Lastenheften beschrieben1, aber eineÜbersicht oder Regelmechanismen in diesem Normendschungel sind nurunzureichend vorhanden.

Die vorliegende Veröffentlichung beschreibt die Voraussetzungen, um in ei-nem gemeinschaftlichen Qualitätsmanagementsystem in der gesamten Lie-ferkette künftig „Robuste Produktionsprozesse“ realisieren zu können.

1.2 Ziele

Ziel ist es, in der gesamten Lieferkette die Festlegung von Mindestanforde-rungen für die Produktionsprozesse sicherzustellen und künftig „RobusteProduktionsprozesse“ zu realisieren, um die Marktführerschaft zu sichern,bei Reduzierung der Qualitätskosten. Hierzu müssen die Produktionspro-zesse in ihrer Leistungsfähigkeit derart geplant und realisiert werden, dasseine Herstellung von fehlerfreien Produkten hinsichtlich der gestellten An-forderungen termingerecht ermöglicht wird. Dabei ist der Schwerpunkt aufdie präventive Absicherung gegen unerwünschte negative Einflussgrößenund auf effektive Regelkreise ausgerichtet.

1 Siehe auch VDA Bände, ISO/TS 16949, ISO 9000ff, Kundenspezifikationen.

14

Abbildung 1.2-1 Ziele des Robusten Produktionsprozesses

1.3 Einflussgrößen

Vielfach wird in der Praxis nur von Störgrößen statt Einflussgrößen gespro-chen. Viele Einflussgrößen sind aber je nach Ausrichtung und Organisationeines Unternehmens oder eines einzelnen Produktionsbereiches in defi-nierten Ausprägungen eingeplant oder gar erwünscht und erwartet.

Eine Störgröße ist demnach eine Einflussgröße, die außerhalb der geplan-ten Toleranz verläuft und die Leistungsfähigkeit des Robusten Produktions-prozesses negativ beeinflusst.2

Mögliche Einflussgrößen auf einen Produktionsprozess können zu Haupt-einflussgrößen zusammengefasst werden. Dies kann je nach Sichtweiseunterschiedlich vorgenommen werden. Die Darstellung in Abbildung 1.3-1stellt eine Sortierung nach der Verantwortlichkeit und Möglichkeit der Ab-sicherung dar3.

2 Dieser Satz dient im vorliegenden Band als Definition für den Begriff „Störgröße“.3 Diese Einflussgrößen wurden im Benchmark der am vorliegenden Band beteiligten Unter-

nehmen zusammengestellt.

Ziele desVDA-Bandes

Gemeinsamvereinbarte Mindest-voraussetzung

• Leitfaden für die Realisierung• Standards für den Betrieb• Kennzahlen und bewertbare

Mindest-Anforderungen• Navigator bei Planung,

Störungen, Fehlern und KVP

+

Über-greifendes

Ziel

„RobusteProduktions-prozesse“

VerbesserteQualität:

- BeanstandungsfreieProdukte- Liefertreue- Anlieferqualität- Feldqualität

Marktfüherschaftund Reduzierungder Qualitäts-kosten

- Fehlerkosten- Feldkosten

15

Abbildung 1.3-1 Sortierung Haupteinflussgrößen

Diese Sortierung in

1. Komplexität/Innovation,2. Faktor Mensch,3. Ressourcen,4. Geplante Änderungen und5. Ungeplante Änderungen

(siehe auch Abbildung 1.3-2) soll die Verantwortlichkeit des Managementsdarstellen, die sich in der Zuordnung dieser Haupteinflussgrößen zumISO 9000-Prozessmodell (Basis für ISO/TS 16949) wiederfindet.

Kaufteile, Komponenten, Material

Geplante Änderungen

Abrufschwankungen

Änderung der VorgabenInsourcing , OutsourcingProduktionsverlagerungen

Ungeplante Änderungenim Produktionsprozess

Prozess -Parameter

Ressourcenverfügbarkeit(Versorgungsschwankungen)

Personal, DienstleistungenBetriebsmittel, KaufteileEnergie

Faktor Mensch:Management, Mitarbeiter

Nicht -Einhaltung von Vorgabenund von definierten ProzessenFehlhandlungen, Überforderungen

5

4

3

2

Komplexität/Innovation:Produkt, Prozess

Hohe ProduktvarianzProzessreifeProduktreife

1

Planun

g,Bereitstellung

undAbsicherung

Klassifizierung im Reifegrad

Intensive Prozessplanung

Aktualisierte Qualifikation

und Anzahl

Bereitstellung Kapital

Sicherheitsbestand

Freigaben

Requalifikation

Zusammenarbeit in derLieferketteRisikominimierung

Haupt -Einflussgrößen Beispiele Absicherung

16

KundeKunde

Ständige Verbesserung des

Qualitätsmanagementsystems

Verantwortungder Leitung

Messung, Analyseund VerbesserungManagement

der Ressourcen

Produktrealisierung Produkt

Informationen

Informationen

Eingaben

Input

Ergebnis

Output5

14

3

2

4

4

1= Komplexität, 2= Management/Mensch, 3= Ressourcen, 4= geplante Änderungen, 5= ungeplante Änderungen

5

5

2

Zufrieden-heit

Anforder-ungen

Abbildung 1.3-2 Zuordnung der Einflussgrößen im ISO-Modell

1.3.1 Komplexität und Innovation

Komplexität und Innovationsgrad eines Produktes und seines Produktions-prozesses sind wesentliche Einflussgrößen auf den Robusten Produktions-prozess. Diese müssen bereits in der Planungsphase berücksichtigt wer-den. Eine enge Abstimmung zwischen Kunden und Lieferanten ist über diegesamte Lieferkette sicherzustellen.

(Siehe auch Kapitel 3.2 und VDA Band Reifegradabsicherung für Neuteile)

17

1.3.2 Faktor Mensch: Management und Mitarbeiter

Nichteinhaltungen von Vorgaben oder festgelegten Abläufen sind überwie-gend dem Faktor Mensch zuzuschreiben.

Die Schulung und aktive Einbindung der Mitarbeiter ist wichtig, um die Ein-flussgröße Mensch zu steuern und zu verbessern.

(Siehe auch Kapitel 3.1 zur Unternehmenskultur und in Kapitel 5.1 und5.1.4 Standard Mitarbeiterqualifikation)

1.3.3 Ressourcen

Das Planen und Sicherstellen der notwendigen Ressourcen ist in der Ver-antwortung des Managements. Die Ressourcenplanung setzt die genauenKenntnisse der Komplexität und Innovation der zu produzierenden Produk-te und Dienstleistungen sowie die des Produktionsprozesses voraus. DasManagement muss die Mittel, sprich auch das Kapital, bereitstellen, damitbenötigte Mitarbeiter, Einrichtungen und Betriebsmittel, als auch notwendi-ge Zukaufteile, Energie etc. für den erfolgreichen Produktionsprozess inausreichender Menge, Qualität und rechtzeitig zur Verfügung stehen. Z. B.ist für Zukaufteile die Planung und Realisierung einer zuverlässigen Liefer-kette notwendig.

1.3.4 Geplante und ungeplante Änderungen

Änderungen betreffen alle Positionen, die für die Realisierung des Produk-tionsprozesses notwendig sind. Betroffen sind somit auch Ressourcen undderen Bereitstellung sowie die Vorgaben für das zu produzierende Produktund den Produktionsprozess an sich.

Die Begrifflichkeit zwischen „geplant“ und „ungeplant“ ist nicht scharf zutrennen. Eine geplante und gewollte Änderung des Kunden kann oft großeAuswirkungen in der Lieferkette nach sich ziehen.

Für die Sicherstellung eines Robusten Produktionsprozesses ist eine recht-zeitige und vollständige Verifizierung, Validierung und Freigabe von Pro-dukten und Prozessen und deren Requalifikation (siehe auch Kapitel 3.2)notwendig (siehe auch Kapitel 5.1.10 Standard Änderungsmanagement).Um einen robusten Produktionsprozess aufrecht zu erhalten, ist ein umfas-sendes Änderungsmanagement nötig, welches alle beteiligten Produkte,Prozesse und Partner in der Lieferkette einschließt. Eine Absicherung des

18

„Robusten Produktionsprozesses“ bedarf der intensiven Planung unter Be-rücksichtigung der variablen Einflussgrößen und einer soliden Risikobe-trachtung mit Fokus auf die Prävention (siehe auch Kapitel 5.4).

1.4 Definition/„Leitplanken“ des Robusten Produktionsprozesses

Ein Robuster Produktionsprozess zeichnet sich dadurch aus, dass er ge-gen ungewünschte Einflussgrößen resistent ist und eine terminund abruf-gerechte Produktion mit ausgezeichneter Qualität unter Einhaltung des ge-planten wirtschaftlichen Aufwandes sicherstellt. Im Vergleich zu abgesi-cherten, fähigen und regelbaren Produktionsprozessen geht der „RobusteProduktionsprozesses“ somit weiter in der Einforderung der Zielausrichtung„Null-Fehler“ bei gleichzeitiger Reduzierung der Qualitätskosten:

¹siehe VDA Band 4.3

Abbildung 1.4-1 Abgrenzung von Robusten Produktionsprozessen

Ungesichert:Höchstes Risiko, keine Absicherung, keinesystematische Prüfung oder Selektion, hoheQualitätskosten.

Teilweise abgesichert:Einige wichtige Merkmale werden stichprobenar-tig geprüft, hohes Risiko, Selektion statt Präventi-on.

Stabil/Fähig¹/Beherrscht:Wichtige Merkmale sind mit SPC als „Fähig“deklariert oder werden 100 % sichergestellt,Prüfumfänge sind z. T. reduziert, bedingt geregelt,bedingt unempfindlich gegen Störungen (nurgegen vorhergesehene in geplanten Ausmaßen),noch hohe Selektion.

Robust:Unempfindlich gegen Störungen, Betrieb gemäßPlanung gesichert, liefert Produkt nach Spezifi-kation zum Termin, Menge i. O. => Kunde

Ziel

ppmKosten

19

Um dieses zu gewährleisten und einen Robusten Produktionsprozess zudefinieren/abzugrenzen, ist die in Abbildung 1.4-2 Definition und Leitplan-ken des „Robusten Produktionsprozess“ festgelegt.

Diese Definition für den „Robusten Produktionsprozess“ ist gleichzeitig dieFestlegung der „Leitplanken“, die den Weg der Realisierung beschreibenund vorgeben.

Diese „Leitplanken“ gliedern sich grob in die Anforderungen/Voraussetzun-gen und die Zielausrichtung des „Robusten Produktionsprozesses“ undsind keine Definition3 im Sinne einer mathematischen Festlegung.

Abbildung 1.4-2 Definition und Leitplanken des „Robusten Produktions-prozesses“

3 Eine Definition (lat. de ab, weg; finis Grenze, also Definitio = Abgrenzung) ist die Ver-dichtung von Merkmalen (für einen Begriff, eine Relation, eine Funktion oder einen Na-men), deren Sachverhalt (Definiendum) danach auf Eigenschaften (Definiens) zurückge-führt wird.

Ziel

Vor-aus-setz-ung

Der Robuste Produktionsprozess

setzt ein produzierbares, robustes Design vor-aus,

setzt einen stabilen, mess- und steuerbarenProzess voraus(Ziel- und Wirkzusammenhänge sind bekannt),

ist unempfindlich gegen Störgrößen,

gewährleistet den Betrieb über die vorgegebeneLebensdauer,

sichert die Einhaltung der Produktqualität(Spezifikation: Funktion, definierte Merkmale,Anwendung, Lebensdauer),

hält den geplanten wirtschaftlichen Aufwandein und

liefert termingerecht das Produkt in der gefor-derten Menge.

20

Aus den Anforderungen, wie z.B. „setzt ein produzierbares, robustes De-sign voraus“ folgt, dass schon im vorhergehenden Reifegradprozess, wel-cher die Phasen der Produkt-Entwicklung, -Realisierung und -Freigaben biszum SOP (Start of production) umfasst, die grundlegenden Voraussetzun-gen für den Produktionsprozess erbracht werden müssen.

Sämtliche Produktionsprozesse, die heute nach Stand der Technik nicht alsstabil, steuer- und lenkbar angesehen werden können, wie z. B. manchemanuelle Fertigungsprozesse und -prozessschritte, werden nicht das Zieleines „Robusten Produktionsprozesses“ erreichen können, solange sienicht die Voraussetzungen einer „Produktreife“ und eines stabilen, mess-und steuerbaren Prozesses erfüllen.

21

2 Übersicht Gesamtkonzept

Der Aufbau des Gesamtkonzeptes (siehe auch Abbildung 2.0-1) eines Ro-busten Produktionsprozesse gliedert sich in die zwei Bereiche Produktent-stehung und Produktion mit einem Checkpoint im Übergangsbereich. AmCheckpoint müssen die Voraussetzungen für den Robusten Produktions-prozess geprüft werden. Dieses entspricht der zeitlichen Zuordnung der Ak-tivitäten vor und nach dem SOP:

• Der Realisierung der notwendigen Voraussetzungen,• der Freigabe bzw. Bewertung des Robusten Produktionsprozesses

am Checkpoint und• dem anschließenden Produktionsbetrieb mit Prozesscontrolling4

und -lenkung.

Abbildung 2.0-1 Gesamtkonzept des Robusten Produktionsprozesses(Nummerierung entspricht den Kapiteln)

4 Controlling im Sinne des englischen Begriffes: Erfassen/Messen, Lenken und Steuern.

Lieferanten-management

Produktentstehungsprozessggf. mit „Reifegrad-Absicherung“

RF6RF5RF4RF3RF2RF1RF0 SOP

Controlling undSteuerung

Lieferanten-Regelkreis

Produktions-Regelkreis

Management-RegelkreisKunden-Regelkreis


prozess

KundenProduktprozessInterner

Produktions-prozess

„Robuster Produktionsprozess“

Voraussetzungen füreinen Robusten

Produktionsprozess

3

Checkpoint4

Störungs-management

5.4

5.3

5.2

Basis-Standardsfür interne

Produktionsprozesse

5.1

22

2.1 Hinweise zur Navigation

Bei Erstnennung werden Begriffe und deren Definition genannt, auf dieherangezogene Quelle verwiesen oder im Glossar erläutert.

Das Gesamtkonzept des „Robusten Produktionsprozesses“ bildet die Grund-lage der Kapiteleinteilung und beantwortet folgende Fragen:

• Welche Voraussetzungen muss ich erfüllen, um einen neuenProduktionsprozess möglichst vom Anlauf an robust betreibenzu können?Kapitel 2 verweist auf den VDA-Standard Reifegradabsicherung fürNeuteile, der eng mit dem vorliegenden Band verknüpft ist. DieserVDA-Standard definiert wesentliche Voraussetzungen für einenRobusten Produktionsprozess, die im Produktentstehungsprozessals erarbeitet, geplant und realisiert werden müssen. Kapitel 3 fasstdiese und weitere Voraussetzungen für einen Robusten Produkti-onsprozess zusammen.

• Wie erkenne ich vor dem Anlauf einer Produktion, in welchemMaß die Voraussetzungen für Robustheit und welche Risikennoch vorliegen? Kapitel 4 beschreibt den Checkpoint und die dortabzufragenden Elemente und Voraussetzungen,

• Wie betreibe ich einen Robusten Produktionsprozess?Welche Standards, Methoden und Tools helfen mir dabei?Kapitel 5 behandelt die Thematik des Robusten Produktionspro-zesses nach dem SOP mit den vier Regelkreisen (siehe auch Kapi-tel 2.2), die notwendigen Standards für den Betrieb des Produkti-onsprozesse, das Lieferantenmanagement, Controlling und Steue-rung der vier Regelkreise und das Störungsmanagement.

• „Wie werde ich robust?“ Im Kapitel 5 werden Empfehlungen ge-geben, wie Anwender von bereits installierten Produktionsprozessendiese in Richtung „Robustheit“ weiterentwickeln können.

Für eine schnelle Anwendung und um den Bezug zu mitgeltenden Normenund Unterlagen zu erleichtern, ist im Kapitel 6 eine Richtlinien- und Metho-denlandkarte aufgeführt. Diese Landkarte ist entsprechend der Kapitel-struktur des vorliegenden Bandes und dem Gesamtkonzept aufgebaut.

23

Thema Kapitel Seite Checkliste/Beispiel Kapitel SeiteCheckpoint 4 38 Checkliste Checkpoint 7.2.4. 112

Checkliste aus Reifegrad 2.3. 25 Checkliste für Verlagerungen undÜbernahmeteile

7.2.1. 107

Produktentstehungs- undPlanungsprozess

3.2. 34

Produkt-/Prozessfreigaben 5.1.3. 51Qualitätsmanagement 3.3. 37 7.2.2. 110Checkliste Mindestanforderungen

an Qualitätsfunktionen an einemProduktionsstandort

Basis-Standards 5. 40– Regelkreise 5.1.1. 44– Interne Qualitätsvereinbarungen 5.1.2. 48 Beispiele Interne Qualitätsverein-

barungen7.3.1. 136

– Interne Freigabeprozedur(Produkt und Prozess)

5.1.3. 51 Beispiele Freigabeprozeduren 7.3.2. 139

– Mitarbeiterqualifikation 5.1.4. 54 Beispiele Mitarbeiterqualifikationen 7.3.3. 149– Kommunikation, Reporting,Eskalation

5.1.5. 56 Beispiele für Kommunikation/Reporting/Eskalation

7.3.4. 154

– Ganzheitliche Anlagenbetreuung/-wartung/-instandhaltung

5.1.6. 59 Beispiele GanzheitlicheAnlagenbetreuung

7.3.5. 159

– Risikomanagement/Notfallplan 5.1.7. 62 Beispiele Risikomanagement/Notfallplan

7.3.6. 166

– Problemlösungsmethoden 5.1.8. 64 Beispiele Problemlösungsmethoden 7.3.7. 170– Arbeitsplatzbeschreibungen,Standard-Arbeitsblätter

5.1.9. 66 Beispiele Arbeitsplatzbeschrei-bungen

7.3.8. 173

– Änderungsmanagement 5.1.10. 68 Beispiele Änderungsmanagement 7.3.9. 1785.4. 87 7.2.9. 129Einflussgrößen und Ressourcen

(Störungsmanagement)Checkliste Einflussgrößen mitBeispiel Bewertungsmatrix analogFMEA-Methode

Lieferantenmanagement, QSLV 5.2. 72 7.2.5. 114Checkliste Qualitätssicherungs- undLogistikvereinbarung

Logistikkonzept intern/extern 3.5. 37 Checkliste Logistikkonzept 7.2.3. 111

Controlling und Steuerung 5.3. 81 Checkliste Kennzahlenmatrix 7.2.6. 122Beispiel Cockpit für RobusteProduktionsprozesse

7.2.7. 126

Beispiel Mini-Cockpit RobusteProduktionsprozesse

7.2.8. 128

Abb. 2.1-1 Übersichtsmatrix Anforderungen für Robuste Produk-tionsprozesse mit Checklisten und Beispielen

Überwacht und gesteuert vom Prozesscontrolling

24

2.2 Die vier Regelkreise des Robusten Produktionsprozesses

Für die Realisierung des „Robusten Produktionsprozesses in der Lieferket-te“ wurden vier wichtige Regelkreise identifiziert, die in ihrem Zusammen-wirken in der Lieferkette den Erfolg des gesamten Produktionsprozessessicherstellen.

Beschaffung Herstellung Bewährung /Produktnutzung

3. Lieferanten-Regelkreis

1. Produktions-Regelkreis

4. Management-Regelkreis

2. Kunden-Regelkreis


prozess

KundenProduktprozess

InternerProduktions-

prozess

Beschaffung Herstellung Bewährung /Produktnutzung

3. Lieferanten-Regelkreis

1. Produktions-Regelkreis

4. Management-Regelkreis

2. Kunden-Regelkreis


prozess

KundenProduktprozess

InternerProduktions-

prozess

Abbildung 2.2-1 Controlling u. Steuerung der vier Regelkreise

Die ersten drei Regelkreise entsprechen dem klassischen Prozessgedan-ken der ISO 9001, der vierte ist ein übergeordneter Regelkreis des Mana-gements, der die Koordination der drei anderen Regelkreise sicherstellt:

1. Produktions-Regelkreis des eigenen internen Produktionsprozes-ses (aus der Sicht des jeweiligen Anwenders des Konzeptes),

2. Kunden-Regelkreis zwischen dem Anwender und seinem Kun-den5, ist an der Schnittstelle zwischen dem eigenen Unternehmenund der Produktnutzung durch den Kunden installiert (Produktnut-zung: Weiterverbau, Nutzung als Produktionsmaterial für den Pro-duktionsprozess des Kunden, Nutzung durch Endkunden),

3. Lieferanten-Regelkreis6 an der Schnittstelle zu den eigenen Liefe-ranten und der dort angehängten Lieferkette,

4. Management-Regelkreis, der übergeordnet das Zusammenspielder drei inneren Regelkreise überwacht und regelt.

5 Für den Tier-1 ist der Kunde der OEM, für den n-Tier der zu beliefernde Systemlieferant,für den OEM der Käufer des Fahrzeuges.

6 Dieser Lieferanten-Regelkreis muss die gesamte vorgeschaltete Lieferkette umfassen.

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2.3 Verbindung zum VDA-Standard „Reifegradabsicherung fürNeuteile“

Der „Robuste Produktionsprozess“ beschäftigt sich mit dem Produktions-prozess ab dem Start der Produktion (SOP, siehe auch Gesamtkonzept,Kapitel 2). Wesentliche Voraussetzungen für den erfolgreichen Produkti-onsprozess werden im vorgelagerten Produktentstehungsprozess, demPlanungs- und Reifegrad-Absicherungsprozess geschaffen.

Abbildung 2.3-1 Produktentstehungsprozess als wesentliche Vorausset-zung für den Robusten Produktionsprozess

Im VDA-Band Reifegradabsicherung für Neuteile wird die Vorgehensweisefür die Klassifizierung von Neuteilen beschrieben. Für alle mit hohem Risikoeingestuften Neuteile (A-Teile) ist die Vorgehensweise wie in diesem VDA-Band definiert gefordert. Am Checkpoint soll eine Bewertung der Checklis-ten mit Grüner Ampel erreicht werden.

Bei Verlagerungen ist analog Kapitel 3.2.2 und der Checkliste Verlagerung(Anhang 7.2.1) zu verfahren.

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Übernahmeteile (COP7: Carry-Over-Parts) sind solche Teile, die schon fürden Einsatz in einem anderen System oder Teilprodukt freigegeben sind.Der geplante Einsatz von Übernahmeteilen für eine neue Anwendung mussin der Produktentstehung dieser neuen Systeme oder Teilprodukte bewer-tet werden und führt dort zu einer Risikoeinstufung (Kapitel 3.2.3).

Abbildung 2.3-2 Klassifizierung von Neuteilen

Für alle weiteren Neuteile (B- und C-Teile mit geringerer Risikoeinstufung)sind als wesentliche Voraussetzungen eines Robusten Produktionsprozes-ses die in Kapitel 5 „Standards im Prozess“ des Bandes Reifegradabsiche-rung für Neuteile mit “x“ gekennzeichneten Messkriterien in den aufgeführ-ten Checklisten am Checkpoint nachzuweisen (Band Robuste Produktions-prozesse, Kapitel 4). Die Bearbeitung kann in Anlehnung an den Band Rei-fegradabsicherung für Neuteile erfolgen.

7 „Carry over Parts ... bedeutet die plattformübergreifende Wiederverwendung physikali-scher Bauteile und Komponenten. Durch die “Carry over Concept” Methode können Ent-wicklungskonzepte ganzer Module, bis hin zu kompletten Karosserien, plattformübergrei-fend wiederverwendet werden. Sie kombiniert Wissenswiederverwendung von Strukturenund Referenzen mit Product Lifecycle Management. Durch einen “TOP-Down” Ansatzwerden Design- und Engineering-Änderungen durch den Prozess getragen, überall in derverteilten Produktstruktur, wobei Konfiguration und Workflow/Lifecycle auf einer Internet-basierenden Architektur beruhen.“Quelle: http://www.prostep.org/de/events/symposium2006/abstracts/.

Risiko-Klassifizierungvon Neuteilen

MittleresReifegradrisiko

B-Teil

GeringesReifegradrisiko

C-Teil

HohesReifegradrisiko

A-Teil

Produktentstehungs-prozess nachVDA bzw.

Kundenspezifikation

Reifegradabsicherungnach VDA-Standard

(runde Tische, Maßnah-menmanagement) inkl.RPP-Anforderungen

REIFEGRAD NEUTEILE

Neuteile werden nach Klassifizierung mit der Reifegradabsicherung und innerhalb desjeweils vereinbarten Produktentstehungsprozesses abgesichert.Checklisten hierfür finden sich im VDA-Band „Reifegradabsicherung für Neuteile“.

creo

27

2.3.1 Einstufungen nach der Ampellogik

Im VDA-Band Reifegradabsicherung für Neuteile ist eine Bewertung nacheiner Ampellogik beschrieben (siehe auch Band Reifegradabsicherung fürNeuteile, Kapitel 3.4.2). In dem nachfolgenden Kapitel wird eine ähnlicheBewertung vorgeschlagen, wobei die Definition der einzelne Ampelfarbeninhaltlich gegenüber dem Reifegradmodell stärker in Richtung der Produk-tion orientiert ist.

Die Ampelbewertung erfolgt in den beiden VDA-Bänden entsprechend derfolgenden Abbildung:

Alle Fragen mit JaundKeine zusätzlichen Aktivitäten notwendig

Mindestens eine Frage mit NeinundMaßnahme ist erforderlich und vereinbartundAlle Projektziele werden mit denfestgelegten Maßnahmen erreicht

Mindestens eine Frage mit NeinundMindestens ein Projektziel nicht erreichbarundMaßnahmen erfordern Zielanpassung

• Nicht abgesicherter ProzessAnforderung teilweise oder nicht er-füllt und Risiken nicht ausreichendabgesichert (Maßnahmenplan undAbsicherung fehlt oder istunzureichend)

• Bedingt gesichert, bedingt stabil,nicht robust (Absicherung noch inUmsetzung)

.Anforderung teilweise erfüllt undRisiken abgesichert(Maßnahmenplan, Absicherung)

• Voraussetzung für stabilen undrobusten Produktionsprozess erfüllt

Schaltung der Reifegrad-Ampel Schaltung der Ampelfür Robuste Produktion

Abbildung 2.3-3 Ampelbewertung

Die finalen Ampelfarben der Checklisten vom Reifegrad werden als Ein-gangsbewertungen für die Bewertung am Checkpoint des Robusten Pro-duktionsprozesses (siehe auch Kapitel 4) übernommen.

2.4 Darstellungen, Checklisten und Beispiele

Für die Darstellung und Analyse von Prozessen wird meist ein erweitertesTurtle-Modell angewendet: Das 8W-Modell (siehe auch Abbildung 2.4-1).Es eignet sich als hilfreiches Tool für Analyse, Überprüfung und Design vonStandards, Arbeitsanweisungen, etc.

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Die zwei wichtigsten Grundsätze des Prozessgedankens8 sollten dabei im-mer berücksichtigt werden:

• Ein Prozess „ist ein Satz von in Wechselbeziehungen oder Wech-selwirkungen stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnissevewandelt“ (ISO 9000, Kapitel 3.4.1). Damit kann „jede Tätigkeitoder jeder Satz von Tätigkeiten, die bzw. der Ressourcen verwen-det, um Eingaben in Ergebnisse umzuwandeln, ... als Prozess an-gesehen werden“ (ISO 9000 Kapitel 2.4).

