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DAS GROSSE GANZE
NUTZEN UND GRENZEN EINES VERHALTENSKODEXES FÜR RESTRUKTURIERUNG
INFORMATIONEN ZUR STUDIE
Quelle: Oliver Wyman Restrukturierungsstudie 2016
STRUKTUR DER STUDIENTEILNEHMER IN %
Die Studie basiert auf einer Befragung von etwa 150 Experten für Restrukturierung aus
verschiedenen Stakeholdergruppen.
Dabei ist ungefähr die Hälfte der Befragten bei Banken oder anderen Fremdkapitalgebern
tätig, hier vor allem in der Betreuung von krisenbehafteten Krediten und Engagements.
Die Gruppe der Unternehmensvertreter umfasst Mitglieder der Unternehmensleitung
sowie der entsprechenden Aufsichtsgremien. Außerdem finden sich in dieser Kategorie
Eigenkapital-Investoren und Gesellschafter.
Weitere 20 Prozent der Befragten sind Berater sowie Interim-Manager (CRO), die im
Rahmen einer Restrukturierung zum Einsatz kommen.
Die Datenerhebung erfolgte im Rahmen einer Online-Befragung im Zeitraum September 2015
bis Februar 2016. Die Ergebnisse wurden anschließend in einzelnen Experteninterviews
sowie im Rahmen des Oliver Wyman Roundtables für Restrukturierung diskutiert und
entsprechende Schlussfolgerungen abgeleitet.
20%
29%
51%
Unternehmen (Management und Eigenkapitalgeber)
Aufsichtsräte,CROs, Anwälte und
andere Berater
Banken und Fremdkapitalgeber
Liebe Leserinnen und Leser,
es gibt vier wesentliche Faktoren, die sich für eine erfolgreiche Restrukturierung
herauskristallisiert haben: Zum einen gilt es, den Handlungsbedarf früh zu erkennen
und die richtigen Maßnahmen einzuleiten. Zum anderen sollten sich alle Beteiligten
über die Ziele und das Vorgehen einig sein. Des Weiteren gilt es, sämtliche
Stakeholder einzubinden und schließlich die Restrukturierung stringent umzusetzen.
Zu diesem Ergebnis kam die letztjährige Restrukturierungsstudie “Führung in der Krise”
von Oliver Wyman. Bei der Bewertung der genannten Erfolgsfaktoren konnten wir eine
große Übereinstimmung seitens der befragten Experten feststellen.
In der Praxis aber scheitern viele Restrukturierungen am Verhalten Einzelner.
Dieses mag aus der individuellen Sicht zwar gerechtfertigt erscheinen, schadet
jedoch dem Gesamtinteresse aller Stakeholder – und das zum Teil massiv.
Was aber sind die Auslöser für dieses Fehlverhalten? Wie unterscheiden sich dabei die
Handlungsmuster der verschiedenen Stakeholder? Welche Verhaltensregeln dienen
dem übergeordneten Interesse aller Beteiligten?
Mit diesen Fragen haben wir uns in der diesjährigen Restrukturierungsstudie
beschäftigt. Sie basiert auf der Befragung von rund 150 Fachleuten aus
verschiedenen Stakeholdergruppen einer Restrukturierung. Zudem haben wir die
Ergebnisse mit einer Reihe von Experten in Einzelgesprächen sowie im Rahmen
unseres jährlichen Roundtables für nachhaltige Restrukturierung diskutiert.
Die Ergebnisse finden Sie in dieser Broschüre.
Unser Anspruch ist es nicht, einen verbindlichen Verhaltenskodex aufzustellen.
Vielmehr beschäftigen wir uns mit den Fragen, ob ein solcher Kodex überhaupt
notwendig ist, welche Lehren aus bestehenden Kodizes wie den „London Rules“
oder „INSOL Principles“ gezogen werden können und welche Voraussetzungen für
einen praktikablen und damit erfolgreichen Kodex gegeben sein müssen.
Ich wünsche Ihnen eine interessante Lektüre.
Ihr Lutz Jäde
Dr. Lutz Jäde
Leiter Restrukturierung
EDITORIAL
3
INHALT
MANAGEMENT SUMMARY6 EIN KODEX LEBT VOM MITMACHEN
Verhaltensregeln können in einer Restrukturierung dem Gesamtinteresse
aller Beteiligten dienen – sie dürfen jedoch die unsichtbare Hand des
Marktes nicht außer Kraft setzen.
STUDIE9 IM ZWEIFEL OPTIMIERT SICH JEDER SELBST
Dynamische Situationen und ethische Graubereiche benötigen Richtlinien
für das Handeln. Deren Verwendbarkeit hat jedoch Grenzen.
13 NICHT DAS SYSTEM IST DAS PROBLEM
Restrukturierungen scheitern vor allem am Fehlverhalten
einzelner Personen – nicht an fehlenden Gesetzen oder
falschen Rahmenbedingungen.
4
17 RICHTLINIEN FORMULIEREN, HANDLUNGSSPIELRAUM ERHALTEN
Praktikable Verhaltensregeln müssen umfassend formuliert sein
und die berechtigten wirtschaftlichen Interessen der einzelnen
Akteure respektieren.
