Das vier Ohren Modell - ISORBA

Seminar Kommunikation - 1 -

ISORBA Fort- und Weiterbildung Thiersteinerallee 23 4053 Basel [email protected]

Wie sprechen Menschen mit Menschen? Aneinander vorbei.

(Kurt Tucholsky (1890-1935), dt. Schriftsteller

Das vier Ohren Modell

Dr. phil., Dipl.-Psych., Prof., Friedemann Schulz von Thun

Das Vier-Ohren-Modell wurde von dem Hamburger Psychologen Friedemann Schultz von Thun entwickelt. Es leitet dazu an, jede Botschaft unter wenigstens vier Gesichtspunkten zu interpretieren

Die Grundlage, auf der Schulz von Thun seine Thesen entwickelt hat, ist das Modell der vier Seiten einer Nachricht. Dieses Modell ist 1977 durch Anregungen von Bühler (1934) und Watzlawick (1969) ent-standen. Bühler sieht drei Aspekte der Sprache: Darstellung, Ausdruck und Appell. Watzlawick hingegen unterscheidet zwischen Inhalts- und Beziehungsaspekt von Nach-richten. Schulz von Thun konstruiert daraus sein Modell, indem er beide vermischte. Darstellung bei Bühler und Inhaltsaspekt bei Watzlawik entsprechen dem Sachinhalt bei Schulz von Thun.



Watzlawiks Beziehungsaspekt wird von Schulz von Thun durch drei der Seiten einer Nachricht gefasst, nämlich durch Selbstoffenbarung, Beziehung (im engeren Sinne) und Appell, womit er auch den metakommunikatorischen Anteil einer Nachricht miteinbezieht. Der Ausdruck bei Bühler wird bei Schulz von Thun zur Selbstoffenbarung. Der Appell von Bühler wird ebenfalls übernommen, aber er fügt den Beziehungsaspekt von Watzlawik noch mit in sein Modell ein.

Die vier Seiten oder Aspekte einer Nachricht “Vier Schnäbel und vier Ohren“

Das Kommunikationsquadrat ist das bekannteste und inzwischen auch weit verbreitete Modell von Friedemann Schulz von Thun. Bekannt geworden ist dieses Modell auch als "Vier-Ohren-Modell". Die vier Ebenen der Kommunikation haben nicht nur Bedeutung für das private Miteinander, sondern auch und vor allem für den beruflichen Bereich, wo das Pro-fessionelle und das Menschliche ständig miteinander "verzahnt" sind.

Wenn ich als Mensch etwas von mir gebe, bin ich auf vierfache Weise wirksam. Jede meiner Äußerungen enthält, ob ich will oder nicht, vier Botschaften gleichzeitig:

• eine Sachinformation (worüber ich informiere) - blau • eine Selbstkundgabe (was ich von mir zu erkennen gebe) - grün, • einen Beziehungshinweis (was ich von dir halte und wie ich zu dir stehe) - gelb, • einen Appell (was ich bei dir erreichen möchte) - rot.

Schulz von Thun hat daher 1981 die vier Seiten einer Äußerung als Quadrat dargestellt und dementsprechend dem Sender "vier Schnäbel" und dem Empfänger "vier Ohren" zugeordnet. Psychologisch gesehen, sind also wenn wir miteinander reden auf beiden Seiten 4 Schnäbel und 4 Ohren daran beteiligt, und die Qualität des Gespräches hängt davon ab, in welcher Weise diese zusammen spielen. Auf der Sachebene des Gesprächs steht die Sachinformation im Vordergrund, hier geht es um Daten, Fakten und Sachverhalte. Dabei gilt zum einen das Wahrheitskriterium wahr oder unwahr (zutreffend/nicht zutreffend), zum anderen das Kriterium der Relevanz (sind die aufgeführten Sachverhalte für das anstehende Thema von Belang/nicht von Belang?) und zum Dritten erscheint das Kriterium der Hinlänglichkeit (sind die angeführten Sachhinweise für das Thema ausreichend, oder muss vieles andere auch bedacht sein?) Für den Sender gilt es also den Sachverhalt klar und verständlich zu vermitteln. Der Empfänger, der das Sachohr aufgesperrt hat, hört auf: die Daten, Fakten und Sachverhalte und hat entsprechend der drei genannten Kriterien viele Möglichkeiten einzuhaken.



