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Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 1IUC - Bern 1999-05-05
Die Ausgangslage Die BSC als Managementsystem Warum brauchen wir eine BSC? Die BSC als strategischer Handlungsrahmen Die vier Perrspektiven Gesamtaufbau Einführung der BSC im Unternehmen Nutzenaspekte
Das Konzept der Balanced Scorecard
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 2IUC - Bern 1999-05-05
Ausgangslage: Rien ne vas plus
Ambitiöse Zielsetzungen und geeignete Controllinginstrumente klaffenauseinander. Turbulente Umfelder verlangen bessere
Steuerungsinstrumente
Nach erfolgter Strategieformulierung fehlt eine Methodik zurStrategieimplementierung
Die klassische Lücke zwischen strategischer Unternehmensplanung,Zielsystem und Budgetierung ist zu schliessen
Die Defizite vorhandener finanzieller Führungsinformationen undLeistungsmassstäbe sind durch die Integration nichtfinanzieller Kennzahlenzu beseitigen
Das unternehmerische Handeln in den dezentralen Einheiten soll durch mehrTransparenz des Unternehmensgeschehens, das Erkennen vonZusammenhängen und durch eine durchgängige Zielorientierung unterstütztwerden
Verlässliche Fakten statt Zahlenroulett !!
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 3IUC - Bern 1999-05-05
Die Balanced Scorecard alsManagementsystem
Die Balanced Scorecard schafft einen neuartigen Messrahmen zurIntegration von strategischen Massnahmen
These:Was nicht gemessen wird, wird
auch nicht verändert!If you can‘t measure it, you can‘t manage it!
Effektives Messen mussheute ein integraler
Bestandteil desManagementprozesses sein
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 4IUC - Bern 1999-05-05
1992: Geburtsjahr der BSC
The Balanced Scorecard -
Measures that Drive Performance
Unter diesem Titel erschien 1992 in der Harvard Business Review einArtikel, verfasst von
Robert S. Kaplan, Professor of Accounting at the HarvardBusiness School
David P. Norton, Founder and President of RenaissanceStrategy Group
R.S. Kaplan; D.P. Norton: Balanced Scorecard. Stuttgart 1997 (Schaeffer-Poeschel)
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 5IUC - Bern 1999-05-05
These:Um den sich ständig verändernden Anforderungen des Marktes
im turbulenten Umfeld begegnen zu können,bedarf es nicht nur fortlaufend einer Anpassung der Strategien,
sondern auch einer schnellen und umfassenden Implementierung imUnternehmen.
Durchgängiger Planungsprozess
StrategieentwicklungZielformulierung
MassnahmenplanungBudgetierung
BSCInstrument:
Warum brauchen wir die BSC ?
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 6IUC - Bern 1999-05-05
Die Balanced Scorecard als strategischerHandlungsrahmen
Die BSC soll erfolgskritische Managementprozesse meistern
Balanced Scorecard
Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie
• Formulierung der Vision• Konsensbildung in Bezug
auf Strategie
Strategisches Feedbak undLernen
•Artikulation der gemeinsamen Vision•Strategisches Feddback
•Strategiereviews und strategischesLernen ermöglichen
Planung und Budgetierung
•Vorgaben bestimmen•Abstimmung strategischer
Massnahmen•Ressourcenverteilung•Meilensteine festlegen
Kommunizierung derStrategie im Unternehmen•Kommunizierung und Ausbildung
•Anpassung von Zielen an Strategie•Verknüpfung von strategischen und
operativen Zielen mitLeistungskennzahlen und Anreizen
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 7IUC - Bern 1999-05-05
Strategien erfolgreich umsetzen
Die BSC übersetzt Vision und Strategie in Ziele und ist dabei in vierPerspektiven unterteilt, für die geeignete Kennzahlen zu wählen sind.
Finanzielle Perspektive
Kundenperspektive
InterneProzessperspektive
Lern- und Entwicklungsperspektive
Vision
„Wir wollen dieerfolgsreichsteFluglinie derWelt sein.“
Strategie
Systemgeschäft verbessernService innerhalb 24 hKontinuierlicheVerbesserungsprozesseMitarbeiterqualität steigern
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 8IUC - Bern 1999-05-05
BSC-Grundaufbau der PerspektivenZentraler Ausgangspunkt der vier Perspektiven ist die Vision desUnternehmens, auf die die Strategie- und Zielformulierung sowie die
Leistungsplanung und - messung ausgerichtet sind
Wie sollen wir ausKapitalgebersicht
dastehen?
Wie sollen wir ausKundensicht
dastehen?
Bei welchenProzessen müssenwir hervorragendes
leisten?
Wie können wir unsereEntwicklungsfähigkeit
ausbauen?
Finanz-perspektive
Kunden-perspektive
Prozess-perspektive
Lern-perspektive
Wir wollen für unsere Kunden die Nr. 1 hinsichtlichder kompletten Problemlösung sein!
Marktwert steigernHohes UmsatzwachstumCFROI
Überlegene Kosten- und PreisituationNiedrigere Fehlerraten
Just-in-timeReagibilität
EntwicklungszeitGeringe Fehlerrate
Hoher Verkaufsanteil neuer ProdukteKontinuierliche Weiterentwicklung
Kernkompetenzen
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 9IUC - Bern 1999-05-05
Die BSC verbindet PerformancezahlenDie BSC ist ein Controllinginstrument, das Managern Kennzahlen auf
einen Blick vermittelt
Strat.Ziele Messgrössen Op. Vorgaben MassnahmenFinanzielle Perspektive
Strat.Ziele Messgrössen Op. Vorgaben MassnahmenInterne Prozesse
Strat.Ziele Messgrössen Op. Vorgaben MassnahmenKunden
Visionund
Strategie
Für unsere Aktionäre
Für unsere Kunden
Für unsere AktivitätenFür unser Wachstum
Strat.Ziele Messgrössen Op. Vorgaben MassnahmenLernen und Entwicklung
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 10IUC - Bern 1999-05-05
Beispiel: Finanzwirtschaftliche Perspektive
Die Ausgestaltung der finanzwirtschaftlichen Perspektive einer Abteilungs-BSC der fischerwerke Gmbh & Co KG
Finanzwirtschaftliche Perspektive Periode: GJ 1998
Bereich/Abteilung: Lokales Marketing Datum:11.12.1997Leiter: Hr. Berger Erstellt von: Hr. Brunner
Strategisches Ziel Kennzahl ZielwertErhaltung des Markenwertes erreicht Bekanntheitsgrad Ist 98 99 OO O1
Massnahmen 1998 Zeit Verantwortung1. Bundesweites Verwendermailing 08-09/98 MMF - Fr. Wick2. Durchführung Verwendermessen ganzjährig MMF - Fr. Maisa3. Anzeigenschaltung in Fachzeitungen ganzjährig MMf - Hr. Brechtle
Quelle: Fink/Grundler: Strategieimplementierung im turbulenten Umfeld. Controlling (1998), S. 226 ff.