FAZIT21 DER FAKTOR MENSCH ENTSCHEIDET
Ein Verhaltenskodex ist sinnvoll, um positive Verhaltensweisen zu
dokumentieren und an unerfahrene Akteure weiter zu geben. Er kann
aber keine Regeln durchsetzen, die nicht allgemein akzeptiert sind.
IHRE ANSPRECHPARTNER22 RESTRUKTURIERUNG MIT OLIVER WYMAN
5
WAS IST RICHTIG, WAS IST FALSCH?
Das Umfeld einer Restrukturierung ist extrem dynamisch. Typischerweise sind heterogene
Interessenlagen vorhanden, die Abläufe sind kaum planbar und die handelnden Parteien
folgen teilweise unterschiedlichen ethischen Idealen. Einfach gesagt: Es ist nicht immer und
allen klar, was in der gegebenen Situation „objektiv richtig“ oder „objektiv falsch“ ist. Dies
kann dazu führen, dass eine Restrukturierung am Verhalten einzelner Stakeholder scheitert.
So richtig ihnen ihr Handeln aus ihrer Sicht auch erscheint, so falsch kann es bezogen auf
das Gesamtinteresse aller Stakeholder sein und diesem massiv schaden.
Um dieser Herausforderung zu begegnen, wurden in der Vergangenheit verschiedene
Verhaltenskodizes aufgestellt. Dazu gehören die „London Rules“, die „Bayerische Initiative“,
die „INSOL Principles“ und die daraus abgeleiteten „Grundsätze für Restrukturierung
in Österreich“. Doch diese Kodizes decken primär nur die Zusammenarbeit von Fremd-
kapitalgebern im Rahmen einer Finanzierung ab. Die übrigen Stakeholdergruppen und
Phasen einer Restrukturierung werden nicht oder nur peripher adressiert.
Vor diesem Hintergrund beschäftigt sich die vorliegende Studie damit, ob es die bestehenden
Kodizes zu erweitern gilt und welche Voraussetzungen für eine Anwendung in der Praxis
erfüllt sein müssen.
MANAGEMENT SUMMARY
EIN KODEX LEBT VOM MITMACHEN
RESTRUKTURIERUNGEN SCHEITERN AN INDIVIDUELLEM FEHLVERHALTEN
Zu Beginn der Untersuchung wurde analysiert, was zu einem Fehlverhalten einzelner Stake-
holder führt, das nachfolgend Restrukturierungen scheitern lässt. Das Ergebnis ist eindeutig:
Externe Rahmenbedingungen wie fehlende Gesetze spielen nur eine untergeordnete Rolle.
Vielmehr sind die wichtigsten Auslöser für ein Fehlverhalten auf der persönlichen Ebene zu
finden. Dazu zählen:
6
• Mangelnde Erfahrung in Krisensituationen. Dies betrifft vor allem Eigentümer und
Unternehmenslenker, die nicht regelmäßig in Restrukturierungsprozesse involviert sind.
• Überzogener Ehrgeiz und Behauptungswille, aber auch Ignoranz, Fatalismus und
Frust. Ursächlich dafür ist, dass eine erfolgreiche beziehungsweise gescheiterte
Restrukturierung einen hohen Einfluss auf die persönliche Karriere der Beteiligten
haben kann.
• Unzureichender Handlungsspielraum. Gründe hierfür sind Risikolimits aufseiten
der Finanzierer oder fehlende Liquidität aufseiten des in Schieflage geratenen
Unternehmens. Das daraus resultierende Verhalten erscheint oft unberechenbar, da
die individuellen Restriktionen nicht für alle Beteiligten transparent sind.
• Erschwerte Zusammenarbeit aufgrund von Antipathie, Vorurteilen oder schlechten
Erfahrungen in der Vergangenheit. Im Restrukturierungsumfeld stehen sich immer
wieder die gleichen Mitwirkenden in unterschiedlichen Konstellationen gegenüber.
Fühlt sich einer der Beteiligten übervorteilt, wird er möglicherweise versuchen, dies im
nächsten Fall auszugleichen.
MEHR ORIENTIERUNG ERMÖGLICHEN
Um ein solches Fehlverhalten zu vermeiden, sind aus Sicht der im Rahmen der Studie
befragten Experten einheitliche und praktikable Leitlinien für alle Beteiligten erforderlich.
Angesichts der Dynamik einer Restrukturierung wäre es aber nicht sinnvoll, diese in Form
von bindenden Normen oder Gesetzen aufzustellen. Ein erfolgreicher Verhaltenskodex sollte
vielmehr als ein Leitbild verstanden werden, das den handelnden Parteien in zweifelhaften
oder zwiespältigen Situationen eine Orientierung gibt.
Darüber hinaus ist es wichtig, dass ein solcher Kodex die Kräfte des Marktes aufrechterhält.
Daher sind alle Regeln problematisch, die einzelne Beteiligte zu wirtschaftlichen
Handlungen zwingen, nur weil auch andere Parteien zu diesen bereit sind.