• Das Ergebnis (Output) eines Prozesses bildet die direkte Eingabe(Input) für den nächsten Prozess. Somit ist ein Prozess, dessenErgebnis keine Eingabe für einen nachfolgenden Prozess darstellt,überflüssig.

Was ist zu tun?

Wer macht es?

Wie macht man es?

Womit ist es zu machen?

Warum macht man es?

Wann ist es zu tun?

Wirksamkeit? Wie gut ist der Prozess?

Wohin geht das Ergebnis/ Produkt?

1

3

2

4

5

7

6

8

Prozess

Ressourcen,Arbeitsmittel

Beauftragter,Befähigter,Unterstützer

Kennzahlen,Controlling

Methode,Arbeitsanweisung

Ziele,Eingaben

Auslöser,SchwellwertfürProzessstart

Produkt,Ergebnis

2

6

5

7 3

4

81Arbeitsinhalt

Kunde,Lieferant

Kunde

Abbildung 2.4-1 Das 8W-Modell

8 Die Anwendung eines Systems von Prozessen in einer Organisation, gepaart mit dem Er-kennen und den Wechselwirkungen dieser Prozesse sowie deren Management, kann als„prozessorientierter Ansatz“ bezeichnet werden.“ [Quelle ISO/TS 16949, 0.2 Prozessorien-tierter Ansatz].

29

Bei den aufgeführten Checklisten und ausformulierten Beispielen sind BestPractice Erfahrungen der Autoren und der beteiligten Häuser zu Grundegelegt. Sie erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Sie stellen Min-destanforderungen9 dar und dienen als erläuternde Beispiele, sollen Ein-stiegshilfen in die Thematik sein und müssen den jeweiligen Prozessen undGegebenheiten angepasst werden.

Alle geplanten regelmäßigen Tätigkeiten im Robusten Produktionsprozessmüssen kontinuierlich verbessert werden, z. B. mit der PDCA-Methodenach Deming (Plan-Do-Check-Act).

PLAN DO

CHECKACT

• Zielfestlegung undMaßnahmenplanung zurProzesseinführung/-verbesserung

• Umsetzung: Implementierungund Ausführung der geplan-ten Prozesse

• Prozessoptimierung,Korrekturen, Ziel- undMaßnahmenanpassungenauf der Basis der in derÜberwachung gemessenenErgebnisse

• Kontinuierliche Über-wachung hinsichtlichWirksamkeit und Zielein-haltung, Messung undAnalyse der Kennzahlen

Abbildung 2.4-2 PDCA-Zyklus

9 Mindestanforderungen sind die in den Checklisten (Kapitel 7.2) genannten Inhalte und dieInhalte in den zehn Vorlagen für Standards im Kapitel 5.1.

30

Voraussetzung für eine solche Verbesserung ist eine angemessene Pla-nung und Festlegung der Zielvorgaben für einen Prozess („Plan“) und derBeschreibung der Abläufe (siehe auch 8W-Modell, Abbildung 2.4-1). Dernächste Schritt ist die Implementierung und Ausführung der Abläufe mit dendazugehörigen Aufzeichnungen („Do“). Durch die kontinuierliche Über-wachung des Prozesses (siehe auch Kapitel 7.3.4), möglichst durch Mes-sung mit Kennzahlen (siehe auch „Wirksamkeit“ im 8W-Modell) und derenAnalyse auf Basis der festgelegten Ziele wird die Wirksamkeit der festgeleg-ten Abläufe kontrolliert („Check“). Die in der Überwachung festgestellten Er-gebnisse dienen als Basis für die geplante Prozessoptimierung und sindEingabe für die Festlegung neuer Ziele („Act“) (siehe auch ISO/TS 16949Kapitel 0.2 und Kapitel 8.1).

Abbildung 2.4-3 Ursache-Wirkungsanalyse nach dem 9M-Modell

Um eine Ursache-Wirkungsanalyse von Prozessen zu ermöglichen, kannein erweitertes Ishikawa-Modell verwendet werden. Diesem „9M-Modell“liegt das Turtle-Modell zugrunde (siehe Abbildung 2.4-1). Im Kern steht derbetrachtete Prozess. Beeinflusst wird dieser durch die neun Einflussgrößen:Markt, Mitbewerber, Mitwelt, Maschine, Material, Management, Mensch,Messung und Methode.

„Mein“ Prozess

MaschineMaterial

Messung Methode

Prozess

MenschManagement

Kunde,Lief K

unde

,Lieferant

Kun K

unde

Markt1

Mitbewerber

Mitwelt

2

3

4

5

6

7

8 9

31

3 Voraussetzungen für einen Robusten Produktionsprozess

3.1 Unternehmenskultur

Die gelebte Unternehmenskultur ist die Basis für ein funktionsfähiges Quali-tätsmanagement.

Zu den wichtigsten Elementen zählen:

• Vertrauenskultur, Umgang mit Erfolgen und Fehlern,• Prozessorientierung und Qualitätssteigerung,• Fehlerprävention/ Fehlervermeidung,• Nachhaltigkeit und• kontinuierliche Verbesserung.

Für die Umsetzung und Weiterentwicklung einer gelebten Unternehmens-kultur ist das Management ebenso verantwortlich wie die einzelnen Mitar-beiter. Die Unternehmenskultur ist Basis der Strategie und Zielsetzung undmuss Leitmotiv für die Führung sein.

3.1.1 Vertrauenskultur, Umgang mit Erfolgen und Fehlern

In der Vertrauenskultur eines Unternehmens

• wird Vertrauen in die Fähigkeiten der Beteiligten gesetzt,• werden andere Meinungen zugelassen und respektiert,• werden realistische Termine gesetzt, um realistisch mit Zeit und

Ressourcen umzugehen,• wird gegenseitige Wertschätzung vermittelt,• erfolgt die Einbindung der Mitarbeiter mittels

o Transparenz,o Kommunikation undo Visualisierung undo Mitarbeiterbindung an das Unternehmen durch mittel- und

langfristige Planung und Entwicklung.

(Siehe auch Standards Kapitel 5.1 und 5.1.5 zu Kommunikation, Reporting,Eskalation.)

32

Erfolge sollten

• visualisiert, kommuniziert, personifiziert und• gewürdigt werden.

Erfolgsfaktoren sollten

• erkannt und standardisiert werden und• an den Besten orientiert sein.

Beim Auftreten von Fehlern

• weiß jeder Mitarbeiter, dass er umgehend Hilfe bekommt,• wird die Fehlerentdeckung anerkannt.

Eine Sensibilisierung für Abweichungen und Hinweise auf mögliche Fehlersollen gefördert und analysiert werden, denn jeder Fehler birgt ein Verbes-serungspotenzial.

3.1.2 Prozessorientierung und Qualitätssteigerung

Prozessorientierung heißt

• Vermeidung von überflüssigen, nicht zur Wertschöpfung beitragen-den Prozessen,

• durchgängige Verwendung von Kennzahlen unter Berücksichtigungder Prozesswechselwirkungen und

• verursachungsgerechte Kostenzuordnung, Berücksichtigung derBeeinflussbarkeit.

Qualitätssteigerung erfolgt durch

• Steuerung anhand von Qualitätskennzahlen,• kontinuierliche Verbesserung (KVP),• Bonus- bzw. Malussysteme,• Denken und Handeln in geschlossenen Regelkreisen und• Methoden zur Bewertung weiterer grundlegender

Qualitäts-Prinzipien wie Ordnung, Sauberkeit, Sicherheit, etc.(z.B.: 5S10, Muda/Mura/Muri.)

(Siehe auch Controlling mit Kennzahlen Kapitel 5.3, Regelkreise Kapitel 2.2und Standards Kapitel 5.1 und 5.1.1)

10 5S bzw. oftmals im deutschsprachigen Raum auch als 5A bezeichnet kommen aus demJapanischen: 1. Seiri = Aussortieren, 2. Seiton= Aufräumen, 3. Seiso= Anordnen, 4. Sei-ketsu =Arbeitsplatz sauber halten, 5. Shituske = Anordnungen zur Regel beachten.

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3.1.3 Fehlerprävention/Fehlervermeidung

Ziel ist es

• Fehler zu vermeiden statt Fehler festzustellen,• „0 Fehler“ als Leitmotiv konsequent umzusetzen,• die präventive Prozessabsicherung11 als Schwerpunkt der Fehler-

vermeidung,• ausreichende Kapazitäten für die Planungsphase vorzuhalten und• qualitätsfähige und produktionsgerechte Produkt- und Prozessge-

staltung sicherzustellen

(Siehe auch Einflussgrößenbewertung und Risikomanagement Kapitel 5.4,Standards zu Problemlösungsmethode und Reklamationsmanagement Ka-pitel 5.1 und 5.1.8).

3.1.4 Nachhaltigkeit

Nachhaltigkeit heißt dauerhafte Abstellung von Fehlern unter Verhinderungvon Wiederholfehlern; dies bedeutet

• Qualität ist Führungsaufgabe (Motivation der Mannschaft: „ich will,ich kann, ich darf“; Präsenz vor Ort),

• Beteiligung der Betroffenen,• fehlerresistente Prozesse (z.B. durch Poka Yoke) und• die Bewertung der Angemessenheit und Wirksamkeit von Prozes-

sen

(Siehe auch Standards zur Problemlösungsmethode und FreigabeprozedurKapitel 5.1 und Anhang 5.1.3/8).

11 Schwerpunkt auf der Prävention, entgegen der Würdigung des „Heldentums“ in „Feuer-wehreinsätzen“ die durch mangelnde Prävention entstehen und Ressourcen übermäßigbeanspruchen: „Vorbeugender Brandschutz“ statt „Löscheinsatz“.

34

3.1.5 Kontinuierliche Verbesserung

Der Produktionsprozess wird kontinuierlich verbessert

• durch ständige Lenkung12 und Reduzierung der Streuung von Pro-duktmerkmalen und technischen Produktionsparametern,

• durch Einbindung der Mitarbeiter aller Ebenen und• unter Berücksichtigung aller Einzelprozesse.

Hierbei kommt der Managementbewertung eine wesentliche Rolle zu, dadiese als Ergebnis Entscheidungen und Maßnahmen für die weitere Ver-besserung des QMS, der Prozesse, der Produkte und des Bedarfes anRessourcen festlegt

(Siehe auch: Standard zu Regelkreise Kapitel 5.1 und Anhang 5.1.1, I-SO/TS 16949, Kapitel 8.5.1 und Kapitel 5.6.3).

3.2 Produktentstehungs- und Planungsprozess

Für einen robusten Produktionsprozess werden bereits im Produktentste-hungs- und Planungsprozess –also bereits vor Produktionsstart– wesentli-che Voraussetzungen geplant und realisiert. Aus Sicht eines Robusten Pro-duktionsprozesses wird zwischen den zu produzierenden Teilen unter-schieden (siehe auch Kapitel 2.3):

• Neuteile, klassifiziert nach einer angemessenen Bewertung desEntwicklungs- und Reifegrad-Risikos in A-, B- und C-Teile (sieheauch Kapitel 3.2.1),

• Verlagerungsteile (siehe auch Kapitel 3.2.2) und• Übernahmeteile (siehe auch Kapitel 3.2.3).

Entsprechend dieser Unterscheidung werden die wesentlichen Vorausset-zungen für einen Robusten Produktionsprozess spezifiziert und am Check-point (siehe auch Kapitel 4) auf ihren Erfüllungsgrad bewertet.

12 Lenkung umfasst Sollwertvorgabe, Messung des Ist-Wertes, Aufzeichnung der Messungund Analyse (z.B. SPC), Nachsteuerung bzw. Maßnahme.

35

3.2.1 Neuteile

Neuteile müssen, unabhängig von ihrer Klassifizierung, die Voraussetzun-gen für Robuste Produktionsprozesse erfüllen.

Die Klassifizierung der Neuteile ist im VDA-Band Reifegradabsicherung fürNeuteile, Kapitel 2.2. beschrieben.

3.2.1.1 A-Teile

Neuteile mit einem hohen Reifegradrisiko, so genannte A-Teile, sind in vol-lem Umfang dem Verfahren der Reifegrad-Absicherung nach VDA BandReifegradabsicherung für Neuteile unterworfen. Die Erfüllung der Reife-grad-Kriterien an den Reifegrad-Meilensteinen RF0-RF6 sichert gleichzeitigwesentliche Voraussetzungen für Robuste Produktionsprozesse ab.

Für A-Teile wird die Reifegrad-Ampel als Eingangsbewertung am Check-point (siehe auch Kapitel 4) übernommen.

3.2.1.2 B- und C-Teile

Neuteile mit einem mittleren oder geringen Reifegradrisiko, so genannte B-und C-Teile, werden im Rahmen des Standard-Produktentstehungsprozes-ses gemäß VDA Band 4 oder der jeweiligen Kundenspezifikation abgewi-ckelt. Um die Voraussetzungen für Robuste Produktionsprozesse nachzu-weisen, müssen B- und C-Teile einen reduzierten Satz von Messgrößenaus den Reifegrad-Checklisten erfüllen. Diese Messgrößen sind in den„Reifegrad-Checklisten“ im VDA-Band Reifegradabsicherung für Neuteile,Kapitel 5.2 in der Spalte „Relevant für RPP“ mit einem „x“ gekennzeichnet.Die Reifegrad-Bewertung dieser Messgrößen wird als Eingangsbewertungam Checkpoint (siehe auch Kapitel 4) übernommen, Nachweise müssen zuden Messgrößen vorliegen.

36

3.2.2 Teile aus einer Verlagerung

Für Teile, deren Produktion verlagert wird, muss nachgewiesen werden undsichergestellt sein, dass sie auch nach der Verlagerung die Voraussetzun-gen für Robuste Produktionsprozesse erfüllen.

Es ist zu unterscheiden, ob die Verlagerung

• innerhalb eines Werkes• zwischen zwei Werken eines Unternehmens oder• zwischen zwei Unternehmen

durchgeführt wird.

Grundsätzlich müssen Teile aus einer Verlagerung die gleichen Vorausset-zungen wie Neuteile für den Robusten Produktionsprozess erfüllen. DieTiefe der Bearbeitung und der Nachweise hängt aber davon ab, wie derVerlagerungsprozess in die Prozesse der ausführenden Unternehmen ein-gebunden ist und mit welchen technologischen und logistischen Auswir-kungen die Verlagerung verbunden ist (z.B. vollständiger Neuaufbau einerFertigung, Verlagerung von Werkzeugen, von Produktionsanlagen). Für dieVerlagerung muss eine angemessene Risikobewertung und Klassifizierungzu Projektstart erfolgen, ähnlich der Risikobewertung und Klassifizierungbei Neuteilen (siehe auch Kapitel 3.2.1).

Um die Voraussetzungen für Robuste Produktionsprozesse zu erfüllen,wird empfohlen, die im Anhang 7.2.1 dargestellte Checkliste für eine Pro-duktionsverlagerung zu nutzen.

3.2.3 Übernahmeteile

Die Kriterien, die ein Übernahmeteil zu erfüllen hat, werden vom aufneh-menden Produkt (neue Anwendung) bestimmt. Die Auswirkungen auf dieProduktion (z.B. Stückzahländerungen, Logistik) sind zu überprüfen, zubewerten und ggf. durch geeignete Maßnahmen abzusichern.

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3.3 Mindestanforderungen an die Qualitätsfunktionen eines Pro-duktionsstandortes

Grundsätzlich muss ein Produktionsstandort eine anerkannte Zertifizie-rung13 nach ISO/TS16949 bzw. VDA 6.1 vorweisen. Über den Nachweis ei-nes normengerechten Qualitätsmanagementsystems hinaus muss ein Pro-duktionsstandort weitere Qualitätsfunktionen realisiert haben. Hierzu zählenMindestanforderungen bzgl. Datenzugriff bzw. Informationen, Mitarbeitdurch den Produktionsstandort bei wichtigen Qualitätsaufgaben. In derCheckliste Mindestanforderungen an Qualitätsfunktionen an einem Produk-tionsstandort im Anhang 7.2.2 sind diese Mindestanforderungen aufgeführt.Diese Mindestanforderungen gehen über die übliche Überprüfung im Rah-men einer Zertifizierung hinaus und sind oftmals nur über einen entferntenunterstützenden Standort14 wie z. B. eine Zentrale geregelt. Die Checklistekann unterstützend bei der Bewertung am Checkpoint (siehe auch Kapi-tel 4) herangezogen werden.

3.4 Logistikkonzept

Ein Robuster Produktionsprozess benötigt ein angemessenes und in derLieferkette abgestimmtes Logistikkonzept. Lagerung und Transport der Tei-le haben direkten Einfluss auf die nachfolgenden Prozesse und die Qualitätder Teile. Das Logistikkonzept muss die produktund kundenspezifischen An-forderungen sowohl für innerbetriebliches Teilehandling, Transport, Lage-rung und Verpackung, als auch für den Produkttransfer zum Kunden erfüllen.

In der Checkliste Logistikkonzept (Anhang 7.2.3) sind Mindestanforderun-gen gelistet.

3.5 Risikomanagement – Präventives Störungsmanagement

Für die Realisierung eines Robusten Produktionsprozesses ist ein präventi-ves und reaktives Störungsmanagement notwendig. Der Fokus wird auf dievorbeugende Bewertung und Vermeidung von Risiken gelegt. Bei ver-bleibenden Risiken ist eine angemessen Notfallplanung mit Notfallplänenund Schwellwerten für die Auslösung notwendig. Die Vorgehensweise istim Kapitel 5.4 beschrieben.

13 Durch ein vom IATF anerkanntes Zertifizierungsunternehmen, Link auf der VDA-QMC-Homepage im Internet www.vda-qmc.de oder direkt unterhttp://www.iaob.org/certif_bodies/contr02.html.

14 Siehe auch in ISO/TS 16949 Kapitel 3.1.3 Entfernter Standort: „Standort mit anderen alsProduktionsprozessen, welcher Produktionsprozesse unterstützt“.

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4 Checkpoint

Beim Übergang vom Produktentstehungs- zum Produktionsprozess kannam Checkpoint überprüft werden, ob die wesentlichen Voraussetzungen füreinen Robusten Produktionsprozess erfüllt sind. Dadurch werden Verbes-serungspotenziale sichtbar gemacht. Für die Überprüfung sind sieben we-sentliche Hauptkriterien heranzuziehen:

Abbildung 4.0-1 Hauptkriterien am Checkpoint

Die Hauptkriterien werden in den in Abbildung 4.0-1 bezeichneten Kapitelnbeschrieben. Sie werden einzeln bewertet und mit Ampelfarben dargestellt.Die Ampelfarben orientieren sich allgemein an den folgenden Bewertungs-stufen (siehe auch Abbildung 2.3-3):

• Grün: Voraussetzungen für stabile und robuste Produktionsprozes-se erfüllt

• Gelb: Anforderung teilweise erfüllt und Risiken abgesichert (Maß-nahmenplan, Absicherung)

• Rot: Anforderung teilweise oder nicht erfüllt und Risiken nicht aus-reichend abgesichert (Maßnahmenplan und Absicherung fehlt oderist unzureichend)

Voraussetzungen und Inputs: Kapitel:

PEP: Produkt-/Prozessfreigaben, PLP, 2.3, 3.2,Checklisten aus Reifegrad 5.1.3

Qualitätsmanagement 3.3

Logistikkonzept intern/extern 3.4

Standards 5.1Änderungsmanagement 5.1.10Lieferantenmanagement, QSLV 5.2Einflussgrößen und Ressourcen 5.4

Checklistefür Check-point inKap. 7.2.4

Checkpoint

39

Im Anhang 7.2.4 ist eine Bewertungsmatrix für den Checkpoint mit den voll-ständigen Messkriterien als Beispiel dargestellt. Die Ampelbewertung er-folgt analog wie im Kapitel 2.3.1.

Bei der Gesamtbewertung des Checkpoints gilt das Hürdenprinzip:

• die schlechteste Bewertung eines Teilkriteriums bestimmt die Be-wertung des Hauptkriteriums und

• die schlechteste Bewertung eines Hauptkriteriums bestimmt dieGesamtbewertung des Checkpoints.

Dies bedeutet: alle Ampeln müssen auf Grün stehen, damit der Checkpointmit Grün bewertet ist. Bei einer Bewertung mit Gelb oder Rot ist es not-wendig, zu den entsprechenden Kriterien Maßnahmen und Absicherungenfestzulegen und umzusetzen. Erst wenn alle Kriterien mit Grün bewertetsind und der Checkpoint somit in Summe auch eine Grüne Ampelbewer-tung erhält, sind alle Voraussetzungen erfüllt, um einen Robusten Produkti-onsprozess realisieren zu können.

Im laufenden Produktionsprozess werden die Hauptkriterien des Check-points regelmäßig neu bewertet und sind Bestandteil des Cockpits im Rah-men von Controlling und Steuerung (siehe auch Kapitel 5.3).

Daneben gibt es noch weitere Voraussetzungen für den Robusten Produk-tionsprozess wie z. B. eine gelebte Unternehmenskultur mit der zugehöri-gen Führung und Verantwortung des Managements (siehe auch Kapi-tel 3.1) und die Festlegung der Prozesse und Abläufe in einem Manage-mentsystem (siehe auch ISO/TS 16949 Kapitel 0.2). Diese weiteren Vor-aussetzungen sind jedoch überwiegend als „soft facts“ nur indirekt an ei-nem Checkpoint zu bewerten und spiegeln sich teilweise in den sieben ge-nannten Hauptkriterien wieder.

40

5 Standards für Robuste Produktionsprozesse

Der Robuste Produktionsprozess kann nur realisiert werden, wenn alle Vor-aussetzungen und Anforderungen erfüllt sind und ein kontinuierlicher Ver-besserungsprozess stattfindet (siehe auch Leitplanken des Robusten Pro-duktionsprozesses Kapitel 1.4 und Gesamtkonzept des Robusten Produk-tionsprozesses Kapitel 2). Für die Realisierung dieser Voraussetzungengibt es „Stellhebel“, die im 8W-Modell (siehe auch Kapitel 2.4) durch dievier Arme

• „Wer macht es?“: Beauftragter, Befähigter und Unterstützer,• „Wie wird es gemacht?“: Methode, Arbeitsanweisung, Standard,• „Womit ist es zu machen?“: Ressourcen, Arbeitsmittel und• „Wirksamkeit?“: Controlling, Kennzahlen

repräsentiert werden.

Wesentliche Stellhebel sind dabei analog zu den in Kapitel 1.3 identifizier-ten Einflussgrößen:

• das Design des Produktes und des Produktionsprozesses (Berück-sichtigung von Komplexität und Innovation, Produktionsentwick-lungsprozess für „robuste“ und produzierbare Produkte, siehe auchKapitel 1.3.1 und 3.2),

• die Qualitätsvorausplanung mit der Absicherung von möglichen Ri-siken (FMEA, Produktionslenkungsplan, Risikomanagement, sieheauch Kapitel 3.2 und 5.4),

• Sicherstellung der ausreichenden Anzahl und Qualifikation der Mit-arbeiter (siehe auch Kapitel 1.3.2 und 5.1),

• Umsetzung einer gelebten Unternehmenskultur durch ein verant-wortliches Management (siehe auch Kapitel 1.3.2, 2.2 und 3.1),

• Zuverlässige Lieferkette (Absicherung der benötigten Zukaufteile,Dienstleistungen und Ressourcen, siehe auch Kapitel 1.3.3 undKapitel 5.2),

• Anwendung erprobter Standards im Produktions-, Kunden- und Lie-feranten-Regelkreis, z. B. für Änderungsmanagement, Regelkreise,Arbeitsplatzbeschreibungen, Problemlösungsprozess, Qualifikation,Freigabeprozedur u.a. (siehe auch Kapitel 1.3.4 und 5.1) und

• Controlling und Steuerung mit Kennzahlen und Zielvorgaben in kur-zen, geschlossenen Regelkreisen (siehe auch Kapitel 5.3.3).

Standards sind ein wesentlicher Faktor zur Sicherstellung von RobustenProduktionsprozessen.

41

Ein Standard muss:

verbindlich schriftlich festgelegt sein

geschult werden

regelmäßig weiterentwickelt werden

Inhalt von Führungs-Überwachung sein

Inhalt von QM-Audits (4-Augen-Prinzip) sein

KVP-Prozess

Standards

Definition Standard:„Gibt die Mindestinhalte vor, die nicht unterschritten werden dürfen“

⇒⇒⇒⇒Standards dienen der Absicherung des KVP-Prozesses

Zielrichtung

Abbildung 5.0-1 Standards in der Produktion

In den folgenden Kapiteln 5.1 bis 5.4 sind wesentliche Mindestanforderun-gen für die interne Produktion (Kapitel 5.1), das Lieferantenmanagement(Kapitel 5.2), Controlling und Steuerung (Kapitel 5.3) sowie für das Stö-rungsmanagement (Kapitel 5.4) erläutert. Für die Realisierung eines Ro-busten Produktionsprozesses ist sicherzustellen, dass zu den Standardsentsprechende Regelungen und Beschreibungen vorliegen, welche dieMindestanforderungen enthalten. Hierzu können bereits bestehende Pro-zessbeschreibungen, Verfahrensanweisungen u. ä. Vorgaben herangezo-gen werden, welche in der Praxis meist mehr als nur Mindestanforderungenim Sinne der Standards umfassen. Die Standards sind den jeweiligen Pro-zessen anzupassen, verbindlich umzusetzen und einem fortlaufenden Ver-besserungsprozess zu unterwerfen.

Das 8W-Modell (s. Abbildung 2.4-1) ist ein geeignetes Hilfsmittel, um einenProzessstandard vollständig zu beschreiben (siehe auch Kapitel 2.4) oderaber bestehende Dokumentationen hinsichtlich ihrer Vollständigkeit zu allengeforderten Inhalten zu analysieren.

Für den Einstieg in einen bereits bestehenden Produktionsprozess kannz. B. mit Hilfe eines Einstiegscockpits (siehe auch Kapitel 5.3.1) eine Auf-nahme des Ist-Zustandes erfolgen. Dieser Ist-Zustand wird auf der Basisder Zielvorgaben für diesen Produktionsprozess bewertet. Festgestellte Ab-weichungen werden analysiert und dienen als Einstiegshilfe für eine syste-matische Verbesserung.

42

5.1 Basis-Standards für interne Produktionsprozesse

Für die Absicherung der internen Produktionsprozesse sind Standards zudefinieren, z. B. zu :

1. Regelkreise2. Interne Qualitätsvereinbarungen3. Freigabeprozeduren4. Mitarbeiterqualifikation5. Kommunikation/Reporting/Eskalation6. Ganzheitliche Anlagenbetreuung, -wartung und -instandhaltung7. Risikomanagement und Notfallplan8. Problemlösungsmethoden9. Arbeitsplatzbeschreibungen, Standard-Arbeitsblätter10. Änderungsmanagement11. Projektmanagement12. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)13. …

Zu weiteren produktionsspezifischen Themen (z. B. Arbeitssicherheit, Um-weltschutz, etc.) sind in angemessenem Umfang analog Standards festzu-legen. Im folgenden sind zu einigen der oben genannten Standards Vorla-gen formuliert, die Mindestinhalte beschreiben. Zusätzlich sind im Anhangpraxiserprobte Beispiele dargestellt.

43

Abbildung 5.1-1 Elemente eines Standards am Beispiel „Arbeitsplatzbe-schreibung und Standard-Arbeitsblätter“, analog dem8W-Modell

44

5.1.1 Standard 1: Regelkreise für die Überwachung und Messungdes Produktionsprozesses und der Produkte

1) Ziel des Standards

Störungsfreie Herstellung der Produkte,

Schnelle und zuverlässige Messung des Prozesses zur Prozesslenkungund -verbesserung,

Frühzeitige Erkennung von Trends, Störungen und Fehlern,

vollständige und nachhaltige Umsetzung von Maßnahmen zur Prozess-stabilisierung,

Lessons Learned in der Produktion für vergleichbare und neue Projekte.

