Das Valeo-Produktions-System Anzeige.pdf · 5S Standards verbessern Unordnung Standards respektieren KVP K V P Produktions-ausschuss, Schrott SMED. 10 VPS/BI -Wolfgang Harsch 14.10.02

1

Valeo-VPS Beitrag zu IAO-Produktionstage 2002VPS/BI - Wolfgang Harsch 14.10.02

Das Valeo - Produktions - System

der bestimmende Bestandteil der

fünf Valeo Schwerpunkte


1. Vorstellung Valeo Werk Bietigheim

2. Ziele, Inhalte, Aufgaben der “fünf Schwerpunkte”

3. Werkzeuge und Methoden (VPS & Engagement der Mitarbeiter)

4. Implementierung und Generalisierung der

“fünf Schwerpunkte” im Werk Wischer Bietigheim

5. Begleitung und Hilfen bei der Umsetzung

6. Grenzen, Hindernisse, Problemfelder

2


Werk Wischer Bietigheim (bis Okt/Nov. 2002)

Motoren

Wischblätter

WischarmeLackiererei

Versand


Unsere Produkte im Werk Bietigheim

WischblätterTechnologien

ò Stiftwischblatt

ò Flaches Wischblatt

WischarmeFahrzeugtypen

ò PKW

ò LKW

Scheiben-wischer-motoren

3


Weiblich Männlich Ganztags Halbtags

Personalstruktur Werk Wischer Bietigheim (bis Okt. 2002)

37,2 % 62,8 % 92,1 % 7,9 %

401 + 676 992 + 85

1077 Mitarbeiter

per 28.02.02


Nationalitäten

Guten Tag (D) 586 54,4 %Herete (GR) 207 19,2 %Buon giorno (I) 115 10,7 %Dobar dan (HR) 58 5,4 %Iyigünler (T) 51 4,7 %Dobar dan (YU) 38 3,5 %Weitere Sprachen 22 2,0 %

Gesamt: 1077 100 %

per 28.02.02

4


Personalstruktur

per 28.02.02


ð Kundenzufriedenheit

- Null Fehler

- Lieferperformance 100%

ðWettbewerbsfähige Kosten / Verbesserung der Margin

ð Technischer Marktführer in der Erstausrüstung bei

Scheibenwischsystemen

ð Streben nach ständiger Verbesserung

Unsere Ziele im Werk Wischer Bietigheim

5


Eingeführte Marke

Qualifiziertes Personal

Ausgeprägte Teamarbeit

Anwendung der “5 Valeo Schwerpunkte”

Hohe Automatisierung

Bedarfsgerechte Fliessfertigung (Kundentakt)*

*in der neuen Fabrik

Unsere Stärken


Die 5 Valeo Schwerpunkte (Achsen)

Totale Qualität

Integration der Zulieferer

StändigeInnovation

Engagement der Mitarbeiter

Produktionssystem

FÜR DIE ZUFRIEDENHEIT

UNSERER KUNDENFÜR DAS ERFOLGREICHE

BESTEHEN IM WETTBEWERB

6


Warum die 5 Schwerpunkte?

Zeit

Leis

tung


7


Die Verbindungen• Vielseitigkeit/Mehrfachkompetenz• Kaizen • Mitarbeiterorganisation in der Fertigung

• Standardisierung • Produktanpassung an den Prozess• Herstellbarkeit (Design for assembly)• Poka yoke ab Konzepterstellung

• Lieferantenproduktivität durch VPS - Werkzeuge• Minimierung an Kapazitäten und Investitionen

bei Lieferanten

• Kontinuierliche Qualitätsverbesserung durch Selbstprüfung und Auto-Quality-Matrix

• Benützung der Auto-Quality Matrix ab Konzepterstellung

Ziele, Inhalte, Aufgaben


8


AUTOAUTO--QUALITY QUALITY

JUST IN TIMEJUST IN TIME(+just (+just enoughenough!)!)

KAIZEN KAIZEN

VPS Werkzeuge und Methoden


Trotzdem lassen sichVorteile erzielen!

ENERGIE

WERKSTOFF

MITARBEITER

INVESTITIONENDie Kosten sind für

alle nahezu gleich.