MIT GUTEM BEISPIEL VORANGEHEN
Aus der Studie und diversen Expertengesprächen haben sich eine Reihe von Verhaltensregeln
ergeben, die den oben genannten Kriterien genügen (vgl. Seite 19). Diese Regeln sind
eine vorläufige Ideensammlung. Damit daraus ein vollständiges, echtes Leitbild wird, ist
es unverzichtbar, alle relevanten Stakeholder einzubinden. Zudem müssen sich die Leitlinien
nachweislich in die Praxis umsetzen lassen, um die nötige Akzeptanz zu finden.
Ob dies gelingt, hängt maßgeblich davon ab, wie sehr sich die Beteiligten den Leitlinien
verpflichtet fühlen. Hier heißt es, mit gutem Beispiel voranzugehen.
MANAGEMENT SUMMARY
7
IM ZWEIFEL OPTIMIERT SICH JEDER SELBST
GRAUZONEN FÖRDERN FEHLVERHALTEN
Unethisches Verhalten ist in vielen Bereichen des Wirtschaftslebens zu beobachten.
Nicht immer liegt diesem aber die Absicht zugrunde, dem Interesse der Allgemeinheit
bewusst zu schaden. Vielmehr zeigt sich ein solches Verhalten meist in Grauzonen, in
denen klare Vorgaben für ein ethisch und rechtlich einwandfreies Handeln fehlen und
nicht erkennbar ist, wo die Grenze zu einem eindeutig falschen Verhalten überschritten
ist. Zudem wird Fehlverhalten oft stillschweigend toleriert oder zumindest nicht explizit
unterbunden. Skandale wie die Manipulation von Abgastests, systematische Bestechung
oder illegale Marktmachenschaften wie die Manipulation des Leitzinssatzes Libor sind
Belege dafür, dass Grauzonen illegales Verhalten fördern.
Auch Restrukturierungssituationen sind oftmals Grauzonen. Sie sind extrem dynamisch und
kaum planbar. Darüber hinaus sind Beteiligte mit heterogenen Interessen und ethischen
Idealen involviert. Entsprechend schwer ist es, im Rahmen einer Restrukturierung eindeutig
richtiges beziehungsweise falsches Verhalten zu definieren. In einem solchen Umfeld
können Verhaltensregeln helfen, allen Beteiligten eine bessere Orientierung für das
Handeln im Sinne des Gesamtinteresses zu geben und falsches Verhalten zu vermeiden
(siehe Abbildung 1).
SINN UND ZWECK VON VERHALTENSREGELN
9
Abbildung 1: Verschiedene Restrukturierungssituationen
als „Frühwarnsystem“
“A SLIPPERY SLOPE”
WEISS• Dynamische Situationen
• Unterschiedliches Verständnis hinsichtlich ethisch richtigen Verhaltens
• Einzelner handelt im Zweifelsfall im eigenen Interesse
• Eindeutig illegales und unethisches Verhalten
• Handeln ist allein im Interesse Einzelner und schadet in jedem Fall dem Gesamtinteresse
GRAU
?SCHWARZ
• Alltägliche Situationen
• Ethische Normen sind klar und allgemein anerkannt
BESONDERER BEDARF FÜR VERHALTENSGRUNDSÄTZE
als „Orientierungshilfe“ als „rote Linie“
Quelle: Oliver Wyman Restrukturierungsstudie 2016
ERSTE KODIZES SIND ERFOLGREICH …
In der Vergangenheit hat es bereits diverse Versuche gegeben, einen Verhaltenskodex
für Restrukturierungen aufzustellen (siehe Abbildung 2). Am bekanntesten sind die
„London Rules“ der Bank of England. Sie beschreiben, wie ein Restrukturierungsprozess
aufseiten der Fremdkapitalgeber idealerweise organisiert sein sollte, damit dieser dem
Gesamtinteresse der Beteiligten optimal dienlich ist. Dabei wurden diese Regeln
nie formalisiert, sondern lediglich in Form von diversen Vorträgen oder Aufsätzen
dokumentiert. Dennoch sind viele von ihnen als De-facto-Standard auch in Deutschland
übernommen worden. Das beste Beispiel dafür ist der Grundsatz, zu Beginn einer
Restrukturierung einen „Standstill“ anzustreben und einen Lenkungsausschuss unter der
Leitung einer „Lead Bank“ zu bilden.
Zum Teil in Anlehnung an die „London Rules“ wurden weitere Kodizes verfasst. So ist in
Deutschland in den späten 1990er-Jahren unter der Schirmherrschaft der Bayerischen
Staatsregierung die „Bayerische Initiative“ angestoßen worden. Diese hatte zum Ziel,
Leitlinien für die an einer Unternehmenskrise beteiligten Finanzierer aufzustellen, mit denen
sie Sanierungssituationen leichter bewältigen können. In vielen Fällen führte dies zum
Erfolg. Die Gewerkschaften zeichneten Staatsminister Otto Wiesheu als Schirmherrn
dafür sogar mit der Hans-Böckler-Medaille aus.