Selbstkundgabe: Wenn jemand etwas von sich gibt, gibt er auch etwas von sich . Jede Äußerung enthält auch, ob ich will oder nicht, eine Selbstkundgabe, einen Hinweis darauf, was in mir vorgeht, wie mir ums Herz ist, wofür ich stehe und wie ich meine Rolle auffasse. Dies kann explizit ("Ich-Botschaft") oder implizit geschehen. Dieser Umstand macht jede Nachricht zu einer kleinen Kostprobe der Persönlichkeit, was dem Sender nicht nur in Prüfungen und in der Begegnung mit Psychologen einige Besorgnis verursachen kann. Während der Sender also mit dem Selbstkundgabe-Schnabel, implizit oder explizit, Informationen über sich preis gibt, nimmt der Empfänger diese mit dem Selbstkundgabe-Ohr auf: Was sagt mir das über den Anderen? Was ist der für einer? Wie ist er gestimmt? etc... Die Beziehungsseite. Ob ich will oder nicht: Wenn ich jemanden anspreche, gebe ich (durch Formulierung, Tonfall, Begleitmimik) auch zu erkennen, wie ich zum Anderen stehe und was ich von ihm halte — jedenfalls bezogen auf den aktuellen Gesprächsgegenstand. In jeder Äußerung steckt somit auch ein Beziehungshinweis, für welchen der Empfänger oft ein besonders sensibles (über)empfindliches Beziehungs-Ohr besitzt. Aufgrund dieses Ohres wird entschieden: "Wie fühle ich mich behandelt durch die Art, in der der andere mit mir spricht? Was hält der andere von mir und wie steht er zu mir?"

Appellseite: Wenn jemand das Wort ergreift und es an jemanden richtet, will er in der Regel auch etwas bewirken, Einfluss nehmen; den anderen nicht nur erreichen sondern auch etwas bei ihm erreichen. Offen oder verdeckt geht es auf dieser Ebene um Wünsche, Appelle, Ratschläge, Handlungsanweisungen, Effekte etc. Das Appell-Ohr ist folglich besonders empfangsbereit für die Frage: Was soll ich jetzt machen, denken oder fühlen?



Biografie

Prof. Dr. Friedemann Schulz von Thun ist Professor am Fachbereich Psychologie der Universität Hamburg für Beratung und Training und dem eigenen Schwerpunkt Psycho-logie der zwischenmenschlichen Kommunikation.

Geboren 1944 in Soltau, wuchs er in Hamburg auf und machte 1965 Abitur an der Ge-lehrtenschule des Johanneums. Studium der Psychologie, Philosophie und Pädagogik in Hamburg 1967-71, vor allem bei Reinhard Tausch. Nach seinem Diplom 1971 war er Assistent bei Reinhard Tausch und promovierte 1973 über "Verständlichkeit der Wissens- und Informationsvermittlung" zum Dr. phil. Zusammen mit Inghard Langer und Reinhard Tausch veröffentlichte er 1974 "Sich verständlich ausdrücken", mit einem Trainingspro-gramm zur Diagnose und Verbesserung von Texten. 1975 Habilitation und noch im selben Jahr Berufung auf eine Professur in Hamburg für Pädagogische Psychologie.

Seit Beginn der siebziger Jahre leitete Prof Schulz von Thun, oft zusammen mit Bernd Fittkau und Inghard Langer, Traingskurse für Lehrer und Führungskräfte (z.B. 1971-84 bei der Deutschen BP). Diese Kurse waren anfangs von Leitideen des Verhaltenstrainings sowie der angewandten Gruppendynamik bestimmt. Ziel war die "innere Demokrati-sierung", das Erlernen eines partnerschaftlichen Miteinanders zwischen Mann und Frau, Eltern und Kindern, Lehrern und Schülern, Ärzten und Patienten, Vorgesetzten und Mitarbeitern.