Die Unterschiede liegen in: den Methoden und ihrer Anwendung,sowie der Umsetzungsgeschwindigkeit!


9


Alle bemühen sich um den Transfer von nur einem I.O.Teil auf Alle bemühen sich um den Transfer von nur einem I.O.Teil auf einmal.einmal.Die Produktion läuft JIT im gezogenen Fertigungsfluß.Die Produktion läuft JIT im gezogenen Fertigungsfluß.Die Betriebsmittel sind äußerst flexibel und anpassungsfähig.Die Betriebsmittel sind äußerst flexibel und anpassungsfähig.Serienwechsel sind sehr rasch und sehr häufig, die Fertigung erfSerienwechsel sind sehr rasch und sehr häufig, die Fertigung erfolgt olgt in kleinen Losen. in kleinen Losen. Die Betriebsmittel sind total verfügbar und zuverlässig.Die Betriebsmittel sind total verfügbar und zuverlässig.Ständige Materialverfügbarkeit. Ständige Materialverfügbarkeit.


Ziele Einführung VPS

(Auszug)



Verschwendung,Variabilität in denLinien

Material fehlt

Störungen

Weitergabe von Schlechtteilen

ÜbermäßigeLagerbestände

TPM

Hoshin

Selbstqualität

PLG

Pull flowQ C D M

Beschä-digte Teile

Jeder nach seiner Methode

Grundlagen5S

Standards verbessern

Unordnung

Standards respektieren

KVP

KVP

Produktions-ausschuss,Schrott

SMED

10


1. InselkonzeptSein Territorium abstecken

2. Das Produkt

respektierenGenau und gewissenhaftarbeiten

3. QCDM-AnsatzMessen und danach reagieren

4. Autoquality-

GrundsätzeDie Fehler ermitteln, zusammenstellen und weitergeben

5. ArbeitsanweisungenNach den Standards arbeiten

6. 5SStandards einhalten

7. KaizenStändige Verbesserungen


für

alle!


Komplexes Problem


Sofort beheben

E m iss io n :

S o lu tio n

M P ro b lè m e

V a lid a t io n n + 1 :

P ropositio n d ’ a m é lioration

1

PD

AC

Verbesserungs-vorschlag

Problem, das eine eingehende

Analyse erfordert

EinfachesProblem, das eine

Absprache erfordert

Zwischenfall

Teamarbeit (PLG)

P

DC

A

11



… in einer dafür geeigneten Organisation

MonthlyMeetingsMonthlyMeetings

DailyMeetings

DailyMeetings

Visuelles Management

Visuelles Management

Verbesserungs-vorschläge

Verbesserungs-vorschläge

IP-Toolbox

Problemlösungs-gruppen

IP Werkzeuge und Methoden

12


WER

K

PRO

DU

KT

LIN

IE APU-LEITER

WERKLEITER

APT

SERVICEFUNKTIONEN

SERVICEFUNKTIONEN

SUPERVISORService

Funktionen

APT

Organisation in der Produktion



POLYVALENZ/JOBENLARGEMENT

„die Fähigkeit, unterschiedliche Arbeitsplätze in vergleichbaren Qualifizierungsstufen unter Einhaltung des jeweiligen Produktivitäts- und Qualitätsstandards auszuführen.“


13


PolyvalenzPolyvalenz

APU Wischblatt



Kennt und versteht alle Tätigkeiten am Arbeitsplatz

Führt die Tätigkeiten in der geforderten Qualität aus

Führt die Tätigkeiten in der geforderten Qualität und

Quantität aus

Beherrscht alle erforderlichen Fertigkeiten des Arbeitsplatzes und gibt sein Wissen an die übrigen

Teammitglieder weiter

MAGISCHES QUADRAT

1

2

3

4

14


POLYVALENZ

Pl.1 Pl.2 Pl.3

MARKUS

FRANZ

HEIKE


„die Fähigkeit, mehrere Aufgaben aus verschiedenen Qualifikationsbereichen und in unterschiedlichen Qualifizierungsstufen an einem Arbeitsplatz bzw. innerhalb eines Teams auszuführen“

POLYKOMPETENZ /JOBENRICHMENT (Mehrfachqualifizierung)


15


PolykompetenzPolykompetenz

Wartung/Instandhaltung



Responsabilitésoperateurs


FertigungQualitätWartungUmrüsten

Zuständigkeit Service-

funktionenAPU-Ebene

Zuständigkeit Service-

funktionenWerks-Ebene

ZuständigkeitWerker(in)

...