SINN UND ZWECK VON VERHALTENSREGELN
10
Abbildung 2: Bestehende Verhaltenskodizes
LONDON RULES
Sammlung von Ansätzen, wie Workouts bankenseitig organisiert und koordiniert werden sollen
FOKUS: Fremdkapitalgeber
BAYERISCHE INITIATIVE
Initiative der bayerischen Regierung (Minister Wiesheu) zur Formulierung von „Leitlinien für die Finanzierer in der Unternehmenskrise“
FOKUS: Fremdkapitalgeber
INSOL PRINCIPLES
Leitlinien für die Zusammenarbeit und Koordination von Fremdkapitalgebern und Unternehmern im Sanierungsfall
FOKUS: Fremdkapitalgeber
GRUNDSÄTZE FÜR RESTRUK-TURIERUNG IN ÖSTERREICH
Ergänzung der INSOL Principles unter Einbeziehung anderer Gläubiger (insbesondere Warenkreditversicherer und Leasinggesellschaften)
FOKUS: Fremdkapitalgeber
INITIATIVEN MIT MEDIATORENROLLE
Verschiedene nationale Initiativen, um bei Verhandlungen Komitees zur Mediation zwischen verschiedenen Gläubigern einzusetzen
FOKUS: Fremdkapitalgeber
BDU-GRUNDLAGEN
Beschreibung der empfohlenen Arbeits- schritte, Methodik und notwendigen Kompetenzen zur Sicherung der Qualität von Beratungsdienstleistungen
FOKUS: Berater
Quelle: Oliver Wyman Restrukturierungsstudie 2016
... ABER NICHT UNUMSTRITTEN
Dennoch gibt es Kritik an den genannten Kodizes. Zum einen adressieren sie meist nur einen
Teil der an einer Restrukturierung mitwirkenden Interessengruppen und können daher
nicht als Kodex im Sinne des Gesamtinteresses aller Beteiligten gelten. Zum anderen ist
zu beobachten, dass diejenigen Kodizes abgelehnt werden, die sehr konkrete Vorgaben
machen oder gar Fehlverhalten sanktionieren. Dies muss als Indiz dafür gewertet werden,
dass die Restrukturierungsgemeinschaft kein Interesse daran hat, neben geltenden
Gesetzen und Normen wie der Insolvenzordnung (InsO) oder den Mindestanforderungen
an das Risikomanagement (MaRisk) weitere formale Regelwerke aufzustellen. Nach
Aussage der im Rahmen der Studie befragten Experten würde dies die Flexibilität der
Beteiligten einschränken, zusätzliche administrative Prozesse induzieren und den Zeit-
und Kostenaufwand einer Restrukturierung erhöhen.
Vor diesem Hintergrund sollte ein erfolgreicher Verhaltenskodex als Leitlinie und nicht
als bindende Norm verfasst sein. Zusätzlich scheint es Beteiligte und Situationen im
Rahmen einer Restrukturierung zu geben, denen die bestehenden Kodizes nicht vollständig
gerecht werden. Tatsache ist: Um eine breitere Akzeptanz zu finden, müssen existierende
Verhaltensregeln ergänzt und Maßgaben möglicherweise neu formuliert werden.
SINN UND ZWECK VON VERHALTENSREGELN
11
FEHLVERHALTEN UND SEINE URSACHEN
NICHT DAS SYSTEM IST DAS PROBLEM
SCHLÜSSELFAKTOREN FÜR ERFOLGREICHES FÜHREN IN DER KRISE
Die letztjährige Restrukturierungsstudie von Oliver Wyman hat zutage gebracht, dass
erfolgreiches Führen in der Krise von bestimmten Schlüsselfaktoren abhängt. Im Einzelnen
sind dies:
1. Rechtzeitiges Handeln
2. Einigkeit über Ziele und Vorgehen bei allen Beteiligten
3. Zusammenarbeit und Einbindung der Stakeholder
4. Stringente Umsetzung der definierten Maßnahmen
In der diesjährigen Studie haben wir untersucht, wie individuelles Fehlverhalten der
an einer Restrukturierung Beteiligten den Erfolg dieser Maßnahmen beeinträchtigt.
Dabei wurde bewusst zwischen den einzelnen Stakeholdergruppen unterschieden, um
verschiedene Handlungsmuster herausarbeiten zu können.
FALSCHES HANDELN KANN JEDEM PASSIEREN
Die Befragung im Rahmen der Studie hat ergeben, dass für alle, die an einer Restrukturierung
mitwirken, die Gefahr besteht, sich falsch zu verhalten. Deshalb sollten bestehende
Verhaltenskodizes, die sich derzeit in erster Linie auf Fremdkapitalgeber beziehen,
auch auf andere Stakeholdergruppen ausgeweitet werden. Allerdings zeigen sich teilweise
deutliche Unterschiede bei den typischen Verhaltensweisen (siehe Abbildung 3). So
werden den Vertretern des in der Krise befindlichen Unternehmens insbesondere Defizite in
puncto Transparenz, Handlungsbereitschaft und Konsequenz in der Umsetzung attestiert.
Hinzu kommen aber auch Uneinigkeit im Vorgehen und fehlende Kommunikation, was
wiederum das Vertrauensverhältnis zu den übrigen Beteiligten stört.