Eine erneute Lehrzeit bei Alfred Adlers Individualpsychologie (per Literatur) und 1977-84 bei Ruth Cohn (persönlich) vertiefte das Verständnis für zwischenmenschliche Vorgänge. Zusammen mit Inghard Langer war er maßgeblich beteiligt an der Verleihung der Ehrendoktorwürde an Ruth Cohn 1979 durch den Fachbereich Psychologie der Universität Hamburg.

Aus der Auseinandersetzung mit individualpsychologischen, humanistischen und systemischen Schulrichtungen und aus den praktischen Kurserfahrungen mit Lehrern und Führungskräften entstand in den siebziger Jahren das Kommunikationsquadrat, das grundlegende Kommunikationsmodell mit den "vier Schnäbeln" (des Senders) und den "vier Ohren" (des Empfängers). Erstmals 1977 publiziert, erschien es 1981 in gereifter Gestalt als Rowohlt-Taschenbuch unter dem Titel "Miteinander reden“. Störungen und Klärungen". Dieser erste Band entwickelte sich, vor allem in den neunziger Jahren, zu einem Standardwerk in der Aus- und Weiterbildung, aber auch schon im Schulunterricht (Deutsch). Die Trilogie "Miteinander reden" erzielte inzwischen eine Millionenauflage. Der zweite Band erschien 1989 und nahm die Unterschiede zwischen den Menschen in den Blick, der dritte Band erschien 1998 mit den Untertitel "Das Innere Team und situationsgerechte Kommunikation".

An der Universität Hamburg gestaltet Prof. Schulz von Thun zusammen mit Dr. Alexander Redlich seit 1976 bis heute den Studienschwerpunkt "Beratung und Training", in welchem die Studierenden sowohl eingeladen werden, das erworbene Wissen in die eigene Persönlichkeit zu integrieren als auch dazu, es bereits während des Studiums in der Praxis zu erproben.

Als Kommunikationstrainer und Klärungshelfer konzipiert und leitet Prof. Schulz von Thun zahlreiche Kurse und Fortbildungen, mit dem Ziel der Verbindung von Professionalität und Menschlichkeit im beruflichen und politischen Bereich. Seit 15 Jahren existiert unter seiner Leitung der "Arbeitskreis Kommunikation und Klärungshilfe", bestehend aus einem Hamburger Team, in das auch Dr. Christoph Thomann (Bern) eingebunden ist, dem Co-Autor der "Klärungshilfe" (1988).



Empfohlene Literatur

Friedemann Schulz von Thun Klarkommen mit sich selbst und anderen: Kommunikation und soziale Kompetenz Reden, Aufsätze, Dialoge rororo 61924 • 272 Seiten

+49 40 42838 - 5489 www.schultz-von-thun.de

+49 40 42838 - 5492 Universität Hamburg

Psychologisches Institut II Von-Melle-Park 5 D-20146 Hamburg

[email protected]



Pragmatische Axiome und Störungen menschlicher Kommunikation

Der in Kalifornien lebende Paul Watzlawick wurde 1921 in Österreich geboren und ver-brachte dort Kindheit und Jugend. Er ist als Bestsellerautor von Sachbüchern, als Psycho-therapeut und als Kommunikationswissenschafter bekannt. Erstmals in Erscheinung trat Watzlawick im Jahre 1969 mit der Arbeit "Menschliche Kommunikation": Einleitung

Oft beobachtet man im Alltag als Zuschauer oder Zuhörer Mitmenschen, die kommunizieren, sich unterhalten oder diskutieren. Ebenso oft beobachtet man, wie solche Kommunikationen "aus den Fugen" geraten, Streitereien mit gegenseitigen Schuldzuweisungen entstehen. Und im Normalfall ist man selber ebenso oft in die beschriebenen Situationen involviert, sei es in Kommunikation mit nur einer Person oder mit einer Personengruppe. Manchmal bemerkt man selber, daß im Gespräch "irgendwie der Wurm drin" ist, weiß aber nicht so recht, was der ausschlaggebende Faktor für bestimmte Eskalationen sein könnte.