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 11IUC - Bern 1999-05-05
Gesamtaufbau der BSCDer BSC-Aufbau geschieht idealerweise top down
Gesamtunternehmen
Vertriebsbereich BVertriebsbereich A
Zentrales MarketingEntwichlung/ProduktionDienstleistungen Befestigungssystemenational
Services/LogistikDeutschland fischerVertrieb/Marketing
Ebene 1: fischerwerke
Ebene 2: Geschäftsbereiche
Ebene 3: GB Befestigungssysteme national
Quelle: Fink/Grundler: Strategieimplementierung im turbulenten Umfeld. Controlling (1998), S. 226 ff.
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 12IUC - Bern 1999-05-05
Einführung der BSCDie Einführung der BSC in ein Unternehmen sollte in zwei Phasen
erfolgen
1. Phase: Pilotprojekt mit den Zielen
Validierung der Eignung für die eigene Firma
Überprüfung der Struktur und des Designs für die eigene Firma
Sammlung von Erfahrung durch ein Team eigener Mitarbeiter für den BSC-Rollout
in der eigenen Firma
2. Phase: Firmenweite Implementierung
Entwicklung von BSC‘s für das Gesamtunternehmen
Entwicklung von Geschäftsbereichs BSC‘s
Entwicklung der Bereichs-/Abteilungs-BSC‘s
BSC Integration in bestehende Controllingsysteme und -prozesse
→ Folie
→ Folie
→ Folie
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 13IUC - Bern 1999-05-05
Entwicklung von BSC‘s für dasGesamtunternehmen
Die Erarbeitung der Corporate-BSC ist der erste Schritt des BSC-Rollouts
Interviews mit Topmanagement oder deren VertreterStand der StrategieentwicklungAufnahme der strategischen Ziele auf Ebene Gesamtunternehmen
Erarbeitung erster Entwurf durch BSC-ArchitektenAuswahl einer geeigneten BSC Software1. TOP-Management Workshop
Diskussion erster EntwurfDiskussion und Festlegung der Ursache-WirkungskettenDiskussion möglicher Kennzahlen und ZielgrössenStrategische Bewertung bestehender Projekte, Investitionen und MassnahmenVostellung der BSC SoftwareFestlegung der noch zu klärenden Fragen
Überarbeitung der Ergebnisse, Klärung der offenen FragenErmittlung der IST-Zahlen zu den vorgeschlagenen Kennzahlen und ZielgrössenPrototyping der BSC-Softwarelösung2. TOP-Management Workshop
Vorstellung und Diskussion zweiter EntwurfVerabschiedung Softwarelösung
3. TOP-Management Workshop: Verabschiedung der Corporate BSCRealisierung der Softwarelösung für BSCOptimierung, Kommunikation und Dokumentation
→ Folie
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 14IUC - Bern 1999-05-05
Beispiel für eine Ursache -Wirkungskette
In einer gut definierten BSC steht keiner der Leistungsmassstäbe für sichalleine, sondern ist Teil einer Ursache-Wirkungskette.
Rendite Marktanteil
Qualität
Umsatz
Geschwindigkeit
Effizienz
QualitätFlexibilität
Cash flow
Motivation
Kompetenz
Team-fähigkeit
Preis
Finanzwirtschafliche Perspektive Kundenperspektive
Lern- und Entwicklungsperspektive Prozessperspektive
Kosten
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 15IUC - Bern 1999-05-05
Entwicklung von BSC‘s fürGeschäftsbereiche
Die BSC‘s der Geschäftsbereiche bauen auf der Corporate BSC auf
Bestimmung der Einführungsreihenfolge
Ableitung der strategischen Geschäftsbereichsziele aus der Corporate-BSC
Konkretisierung der Geschäftsbereichsstrategie
Weitere Vorgehensweise in Analogie BSC „Gesamtunternehmen“
Entwicklung der Bereichs-/Abteilungs-BSC‘s erfolgt in analoger Weise
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 16IUC - Bern 1999-05-05
BSC-Integration in das bestehendeControlling
Die Integration der BSC in bestehende Controllingsysteme und -prozesseist eine nicht zu unterschätzende Aufgabe
Integration der Früherkennungssysteme
Integration in Zielvereinbarungs- und Vergütungssysteme
Anpassung der Planungsprozesse
Anpassung der Mehrjahres- und lfd. Investitions-/Finanzierungspläne und Budgets
Anpassung des Reporting
Einbindung in das Executive Information System
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 17IUC - Bern 1999-05-05
Nutzenaspekte der BSC
Die Übernahme des BSC-Denkrahmens hat für das Unternehmen Vorteile
Verbesserte Verankerung und Operationalisierung der Strategie in der Firma
Verbesserte Transparenz des Unternehmensgeschehens durch das Arbeitenmit Wirkungszusammenhängen
Verstärkte Förderung des unternehmerischen Denkens und Handelns beiden Mitarbeitern
Frühzeitige Thematisierung und Lösung von Zielkonflikten undSchnittstellenproblemen
Effizienteres Controlling der (dezentralen) Geschäftseinheiten durch eindurchgängiges strategisches Zielsystem und einen unternehmensweitenKommunikationsprozess
Strategieorientierung und Vereinfachung der Budgetierung
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 18IUC - Bern 1999-05-05
l Rahmenbedingungen der Führungl Entwicklung von Konzepten strategischerFührungl Erfolgsfaktoren in Konzepten strategischerFührungl Zielorientierte Integration vonFührungskonzeptenl Grundausrichtungen und Gegenständestrategischer Führung
Grundrichtungen strategischer Führung
Quelle: Hahn, D.: Konzepte strategischer Führung. ZfB 68(1998), S. 563-579
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 19IUC - Bern 1999-05-05
Strategische Führung
Zentrale Aufgabe der strategischen Führung ist die langfristige Sicherungdes Unternehmenserfolges (Unternehmensperformance)
Führung im Unternehmen beinhaltet die verhaltensbezogene Steuerung undGestaltung von Personen-Personen-Beziehungen und ist schwerpunktmässig dieAufgabel des Organisationssystemsl des Motivations- und Anreizsystemsl des Personalentwicklungssystemsder Unternehmung.
Strategie wird als System langfristiger Vorgabenl bezüglich der Märktel bezüglich der Merkmale der Marktleistungenl bezüglich der Fähigkeiten und Ressourcendefiniert, das für die Unternehmung als Ganzes (corporate strategy) oder fürwesentliche Teilbereiche (business strategy) gilt und die Erreichung der oberstenUnternehmensziele dauerhaft sichern soll.