13
Abbildung 3: Einfluss einzelner Stakeholder auf das Scheitern einer Restrukturierung
FehlendeTransparenz,
„Schockstarre“
EIGENKAPITALGEBER UND MANAGEMENT
FREMDKAPITAL-GEBER
CRO ANWÄLTE UND BERATER
Zu spätes Handeln
Uneinigkeit
Fehlende Zusammen-arbeit
Keine stringente Umsetzung
Sehrhoch
Hoch
Spür-bar
Gering
MangelndeKonsequenz
Fehlendes Vertrauen,unzureichende
Kommunikation
UnterschiedlicheAu�assungen zu
Zielen und Prioritäten
UnterschiedlicheAu�assungen zu
Zielen und Prioritäten
Optimierung vonEinzelinteressen
Erzeugen hoherVerfahrenskosten
Kreieren unnötigenAufwands
Aktionismus
Quelle: Oliver Wyman Restrukturierungsstudie 2016
Bei Fremdkapitalgebern ist das typische Fehlverhalten nicht zuletzt aufgrund unterschiedlicher
Zielsetzungen vor allem in der Optimierung von Einzelinteressen zu sehen. Auch wird den
Finanzierern vorgeworfen, zu hohe Verfahrenskosten zu erzeugen. Dem Chief Restructuring
Officer (CRO) und den Beratern wiederum wird angelastet, den Restrukturierungsprozess
durch Aktionismus und unnötigen Aufwand zu behindern.
PERSÖNLICHE EBENE IST DER KRITISCHE PUNKT
Was aber sind die Gründe für dieses Verhalten? Durch die Befragung konnten verschiedene
Auslöser identifiziert werden (siehe Abbildung 4).
Als erstes ist mangelnde Erfahrung in Krisensituation zu nennen. Dies betrifft vor allem
Eigentümer und Unternehmenslenker, die nicht regelmäßig in Restrukturierungsprozesse
involviert sind.
Weitere Faktoren sind zudem überzogener Ehrgeiz und Behauptungswille, aber auch
Ignoranz, Fatalismus und Frust. Ursächlich dafür ist, dass eine erfolgreiche beziehungsweise
gescheiterte Restrukturierung einen hohen Einfluss auf die persönliche Karriere der
Beteiligten haben kann.
Außerdem ist unzureichender Handlungsspielraum zu erwähnen. Gründe hierfür sind
zum Beispiel Risikolimits aufseiten der Finanzierer oder fehlende Liquidität aufseiten des
in Schieflage geratenen Unternehmens. Das daraus resultierende Verhalten erscheint oft
unberechenbar, da die individuellen Restriktionen nicht für alle Beteiligten transparent sind.
FEHLVERHALTEN UND SEINE URSACHEN
14
Letztlich können auch Antipathie, Vorurteile oder schlechte Erfahrungen in der Vergangenheit
die Zusammenarbeit erschweren. Im Restrukturierungsumfeld stehen sich immer wieder
die gleichen Mitwirkenden in unterschiedlichen Konstellationen gegenüber. Fühlt sich
einer der Beteiligten übervorteilt, wird er möglicherweise versuchen, dies im nächsten
Fall auszugleichen.
Abbildung 4: Gründe für das Fehlverhalten
TOP-GRÜNDE
RELATIVE HÄUFIGKEIT DER ANGABEN IN % DER STUDIENTEILNEHMER
64Mangelnde Erfahrung in Krisensituationen
Überzogener Ehrgeiz und Behauptungswille 40
Antipathie, Vorurteile, schlechte Erfahrung 35
Ignoranz, Fatalismus, Frust 33
Mangelnde Risikobereitschaft 25
Falsche Incentivesysteme 21
Druck von außen 13
Rechtliche Sachzwänge 12
Fehlender Handlungsspielraum 36
Quelle: Oliver Wyman Restrukturierungsstudie 2016
LEITLINIEN STATT BINDENDER VORGABEN
Die wichtigsten Auslöser für ein Fehlverhalten finden sich damit auf der persönlichen Ebene.
Nur eine untergeordnete Rolle spielen hingegen externe Rahmenbedingungen wie fehlende
Gesetze. Dies geht einher mit der allgemein zu beobachtenden Auffassung, dass eine zu
starke „Verrechtlichung“ der Restrukturierung die Flexibilität aller Beteiligten einschränkt
und die Kosten des Prozesses erhöht. Ein verbindlicher und funktionierender Rechtsrahmen,
der insbesondere im vorinsolvenzlichen Bereich der Lösungsfindung dient, ist ohne Frage
notwendig. Allerdings scheint sich ein persönliches Fehlverhalten besser mit einem Kodex
adressieren zu lassen, der auf Leitlinien und nicht auf bindenden Vorgaben basiert. So wird
Orientierung ohne zusätzlichen administrativen Aufwand erreicht.