2) Geltungsbereiche

Produktionsstandort und alle mitgeltenden Geschäftsprozesse.

3) Schwellenkriterien für den Einsatz des Prozesses

Kontinuierlich.

4) Nutzen

Systematische Prozessabsicherung einschließlich KVP,klare Aufgaben und Verantwortlichkeiten.

5) Elemente und Inhalte des Standards

Prozessbeschreibung:

Ein Regelkreissystem besteht aus mehreren Regelkreisen und Prüfun-gen. Diese müssen an einer Stelle miteinander verknüpft sein.

Regelkreise sind für Produkt, Prozess, Lieferant und Kunde definiert. Sieunterliegen der PDCA-Systematik.

Führungskräfte unterstützen persönlich durch regelmäßige vor Ort Bege-hungen bei der Beseitigung von Problemen und sorgen für die Einhaltungvon Standards.

45

Fortsetzung zu 5.1.1:Standard 1: Regelkreise für die Überwachung und Messung des Pro-duktionsprozesses und der Produkte

Regelkreis 1, z. B.Werkerselbstfreigabe

Regelkreis 2, z. B.Abschnittsfreigabe

Regelkreis 3,z. B. Produkt-

freigabe

Regelkreis 4,Produkt-

bewährungbeim Kunden

Grundregeln:

1. Fehler sind grundsätzlich zu vermeiden (z. B.: durch Poka Yoke, De-sign for Manufacturing für Produkt und Prozess).

2. Treten dennoch Fehler auf, sind Regelkreise zur Überwachung undMessung des Produktionsprozesses und der Produktenötig, um Fehler möglichst zeitnah zu erkennen.

3. Dabei muss im Produktionslenkungsplan und Prozessablaufplan ent-halten sein:• Messtechnik• Stichprobenpläne• Annahmekriterien• Reaktionspläne.

6) Beispiele

Beispiel: Regelkreis in einem Prozessabschnitt in der Ergänzung.

46


7) Kennzahlen

• Fehlerrate,• Wirkungsgrad des Regelkreises (Fehlerschlupf),• Durchlaufzeit,• First time run/Geradeauslauf/FPY,• Interne Fehlerkosten/Ausschuss/Nacharbeit,• Gewährleistungskosten.

8) Verweise

ISO/TS 169498.2 Überwachung und Messung.

Ergänzung 1: Regelkreis in einem einzelnen Prozessschritt

Ergänzung 2: Detaillierung der Prozesselemente

Erläuterung im Kapitel 5.1 Basis-Standards, anhand Turtle-Beispiel„Arbeitsplatz-Beschreibung“.

Prozessschritt n

Review Fehler-abstellung

Fehlerabstellprozess

Produktionsprozess

Nicht i.O.

i.O.

creo

47


Ergänzung 3: Regelkreis in einem Prozessabschnitt

Prozessschritt 1

Review Fehler -abstellung

FAP: Fehler -Abstell -Prozess

FAP anstoßen

Fehler -entdeckung

Prozessschritt 1 Prozessschritt 2 Prozessschritt n!

FAP

FAP

FAP Abschnitts -freigabe

Fehler -entstehung

48

5.1.2 Standard 2: Interne Qualitätsvereinbarungen


Vereinbarung messbarer Parameter/Kenngrößen/Punkte zwischen inter-nen Partnern zur Absicherung und Steigerung der Prozess- und Produkt-qualität.

2) Geltungsbereiche

Interne Kunden, interne Lieferanten, z.B. Werk zu Werk, Gewerk-Gewerk,Meisterei-Meisterei, …

3) Schwellenkriterien

Bei fehlerkritischen Prozessen, zwischen in sich abgeschlossenen Ferti-gungen (z.B.: Presswerk zu Lackiererei), wenn Anforderungen des Ab-nehmers nicht eingehalten werden.

4) Nutzen

Die Anforderungen des internen Kunden werden transparent.Maßstäbe sind vereinbart und abgeglichen.Abweichungen sind besser messbar.Abgestimmte Regelkreise und gezielte Fehlerabstellung.


Eine Qualitätsvereinbarung baut auf die Inhalte des Produktionslenkungs-plans mit Prüfplanung auf.

Inhalte der Qualitätsvereinbarung:

Beschreibung der Kundenanforderung,dazugehörige Steuergröße mit Toleranz und Eingriffsgrenzen,Messmethode und Messpunkte,jeweils verantwortliche Person auf beiden Seiten,Beschreibung des Kommunikationsablaufes,Beschreibung der Eskalationsstufen mit Eingriffsgrenzen,Reaktionsplan bei Abweichung,Regelungen zur Maßnahmenerledigung.

49

Fortsetzung zu 5.1.2:Standard 2: Interne Qualitätsvereinbarungen

Prozessablauf:

Übergreifende Vorgaben Erstellung interne Qualitätsvereinbarung:• Wer erstellt? (in der Regel der Kunde)• Wer überwacht?• Wie oft wird neue Vereinbarung getroffen? (Dynamische Anpassung

der Toleranzen)

Inhalte Quali-tätsvereinbarungabstimmen

Vereinbarungverbindlichabschließen

Einhaltungregelmäßigüberwachen

Bei Nichtein-haltung Maßnah-men durchführen

und ggf. eskalieren

Review: ggf.Anpassung QV,neue Vereinba-rung erstellen

• Reaktionsplan• Eskalations-stufen

• Regelung zurMaßnahmen-verfolgung

Inhalte:

Verantwortlichkeit:

P D C A A

• DynamischeAnpassung derToleranzen,Frequenz derNeuverein-barung

• Beschreibungder Kundenan-forderung

• Steuergröße mitToleranz undEingriffsgrenzen

• Messmethodeund Messpunkte

• Jeweils verant-wortliche Personauf beiden Sei-ten

• Kommunika-tionsablauf

• Eskalationsstu-fen mit Eingriffs-grenzen

• Reaktionsplanbei Nichter-füllung

• Regelung zurMaßnahmen-erledigung

• Wer erstellt(i. d. R. Kunde)

• Wer überwacht(z. B. QM)

• Regelung zurMaßnahmen-erledigung

• abgestimmteZielverein-barung

• verantwortlichesManagement,

• Management-Review

50

Fortsetzung zu 5.1.2:Standard 2: Interne Qualitätsvereinbarungen

6) Beispiele

Formblatt Interne Qualitätsvereinbarung OEM.

7) Kennzahlen

• Anzahl Überschreitung Eingriffsgrenzen pro Zeiteinheit (Trendverfolgung),• Ergebnis internes Prozessaudit.

8) Verweise

VDA Band 2 (Auflage 2004), Kapitel 2 Qualitätssicherungsvereinbarung.

51

5.1.3 Standard 3: Interne Freigabeprozedur (Produkt- und Prozess)


Absicherung der Produkt-, Prozessqualität bei Neuanläufen, Wiederanläu-fen und Änderungen.

2) Geltungsbereiche

Produktion.

3) Schwellenkriterien für den Einsatz des Prozesses

Neuanläufe, Wiederanläufe und Änderungen bei Produkt und/oderProzess.

4) Nutzen

Qualitätsrisiken werden erkannt und abgesichert.Bestätigung und Nachweis der Konformität zu den Anforderungen.


Checkliste mit den jeweils aktuellen/gültigen Inhalten für:

Produkt:

• Spezifikation eingehalten• Kundenanforderungen erfüllt• Gesetzliche Anforderungen eingehalten• Erprobung erfolgreich durchgeführt• Einzelkomponenten und Materialien freigegeben• Herstellbarkeit gegeben• ….

Prozess:

Allgemein gilt:Erforderliches Personal in der Produktion muss vorhanden, qualifiziertund arbeitsplatzbezogen in folgende Punkte eingewiesen sein.

• Produktionslenkungsplan erstellt, aktuell und vollständig,• Prüfkonzept (Merkmale, Prüfschärfe, fähige Prüfmittel, Prüfein-

richtungen) vorhanden,

52

Fortsetzung zu 5.1.3:Standard 3: Interne Freigabeprozedur (Produkt- und Prozess)

• Prozessparameter sind mit Toleranzen und Eingriffsgrenzen fest-gelegt und überwacht,

• Regelkreise sind definiert,• Besondere Merkmale (Sicherheit, R-Teile, kritische Teile, Prozess-

parameter ...) sind dokumentiert. Entsprechende Prozesse sindimplementiert und fähig (Fähigkeitsnachweise (Kurzzeitfähigkeit)liegen vor) oder sind ausreichend abgesichert (z. B. Poka Yoke,100 %-Prüfung, …),

• Standardarbeitsblätter vorhanden,• Wege, Abläufe, Material- und Teilefluss entsprechen den Erforder-

nissen,• Erforderliche Ladungsträger sind freigegeben und verfügbar,• Maschinen, Anlagen und Werkzeuge haben Serienstand,• Technische Abnahme liegt vor,• Betriebsmittel und Hilfsstoffe sind freigegeben,• Vorbeugende Instandhaltung ist festgelegt und bewertet

(Wirksamkeit, …),• Kennzahlen, Zielwerte sind festgelegt (z.B. für Qualität, Leistung,

Kosten, Personal, …),• Anlaufabsicherung ist festgelegt, für Neu- und Wiederanläufe

(in Serie und Auslaufphase) ,• Notfallpläne liegen vor,• Planung für den Nachweis Langzeitfähigkeit und Ausbringungs-

fähigkeit,• …

Die Freigabe wird vor Ort bestätigt und dokumentiert! (nicht nur Dokumen-tenfreigabe)

6) Beispiele

Qualitätsbewertung ZuliefererProzessfreigabe OEM (Ergebnis, Checkliste, Maßnahmenblatt).

53

Fortsetzung zu 5.1.3:Standard 3: Interne Freigabeprozedur (Produkt- und Prozess)

7) Kennzahlen

• Abweichung zu Zielwerten der Qualitätsplanung:Z.B.: bezüglich Nacharbeit, Ausschuss, Produktfehler.

• Anzahl Änderungen im Anlauf.

8) Verweise

• ISO/TS 169497.3.6.3 Produktionsprozess- und Produktfreigabe.

• VDA Band 2 (Auflage 2004), Kapitel 4 Produktionsprozess- und Pro-duktfreigabe.

• Standard Änderungsmanagement.

54

5.1.4 Standard 4: Mitarbeiterqualifikation


Mitarbeiter auf allen Ebenen zu befähigen, die Ihnen übertragenen Aufga-ben fehlerfrei auszuführen.

2) Geltungsbereiche

Alle Bereiche und Verantwortungsebenen des Unternehmens.


Nichterfüllung der Anforderungsmatrix,unzureichende Arbeitsergebnisse aufgrund mangelnder Qualifikation,präventive geplante Requalifikation.

4) Nutzen

Verbesserung der Arbeitsaufnahme und Arbeitsicherheit.Reduzierung der internen und externen Qualitätskosten (z.B. Ausschuss,Nacharbeit ...).Stärkung des robusten Prozesses.


• Arbeitsplatz-, Aufgaben- und Rollenbezogene Qualifikationsplanung• Anforderungsmatrix erstellen,• Ist-Soll Vergleich,• Qualifikationsbedarf festlegen und einplanen, einschließlich Ver-

treterregelung,• Ressourcen festlegen und bereitstellen.

Verantwortlich: Vorgesetzter.

• Durchführung der Mitarbeiterqualifikation mit Bezug zum Endproduktund zur praktischen Verankerung durch:• Theoretische Schulung,• Workshops,• Praxistraining (z.B. Lerninsel, Testlinie, Lernwerkstatt, ..).

55

Fortsetzung zu 5.1.4:Standard 4: Mitarbeiterqualifikation

• Bewertung und Wirksamkeitsnachweis durch:• Prüfung mit Nachweis,• Vergleich/Bewertung der Arbeitsergebnisse (Zielabgleich).Verantwortlich: Vorgesetzter.

• Regelmäßiges Review der anforderungsbezogenen Qualifikation,ggf. Neuplanung.

Verantwortlich: Vorgesetzter.

6) Beispiele

Qualifizierungsmatrix Zulieferer,Qualifikations- und Berechtigungsmatrix OEM.

7) Kennzahlen

• Erfüllungsgrad Sollvorgaben Qualifikationsmatrix,• Verbesserungsgrad der Arbeitsergebnisse z. B. Reduzierung Nachar-

beit, Ausschuss, bei Black Belts: Einsparvolumen, …

8) Verweise

• ISO/TS 169496.2 Personelle Ressourcen

56

5.1.5 Standard 5: Kommunikation, Reporting, Eskalation


Schneller und sicherer Informationsaustausch. Transparenz zur Trender-kennung bei Indikatoren/Kennzahlen.

2) Geltungsbereiche

Alle Bereiche, Verantwortungsebenen und Geschäftsprozesse des Unter-nehmens.


Kommunikation und Reporting regelmäßig, unter Berücksichtigung derKommunikationsebenen.

Für die Eskalation sind spezifische Schwellenkriterien bzw. Eingriffsgren-zen festzulegen.

z.B.:

• Fehlerschwere,• Anzahl der Fehler,• Fehlerhäufigkeit,• Fehlerabstellzeit,…

4) Nutzen

Früherkennung von Trends,Zeitnahe Entscheidungsfindung und Adressierung von Aufgaben (Pro-zessregelung) zur Prozesssicherung.

57

Fortsetzung zu 5.1.5:Standard 5: Kommunikation, Reporting, Eskalation


Festgelegte Kommunikations- und Eskalationsstruktur (Sprache, Medien,Tools) über alle Ebenen und Schnittstellen hinweg; angepasst an die Or-ganisation, um den notwendigen Informationsfluss sicherzustellen.

Festgelegt sind Teilnehmer (auch Erreichbarkeit), Entscheidungskompe-tenzen, Kennzahlen und Häufigkeit (dynamische Anpassung).

Berichtet wird mit standardisierten Darstellungen, z.B. Formblätter, ScoreCard, grafische Verläufe, Cockpit-Charts, …

In den regelmäßigen Kommunikationsrunden wird auch die Wirksamkeitder eingeleiteten Maßnahmen überwacht (Regelkreis schließen).

Für die Mitarbeiterinformation sind geeignete Kennzahlen aktuell zu visua-lisieren und zugänglich zu machen (Pinwand, Bildschirm): Informationenzur internen und externen Qualitätslage, Ressourcenverfügbarkeit, Pro-duktivität, ...

Regelmäßige Reviews des Reporting- und Kommunikationssystems.

6) Beispiele

Datenverdichtung, Eskalation

Top-Manage-ment

(z. B. Werkleiter)

Management

(z. B. Abteilungsleiter)

Operative Ebene

(z. B. Meister, Gruppenleiter)

Ziele,Deeskalation

58

Fortsetzung zu 5.1.5:Standard 5: Kommunikation, Reporting, Eskalation

Regelmäßige Kommunikation und standardisierte Reports über Hierar-chie-Ebenen:

• zum Stand der Produktionsprozesse, z.B. Produktivität (Geradeaus-lauf, Maschinenverfügbarkeit,..), Fehlerraten, Fehlerschwerpunkte, ...

• zu Schwerpunkthemen mit Entwicklung/Planung/Außenorganisation,z.B. aggregierte Kennzahlen (siehe oben), projektspezifische Kenn-zahlen, …

Praxis-Beispiele:

Maßnahmenplan Zulieferer,Reporting Fehlerrate ppm Zulieferer.

Monitoring der Eskalation OEM.

7) Kennzahlen

Liefertreue der Standardreports.

8) Verweise

• ISO/TS 169495.5.3 Interne Kommunikation.

59

5.1.6 Standard 6: Ganzheitliche Anlagenbetreuung/-wartung/-instandhaltung


Verbesserung der gesamten Effektivität der Betriebsanlagen unter aktiverBeteiligung aller Mitarbeiter.Erhöhung der Verfügbarkeit der Anlagen und präventive Absicherung derProdukt- und Prozessqualität.Optimierte Maschinenplanung durch intensivierte Zusammenarbeit vonPlanung, Instandhaltung und Produktion.

2) Geltungsbereiche

Alle Produktionsprozesse sowie unterstützende technische Prozesse.


Regelmäßige Intervalle (geplante),Überschreiten der Eingriffs- und Toleranzgrenzen (ungeplante),Anzahl von Mängeln,Rückgang der Verfügbarkeit steuert die Intervalle.

4) Nutzen

Vermeidung bzw. Verringerung von:

• Leerlauf und kleine Störungen,• Einstellarbeiten und Einstellteile,• Taktzeitverlängerungen.

Verbesserung von:

• Maschinenlebensdauer,• Sauberkeit und Sicherheit der Betriebsmittel,• der Verfügbarkeit,• der Einhaltung der Qualitätsvorgaben,• der aktiven Einbindung der Mitarbeiter,• Rüst- und Werkzeugwechselzeiten.

60

Fortsetzung zu 5.1.6:Standard 6: Ganzheitliche Anlagenbetreuung/-wartung/-instandhaltung


Die Produktionsmitarbeiter werden auf definierten Gebieten der Instand-haltung geschult und eng eingebunden (Produktionsmitarbei-ter/Maschinenbediener, Inst.-Mitarbeiter).

1. Reinigungs- Wartungs- und Instandhaltungspläne (Terminpläne,Checklisten) werden festgelegt (Erfahrungen von Maschinenherstel-lern, Betreibern und Instandhalter berücksichtigen, siehe 4),

2. Ursachen Anlagenstörungen und –mängel zur Verbesserung an denMaschinen nutzen,

3. Standards festlegen, die Störungen der Anlagen verringern und dieregelmäßige Wartung absichern,

4. Präventive Einbringung in Wartungs- und Maschinenplanung.

Plan

Act Check

Do

• Reinigungsplanung• Wartungsplanung• Instandhaltungsplanung• Festlegung unter Berücksichtigungder Erfahrungen von… Maschinenstellen… Betreiber… Instandhalter

• Feststellung Zielabweichung• Festlegung Verbesserungs-maßnahmen

Durchführung der Instandhaltung nachfestgelegtem Plan und Standard

• Überwachung der Anlagen-parameter

• Ursachenanalyse für Anlagen-störungen

61

Fortsetzung zu 5.1.6:Standard 6: Ganzheitliche Anlagenbetreuung/-wartung/-instandhaltung

6) Beispiele

TPM 6-Stufen-Beschreibung Zulieferer,TPM Inspektionsplan Zulieferer,Roboter-Instandhaltung Zulieferer.

7) Kennzahlen

• Overall Equipment Effectiveness (OEE),• Rüstzeiten,• geplante und ungeplante Instandhaltungs-Kosten (Gesamt)/Ver-

fügbarkeit in Stunden,• Instandhaltungskosten/Wiederbeschaffungswert der Anlage,• Ausbringung = First pass Yield (Verlauf),• Ungeplante / geplante Stillstände,• TPM-Audit.

8) Verweise

• ISO/TS 169497.5.1.4 Vorbeugende und vorausschauende Instandhaltung

62

5.1.7 Standard 7: Risikomanagement/Notfallplan


Vermeidung von Störungen durch präventive Bewertung von Einflussgrö-ßen und Störungen im Planungsprozess.Festlegung und Realisierung von Abstellmaßnahmen und die Erstellungvon Notfallplänen zum SOP.Eingrenzung der Auswirkungen von Störungen.Die Störung und ihre Auswirkung schnell, gezielt und systematisch ein-grenzen und beseitigen.(Definition: Störung ist eine Einflussgröße, die außerhalb der geplantenToleranz verläuft und die Leistungsfähigkeit des Produktionsprozessesnegativ beeinflusst).

2) Geltungsbereiche

Produktion (Standort, Produkt, Prozess).


Planung von neuen Produkten, Prozessen, Standorten,Prozessfreigabe (SOP, Wiederanlauf),Auftreten und Review von Störungen im Produktionsprozess.

4) Nutzen

Präventive Absicherung der Lieferleistung und Qualität.


Bewertung des Risikos durch Checkliste Einflussgrößen

Ein Notfallplan für Einflussgrößen mit hoher Risikobewertung muss fol-gendes beinhalten:

• Einfluss-/Störgröße.• Inkl. Eingriffsgrenzen, Toleranz.• Verantwortlicher (Name, Erreichbarkeit/Telefon, Stellvertreter

(2 Ebenen)).• Wo muss der Plan vorliegen, wem muss er bekannt sein?

63

Fortsetzung zu 5.1.7:Standard 7: Risikomanagement/Notfallplan

• Sofortmaßnahmen („Erste-Hilfe-Schritte“, Eingrenzen, Schadens-begrenzung) und Notfallkonzept (ggf. mit Eskalationsstufen, z. B.bzgl. lokal, regional, globaler Störung).

• Informationspflicht: Wann muss wer, wie, über was informiert werden(Behörden, Kunde, Versicherungen, Öffentlichkeit, Medien,…).

• Maßnahmen Notlaufbetrieb.• Geregelter Wiederanlauf nach Störungsende.• Wie wird die Abstellung der Störung bestätigt (Verantwortung/wer?)?• Review und Dokumentation.

6) Beispiele

Checkliste Einflussgrößen,Risikofilter Prozess OEM,Reaktionsplan Qualität OEM,Flowchart Notfall Zulieferer.

7) Kennzahlen

• Anzahl Störungen,• Dauer der Störung (Beginn bis Bestätigung der Aufhebung),• Lieferleistung,• Fehlerraten,• Schwere (Schaden) und regionaler Bezug der Störung,• Interne und externe Fehlerkosten, die auf Störungen rückführbar sind,• Aktualität der Notfallpläne (Bewertung aus Reviews).

8) Verweise

• ISO/TS 169496.3.2 Notfallpläne

64

5.1.8 Standard 8: Problemlösungsmethoden


Schnelle, vollständige und nachhaltige Abstellung von Proble-men/Fehlern; künftige Vermeidung (z. B. beim Nachfolger, Varianten, etc.)in der Produktion, durch Anwendung des Gelernten (Lessons Learned).

2) Geltungsbereiche

Produktion.


n-maliges Auftreten des Fehlers.

4) Nutzen

Systematische Analyse und damit nachhaltige Abstellung des Fehlers.


• Sortier-prüfung

• Nach-arbeit

• 9-M-Modell

• 8D

65

Fortsetzung zu 5.1.8:Standard 8: Problemlösungsmethoden

6) Beispiele

Problemlösungsblatt OEM,Problemlösungsblatt Zulieferer.

7) Kennzahlen

• Fehlerabstelldauer (z.B. Dauer von Problemmeldung bis Sofortmaß-nahmen),

• Anteil Wiederholfehler/ Gesamtfehler.

8) Verweise

• ISO/TS 169498.5.2 Korrekturmaßnahmen8.3 Lenkung fehlerhafter Produkte,

• Standard Regelkreise.

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5.1.9 Standard 9: Arbeitsplatzbeschreibung, Standard-Arbeitsblätter


Absicherung der Produkt-, Prozesssicherheit (Qualität) durch verbindlicheVorgabe eines standardisierten Ablaufs.

2) Geltungsbereiche

Produktion.


Grundsätzlich.

4) Nutzen

Optimaler Arbeitsablauf ist dokumentiert und für Führungskräfte und Mit-arbeiter nachvollziehbar. Fehlerrisiko wird verringert, effiziente Abarbei-tung ist sichergestellt.


Anwendung z.B. für:

• Arbeitsvorgänge und deren Abfolge,• Hinweise auf Werkzeuge,• Materialien• Besondere Merkmale• …

Inhalte:

• Wer muss die Tätigkeit verrichten? (Q-Matrix, Beauftragung = Berech-tigung,..).

Abhängig von der festgelegten Mindestqualifikation sind die nachfolgen-den Schritte zu detaillieren:

• Was muss ich tun? (Arbeitsinhalt)• Wann muss ich es tun? (Zeitliche Festlegung, z.B. Stichprobenent-

nahme, Wartung)• Womit ? (Arbeitsmittel, z.B. Hard-, Software, Methode)

67

Fortsetzung zu 5.1.9:Standard 9: Arbeitsplatzbeschreibung, Standard-Arbeitsblätter

• Wie muss ich es tun? (Reihenfolge Arbeitsschritte, Werkzeuganwen-dung,…)

• Warum muss ich es tun? (Risiko bei Nichteinhaltung der Vorgabe,Ziel, Sinn, Bezug zu anderen Tätigkeiten)

• Woran erkenne ich, dass ich meinen Arbeitsschritt richtig ausgeführthabe? (i.O.-Merkmale)

Beschreibung und Visualisierung

Möglichst viele Inhalte sollten über Bilder vermittelt werden, möglichstwenig über Text,Mitarbeiter sind bei der Erstellung und Optimierung von Standards einge-bunden (Führungsaufgabe)!

6) Beispiele

Arbeitsschritte-Blätter OEM,Arbeitsschritte-Blätter Vorlagen OEM,Standardarbeitsblatt Tischbohrmaschine OEM.

7) Kennzahlen

• Anzahl standardisierter Arbeitsabläufe (Ziel: 100% der benötigtenStandards),

• Anteil Abweichungen vom Standard (z.B. Audits, 8D,…),• Arbeitsplatzbezogene Fehle,• Ausschuss, Nacharbeit.

8) Verweise

ISO/TS 16949 Kap.7.5.1.2, Arbeitsanweisungen.

68

5.1.10 Standard 10: Änderungsmanagement


Absicherung der Produkt-, Prozessqualität bei Änderungsvorgängen,keine Fehler durch Änderungen.

2) Geltungsbereiche

Produktion, Entwicklung, Lieferant, Logistik, Vertrieb, Qualität, Service,Beschaffung, …


Bei Änderungen von z.B.:Personal, Standort , Spezifikation, Produktion-, Prüfprozesse, Logistik,Lieferanten, Fertigungskapazitäten, Produktsoftware, Wechsel Unterliefe-rant (kursiv: Prozess ist zwingend einzuhalten).

4) Nutzen

Qualitätsrisiken werden erkannt und vermieden bzw. durch Zusatzmaß-nahmen abgesichert.


Anreger,Auslöser

Konkretisie-rung, Planung

UmsetzungBearbeitung/Validierung

Vorfilterz.B Vorgesetzterdes Anregers/Fachteams

Verifizierung undFreigabe

Genehmigung

Kundenzu-stimmung

Bewertungund Freigabe

FreigabeProduktion

Kundeneinbindung

Lieferanteneinbindung

KundenfreigabeEMPB, PPF

69

Fortsetzung zu 5.1.10:Standard 10: Änderungsmanagement

Erläuterung der Elemente und Inhalte:

Anreger, Auslöser:

z.B.:• Fehlerabstellmaßnahmen• Kundenwunsch, -forderung (Technische Vorgaben; ISO/TS

16949:2002, Abschn. 4.2.3.1)• Kostenreduzierung• KVP, Verbesserungsvorschlag• Innovation• Gesetzliche-/Behördliche- Forderungen• Kapazitätserhöhung• Zweitlieferant, Lieferantenänderungen• …

Vorfilter:

• erste Chancen- und Risikoabschätzung• Festlegung der Dringlichkeit

Konkretisierung, Planung

• Risikobetrachtung (intern/Kunde/Lieferant)Hat die Änderung ein Risiko bzgl. z.B. Produkt (Funktion, Zuverläs-sigkeit, Optik, Geräusch, Lebensdauer,..), Prozess (Fähigkeit, Produ-zierbarkeit,…)?

