Das Project-Excellence-Modell zur Gestaltung und ... · manager es zur Optimierung und Weiter-entwicklung ihres Projektmanagements nutzen knne n. Das Project-Excellence- Modell basiert

Das Project-Excellence-Modell zur Gestaltung undEvaluierung von Projekten

Das Project-Excellence-Modell wurde1996 von der GPM ver�ffentlicht, 2014grundlegend �berarbeitet und durch einfrei verf�gbaren Tool zur Selbstbewertungvon Projekten erg�nzt. Dieser Beitragstellt das neue Modell in seinem Aufbauund seinen Kriterien vor und beschreibtwertvolle Einsatzm�glichkeiten, wie Un-ternehmen, Projektportfolio- und Projekt-manager es zur Optimierung und Weiter-entwicklung ihres Projektmanagementsnutzen k�nnen. Das Project-Excellence-Modell basiert in seiner Struktur auf demEFQM-Modell und weiteren grundlegen-

den Managementkonzepten. Es l�sst sichskalierbar und branchenneutral auf Pro-jekte jeder Art und Gr�ße anwenden.Durch seinen Einsatz k�nnen Projektevorrausschauend gestaltet sowie in derNachbetrachtung St�rken und Verbesse-rungspotenziale identifiziert werden.

Autoren: Benedict GrossHarald Wehnes

E-Mail: [email protected]@informatik.uni-wuerz-burg.de

1 �berblick

Der Anteil von Projektarbeit im Alltag steigt und macht einenelementaren Teil der Wirtschaftsleistung aus. Daher sindProjekte als Organisationsform und Projektmanagement alsOrganisationskompetenz heute Schl�sselfaktoren, die denErfolg und Fortbestand von Unternehmen mitbestimmen. Dasmacht es ebenso wichtig, das eigene Projektmanagementkontinuierlich zu evaluieren und zu optimieren, wie das f�rdie Produkte eines Unternehmens im Qualit�tsmanagementschon seit Langem �blich ist.

Das Project-Excellence-Modell (PE-Modell) wurde 1996 vonder GPM ver�ffentlicht und 2014 grundlegend �berarbeitet[1]. Zudem wurden frei verf�gbare Hilfsmittel zur Selbstbe-wertung von Projekten erg�nzt. Im vorliegenden Beitrag wird

Schl�ssel-faktorProjekt-management

Das neueProject-Excellence-Modell

Das Project-Excellence-Modell 10411

Seite 1

11. Aktualisierung E Projekte erfolgreich managen

zun�chst das neue PE-Modell vorgestellt und dann in seinemHintergrund, dem Aufbau und der Anwendung erl�utert. Zu-letzt werden dann Einsatzm�glichkeiten aus und f�r die Praxisskizziert.

Das PE-Modell wurde in seiner Struktur aus dem EFQM-Modell abgeleitet und ist verankert in allgemein anerkanntenKonzepten guten Managements, wie etwa der PDCA-Logik,kontinuierlicher Verbesserung und der Nachhaltigkeit unter-nehmerischen Handelns. Das PE-Modell ist branchenneutral,schlank und einfach in der Anwendung. Das macht es ska-lierbar auf verschiedene Projektgr�ßen und -arten und viel-seitig anwendbar. Im PE-Modell wird bewusst jeder norma-tive Charakter hinsichtlich bestimmter Methoden vermieden,wodurch es nicht mit den bekannten Projektmanagement-standards konkurriert und dem Anwender auch keine Vor-schriften macht, wie er sein Projekt zu f�hren hat. Vielmehrbeschreibt das PE-Modell auf einer Metaebene einen Rahmenvon Blickwinkeln, aus denen sich hervorragende Projekteidentifizieren und beschreiben lassen.

Das PE-Modell bietet eine ganzheitliche Betrachtung desManagements eines Projekts. Es eignet sich dadurch, denReifegrad des pers�nlichen und auch des firmeninternenProjektmanagements zu erfassen und zu optimieren. St�rkenund Verbesserungspotenziale k�nnen dadurch systematischidentifiziert werden, die Evaluierungsmethode ist struktu-riert, nachvollziehbar und wiederholbar. Das PE-Modell bie-tet zudem eine Orientierung bei der Gestaltung von Projekten,da es erfolgskritische Aspekte von Projekten generisch be-schreibt und die Zusammenh�nge zwischen Kriterien derProjektdurchf�hrung und ihren Ergebnissen darstellt.

Das PE-Modell und weitere Materialien sind auf der Home-page der GPM Deutsche Gesellschaft f�r Projektmanagement

Blickwinkelauf Projekte

Anwendungs-m�glichkeiten

Hilfsmittel

10411 Das Project-Excellence-Modell

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E Projekte erfolgreich managen 11. Aktualisierung

e. V. [2] frei verf�gbar. Dort l�sst sich der Volltext des PE-Modells abrufen, auf den sich dieser Artikel bezieht.

2 Bedeutung und Definition von „ProjectExcellence“

2.1 Was bedeutet „Project Excellence“?

Kann man „Project Excellence“ �berhaupt definieren odersogar messen? Betrachtet man die vielf�ltigen Ans�tze derFachgesellschaften, die verschiedenen nationalen und inter-nationalen Standards, branchenspezifischen Vorgehensmo-delle und die akademische Erfolgsfaktorenforschung imProjektmanagement, herrscht Klarheit nur in einer Sache: Esgibt sie nicht, die eine Anleitung f�r exzellentes Projektma-nagement. Keine Checkliste, keine Templates, kein Vorge-hensmodell, das jedes Projekt zu einem Erfolg werden l�sst.Projektmanagement bleibt eine Disziplin, die ohne Kreativit�tund individuelle Kompetenzen nicht auskommt. Gleichzeitigunterliegt die gesamte Profession des Projektmanagementseinem steten Wandel und der Weiterentwicklung einer le-bendigen Managementdisziplin. Laufend kommen neue Me-thoden und Theorien hinzu, die das Feld erweitern und be-reichern.