FEHLVERHALTEN UND SEINE URSACHEN
15
MÖGLICHE INHALTE FÜR EINEN VERHALTENSKODEX
RICHTLINIEN FORMULIEREN, HANDLUNGSSPIELRAUM ERHALTEN
DIE RICHTIGEN INHALTE FINDEN
Ein Verhaltenskodex für Restrukturierung sollte umfassend formuliert sein und sämtliche
Stakeholdergruppen und Phasen einer Restrukturierung abdecken. Für die Untersuchung
von in Betracht kommenden Inhalten haben wir ein dreistufiges Vorgehen gewählt.
Zunächst erstellten wir einen Katalog von Verhaltensregeln, die möglicherweise Eingang
in einen Verhaltenskodex finden könnten. Dieser Katalog setzt sich zusammen aus Regeln
bestehender Kodizes, beispielsweise den „London Rules“ oder den „INSOL Principles“, aus
bereits gelebten, aber noch nicht formalisierten Best Practices und aus Verhaltensregeln,
die sich direkt aus beobachtbarem Fehlverhalten ableiten lassen.
Nachfolgend wurde auf Basis dieses Katalogs mithilfe unserer Befragung für jede
Stakeholdergruppe eine Reihe von Verhaltensregeln ermittelt, die die Studienteilnehmer
als besonders wichtig einstuften. Diese wurden dann im Rahmen des jährlichen Restrukturie-
rungs-Roundtables von Oliver Wyman mit rund 50 Top-Experten der verschiedenen
Stakeholdergruppen diskutiert, um die zentralen Regeln herauszufiltern und zu erarbeiten,
was die Voraussetzungen für ihre Anwendbarkeit sind.
MARKTDYNAMIK MUSS ERHALTEN BLEIBEN
Dabei trat eine Erkenntnis klar zutage: Ein Verhaltenskodex darf die Kräfte des Marktes nicht
außer Kraft setzen! Um sicherzustellen, dass eine Sanierungslösung das ökonomische
Gesamtinteresse erfüllt, muss ein Kodex die wirtschaftliche Autonomie aller Mitwirkenden
unbedingt erhalten. Entsprechend problematisch sind Regeln, die einzelne Beteiligte zu
wirtschaftlichen Handlungen zwingen, nur weil auch andere Parteien zu diesen bereit
sind. Beispiele sind das Bereitstellen von Kapital oder Liquidität sowie das Anstreben
von außergerichtlichen Lösungen als Maxime. Gerade solche Regeln führen dazu,
dass bestehende Kodizes mit teilweise klaren Vorgaben für die anvisierte Lösung nicht
akzeptiert werden. Eine wirtschaftliche Partei, die legal und im Rahmen der Vorgaben
ihrer Shareholder handelt, darf auf keinen Fall durch einen Kodex sanktioniert werden.
17
BÜROKRATISIERUNG VERMEIDEN
Bestätigt hat unsere Expertenrunde zudem, dass ein Kodex Richtlinien formulieren, aber
keine bindenden Vorgaben machen sollte. Nur so kann er eine klare Orientierung geben,
wie sich die Beteiligten in kritischen Situationen verhalten sollen und verfügt zugleich über
ausreichend Flexibilität, um auch in dynamischen Fallsituationen anwendbar zu sein. Damit
erübrigt sich eine Instanz zur Kontrolle der Einhaltung. Vermieden werden sollte darüber
hinaus eine zu starke Bürokratisierung in Form einer Zertifizierung oder einer formellen
Selbstverpflichtung, sich an den Kodex zu halten.
15 PRAKTIKABLE VERHALTENSREGELN
Aus unserer Befragung und den anschließenden Expertengesprächen sind 15 Regeln
entstanden, die den handelnden Parteien eine klare Orientierung geben, ohne aber deren
wirtschaftliche Autonomie und Flexiblität zu stark einzuschränken (siehe Abbildung
rechts). Diese Verhaltensregeln decken zudem alle wichtigen Stakeholdergruppen einer
Restrukturierung ab. Danach haben sich die Unternehmensvertreter als Treiber des
Lösungsprozesses zu verstehen, während der CRO hohe Ansprüche an seine eigene
Qualifikation und Eignung stellen sollte. Die Berater sind höchster Objektivität verpflichtet
und die Fremdkapitalgeber sollten untereinander offen und verbindlich kommunizieren.
Die meisten dieser Regeln erscheinen auf den ersten Blick als Selbstverständlichkeit.
Gleichwohl ist zu beobachten, dass sie in der Praxis oft nicht erfüllt werden und
Restrukturierungen deswegen scheitern. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn
einzelne Akteure nicht über die notwendige Erfahrung verfügen oder unterschiedliche
Auffassungen über ethische Standards vorherrschen. Daher sind wir der Meinung, dass
eine Formalisierung dieser Richtlinien sinnvoll sein kann, um allen Stakeholdern eine
klare Orientierung zu geben, welche Verhaltensweisen im Sinne des Gesamtinteresses
wichtig sind.
MÖGLICHE INHALTE FÜR EINEN VERHALTENSKODEX
18
Quelle: Oliver Wyman Restrukturierungsstudie 2016
HYPOTHESEN ALS GRUNDLAGE ZUR DISKUSSION
MÖGLICHE VERHALTENSREGELN
EIGENKAPITAL-GEBER UND MANAGEMENT
CRO
ANWÄLTE UND BERATER
FREMDKAPITAL- GEBER
• In einer Krisensituation sollten die Unternehmensleitung und insbesondere die Gesellschafter den Anspruch
haben, Treiber des Sanierungsprozesses zu sein.