• Risiko-Absicherungsplanung (intern/Kunde/Lieferant)Risiko-Absicherungsplan umfasst:Qualitäts-Zuverlässigkeits-Prüfungen, Requalifikation, Erprobungenbasierend auf FMEA-Ergebnissen oder Erfahrungen oder FTA, ...,Vorbeugende Q-Sicherung bei Lieferanten (siehe VDA Band Reife-gradabsicherung),Q-Absicherung des Hochlaufes nach Einführung(z.B. zusätzliche Prü-fungen, Fähigkeitsnachweise, ….),

70


• Termin-, Ressourcen-, Kosten-Planung für Bearbeitung/Validierung/Umsetzung,

• Prüfung ob, wie, wann Kundeneinbindung erfolgt,• Inhaltliche Detaillierung der Änderung,• Festlegung betroffener Kunden, Fachbereiche, Werke, Lieferanten.

Verifizierung und Freigabe:

• Terminplan, Q-Absicherungsplan liegt vor.• Entscheidung Kundeneinbindung (ob, wie, wann).• Bündelung mit anderen Änderungen möglich?• Vorgehensweise bei Langläufern.• Entscheidung Weiterarbeit oder Ende.• Budget-, Ressourcenfreigabe.

Bearbeitung/Validierung:

• Mustererstellung• Validierung Produkt, Prozess, Erprobung• Dokumente bereitstellen

Bewertung und Freigabe:

• i.O. Erprobung vorhanden• alle betroffenen Fachabteilungen eingebunden• Entscheidung Weiterarbeit oder Ende• Qualitätsverbesserung oder mindestens Beibehaltung des bisherigen

Q-NiveausKundenzustimmung:

• Einverständniserklärung Änderung durchzuführen,• Ggf. weitere Kundenanforderungen formulieren

Umsetzung:

• Aufbau Serienprozess und Absicherung(z.B. Fähigkeit, Prüfplanung, …),

• Ggf. Nullserie, Abnahme-Produktion entsprechend Planung (z.B. 2TP),• Erstmustererstellung und –prüfung.

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Kundenfreigabe EMPB, PPF / Freigabe Produktion:

• genehmigter Erstmusterprüfbericht,• Produkt erfüllt Q-Vorgaben, Prozess ist fähig.

Empfehlungen:

• zeitliche Bündelung von Änderungen (Releases),• Einen Verantwortlichen für den vollständigen Vorgang,• Umfang und Anzahl Änderung(en) so gering wie möglich halten.

6) Beispiele

Releaseplanung OEM,Änderungsantrags-Formular Zulieferer.

7) Kennzahlen

• Qualitätssteigerung nach Änderung (z.B. 6 Monate nach Einführung),• Durchlaufzeit der Änderung Gesamt und auch in Teilschritten (z. B.

Dauer erste Anfrage bis - Vorstellung Kunde, ...),• Anzahl Störungen nach Änderung,• Pareto Änderungsverursacher (z.B. Entwicklung, Fertigung, Kunde,

Lieferant, ...),• Empfohlene Kennzahlen für das Produkt,• Änderungshäufigkeit pro Produkt ab SOP (erste 2 Jahre),• Verlauf Gesamtzahl der Änderungen pro Werk /Produkt.

8) Verweise

• ISO TS 169497.1.4 Lenkung von Änderungen7.3.7 Lenkung von Entwicklungsänderungen,

• VDA Band 2 (Auflage 2004), Kapitel4 Produktionsprozess- und Pro-duktfreigabe.

72

5.2 Lieferantenmanagement

Lieferanten von Produktionsmaterial und qualitätsbeeinflussenden Dienst-leistungen haben wesentlichen Einfluss auf den Robusten Produktionspro-zess. Wie jede andere Einflussgröße muss diese kontinuierlich geplant,bewertet, überwacht und gesteuert werden (siehe auch Kapitel 1.3 und5.4). Der Lieferantenregelkreis ist daher Bestandteil des Gesamtkonzepteseines Robusten Produktionsprozesses (siehe auch Kapitel 2.1).

Im Vergleich zu den Forderungen des VDA Bandes 2 „Sicherung der Quali-tät von Lieferungen“ sind für die Realisierung eines Robusten Produktions-prozesses für das Thema Lieferantenmanagement zusätzliche Anforderun-gen und Voraussetzungen in folgenden Bereichen notwendig:

• Lieferantenauswahl (Kapitel 5.2.1),• Vertragsabsicherung, Qualitätssicherungs- und Logistik-Vereinba-

rung (Kapitel 5.2.2),• Einbindung von neuen Lieferanten (Kapitel 5.2.3),• Überwachung der Anlieferqualität (Kapitel 5.2.4),• Eskalationsmanagement (Kapitel 5.2.5),• Kommunikation und Zusammenarbeit (Kapitel 5.2.6) und• Übertragung auf die gesamte Lieferkette (Kapitel 5.2.7).

73

5.2.1 Lieferantenauswahl

Der Auswahlprozess des Lieferanten muss zum Ziel haben, die von denbetroffenen Fachbereichen15 gestellten Anforderungen bestmöglich zu er-füllen (s. Abbildung 5.2.1-2). Um dies sicherzustellen, müssen folgendeMaßnahmen getroffen werden:

• Es muss sichergestellt sein, dass der Lieferant vor Abgabe des An-gebots die Anforderungen an das Produkt und die Prozesse kennt,um diese in der Angebotskalkulation zu berücksichtigen, (z. B.durch: Freischalten für Angebotsabgabe erst nach Download derRichtlinien, Normen, etc.; Nachweis Teilnahme an Schulungen zuInhalten der Vertragswerke, kundenspezifische Forderungen, Kun-denportalen, etc.).

• Für bereits bekannte Lieferanten muss die aktuelle Lieferantenbe-wertung (siehe auch VDA Band 2 Kapitel 5.6) berücksichtigt wer-den (siehe auch Abbildung 5.2.1-1)

•Gesamtkostenbetrachtung• Initiative zurKostensenkung• Erfüllung strategischerAnforderungen• Kooperation,Service&Support• Risiko

EINKAUF

•Serien-Anlieferqualität• Feld-Rückläufe• Audit-Ergebnis• Erstbemusterung• Termintreue• Kostenabwicklung• Kundenzufriedenheit

QUALITÄT

•Versorgungsqualität• LogistischeAnlieferqualität• Anbindung der EDV-Systeme

•Technologie- undEntwicklungskompetenz• Kooperation,Service&Support• KVP/ Initiativen zurKostensenkung

LOGISTIK ENTWICKLUNG

Lieferanten-bewertung

•Gesamtkostenbetrachtung• Initiative zurKostensenkung• Erfüllung strategischerAnforderungen• Kooperation,Service&Support• Risiko

EINKAUF

•Serien-Anlieferqualität• Feld-Rückläufe• Audit-Ergebnis• Erstbemusterung• Termintreue• Kostenabwicklung• Kundenzufriedenheit

QUALITÄT

•Versorgungsqualität• LogistischeAnlieferqualität• Anbindung der EDV-Systeme

•Technologie- undEntwicklungskompetenz• Kooperation,Service&Support• KVP/ Initiativen zurKostensenkung

LOGISTIK ENTWICKLUNG

Lieferanten-bewertung

Abbildung 5.2.1-1 Beispiele für Kennzahlen einer Lieferantenbe-wertung

15 Z. B. Einkauf, Qualität, Logistik, Entwicklung, Produktion.

74

• Die allgemeine und produktspezifische Fähigkeit16 neuer Lieferan-ten muss auf die Anforderungen aller betroffenen Fachbereiche hingeprüft und bewertet sein. Bei bekannten Lieferanten kann die be-stehende Bewertung des Lieferanten verwendet werden, wenn dieLeistung des Lieferanten die gestellten Anforderungen für eine Neu-vergabe erfüllt.

• Die Voraussetzungen des Lieferanten zur Realisierung eines Ro-busten Produktionsprozesses sind so früh wie möglich im Verga-beprozess z. B. anhand der Checkpoint-Kriterien (siehe auch Kapi-tel 4) zu überprüfen.

• Die betroffenen Fachbereiche sollten bei der interdisziplinären Liefe-rantenauswahl und anschließenden Vergabe ein Vetorecht besitzen.

Abbildung 5.2.1-2 Lieferantenauswahl

16 Fähigkeit, ein bestimmtes Produkt oder eine Produktgruppe/Teilefamilie zu fertigen; Defini-tion Fähigkeit siehe DIN/ISO 9000 Kapitel 3.1.5.

Lieferanten-auswahl

Anforderungsprofil best-möglich erfüllen

Liste der frei-gegebenenLieferantenfür Vergaben

• Lieferantenbewertung1 bestehenderLieferanten

• Bewertung der produktspezifischenFähigkeit

• Beachtung der Voraussetzungenfür Robuste Produktionsprozesse

Leistungskennzahlen aus:• Einkauf• Qualität• Logistik• Entwicklung• ProduktionZusammensetzung desLieferantenportfolios

Vergabe vonTeileumfängen

8

6

5

7 3

Projektverantwortliche aus:• Einkauf• Qualität• Logistik• Entwicklung• Produktion

• Lieferantenbewertungstool• Technologiespezifische Checklisten• Checklisten des Checkpoints fürRobuste Produktionsprozesse

4

2

1

1 s. VDA Band 2 Kap.5.6

75

5.2.2 Vertragsabsicherung, Qualitätssicherungs- und Logistik-Ver-einbarung

Eine umfassende vertragliche Regelung der Geschäftsbeziehungen bei Ver-gabe ist in erster Linie wichtig, um Unklarheiten zwischen den Vertragspar-teien zu vermeiden. In der Checkliste Qualitätssicherungs- und Logistik-Vereinbarung (Anhang 7.2.5) sind wesentliche Anforderungen für die ver-tragliche Absicherung des Robusten Produktionsprozesses enthalten. Die-se Anforderungen sind in die Vertragswerke, z.B. in Einkaufsbedingungen,Qualitätssicherungsvereinbarungen, Zielvereinbarungen etc. zu integrieren.Die Checkliste kann zur Überprüfung auf Vollständigkeit bestehender Ver-träge verwendet werden. In der vorgelagerten Lieferkette müssen die An-forderungen ebenfalls bekannt und vertraglich gesichert sein.

Daneben sollten in der Auftragsphase Verantwortliche und Ansprechpartnerz. B. für Entwicklung, Produktion, Qualitätssicherung und Logistik festgelegtwerden.

5.2.3 Einbindung von Neuen Lieferanten

Neue Lieferanten müssen, wie bereits im Abschnitt Lieferantenauswahl(siehe auch Kapitel 5.2.1) erwähnt, umfassend bewertet werden und überdie gestellten Anforderungen aufgeklärt sein. Um das Risiko durch denneuen, bisher unbekannten Geschäftspartner17 weiter zu minimieren, sollteeine umfassende Risikoanalyse erfolgen.

In der Praxis haben sich zusätzliche Absicherungsmaßnahmen bei neuenLieferanten bewährt, wie z. B.:

• Schulung über kundenspezifischen Anforderungen (z. B. Qualitäts-richtlinien, Anforderungen an das Qualitätsmanagement, kunden-spezifische Projektarbeitweise u.a.),

• die Vergabe von Probeaufträgen, Teil-Umfängen und Beschrän-kung auf eine maximale Anzahl von Projekten in einem festgesetz-ten Zeitraum, um erste Erfahrungen mit dem Lieferanten zu sam-meln.

Es muss ein verstärktes Controlling dieser Lieferanten bis in die Serienpha-se hinein erfolgen. Neue Lieferanten sollen als solche erkennbar sein undverstärkt beobachtet werden. Bei Bedarf sollte eine schnelle und gezielteAbsicherung des Projektes z. B. mit Entwicklung und Unterstützung desneuen Lieferanten realisierbar sein.

17 Auch bei schon bekannten Lieferanten zu beachten, wenn diese sich für die Vergabe einerneuen Technologie oder bisher nicht gelieferten Produktgruppen bewerben.

76

5.2.4 Überwachung der Anlieferqualität

Zu Beginn der Serienanlieferung muss der Lieferant für die am Checkpoint(siehe auch Kapitel 4) abgefragten Voraussetzungen mit einer grünen Am-pel bewertet sein. Ist das Ergebnis eine gelbe oder rote Ampel, so ist wieam Checkpoint beschrieben zu verfahren.

Danach muss zur Absicherung der Qualität von angelieferten Teilen einControlling existieren, welches die Anlieferqualität ereignisorientiert über-wacht und steuert. In dieses Controlling sind über die Anlieferqualität hin-aus die Daten und Informationen aus dem Feld (z. B. Liegenbleiber, Kun-denreklamtionen etc.) zu integrieren. Die Überwachung (siehe auch Abbil-dung 5.2.4-1) muss so geregelt sein, dass frühestmöglich Vorbeugungs-und Korrekturmaßnahmen18 ausgelöst werden. Dies ist über Warnmecha-nismen durch schnelle geschlossene Regelkreise mit geeigneten Warn-grenzen sicherzustellen (siehe auch Standard Regelkreise).

Abbildung 5.2.4-1 Überwachung der Anlieferqualität

18 Siehe DIN/ISO 9000 Kapitel 3.6.4 und 3.6.5.

Überwachungder Anlieferqualität

• Erfassung von Fehlernangelieferter Teile

• schnelles Erkennen vonTrends undFehleranhäufungen

• Bestandteil derLieferantenbewertung

• Grundlage für Eskalation• Datenbasis für Vor-beugungs- undKorrekturmaßnahmen

Klare Datenerhebung und -auswertung(VDA Band 2 Kap. 5.4);Benachrichtigung an Lieferanten,einfordern von Sofort- undFehlerabstellmaßnahmen;Benachrichtigung anderer betroffenerWerke

Dauer für FehlerbehebungAnzahl der Wiederholfehler

QualitätLogistikProduktion

Unternehmensweite zentraleDatenerfassung und Auswertung;Online-Anbindung des Lieferanten zurÜbermittlung relevanter Daten

Bei Abruf für Produktion6

5

4

1 8

37

2

77

Daten und Informationen sollten über eine unternehmensweite, zentraleDatenerfassung und Auswertung abgewickelt werden, um ein Gesamtbildüber die Anlieferqualität (als Bestandteil der Lieferantenbewertung) zu er-mitteln und bei überschreiten der Warngrenzen unternehmensweit reagie-ren zu können. Dem Lieferanten müssen über diese Systeme die relevan-ten Daten möglichst zeitnah zur Verfügung gestellt werden.

Die Warnmechanismen sind auf das Eskalationsmanagement abzustim-men, um schnell aktiv werden zu können.

5.2.5 Eskalationsmanagement

Ziel des Eskalationsmanagements ist es, eine schnelle und nachhaltigeFehlerabstellung und Problemlösung zu bewirken. Als Grundlage des Eska-lationsmanagements müssen Messkriterien und Schwellwerte definiertsein, welche dem Lieferanten bekannt sein müssen. Als Messkriterien bie-ten sich die für die Lieferantenbewertung verwendeten Kriterien an, da die-se beiderseitig bekannt sind. Die dazugehörigen Schwellwerte sollten bei-spielsweise in der Zielvereinbarung mit dem Lieferanten festgehalten sein.

Um die Eskalation so früh wie möglich zu nutzen, empfiehlt es sich, dieSchwellwerte, in Anlehnung an die statistische Prozessüberwachung und-lenkung, in Warn-, Eingriffs- und Toleranzgrenzen zu unterteilen. Auf dieseWeise kann am Beginn eines Problems der Aufwand gering gehalten wer-den. Die Eskalation startet beispielsweise mit einer Mitteilung an den Liefe-ranten mit der Aufforderung, Abstellmaßnahmen einzuleiten und diese demSachbearbeiter des Kunden innerhalb eines definierten Zeitraums zu schi-cken.

Neben den Messkriterien und Schwellwerten sind vorab zu definieren:

• Eskalationsstufen,• Maßnahmen, welche der Kunde fordert, bzw. selbst ergreifen kann

und• Konsequenzen für den Lieferanten.

Ein Beispiel für das Monitoring der Eskalation ist im Anhang dargestellt.

Im laufenden Eskalationsprozess sind o.g. genannte Punkte, z.B. bei Ge-sprächen mit dem Lieferanten, zu detaillieren. Dies umfasst z.B. nebendem genauen Festlegen der Maßnahmen und den Konsequenzen das De-finieren von Zeiträumen bis zur nächsten Entscheidungsfindung und Be-nennen von Verantwortlichen bei Lieferant und Kunde.

78

Jedes Eskalationsmanagement sollte auch eine definierte Deeskalation ent-halten, um zum gewünschten „Normalzustand“, d. h. zum robusten Produk-tionsprozess zurückzukehren. Die Deeskalation kann erfolgen, wenn derNachweis der erfolgreichen und nachhaltigen Abstellung des Problems er-bracht und dieser durch den Auftraggeber akzeptiert wurde, sowie die Pro-zesse als robust eingestuft werden können.

Prinzipiell kann man zu Eskalation wie Deeskalation festhalten:

• Die Eskalation wird durch verantwortlichen Spezialisten des Kun-den ausgelöst und verfolgt.

• Das Eskalationsschema sollte dynamisch sein und z. B. in Abhän-gigkeit von der Fehlerschwere es ermöglichen, einzelne Eskalati-onsschritte zu überspringen.

• Das Eskalationsverfahren sollte auch für den Lieferanten nachvoll-ziehbar sein.

• Die Einstufung im Eskalationsschema ist dem Lieferanten z. B.schriftlich mitzuteilen.

• Für die Dauer der festgelegten Eskalationsschritte, Maßnahmenund Neubewertungen sind Termine zu definieren.

Die Wirksamkeit des gesamten Eskalationsmanagements lässt sich bei-spielsweise messen an:

• Durchschnittliche Aufenthaltsdauer der Lieferanten im Eskalations-prozess und

• Anzahl der zum Normalzustand deeskalierten Lieferanten im Ver-hältnis zur Anzahl eskalierter Lieferanten.

5.2.6 Kommunikation und Zusammenarbeit

Um eine bestmögliche Kommunikation und Zusammenarbeit mit dem Liefe-ranten zu ermöglichen, ist zu beachten:

• Von beiden Seiten müssen klar definierte und bekanntgemachteAnsprechpartner existieren (Leitgedanke: One-Face-To-Supplier).Dies kann beispielsweise über eine dem Lieferanten zugänglicheDatenbank erfolgen, in welcher er die aktuellen Kontaktdaten zupflegen hat.

79

• Frühestmögliche Einbindung19 des Lieferanten und der intern fürden Lieferanten bzw. Teile des Lieferanten verantwortlichen Fach-bereiche, schon während der Produktentstehung (siehe auch BandReifegradabsicherung für Neuteile).

• Dem Lieferanten müssen die Anforderungen20 des Kunden vorlie-gen und im Rahmen der Angebotserstellung bezüglich der Reali-sierbarkeit bewertet sein. Bei Vergabe muss sichergestellt sein, dasder Lieferant die Kundenanforderungen erfüllt.

• Im Vertragsverhältnis muss sichergestellt sein, wie Änderungenoder neu hinzukommende Anforderungen (z.B. in der Bauteilspezi-fikation, den Prüfkriterien, den Qualitätsrichtlinien etc.) in der Lie-ferkette umgesetzt werden.

• Die Anforderungen müssen in der Lieferkette umgesetzt werden.Hierzu ist vertraglich mit dem Lieferanten eine Absicherung im Sub-lieferantenmanagement zu vereinbaren (z. B. Transfer von Spezifi-kationen, Zugangsregelungen etc.)

• In der Lieferantenbewertung müssen über VDA Band 2 Kapitel 5.6„Lieferantenbewertung“ hinaus die Fähigkeits- und Leistungsbewer-tungen aus Einkauf, Logistik, Qualitätssicherung, Entwicklung undProduktion mit einbezogen werden.

• Das Ergebnis der Lieferantenbewertung muss für den Lieferantenzugänglich sein. Es bietet sich an, dem Lieferanten anzuzeigen, woer im Vergleich zu anderen Mitbewerbern steht. In anonymisierterForm sollte der Lieferant beispielsweise die wichtigsten Daten ausder Lieferantenbewertung der zehn besten Lieferanten einer Pro-duktfamilie oder Warengruppe einsehen können, um ihn durch ei-nen Überblick über die Marktsituation zu motivieren.

• Der Lieferant muss einen Anreiz haben, die Qualität zu verbessern:Qualität muss sich lohnen!z. B. durch:

o langfristige Verträge (Idealfall: Lieferung über die gesamteLebensdauer des. Produktes),

o bevorzugte Vergabe undo Kooperationen auf lange Sicht.

19 Abhängig von Bauteil und Entwicklungsanteil des Lieferanten.20 Besonders zu beachten sind Bauteilspezifikation und dazugehörige Prüfkriterien.

80

5.2.7 Übertragung auf die gesamte Lieferkette

Nicht nur der Direktlieferant sichert oder gefährdet die Robustheit einesProduktionsprozesses, sondern die gesamte Lieferkette. Das Ziel mussdeshalb in Zukunft eine erhöhte Transparenz in der Lieferkette sein, umbesseren Überblick über Chancen und Risiken der Produktions- und Liefer-prozesse zu erhalten.

Diese Transparenz kann durch die Verpflichtung und Umsetzung einer sys-tematischen und durchgängigen Erfassung der Unterlieferanten erreichtwerden, auch wenn die direkte Vertragsbeziehung nur zwischen Lieferantund Kunde besteht.

Die Unterlieferanten sollten möglichst bei Angebotsabgabe, spätestens beider Erstbemusterung namentlich bekannt gemacht werden. Das Subliefe-rantenmanagement muss die Anforderungen des Kunden sicherstellen. Fürdie Verwaltung und das Monitoring der Sublieferanten ist eine durchgängi-ge Datenerfassung und Verlinkung auf die jeweiligen Produkte notwendig.Hierzu werden z. B. künftig Anforderungen an die entsprechenden Systemeund Tools des Lieferantenmanagements notwendig.

81

5.3 Controlling und Steuerung

Grundsätzlich sind wichtige Prozessparameter mindestens zu überwachenund aufzuzeichnen, sowie geeignete Maßnahmen zu treffen, wenn dieseParameter nicht eingehalten werden (z. B. Produktionsprozess abhängigvon Temperatur und Luftfeuchte, Halle ist nicht klimatisiert, Überwachungder Parameter mit Warnsystem bei Überschreiten der Warngrenzen, Pro-zessstop bei Überschreiten der Toleranzgrenze und sichere Identifizierungder produzierten Teile). Die Definition von Messgrößen, Kennzahlen unddie Messung, Steuerung und Lenkung der Regelkreise (siehe auch Kapi-tel 5.3.3 und 5.1.1) gilt sowohl für die Voraussetzungen als auch den Be-trieb und das Controlling des Produktionsprozesses in der Lieferkette.

Bisher ist es nicht gelungen, DIE ROBUSTHEIT eines Produktionsprozes-ses mit einer Kennzahl oder mehreren Messgrößen abschließend zu be-schreiben in Analogie zu Fähigkeitsindizes für die Bewertung von Prozes-sen mittels SPC. Im vorliegenden Band können nur die wesentlichen Vor-aussetzungen genannt werden, welche notwendig sind, um eine solche ge-forderte Robustheit (siehe auch Leitplanken und Definition des RobustenProduktionsprozesses in Kapitel 1.4) realisieren zu können.

Die im folgenden Kennzahlen-Cockpit (Kapitel 5.3.1) genannten Kennzah-len (Checkliste 7.2.6) können somit nur in Summe ein Maß für eine mögli-che Robustheit darstellen und dienen als Einzelkennzahl lediglich als Indi-kator. Sie erheben dabei nicht den Anspruch auf Vollständigkeit.

5.3.1 Kennzahlen-Cockpit

Die Erhebung von Kennzahlen und Messkriterien bildet die Voraussetzungdafür, Abweichungen von Sollvorgaben in Produktionsprozessen erkennenzu können. Deshalb ist es notwendig, bereits in der Planung eines robustenProduktionsprozesses einen Satz von Kennzahlen und Messkriterien ein-schließlich der entsprechenden Toleranzen und Eingriffsgrenzen zu definie-ren, der im jeweiligen Fall geeignet ist, Informationen über den aktuellenStatus des Produktionsprozesses zu liefern. Sinnvolle Kennzahlen undMessgrößen müssen zugeschnitten auf den jeweiligen Produktionsprozessausgewählt, geplant und erfasst werden. In der Checkliste Kennzahlenmat-rix (siehe auch Anhang 7.2.6) wird eine Reihe erprobter Kennzahlen undMesskriterien vorgeschlagen, aus der der Betreiber eines Produktionspro-zesses eine Auswahl treffen kann. Dabei sind auch die Stati der Vorausset-zungen für Robuste Produktionsprozesse als Messkriterien berücksichtigt.

82

Das Beispiel eines Cockpits im Anhang 7.2.7 ist in vier Hauptgruppen ge-gliedert:

• Voraussetzungen,• Prozessqualität,• Ressourcen und• Personal.

Dabei wird in der Darstellung differenziert nach Lieferanten, interner Pro-duktionsprozess und kundenrelevante Kennzahlen. Die schlechteste Ein-zeleinstufung der einzelnen Kriterien bestimmt die Gesamteinstufung.

Die Einstufung ist für die Kennzahlen (siehe auch Ampellogik Kapitel 2.3.1)wie folgt festgelegt:

• Innerhalb der Warngrenzen entspricht „Grün“,• zwischen Warngrenze und Zielvorgabe entspricht „Gelb“, d. h. es

müssen erste Maßnahmen eingeleitet werden, um den Prozesswieder in den grünen Bereich zurück zu führen und

• außerhalb der Warngrenzen entspricht „Rot“, d. h. der Prozess istwahrscheinlich unrobust und die Produktqualität ist möglicherweisenicht gesichert.

Für eine Beurteilung und oder Visualisierung der Robustheit des unmittel-baren Produktionsprozesses (z.B. Maschine oder Maschinengruppe) kannman eine reduzierte Darstellung verwenden, wie im Minicockpit im An-hang 7.2.8 dargestellt. Der Prozesseigner muss im Falle von Abweichun-gen geeignete Stellhebel auswählen (siehe auch Stellhebel im Kapitel 5)und entsprechende Abstellmaßnahmen einleiten, verfolgen und dokumen-tieren.

Erläuterungen der in diesen beiden Beispielen verwendeten Kennzahlenwerden in der oben genannten Checkliste Kennzahlenmatrix (siehe An-hang 7.2.6) gegeben.

83

5.3.2 Kommunikation, Visualisierung, Reporting

Um an allen Stellen des Produktionsprozesses und auch in der EskalationInformationen verfügbar zu machen, die bei notwendigen Eingriffen undEntscheidungen benötigt werden, muss ein abgestimmtes Berichtswesenauf allen Ebene vorhanden sein. Notwendig sind:

• Vereinbarte Kommunikationsschnittstellen und –tools,• Zielgruppen des Reportings,• Reporting-Inhalte pro Zielgruppe und• Reporting-Frequenz und –Formate (Visualisierung).

Einzelheiten dazu sind im Standard „Kommunikation, Reporting, Eskalati-on“ dargestellt. Ausführungsbeispiele zur Visualisierung von Kennzahlen inder Produktion finden sich im Anhang Beispiel 7.3.4.3.