So vielf�ltig die Welt der unterschiedlichen Ans�tze im Pro-jektmanagement in der Theorie ist, so eindeutig ist es aberauch, dass manche Projekte in der Praxis hervorstechen.Solche, die außergew�hnliche Erfolge erzielen, hohe Zufrie-denheit bei Mitarbeitern und Stakeholdern erzeugen und da-bei spielerisch noch etwas mehr schaffen, als eigentlich n�tiggewesen w�re. Projekte, die Eindruck hinterlassen. DieseProjekte heben sich von ihrem Umfeld ab und sind Tr�ger von

Vielfalt derAns�tze undStandards

Projekte, dieEindr�cke hin-terlassen


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Eigenschaften, die es im Sinne eines Unternehmens zu iden-tifizieren und zu sichern gilt.

Im PE-Modell f�hrt der erste Schritt zu einer Definition in dieEtymologie, also an die Wurzel der Herkunft des Wortes.Lateinisch „excellere“ beschreibt, dass etwas herausragt oder�bertrifft. Ein Projekt, das als exzellent bezeichnet wird, sollteunstrittig etwas ganz Besonderes sein unter anderen Projek-ten. Wie sich das in Projekten zeigen kann, ist zu Beginn desProject-Excellence-Modells formuliert.

2.2 Definition „Project Excellence“

�bertragen in die Welt des Projektmanagements versteht manunter „Project Excellence“ solche Projekte, die sich gegen-�ber anderen Projekten durch außergew�hnliche Leistungenabheben:

• Exzellente Projekte wenden die Ans�tze und Methodendes Projektmanagements durchdacht, professionell undinnovativ an.

• Sie reflektieren ihr eigenes Vorgehen, Methodik und Er-gebnisse und lernen daraus.

• Sie liefern herausragende Ergebnisse, die die Erwartungenaller Interessengruppen (Stakeholder) mindestens erf�llenoder �bertreffen.

• Die Fach�ffentlichkeit kann von exzellenten Projektenlernen, ihre Erkenntnisse bereichern idealerweise auch diegesamte Disziplin Projektmanagement.

• Exzellente Projekte schaffen nachhaltige Werte und be-r�cksichtigen Umweltinteressen. Von ihnen profitiertnicht nur das eigene Unternehmen, sondern auch die Ge-sellschaft insgesamt.

Herkunft desBegriffsExcellence

Excellencevon Projekten


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Projekte k�nnen hervorragende Ergebnisse liefern, dennochsind sie damit nicht zwangsl�ufig auch exzellent. ExzellenteProjekte zeigen sowohl vom Management der Durchf�hrungals auch im Ergebnis Spitzenleistungen. Die Leistung resul-tiert also aus dem Vorgehen, und es wird m�glich, als erfolg-reich identifizierte Vorgehensweisen zu sichern und zu wie-derholen.

3 Aufbau und Inhalt des Project-Excellence-Modells

Das Project-Excellence-Modell beschreibt in seinen neunHauptkriterien und 23 Teilkriterien Felder, in denen sich her-ausragende Projekte zeigen. Es sagt zum Beispiel: „ExzellenteProjekte achten und wertsch�tzen ihre Mitarbeiterinnen undMitarbeiter. Sie erkennen deren Potenziale und F�higkeitenund f�rdern ihre Entwicklung. Sie schaffen eine Kultur, in dersie bef�higt und motiviert werden, ihr Wissen und K�nnen zumWohl des Projektes einzusetzen.“ (Kriterium 3) Oder: „Me-thoden und Prozesse f�r das Vorgehen im Projektmanagementwerden passend zu den Projektzielen und unter Ber�cksichti-gung der eigenen F�higkeiten und Restriktionen entwickelt.“(Kriterium 2c).

Die abstrakte Formulierung l�sst hier Raum f�r jedes Projekt,seine eigenen Ans�tze und Methoden individuell zu w�hlenund zu gestalten. Wenn das gut gelungen ist, spiegelt sich derErfolg in den Kriterien des Project-Excellence-Modells wie-der.

Durch die Anlehnung an das EFQM-Modell [3] ist die Logikdes PE-Modells in einem erprobten und akzeptierten Standardverankert. Es stellt keine eigenst�ndige Norm dar, die mitModellen oder Standards wie ICB, ISO, PMBoK und anderen

Ergebnissem�ssen aufdem Vorgehenberuhen

Neun Haupt-kriterienund 23Teilkriterien

Anlehnung anStruktur desEFQM-Modells


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konkurriert. Vielmehr ist das PE-Modell die Betrachtung ei-nes Projekts auf einer Metaebene, von der aus seine Leis-tungseigenschaften sichtbar werden.

Das EFQM-Modell wird eingesetzt, um das Management-system von Unternehmen zu bewerten, und ist deshalb origi-n�r auf dauerhafte Organisationen ausgerichtet. Genau darinliegt ein besonderer Charme der EFQM-Struktur, denn miteinigen Anpassungen erlaubt sie auch, tempor�re Organisa-tionsformen – wie es Projekte sind – zu betrachten. In derSicht des Project-Excellence-Modells sind Projekte also Un-ternehmen auf Zeit, die Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten undeigene Prozesse haben, mit Ressourcen haushalten m�ssenund Ergebnisse produzieren. Damit wird ein Projekt sehrganzheitlich erfasst und aus Innen- wie Außenperspektivebeleuchtet.

Das PE-Modell ist neutral gegen�ber Standards und Fach-verb�nden f�r Projektmanagement aufgestellt. Unabh�ngigdavon ob ein Projektmanager seine Methoden an IPMA oderPMI orientiert oder ob das Projekt nach PRINCE2, V-Modell,Scrum oder einem unternehmenseigenen Vorgehensmodelldurchgef�hrt wurde – es kann in den Kriterien des PE-Mo-dells erfasst werden.