• Die Unternehmensvertreter sollten mit den Fremdkapitalgebern proaktiv, umfassend und
lösungsorientiert kommunizieren.
• Die Unternehmensvertreter sollten in einer Restrukturierung gemeinsam mit den Fremdkapitalgebern einen
geregelten Prozess zur laufenden Information und Entscheidungsfindung aufsetzen und aktiv unterstützen.
• Falls die Fremdkapitalgeber zu einem „Standstill“ bereit sind, sollten die Eigenkapitalgeber ihre Positionen
ebenfalls unverändert lassen, bis sich beide Seiten auf das Vorgehen zur Lösung der Krise geeinigt haben.
1.
2.
3.
4.
• Ein CRO sollte an sich selbst den Anspruch stellen, Mandate nur bei ausreichender Qualifikation und Erfahrung
zu übernehmen.
• Ein CRO sollte alle Stakeholder gleichermaßen und objektiv über die Unternehmenssituation und die zur
Sanierung notwendigen Maßnahmen informieren.
• Für den CRO sollte stets die Sanierung und die nachhaltig positive Entwicklung des Unternehmens im
Vordergrund stehen, nicht die Interessen einer einzelnen Partei.
• Ist ein CRO aufgrund des Widerstands einzelner Parteien nicht mehr handlungsfähig, sollte er den Mut und die
Möglichkeit haben, sein Mandat niederzulegen.
5.
6.
7.
8.
• Eine beratende Funktion erfolgt strikt getrennt von der Tätigkeit als Treuhänder, Sachwalter oder
Insolvenzverwalter – in einem gegebenen Fall wird immer nur eine Rolle ausgefüllt.
• Falls direkte wirtschaftliche Verflechtungen zwischen den an einem Fall beteiligten Anwälten und Beratern
sowie den involvierten Eigen- und Fremdkapitalgebern existieren, sollten diese offengelegt und transparent
gemacht werden.
• Anwälte und andere Berater sollten keine Provisionen oder „Kickbacks“ an andere am Fall beteiligte
Stakeholder zahlen.
9.
10.
11.
• Zu Beginn des Prozesses sollte ein „Standstill“ mit möglichst allen Gläubigern (Banken, Anleihegläubiger,
Kreditversicherer etc.) angestrebt werden.
• Die „Standstill“-Parteien sollten kritische Themen, Handlungsoptionen und potenzielle Interessenkonflikte offen
diskutieren, die Entscheidungsfreiheit jeder einzelnen Partei bleibt aber unbenommen.
• Im Rahmen einer finanziellen Restrukturierung sollte eine Gleichverteilung von Lasten und Chancen
angestrebt werden.
• Gibt eine der „Standstill“-Parteien ihre Forderungen an einen Dritten weiter, sollte der Verkäufer dafür sorgen,
dass der Käufer die Rechte und Pflichten gegenüber den anderen „Standstill“-Parteien mit übernimmt.
12.
13.
14.
15.
DER FAKTOR MENSCH ENTSCHEIDET
Viele Restrukturierungen scheitern in der Praxis am persönlichen Fehlverhalten von einzelnen
Beteiligten, weniger an einem ungenügenden Rechtsrahmen oder anderen systemischen
Problemen. Daher können Verhaltensregeln ein Handeln im Sinne des Gesamtinteresses
stärker fördern.
Sinnvoll ist ein Verhaltenskodex, der allen Mitwirkenden Leitlinien für das Handeln in
dynamischen Situationen bietet, ohne dabei bindende Normen aufzustellen. Das belegen
Erfolg und Misserfolg von bestehenden Kodizes. Diese sind heutzutage im Wesentlichen
auf die Gruppe der Fremdkapitalgeber ausgerichtet. Unsere Studie zeigt jedoch, dass ein
Fehlverhalten bei allen Stakeholdergruppen auftritt. Somit sollte ein Verhaltenskodex für
Restrukturierungen entsprechend umfassend gestaltet sein.
Ein zentraler Aspekt dabei ist, dass ein Verhaltenskodex die wirtschaftliche Autonomie
des einzelnen Beteiligten nicht einschränkt, sondern ihm Handlungsfreiheit im Hinblick
auf ökonomische Entscheidungen lässt. Im Umkehrschluss heißt das: Ein Kodex darf den
Einzelnen nicht zwingen, gegen seine wirtschaftlichen Interessen zu handeln, nur weil andere
Mitwirkende dazu bereit sind. Dies würde die lenkende Hand des Marktes außer Kraft setzen.
Unsere Studie identifiziert 15 Verhaltensregeln, die den oben genannten Kriterien entsprechen
und die die von uns befragten Experten als sinnvoll und umsetzbar erachten. Tatsache ist,
dass viele dieser Richtlinien bei den in Deutschland tätigen Restrukturierern bereits gelebte
Praxis sind. Zudem ist festzustellen, dass zwischen den wichtigsten handelnden Personen
im Allgemeinen eine gute Vertrauensbasis besteht und etablierte Kommunikationswege
existieren. Gleichwohl sollten neu hinzukommende Finanzierer, Unternehmensvertreter oder
Berater auf eben diese Best Practices hingewiesen werden. Insbesondere dann, wenn sie
unerfahren sind und die typischen Spielregeln einer Restrukturierung nicht kennen.