5.3.3 Regelkreise

Die vier wesentlichen Regelkreise der Produktion (Produktions-Regelkreis,Kunden-Regelkreis, Lieferanten-Regelkreis und Management-Regelkreis)wurden in Kapitel 2.1 bereits benannt. Ihre Steuerung erfolgt mit Hilfe derjeweils definierten, für den Regelkreis spezifischen Kennzahlen und Mess-kriterien (siehe auch Kapitel 5.3.1). Regelkreise sind so zu definieren undnach Bedarf auf einzelne Prozesschritte herunterzubrechen, dass sie insich geschlossen sind, kritische Prozesselemente möglichst kurz fassen,Abweichungen schnell erkennen und schnelle Reaktion ermöglichen. Ein-zelheiten dazu werden im Standard Regelkreise (siehe auch Standard Re-gelkreise, Kapitel 5.1.1) beschrieben.

84

5.3.4 Requalifikation

Für den Robusten Produktionsprozess ist es notwendig, neben den Freiga-beprüfungen (siehe auch VDA Band Reifegradabsicherung für Neuteile undCheckpoint) und den produktionsbegeleitenden Serienprüfungen und Pro-duktaudits eine angemessene und regelmäßige Requalifikation der Zukauf-teile und der hergestellten Produkte durchzuführen. Dieser ist im Sinne derperiodischen Prüfungen (nach VDA 6.1 in 11.5 u. 15.6) und der Forderungder ISO/TS 16949 umzusetzen:

„Alle Produkte müssen gemäß den Produktionslenkungspläneneiner vollständigen Maß- und Funktionsprüfung, unter Berück-sichtigung der anzuwendenden Kundenvorgaben für Material undFunktion, unterzogen werden. Die Ergebnisse müssen für Kun-denbewertungen zur Verfügung stehen. Anmerkung: Maßprüfun-gen umfassen die vollständige Messung aller in den Entwick-lungsunterlagen aufgeführten Produktmaße.“(IS0/TS 16949, Kapitel 8.2.4.1)

Mit dem Kunden ist hierzu folgendes vertraglich zu regeln:

• Frequenz und Häufigkeit (Wann ist zu Prüfen: z.B. alle zwölf Mona-te oder bei Reklamationen oder Problemen),

• Umfang (Was ist zu Prüfen),• Dokumentation und• Vorgehen und Methode der Requalifikationsprüfung.

Die Requalifikationsprüfungen werden im Produktentstehungsprozess ge-plant und im Controllplan/Produktionslenkungsplan aufgeführt. Es könnenfür die Requalifikation Daten aus der laufenden Produktüberwachung, vonProduktaudits und von Nach-/Neubemusterungen mit herangezogen wer-den.

Als Basis der Requalifikation dient der aus der FMEA hergeleitete Produk-tionslenkungsplan.

85

Alle Prüfumfänge sind hier für Freigaben, serienbegeleitende Prüfungen,Produktaudits und Requalifikationsprüfungen hinsichtlich Umfang, Häufig-keit, Durchführung und Dokumentation zu spezifizieren. Requalifikations-prüfungen sind in der Angebotskalkulation und der Vertragsprüfung zu be-rücksichtigen.

Produkte können bei sinnvoller Klassifizierung für die Requalifikation in Pro-duktgruppen zusammengefasst werden. Requalifikationen über solche Pro-duktgruppen oder Produktfamilien sind mit dem Kunden zu vereinbaren.

Produkte klassifizieren:

• Requalifikation von allen Produkten, die Merkmale haben, welche:o funktionsbestimmend und/odero sicherheits-/gesetzlich relevant und/odero besonderes Merkmal und/odero geometriebestimmend (Optik, Styling) sind.

• Requalifikation ist vertraglich zwischen OEM und Lieferanten zu re-geln.

Für die Requalifikationsprüfungen sind für die Planung, Durchführung undDokumentation zu berücksichtigen:

• Die Anzahl der zu prüfenden Merkmale,• die Historie des Teils und des Produktionsprozesses,• Informationen aus dem Feld, der Halle (Verbaubarkeit, ppm),• Ergebnisse und Erfahrungen der EMP

(auch Historie der Nachbemusterungen, Sonderfreigaben)• die Komplexität des Teils,• der Innovationsgrad bzgl. des Teils und des Herstellprozesses und/

oder bzgl. seiner Verwendung,• die Bewertung des Produktionsprozesses, z.B. gemäß Cockpit• die Anzeigepflicht des Lieferanten gegenüber dem Kunden und• Umfang und Inhalt der Dokumentation (Reports etc.),• Produktionsvolumen je Zeiteinheit,• Verwendung: Ersteinbau oder Ersatzteil und• gesetzliche Anforderungen und kundenspezifische Anforderungen.

86

Für alle Prüfungen gilt:

Bei subjektiven Merkmalsprüfungen, d. h. überall dort, wo das Personal dasErgebnis entscheidend beeinflusst bzw. beeinflussen kann, muss bei derRequalifikation die Prüfung/Überwachung durch unabhängiges, qualifizier-tes Personal erfolgen.Grundsätzlich sollten solche Merkmalsprüfungen vermieden und durchobjektive Prüfungen ersetzt werden.

Abbildung 5.3.4-1 Einflussgrößen auf den Produktionsprozess

Prüfmittel ohne Fähigkeitsnachweis für ein spezifiziertes Merkmal sind Indi-katoren für einen nicht robusten Produktionsprozess => nur mit fähigenPrüfmitteln/Merkmalsüberwachungen können robuste Prozesse erwartetwerden (Ausnahme: Design/Herstellung nach bewiesenem PokaYoke).

Der Prüfumfang kann bei nachweislich robuster Qualität entsprechend re-duziert werden. Dies bedeutet, dass die Bestätigung der Robustheit einesMerkmals den Prüfumfang reduziert.

Änderungen FaktorMensch

Umfeld-Veränderungen

Betriebsmittel,z. B. Verschleiß

KomplexitätProdukt

Hohe Produktvarianz

Lieferanten-wechsel

Produktreife

AbweichungenProduktionsver-lagerungen

Abrufschwankungen

Nichteinhaltung

Produktionsprozess

Versorgungs-schwankungen Personalschwan-

kungen Setzteile/vorgege-bene Bezugsquellen

Insourcing,Outsourcing

Notfallpläne

Notwendigkeit der Bewertungder Einflussgrößen/ Störungen

„Eine Störung ist eine Einflussgröße,die außerhalb der geplanten Toleranzverläuft und die Leistungsfähigkeitdes Produktionsprozesses negativbeeinflusst“.

Einflussgrößen:

87

5.4 Störungsmanagement

5.4.1 Präventives Störungsmanagement / Risikomanagement

In der Einführung des Bandes wurde eine Störgröße als eine Einflussgröße,welche außerhalb der geplanten Toleranz verläuft und die Leistungsfähigkeitder Produktionsprozesse negativ beeinflusst, definiert (siehe auch Kapitel 1.3).

Das oberste Ziel des Risiko- und des Störungsmanagements muss somitdie gezielte Erfassung, Einschätzung und Steuerung der möglichen Ein-flussgrößen sein, damit Störungen nicht eintreten können.

Auslöser für eine Bewertung der Risiken ist eine Neuentwicklung oder Än-derung von Prozess oder Produkt oder Ergebnisse aus vorhergehendenStörungen. Für die Erfassung und Einschätzung der Einflussgrößen ist imAnhang das Beispiel einer Einflussgrößen-Bewertung (analog FMEA) dar-gestellt (siehe auch Checkliste Einflussgrößen, Anhang 7.2.9). Anhand ei-ner solchen Sammlung von möglichen Einflussgrößen auf die Kombinationvon Standort und Produkt kann eine Steuerung der Größen, wie in untendargestellter Abbildung gezeigt, erfolgen.

Abbildung 5.4.1-1 Elemente der Störungsvermeidung(Präventives Störungsmanagement)

Risikomanagement

Checkliste;Info aus Review

Planer,Management

AnzahlStörungen,Kosten durchStörung

s. Std. Störung

BewertungEinflussgrößen(z.B. FMEA mitRPZ)

Notfallplan

präv.Instandhaltungs-planung

2

6

5

7 3

4

81

Kun

de,L

ieferant

Kunde

Ziele:- Vermeidung von Störung- Eingrenzung der Auswirkung- Schnelle, gezielte und systematischeBeseitigung

Zeitpunkt:- Neuentwicklung- Änderung- KVP

Ziele

Zeitpunkt

88

Die verantwortlichen Planer sind im ersten Schritt für die frühzeitige Erfas-sung und Bewertung der Einflussgrößen zuständig. Werden Risiken an-hand der erfassten Einflussgrößen identifiziert, müssen diese durch Ver-besserungsmaßnahmen, Absicherungsmaßnahmen, etc. behoben und an-schließend neu bewertet werden.

Sind nach einer Neubewertung alle Risiken minimiert, so kann man von ei-nem Robusten Design des Prozesses und des Produktes reden.

Kann ein Restrisiko einer Einflussgröße nicht ausgeschlossen werden, somuss als Abschluss des Risikomanagements ein Notfallplan erstellt wer-den. Es sind Warn- und Eingriffsgrenzen zu definieren, welche frühzeitigauf Veränderungen der Größe hinweisen und ein Gegensteuern ermög-lichen.

Im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung sind die bestehenden Risikenweiterhin zu beobachten und auf die Möglichkeiten der Beseitigung des Ri-sikos hin in regelmäßigen Abständen zu untersuchen.

89

Eine weitere Möglichkeit der Risikoeinschätzung ist in Abbildung 5.4.1-2dargestellt. Nach Bewertung der Eintrittswahrscheinlichkeit und der Auswir-kungen werden die Risiken innerhalb der Organisation kommuniziert undMaßnahmen implementiert, die das Risiko minimieren. Die Maßnahmensind dabei abhängig von der Einstufung des Risikos.

Bezeichnung Risk Management

Definition(Was?)

Das Risk Management ist eine laufende Aktivität, die darin besteht, Risikenim Projekt zu identifizieren und zu analysieren. Durch entsprechendeReaktion können die potentiellen Risiken minimiert werden.

Verwendungszweck(Wozu?)

Das Tool Risk Management dient dazu, Risiken zu einem möglichst frühenZeitpunkt zu identifizieren, wobei folgendes Vorgehen definiert ist:

• Bewertung der Wahrscheinlichkeit des Auftretens• Ausmaß des Auftretens• Kommunikation der Risiken im Projekt und/oder zum Management• Implementierung von Kontrollmechanismen zur Risiko Minimierung

Fallbeispiel(Wie?)

Classification of risks

Monitor risk

Define actions

within team

Prepare

Management

Decision

Monitor risk

Define actions

within team

Prepare

Management

Decision

Quelle/Querverweis Risk Management

Abbildung 5.4.1-2 Beispiel Prinzip Risikomanagement

90

5.4.2 Reaktives Störungsmanagement

Kommt es dennoch zu einer Störung, muss eine schnelle, gezielte und sys-tematische Beseitigung sichergestellt sein.

Störungsbehebung

In Notfallplanbeschrieben

Krisenmanagement

Schwere/ Dauereiner Störung

s. Std. Störung

Notfallkonzeptggf. mit Eskalation

Normalzustand

2

6

5

7 3

4

81

Kun

de,L

ieferant

Kun

de

Notfallplan tritt in kraft

Überschreitung desSchwellwerts f(t),Warngrenzen

Abbildung 5.4.2-1 Elemente der Störungsbehebung(Reaktives Störungsmanagement)

In der Abbildung 5.4.2-1 ist der Prozess des reaktiven Störungsmanage-ments dargestellt. Der Notfallplan muss hierzu, wie im Standard Störungs-management/Notfallplan beschrieben, alle Informationen enthalten, um dieStörung schnell, gezielt und nachhaltig abzustellen. Für die Durchführungist das im Notfallplan definierte Team des Krisenmanagements verantwort-lich, welches alleinig berechtigt ist, das Ende der Störung zu bestätigen.

Können sich die Folgen der Störung auf den Kunden oder die Mitwelt aus-wirken, so sind diese unmittelbar zu informieren.

Nach Beseitigung der Störung ist eine Bewertung über den Verlauf der Stö-rungsbehebung durchzuführen um sich daraus ergebende Erkenntnisseund Erfahrungen präventiv in den Prozess zu implementieren.

91

6 Normen-, Richtlinien- und Methodenlandkarte

Die hier angesprochen Vorgaben und Methoden werden an verschiedenenStellen der in der Automobilindustrie verbreiteten Normen aufgegriffen. Umdem Leser das Auffinden der entsprechenden Stellen und Kapitel zu er-leichtern, wird in nachfolgender Tabelle eine Methodenübersicht mit demBezug auf die Kapitel dieses Bandes gegeben. Dabei ist der Betrachtungs-umfang eingeschränkt auf die VDA-Normen und die ISO/TS 16949.

Normen/Richtlinie(Basis für Zertifizierung und Audits) Methoden

Benennung der Normen/Richtlinien: Benennung der Richtlinien:

ISO/TS16949

QualitätsmanagementsystemeBesondere Anforderungen bei An-wendung von ISO 9001 für die Serien-und Ersatzteilproduktion in derAutomobilindustrie

VDABand 1

NachweisführungLeitfaden zur Dokumentation undArchivierung von Qualitätsforderun-gen und Qualitätsaufzeichnungen

VDABand 6.1

QM-Systemaudit- Grundlage DIN EN ISO 9001 undDIN EN ISO 9004-1 Ausgabe 8/1994

VDABand 2

Sicherung der Qualität vonLieferungen- Lieferantenauswahl- Qualitätssicherungsvereinbarung- Produktionsprozess- und Produkt-freigabe- Qualitätsleistung in der Serie

VDA Band6.2

QM-Systemaudit- Dienstleistungen

VDABand 3.1

Zuverlässigkeitssicherung bei Automo-bilherstellern und Lieferanten- Zuverlässigkeitsmanagement

VDABand 6.3

Prozessaudit- Produktentstehunsprozess/Serienproduktion- Dienstleistungsentstehungsprozess/Dienstleistungserbringung

VDABand 3.2

Zuverlässigkeitssicherung bei Automo-bilherstellern und Lieferanten- Zuverlässigkeitsmethoden und-hilfsmittel

VDABand 6.4

QM-Systemaudit- Produktionsmittel

VDABand 4.1

Sicherung der Qualität vorSerieneinsatz- Partnerschaftliche Zusammenarbeit- Abläufe- Methoden

VDABand 6.5

Produktaudit VDABand 4.2

Sicherung der Qualität vorSerieneinsatz- System-FMEA

VDABand 4.3

Sicherung der Qualität vorSerieneinsatz- Projektplanung

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Normen/Richtlinie(Basis für Zertifizierung und Audits) Methoden

Benennung der Normen/Richtlinien: Benennung der Richtlinien:

VDA Band 7 Abwicklung von Qualitätsdaten- Quality Data eXchange-Handbuchzum QDX-Standard

VDA BandKomponen-tenlasten-heft

Automotive Standardvorlage Kompo-nentenlastenheft

VDABand 10

Kundenzufriedenheit im Liefernetzwerk- Voraussetzungen- Erfassung und Bewertung- Potenziale(= Kundenzufriedenheitsanalyse)

VDABand 11

Erfolgreich umsetzen

VDABand 12

Prozessorientierung

VDABand 14

Präventive Qualitätsmanagement-Methoden in der Prozesslandschaft

VDABand 18(inkl. Teile1-10)

Vom Qualitätsmanagement derdeutschen Automobilindustrie zuAutomotive Excellence

93

6.1 Methoden- und Richtlinienlandkarte zum VDA Band"Robuster Produktionsprozess"

94

95

96

97

98

7. Anhang

7.1 Glossar und Abkürzungen7.1.1 Allgemeine Begriffe7.1.2 Begrifflichkeiten der Normenwelt7.1.3 Abkürzungsverzeichnis

7.2 Checklisten7.2.1 Checkliste für Verlagerungen und Übernahmeteile7.2.2 Checkliste Mindestanforderungenan Qualitätsfunktionen

an einem Produktionsstandort7.2.3 Checkliste Logistikkonzept7.2.4 Checkliste Checkpoint7.2.5 Checkliste Qualitätssicherungs- und Logistikvereinba-

rung7.2.6 Checkliste Kennzahlenmatrix7.2.7 Beispiel Cockpit für Robuste Produktionsprozesse7.2.8 Beispiel Mini-Cockpit Robuste Produktionsprozesse7.2.9 Checkliste Einflussgrößen mit Beispiel Bewertungsmat-

rix analog FMEA-Methode

7.3 Beispiele für Standards

7.3.1 Beispiel für Standard Interne Qualitätsvereinbarungen

7.3.2 Beispiele für Standard Freigabeprozeduren7.3.2.1 Beispiel 1 Gesamtbewertung Prozessfreigabe7.3.2.2 Beispiel 2 Qualitätsbewertung

7.3.3 Bespiele für Standard Mitarbeiterqualifikationen7.3.3.1 Beispiel 1 Qualifizierungsmatrix7.3.3.2 Beispiel 2 Qualifikations- und Berechtigungsmatrix

7.3.4 Beispiele für Standard Kommunikation/Reporting/Eskalation

7.3.4.1 Beispiel 1 Reporting und Dokumentation7.3.4.2 Beispiel 2 Monitoring der Eskalation7.3.4.3 Beispiel 3 Visualisierungsbeispiel für Q-Kennzahlen und

Verlauf

99

7.3.5 Beispiele für Standard Ganzheitliche Anlagenbetreuung,-wartung und -instandhaltung

7.3.5.1 Beispiel 1 Schulungsunterlagen zu TPM7.3.5.2 Beispiel 2 TPM Inspektionsplan7.3.5.3 Beispiel 3 Schulungsunterlage zur TPM von Robotern

7.3.6 Beispiele für Standard Risikomanagement und Notfall-plan

7.3.6.1 Beispiel 1 Risikofilter Prozess7.3.6.2 Beispiel 2 Flowchart für Notfallmanagement7.3.6.3 Beispiel 3 Reaktionsplan Qualität

7.3.7 Beispiele für Standard Problemlösungsmethoden7.3.7.1 Beispiel 1 Problemlösungsblatt7.3.7.2 Beispiel 2 8D-Bericht

7.3.8 Beispiele für Standard Arbeitsplatzbeschreibungen,Standard-Arbeitsblätter

7.3.8.1 Beispiel 1 Standard-Arbeitsblatt7.3.8.2 Beispiel 2 Standard-Arbeitsblatt7.3.8.3 Beispiel 3 Prozessbilder und Arbeitsschrittblatt

7.3.9 Beispiele für Standard Änderungsmanagement7.3.9.1 Beispiel 1 Lifecycle-Planung7.3.9.2 Beispiel 2 Änderungsantrag

100

7.1 Glossar und Abkürzungen

7.1.1 Allgemeine Begriffe

Allgemeine Begriffe

Begriff Definition Quelle

5S 5S bzw. oftmals im deutschsprachigenRaum auch als 5A bezeichnet kommenaus dem Japanischen: 1. Seiri = Aus-sortieren, 2. Seiton= Aufräumen,3. Seiso= Anordnen, 4. Seiketsu =Arbeitsplatz sauber halten,5. Shituske = Anordnungen zur Regelbeachten.

5-times why Problemlösungsmethode, bei der fünf-mal "Warum?" gefragt werden soll, uman die wahren Problemursachen he-ranzukommen

8D8-D-Report

8-stufiger Problemlösungsprozess(nach Ford), eine systematische Prob-lemlösungsmethode;8-D-Report: Deckblatt des Berichtes/der Aufzeichnungen zum durchgeführ-ten 8D-Prozess

Download:www.vda-qmc.de/Gelbdrucke undDownloadbereich

Änderung Nach Abschluss der Änderung liegteine neue Prozess-/Produktspezifi-kation vor

D/TDL Teile sicherheitsrelevante Teile, welchedurch Kunden definiert werden undspeziellen Auflagen unterliegen

VDA 1

DFMA Design for Manufacture and Assembly:Methode zur Optimierung der konstruk-tiven Gestaltung und der Herstellkos-ten, Verringerung der Teileanzahl, Ver-kürzung der Entwicklungszeit, Reduzie-rung des Montageaufwandes und Stei-gerung der QualitätQuelle: VDA Band 14

First Pass Yield Prozentsatz an Ergebnissen, diebereits im ersten Prozessdurchlaufkorrekt sind und keine Nacharbeiterfordern

www.quality.de

101

Allgemeine Begriffe


First time run Prozentsatz an Ergebnissen, diebereits im ersten Prozessdurchlaufkorrekt sind und keine Nacharbeiterfordern

Ishikawa- Diagramm Ursache-Wirkungs-Diagramm Qualitätsmanagementvon A bis Z; Kamiske,Brauer; 5. AuflageISBN 3-446-40284-5

Kanban Methode zur Reduzierung der Material-bestände in der Fertigung durch be-darfsgerechte Steuerung nach demPull-Prinzip z. B. mit Karten.

Konsignationslager Lager für Produkte, welche bis zur Ent-nahme durch den Kunden im Eigentumdes Lieferanten sind

Kurzzeitfähigkeit kann bei wenigen zur Verfügung ste-henden Teilen vor Serienanlauf z.B. zurAbnahme von Maschinen und Ferti-gungseinrichtungen verwendet werden

s. VDA Band 4/KapitelProzessfähigkeit-analyse/Kap. 1.6

Langzeitfähigkeit zur Beurteilung der Qualitätsfähigkeitunter realen Prozessbedingungen nachSereinanlauf über einen angemesse-nen Zeitraum

s. VDA Band 4/ KapitelProzessfähigkeit-analyse/Kap. 1.6

Lessons Learned Dokumentation und Anwendung vongesammelten Erfahrungen

Milestone (Meilenstein) zeitliche Entscheidungspunkte im Pro-jektablauf

Muda/ Mura/ Muri Ansatzpunkte für Verbesserungen (Teildes Toyota Production Systems); dt.:Verschwendung/ Abwei-chung/Überlastung

Null-km-Fehler sind Fehler, die bei der Anlieferung,dem Einbau oder der Endprüfung derTeile beim OEM auftreten

Poka-Yoke (Fehler-Vermeidung)

System zur Fehlerverhütung bzw. zursofortigen Fehleraufdeckung von unbe-absichtigten Fehlern

Qualitätsmanagementvon A bis Z; Kamiske,Brauer; 5. Auflage ISBN3-446-40284-5

Prozessrequalifikation s. Requalifikation (Normenbegriffe)

Prozessvalidierung s. Validierung (Normenbegriffe)

102

Allgemeine Begriffe


Regelkreis System welches ständig seinen Istwertmit dem Sollwert abgleicht und auf Ver-änderungen korrigierend reagierenkann

Reifegrad Einstufungskriterium zur Ermittlung derReife neuer, komplexer Produkte

Qualitätsmanagementin der Automobilin-dustrie; VDA; Schrift"Reifegrad- Absicherungfür Neuteile"

R-Teile Risiko-Teile

Run@rate Überprüfung der Kapazität derProduktion vor SOP; z. B. kundenspezi-fisch: 2-Tages-Produktion (2 TP).

ship-to-line Lieferung direkt in die Fertigung,Montage

Skip-Lot-Prüfung Annahmestichprobenprüfung;s.a. DIN ISO 2859

Total Productive Main-tenance

Konzept zur optimalen Nutzung derProduktionsanlagen auf der Basis vonvorbeugender Ausfallvermeidung undständiger Verbesserung hinsichtlichder Anlagenverfügbarkeit

103

7.1.2 Begrifflichkeiten der Normenwelt

Begriff Quelle

Anforderung DIN EN ISO 9000:2005 Kap.3.1.2

Audit DIN EN ISO 9000:2005 Kap.3.9.1

Auftraggeber DSQ- Schrift 11-04; 6. Auflage

Besonderes Merkmal ISO/TS 16949:2002 Kap.3.1.2

Dokument DIN EN ISO 9000:2005 Kap.3.7.2

Effizienz DIN EN ISO 9000:2005 Kap.3.2.15

Erstmuster DSQ- Schrift 11-04; 6. Auflage

Fähigkeit DIN EN ISO 9000:2005 Kap.3.1.5

Fehler DIN EN ISO 9000:2005 Kap.3.6.2

Fehlervermeidung ISO/TS 16949:2002 Kap.3.1.4

Freigabe DIN EN ISO 9000:2005 Kap.3.6.13

Kompetenz DIN EN ISO 9000:2005 Kap.3.9.14

Konformität DIN EN ISO 9000:2005 Kap.3.6.1

Korrekturmaßnahmen DIN EN ISO 9000:2005 Kap.3.6.5

Kundenzufriedenheit DIN EN ISO 9000:2005 Kap.3.1.4

Lieferant DIN EN ISO 9000:2005 Kap.3.3.6

Lieferkette ISO/TS 16949:2002 Kap.3

Management DIN EN ISO 9000:2005 Kap.3.2.6

Messprozess DIN EN ISO 9000:2005 Kap.3.10.2

Nacharbeit DIN EN ISO 9000:2005 Kap.3.6.7

Notfallplan ISO/TS 16949:2002 Kap.6.3.2

Organisation DIN EN ISO 9000:2005 Kap.3.3.1

Produkt DIN EN ISO 9000:2005 Kap.3.4.2

Produktion ISO/TS 16949:2002 Kap.3.1.7

Produktionslenkungsplan ISO/TS 16949:2002 Kap.3.1.8

Projekt DIN EN ISO 9000:2005 Kap. 3.4.3

Prüfung DIN EN ISO 9000:2005 Kap. 3.8.2

Qualifikation s. Kompetenz

Qualität DIN EN ISO 9000:2005 Kap.3.1.1

104

Begriff Quelle

Requalifikation ISO/TS 16949:2002 Kap.8.2.4.1

Sollwert DSQ- Schrift 11-04; 6. Auflage

Sonderfreigabe DIN EN ISO 9000:2005 Kap. 3.6.11

Spezifikation DIN EN ISO 9000:2005 Kap. 3.7.3

Störung DSQ- Schrift 11-04; 6. Auflage

Technische Vorgaben ISO/TS 16949:2002 Kap. 4.2.3.1

Validierung DIN EN ISO 9000:2005 Kap.3.8.5

Verifizierung DIN EN ISO 9000:2005 Kap.3.8.4

Vorbeugungsmaßnahmen DIN EN ISO 9000:2005 Kap.3.6.4

105

7.1.3 Abkürzungsverzeichnis

AA Arbeitsanweisung

BPS Bosch Produktion System

COP Carry Over Part

CpK Prozessfähigkeitsindex

DoE Design of Experiments

DRBFM Design Review By Failure Mode

EMP Erstmusterprüfung

EMPB Erstmusterprüfbericht

ESD Elektrostatic Discharge (dt.: elektrostatische Entladung)

FAP Feherabstellprozess

FIFO First in - First out

FMEA Failure Mode Effect Analysis

FPY First Pass Yield

FTA Fault Tree Analysis

IMDS International Material Data System

Konsi Konsignationslager

KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

MA Mitarbeiter

OEE Overall Equipment Effectivness

OEM Original Equipment Manufacturer

PEP Produkt-Entstehungs-Prozess

PLP Produktionslenkungsplan

PPAP Production Parts Approval Process

PPF Produktionsprozess- und Produktfreigabe

ppm Parts per Million

QM Qualitätsmanagement

Q-Matrix Qualifikationsmatrix (Mitarbeiter)

QMS Qualitätsmanagementsystem

QSLV Qualitätssicherungs- und Logistikvereinbarung

106

Fortsetzung zu 7.1.3 Abkürzungsverzeichnis

QSV Qualitätssicherungsvereinbarung

QV Qualitätsvereinbarung

RF Reifegrad in Stufen von 0-6

RPP Robuste Produktionsprozesse

RPZ Risikoprioritätszahl

SOP Start of Production

SPC Statistical Process Control

TPM Total Productive Maintenance

VA Verfahrensanweisung

VDA Verband der Automobilindustrie

2 TP 2-Tages-Produktion

107

7.2 Checklisten

7.2.1 Checkliste für Verlagerungen und Übernahmeteile

Nr. Checkpunkt Bemerkung1 Planungsprämissen1.1 Auslöser: Kunde/selbst/Lieferant? Wer ist Treiber/Auftraggeber1.1.1 Kundenvorgabe

(z.B. wegen Kosten, Logistik etc.)1.1.2 Lieferant

(z.B. Produktionsverlagerungen, Kosten)1.1.3 Eigener Auslöser1.2 Mit/ohne Werkzeug1.2.1 Mit/ohne Produktionsanlagen1.3 Neuer Produktionsstandort be-

kannt/unbekannt1.3.1 Einflussgrößenbewertung liegt vor1.3.2 Notfallpläne liegen vor1.4 Neuer Lieferant bekannt/unbekannt1.5 Normen, Vorschriften, Gesetzliche

Regelungenauch Umweltauflagen

1.6 Lizenzen, Rechte an Produkten2 Projektkonzept2.1 Projektmanagement2.2 Machbarkeitsstudie liegt vor? (Feasibility:

Logistik, Technik, Produktion etc)2.3 Termine2.4 Vertragslage2.5 Gesetzliche Vorgaben Lokale Ein-, Ausfuhrbestimmungen,

Verbote2.6 Festlegung Freigaben, Freigabebedin-

gungen2.7 Sublieferanten-Management2.8 Kommunikation2.8.1 Sprache (Übersetzungen notwendig, z.B.

für Spezifikationen, Zeichnungen etc.)2.8.2 IT (Systeme, Daten, Transfer)2.9 Qualifikation2.9.1 Qualifikation des verlagernden

ProjektteamsPersonal für VerlagerungsdurchführungAnsprechpartner am neuen Standort

2.9.2 Qualifikationskonzept für Personal amneuen Standort

Personal für Produktion, Planer etc.;Notfallplan

108

Fortsetzung zu 7.2.1Checkliste für Verlagerungen und Übernahmeteile

Nr. Checkpunkt Bemerkung2.10 Verantwortlichkeiten, Aufgaben2.11 Kundeninformationen2.11.1 Information an den Kunden Info an Kunde, dass und wie Verlage-

rung geplant ist2.11.2 Information vom Kunden Anforderungen (Verfahren, Freigabe, etc.)2.12 Kundenfreigaben3 Logistik3.1 Planung3.2 Transport3.3 Verpackung, Ladungsträger Verpackungs-, Transportversuche3.4 Leergutabwicklung auch Umlaufverp., -ladungstr.3.5 Lagerbedingungen z.B. Höchstlagerzeiten, Umweltbed.3.6 IT-Anbindung für Abrufe3.7 Flächenplanung3.8 Externe Dienstleister3.9 Planung Teilevorlauf, Packstoffe3.10 Ersatzteillieferungen/Aftermarket

(wer? Konzept?)muss geklärt sein

4 Einkauf Einkauf der verlagernden Organisation4.1 Einkaufskonzept Einbindung/Info der betroffenen

LieferantenErsatzteilkonzeptSondervereinbarungen(z.B. Vorrat Rohmaterial)Klärung Aufbau/Abbau von LieferantenBeschaffungszeiten berücksichtigenVertragssituation

4.2 Plan zur Lokalisierung4.3 Neue/geänderte Lieferkette? Unterlieferanten bekannt?

Vorgegebene Bezugsquellen?4.3.1 Freigaben liegen vor (Lieferanten, teile-

bezogene Freigaben)Unterlieferanten durch Lieferantenfreigegeben?