Ebenso ist das Project-Excellence-Modell generisch undbranchen�bergreifend angelegt. Spezialf�lle und besondereAnforderungen gibt es in jeder Branche. In der IT sind Re-quirementmanagement und heute oft auch Agilit�t besonderswichtig, Bauprojekte planen detaillierter langfristig und eta-blieren ggf. ein umfangreiches Claimmanagement, Infra-strukturprojekte werten Umweltschutz besonders hoch, undOrganisationsprojekte stehen in großer sozialer Verantwor-tung. Jede Branche hat ihre Besonderheiten, Leit- und Lieb-lingsthemen. Das Geheimnis eines Excellence-Modells, das

Projekte alsUnter-nehmen aufZeit

PE-Modell istneutralgegen�berPM-Standards

PE-Modell istbranchen-neutral


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all diese Charakteristika �bergreifen soll, liegt in seinemAufbau als flexibler und gut adaptierbarer Rahmen. Das be-deutet keinesfalls Beliebigkeit, sondern die M�glichkeit, un-ter einer allgemein g�ltigen Beschreibung des Modells kon-krete Sachverhalte der Realit�t zu subsumieren.

Zudem ist das PE-Modell auch neutral hinsichtlich spezifi-scher Methoden. Es ist keine Frage, dass beispielsweise Ri-sikomanagement eine h�chst wichtige Methode ist, dennochbleibt es dem Projekt �berlassen, seine Methoden selbst zuw�hlen und zu gestalten. Es ist beispielsweise im Sinne desProject-Excellence-Modells auch v�llig frei darin, sich be-wusst gegen den Einsatz von Risikomanagement zu ent-scheiden, solange es das Ergebnis einer wohl �berlegten Me-thodenauswahl ist.

Im Project-Excellence-Modell sind die Aspekte und die All-gemeing�ltigkeit ihrer Beschreibung so weit ausbalanciert,dass es sich f�r viele Themen anwenden l�sst. Spielt bei-spielsweise f�r eine Branche der Naturschutz eine großeRolle, so spiegelt sich das bei Projekten in der Zieldefinition(Kriterium 2), dem Umgang mit Partnerschaften und Res-sourcen (Kriterium 4), der Zufriedenheit von Kunden undStakeholdern (Kriterien 6 und 8) und nat�rlich auch in derErreichung der definierten Ziele (Kriterium 9). Aus dem�bergreifenden Modell kann so eine individuelle W�rdigungdes Einzelprojekts und der jeweils besonderen Branchenan-forderung abgeleitet werden.

Schließlich ist f�r die Verbreitung und Anwendbarkeit desProject-Excellence-Modells ein schlanker und logischerAufbau notwendig. Alle Bef�higerkriterien haben deshalbdrei Subkriterien, alle Ergebniskriterien zwei Subkriterien.Das Modell ist dadurch symmetrisch und die Bewertungslo-gik ausgewogen. Schon der Text des PE-Modells ist praktisch

PE-Modell istneutralgegen�berspezifischenMethoden

�bergreifendesModell erm�g-licht individu-elle W�rdigung

Schlanker undsymmetrischerAufbaudes Modells


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und knapp gehalten, das komplette Modell l�sst sich auf we-nigen Seiten darstellen, siehe [2].

3.1 Aufbau des Project-Excellence-Modells

Das Project-Excellence-Modell unterscheidet zwischen denBef�higer- und den Ergebniskriterien (Abb. 1). Aufseiten derBef�higer gibt es f�nf Hauptkriterien, aufseiten der Ergeb-niskriterien vier. F�r eine Projektbewertung sind die Haupt-kriterien mit Punktzahlen versehen. In Summe k�nnen beieinem Project-Excellence-Assessment so 1.000 Punkte ver-geben werden. Jedes Hauptkriterium entspricht dabei 100Punkten, nur die Zielerreichung und die Kundenzufriedenheitsind mit je 150 Punkten h�her bewertet. Die in den Bewer-tungstabellen der Teilkriterien ermittelten Prozentzahlenwerden mit den Punkten des jeweiligen Hauptkriteriumsmultipliziert und zuletzt aufsummiert.

3.2 Bef�higerkriterien

Die Bef�higerkriterien beschreiben Faktoren, die ein hervor-ragendes Projektergebnis nicht nur m�glich, sondern auchwiederholbar machen. Die f�nf Kriterien beleuchten F�h-rung, Ziele und Strategie, Mitarbeiter, Partner und Ressour-cen sowie Methoden und Prozesse eines Projekts. Zusammenbilden diese Aspekte das „Kapital“ eines Projekts. Bessertr�fe es wohl das englische Wort „Assets“, das so viel bedeutetwie G�ter, Vorz�ge, St�rken, Verm�gen oder eben das Kapitalin einer sehr vielschichtigen Definition.

Obwohl das Project-Excellence-Modell im Prinzip nicht Per-sonen individuell betrachtet, sondern ganze Projekte, handeltgleich das erste Kriterium von Eigenschaften der F�hrungs-kr�fte (Abb. 2). Dabei geht es allerdings nicht um ein Per-sonenassessment, sondern um generell wichtige Faktoren, die

Bef�higer-und Ergebnis-kriterien

Kriterium 1„F�hrung“


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in einem exzellenten Projekt von den F�hrungskr�ften aus-gehen m�ssen.