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 20IUC - Bern 1999-05-05
Rahmenbedingungen der Führung
Die Herausforderung an die strategische Führung ergeben sich auch inZukunft aus den Veränderungen in den Umfeldern der Unternehmung
TechnisierungGentechnologie
InformationstechnologieLogistik
GlobalisierungWachstumsratenVernetzte Märkte
Verstärkter Wettbewerb
SoziokulturelleDifferenzierung
und HarmonisierungReligiöse Weltlager
Migration
ÖkologisierungKostenrisiken
Exportchancen
Führung
Politisch-rechtliche Rahmenbedingungen
Aufgabe der strategischen Führungist es, Richtung, Ausmass, Struktur,Systeme und Träger der künftigen
Entwicklung des Unternehmens zubestimmen
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 21IUC - Bern 1999-05-05
Entwicklung von Konzepten strategischerFührung
Grundmuster strategischer Führung sollen helfen, Trends und schubartigeVeränderungen in den vernetzten Umfeldern rechtzeitig zu erkennen und
erfolgreich zu bewältigen.
Heute können drei kardinale Grundmuster unterschieden werden, die sich in einemersten Konzeptansatz vereinen lassen
Market Based ViewPorter
Value Based ConceptRappaport/Copeland
Resource Based ViewHamel/Prahald
Diese Muster werden einzelnund im Verbund alsstrategische Grundausrichtungempfohlen.
Grundmusterstrategischer Führung
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 22IUC - Bern 1999-05-05
Strategiekonzept: Market Based View 1/2
Beim marktorientierten Ansatz herrscht eine „outside-in“ Sichtweise vor.Dieses Konzept wird auch als customer focus concept bezeichnet.
Durch den Aufbau von Geschäftsbereichen wählenUnternehmen Branchenmärkte und strategische Gruppen.Die Struktur dieser Märkte und Gruppen definiert dieMöglichkeiten der Erfolgserzielung.
Die Unternehmen nutzen diese Möglichkeiten durch die Wahleiner Wettbewerbsstrategie und den Aufbau der nötigenRessourcen.
Langfristige Erfolgsunterschiede erklären sich aufgrundder Attraktivität der gewählten Branchenmärkte und Gruppensowie der Wettbewerbsstrategie.
Structure
conduct
Performance
Quelle: Kühn/Grünig (1998), S. 142
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 23IUC - Bern 1999-05-05
Strategiekonzept: Market Based View 2/2
Charakteristisch für den marktorientierten Ansatz sind zwei Modelle von Porter:
l „Fünf-Kräfte-Modell“
l Konzept der strategischen Gruppen
Das „Fünf-Kräfte-Modell“ ist ein wichtiger Ansatz zur Erklärung des Einflusses derMerkmale von Marktstrukturen auf den Unternehmenserfolg. Es weist auf möglicheErfolgspotentiale hin, die für die Bewertung von Märkten empfohlen werden:l Grösse des Marktanteils, Grösse der Kundenbasisl Qualität des Firmen- oder Markenimagesl Qualität der Kundenbeziehungen, speziell der Kundenbindungl Grösse, Wachstumsrate, Attraktivität der bearbeiteten Märkte/Marktsegmente
Das Konzept der strategischen Gruppen identifiziert in einem Markt Gruppen vonWettbewerbern mit ähnlichen strategischen Ausgangspositionen. Grundannahmedes Modells ist, dass sich deren Durchschnittsrenditen signifikant voneinanderunterscheiden. Durch dieses Konzept wird die Aufmerksamkeit auf spezifischereAnalyseeinheiten, nämlich die Gruppe, gelenkt.
Quelle: Kühn/Grünig (1998)
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 24IUC - Bern 1999-05-05
Das „Fünf-Kräfte-Modell“ von PorterPorter (1983) unterscheidet fünf Bestimmungskräfte der
Wettbewerbssituation.Wettbewerbsvorteile sollen durch eine systematischeWettbewerbsanalyse und Wertekettenanalyse und -gestaltung gesichert
werden.
3 - Wettbe-werber in der
Branche
Rivalität unter denKonkurrenten
1 - Neue Anbieter
2 - Lieferanten
5 - Substitutions-produkte
4 - Abnehmer
Bedrohung durch neue Konkurrenten
Verhandlungs-stärke der Lieferanten
Bedrohung durchErsatzprodukte
Ver
hand
lung
smac
ht
der
Abn
ehm
er
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 25IUC - Bern 1999-05-05
Strategiekonzept: Resource Based ViewBeim ressourcenorientierten Ansatz dominiert eine „inside-out“ Optik.Dieses Konzept wird auch als Kernkompetenzen-Konzept bezeichnet.
Unternehmen gelangen aufgrund ihrer Entwicklung, durchglückliche Zufälle oder durch gezieltes Vorgehen zueinzigartigen, nicht mit der Konkurrenz geteiltenRessourcen.
Die Nutzung dieser Ressourcen zur Gestaltungbedürfnisgerechter Angebote für bestimmteBranchenmärkte führt zu nachhaltigenWettbewerbsvorteilen.
Langfristige Erfolgsunterschiede erklären sich aufgrundder Nutzung einzigartiger Ressourcen zur Gestaltungbedürfnisgerechter Angebote.
Resources
conduct
Performance
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 26IUC - Bern 1999-05-05
Ressourcen als Gegenstand des Controlling
• materiell, immateriell• real, nominal
• Verbrauchsgüter• Investitionsgüter• Wissen, Fähigkeiten
ImmaterielleRessourcen
Image, Organisation, Informationen, Rechte
Ressourcenals Gegenstanddes Controlling
MaterielleRessourcen
Roh-, Hilfs-, BetriebsstoffeBetriebsmittel
KompetenzenInnovationsfähigkeit
FlexibilitätQualität
HumankapitalMitarbeiter
WissenFähigkeiten
Ressourcen (assets) sind Potentiale. Das grösste Potential bergen solcheRessourcen, die selten, wertvoll, unternehmensspezifisch, nicht imitierbar und nicht
substituierbar sind.
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 27IUC - Bern 1999-05-05
Strategischer Wert von RessourcenDer strategische Wert von Ressourcen wird durch „Werthaltigkeit“
einerseits und „Wertnachhaltigkeit“ andererseits bestimmt.
„Strategischer Wert?“
Werthaltigkeit Wertnachhaltigkeit
l Wertschaffender Charakter?Werden Effektivität und Effizienzder Unternehmung erhöht?Machen Sie die Unternehmungrelativ zu anderen besser?
l Seltenheit / Einzigartigkeit?Ressourcen müssen selten sein.Ihr Wert bestimmt sich nachdem relativen Unterschied, densie begründen.
l DauerhaftigkeitWie lange stiftet sie Wert?
l ImitierbarkeitWie gut ist die Ressource zu imitieren / kopieren?Barrieren sind: Intransparenz, Historizität, sozialeKomplexität und Interaktion
l MobilitätJe spezifischer die Ressource, desto höher sinddie Transaktionskosten
l SubstituierbarkeitWert der Ressource bestimmt sich nach derMöglichkeit, mittels anderer Ressourcen (annähernd)Gleichartiges zu erreichen.Quelle: Hinterhuber / Friedrich (1997)
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 28IUC - Bern 1999-05-05
Ebenen der Wettbewerbsfähigkeit
Eigenschaften der Leistungen(billiger, besser, schneller...)