5 Produktion5.1 Dokumentierter Prozessstand vor der

Verlagerung5.2 Bewertung der Produktion (z.B. Audit,

Qualitätsleistung) vor und nach der Ver-lagerung

5.3 Stand der Technik=> darf sich nicht ver-schlechtern bzgl. der Qualitätsfähigkeitund Qualitätsleistung

Vorab Info zum Stand der Technikeinholen, Vergleich ermöglichen

109

Fortsetzung zu 7.2.1Checkliste für Verlagerungen und Übernahmeteile

Nr. Checkpunkt Bemerkung5.4 Wertschöpfungstiefe Planung und Bewertung von Änderungen

der Wertschöpfungstiefe

5.5 Produktionsprozess/Technologie/Messtechnik

Vergleich vorher/nachher(z.B. Organisation des Prozesses wieVerkettung, Ein-/Mehrproduktfertigung,Mess-/Prüftechnik)

5.6 Personal am Verlagerungsstandort5.6.1 Personal in der Produktion Ressourcen, Qualifikation vorhanden?5.6.2 Personal mit Planungs- u. Leitungs-

funktionRessourcen, Qualifikation vorhanden?

5.7 Übernahme von Standards Standards für Abläufe, Umwelt,Sicherheit

5.8 Validierung und Freigabe des neuenProduktionsprozesses

5.8.1 Konzept5.8.2 Umsetzung5.8.3 Aufwand bei Kunde5.8.4 Prozesse6 Sicherheitskonzept6.1 Bestände z. B. Konsignationslager6.2 Vorlauf Produktion und Lagerung der Bestände6.3 Notfall-Konzept Rückfalllösung; Notfallpläne; Bewertung

der Einflussgrößen (s. Einflussgrößen-Checkliste, muss abgearbeitet werden)

7 Querschnitts-Themen(z.B. Info aus 8Ds)

7.1 Lessons-Learned-Transfer nach Projektabschluss7.2 Konzept zur Rückverfolgbarkeit7.3 Externe Dienstleister Verfügbarkeit, Qualifikation, vertragliche

Einbindung etc.7.4 Informationsstand am Standort Aktualität7.4.1 Daten für Transfer Übergabe von Daten an neuen Standort7.4.2 Zeichnungen, Stücklisten, FMEA, PLP,

AA, VA, Kennzahlen etc.7.5 Hochlauf-Management am neuen Pro-

duktionsstandortPlanung, Abstimmung, Absicherung

7.6 Auslauf-Management am bisherigenProduktionsstandort

Planung, Abstimmung, Absicherung

110

7.2.2 Checkliste Mindestanforderungen an Qualitätsfunktionenan einem Produktionsstandort

Qualitätsfunktion

Durchführun

g

Mitarbeit

Dokum

entation

imZu

griff

Bemerkungen

ZertifikatAnerkanntes automobilspezifisches Zertifikat X X ISO/TS 16949 oder

VDA 6.1PräventionQualitäts-Vorausplanung (Neuplanung);Lessons Learned

X

Q-Lieferanten-Management Doku freigegebenerLieferanten und Teile

Erstbemusterung XLieferantenbewertung X Daten im ZugriffAudit X Infos im ZugriffFreigabe X Listen im ZugriffLieferantenbefähigung X Listen im ZugriffReklamationsmanagement XAnlaufunterstützungAnlaufprozess XProdukt-Prüfung (intern)Produktfreigabe X X zusätzlich: SperreProduktaudits XKonformitätsprüfung X X zusätzlich: SperreQualitätssicherung in der Serie XRequalifikation X XSystem-Prozess-ControllingEreignisorientierte Prozessaudits XQM-System und -Methode XQM-Strategie XProzessfreigaben X X zusätzlich: SperreErhebung Prozess-/Produktkennzahlen XFehleranalyseProzess-/Produktanalyse (Ursache) XStandort-Q-Datenanalyse XKontinuierlicher Verbesserungsprozess XMaßnahmenverfolgung/-management XEskalationsmanagement XProduktqualität (Richtung Kunde)Reklamationsmanagement XBemusterung XStörungsmanagement X

111

7.2.3 Checkliste Logistikkonzept

Nr. Kriterium Bemerkung, Beispiele

1 Logistiksysteme spezifizieren z.B. ship-to-line, Kanban, Konsi, FIFO; System-unterstützung durch entsprechende Einrichtungen(Hard- oder Software) sicherstellen

2 innerbetriebliche Logistikspezifizieren

Zwischenlager, Materialfluss

3 IT-Anbindung für Abrufe

4 Transport Transportinfrastruktur, Transportmittel etc.

5 Behältermanagement Mengenfestlegung, Rückführung, Reinigung, etc.

6 Verpackung, Ladungsträger Spezifikation festlegen, Fähigkeit überprüfen;Verpackungs- und Transportversuche

7 Leergutabwicklung auch Umlaufverpackung, -ladungsträger

8 Flächenplanung

9 Schutz vor Witterungsbe-dingungen

von Wareneingang über Warenausgang bisKunde; auch innerbetrieblicher Transport

10 Wareneingangsprüfung z.B.: dynamische Skip-Lot-Prüfung

11 Warenausgangsprüfung Nachweis des Lieferanten gegenüber Kunde

12 Lagerbedingungen Umwelt/Klima, Höchstlagerzeiten, Stapelfähigkeit,Fifo-Regale, Art der Behälter und Verpackungenetc.

13 Sperrlager Anforderungen an Sperrlager: abgesperrt, Inven-tarliste

14 Sonderanforderungen anUmgebungsbedingungen

ESD, Reinraum, Klima wo erforderlich

15 Sauberkeit, Ordnung Überprüfung z.B. durch Audits

16 Transportfahrzeuge(für innerbetrieblichen Transport)

Erfüllung spezifischer Anforderungen, z.B. ESD

17 Rückverfolgbarkeit/Chargenkennzeichnung

Kennzeichnungsart und Dokumentation festlegen

18 Externe Dienstleister

19 Planung Teilevorlauf, Packstoffe

20 Ersatzteillieferungen/Aftermarket(wer? Konzept?)

Checkliste ist Hilfestellung/Beispiel für Bewertung am CheckpointBewertungsergebnis rot/gelb/grün geht in Checkpoint ein

112

7.2.4 Checkliste Checkpoint

Checkpoint-Kriterien

Bemerkung/Definitiongem. Kennzahlenmatrix Bewertungsbasis Bemerkung

Vorgehen für A-Teile nachReifegrad, B-/C-Teile mind.Nachweis der x-Fragen;Produkt- und Prozessspezi-fikationen

Freigaben Produkt

Freigaben Prozess

Freigegeben ohne Auflagen: Spezi-fikation 100% erfüllt;Bedingt: z. B. Spec. nicht voll erfülltaber verbaubar, Doku nicht vollstän-dig, s.a. Kapitel 5.1.3

PLP PLP beschreibt alle Prozess- (inkl.Logistik) und Prüfschritte vollständiginkl. geplante Nacharbeit von WE bisWA, enthält Prüffrequenzen, Stich-probendefinition, Prüfmittel, -methode, Doku, Merkmale, Serien-freigabe (Erststück), serienbeglei-tende Prüfung, Produktaudit undRequalifikation. Es sollte ein Füh-rungsdokument geben, das auf dienotwendigen Dokumente verweist;"nicht vollständig" kann auch heißen:falsch ausgeführt

RF-Ampel (A-Teile) s. Ampeldefinition "Reifegradab-sicherung", s.a. Kapitel 2.3.1

Bewertungsstatus "X"-Fragen (B-, C-Teile)

s. Ampeldefinition "Reifegradab-sicherung", s.a. Kapitel 2.3.1

Verlagerungen Bewertung t.b.d durch Anwenders.a. Kapitel 7.2.1

Produkt-/Prozessfrei-

gaben,Produktions-Lenkungsplan

(PLP),Checklisten

ausReifegrad

Carry-over-parts Bewertung t.b.d durch Anwendermind. VDA 6.1 od. ISO/TS16949: Gültiges Zertifkat fürden Produktionsstandortgefordert=> in Checkliste Q-Fkt. Integriert! zu QM-System zuordnen (auchFrage nachZertifikat enthalten) Min-destanforderungen an QMeines Produktionsstandor-tes ist enthalten

QM-MindestfunktionenamProduktionsstandort

Bedingt erfüllt heißt:Risiko vertretbar, z.B. statt Durch-führung nur Mitarbeit, statt Mitarbeitnur Doku-Zugriff, Zugriff nicht voll-ständig, s.a. Kapitel 3.3

QM-System

Zertifikat für P-StandortPlanung undUmsetzungStandards

Liste Standards, Mindestan-forderungen und Beispiele

Geforderte Standards s.a. Kapitel 5.1

113

Fortsetzung zu 7.2.4 Checkliste Checkpoint

Checkpoint-Kriterien

Bemerkung/Definitiongem. Kennzahlenmatrix Bewertungsbasis Bemerkung

Bewertung gem. Einfluss-größen-Checkliste; bei ho-hem Risiko muss Notfall-plan mit Schwellwerten undToleranzen für Einflussgrö-ßen vorliegen

Einflussgrößen erfasstund bewertet (z.B. Ein-flussgrößen-FMEA)

s.a. Kapitel 5.4.1

Einflussgrößenund

RessourcenNotwendige Notfallplänegemäß Einfluss-größenbewertung

QSLV/VertragMindestinhalte nach VDABd. 2 und Checkliste ausAK Lieferantenmanagement

Inhalte QSLV s.a. Kapitel 5.2.2

Logistikkon-zept

Geplantes und umge-setztes Logistikkonzept

s.a. Kapitel 3.4

Reklamations-management

Geplantes und umge-setztes Reklamations-management

Änderungs-management

Geplantes und umge-setztes Änderungsma-nagement

s.a. Kapitel 5.1.10

114

7.2.5 Checkliste Qualitätssicherungs- und Logistik-Vereinbarung(QSLV)

Mindestinhalte Bemerkungen andenK

undenz

uliefern

amStandortbereitzuhalten

kann

zentralgefü

hrtw

erden

unter

BeteiligungK

unde

ISO/TS

16949:2

002

Index/Version der QSLV Genaue Festlegung der Gültigkeit: Grund-sätzlich die aktuelle oder die zu der Zeitder jeweiligen Vertragsabschlüsse. Nach-trägliche Zusatzforderungen müssen ge-regelt sein.

x x

Präambel/Zielsetzung Ziel ist, die vom Kunden geforderte Qualität -schon von der Planung des Produktes an- sicherzustellen. (VDA Band 2)

x

Geltungsbereich,Vertragsgegenstand

Grundsätzliche Geschäftsbeziehung,Produkte, Produktgruppen etc.

x x

Qualitätsmanagementsys-tem des Lieferanten (Tier1) und der Unter-lieferanten

Unterlieferanten sollten genannt werden(spätestens bei der Bemusterung); Änderun-gen der Bezugsquellen müssen angezeigtwerden; bei speziellen Projekten sind Nen-nungen u.U. bis zum Rohmateriallieferantenzu vereinbaren.

x (x) x

Lieferanten (Tier 1):MindestzertifizierungISO/TS16949

Alternativ Zertifizierung nach VDA 6.1 (x) x

Unterlieferanten: Mindest-zertifizierung ISO 9001

Zusätzlich in der Verantwortung des Liefe-ranten: Nachweis der Entwicklung Unterliefe-ranten zur ISO/TS 16949 (z. B. zeitliche Pla-nung für Zertifikatsforderung) und Nachweisder Absicherung der KundenspezifischenAnforderungen, die überISO 9001 hinausgehen

(x) x Kap.7.4.1.2

Mindestanforderungenan die Qualitätsfunktioneneines Produktions-standortes

Checkliste Robuste Produktionsprozesse:auch in der Lieferkette sicherzustellen

x

KundenspezifischeForderungen

Müssen mindestens mit Verweis aufGuidelines, Manuals, Lastenhefte etc.benannt sein

x x z.B. bes. Merk-male Kap.3.1.2/7.3.2.3

0 = „optional“, x = „muss“, (x) = „am Standort im Zugriff“

115

Fortsetzung zu 7.2.5Checkliste Qualitätssicherungs- und Logistik-Vereinbarung (QSLV)

Mindestinhalte Bemerkungen ande

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ISO/TS

16949:2002

Auditierung/Verifizierung Bzgl. Lieferant Bewertungsverfahren undRegelungen bzgl. Unterlieferanten undvorgegebenen Bezugsquellen

(x) Kap.7.4.3

Zutrittsrechte nachAnkündigung

Festlegung des Zutrittsrechtes: Wer, Wann,Wie, Umfang/Tiefe, Art der Ankündigung;Festlegung bzgl. vertraglicher Absicherun-gen in der Lieferkette über gemeinsame Zu-trittsrechte bei Unterlieferanten

x x

- kurzfristig 1 Tag vorher z. B. Technische Revision Lieferant (TRL),Problemanalyse

- mittelfristig 1 bis3 Wochen vorher

z. B. Audit

- unverzüglich beischwerwiegendenProblemen

Problemanalyse

Produktentstehungs- und–realisierungsprozess

PEP muss festgelegt sein, evtl. überReifegradabsicherung (Meilensteine)

x Entwicklungs-planung Kap.7.3.1

Machbarkeitsanalyse QM-Tools (z.B. FMEA, DoE) allgemeinund projektspezifisch festzulegen

x

FMEA Prozess, Produkt und System x

Präventive Qualitäts-methoden

VDA Band 14 Präventive Qualitätsmanage-ment-Methoden in der Prozesslandschaft

x

Fähigkeitsnachweise Prozesse, Maschinen, Messmittel undMaschinen: Festlegung der im Rahmender Bemusterung nachzuweisenden, inder Serie zu führenden und zur Einsichtbereitzuhaltenden Nachweise

x Kap 8.2.3


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ISO/TS

16949:2002

Erstmuster/Bemusterung

Verfahren sind allgemein und/oder projekt-spezifisch festzulegen, z.B. nach VDA,PPAP, Kundenvorgaben etc

x (x) x

Run@rate Vorgehen/Regeln sind festzulegen, z. B.Zweitagesproduktion, Serienabnahmen; Re-gelung bzgl. Unterlieferanten notwendig

x x

Freigabe zur Serienpro-duktion

Prozess- und Produktfreigabe x x Kap.7.3.6.3

Interne Audits Verpflichtung zur Eigenbewertung, z. B.für Produkt, Prozess, D/TLD-Teile

x Kap.8.2.2

Projektmanagement/Terminplanung

Einsicht für Kunden bezüglich aktuellen Sta-tus

(x) x

Qualitätsentwicklung/ -ziele

Zielvereinbarung z. B. allgemeine, produkt-/projekt-/produktfamilienbezoge Ziele; Kon-sequenzen mit Berücksichtigung Bonus/Malus; Prozesskostenoptimierung

x x Kap.5.4.1

Prüfpläne müssen in Produktionslenkungsplan (PLP)enthalten sein; besondere Regelungen fürD/TLD-Teile (Sicherheitsrelevanz, gesetz-liche und behördliche Anforderungen)

x Kap 7.5.1.1

Instandhaltung Verpflichtung zur präventiven Instand-haltung; Planung und Aufzeichnungen(Instandsetzungshandbuch)

x Kap 3.1.10/3.1.11/ 7.5.1.4

Prozesslayout/Fertigungsplan

aktuell zur Einsicht vorzulegen x


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ISO/TS

16949:2002

Kapazitäten Fertigung, Personal, Prüfungen,Analysen, Lager, Logistik etc.

x Kap 6.1

Kapazitäten Unter-lieferanten

Fertigung, Personal, Prüfungen,Analysen, Lager, Logistik etc.

(x) x

Werkzeug- und Messmit-telmanagement

Verpflichtung zur präventiven Instand-haltung/Wartung; Planung und Aufzeich-nungen

x Kap.7.6/ 7.5.1.5

Identifikation Werkzeuge, Messmittel müssen eindeutiggekennzeichnet sein

x

BeigestellteBetriebsmittel

Wartung, Instandhaltung, Kalibrierung undeindeutige Eigentumskennzeichnung sindfestzulegen; Verschrottung ist zu regeln;Verwendung ist festzulegen (z.B. keine Ver-wendung für Produkte Dritter)

x Kap.7.5.4

Fähigkeitsnachweise Prozess, Maschine und Messmittel: müssenaktuell sein, Intervalle für Neubewertungensind festzulegen; müssen zur Anwendungpassen

x

Prüfkonzept im PLP zu integrieren x

Kalibrierung Prüfkonzept für Kalibrierung undJustierungen muss festgelegt sein.

x Kap.7.6.1/ 7.6.2

Nachwei-se/Qualitätssicherungsnachweise

Visualisierung von Daten am Produktions-standort; Festlegung der Archivierung und -dauer, sofern abweichend von gesetzlichenVorgaben; aktuelle und vereinbarte Spezifi-kationen müssen vorliegen und umgesetztwerden; kontinuierliches Monitoring

x


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ISO/TS

16949:2002

Requalifikation siehe Matrix und Erläuterungsblätter: mussvertraglich geregelt sein, allgemeine Min-destanforderungen und evtl. projektspezi-fisch; im PLP wie Produktaudits regeln

(x) x Kap.8.2.4.1

Änderungsmanagement siehe Standard Änderungsmanagement x

Kontinuierlicher Verbesse-rungsprozess

Pflicht! Gilt in allen Bereichen: Unterlieferan-ten, Prozess, Kosten, Logistik etc.

x Kap.8.5.1

Sicherheitsrelevante/besondere Produktmerk-male

Regelung der Verantwortlichkeiten,Kennzeichnung von Doku/Aufzeich-nungen regeln

x (x) Kap.3.1.2

Reklamationsbearbei-tung/nicht übereinstim-mende, fehlerhafte Pro-dukte

Festlegung des Reklamationsweges: Tools,Antwortzeiten, Lieferadressen für Teile, Be-richtsform (z. B. 8D)...

(x) x

Abweichungsgenehmi-gung/Sonderfreigabe

Festlegung der Verantwortlichkeiten, Rege-lung der Nachbemusterung (Zeiten, Kosten),Regelung der begrenzten Sonderfreigabe(Stückzahl, Lieferzeitraum etc.)

x x Kap 8.3.4

Kostenübernahme/Ressourcenbereit-stellung/Regressierung

Voraussetzungen müssen geregelt sein,monetäre Details meist über Einkaufsvertraggeregelt

x x

Identifikation, Kennzeich-nung, Dokumentation &Rückverfolgbarkeit

Voraussetzungen x o o Kap.4.2.3/4.2.4


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ISO/TS

16949:2002

Logistik: Verpackung,Transport, Anlieferung

qualitative und quantitative (z.B. ship-to-line,Kanban, Konsi,...) logistische Anfor-derungen; Verpackungsaudit, Warenein-gangsprüfung & Lagerbedingungen, inner-betriebliche Logistik, Sauberkeit u. Ordnung,Mindesthaltbarkeiten zu sichern, Sonderan-forderungen wie z. B. ESD, Reinraum, La-gerklima etc; Wareneingang und Warenaus-gang überdacht (Schutz vor Witterungsein-flüssen).Anforderungen an Logistiksystemespezifizieren. FIFO: manuell reicht meistnicht aus (Systemunterstützung); Rückver-folgbarkeit/Chargeneingrenzung; Kenn-zeichnung; Behältermanagement.; innerbe-trieblicher Warenfluss; Zwischenlager

x x Kap.7.5.5

Kontaktperso-nen/Verantwortlichkei-ten/Kommunikation

Namentliche Nennung von Schlüsselfunkti-onen (z. B. Qualitäts-/Logistik-/Technik-verantwortliche/Auftragsverantwortliche);Sprache, Erreichbarkeit, Kommunikations-tools; Mitteilungsverpflichtung beiderSeiten bei Änderungen!!

x x x Kap.5.5/ 7.2.3

Anzeigepflicht Vorgehen ist fallweise abzustimmen(z.B. Neubemusterung)

- Verlagerung Prozessverschiebungen im Werk x x

- Outsourcing/Make or Buy

Wertschöpfende Prozesse, wesentlicheDienstleistungen (z.B. Labor)

x x

- Prozess Wesentliche Prozessänderungen x x

- Material x x


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ISO/TS

16949:2002

- Unterlieferanten Bezugsquellen x x

- Design x x

- Management-/Organisationsände-rungen

Umfirmierungen/Änderung der Eigentums-verhältnisse, wesentliche Umstrukturierung,die die Bereiche Produktion, Entwicklung,Qualität und Logistik betreffen

x x

Absicherung der notwen-digen Mitarbeiterqualifika-tion

projektbezogene Sollfestlegung; Plan zurMitarbeiterqualifikation

x Kap 6.2.2

Umwelt, Arbeitsicherheit Recycling, Abfallreduzierung, Kosten-reduzierung

x o o

Deklaration der Inhalts-stoffe

z.B. IMDS (z.B. über Erstbemusterungabzusichern)

x

Störungsmanagement siehe Störungs-FMEA, Notfallpläne:Notfallpläne explizit fordern, mind. Zur Ein-sicht gewähren; systmatische Bewertung undPlanungen fordern!

x Kap 6.3.2

Fehleranalyse, Abstell-maßnahmen

Fragefilter, Standard x

Versicherungspflicht Produkthaftpflichtversicherung, Rückruf- undServiceaktionen

x x

Verpflichtung zur Markt-beobach-tung/Feldbeobachtung

s. ISO/TS 16949; Indikatoren wie z.B.Nachmarkt; Regelung des Informationsaus-tausches vom OEM in Lieferkette

x

EDV-Anbindung Tools, Schnittstellen spezifizieren o x x


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ISO/TS

16949:2002

Vertraulichkeit evtl. frühzeitig schon gesondert vorProjektstart zu vereinbaren; Verpflichtungder Absicherung in der Unterlieferantenkette

x x x

Anlage/ergänzende Do-kumente

ggf. kundenspezifische Doku aufführen x x x

Umgang mit Dokumenten und Aufzeichnun-gen:


122

7.2.6 Checkliste Kennzahlenmatrix

Allgemein für alle Kennzahlen:Wichtig ist die Bezugsgröße: Bezogen auf Zeitraum, Bemessungsumfang, IST zu SOLL etc.