Sie sollten den Excellence-Gedanken verinnerlicht haben undals Vorbilder direkt vorleben (1a). Excellence per Delegationwird nur schwer funktionieren, da es zum großen Teil einerKultur und pers�nlichen Haltung aller Projektbeteiligten be-darf. F�hrungskr�fte m�ssen daher zugewandt sein und sich

Befähigerkriterien Punkte Ergebniskriterien Punkte

1. Führung a. Führungskräfte leben Excellence vor b. Führungskräfte bemühen sich um Stakeholder c. Führungskräfte ermöglichen Flexibilität

100 6. Kundenzufriedenheit a. Kundenwahrnehmung b. Leistungsindikatoren

150

2. Ziele und Strategie a. Umgang mit Stakeholdern b. Umgang mit Zielen c. Strategie für das Projektmanagement

100 7. Mitarbeiterzufriedenheit a. Mitarbeiterwahrnehmung b. Leistungsindikatoren

100

3. Mitarbeiter a. Verantwortungsbewusster Umgang mit Mitarbeitern b. Enablement c. Empowerment

100 8. Zufriedenheit sonstiger Interessensgruppen a. Wahrnehmung bei sonstigen Interessensgruppen b. Leistungsindikatoren

100

4. Partnerschaften und Ressourcen a. Partner und Lieferanten b. Finanzmittel c. Sachmittel, Wissen und andere Ressourcen

100 9. Zielerreichung a. Projekterfolg – Ergebnis b. Projekterfolg – Performanz

150

5. Methoden und Prozesse a. Projektmanagementmethoden b. Kommunikation und soziale Prozesse c. Projektexterne Schnittstellen und Prozesse

100

500 500

Abb. 1: Die Kriterien und Punktwerte des Project-Excellence-Modells im �berblick


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pers�nlich um interne und externe Stakeholder k�mmern,deren Interessen verstehen und ber�cksichtigen (1b).

Als Drittes m�ssen F�hrungskr�fte das Projekt in einer Formgestalten, die eine gewisse Flexibilit�t erm�glicht, um aufUnvorhergesehenes und Ver�nderungen reagieren zu k�nnen(1c). Diese Flexibilit�t k�nnte man auch als Agilit�t be-zeichnen. Tats�chlich ist damit die Anpassungsf�higkeit anUnvorhergesehenes und sich entwickelnde Anforderungengemeint, die bei den agilen Managementmethoden hochge-halten wird.

Abb. 2: Kriterium 1 „F�hrung“

Kriterium 3 zu Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern betrachtetdie Menschen in einem Projekt. Das erste Teilkriterium fragt,ob der Umgang mit den Mitarbeitern planvoll und auf derBasis klarer Kenntnis von notwendigen F�higkeiten und Ka-pazit�ten erfolgt (3a). Die beiden weiteren Teilkriterien sinddann „Enablement“ (3b), also die F�rderung, Weiterbildungund Bef�higung der Mitarbeiter, und „Empowerment“ (3c),ob die Mitarbeiter also auch in einem Umfeld arbeiten, in demsie ihre F�higkeiten zum Wohl des Projekts einsetzen k�nnenund zu selbstst�ndigem Handeln erm�chtigt werden. Insge-samt sollte ein Projekt also eine transparente Mitarbeiterpla-nung aufweisen, sie gezielt f�rdern und ihnen die Befugnisse

Kriterium 3„Mitarbeiter“


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sowie M�glichkeiten einr�umen, ihre F�higkeiten wirkungs-voll einzusetzen (Abb. 3).

Abb. 3: Kriterium 3 „Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“

Dieses Kriterium fasst die Gruppe der Menschen innerhalbdes Projektteams sehr weit. Dabei ist nicht entscheidend, wiedas Anstellungsverh�ltnis eines Mitarbeiters ist, ob er bei-spielsweise interner oder externer Mitarbeiter ist, Berater odervon einem Partnerunternehmen in das Projektteam entsandt.Bei dem „One-Team“-Ansatz des Kriteriums 3 z�hlt lediglich,dass ein Mitarbeiter dem Projektteam angeh�rt und damitdem Projektmanagement anvertraut ist. In der Praxis kann eseine Herausforderung sein, dabei eine Vielfalt individuellerRechtsverh�ltnisse und Zust�ndigkeiten zu respektieren, je-doch m�ssen Projekte unweigerlich alle ihre Mitarbeiter imBlick haben und sie planvoll und verantwortungsbewussteinsetzen, um nach H�chstleistungen zu streben.


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Das Kriterium 4 „Partnerschaften und Ressourcen“ (Abb. 4)richtet sich auf eine andere Seite des Projektkapitals, n�mlichden Aufbau und die Gestaltung von Beziehungen zu externenPartnern sowie den verantwortungsbewussten Umgang mitRessourcen.

Das erste Teilkriterium betrifft die Beziehung zu Partnern undLieferanten (4a), die als sozio�konomische Zusammenarbeitzwischen Organisationen m�glichst zu beiderseitigem undl�ngerfristigem Nutzen gestaltet werden sollte. Auch derUmgang mit Finanzmitteln sollte durchdacht und mit Weit-sicht erfolgen (4b). Im dritten Teilkriterium sind dann alleweiteren Ressourcen zusammengefasst, wobei ausdr�cklichimmaterielle Werte wie Wissen und Informationen als Res-sourcen eines Projekts beschrieben sind (4c).

Abb. 4: Kriterium 4 „Partnerschaften und Ressourcen“

Die Kriterien 2 „Ziele und Strategie“ (Abb. 5) und 5 „Me-thoden und Prozesse“ (Abb. 6) beziehen sich auf das Designund den Aufbau des Projekts, man k�nnte es auch die Archi-

Kriterium 4„Partner-schaften undRessourcen“

ArchitektureinesProjekts


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tektur des Projekts nennen. Die sechs Teilkriterien formeneinen Kreis von hoher strategischer Gestaltung der Projekt-ziele bis zu konkreter Umsetzung in Methoden und Prozesse.