Vorsteuergrössen des Erfolgs sind auf verschiedenen Ebenen derWettbewerbs-fähigkeit zu identifizieren. (nach Hinterhuber/Friedrich (1997), S. 998)
Wertsteigerung
Vorsteuergrössen des Erfolgsaus ressourcenorientierter Sicht
Stärken und Schwächender Unternehmung
Ressourcenprofil
Management derRessourcen
Basisfähigkeiten derOrganisation
Marktstellung
RelativeWettbewerbsposition
Was ein Unternehmen hat(assets) und wases kann (competencies)
Fähigkeiten derAusschöpfung
Fähigkeiten Neues tun zu können
Wissen, Wollen und Können-Organisationales Lernen
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 29IUC - Bern 1999-05-05
Strategiekonzept: Value Based Concept
Das Value Based Concept (Wertsteigerungskonzept) beinhaltet diesystematische Wertsteigerung des Unternehmens
Wertsteigerung beinhaltet die Vergrösserung des Eigenkapitalwertesbzw. Shareholder Value des Unternehmens.
Diese Zielgrösse liegt letztlich auch anderen Managementwertkonzeptenzugrunde, so z.B. dem EVA-Konzept von Stern/Stewart oder dem CFROI-
Konzept von Lewis.
EVA = Economic Value AddedCFROI = Cash Flow Return On Investment
Unternehmenswertzuwachs ist das, was über die angemessenenEigenkapitalkosten hinaus erwirtschaftet wird
Lit.: Pfaff/Bärtl: Wertorientierte Unternehmenssteuerung - einkritischer Vergleich ausgewählter Konzepte. ZfbF (1999), S. 85ff.
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 30IUC - Bern
Der Shareholder Value ist gleich dem Marktwert des Eigenkapitals(Aktionärsvermögen)
Zukunftsbezogene Ermittlung
Die zukunftsbezogene Ermittlung des Marktwertes des Eigenkapitals basiert auf
dem DCF-Modell:
Dazu werden benötigt:
1. Die Free Cash Flows im Planungszeitraum
2. Der Marktwert des Eigenkapitals am Ende des Planungszeitraums
3. Die Kapitalkosten des Gesamtkapitals
4. Der Marktwert des Fremdkapitals
Der positive Kapitalwert, der über die risikoadäquaten Kapitalkosten hinaus generiert wird, heisst im Amerikanischen marketvalue added (MVA) oder economic value added (EVA)
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 31IUC - Bern 1999-05-05
Fazit
Um Strategien mit entsprechenden Ressourceneinsätzen zu erarbeiten,betrachtet man heute wechselseitige Beziehungen zwischen Markt-,
Ressourcen- und Wertaspekten
In der Praxis haben sich die drei Grundmuster strategischer Führung mitunterschiedlicher Gewichtung, Ausrichtung und Ausprägung bewährt.
ABB : Customer Focus KonzeptCanon: Kernkompetenzen KonzeptVEBA: Wertsteigerungskonzept
Die Globalisierung der Finanz- und Kapitalmärkte zwingt jedoch auf jedenFall zur Verwendung des value-based-conceptes für extern und intern
orientierte Ziel- und Beurteilungsgrössen.
Mit einem kunden- und wettbewerbsorientierten Ressourceneinsatz soll einkunden- und wettbewerbsorientiertes Prozessmanagement erreicht werden, umletztlich Wertzuwachs für die shareholder zu erzielen! Dies ist auf Dauer überInnovation, Lernen und Wachstum sicherzustellen.
Kapitalgebersicht Kundensicht Prozessperspektive Innovation, Lernen, Wachstum
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 32IUC - Bern 1999-05-05
Erfolgsfaktoren 1/2
Das Konzept der Erfolgsfaktoren stellt einen zweiten Konzeptansatz derstrategischen Führung dar
Strategische (Schlüssel-)Erfolgsfaktoren (key success factors) sindAnsatzpunkte für die Auswahl strategisch relevanter Führungsinformationen bzw.zentrale Einflussgrössen des langfristigen Unternehmungserfolges.
Erfolgsfaktorenforschung
Empirisch gestützte Konzepte
l PIMS-Studiel Konzept von Peters/Waterman
System- und verhaltenstheoretischgestützte Konzepte
l Konzept von Andrewsl Konzept von Hax/Majlufl St. Galler Konzeptl Konzept von Hahn
Quelle: Kühn/Grünig (1998)
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 33IUC - Bern 1999-05-05
Erfolgsfaktoren 2/2Erfolgsfaktoren kennzeichnen die Gestaltungsfaktoren bzw.Gestaltungsobjekte strategischer Führung. In den Konzepten
strategischer Führung findet man vorrangig die folgendenErfolgsfaktoren:
Grundkonsensshared values
Management
VerhaltensweisenFührungsstil
Informations-und
Kommunikationssysteme
MotivationStrukturen
Dezentralisierung
Strategien
VisionLeitbilder
Shareholder Value+
Economic Value
Globalorientiert
lernende Organisation
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 34IUC - Bern 1999-05-05
Die Unternehmung als System vonKernkompetenzen und strategischen
GeschäftseinheitenDer Prozess der Wertsteigerung stellt sich dar als Resultierende aus
l der zentralen Steuerung der Kernkompetenzen
l der Dezentralisierung von SGE
Unternehmungsleitung(Zentrale)
Kernkompetenz A
Kernkompetenz B
Kernkompetenz C
SGE 1 SGE 2 SGE 3
Res
sour
ceno
rient
iert
eS
icht
Marktorientierte SichtNach Hinterhuber / Friedrich (1997), S. 1003
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 35IUC - Bern 1999-05-05
ZusammenfassungGrundausrichtungen und Gegenstände strategischer Führung
Wir können heute mit einem integrierten Konzept strategischer Führung arbeiten -mit einem Konzept, das die drei Grundmuster (Markt-, Ressourcen- und
Wertorientierung) strategischer Führung durch die Erfolgsfaktoren verwirklicht
Unternehmenskultur
Führungsverhalten
UnternehmungsphilosophieVisionLeitbild
Zielemarkt- und ressourcenorientiert
wertorientiertsozialorientiert
StrategienCorporate
GeschäftsfelderFunktionsbereiche
Regionen
SystemeFührungskräfteplanungs-
Informations-/Kommunkations-Führungskräfteanreiz-
StrukturenOrganisationRechtsform
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 36IUC - Bern 1999-05-05
l Internationales Rechnungswesenl Cash flow als zentrale Ausgangsgrössel Kennzahlen zur Ergebnis- und Liquiditätsbeurteilungl Balanced Scorecard als ganzheitlichesWertmanagement
Finanzzielorientierte Integrationdes strategischen und
des operativen Controlling
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 37IUC - Bern 1999-05-05
Internationales Rechnungswesen
Globalisierung der Finanz- und Kapitalmärkte erfordert internationaleRechnungslegungsstandards
l Für die Formulierung von monetären Zielen zur internen Führungl Zur Beurteilung des Unternehmens aus externer Sichtl Als Zulassungvoraussetzung zu den internationalen Börsen
werden wir in Zukunft das hierfür erforderliche Zahlenwerk auf Basis der
IASInternational Accounting Standards
US - StandardsGAAP
aufbauen.
bzw.