16





17



18


Implementierung und Generalisierung

Ü Erreichen der Qualitäts- und Produktivitätsziele, um die globale Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und den Ertrag zu steigern

Ü Sicherstellen einer ehrgeizigen, konstanten, ständigen VerbesserungÜ Vereinheitlichung der Systeme, um den Fortschritt in Gang zu halten

Ü Klare Zielstellungen und Unterstützung durch das ManagementÜ Lernen durch AnwendenÜ Ständige Anpassung der Organisation (der indir. Funktionen)Ü Zuerst Pilot-Zonen, dann Standardisierung (Ausweitung)Ü Nicht benützte Einrichtungen werden aus dem Werk entferntÜ Jeder KVP-Workshop verbessert das Bewußtsein für die nächsten Schritte

Ziele


Start in ValeoQuartal 04/98

Phase S1/99 Phase S2/99 Phase S1/00 Phase S2/00 Phase S1/01

Time

VPS-Valeo 5000

l EinführungVPS Grundlag.Pilot 5S

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 % Phase S2/01

Valeo 5000 AuditVPS 15%

l EinführungTPM,SMED

l Trainings für alleVPS-WerkzeugePilots TPM,SMED

lPilotprojekteKanban/ Pull FlowSystem

l Standardbehälter

l Front feeding

l Standardisierung& GeneralisierungKanban undStandardbehälter

ZielerreichtEnde 2002

Valeo 5000 Audit 29 %

Valeo 5000 AuditVPS 45 %

l InstallationVPS- CirclesLOG und IE

VPS - Einführung & Entwicklung

l Controllingmit Masterplan

Implementation


19




VPS -Committee Wipers Bietigheim


20


VPS Training - Erfüllungsgrad




21




22


Begleitung und Hilfen bei der Umsetzung


23


Integration VPS in APU`s

VPS Committee Start 1999



Zielzustand: 03/2002

Integration VPS in APU`sBegleitung und Hilfen bei der Umsetzung

VPS Committee Stand 2002

24


TPM ML3

Datenbank=> TRP-Daten=> Pareto=> etc.

input

TPM-Team=>Auswertung der

Pareto analyse=> wöchentl. Meeting=> Aufstell. Aktionplan => Umsetzung

output

Verbesserungen


TPM - Team


Physical Indicators (Kennzahlen Valeo Gruppe)Okt 01 T/Okt S2/01


25



Roadmap

(Auszug)

Roadmaps helfen Systemziele (objectives) zu erreichen



Die „Top Ten“ sind

Zielvereinbarungen

mit den jeweiligen

nächsten Ebenen

-ergebniswirksam-In der

Policy Deployment

werden System- und

Ergebnisziele

zusammengeführt

26



Die Teamentwicklung

ist in Stufen beschrieben

und wird in Verbindung

mit anderen Qualifizierungs-

massnahmen

s.a. „magic square“

in

Zielvereinbarungen fixiert



ZUSTÄNDIGKEITSMATRIX

Abt.: APU ...FUNKTIONEN

(Funktionsbezeichnungen laut Organisationsplan-soweit darin enthalten)

Seite: 1Ausgabe: a

Stand: 11.10.02

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9

A

AUFGABEN (A)

(inkl. Umfang von Verantwortung / Befugnissen)

APULeiter

APZSuper-visor

APT Q-Technik(APU)

QualitätAudit u.Analyse(zentral)

Qualitätu.

Kunden-service

Logistik op.AV

Prozess-Ing.