Kriterium 2 „Ziele und Strategie“ setzt dabei auf einem fr�henund hohen Level an. Es umfasst den Umgang mit Stakehol-dern (2a), insbesondere sie rechtzeitig zu identifizieren, ihreAnforderungen systematisch in Erfahrung zu bringen und zuber�cksichtigen und kontinuierlich wertsch�tzend mit ihnenumzugehen. Ebenfalls fr�h und in Verbindung mit denStakeholdern sollten die Projektziele entwickelt werden (2b),diese sollten mit den Unternehmenszielen und Stakeholder-interessen systematisch in Deckung gebracht werden.Schließlich kann daraus eine Strategie f�r das eigene Pro-jektmanagement abgeleitet werden (2c). Dabei ist es nicht nurwichtig, die Ziele des Projekts klar im Auge zu haben, son-dern auch um die eigenen F�higkeiten und Restriktionen zuwissen. Ist beides bewusst, k�nnen dann Methoden ausge-w�hlt und Prozesse entwickelt werden, die das Projekt opti-mal unterst�tzen. Die „Strategie f�r das Projektmanagement“ist also eine selbstreflektierte und vorausschauende Gestal-tung der Vorgehensweise schon in einem fr�hen Stadium derProjektplanung.

In Kriterium 5 geht es anschließend um die Umsetzung der„Strategie f�r das Projektmanagement“ (2c) in Methoden undProzesse des Projektmanagements. Um das Feld der Metho-den zu sortieren, ist in diesem Kriterium die Struktur desgrundlegenden Kompetenzmodells der ICB gespiegelt:

• Projektmanagementmethoden“ (5a) im engeren Sinnesind die klassischen Planungs- und Steuerungsmethoden.

• „Kommunikation und soziale Prozesse“ (5b) fassen denzwischenmenschlichen Part der Projektmanagementme-thoden zusammen.

Kriterium 2„Ziele undStrategie“

Kriterium 5„Methodenund Prozesse“


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• „Projektexterne Schnittstellen und Prozesse“ (5c) umfas-sen die methodischen Verbindungen zum Kontext außer-halb eines Projekts, beispielweise die Abstimmung mitdem Beschaffungsbereich des Unternehmens oder denAustausch von Pl�nen und Informationsst�nden mit an-deren Unternehmen und Beh�rden.

Abb. 6: Kriterium 5 „Methoden und Prozesse“

Abb. 5: Kriterium 2 „Ziele und Strategie“


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Die Teilkriterien des Kriteriums 5 gliedern die Methoden inverschiedene Kategorien; mit Anwendung der Bewertungs-tabellen des PE-Modells werden sie zus�tzlich prozessualnach der PDCA-Logik bewertet. Dadurch wird einerseitssichtbar, ob ein methodisch ausgewogenes Projektmanage-mentsystem etabliert worden ist, und andererseits in derPDCA-Betrachtung, ob die Methoden und Prozesse auch re-gelm�ßig �berpr�ft und verbessert wurden (vgl. Ab-schnitt 3.4). Zusammen formen die Kriterien 2 und 5 eineEinheit, um die methodische Seite des Projektmanagementszu bewerten. Kriterium 2 ist dabei auf einem eher strategi-schen Level von Zieldefinition, Stakeholdermanagement undder Ableitung von �bergreifenden Konzepten f�r das Pro-jektmanagement angesiedelt. Kriterium 5 bewertet dann aufoperativer und taktischer Ebene, wie die Methoden und Pro-zesse des Projektmanagements umgesetzt werden.

3.3 Ergebniskriterien

Auf der Ergebnisseite des Project-Excellence-Modells wirdevaluiert, ob und wie die Projektziele erreicht wurden. Kri-terium 9 fragt dazu sowohl die Erreichung der Projektziele abals auch die Effizienz der Vorgehensweise auf dem Wegdorthin.

Neben der effizienten und m�glichst vollst�ndigen Zielerrei-chung hat die Zufriedenheit aller Stakeholder einen hohenStellenwert im Project-Excellence-Modell. Dazu werden ineinem 3608-Feedback die Kunden (6), das Projektteam (7)und alle anderen Interessengruppen (8) abgefragt (Abb. 7).Die drei Zufriedenheitskriterien sind alle identisch aufgebautund verlangen, dass einerseits die direkte Wahrnehmung derInteressengruppe erhoben wurde (Teilkriterium a: „Die Kun-den/Mitarbeiter/sonstige Interessengruppen nehmen dasProjektmanagement und das Projektergebnis als exzellent

PDCA-Logik

Kriterien6 bis 9

3608-Feedback


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wahr“), andererseits die Zufriedenheit auch indirekt anhandanderer Parameter gezeigt werden kann (Teilkriterium b:„Anhand von Kennzahlen und Messwerten kann die Zufrie-denheit der Kunden/Mitarbeiter/sonstiger Interessengruppennachgewiesen werden, ohne sie direkt zu befragen.“).

Die direkte Wahrnehmung kann in der Regel �ber Befra-gungs- und Feedbackprozesse ermittelt werden. Dar�ber hi-naus kann es interessant sein, ob sich die Zufriedenheit auchin anderen Messgr�ßen widerspiegelt, beispielsweise gestie-genen Verkaufszahlen, Wiederbeauftragung oder einer Ver-ringerung des Krankenstands. Hier ist eine gewisse Kreativi-t�t bei der Findung von Parametern gefragt, die im Resultat zubeeindruckenden Erkenntnissen �ber das Projekt f�hrenk�nnen.

Abb. 7: Die 3608-Logik der Ergebniskriterien

IndirektesFeedback derStakeholder


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3.4 Bewertungstabellen

In den Bef�higer- und Ergebniskriterien sind Betrachtungs-winkel beschrieben, aus denen ein Projekt gestaltet und an-schließend evaluiert werden kann. F�r jedes Teilkriterium desPE-Modells gibt es zus�tzlich eine Bewertungstabelle. DieseTabellen lenken den Blick darauf, ob die jeweiligen Methodenplanvoll eingesetzt und �ber die Dauer verbessert wurdenbzw. �ber die Projektlaufzeit hinweg Ergebnisse kontinuier-lich erreicht wurden [4]. Zusammen erm�glichen die Teil-kriterien und die Bewertungstabellen eine strukturierte Vor-gehensweise, um die Leistungen eines Projekts zu identifi-zieren, sehr individuell und abgestuft zu betrachten undschließlich in Punktzahlen zu bewerten. Multipliziert man dieTeilkriterien mit den Stufen der Bewertungstabellen, entstehtein Raster von �ber 80 Aspekten, unter denen ein Projekt nachdem PE-Modell begutachtet werden kann.