Ein international ausgerichtetes Rechnungswesen ermöglicht eine Einheitdes intern und extern ausgerichteten Rechnungswesens - und damit des
monetären Plan- und Berichtssystems.
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 38IUC - Bern 1999-05-05
Cash flowZentrale Ausgangsgrösse für die Formulierung von Zielen und die
Überwachung der Zielerreichung ist der Cash flow (Zahlungssaldo) alsSaldo von cash inflow (Einzahlung) und cash outflow (Auszahlung).
Zahlungssalden entstehen in verschiedenen Bereichen.
EigentümerGesellschafter
Aktionäre
Gläubiger
Unternehmung(Finanzbereich)
Leistungs-bereich (LB)Lfd. Geschäft
Fiskus
Finanz-investitions-bereich (FIB)
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 39IUC - Bern 1999-05-05
EK und FK-Aufnahme
FK- und EK-Rückzahlung
(Tilgung)
Dividende(Aus-
schüttung)
Ersatz- undErweiterungs-investitionen
FreeCash flow
SteuernCash flowvor
Steuern
Veränderung derFlüssigen Mittel
Netto-Aussen-
finanzierung
Nicht LiquiderErtrag
Liquider Ertrag
Gewinn vorSteuern
Nicht Liquider Aufwand
LiquiderAufwand
(ohne Steuern)
Zinszahlung
Zinszahlung
Free Cash FlowA
ussen
finan
zierun
gIn
nen
finan
zierun
g
Erfolgsrechnung
Der Free Cash Flow entspricht dem Operating Cash Flow vor Steuern und vor Zinsen ,vermindert um die Zahlungen für Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen und Steuern
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 40IUC - Bern 1999-05-05
Die Zusammenführung der Saldenim Finanzbereich
Die verschiedenen Cash flows aus dem Finanzierungsbereich, demLeistungs-, dem Finanzinvestitions- und den Fiskalbereichen werden im
Finanzbereich als Veränderung der Liquiden Mittel (Zahlungsmittel)zusammengefasst
Veränderungder LiquidenMittel DLM
(Liquiditätssaldo)
= ACF + GCF + OCF + FinCF + ST
FinanzierungsbereichLeistungs- und Finanzinv.-
bereich vor SteuernFiskalbereichFinanzbereich
Durch Aufspalten der verschiedenen Cash flows und durchandere Gruppierungen und Zusammenfassungen gelangtman zu weiteren Cash flow - Begriffen
Corporate Cash Flow
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 41IUC - Bern 1999-05-05
Wertschaffung in Unternehmen
Strategische und operative Ziele des Wertmanagements (Marktwert,FCF, EVA, CFROI), aber auch Marktziele, Kundenzufriedenheitsziele,Weiterbildungs- und Umweltschutzziele sowie Qualitäts- und Zeitziele
bilden obere Unternehmensziele
Um auf der Basis des Wertsteigerungskonzeptes aktiv ein durchgängiges integriertesControllingsystem zu entwickeln, sind drei Bereiche von besonderer Bedeutung:
1. Wertorientiertes Controlling / Steuerungssystem
2. Wertorientiertes Anreizsystem
3. Identifikation von und Verknüpfung mit operativen Werttreibern
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 42IUC - Bern 1999-05-05
Strategische und operative
Finanzielle Führungsgrössenim wertorientierten Controllingsystem
Zwischen den finanziellen Führungsgrössen bestehen Zusammenhänge folgenderArt:
FinanzplanCash flow statement
Interne GuVIncome statementCash flow
Free cash flow
diskontiert mit dem gewichteten Gesamtkapitalkostensatz (WACC)
= Unternehmenswert
./. Marktwert des FK
= EigenkapitalwertShareholder Value
./. Vertraglicher EK-Wert
=Residualer EK-Wert
Operating Cash flow./. Abschreibungen
= Operating Profit./. Steuern
=Operating Profit less Taxes./. Kapitalkosten
= Economic Value Added (EVA)
diskontiert mit dem gewichteten Gesamtkapitalkostensatz (WACC)
=Market Value Added (MVA)
Sales-Cost of goods sold-Selling/R&D/General/Administrative/OtherExpenses
Financial andother incomeafter taxes
+ MVA Finanzinvestbereich
diskontiert mit dem gewichteten
Gesamt-kapitalkostensatz
(WACC)= MVA Leistungsbereich
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 43IUC - Bern 1999-05-05
CFROI und weitere Kennzahlenim wertorientierten Controllingsystem
Neben Absolutgrössen werden heute auch cash basierte Renditegrössenberechnet
CFROI = Cash Flow Return On Investment = Brutto-Cash-Flow ./. Ökonom. Abschreibung
Brutto-Investitionen
Gewinn nach Steuern+ Abschreibungen+ Zinsaufwand= Brutto-Cash-Flow
Ökonom. Abschreibungen= Kapitaldienst derErsatzinvestition
Nettoumlaufvermögen+ AK/HK des Anlagevermögens(=Buchwerte +Kumulierte Abschreibungen)= Brutto-Investitionen
CVA = Cash Value Added = (CFROI - Gesamtkapitalkosten[WACC]) * Bruttoinvestitionen
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 44IUC - Bern 1999-05-05
Operating Cash Flow
./. Investitionen
./. Steuern
./. Veränderung Liquide Mittel
= Free Cash Flow
Das Shareholder Value - ModellDer Marktwert des Eigenkapitals stellt das Aktionärsvermögen dar. Es berechnet
sich aus dem Unternehmenswert und dem Marktwert des Fremdkapitals
Fina
nzie
rung
Investition
Kapital-
markt
Aktionäre
FK - Geber
Management DIV
EK
Zinsen
FK
OCF
INV
FCF = OCF-INV-ST-DLM KapitalkostenUnternehmenswert
MarktwertFK
Marktwert EKAktionärsvermögen
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 45IUC - Bern 1999-05-05
Die Shareholder Value - FormelDas Aktionärsvermögen errechnet sich aus drei Komponenten
Barwert der Free Cash Flows FCFt im Planungszeitraum t= 1,...,T
Aktionärsvermögen AVT am Ende des Planungszeitraums; es entspricht i.d.R. dem Barwert
aller FCF nach Ende des Planungszeitraums (oder Marktwertschätzung).