Der Lösung kommt man näher, indem man die Kommunikation an sich betrachtet, die ver-schiedenen Elemente der Kommunikation, den Sender der Nachricht, die Nachricht selber und den Empfänger der Nachricht, in Einzelteile zerlegt, diese analysiert und sie hinterher wieder aneinanderfügt. Gerade an den "Schnittstellen" der einzelnen Elemente, die sich als Codierung, Übermittlung und Decodierung der Nachricht bezeichnen lassen, sind größte Vorsicht und höchste Aufmerksamkeit geboten: hier finden sich gehäuft Quellen für Stö-rungsursachen.

Paul Watzlawick erstellte einen Katalog von Regeln, die es ermöglichen, diesen Elementen der Kommunikation und den "Schnittstellen" auf die Spur zu kommen. Er betrachtet die menschliche Kommunikation aus den unterschiedlichsten Blickwinkeln und setzt ver-schiedene Schwerpunkte. Er beleuchtet den Sachinhalt einer Nachricht unabhängig vom Beziehungsaspekt der Kommunikationspartner und forscht nach Störmaterial, das sich ergibt, wenn beide Aspekte gemeinsam betrachtet werden er begibt sich in den Kreislauf der Kommunikationsabläufe und erkennt, was passiert, wenn der Kreislauf von einem Kommuni-kationspartner unterbrochen wird, indem dieser einen Anfangspunkt für die Kommunikation benennt, um nur einige seiner Blickwinkel zu nennen. Was beim Anwenden seiner Regeln nicht aus den Augen verloren gehen sollte, ist die Tatsache, daß zwar jeder kleinste Faktor, jeder Blickwinkel separat analysiert werden kann, Kommunikation jedoch stets aus allen Faktoren gleichzeitig besteht.



Die von Paul Watzlawick 1969 aufgestellten fünf Kommunikationsregeln, anhand derer man Interaktionen und Kommunikationen zwischen Personen analysieren kann, nennt er selber "pragmatische Axiome". Er betont, daß es sich bei diesen Regeln lediglich um "provisorische Formulierungen, die weder Anspruch auf Vollständigkeit noch auf Endgültigkeit haben"1 handelt.

Zum Kommunikationsprozeß gehören drei wesentliche Elemente: der Sender, auch Kommunikator genannt, die Nachricht bzw. Mitteilung oder Aussage und der Empfänger der Nachricht.

Watzlawick stellte 5 Grundregeln (pragmatische Axiome) auf, die die menschliche Kommuni-kation erklären und ihre Paradoxie zeigen:

Erstes Axiom: Es ist unmöglich, nicht zu kommunizieren. Zweites Axiom: Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt derart, daß letzterer den ersten bestimmt und daher Metakommunikation ist. Drittes Axiom: Die Natur einer Beziehung ist durch die Interpunktion der Kommunikationsabläufe bedingt, d.h. ist immer Ursache (Interpunktion) und Wirkung (Ereignisfolge) Viertes Axiom: Menschliche Kommunikation bedient sich analoger und digitaler Modalitäten. Fünftes Axiom: Zwischenmenschliche Kommunikationsabläufe sind entweder symmetrisch oder komplementär.

1.Axiom " Man kann nicht nicht kommunizieren"

Man kann nicht nicht kommunizieren heißt zum einen, dass es in unserer menschlichen Gesellschaft nicht möglich ist, sich dem Umgang mit dem anderen, der Kommunikation als solcher zu entziehen. Dort, wo es geschieht, oder erzwungen wird, tritt der soziale Tod ein. Im Extremfall, das haben Versuche aus früherer Zeit gezeigt, ebenfalls der physische Tod.

Das Axiom meint für die Einzelsituation aber auch, dass selbst dann, wenn jemand die Kommunikation verweigert ( hartnäckiges Schweigen, keine Annahme des Gesprächsange-bots, in der Schule oft "abgehängt sein" mancher Schüler/innen in der Klasse, die sich "ausklinken", weil sie z.B. nicht mitkommen), dennoch eine Kommunikation stattfindet ("Ich will nicht, ich kann (jetzt) nicht!").