Das PE-Modell verwendet drei Varianten von Bewertungsta-bellen:

1. Vereinfachte Tabelle f�r die Beurteilung der F�hrung(Kriterium 1),

2. Tabelle f�r die �brigen Bef�higerkriterien 2–5,

3. Tabelle f�r die Ergebniskriterien 6–9.

F�r Kriterium 1 existiert eine vereinfachte Bewertungstabelle(Abb. 8), da Eigenschaften von F�hrungskr�ften sich schwerin der prozessualen Sicht des PDCA-Zyklus messen lassen.So werden die drei Teilkriterien zur F�hrung in einer Tabellezusammengefasst und der Bewertungsaufwand in der prakti-schen Anwendung wird deutlich reduziert.

StrukturierteAnalyseundBewertung

Varianten

Bewertungs-tabelle„F�hrung“


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Abb. 8: Vereinfachte Bewertungstabelle f�r Kriterium 1 „F�hrung“

Die Bef�higerkriterien 2–5 werden anhand einer Bewer-tungstabelle (s. Abb. 9) bewertet, die aus den vier Stufen desPDCA-Zyklus abgeleitet ist. F�r jedes Teilkriterium wirddabei evaluiert, ob das Projekt in dem jeweiligen Aspektfundiert vorgegangen ist (Plan), die Methoden oder Konzeptesystematisch eingef�hrt bzw. angewendet hat (Do), sie regel-m�ßig �berpr�ft (Check) und schließlich auch weiter opti-miert hat (Act).

An dieser Stelle wird die Bedeutung der Selbstreflexion undkontinuierlichen Verbesserung im Project-Excellence-Modelldeutlich. Die Teilkriterien auf der Bef�higerseite sortieren undstrukturieren die verschiedenen Aspekte erfolgreicher Vor-gehensweisen eines Projekts. Mittels der Bewertungstabellenkann dann f�r jeden einzelnen Punkt in der Tiefe begutachtetwerden, ob das Vorgehen �berlegt, valide und kontinuierlich�berpr�ft war.

Bewertungs-tabelleBef�higer-kriterien


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Ein Nachweis im Sinne der Bewertungstabelle ist erbracht,wenn das Projekt seine Leistungen in einem Aspekt glaubhaftmachen kann. Je h�her aber die Bewertung steigen soll, destowichtiger sind eine klare Dokumentation und „harte“ Belege.Die h�chste Bewertung in der Tabelle kann erreicht werden,wenn das Vorgehen eines Projekts nicht nur besonders gutwar, sondern auch als Vorbild f�r andere Projekte dienenkann. Dadurch wird gef�rdert, dass erfolgreiche Methodenauch in einer Form dokumentiert werden, die sie dem Unter-nehmen anschließend sichert und zur Weiterentwicklung zurVerf�gung stellt.

Die Bewertungstabelle f�r die Ergebniskriterien (Abb. 10) istals Stufenmodell aufgebaut, das auf der eigentlichen Zieler-reichung basiert. Davon ausgehend stellt sie Fragen der Wie-derholbarkeit, Kontinuit�t und des Vergleichs mit anderen

Abb. 9: Bewertungstabelle f�r Bef�higerkriterien 2–5

Nachweiseund Belege

Bewertungs-tabelle Ergeb-niskriterien


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Projekten. Zuerst wird der Grad der Zielerreichung festge-stellt, dann ob die Zielerreichung auch auf das Vorgehen desProjekts zur�ckzuf�hren ist. Somit wird bei jedem Aspekteines an sich vielleicht hervorragenden Projektergebnisses�berpr�ft, ob es sich tats�chlich auch um das Resultat einesdurchdachten und somit auch wiederholbaren Vorgehenshandelt.

Abb. 10: Die Bewertungstabelle f�r Ergebniskriterien

Die beiden weiteren Stufen der Tabelle f�r die Ergebniskri-terien zielen auf die Selbstreflexion und Kontinuit�t des Pro-jektmanagements ab. Werden ein laufendes Monitoring derProjektresultate und regelm�ßige Benchmarks mit anderenProjekten durchgef�hrt, ist das in der Regel schon Zeicheneines sehr professionell arbeitenden Projekts. Sind die Re-sultate und Benchmarkergebnisse auch noch dauerhaft gut,

Benchmarkmit anderenProjekten


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sind dies Indizien eines hervorragenden Projektmanage-ments.

3.5 Auswertung einer Evaluation

Wird das PE-Modell zur Evaluation von Projekten eingesetzt,besteht diese aus einer Selbsteinsch�tzung des Projektleitersund einer Fremdeinsch�tzung durch einen oder mehrere Re-viewer. Diese sollten ein hohes Maß an fachlicher Kompetenzim Projektmanagement haben und zudem die pers�nlicheKompetenz, um reflektiert, wertsch�tzend und kollegialFeedback geben zu k�nnen. Im Kontext des Deutschen ProjectExcellence Awards (DPEA) werden diese Reviewer alsDPEA-Assessoren bezeichnet.

Die Ergebnisse einer Projektevaluation mittels des PE-Mo-dells sind einerseits qualitative Erkenntnisse, die in Textformfestgehalten werden. Das sind zuerst die Beschreibungen desProjektleiters, in denen er seine Vorgehensweise darstellt undggf. mit Belegen als Anhang weiter untermauert. Daraufaufbauend haben sich dann ein oder mehrere Reviewer eineigenes Bild des Projekts verschafft und ihr Feedback ebensoin Textform formuliert.