Marktwert des Fremdkapitals MFK
AV0 = ∑ FCFt * (1+k)-t + AVT *(1+k)-T - MFK
Unternehmenswert Marktwert des FK
mit AVT = FCFT
kZur Berechnung wird der Gesamtkapitalkostensatz k benötigt.
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 46IUC - Bern 1999-05-05
+ Leistungseinzahlungen(Umsatzerlöse)- Leistungsauszahlungen (ohneSteuern) (Material-, Personal-,Energie-, Sonstige)
= Operating Cash flow vor Inv.und vor St.
Der Operating Cash flowZahlungen entstehen erstens im Zusammenhang mit der Erstellung und
Verwertung von Leistungen
EigentümerGesellschafter
Aktionäre
Gläubiger
Unter-nehmung(Finanz-bereich)
Leistungs-bereich (LB)Lfd. Geschäft
Fiskus
Finanz-investitions-bereich (FIB)
Der Operating Cash flow (OCF) ist in der Regel positiv. Investitionen und Steuernkönnen jedoch dazu führen, dass der Saldo negativ wird. Aus negativem OCF ergibt
sich für den Finanzbereich das Problem der Finanzierung.
Der OCF dient zur Deckung derSachinvestitionsauszahlungen (netto)und der Steuern und trägtdarüberhinaus zur Deckung derAnsprüche der Kapitalgeber bei.
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 47IUC - Bern 1999-05-05
Der Finanz Cash flowNeben Sachanlagen und immateriellen Anlagen investieren Unternehmen
in Finanzanlagen (Beteiligungen, Wertschriften, Forderungstitel)
EigentümerGesellschafter
Aktionäre
Gläubiger
Unter-nehmung(Finanz-bereich)
Leistungs-bereich (LB)Lfd. Geschäft
Fiskus
Finanz-investitions-bereich (FIB)
+ Finanzeinzahlungen- Finanzauszahlungen= Finanz Cash flow vor Investitionen- Finanzinvestitionsauszahlungen+ Einzahlungen aus Desinvestitionen= Finanz Cash flow vor St.
Der Finanz Cash flow (FinCF) ist in der Regel positiv. Investitionen können jedochdazu führen, dass der Saldo negativ wird. Aus negativem FinCF ergibt sich für den
Finanzbereich das Problem der Finanzierung.
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 48IUC - Bern 1999-05-05
Steuern und SubventionenBesondere Bedeutung für die Abgrenzung des Finanzbereiches haben
Steuerzahlungen und Subventionen
EigentümerGesellschafter
Aktionäre
Gläubiger
Unter-nehmung(Finanz-bereich)
Leistungs-bereich (LB)Lfd. Geschäft
Fiskus
Finanz-investitions-bereich (FIB)
SteuerlicheBemessungsgrundlagen sind• teils finanzierungsabhängig• teils leistungsabhängig.Je nach Bemessungsgrundlagekönnen wir daher diese Steuerndem Leistungsbereich oder demFinanzbereich zurechnen.Gleiches gilt für Subventionen.
Steuern als Zwangsabgaben entziehen in jedem Fall derUnternehmung Zahlungsmittel.
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 49IUC - Bern 1999-05-05
Erfolgszahlungen - Free Cash FlowEine erste Gruppe von Zahlungen wird durch den Leistungsbereich (LB), den
Finanzinvestitionsbereich (FIB) und den Fiskalbereich gebildet.
Wir nennen sie Erfolgszahlungen, weil sie den liquiditätswirksamen Aspekt desErfolgs darstellen. Der Saldo der drei Bereiche wird auch als Free Cash Flow
bezeichnet.
+ Leistungseinzahlungen- Leistungsauszahlungen= Op. Cash flow vor Investitionen- Sachinvestitionsauszahlungen+ Einzahlungen aus Desinvestitionen= Operating Cash flow (OCF) vor St.
+ Finanzeinzahlungen- Finanzauszahlungen= Finanz Cash flow vor Investitionen- Finanzinvestitionsauszahlungen+ Einzahlungen aus Desinvestitionen= Finanz Cash flow (FCF) vor St.
+ Subventionen im LB und FIB- Steuerzahlungen Im LB und FIB= Steuern (ST)
Free Cash flow = Erfolgszahlungssaldo
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 50IUC - Bern 1999-05-05
FinanzzahlungenDie wichtigste Quelle zum Ausgleich negativer OCF (FinCF, Steuern) sind
externe Kapitalgeber.
EigentümerGesellschafter
Aktionäre
Gläubiger
Unter-nehmung(Finanz-bereich)
Leistungs-bereich (LB)
Lfd. Geschäft
Fiskus
Finanz-investitions-bereich (FIB)
Durch die externe Zuführungvon Kapital entsteht eine zweiteArt von Zahlungsströmen, dieFinanzzahlungen.Kapitalgeber erwerben mit denEinzahlungen bestimmteRechtstitel:
• Eigentümer: Beteiligungstitel• Gläubiger: Forderungstitel
Die damit verbundenen Rechtesind: l Bei Beteiligungstitel: Anspruch auf Gewinnausschüttung, Kapitalrückzahlung
l Bei Forderungstitel: Anspruch auf Zinszahlungen und Tilgung
+ Kapitaleinlagen- Kapitalrückzahlungen- Gewinnauszahlungen= Aktionärs Cash flow (ACF)
+ Kreditaufnahmen- Kredittilgungen- Zinszahlungen= Gläubiger Cash flow (GCF)
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 51IUC - Bern 1999-05-05
Die Kundenperspektive
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 52IUC - Bern 1999-05-05
Kundenperspektive
Strategische Ziele werden in bezug auf einzelne Marktsegmente verfolgt.
Absatzmarkt (in Anlehnung an Meffert):Menge aller aktuellen und potentiellen Käufer und Konkurrenten, mit denen eineUnternehmung in Beziehung tritt.
Abgrenzungs- bzw. Segmentierungsmöglichkeiten:
• sachliche Segmentierung
• räumliche Segmentierung
• personelle Segmentierung
Abgrenzung nach zu erfüllenden Funktionen desProduktes oder nach einzusetzenden Technologien
Abgrenzung nach dem Gebiet, in welchem dasUnternehmen als Anbieter auftritt
Abgrenzung nach Merkmalen der Käufer• Preisvorstellungen• Qualitätsvorstellungen• Imagevorstellungen• Allgemeine Wertvorstellungen und Lebensgewohnheiten
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 53IUC - Bern 1999-05-05
Kundenperspektive
Mögliche Strategievorgaben nach Ansoff
ProdukteMärkte bzw.Marktsegmente
Bisherige Neue
Bisherige Marktdurchdringung ProduktpolitischeExpansion
Neue Marktexpansion Diversifikation
Jede einzelne Kombination von Marktsegment und Produkt erfordertindividuelle strategische Ziele und damit individuelle Massnahmen undKennzahlen, die auf individuell ausgestalteten Scorecards festgehalten sind.