Messkriterium Bemerkung/Definition Cock-pit

Mini-Cock-pit

Check-point

Voraussetzungen/Checkpoint-Elemente:

Produkt-/Prozessfreigaben,PLP, Checklisten aus Reife-grad

Vorgehen für A-Teile nach Reifegrad, B-/C-Teilemind. Nachweis der x-Fragen; Produkt- undProzessspezifikationen

x x

QSLV/Vertrag Mindestinhalte nach VDA Bd. 2 und Checklisteaus AK Lieferantenmanagement

x x

Planung und UmsetzungStandards

Liste Standards und Beispiele x x

QM-System mind. VDA 6.1 od. ISO/TS 16949: GültigesZertifikat für den Produktionsstandort gefordert => in Checkliste Q-Fkt. Integriert! zu QM-Systemzuordnen (auch Frage nach Zertifikat enthalten)Mindestanforderungen an QM eines Produkti-onsstandortes ist enthalten

x x

Reklamationsmanagement x

Änderungsmanagement x

Logistikkonzept x

Einflussgrößen undRessourcen (7.2.9)

Bewertung gem. Einflussgrößen-Checkliste(7.2.9); bei hohem Risiko muss Notfallplan mitSchwellwerten und Toleranzen für Einfluss-größen vorliegen

x

123

Fortsetzung zu 7.2.6 Checkliste Kennzahlenmatrix



Mini-Cock-pit

Check-point

Prozessqualität/-leistung:

OEE Anlageneffizienz, Nutzungsgrad, OverallEquipment Efficiency, Prozesseffizienz, unge-plante Instandhaltungszeiten

x x

Durchlaufzeit Zeitdauer zum Durchlaufen des Produktions-prozesses für eine produzierte Einheit

Run@rate/2-Tages-Produktion

Fertigungsabnahme unter Serienbedingungen;Nachweis der Fähigkeiten und Kapazitäten

x

cp, cpk, ppk etc. Prozessfähigkeitskennzahl für eigene odervorgeschaltete Produktionsprozesse (z.B. imRahmen der Erstbemusterung); Quelle: Quali-tätsmanagement in der Automobilindustrie;VDA; Schrift 4.1 Kap.10

x x

Auditergebnis Ergebnis von Produkt-, Prozess-, System- undandere Auditarten. Kann ein numerischer Wertsein (z. B. in %) oder eine Klassifizierung(A/B/C).

x

Stückzahl pro Zeit Produzierte Einheiten, die am Prozessende proZeitintervall anfallen = Produktionsleistung, z. B.pro Schicht, pro Arbeitstag

Direktläufer(First time run/first pass yield)

Prozentsatz an produzierten Einheiten, die be-reits im ersten Prozessdurchlauf korrekt sindund keine Nacharbeit erfordern; Quelle:www.quality.de

x

Fehlerrate in definiertemErfassungszeitraum

z.B ppm; Fehlerraten können auch z. B. AnzahlSortieraktionen, Hallenstörfälle, Feldausfälle etc.sein. ; Fehlerschlupf: Bewertung der "durchge-schlüpften Fehler", die erst an späteren Statio-nen dedektiert werden (Zuordnung zu einzelnenArbeits-/Prüfstati

x

124




Mini-Cock-pit

Check-point

Voraussetzungen/Checkpoint-Elemente:

Wiederholfehler Anzahl, z.B. Verhältnis Anzahl Wiederholfehler/Anzahl Fehler

x

Pseudo-Fehler Sind solche Fehler, die nach einer erneuten Prü-fung als i.O. bewertet werden; Indikator fürPrüfmittelfähigkeit und Prüfprozess-Drift

x

Nacharbeit Menge der produzierten Einheiten, die vor derEnd-of-Line-Freigabe eine erneute, ungeplanteWertschöpfung benötigen

x x

Ausschuss Menge zu verwerfender Einheiten zu Gesamt-menge Einheiten; z. B. Anteil zu verwerfendern.i.O. Teile zu Anzahl gesamt produzierter Ein-heiten

x x

Anzahl der Störungen proZeiteinheit

Aufgetretene Prozessstörungen pro Zeiteinheit;zu spezifizieren, z.B. lieferantenverursacht,logistikverursacht, … pro Schicht, pro Arbeits-tag, …

x

Reklamationen pro Zeiteinheit Anzahl Reklamationsfälle pro Zeitintervall x

Liefertreue/Lieferleistung/Liefererfüllung

Verhältnis Anlieferung zu Bestellung bzgl.Menge, Termin, Stückzahl, Qualität, Verpa-ckung, Begleit-papiere, etc.; Lieferrückstände,Sondertransporte; Liefertreue ungleich Quali-tätsleistung

x

Q-Kosten Interne und externe Aufwendungen für die Prä-vention und Fehlerbearbeitung, Fehlerkosten.Intern z.B. Kennzahl für Weiterbelastung/egressierung Richtung Lieferanten, Prüfkosten.Extern Aufwendungen in Richtung Kunde, z.B.Garantie, Gewährleistung, Kulanz

x

Anzahl der Änderungen proZeiteinheit

Anzahl Änderungen zugeordnet zu Katego-rien/Verursacher

x

125




Mini-Cock-pit

Check-point

Ressourcen (ohne Personal): Zusammengefasste Bewertung x

Maschinen, Betriebsmittel,Prüfmittel

IST/SOLL x

Produktionsmaterial IST/SOLL x

Betriebsstoffe (Hilfsstoffe) IST/SOLL x

Energie IST/SOLL x

Flächen, Gebäude IST/SOLL x

Logistik IST/SOLL x

Externe Dienstleistungen IST/SOLL x

Personal: Zusammengefasste Bewertung x

Qualifikation und Anzahl z.B. Erfüllungsgrad Qualifikationsmatrix mit An-zahl und Stellvertreterregelung (IST/SOLL-Anforderung); Weiterentwicklung; s. StandardQualifikation

x

Anwesenheitszeiten Krankheitsraten, Abwesenheitszeiten; z.B. Son-derurlaub, Freistellung, Sabbatical

x

Unfallraten Zusammengefasste Bewertung x

Fluktuation Bereinigung um "natürliche und geplanteFluktuation"

x

Überstunden Bereinigung um "geplante Überstunden" x

126

7.2.7 Beispiel Cockpit für Robuste Produktionsprozesse

Monatliche Erhebung Lieferanten(soweit nicht anders spezifiziert)

Soll-/Zielwert(Beispiele) A B C D

Intern Kunde

Voraussetzungen = CheckpointProdukt-/Prozessfreigaben, PLP,Checklisten aus Reifegrad Status grün G G G G G

QM-System Status grün Y G G Y YPlanung und Umsetzung Stan-dards Status grün G G G G G

Einflussgrößen und Ressourcen Status grün G G Y R G YQSLV/Vertrag Status grün G G Y GLogistikkonzept Status grün Y G G R Y YReklamationsmanagement Status grün G G G R YÄnderungsmanagement Status grün G G G G G

Prozessqualität / -leistungOEE Overall Equipment Efficiency ≥ 80% 82%Durchlaufzeit (h) ≤ 24 22Run-at-rate/2-Tages-Produktion Status grün G G Y R Ycpk ≥ 1,33 1,97 2,14 1,05 1,41 1,84Auditergebnis Produkt Status grün G G Y Y GStückzahl pro Schicht ≥ 2000 2012Direktläufer (First time run/firstpass yield) ≥ 92% 95%

Fehlerrate (ppm) ≤ 50 10 10 38 120 20 12Wiederholfehler ≤ 2 0 0 2 3 1Pseudo-Fehler ≤ 10% 2%Nacharbeit ≤ 3% 1,8%Ausschuss ≤ 1% 0,9%Anzahl der Störungen pro Schicht ≤ 4 2,2Reklamationen pro Monat ≤ 1 0 0 1 5 1 0Liefertreue/Lieferleistung/Liefererfüllung Status grün G G G R G

Q-Kosten (Prozent vom Umsatz) ≤ 3% 2,8%Anzahl der Änderungen pro Monat ≤ 1 1 0 1 0 1 0

127

Fortsetzung zu 7.2.7Beispiel Cockpit für Robuste Produktionsprozesse

Monatliche Erhebung Lieferanten(soweit nicht anders spezifiziert)

Soll-/Zielwert(Beispiele) A B C D

Intern Kunde

Ressourcen (ohne Personal):Maschinen, Betriebsmittel, Prüfmittel Status grün GProduktionsmaterial Status grün GBetriebsstoffe (Hilfsstoffe) Status grün GEnergie Status grün GFlächen, Gebäude Status grün GLogistik Status grün G G G Y G GExterne Dienstleistungen Status grün G G G G G

Personal:Qualifikation und Anzahl Status grün Y G R Y GAnwesenheitszeiten ≥ 96% 97,0%Unfallraten (MA-Tage p.a.) = 0 0Fluktuation (p.a.) ≤ 8% 4,0%Überstunden ≤ 5% 4,5%

GESAMT Y G R R Y

G: Green Y: Yellow R: Red

128

7.2.8 Beispiel Mini-Cockpit Robuste Produktionsprozesse

Thema Kenn-wert Ziel Ist Werkzeuge Aus-

wahlverant-wortlich Termin Status Ist

neu

Prozess-eingangs-qualität

Lieferantenreklamation(int./ext.)

ProzessauditLieferantenwechselPoka yoke

Ppk > 1,67

2,12

100 %-PrüfungPro-zess-

fähigkeitReparatur Instandhal-

tung 05.2006

Optimierung Werkzeug AV 09.2006Optimierung Einstellpara-meter AV 09.2006

100 %-Prüfung

Cpk > 1,33 1,27

Poka Yoke Produktion 05.2006Pro-zess-leistung

6 Schichten Störungsanalyse Produktion 06.2006 88 %

Reparatur

Anlagenoptimierung Instandhal-tung 07.2006

OEE >80% 75 %

RüstoptimierungNachar-beit Reparatur

Optimierung WerkzeugOptimierung Einstellpara-meter100 %-Prüfung

% < 3% 2,40 %

Poka YokeAus-schuss Reparatur

Optimierung WerkzeugOptimierung Einstellpara-meter100%-Prüfung

% < 1% 0,50 %

Poka YokeRekla-mationen

An-zahl <1 2 8D-Prozess Produktion 06.2006 0

: im spez. Fall ausgewähltes Werkzeug zur Verbesserung

Stellhebel

129

7.2.9 Checkliste Einflussgrößen mit Beispiel Bewertungsmatrixanalog FMEA-Methode

Mögliche Einfluss-größe/Störung

Beispiele möglicherMessgrößen be

trifftProdukt

betrifftProduktionssta

ndortallgem

einMö

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ehlerfolge

nBe

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BMö

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ehlerursache

Verm

eidungsma

ßnahme

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hrscheinlich

keit=

AEn

tdeckungsm

aßnahm

enEn

tdeckungsw

ahrschein

lichkeit

=ERP

Z=B*A*E

Notfallplan

s.ISO/TS

16949K

ap.6.3.2

Messgröß

e,To

leranzen,

Eingriffs

grenzen,

Schw

ellwe

rt ,Im

puls

1. Ressourcen allgemein gilt: Verfüg-barkeit, BereitstellungKapital und Sicherheits-bestand

1.1 Personal1.1.1 Qualifikation/Quali-

fikationsmatrixIst/Soll- Vergleich

1.1.1.1 Training/ Weiterbil-dung/Auffrischung

Tage pro Mitarbeiter;Euro/MA

1.1.2 Anzahl1.1.3 Verfügbarkeit (Ur-

laub, Schichtmodel-le,Arbeitszeiten, Kran-kenrate etc.)

z. B Abwesenheitsrate

1.2. Dienstleistungen1.2.1 Entwicklung/Ing. Manntage, Kosten1.2.2 Labor (Prüfdienst-

leistungen)Manntage, Kosten

1.2.3 Wartung u. Instand-haltung

Manntage, Kosten

1.2.4 Kalibrierung Kosten/Kalibrierung1.3 Betriebsmittel1.3.1 Maschinen, Tools,

WerkzeugeOEE

1.3.2 Prüfequipment Fähigkeit, Kapazität1.3.3 Betriebshilfsstoffe

(Fette, Öle, ...)Qualifikation

130

Fortsetzung von: 7.2.9 Checkliste Einflussgrößen



trifftProdukt


ndortallgem

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glicheF

ehlerfolge

nBe

deutung=

BMö

glicherFehle

rMö

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Verm

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ahrschein

lichkeit

=ERP

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Notfallplan

s.ISO/TS

16949K

ap.6.3.2

Messgröß

e,To

leranzen,Ein

griffs

grenzen,

Schw

ellwe

rt,Im

puls

1.4 Produktionsmaterial, ggf.Kaufteile (s. Stückliste)

1.4.1 Rohstoffe, Ausgangs-materialien

1.4.2 Kaufteile Qualität(Fehlerrate z.B.ppm), Kosten, Terminund Menge (Liefertreue)

1.4.2.1 Lieferantenwechsel/DualSourcing (Zweitlieferant)

1.4.2.2 Lieferantenqualität Qualitätsfähigkeit (z.B.Audit), Qualitätsleistung(z.B. Fehlerrate, Erstbe-musterung...)

1.4.2.3 Lieferantenverfügbarkeit Ja/Nein1.4.2.4 Logistik muss positiv bewertet

sein1.4.2.4.1 Verpackung Qualifikation1.4.1.5 Setzteile/ vorgegebene

Bezugsquellen/BauteileJa/Nein; Freigaben vonKunden

1.4.3 Inhouse-Fertigung Ja/Nein1.4.3.1 Qualität Fehlerrate, Fähigkeit

(Cpk, Stand der Technikf(t), Selbstaudit)

1.4.3.2 Termin/Verfügbarkeit Ja/Nein1.4.3.3 Volumen Stückzahl pro Zeit-

intervall

131




trifftProdukt


ndortallgem

einMö

glicheF

ehlerfolge

nBe

deutung=

BMö

glicherFehle

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ehlerursache

Verm

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=ERP

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Notfallplan

s.ISO/TS

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ap.6.3.2

Messgröß

e,To

leranzen,Ein

griffs

grenzen,

Schw

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rt,Im

puls

1.4.3.4 Logistik muss positiv bewertetsein

1.4.3.4.1 Verpackung Qualifikation1.5 Energie1.5.1 Strom KWh; U; I; f; Anzahl

Phasen1.5.2 Thermische Energie

(Gas, Kohle etc.)Heizwert, Menge,Qualität

1.5.3 Wärme Solltemperatur1.5.4 Licht/Beleuchtung Lux, Ausleuchtungsgrad1.5.5 Wasser Menge, Temperatur,

Qualität1.5.6 Klimatisierung Temperatur, Luft-

feuchte, Frischluftanteil1.5.7 Reinraum Konzentration luftge-

tragener Teilchen1.5.8 Gas/Druckluft Druck, Volumen1.6 Gebäude, Einrichtungen u.

Flächenz.B. Fläche, Volumen,Einrichtungsanforde-rungen

1.6.1 besondere Anforderungen:z. B. ESD- Schutz

spez. Böden, Stühle,Transportmittel, etc.;Arbeitssicherheit,Ergonomie

1.6.3 Sauberkeit/ Ordnung z.B. Audit, 5S1.7 Entsorgung

(Schrott, Abfall,Recycling, etc.)

Recyclingquote, Ver-schrottungsquote, spez.Audits

132




trifftProdukt


ndortallgem

einMö

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Verm

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Messgröß

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leranzen,

Eingriffs

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rt,Im

puls

1.8 Support(IT, Telekommunika-tion, Post, etc.)

1.8.1 Software1.8.2 Hardware1.8.3 Dienstleistungen extern/intern1.8.4 Kommunikationsein-

richtungen2. Geplante

Änderungen2.1 Lieferantenwechsel Ja/Nein2.2 Produktionsverlage-

rungJa/Nein

2.3 Insourcing Ja/Nein2.4 Outsourcing Ja/Nein2.5 Produktanfor-

derungenZusatzforderungen/Ände-rungen zur bisherigenSpezifikation;liegen diese abgestimmt,vollständig und aktuell vor(z.B. Zeichnung, Spezifi-kation)

2.6 Prozessanforderun-gen

Zusatzforderungen/Ände-rungen zur bisherigenSpezifikation;liegen diese abgestimmt,vollständig und aktuell vor(z.B. PLP/Controllplan,Spezifikation)

133




trifftProdukt


ndortallgem

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ahrschein

lichkeit

=ERP

Z=B*A*E

Notfallplan

s.ISO/TS

16949K

ap.6.3.2

Messgröß

e,To

leranzen,

Eingriffs

grenzen,

Schw

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rt,Im

puls

2.6.1 Werkzeugversuche Ja/Nein2.6.2 Versuchslinie Ja/Nein2.7 Ressourcenänderun-

gen (s. 2.)Ja/Nein

2.8 KVP/ Kostenredu-zierung

Qualität

3. Komplextät/Innovation

Neue Prozesse,Materialien, Produkte,Montage ....

3.1 Prozessreife (Ent-wicklungzeiten/Freigabeversuche)

Liegt vor (z.B. Grüne Am-pel, Bestätigte Freigabe)

3.2 Produktreife (Ent-wicklungzeiten/Freigabeversuche)

Liegt vor (z.B. Grüne Am-pel, Bestätigte Freigabe);Qualität (Fehlerrate,Reklamationen, etc.)

3.3 Komplexitätsgrad3.4 Produktvarianz/

Mixed-ModelProduction

Varianten pro Linie,Varianten pro Produkt

3.5 Prozessinnovation Benchmark zum Stand derTechnik

3.6 Produktinnovation Anzahl Patente, Anteilneuer Produkte

134




trifftProdukt


ndortallgem

einMö

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AEn

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aßnahm

enEn

tdeckungsw

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lichkeit

=ERP

Z=B*A*E

Notfallplan

s.ISO/TS

16949K

ap.6.3.2

Messgröß

e,To

leranzen,

Eingriffs

grenzen,

Schw

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rt ,Im

puls

4. Ungeplante Ände-rungen (d. h. kurz-fristig umzusetzen,laufen nur bedingtüber Änderungsma-nagement)

4.1 Ressourcenverfüg-barkeit

s. 2.

4.2 Produktanforderungen Anzahl Änderungen vor/nach/im SOP (AnzahlHelden pro SOP)

4.3 Prozessanforderun-gen

Anzahl Änderungen vor/nach/im SOP (AnzahlHelden pro SOP)

4.4 Abrufschwankungen;Abkündigung

Anzahl

4.5 Prozessabwei-chungen

Anzahl

4.6 Abweichung vonProzessvorgaben/Kundenanforderun-gen/Vereinbarungen

Anzahl

4.7 Abweichungen Quali-tätsleistung

Anzahl (Incidents), Fehler-rate, externe/interne Fehler-kosten

4.8 Umfeldveränderungen muss bewertet sein; z.B.Rechtssystem, Staats-haushalt

4.8.1 -politisch

135




trifftProdukt


ndortallgem

einMö

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ehlerfolge

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glicherFehle

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ehlerursache

Verm

eidungsma

ßnahme

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AEn

tdeckungsm

aßnahm

enEn

tdeckungsw

ahrschein

lichkeit

=ERP

Z=B*A*E

Notfallplan

s.ISO/TS

16949K

ap.6.3.2

Messgröß

e,To

leranzen,

Eingriffs

grenzen,

Schw

ellwe

rt ,Im

puls

4.8.2 -wirtschaftlich4.8.3 -sozial z.B. Stichwort Kinderarbeit4.8.4 -logistisch4.8.5 Arbeitskampf, Streik4.9 Umwelt/Natur muss bewertet sein; z. B.

Eintrittswahrscheinlichkeit,Vorwarnzeit, etc.

4.9.1 Überschwemmung,Flut

4.9.2 Sturm4.9.3 Feuer4.9.4 Erdbeben4.9.5 Vulkan4.9.6 Dachlasten (Schnee) kg/Fläche4.9.7 extreme Witterungs-

schwankungen(Temp., Luftfeuchte,etc.)....

136

7.3 Beispiele für Standards

7.3.1 Beispiele für Standard Interne Qualitätsvereinbarungen

Qualitätsvereinbarung <Bezeichnung>

Prozess/PQV: <Bezeichnung>Seite 1 von 5

Kunde:

<Name><Position><Abteilung/Center>

Lieferant:

<Name><Position><Abteilung/Center>

Gültigkeitsdatum:<Datum>

Änderungsdatum:<Datum>

Nächste(r) Review-termin(e):

<Datum><Datum>

Unterschrift Kunde:

<Unterschrift>

Unterschrift Lieferant:

<Unterschrift> abgelöste Version:

PQV-Verantwortlicher:

<Name>

1. Übersicht über den Inhalt der Vereinbarung:

Steuergröße (SG)/Toleranz:Kundenanforderung:

Toleranz 1: Toleranz 2:Kommunikation: Eskalation:

1 <Konkrete Beschreibungder Kundenanforderung> <Toleranz-

wert 1><Toleranz-wert 2>

< Regelkommunika-tionen, Termine Be-sprechungen>

<Eskalationsstufenund deren Eintritts-kriterium>

234

2. Spezifizierte Steuergrößenbeschreibung und -vereinbarungen zuden einzelnen Kundenanforderungen:

Zu Kundenanforderung 1-X

Toleranzen: SG-Verantwortliche:Einheit derMessgröße: Zielwert:

Toleranz 1: Toleranz 2: Kunde: Lieferant:<Einheit, Defini-tion der Einheit >

<Zielwert derMessgröße>

<Wert 1> <Wert 2> <Meister A, Abt.><Meister B, Abt.>

<Meister A, Abt.><Meister B, Abt.>

Prüfvorschrift: Prüfort: Berechnung: Prüfdoku:<Prüfvorschriftder Messgröße>

<Prüfort derMessgröße>

<Berechnung derMessgröße>

<Dokumentationsort, Ablage, System>

137

Fortsetzung zu7.3.1 Beispiele für Standard Interne Qualitätsvereinbarungen

Zu Kundenanforderung X-Y

Toleranzen: SG-Verantwortliche:Einheit derMessgröße: Zielwert:

Toleranz 1: Toleranz 2: Kunde: Lieferant:<Einheit, Definitionder Einheit >

<Zielwert derMessgröße>

<Wert 1> <Wert 2> <Meister A, Abt.><Meister B, Abt.>

<Meister A, Abt.><Meister B, Abt.>

Prüfvorschrift: Prüfort: Berechnung: Prüfdoku:<Prüfvorschrift derMessgröße>

<Prüfort derMessgröße>

<Berechnung derMessgröße>

<Dokumentationsort, Ablage, System>

3. Spezifizierte Eskalationsstrategie und Reaktionsplan:

Zu Kundenanforderung 1-X

Eskala-tionsstufe:

Eskala-tionswert: Eskalationsplan: Eskalations-

beschluss: Reaktionsplan: Deeskala-tion:

ZurKenntnis an:

1

<Eintritts-kriterium

der Eskala-tionsstufe>

<Information anFührungskraft(Name, Abtei-lung, Position)durch wen (Na-me, Abt., Pos.)>

<Entschei-dung derEskalationdurch wen,wann, wo>

<Maßnahmeneinlei-tung, Starten des Prob-

lemlösungspro-zesses/Fehlerab-

stellprozesses durchwen, wann, wo>

<Ablaufder Dees-kalation>

<Name><Name><Name>

2Verantwortliche für die Dokumentationder Eskalation: <Name, Abteilung>

Zu Kundenanforderung X-Y

Eskala-tionsstufe:

Eskala-tionswert: Eskalationsplan: Eskalations-

beschluss: Reaktionsplan: Deeskala-tion:

Zur Kennt-nis an:

1

<Eintritts-kriterium

der Eskala-tionsstufe>

<Information anFührungskraft(Name, Abtei-lung, Position)durch wen (Na-me, Abt., Pos.)>

<Entschei-dung derEskalationdurch wen,wann, wo>

<Maßnahmeneinlei-tung, Starten des Pro-

blemlösungspro-zesses/Fehlerabstell-prozesses durch wen,

wann, wo>

<Ablaufder Dees-kalation>

<Name><Name><Name>

3Verantwortliche für die Dokumentationder Eskalation: <Name, Abteilung>

138

Fortsetzung zu7.3.1 Beispiele für Standard Interne Qualitätsvereinbarungen

4. Sonstige Vereinbarungen/Mitgeltende Unterlagen:

Mitgeltende Unterlagen:

<Verweis auf mitgeltende Unterlagen, Anhänge etc.>

Sonstige Vereinbarungen / Bemerkungen:

<Sonstige Vereinbarungen, Bemerkungen>

5. Ansprechpartnerliste:

BeteiligterMitarbeiter: Abteilung: Position: Tel.-Nr.: Aufgabengebiet/Rolle: Ansprechpartner für folgende

Kundenanforderungen:

<Name> <Abteilungs-kürzel>

<Position> <Telefon-Nr.>

<Aufgabengebiet undRolle bzgl. der QV>

<Nr. der Kundenanforde-rungen, an denen die Person

mitgewirkt hat>

139

7.3.2 Beispiele für Standard Freigabeprozeduren

7.3.2.1 Beispiel 1: Gesamtbewertung Prozessfreigabe

140

Fortsetzung zu 7.3.2.1Beispiel 1: Gesamtbewertung Prozessfreigabe

141

Checkliste zur Prozessfreigabe

Fertigungsbereich und aktuelles Datum:

1. Dokumentenprüfung

Erledigt

Teile nicht an-wendbar ja nein Bemerkung

1.1 Liegen die aktuellen Zeichnungen(Montagezeichnung, Rohteilzeichnung, Fertig-teilzeichnung usw.) vor ?

1.2 Liegt eine Übersicht der qualitätsrelevantenMerkmale vor ?

1.3 Bemusterung i.O.? (Kauf- und Hausteile)(Mindestens Note 3)

Prozess1.4 Prozessfähigkeituntersuchung i.O. ?

1.5 Liegt ein aktueller Fertigungs- und Prüfplan vor ?

Messmittel1.6 Sind die Prüfmittel fähig und im Prüfmittelüber-

wachungssystem erfasst ?

Anlage1.7 Wurde die technische Anlagenabnahme

durchgeführt ?

1.8 Entsprechen die ermittelten Maschinenfähig-keitskennwerte den Forderungen ?

1.9 Verschleiß- und Ersatzteile bezüglichBeschaffung definieren

Mitarbeiter1.10 Entspricht die Qualifikation der Mitarbeiter ihrer

Tätigkeit (Fertigung u. Qualitätsmanagement) ?

1.11 Werden die Unterweisungen dokumentiert ?(Schulungsnachweise, Flexibilisierungsmatrix)

1.12 Wurde der Personalbedarf (Anforderungsprofildefiniert) gemäß F-Plan ermittelt und eingesetzt ?

1.13 Wurden Gruppen und Teamarbeit eingeführt ?

142

Fortsetzung zu 7.3.2.1

2. Ablauf

Zukaufmaterialien/Wareneingang nicht an-wendbar ja nein Bemerkung

2.1 Materialeingang/Lagerung/Verpackung: Unter-lagen und Spezifikationen vorhanden?(Zum Beispiel - Verpackungsanweisungen)

2.2 Ist die Qualität von Zukaufteilen entsprechendabgesichert ?

Anlagen

2.3 Erfolgt die Fertigung mit Serienwerkzeugen ?

2.4 Sind qualitätsbeeinflussende Anlagen- undProzessparameter (sowie die Einstellparameterinkl. Toleranzbereiche) aufgelistet und werdensie eingehalten ?

2.5 Wurden die Parameter für kritische Merkmalestatistisch ermittelt?

2.6 Ist ein Wartungsplan (TPM) vorhanden undumgesetzt?

2.7 Verfügbarkeit der Ersatzteile?

Arbeits- und Messplätze nicht an-wendbar ja nein Bemerkung

2.8 Sind alle für die Fertigungsvorgänge relevantenDokumente vor Ort vorhanden? (Arbeitsanwei-sung, Prüfanweisung, Arbeitsfolgeplan, Werk-zeugeinstellplan)

2.9 Werden Verschraubungen durch Linienver-knüpfung abgesichert?

2.10 Stehen geeignete Prüfmittel (oder Alternativen)nach Prüfplan an den richtigen Stellen zurVerfügung?

Kennzeichnung/Rückverfolgbarkeit nicht an-wendbar ja nein Bemerkung

2.11 Ist eine durchgängige Einzelteilrückverfolg-barkeit gewährleistet?

2.12 Ist eine durchgängige Chargenrückverfolg-barkeit gewährleistet?

2.13 Sind Sperrplätze vorhanden?

143


2.14 Ist der Materialfluss von Nacharbeitsteileneindeutig definiert und abgesichert?

2.15 Sind die Produktionsbedingungen für externeProzessschritte abgesichert?

3. Qualitätsdatenerfassung

nicht an-wendbar ja nein Bemerkung

3.1 Werden die Daten und Ergebnisse nachVorgabe dokumentiert?

3.2 Werden die Kontrollergebnisse statistischausgewertet?

3.3 Wird die Qualitätsregelkreis-Systematikangewandt ?

3.4 Gibt es Endscheidungshilfen für funktionswich-tige Merkmale?(Prüf- und Abnahmevorschriften, Fehlerkata-loge Grenzmusterteile)

3.5 Werden n.i.O.- Teile analysiert?

144


Maßnahmenblatt zum Freigabeprotokoll

Fertigungsbereich und aktuelles Datum:

vom Auditor auszufüllen vom Bereich auszufüllen vom Auditor auszuf.Lf.Nr.