2. Axiom " Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt, derart, dass letzterer den ersteren bestimmt und daher eine Meta-kommunikation ist."

Dieses Axiom ist ein sehr wesentliches, weil es unsere übliche Vermutung, Kommunikation sei wesentlich Informationsvermittlung, außer Kraft und den Beziehungsaspekt "über" den Inhaltsaspekt setzt.

Zur Konkretisierung wird in der nächsten Einheit folgend unter dem Stichwort Nachrichten-quadrat noch näheres ausgeführt werden. Mit allem, was wir sagen, wird auch deutlich, welche Beziehung wir zum Empfänger einnehmen. Der Beziehungsaspekt in der Kommunikation informiert, wie der Inhalt zu verstehen ist. Auch, wenn wir nur über Sachverhalte sprechen, definieren wir gleichzeitig - und können es nicht nicht tun - unsere Beziehung zu der anderen Person. Die Art, wie wir fragen oder sprechen (Tonfall, Mimik, Gestik) wird dabei unsere Einstellung zur anderen ausdrücken. Weiterhin steht fest, dass wir das meiste in unserem Leben, auch im Berufs- oder im Geschäftsleben, beziehungsgeleitet tun. Wir gehen z.B. in die Veranstaltung der einen Dozentin lieber, weil sie uns sympathisch ist, auch wenn wir wissen, dass wir bei dem unsympathischeren Dozent/inen mindestens genau so viel lernen können. Mitleid ist auch immer beziehungsgeleitet. Die Beziehung von Schüler/innen zur Lehrkraft können die Einstellung zum Unterrichtsfach (Lieblingsfach oder gehasstes Fach) wesentlich bestimmen und damit also auch Berufs- und Lebenspläne. Darüber sollte und muss man mit Schüler/innen sprechen (Metakommunika-tion). Wenn Gefahr droht, dass Beziehungsstörungen in der Schule die Inhaltsvermittlung behindern, lassen sich diese Konflikte durch Metakommunikation oft lösen. Wir müssen lernen, dass wir durch eventuell gestörte Beziehungen "hindurch" müssen, um sie zu ver-ändern. Beziehungsstörungen zu erkennen und darüber zu reden ist sehr wichtig.

3. Axiom " Die Natur einer Beziehung ist durch die Interpunktion der Kommunikationsabläufe seitens der Partner bedingt".

Das Axiom zeigt, dass wir in einer konstruierten Wirklichkeit leben. Die von Watzlawick u.a. vertretene These der Interpunktion von Ereignisfolgen ist mit der Ausgangspunkt des radikalen Konstruktivismus gewesen, der von vielen Soziologen, Philosophen, Psychologen und Kommunikationswissenschaftlern vertreten wird. Unter Konstruktivismus versteht man, dass die Menschen sich ihre Wirklichkeit aufgrund von persönlichen, subjektiven Erfahrungen und Urteilen bilden, und diese dann für "wahr" halten. Diese "subjektive" Wirklichkeit, die wir zugleich für objektiv halten, bestimmt dann unser weiteres Handeln. Die Konstruktion unserer Wirklichkeit vollziehen wir nach Watzlawick als Interpunktion von Ereignisfolgen, d.h. wir legen (willkürlich aber oft im besten Glauben) auf bestimmte Ereignisse besonderen Wert, betrachten diese gewissermaßen als Ursache, Anlass für weitere Ereignisse, die für uns daraus folgen.



Watzlawick und andere geben ein berühmt gewordenes Beispiel für Interpunktionen aus dem Bereich der Partnerbeziehungen: Ein Ehepaar hat dauernd Streit. Sie, die Ehefrau nörgelt dauernd an ihrem Mann herum, der Ehemann zieht sich zurück und sie nörgelt.