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 54IUC - Bern 1999-05-05
KundenperspektiveAuf der Basis der strategischen Aufgaben sind entsprechende Kennzahlen zudefinieren, ihre Zielausprägung zu quantifizieren und Massnahmen festzulegen
Kennzahlen in der Kundenperspektive
Kernkennzahlen Spezifische Leistungstreiber
• Marktanteil• Kundentreue• Kundenaquisition• Kundenzufriedenheit• Kundenrentabilität
Allgemeingültige Kennzahlen,die grundsätzlich in allen
Unternehmen verfolgt werden.
Im betrachteten Marktsegment speziell formulierteKennzahlen, deren Verfolgung ein hohes Mass derZielerfüllung bei den Kernkennzahlen bewirken soll.
„Wertangebote“, insb. zur Erreichung von Treue und Zufriedenheit
Produkt-/Service-
eigenschaften(Funktionalität,
Qualität, Preis, Zeit)
Kunden-beziehungen
(Qualität der Kauf-erfahrung, persön-liche Beziehungen)
Image undReputation
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 55IUC - Bern 1999-05-05
KundenperspektiveDefinition der Kernkennzahlen in der Kundenperspektive
Kernkennzahl Definition / Beschreibung
Marktanteil eigener Umsatz : Marktvolumen(Marktvolumen = Umsatz aller Unternehmungen in einem Markt)
Kundenaquisition Ausmass der Neukundengewinnung
(absolute oder relative Veränderung der Kundenanzahl bzw.absolute oder relative Veränderung des Umsatzes durchNeukunden)
Kundentreue(Kundenbindung)
Ausmass der dauerhaften Beziehungen einer Unternehmung zuseinen Kunden (Häufigkeitsverteilung von Wiederholungskäufen)
Kundenzufriedenheit Zufriedenheitsgrad der Kunden anhand spezifischerLeistungskriterien innerhalb der Kundenanforderungen(Die Messung der Kundenzufriedenheit ist Forschungsobjekt im Marketing.)
Kundenrentabilität Gewinn aus einer Kundenbeziehung bezogen auf die für dieKundenaquisition getätigten (einmaligen) Aufwendungen
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 56IUC - Bern 1999-05-05
Kundenperspektive
Kausalkette der Kernkennzahlen
Marktanteil
Kundenaquisition KundenrentabilitätKundentreue
(Kundenbindung)
Kundenzufriedenheit
Grundvoraussetzung für die Performance im Absatzbereich ist Kundenzufriedenheit.
Die Kernaufgaben des Marketing liegen in der Kundenaquisition (Offensivstrategie, wachsendeMärkte) und/oder in der Kundentreue (Defensivstrategie, gesättigte Märkte)
Von den „Investitionen“ für eine Kundenaquisition und der Dauer der Kundenbindunghängt die Kundenrentabilität ab.
Bei gegebenen Marktpreisen kann die Kundenrentabilität über eine Marktanteilszunahme aufgrundvon Erfahrungskurveneffekten, die zu Stückkostensenkungen führen, erhöht werden.
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 57IUC - Bern 1999-05-05
Kundenperspektive
Konzentration auf rentable Kunden im Zielsegment
RentabilitätKunden
rentabel Unrentabel
im Zielsegment Kundenbeziehungerhalten
Kundenbeziehungverändern
nicht im Zielsegment Kundenbeziehungbeobachten
Kundenbeziehungvernachlässigen
Nicht jeder Kunde - selbst nicht jeder Kunde im Zielsegment - kann für dieUnternehmung rentabel zufriedengestellt werden!
Die Unternehmung hat sich auf rentable Kunden im Zielsegment zu konzentrierenund muss sich von unrentablen Kunden trennen.
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 58IUC - Bern 1999-05-05
KundenperspektiveDie „Leistungstreiber“ einer Bank, die auf die Kernkennzahlen Kundenzufriedenheit,
Marktanteil, Kundenaquisition, Kundentreue, Kundenrentabilität einwirken
Produkt-/Dienstleistungseigenschaften Image Gute Beziehungen
Produkt-/Dienstleistungseigenschaften Image Gute Beziehungen
Funktionalität Qualität Preis Zeit
Angebots-spektrum
Fehler-losigkeit
Schneller Service
Kompetenz Bequem-lichkeit
Persönliche Beratung
Schnelle Reaktion
Allgemeines „Wertangebot“:
Beispiel: Bank
Gebühren
Strategische Kennzahlen:
Fehler-index
Dauer derAuftrags-durchführung
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 59IUC - Bern 1999-05-05
Die Lern- und Entwicklungsperspektive
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 60IUC - Bern 1999-05-05
Lern- und Entwicklungsperspektive
Die Lern- und Entwicklungsperspektive stellt die „Infrastruktur“ zurErreichung der Ziele in den anderen Perspektiven dar.
Die Lern- und Entwicklungsperspektive fokusiert Investitionen zur Förderung derPotentiale der
(Organisations-)prozesse
durch
Motivation, Empowerment und Zielausrichtung
Mitarbeiter (Informations-)systeme
Hauptkategorien für die Lern- und Entwicklungsperspektive
Grund: Derartige Zukunfts-Investitionen erscheinen in herkömmlichenrechnungswesen-orientierten Kennzahlensystemen lediglich alsPeriodenaufwand, den es zu minimieren gilt.
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 61IUC - Bern 1999-05-05
Lern- und EntwicklungsperspektivePersonalbezogene Kennzahlen: Die Mitarbeiterzufriedenheit ist der treibende Faktor!
Ergebnisse
Mitarbeitertreue Mitarbeiterproduktivität
Mitarbeiterzufriedenheit
Personalpotentiale Technologische Infrastruktur Arbeitsklima
Kern-Kennzahlen
Situationsspezifische Leistungstreiber = „Befähiger“
Zufriedene Mitarbeiter bleiben dem Unternehmen länger erhalten und sind produktiver.=> Eine „Investition“, die sich auszahlt!
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 62IUC - Bern 1999-05-05
Lern- und Entwicklungsperspektive
Messung der Kern-Kennzahl „Mitarbeiterzufriedenheit“
• Mitbestimmung bei Entscheidungen• Leistungsanerkennung• Zugriff auf notwendige Informationen• Aktive Ermutigung zu Kreativität und
Initiative• Unterstützung durch die
Personalabteilung• Allgemeine Zufriedenheit mit dem
Unternehmen
Messung durch jährliche oder zufällige, repräsentative, monatliche Umfrage mitfolgenden beispielhaften Elementen:
Bewertung auf einer beliebigenSkala und Aggregation zueinem „Index fürPersonalzufriedenheit“(Scoringmodell,Punktbewertungsverfahren)
Die Zufriedenheit ist für jedeHierarchiestufe festzustellen!