Festgestellte"IST" Situation/Abweichung

Analyse/VorschlägeEmpfehlungen

Maßnahmen Verantwortlich/Termin Erledigungsvermerk

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

Legende Erledigungsvermerk:

25 % = Maßnahmen definiert,Verantwortlicher ermittelt,

50 % = Lösung in Arbeit,

75 % = Lösung erprobt/getestet, 100 % = Wirksamkeit der Lö-sungen nachgewiesen.

145

7.3.2.2 Beispiel 2: Qualitätsbewertung

Qualitätsbewertung (QB)Sachnummer: Entwicklungs-Abt.

Angaben zum Erzeugnis:Erzeugnisbenennung: Sachnr.:Pflichtenheft: vom:Terminplan: vom:Entwurfszeichnung: vom:Erprobungsblatt: vom:Konstruktions-FMEA: vom:Prozess-FMEA: vom:Komponenten/Software mit eigener QB:Anlass für QB:Grundsätzliche Neuentwicklung Kritische/umfangreiche Änderung eines

ErzeugnissesGeänderte Einsatzbedingungen beibestehendem Ez

Dokumentationspflichtige Teile

Geänderte Fertigungsverfahren, neue Stoffe Neuer Fertigungsstandort (Werk oder RG,verlängerte Werkbank)

Sonstiger Grund: Wiederanlauf nach FertigungsverbotStufen der QB(z. B. QB0 – Kickoff, QB1 – Entwurf, QB QB QB QB QB

QB2 – Entwicklungsmuster, QB3 –Finalreview,QB4 – Serienreview)

Durchgeführt amUnterschriften Entwicklungsabteilung

Entwicklungsleitung/Geschäftsleitung Ent-wicklungFertigungsbereichWerksleitung/Geschäfts-leitung FertigungQualitätsabteilung

Protokoll der QB AbteilungDatumAktenzeichen

146

Fortsetzung zu 7.3.2.2 Beispiel 2: Qualitätsbewertung

Qualitätsbewertung (QB)BeteiligteStellen Kurzbezeichnung

EntwicklungErprobung undDauerlaufApplikationTechnischerVerkaufKundendienstQualitätssiche-rungFertigungsvor-bereitungFertigungsaus-führungEinkaufMusterbauZentralstelle

Bemerkungen

Einzelbewertung/QB-Stufen QB/Datum: QB/Datum: QB/Datum: QB/Datum: QB/Datum:

(siehe QSP0304. Bewertungssymbole siehe1 Funktion1.1 Gesetzliche Vorschriften, öffentliche

Normen1.2 Kundenforderungen/Lastenheft/

Applikation1.3 Eigene Spezifikation/Pflichtenheft1.4 Projektmanagement1.5 Kosten für Projekt und Erzeugnis2 Zuverlässigkeit2.1 Statische und dynamische Festigkeit2.2 Klimabeständigkeit2.3 Dauer(lauf)verhalten2.42.5

147


Qualitätsbewertung (QB)3 Terminplanung4 Herstellbarkeit4.1 Fertigungssicherheit

(z. B. krit. Prozesse)4.2 Prüf-, Einstellbarkeit, ... (im Werk)4.3 Fremdbezug (Bestellvorschrift, ...)4.4 Transportsicherheit4.55 Einsatz5.1 Montagemöglichkeit

(Einbauort:)5.2 Fehlerdiagnose (beim Kundendienst)5.3 Prüfausrüstung

(RG, Kunde, Kd.-dienst)5.4 Reparatur

(SW/HW)/Wartung/Tausch (Kd.-dienst)5.5 Absicherung gegen nicht bestim-

mungsgem. Gebrauch5.66 Qualitätsvorschau Prognose der Ausfallrate in ppm. Falls Angabe nicht möglich, Begründung unter 8.6.1 0-km/0-Std.-Beanstandungen

(Kunden-/GB-Limit wählen: ppm)6.2 Feldbeanst. während Lieferanlauf

(6 Mon.)6.3 Feldbeanst. während Garantiezeit pro

Jahr im Jahr des Serienanlaufs(Kunden-/GB-Limit wählen: ppm,Garantiezeit: Jahre, Kosten

Euro)6.4 Feldbeanst. nach der Garantiezeit pro7 Gesamtbewertung7.1 Anforderungen werden in vollem

Umfang erfüllt7.2 Anforderungen werden mit Einschrän-

kungen (nicht Kundenrelevant) erfüllt7.3 Anforderungen werden ungenügend

(Kundenrelevant) erfüllt

148


Qualitätsbewertung (QB)8 Anmerkungen(Wenn das Bewertungssymbol „ (+)“ , „ (–)“ oder „–“ auftritt, dann Festlegung von Maßnahmen mit Termin undVerantwortlichem. Bei Bedarf zusätzliches Blatt anfügen.)

Bewertungssymbole:(ggf. mit Zusatz „!“ als Hinweis auf Verschleiß-problematik, z. B. „ (–)!“)

+ unproblematisch, wird mit Sicherheit erfüllt(+) noch keine positive Aussage möglich,

aber wahrscheinlich unproblematisch(–) noch keine positive Aussage möglich,

aber wahrscheinlich problematisch– sehr problematisch, noch keine Aussicht auf Erfolg

Kennziffern:als Ergänzung der Symbole. z. B. „ (+) 4/8“

1. Theoretische Betrachtung2. Konstruktions-FMEA3. Funktionsmuster4. Versuchsmuster5. Freigabemuster6. Prozess-FMEA7. Vorserienmuster8. Erstmuster9. Eigene Erprobung10. KundenerprobungKunden-Erprobung11. Bezug auf vergleichbare Erzeugnisse12. Bezug auf Wettbewerber13. Serie14. ...

149

7.3.3 Beispiele für Standard Mitarbeiterqualifikationen

7.3.3.1 Beispiel 1: Qualifizierungsmatrix

SAP- VMStruktur

x = Teilnahmepflicht,(x) = nur wenn betroffeni = Infokurs, gekürzter Inhalt, TeilnahmepflichtE = Empfehlung

Durch SchulungerreichbarerLevel in %

Veranstal-tungs-gruppe

Thema: Veranstal-tungstyp I- Kurs x- Kurs

Seg-ment-leiter

BI Arbeits-planer

Qualitätsmanagement QM+ internerAuditor 80 E EGrund-

lagenISO / TS 16949 TS16949 für

Werker 60

FMEA FMEA in derFertigung 20 40 i x

QVP 20 40 i xQualitätsvorausplanungAPQP Prüfplan 80 x x

PPAP 40 x xProdukt- undProzessfreigabe Freigabesystem 40 x x x

SPC 80SPC für

Vorgesetzte 40 x x x

Hauptmerkmale 40 E xSPC

Fähigkeits-untersuchungen 80

Training 6- SigmaGreen Belt 80 E E

6- Sigma6- Sigma Cham-pion Training 80 x

Qualitäts-Manage-ment-

Methoden

Fehlervermeldung., Ent-deckung, Reklamationen

8D, Ishikawa,Brainstorming(z.B. 635)

60 x

Prüftechnik 80Arbeitsplan- undZeichnungslesen 80

Prüfmittelüberwachung 80Oberflächenprüfung 60

WSP

Conturograf 60Verzahnungsschulung

"customized" 80 (x)Verzah-nungs-technik Verzahnungsschulung 80 (x)Doku-mente

Dokumentenhierarchie anN- Standort FN 40 E x

150

Fortsetzung zu 7.3.3.1 Beispiel 1: Qualifizierungsmatrix

SAP- VMStruktur



Thema: Veranstal-tungstyp Q-

MeisterQ-

Mitarb.F-

MeisterF-

Mitarb.

Logis-tik

MeisterLogistikMitarb.

Qualitätsmanagement QM+ internerAuditor x EGrundla-

genISO / TS 16949 TS16949 für

Werker x

FMEA FMEA in derFertigung x x x i

QVP x iQualitätsvorausplanung APQPPrüfplan x x x xPPAP x x x xProdukt- und

Prozessfreigabe Freigabesystem xSPC x x x x

SPC fürVorgesetzte

Hauptmerkmale x x x x x xSPC

Fähigkeits-untersuchungen x x x x

Training 6- SigmaGreen Belt x E

6- Sigma6- Sigma Cham-pion Training


Methoden

Fehlervermeldung., Entdeckung,Reklamationen


x x x x x x

Prüftechnik x x E xArbeitsplan- undZeichnungslesen x x E x

Prüfmittelüberwachung x x x xOberflächenprüfung x x (x) (x)

WSP

Conturograf x x (x) (x)Verzahnungsschulung

"customized"Verzah-nungs-technik Verzahnungsschulung (x) (x) (x) (x) E EDoku-mente

Dokumentenhierarchie anN- Standort FN x x x x x x

151

Fortsetzung zu 7.3.3.1 Beispiel 1: Qualifizierungsmatrix

SAP- VMStruktur



Thema: Veranstal-tungstyp Referent Bereich

DauerPflichtKurse

DauerInfo Kurs

Qualitätsmanagement QM+ internerAuditorGrundla-

genISO / TS 16949 TS16949 für

Werker X Q1 4 h

FMEA FMEA in derFertigung Y Q1 3 h 1,5 hQVP Z Q1 3 h 1,5 hQualitätsvorausplanung APQP

Prüfplan A / Y Q1/Q2 1 hPPAP B Q1 1 hProdukt- und

Prozessfreigabe Freigabesystem C Q3 2 hSPC D Q1 16 h

SPC fürVorgesetzte ext. 2 h

Hauptmerkmale B Q1 1 hSPC

Fähigkeitsunter-suchungen C Q1 5 h

Training 6- SigmaGreen Belt ext.

6- Sigma6- Sigma Cham-pion Training ext.


Methoden

Fehlervermeldung., Entdeckung,Reklamationen


Z / A Q4/Q1 2 h

Prüftechnik C Q1 6 hArbeitsplan- undZeichnungslesen C Q1 5 h

Prüfmittelüberwachung D Q4 2 hOberflächenprüfung E Q4 2 - 4 h

WSP

Conturograf F Q4 2 hVerzahnungsschulung

"customized" G Q4 n. Verein-barung

Verzah-nungs-technik Verzahnungsschulung D Q5 12 hDoku-mente

Dokumentenhierarchie anN- Standort FN H Q6

152

7.3.3.2 Beispiel 2: Qualifikations- und Berechtigungsmatrix

Arbeitsstation/-platz

Station 1 Station 2 Station 3 Station 4

MA 1 ------------ ------------

MA 2 ------------ ------------

MA 3 ------------ ------------

MA 4 ------------ ------------

MA 5 ------------ ------------

MA 6

MA 7

MA 8

MA 9

MA 10

Mitarbeiter

Meister A

P

P

153

Fortsetzung zu7.3.3.2 Beispiel 2: Qualifikations- und Berechtigungsmatrix

Legende:

------------ Einsatz nicht geplant, keine Schulung nötig

MA nicht unterwiesen, Schulung zu planen; z. B. in 6-9 Mon.

MA nicht unterwiesen, Schulung geplant; z. B. in 3-6 Mon.

1MA unterwiesen, Arbeiten nach Anweisung und unter Aufsicht,Verstärkte Kontrollen der Arbeitsergebnisse; z. B. 100 % Kon-trolle bei Ferienarbeitern und Aushilfen

2 MA unterwiesen, Arbeiten nach Anweisung, Stichproben-kontrolle der Arbeitsergebnisse

3 MA unterwiesen, eigenständiges Arbeiten, SkipLot-Verfahrenzur Kontrolle der Arbeitsergebnisse

4MA unterwiesen, eigenständiges Arbeiten, kann andere MAin Aufgaben unterweisen und kontrollieren (Vorarbeiter,Gruppenleiter, etc.)

Regeln:

bei 1-3:- Mindestens einmal jährlich Teilnahme an Re-Training- Mindestens einmal jährlich Einsatz auf Arbeitstation/-platzAnsonsten: Reduzierung der Qualifikation um 0,25

- mind. 2 MA pro Arbeitsstation und Schicht- mind. 1 Unterweisungsberechtigter MA pro Arbeitsstation und Schicht- Jeder Unterweisungsberechtigte braucht einen Stellvertreter(kann z.B. auch aus anderem Bereich oder höhergestellt sein

Nacharbeitsplatz muss definiert sein:Wer? Was darf er? Welche Hilfsmittel? Wo?

Regelung bei Q-Problemen: Verantwortungen, Maßnahmen, Mitarbeiter-kontrolle/-einbindung ???

Aufgaben und Schulungsinhalte müssen für jede Arbeitsstation/-platz doku-mentiert und zugänglich sein

P

154

7.3.4 Beispiele für Standard Kommunikation/Reporting/Eskalation

7.3.4.1 Beispiel 1: Reporting und Dokumentation

155

7.3.4.2 Beispiel 2: Monitoring der Eskalation

156

7.3.4.3 Beispiel 3: Visualisierungsbeispiel für Q-Kennzahlenund Verlauf

157

7.3.4.3 Beispiel 4: Visualisierungsbeispiel von Kennzahlen

158

7.3.4.3 Beispiel 5: Visualisierungsbeispiel von Kennzahlen

159

7.3.5 Beispiele für Standard Ganzheitliche Anlagenbetreuung,-wartung und -instandhaltung

7.3.5.1 Beispiel 1: Schulungsunterlagen zu TPM

TPM

Total ProduktiveMaintenance

TPM Stufen

Phase 3TPM-STUFE 6Vollständige Umsetzung der selbständigenWartung, Inspektion und begr. Instandsetzung

TPM- STUFE 5Schulung und Training der MA zur selbständigenWartung, Inspektion und begrenzten Instandset-zung.Phase 2

TPM- STUFE 4Erkennen und Korrigieren von kleinerenAnlagenmängeln

TPM- STUFE 3Erarbeitung von Standards für die Basisinstandhaltung(Wartungs-/Reinigungspläne)

TPM- STUFE 2Vorbeugende Maßnahmen gegen Verschmutzung

Phase 1

TPM- STUFE 1Grundreinigung der Maschine / Anlage / Einrichtung

TPM 2

160

Fortsetzung zu 7.3.5.1: Beispiel 1: Schulungsunterlagen zu TPM

Stufe 1:Grundreinigung

Reinigung der Anlage(Staub, Dreck, Späne, Öl etc.)

Festziehen von Schrauben

Entdecken und Korrigieren vonAbweichungen (z.B. Ölstand)

Aufzeigen von Problemstellen

TPM 3

Stufe 2:Verschmutzungsursachen beseitigen

Feststellen von VerschmutzungsquellenBeseitigen der Verschmutzungsquellen (Reparatur)Reduzieren des Reinigungs- und Schmieraufwands− Abdeckungen und Abschirmungen benutzen− Öl, Späne etc. kontrolliert auffangen− Leichter Zugang zu Problemstellen sicherstellen− Spezielle Reinigungsgeräte entwickeln

TPM 4

Reinigen = Prüfen

Vorbeugung gegen Schmutzausbreitung

161


Stufe 3:Standards für Basisinstandhaltung entwickeln

Schnelles und sicheres Reinigen, Schmieren und Prüfen durchStandards gewährleisten (Wartungs- und Reinigungsplan)

Kennzeichnung von Schmierstellen, Grenzwerten etc.- Ölstände;- Druckbereiche.

Festlegen des Zeitrahmens fürBasisinstandhaltung(z.B. 10 Min. täglich,30 Min. am Freitag, ...)

TPM 5

Stufe 4:Erkennen und Korrigieren von kleineren Anlagenmängeln

Der Anlagenbediener ist in der Lage, störanfällige Bauteile selbst zubeobachten und bei Störungen die richtigen Maßnahmen einzuleiten.

• Der Anlagenbediener lernt die Störursachen und deren Behebung kennen.

• Der Maschinenzustand wird durch Kenndaten und Analysen visualisiert

• Weitere Wartungspunkte werden sichtbar gemacht

• Training von einfachen Instandhaltungstätigkeiten

• Erstellung von eigenen Instandhaltungsunterlagen

• Unter Beachtung der Arbeitssicherheit

TPM 6

Vorbeugung gegen Maschinenausfälle

162


Stufe 5:Selbstständige Wartung und begrenzte Instandsetzung

Der Anlagenbediener kann selbständig nach vorhandenen Checklisten undPrüfplänen seine Anlage warten, in gutem Zustand halten und definierte In-standsetzungen durchführen.

• Alle Verlustarten werden durch einen entsprechenden Maßnahmenplandargestellt.

• An der Maschine wird die geplante Wartung gemäß dem Maschinenzustandvollzogen.

• Methoden zur Störungsüberwachung undderen Beseitigung werden geschult.

• Maschinenkomponenten werdenvertiefend trainiert.

TPM 7

163

7.3.5.2 Beispiel 2: TPM Inspektionsplan (Auszug)

TPM – Total Productive Maintenance - Inspektionsplan Seite 1

164

Fortsetzung zu Beispiel 2: TPM Inspektionsplan (Auszug)

TPM – Total Productive Maintenance - Inspektionsplan Seite 1

165

7.3.5.3 Beispiel 3: Schulungsunterlage zur TPM von Robotern

TPM – Total Productive MaintenanceAutonome Instandhaltung von Robotern

Trotz intensiver TMP-Schulung des Themas „Schmierung“ ist eszusätzlich notwendig aufgrund der Komplexität und großen

Verantwortung im Umgang mit Roboterwartung einefachspezifische Roboterschulung durchzuführen.

Die Schulungen werden vom TPM-Koordinator durchgeführt.

166

7.3.6 Beispiele für Standard Risikomanagement und Notfallplan

7.3.6.1 Beispiel 1: Risikofilter Prozess

Der Risiko-Filter dient zur Abschätzung der Risiken für einen Prozess.Dies erleichtert die Entscheidung, ob eine Risiko-Betrachtung durchge-führt werden sollte.

Ersteller: --- Datum: ---Teilnehmer:Baureihe: ---Prozess: ---

1a Handelt es sich um ein neues Produktkonzept?(z.B. neue Bauteilgeometrie, neue Werkstoffe...)

Ja100

Nein0

0

1b Ist der betreffende Prozess schon bekannt bzw.wird bereits ein vergleichbarer Prozess einge-setzt? (auch bzgl. neuer Anforderungen)

Ja0

Nein200

0

1c Traten beim bisherigen bzw. vergleichbarenProzess montagebedingte Probleme auf? (z.B.Nacharbeiten >1min./Fzg. über längere Zeit;Ablaufstörungen im Band; Aktionierungen)

Ja100

Nein0

0

1d War beim bisherigen Prozess ein laufenderZusatzaufwand (geplante Mehrzeit) notwendig?

Ja100

Nein0

0

1e Besteht Dokumentationspflicht für das zu mon-tierende Teil/für die Prozessparameter(z.B. Drehmomentüberwachung)?

Ja100

Nein0

0

1f Sind in der Prototypenfertigung oder einer Pro-dukt-FMEA potentielle Prozessrisiken aufge-deckt worden?

Ja200

Nein0

0

2a Ist bei großer Variantenvielfalt die Fehlhand-lungssicherheit durch eindeutiges Erkennen derVarianten und Zuordnung zum jeweiligen Fahr-zeug gewährleistet? (optisch klar unterscheid-bar; Farbkennzeichnung; Poka-Yoke...)

Ja0

Nein150

0

2b Ist die Zugänglichkeit soweit gegeben, dass eineprozesssichere Montage möglich ist?

Ja0

Nein50

0

167

Fortsetzung zu 7.3.6.1: Beispiel 1: Risikofilter Prozess

2c Ist der Montage-/Fügevorgang gut einsehbar,so dass ein sicherer Prozessablauf garantiertwerden kann?

Ja0

Nein50

0

2d Ist eine Fahrzeug-/ Bauteilbeschädigung(z.B. durch notwendige Montagewerkzeugeund –vorrichtungen) ausgeschlossen?

Ja0

Nein100

0

2e Kann eine Verletzungsgefahr durch das Bauteiloder das Montagewerkzeug und –vorrichtungausgeschlossen werden?

Ja0

Nein100

0

2f Sind bei auftretenden Fehlern im betreffendenProzess größere Auswirkungen (z. B. Bandstill-stand) auf den Gesamtablauf ausgeschlossen?

Ja0

Nein100

0

2g Kann bei Auftreten eines Fehlers eine Gefähr-dung des Kunden, bzw. der Umwelt ausge-schlossen werden?

Ja0

Nein200

0

3a Ist das Montageergebnis durch optische,akustische oder haptische (z.B. mit Anschlag;Einrasten ...) Merkmale erkennbar?

Ja0

Nein150

0

3b Falls nein: Ist das Montageergebnis in nachfol-genden Montageschritten überprüfbar?

Ja0

Nein150

3c Falls nein: Ist das Montageergebnis durch eineEinstell- oder Prüfvorschrift kontrollierbar?

Ja0

Nein200

Gesamtsumme: 0

Bewertung: Ist die Gesamtsumme aus den Fragen 1, 2 und 3 >= als eingesetzter Schwellwert sollte eine Prozess-FMEA durchgeführtwerden.

Bemerkung:

168

7.3.6.2 Beispiel 2: Flowchart für Notfallmanagement

Gesund-heits-wesen

Gesund-heits-wesen

Gesund-heits-wesen

169

7.3.6.3 Beispiel 3: Reaktionsplan Qualität

1xFe

hler/

Schicht

1xFehler/

Schicht

1xFehler/

Schich

t1xFehler/

Schicht

1xFe

hler/

Schicht

1xFehler/

Schich

t1xFehler/

Schich

t

1xFehler/

Schicht

1xFehler/

Schicht

170

7.3.7 Beispiele für Standard Probelösungsmethoden

7.3.7.1 Beispiel 1: Problemlösungsblatt

171

7.3.7.2 Beispiel 2: 8D-Bericht

172

Fortsetzung zu 7.3.7.2: Beispiel 2: 8D-Bericht

173

7.3.8 Beispiele für Standard Arbeitsplatzbeschreibungen,Standard-Arbeitsblätter

7.3.8.1 Beispiel 1: Standard-Arbeitsblatt

Berufsgruppe:XY

Maschine: Tischbohrmaschine

Arbeitsgang: Bohren von Platinen

Zusatzinfo: Blatt 1

von 1

Nr. Hauptschritte Kritische Punkte Q S W

1 Den gewünschten Bohrer in das Bohrfuttereinspannen.

x

2 Hauptschalter einschalten. x x

3 Maschine einschalten. x

4 mit dem manuellen Drehzahlregler die ge-wünschte Drehzahl einstellen.

x x

5 Durch drehen des Vorschubhebels (gegen denUhrzeigersinn) den Bohrvorgang starten.

Federrückstellungberücksichtigen

x

6 Wenn der Bohrvorgang abgeschlossen ist dieBohrspindel durch drehen des Vorschubhebels(im Uhrzeigersinn) in die obere Stellung bringen.

x

7 Maschine ausschalten. x

8 Bohrer aus dem Bohrfutter entfernen. x

9 Hauptschalter ausschalten. x

10 Maschine reinigen. Stäube von Platinen-material nur mit Stau-sauger mit Mikrofilterabsaugen

x

Q = QualitätS = SicherheitW = Wirtschaftlichkeit

174

7.3.8.2 Beispiel 2: Standard-Arbeitsblatt

175

176

7.3.8.3 Beispiel 3: Prozessbilder und Arbeitsschritte

PROZESSBILDER

Kst. St.: 211,5Station: 20

Arbeitsschritt:Verbau Centerfill und PTS-Anzeige

Datum: 07.04.2006AA:

WAS PTS-Modul in Centerfillmontieren

WIE

1. Centerfill in vorgese-hene Aussparung mitHilfswerkzeug verbauen

2. Steckverbindung mitPTS-Modul herstellen(Stellung beachten)

3. PTS-Modul gleichmäßigin Centerfill eindrücken(auf saubere Verrastung achten)

WARUM

1. Die Verwendung des Hilfswerkzeuges sichert einen beschädigungsfreienVerbau des Centerfills

2. Die richtige Stellung des PTS-Moduls ist für eine korrekte PTS-Anzeige(Signale dürfen nicht in Richtung Windschutzscheibe aufleuchten)

3. Da das PTS-Modul im direkten Sichtfeld liegt, ist eine falsche Montage so-fort für den Fahrer erkennbar.

177

Fortsetzung zu 7.3.8.3:Beispiel 3: Prozessbilder und Arbeitsschritte

ArbeitsschrittblattA0B-Nr. Prozess Gültig ab Bemerkung/Erläuterung

Verbau Centerfill und PTS-Anzeige

01.08.2006 LPA211.5Blatt

1 von 1

Nr. Hauptarbeitsschritte Beschreibung Sym. Qualitätsmerkmale/Anmerkungen

1 Code ablesen

Centerfill entnehmen

FIS Beleg auf Code überprüfen.Parktron. = PTS-Anzeige vorhanden.Centerfill aus Kiste entnehmen.

SA Centerfill = SeriePTS = SA

2 Montage Centerfill Centerfill in vorgesehene Aussparungmit Schablone verbauen.

Wenn die Schablone nichtverwendet wird, kann es zuBeschädigungen (Dellen) amCenterfill kommen.

3 Montage PTS Steckverbindung mit PTS-Modulherstellen (Stellung beachten!).PTS-Modul gleichmäßig in Center-fill eindrücken (auf saubere Ver-rastung achten).

SA Stellung sehr wichtig. FalscheStellung Kunde sieht PTS-Anzeige nicht! (Dioden zeigenzur Frontscheibe und nichtzum Fahrer).Da das PTS-Modul im direk-ten Sichtfeld liegt, ist eine fal-sche Montage sofort für denFahrer erkennbar.

4

Werkzeuge Art.-Nr.Schablone Sonderwerk-

zeug

Material Stck.

Art.-Nr.

PTS-Anzeige 1 123 456 789

Sonstige DokumenteMTM-Analyse, FPL) Ersteller Freigabe REZEI.

(Kurzzeichen)Freigabe Schichtltr.

(Kurzzeichen)Freigabe Teamltr.(Kurzzeichen)

A-Sch A-SchB-Sch B-Sch

C-Sch C-Sch

Legende: SA = Sonderausstattung

178

7.3.9 Beispiele für Standard Änderungsmanagement

7.3.9.1 Beispiel 1: Lifecycle-Planung

179

180

7.3.9.2 Beispiel 2: Änderungsantrag

181

Fortsetzung zu 7.3.9.2 Beispiel 2: Änderungsantrag, Seite 1

182


Änd

erun

gs-Antrag(Bearbeitung

s-un

dVa

lidierung

sphase)/EC

R(ProcessingandVa

lidationPh

ase)

183


184

Qualitätsmanagement in der Automobilindustrie

Den aktuellen Stand der veröffentlichten VDA-Bände zum Qualitätsmana-gement in der Automobilindustrie (QAI) finden Sie im Internet unterhttp://www.vda-qmc.de.

Auf dieser Homepage können Sie auch direkt bestellen.

Bezug:

Verband der Automobilindustrie e.V. (VDA)Qualitätsmanagement Center (QMC)An den Drei Hasen 3, D-61440 OberurselTelefon +49 (0) 6171 91 22-0, Telefax +49 (0) 6171 91 22-14E-Mail: [email protected], Internet: www.vda-qmc.de

Bezug von Formularvordrucken:

HENRICH DRUCK + MEDIEN GMBHSchwanheimer Straße 110, D-60528 Frankfurt am MainTelefon +49 (0) 69 9 67 777-158, Telefax +49 (0) 69 67 77-111E-Mail: [email protected], Internet: www.henrich.de

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Das gemeinsame Qualitätsmanagement in der te ket fer Liev5design.eu/wp/wp-content/uploads... · 2017. 5. 21. · VDA-Robuster Produktionsprozess 30794_Produktionsprozesse_Umschlag