Daraus ergibt sich folgendes kreisförmiges Konfliktschema (Oszillation):

Beide interpretieren also ihr Verhalten als Reaktion auf das Verhalten des anderen, sie interpunktieren diese Ereignisfolgen so, dass jeweils das Tun des anderen als Ursache für das eigene Tun genommen wird:

Sie geht davon aus, dass sie nörgelt, weil er sich zurückzieht.

Er geht davon aus, dass er sich zurückzieht, weil sie nörgelt.

Die Suche nach dem jeweils Schuldigen ("Du bist schuld!") führt die Partner in eine aus-weglose Situation, in der z.B. jeder jedem mangelnde Einsicht oder gar Böswilligkeit unterstellt.

Wir kennen solche Situationen aus unserem eigenen Leben, wissen auch, dass manchmal die "Schuldfrage" bewusst manipuliert wird, z.B. in politischem Auseinandersetzungen vom Typ "Du hast /Der hat angefangen!" Und diese Situation "Der hat angefangen!" kennen wir nun auch vom Schulhof oder in Unterrichtssituationen:

Ein weiteres Beispiel aus der Schule:

Schlechte Atmosphäre in einer Schulklasse, der Lehrer schimpft viel, die Schüler sind lustlos.

Der Lehrer: "Weil ihr so apathisch und lustlos seid, muss ich viel schimpfen."

Die Schüler/innen: "Weil er dauernd "rummeckert", haben wir keine Lust mehr mitzumachen."

Meist sind solche Untersuchungen der Schuldfrage müßig und helfen überhaupt nicht weiter. Erfahrene Lehrer/innen lehnen das unbewusst oder bewusst ab. Das oft einzig sinnvolle Konzept der Lösung solcher Konflikte ist, "auszusteigen": "Ich höre auf und du hörst gleich-zeitig auch auf." Solche Interpunktionskonflikte "ohne Anfang und Ende" bestimmen nicht selten auch die große Politik: Das mörderische Wettrüsten in den Zeiten des kalten Krieges war ein solches Beispiel. Schulz von Thun spricht davon, dass die Frage nach dem Anfang genauso wenig zu beantworten ist wie die Frage, ob das Huhn oder das Ei zuerst da gewesen ist.



Ein gemeinsames Gespräch über den Umgang miteinander sollte deshalb auch nicht die Frage nach dem Anfang oder den Schuldigen stellen, sondern darauf aus sein, das gemeinsame Spiel zu erkennen und Neuvereinbarungen zu treffen:

"So und so treiben wir es also miteinander, jeder reagiert auf den anderen und beeinflusst ihn dann wieder. Was können wir tun, wie können wir uns ändern, damit das Zusammen-leben in Zukunft für alle befriedigend wird? (Vgl. Schulz von Thun 1981: S.87)

4. Axiom "Menschliche Kommunikation bedient sich digitaler und analoger Modalitäten“ Digitale Kommunikationen haben eine komplexe und vielseitige logische Syntax, aber eine auf dem Gebiet der Beziehungen unzulängliche Semantik. Analoge Kommunikationen hingegen besitzen dieses semantische Potential, ermangeln aber die, für die eindeutige Kommunikation erforderliche, logische Syntax".

Im Axiom über die Modalitäten der Kommunikation kommt der weite, über den rein sprach-lich hinausgehenden Kommunikationsbegriff deutlich heraus. Neben dem Mit-Einander-Sprechen ist auch die Körpersprache, Gestik und Mimik, die Körperhaltung, die Sprechweise und der gesamte weitere Kontext zu berücksichtigen, wobei gerade die nichtsprachlichen analogen Elemente die beziehungssemantischen und damit die Beziehungsaussagen tragenden sind. Die Berücksichtigung dieser analogen Kommunikation dient zur besseren Deutung der inhaltlichen, sprachlichen Aussage. Zu warnen vermag uns die Tatsache, dass sie manchmal im Widerspruch zum Gesagten steht: gequältes Lachen, wilde Drohung bei zugleich schüchterner Körperhaltung, ängstliche Stimmlage in einer Verhandlung u.a..