Zusammengefasst scheint es also durchaus sinnvoll zu sein, Verhaltensweisen zu
dokumentieren und zugleich zu kommunizieren, welche im Rahmen einer Restrukturierung
zur Wahrung des Gesamtinteresses beitragen. Um die erforderliche breite Akzeptanz
sicherzustellen, müssen diese aber einfach formuliert sein und die notwendige Flexibilität
der einzelnen Stakeholder erhalten. Das erhöht die Chance auf eine erfolgreiche Sanierung,
ohne dabei die berechtigten Interessen der jeweiligen Beteiligten zu stark einzuschränken.
FAZIT
21
IHRE ANSPRECHPARTNER
RESTRUKTURIERUNG MIT OLIVER WYMAN
Das Selbstverständnis von Oliver Wyman als Managementberatung ist es, Unternehmen bei
der Wertsteigerung zu unterstützen. Die Kombination aus tief gehender Branchenexpertise,
langjähriger Erfahrung bei Krisenbewältigung und Vermeidung und einem umfassenden
Verständnis der Interessenlage beziehungsweise Restriktionen verschiedener Kapitalgeber
verschafft Oliver Wyman nicht nur einen spezifischen Zugang zu Unternehmen, sondern
erlaubt auch die Entwicklung nachhaltiger Restrukturierungskonzepte, die das Markt- und
Wettbewerbsumfeld und die spezifischen Erfolgsfaktoren der Industrie berücksichtigen.
Zudem versteht sich Oliver Wyman als Moderator des Restrukturierungsprozesses, das
heißt als objektiver Experte und neutrale Instanz im Spannungsfeld zwischen Management,
Shareholdern, Kreditgebern und weiteren Stakeholdern.
DIFFERENZIERUNG VON OLIVER WYMAN IN DER RESTRUKTURIERUNG
Restrukturierung mit hoher Industriekompetenz
Kombination von tiefer Industrieexpertise und umfangreicher Restrukturierungserfahrung in einem Team
Globales Netzwerk
Wissen über Markttrends und Erfolgsfaktoren in den globalen Märkten durch international aufgestellte Industrie Practices
Komplettes Serviceportfolio
Methodenwissen auch über Restrukturierung hinaus (Strategie, Operations, M&A, HR-Themen über Schwesterfirma Mercer)
Verständnis der Kapitalgeber
Netzwerk bei Banken und Finanzinvestoren durch die Practices „Financial Services“ und „Corporate Finance“
Brand als Experten für Wertsteigerung
Reputation bei Industrieunternehmen als Industrieexperten und Fachleute für nachhaltige Wertsteigerung
WERTBEITRAG IN RESTRUKTURIERUNGSPROJEKTEN
• Business Plan Reviews
• Ausarbeitung von Restrukturierungskonzepten
• Erstellung von qualifizierten Sanierungsgutachten (IDW/BGH)
• Methodische und fachliche Begleitung in der Umsetzung
• Programmmanagement und Reporting an Kapitalgeber
Quelle: Oliver Wyman
22
Dr. Tobias Eichner
Partner
München
+49 89 939 49 774
Dr. Lutz Jäde
Partner, Leiter Restrukturierung
München
+49 89 939 49 440
Thomas Kautzsch
Partner
München
+49 89 939 49 460
Dr. Romed Kelp
Partner
München
+49 89 939 49 485
Dr. Joachim Krotz
Partner
München
+49 89 939 49 462
Martin Rauchenwald
Partner
Zürich
+41 44 553 35 26
Dr. Markus Mentz
Partner
München
+49 89 939 49 548
Henning Tielker
Engagement Manager
München
+49 89 939 49 776
Dr. Daniel Kronenwett
Principal
München
+49 89 939 49 591
IHRE ANSPRECHPARTNER
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ÜBER OLIVER WYMAN
Oliver Wyman ist eine international führende Managementberatung mit weltweit 4.000 Mitarbeitern in mehr als 50 Büros in 26 Ländern. Das Unternehmen verbindet ausgeprägte Branchenspezialisierung mit hoher Methodenkompetenz bei Strategieentwicklung, Prozessdesign, Risikomanagement, Restrukturierung und Organisationsberatung. Gemeinsam mit Kunden entwirft und realisiert Oliver Wyman nachhaltige Wachstumsstrategien. Wir unterstützen Unternehmen dabei, ihre Geschäftsmodelle, Prozesse, IT, Risikostrukturen und Organisationen zu verbessern, Abläufe zu beschleunigen und Marktchancen optimal zu nutzen. Oliver Wyman ist eine hundertprozentige Tochter von Marsh & McLennan Companies (NYSE: MMC). Weitere Informationen finden Sie unter www.oliverwyman.de. Folgen Sie Oliver Wyman auf Twitter @OliverWyman.
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