Neben den Texten entstehen durch die Evaluation Punktwerte,zuerst durch die Selbsteinsch�tzung und dann durch dieFremdbewertung. Diese Punktwerte zeichnen ein Profil derSt�rken und Schw�chen eines Projekts. Werden mehrere Re-viewer eingesetzt, ist es unvermeidbar, dass diese zu unter-schiedlichen Einsch�tzungen in den Teilkriterien kommen. Eskann sinnvoll sein, diese Abweichungen zuzulassen und auchdarzustellen. Abbildung 11 zeigt das Profil eines durchaussehr erfolgreichen Projekts. Die Punkte stellen den Mittelwertdar, die Balken dar�ber und darunter zeigen die Spreizung derEinzelwerte im Team der Reviewer. Je gr�ßer die Spreizung,

QualitativesFeedback

QuantitativesFeedback


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desto kontroverser waren die Einsch�tzungen. Diese Teilkri-terien sind lohnende Ansatzpunkte f�r die Vertiefung desFeedbackprozesses mit Projektleiter und Reviewern.

Abb. 11: Profil der Evaluation eines Projektes nach den Kriterien desProject-Excellence-Modells

4 Einsatz des PE-Modells in der Praxis

Um das PE-Modell in der Praxis grundlegend anzuwenden,bedarf es keines Aufwands und keiner Hilfsmittel. Dem er-fahrenen Projektleiter bieten schon die Kriterien Blickwinkelzur Reflexion seiner T�tigkeit und dem Beginner k�nnen sieOrientierung bei der Gestaltung seines Projekts sein. Im Fol-genden sind einige weitergehende Ans�tze aus und f�r diePraxis rund um das PE-Modell beschrieben.

4.1 PE-Schnelltest

Der PE-Schnelltest wurde von erfahrenen Assessoren desDeutschen Project Excellence Awards als Hilfsmittel entwi-ckelt, um in kurzer Zeit und ohne großen Aufwand eineStandortbestimmung nach dem PE-Modell durchzuf�hren. Eshandelt sich dabei um eine komprimierte Version der Krite-rien des PE-Modells, die mit einer Reihe von Fragen alleBetrachtungswinkel des Modells abl�uft. Schon mit demSchnelltest k�nnen blinde Flecken eines Projekts und sogar im

Standort-bestimmung


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Projektmanagementsystem des Unternehmens sichtbar wer-den (Abb. 12).

Verf�gbar ist der PE-Schnelltest unter http://www.gpm-ipma.de/PE-Schnelltest. Erg�nzende Begleitliteratur zurAnwendung sowie eine PDF-Version des PE-Schnelltestsstehen auf der Homepage der GPM unter http:// www.gpm-ipma.de/DPEA zum Download bereit.

Abb. 12: PE-Schnelltest-Darstellungen in der Onlineversion

4.2 Selbstassessment mit dem PE-Portal

F�r den Deutschen Project Excellence Award wurde das PE-Portal als Onlineplattform von der GPM entwickelt. Aufdiesem System werden alle Phasen von der Selbstbewertungdurch den einreichenden Projektleiter bis zur Erstellung desFeedbackreports durch die Assessoren unterst�tzt.

Die Nutzung des Portals steht jedem Projektleiter offen, auchunabh�ngig von der Teilnahme am Deutschen Project Exc-ellence Award. So ist es m�glich, die Toolunterst�tzung f�rdie individuelle Selbsteinsch�tzung nach dem PE-Modell zunutzen. Dazu beschreibt der Projektleiter zu jedem Teilkrite-rium, wie sein Projekt den Aspekt behandelt hat (Abb. 13).

Toolunter-st�tzung f�rdie Selbst-bewertung


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Seine Ausf�hrungen kann er �ber die Uploadfunktion mitBelegen veranschaulichen. Erg�nzend sch�tzt er die Leistungseines Projekts auf einer Skala von 0 bis 100 selbst ein.

Abb. 13: Selbstbewertung mit dem PE-Portal, hier Kriterium 1a

Dieses Selbstassessment ist kostenfrei nach Registrierung imPE-Portal m�glich. Projekte k�nnen beliebig oft editiert undzwischengespeichert werden. Durch den Prozess der Refle-xion w�hrend der ausf�hrlichen Selbstbewertung und dasSuchen von Belegen f�r die eigene Vorgehensweise werdenSt�rken, aber auch Verbesserungspotenziale identifiziert. Diegewonnenen Einsichten, aber auch die dokumentierte Leis-tung des eigenen Projekts lohnen sich.


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4.3 Teilnahme am Deutschen Project Excellence Award

Wer sein Projekt im PE-Portal beschrieben und selbst positivbewertet hat, kann ein potenzieller Kandidat f�r die Bewer-bung um den Deutschen Project Excellence Award sein. ImRahmen des Awards durchlaufen die teilnehmenden Projekteein ausf�hrliches Assessment durch ein Team von erfahrenenProjektmanagementprofis (s. Kap. 3.5). Dieses systematischeReviewverfahren durch externe und unabh�ngige Expertenf�hrt zu einer Evaluation, die in ihrer Tiefe und Aussagekrafteinzigartig ist. Voraussetzung f�r eine Teilnahme am Deut-schen Project Excellence Award ist, dass das Projekt einegewisse Gr�ße und Komplexit�t besitzt, zum Zeitpunkt derBewerbung abgeschlossen ist und der Projekterfolg nachge-wiesen werden kann. Der Projektabschluss darf nicht l�ngerals 18 Monate zur�ckliegen. Der DPEA steht allen Projektenoffen, eine Mitgliedschaft in der GPM wird nicht vorausge-setzt. Die jeweils aktuellen Teilnahmevoraussetzungen und-bedingungen sind unter www.gpm-ipma.de/DPEA be-schrieben.