Watzlawick u.a. schreiben dazu:

• "Kindern ... wird ja seit alters eine besondere Intuition für die Aufrichtigkeit oder Falsch-heit menschlicher Haltungen zugeschrieben; denn es ist leicht, etwas mit Worten zu beteuern, aber schwer, eine Aufrichtigkeit auch analogisch glaubhaft zu kommunizieren. Eine Geste oder eine Miene sagt uns mehr darüber, wie ein anderer über uns denkt, als hundert Worte." (Watzlawick, Paul; Beavin;Jackson: 2000, S.64 )

Für den Umgang mit anderen Menschen, insbesondere aber auch mit Kindern und Jugendlichen sollten wir deshalb folgendes beachten:

• Verbale und nonverbale Kommunikation sollten sich ergänzen und nicht widersprechen. • Heranwachsende sind bei der Suche nach Identität auf Informationen ihrer nächsten Bezugspersonen angewiesen - und, sie sind gute Beobachter/innen. • Die verbalen und (überwiegend) nonverbalen (analogen) Beziehungsbotschaften, die Heranwachsende neben dem Inhalt einer Aussage von ihren Bezugspersonen ( und damit auch ihren Lehrer/innen) empfangen, prägen grundlegend ihr Selbstkonzept und sind entscheidend für ihre gesamte Persönlichkeitsentwicklung.



5. Axiom "Zwischenmenschliche Kommunikationsabläufe sind entweder symmetrisch (gleichwertig) oder komplementär (ergänzend), je nachdem ob die Beziehung zwischen den Partnern auf Gleichheit oder Unterschiedlichkeit beruht".

Die Aussage zur sozialen Symmetrie von Watzlawick, seinen Mitarbei-ter/innen und vielen anderer Soziologen /Psychologen (als die empfehlenswertere Sozialbeziehung und Inter-aktionsform) und zur Komplementarität (als die weniger empfehlenswerte Sozialbeziehung und Interaktionsform) ist zu undifferenziert, weil u.a. soziale Ungleichheit bzw. Gleichheit mit der Führung kommunikativer Interaktionen zu schnell in eins gesetzt werden. Das bedarf der Erläuterung:

1. Zwischen dem Erscheinungsbild einer ggfs. sogar institutionellen Sozialbeziehung, die z. B. auf Gleichheit oder Ungleichheit beruht und der Führung in kommunikativer Interaktionen besteht oft ein Unterschied.

So kann ein Patient, der sich gegenüber dem Krankenhauspersonal in einer Abhängigkeits-beziehung befindet (er ist auf dessen Unterstützung existentiell angewiesen), durchaus die Führung der Kommunikation übernehmen. Er kann als Patient immer wieder Forderungen stellen (er "tyrannisiert" das Personal wie wir sagen und dominiert es damit). Die Sozial-beziehung und die aktuelle Kommunikationsstruktur decken sich nicht. Weitere Beispiele sind z.B. die meisten Frage-Antwort-Kommunikationen: der Fragende "klagt" gewissermaßen die Antwort ein, gibt aber zugleich zu erkennen, dass er die Antwort nicht weiß und insofern vom Gefragten "abhängig" ist. Ein ähnlicher Fall ist die Bitte, die zugleich eine Abhängigkeitserklärung und eine Nötigung enthält.

2. Wir leben in einer Vielzahl von Sozialbeziehungen und Rollen, in denen wir zwischen Symmetrie und Komplementarität abwechseln, z.T. sind diese institutionell oder durch soziale Kontexte vorgegeben.

Niemand würde z.B. meinen, dass der Verkehrsteilnehmer dem Polizisten dauernd "unter-legen" ist. Vielleicht bringt dieser ihm am Abend als Trainer in einem Verein Judo bei, wobei dann der Polizist den Anweisungen des Trainers folgen muss und ihm in sehr "handgreif-licher Weise" unterlegen ist. Komplementarität bedeutet keineswegs immer Unterlegenheit oder immer Passivität: Man kann ja auch gut (einander in den jeweiligen Fähigkeiten ergänzend) zusammenarbeiten: so sollen die Menschen in einer demokratischen Gesellschaft vor allem zusammenarbeiten.