Instand-haltung

SCHNITT-STELLEN

Produktion 1. Kapazitätsplanung für APU x o - - - - o - - 2. Produktionsprogramm festlegen o o o - - - x - - 3. Termingerechte Kundenbelieferung sicherstellen x x x - - - x - - 4. Koordination/Unterstützung der Fertigung bei notw. Sonderfahrten

bzw. drohendem Bandstopp des Kunden x o o - - - o - -

5. Materialbereitstellung (Auslagerung) sicherstellen - x x - - - o - - 6. Produktionsstandards sicherstellen x x x x x x x x x Personal 7. Personalbedarf für APU planen (Basis Budget u. Kapazitätsplanung) x o o - - - - - - 8. Überstunden beantragen x o - - - - - - - 9. Personaleinsatz (operativ) steuern o x x - - - - L L 10. Versetzungen / Verleihungen organisieren x x o - - - - - -

27



„Mentaler KVP“Die immaterielle Realität managen

. Finanzierung

. Marketing

. Organisations-strukturen

. Administration

. Produktion

. VPS Methodenund Werkzeuge

.

.

. Denk- und Verhaltens-weisen

. Motivationsfaktoren(Grundwerte)

. Weltbilder undVorurteile

. Managementstile

. Arbeitsweisen

. ...

28


Mentaler KVP mit EinführungsfehlernDie negative Synergiespirale

Source: © JPB, La Rochette / Paris, 10 K

Mißverständnisse

Streß

Wachsendes Mißtrauen

Mehr Druck und Kontrolle

Neues wird zur Last

Management bySchadensbegrenzung

Steigende Produktivitätsverluste

Angst zu Scheitern

Durchsetzen per Anweisung oder Abbruch 1(alt) + 1(neu) = 0

Valeo-VPS Beitrag zu IAO-Produktionstage 2002VPS/BI - Wolfgang Harsch 14.10.02Source: © JPB, La Rochette / Paris, 10 K

Mentaler KVPDie positive Synergiespirale

Akzeptanz der Unterschiede alt/neu

Gemeinsam getragene Ziele und Strukturen

Erfolgserlebnisse stärken die Sicherheit

Management byErgänzung & Anstoss

Wachsende Vertrautheit zu KVP

Verstehen, dass anders u. nicht zusätzlich gearbeitet wird

GrössereOffenheit und Toleranz für Neues

Mißtrauen

Steigerung der Wettbewerbs-fähigkeit

Freude am gemeinsamenverbessern

Vorteile durch

Synergie

1 (alt) + 1 (neu) = > 2

Tugenden Denken

29


Grenzen, Hindernisse, Problemfelder

Akzeptanz

einer

„Lähmschicht“

Standards

als Dogma

Der Mensch als Arbeitsmittel.

Rationalisierung nicht als „Fitness“

sondern als „Strafaktion“

Kein

„mentaler KVP“

KVP

Keine über-zeugende

Vermittlung der Ziele

Nur Delegation

von Arbeit

-keine

Befugnisse!

Betriebsrat als

„KVP-Bremse“

Missverhältnis

Visionäre//

Umsetzer

KVP und

„die Hüter der

bestehenden

Organisation“


Empfehlungen für Führungskräfte

30


„Nur den Samen“

Ein junger Mann betrat im Traum einen Laden. Hinter dem Ladentisch stand ein älterer Mann.

„Was verkaufen Sie mein Herr?“ fragte der junge Mann.

Der Ältere antwortete freundlich: „alles, was Sie wollen!“

Da begann der junge Mann aufzuzählen:

„Dann hätte ich gerne die Welteinheit und den Weltfrieden,

die Abschaffung von Vorurteilen,

überall Gerechtigkeit und Grosszügigkeit,

Beseitigung der Armut,

wirklich gleiche Rechte für Mann und Frau überall auf der Welt,

Einheit und Achtung zwischen den Religionen,

für jeden eine Arbeit, die Spass macht

und dann noch…

da viel ihm der Ältere ins Wort:

„entschuldigen Sie junger Mann, Sie müssen mich falsch verstanden haben. Wir verkaufen keine reifen Früchte, wir verkaufen nur den Samen.“

Documents

Das Valeo-Produktions-System Anzeige.pdf · 5S Standards verbessern Unordnung Standards respektieren KVP K V P Produktions-ausschuss, Schrott SMED. 10 VPS/BI -Wolfgang Harsch 14.10.02