Der Nutzen einer Teilnahme am DPEA kann vielf�ltig sein:

• Jedes angenommene Projekt im DPEA-Assessment erh�lteinen ausf�hrlichen Feedbackbericht �ber die St�rken undVerbesserungspotenziale im Projektmanagement, erstelltdurch ein unabh�ngiges Expertenteam.

• Eine Teilnahme am Award gibt dem Projektleiter undseinem Team die M�glichkeit, ihre Leistung zu zeigen,aber auch sich auf die Probe zu stellen im Vergleich mitanderen Projekten (Benchmarking).

• Der individuelle Feedbackbericht der Assessoren bildeteine Grundlage f�r die Weiterentwicklung und Optimie-rung des Projektmanagementsystems des Unternehmens.

Systemati-sches und un-abh�ngigesEvaluations-verfahren

Nutzen einerDPEA-Teilnahme


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• Die Teilnahme am DPEA spornt Projektteams zuH�chstleistungen an und kann ein wichtiger Motivator zurErreichung von Spitzenleistungen im Projektmanagementsein.

• Organisationen, die durch eine Auszeichnung im Rahmendes DPEA nachweislich hervorragende Projekte durch-f�hren k�nnen, haben dadurch einen Vorteil im Wettbe-werb und in der Darstellung ihren Kunden gegen�ber.

Der Aufwand f�r eine Teilnahme am Deutschen ProjectExcellence Award ist abh�ngig von der Verf�gbarkeit dernotwendigen Projektdokumentation und der Reife des Pro-jektmanagements, bewegt sich aber in jedem Fall im Bereichmehrerer Personentage. Ehemalige Teilnehmer – sogar sol-che, die das Finale nicht erreicht haben – berichten, dass dieseine lohnende Investition gewesen sei und sie durch dieSelbstreflexion, und auch das kollegiale Feedback des As-sessorenteams viele Erkenntnisse und Potenziale gewonnenhaben und das Ergebnis den Aufwand vielfach �berwiegt.

4.4 Adaption des PE-Modells f�r Evaluationsverfahrenin Unternehmen

Da die Struktur des PE-Modells im EFQM-Modell und damitin einer bew�hrten Logik beruht, findet das Modell schnellVerst�ndnis und Unterst�tzung in wichtigen Schwesterdiszi-plinen, wie etwa dem Qualit�tsmanagement. Es ist damitkompatibel zur Denkweise und Steuerungslogik andererProfessionen im Unternehmen, bis hin zum Topmanagement.Durch den strukturellen Aufbau des PE-Modells ist es m�g-lich, nur einzelne Ebenen des PE-Modells zu �bernehmen undandere zu modifizieren. So haben beispielsweise Unterneh-men die Kriterien des PE-Modells �bernommen und die Be-wertungstabellen durch eigene Fragenkataloge ersetzt. SolcheModifikationen erlauben es, das PE-Modell sehr spezifisch

NutzenrechtfertigtAufwand

Modifizierungdes Modells


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an die Anforderungen eines Unternehmens anzupassen unddessen Projekte fortw�hrend schon w�hrend ihrer Laufzeit zuevaluieren, sowohl hinsichtlich der Bef�higerkriterien alsauch der Stakeholderzufriedenheiten auf der Ergebnisseite.Die Nachbetrachtung zum Projektabschluss bietet anschlie-ßend Chancen, einen großen Beitrag zur Weiterentwicklungdes Projektmanagementsystems des Unternehmens zu liefern.

4.5 Unternehmensinterne Wettbewerbe auf der Basis desPE-Modells

Einen charmanten Ansatz zur Verankerung der Project-Exc-ellence-Idee in Unternehmen sind hausinterne Awardveran-staltungen auf der Basis des PE-Modells. Dadurch wird Mo-tivation geschaffen, im Projektmanagement H�chstleistungzu zeigen. Durch den Wettbewerbscharakter kann eine posi-tive Form von Konkurrenz zwischen Projektleitern und Un-ternehmensbereichen entstehen. Angespornt werden siedurch unternehmensweite Sichtbarkeit und erlebte W�rdi-gung ihrer Leistungen. Die �bergabe der Auszeichnung mussfreilich Sache der Unternehmensleitung sein.

Auch die Qualifizierung und der Einsatz von internen PE-Assessoren k�nnen dazu beitragen, Best Practices im Unter-nehmen zu teilen, eine Kultur der kollegialen Beratung zuetablieren und die Qualit�t des Projektmanagements insge-samt zu steigern.

4.6 Teilnahme an DPEA-Assessorentrainings

Die GPM bietet j�hrlich Ausbildungen f�r die Assessoren desDPEA an. F�r erfahrene Projektleiter ist das eine gute Gele-genheit, die Grundlagen von Project Excellence und desDPEA sowie die Anwendung des Project-Excellence-Modellsdetailliert kennenzulernen. Der Einsatz als Assessor des

AnspornundW�rdigung

BestPracticesteilen


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DPEA bietet anschließend einmalige Gelegenheiten, auserster Hand Einblicke in außergew�hnliche Projekte zu er-langen sowie sich in der Community von Project-Excellence-Experten auszutauschen.

[1] Gross, Benedict; Wehnes, Harald: Das Project Excell-ence Modell in seiner neuen Version. projektManage-ment aktuell, 5/2014, 59–65

[2] GPM: Homepage des Deutschen Project ExcellenceAwards www.gpm-ipma.de/DPEA, 2016

[3] The European Foundation for Quality Management(Hrsg.): EFQM Excellence Model 2013, Br�ssel, 2013

[4] Gross, Benedict: Die Vermessung der Excellence. pro-jektManagement aktuell, 2/2015, 43–44

Quellen


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Documents

Das Project-Excellence-Modell zur Gestaltung und ... · manager es zur Optimierung und Weiter-entwicklung ihres Projektmanagements nutzen knne n. Das Project-Excellence- Modell basiert