Bereich
Abteilung
Gruppe
Mitarbeiter
Unter-nehmen
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 63IUC - Bern 1999-05-05
Lern- und Entwicklungsperspektive
Messung der Kern-Kennzahl „Mitarbeitertreue“
Die Mitarbeitertreue spricht die „Nutzungsdauer der Investition“ an:Je länger ein Mitarbeiterpotential im Unternehmen bleibt, desto besser!
Fluktuationsquote der Stammitarbeiter (MA)
1/2 * (Ausgeschiedene MA + Eingestellte MA)
Jahresdurchschnittsbestand der MA=
Jede Einstellung erforderteine „Investition“.
Jedes Ausscheiden stellt das„Ende der Nutzungdauer“ dar
Eine übliche Kennzahl ist die Fluktuationsquote während eines Jahres. Dabeiwerden aushilfsweise Arbeitskräft nicht berücksichtigt.
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 64IUC - Bern 1999-05-05
Lern- und Entwicklungsperspektive
Messung der Kern-Kennzahl „Mitarbeiterproduktivität“
Umsatz pro Mitarbeiter
Wertschöpfung pro Mitarbeiter
Aber: Steigerung durch Outsourcing möglich. Outsourcinggeht mit Verlust von Mitarbeiterpotentialen einher. Daher:
Wertschöpfung je CHF Gehaltssumme
Modifizierung zur Steuerung höherqualifizierter und teuererMitarbeiter
Wie jede partielle Faktorproduktivität sind diese Kern-Kennzahlen von einerstrukturellen Änderung des Einsatzes der Faktoren Betriebsmittel (Kapital) undArbeitskräfte abhängig.
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 65IUC - Bern 1999-05-05
Lern- und Entwicklungsperspektive
Situationsspezifische Antriebskräfte für Lernen und Wachstum
Personalpotentiale Technologische Infrastruktur
Arbeitsklima
Situationsspezifische Leistungstreiber = „Befähiger“
• StrategischeFähigkeiten
• Schulungsebenen• „Hebelwirkung“ der
Fähigkeiten
• StrategischeTechnologien
• Strategische Datenbanken• Erfassung von
Erfahrungen• Softwareausrüstung• Patente, Copyrights
• Schlüsselentscheidungen• Strategischer Fokus• „empowerment“• Ausrichtung am
Unternehmensziel• Arbeitsmoral• Teamfähigkeit
Weiterbildung derMitarbeiter
Potentiale vonInformationssystemen
Motivation, Empowermentund Zielausrichtung
Hauptkategorien der Lern- und Entwicklungsperspektive
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 66IUC - Bern 1999-05-05
Lern- und Entwicklungsperspektive
Die Weiterbildung der Mitarbeiter hat sich an 2 Dimensionen zu orientieren:Das erforderliche Niveau und der Anteil der Mitarbeiter für die eine
Weiterbildung erforderlich ist.
Bereichsleiter
Abteilungsleiter
Gruppenleiter
Ausführender Mitarbeiter
Unter-nehmensltg.
Niveau / strategische Ausrichtung der Weiterbildung
Auf jeder Hierarchiebeneist die strategischeAufgabendeckungsziffergesondert zu ermitteln.
Ist sie kleiner als 1, dannist Handlungsbedarfgegeben.
„strategische Aufgabendeckungsziffer“
(strategic job coverage ratio)
Anzahl an Mitarbeitern, die für besonderestrategische Aufgaben qualifiziert sind
Angenommener Bedarf an derartqualifizierten Mitarbeitern
=
Zu beachtende Kriterien: Fähigkeiten, Wissen und Einstellung der Mitarbeiter
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 67IUC - Bern 1999-05-05
Lern- und Entwicklungsperspektive
Potentiale von Informationssystemen sind schwer zu messen.
Die richtigen Informationen müssen zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ortvorhanden sein.
„strategische Informationsdeckungsziffer“
(information coverage ratio)
Erhältliche Informationen
Angenommener Informationsbedarf=
Beispiele: Anteil der Prozesse mit real-time Informationen über
• Qualität• Durchlaufzeiten• Kosten
Anteil der Mitarbeiter mitdirektem Kundenkontakt, dieOnline-Zugriff aufkundenbezogeneInformationen haben
Schnelle und richtigeEntscheidungen überinterne Prozesse
Schnelle und richtigeEntscheidungen überKundenbeziehungen
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 68IUC - Bern 1999-05-05
Lern- und EntwicklungsperspektiveMotivation, Empowerment und Zielausrichtung:
Die Mitarbeiter sollen sich kreativ einsetzen wollen.
Beispiele für Kennzahlen:• Anzahl Verbessungsvorschläge je Mitarbeiter• Anzahl umgesetzter
Verbesserungsvorschläge je Mitarbeiter
Half-life-Kennzahlen:
Zeitraum, innerhalb der eineProzessleistung (Kosten,Qualität, Zeit) um 50 %verbessert werden kann.Man geht von einemdegressivenVerbesserungsverlauf aus.
Half-life-Kennzahl der verspäteten Lieferungen
30.0
15.07.5
3.8 1.9 0.90.0
10.0
20.0
30.0
40.0
0 9 18 27 36 45
Monate
An
teil
vers
pät
eter
L
iefe
run
gen
(%
)
Half-life-Kennzahl: 9 Monate
Wichtig: Kommunikationder Behandlung derVerbessungsvorschlägean den Mitarbeiter!
Die Schnelligkeit der Umsetzung von Verbesserungen kann durch Half-life-Kennzahlen abgebildet werden.
Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 69IUC - Bern 1999-05-05
Lern- und Entwicklungsperspektive
Motivation, Empowerment und Zielausrichtung:
Die individuellen Ziele der Mitarbeiter sollen auf die strategischen Ziele hinausgerichtet sein.
Kommunikation der (herunter-gebrochenen) strategischen Zielemit Hilfe der Balanced Scorecard
Verknüpfung der individuellen Ziele mitden Unternehmenszielen
Mittel:
• Entlohnung- und BonussystemeAusrichtung individueller Leistungsziele ander Scorecard
• Teamorientierte LeistungskennzahlenDie Mitarbeiter sollen auf dieZielerreichung nicht nur ihrer Gruppe,sondern auf die Zielerreichung allerTeams im Unternehmen hin ausgerichtetsein.
Kenntnis der Balanced Scorecard
Anwendung der Balanced Scorecard
Akzeptanz der Balanced Scorecard
Messung: Wie starkt ist die BSCim Unternehmen verbreitet?
Differenzierte Auswertung nachHierachieebenen im Unternehmen.