Watzlawick und Mitarbeiter schreiben (ebd. S.70) "Es ist nicht etwa so, dass ein Partner dem anderen eine komplementäre Be-ziehung aufzwingt; vielmehr verhalten sich beide in einer Weise, die das bestimmte Verhalten des anderen voraussetzt, es gleichzeitig aber auch bedingt."

Kurz: Es gibt eigentlich nur in verzerrten Sozial- und Kommunikationsbeziehungen einseitige Komplementarität oder (krankhafte) Symmetrie, z.B. Rivalität oder blinde Konkurrenz. Der stete Wechsel und eine gewisse Ausgewogenheit in den Sozial- und Kommunikationsbeziehungen gibt die Stabilität.



3. Die Begrifflichkeit "krankhafte Symmetrie" führt uns nun zum Thema Wettrüsten und dieser Fall wird bei Watzlawick u.a. auch ausführlich erörtert: Das Wettrüsten der Großmächte und ihrer jeweiligen Verbündeten im Kalten Krieg war ein typischer Fall krankhafter Symmetrie, in der Eskalation und Streit mit gefährlichen Folgen herrschte und drohte.

In der Verfolgung eines sturen Konzepts der Gleichheit und des Gleichtuns auf beiden Seiten wurde in gefährlicher Interpunktion von Ereignisfolgen "Ich rüste auf, weil Du auf(ge)rüste(s)t (hast)" versucht, jeweils immer etwas "gleicher als gleich" zu sein. Dieses Verhalten entwickelte eine Dynamik, die dann kaum noch zu kontrollieren war und mit der Niederlage eines Staatengebildes endete (der Sowjetunion und ihrer Verbündeten) aber auch mit der teilweisen Verwüstung der Lebensgrundlagen des anderen "Partners" (der Amerikaner und ihrer Verbündeten), vgl. den Schuldenberg, den der Kalte Krieg im Westen hinterließ, die Verwüstung großer Landstriche durch atomare Verstrahlung, eine falsch ausgerichtete Wirtschaft usw..

4. Aber nicht nur in der Symmetrie gibt es krankhafte Vereinseitigung sondern auch im Bereich der Komplementarität: Wenn Komplementarität als Überlegen- vs. Unterlegensein empfunden wird und zum bestimmenden Selbstbild/Fremdbild wird, entsteht eine gefährliche und instabile Sozialbeziehung:

Der "Starke" wird immer stärker, der "Schwache" immer schwächer und irgend-wann empfindet der Stärkere eine solche Beziehung als langweilig/uninteressant , der Schwächere sie als unerträglich, und es kommt zur "Erledigung" dieser Beziehung durch Aufgabe oder Aufstand. Die etwas einseitige - eben aufgrund von Erfahrungen aus gestörten Beziehungen der Klienten gewonnene - Beschreibung von Symmetrie und Komplementarität in der Arbeit von Watzlawick u.a. bedarf der Korrektur durch das "Normale" oder auch "Ideale": Eine Fülle von verschiedenartigen Beziehungen, komplementären und symmetrischen, und ein realitätsnäherer Inhalt dieser Begriffe z.B. "sich ergänzen", bzw. "wetteifern" macht das Leben der Menschen reich und ausgewogen, und es ist falsch, (nur) in den Kategorien Sieg oder Niederlage, oben oder unten, Kampf oder Aufgabe zu denken.



Biografie Paul Watzlawick

1921 geboren in Villach (Österreich) 1939 Matura am Budesrealgymnasium Villach, danach Studium der Philologie und Philosophie in Venedig. Ausbildung zum Psychotherapeuten am C.-G.-Jung-Institut in Zürich. 1957 Ruf an die Universität von El Salvador. 1960 Forschungsauftrag am Mental Research Institut in Palo Alto. 1976 Professur für Psychotherapie an der Stanford University. Deutschsprachige Veröffentlichungen: 1969 Menschliche Kommunikation. Formen, Störungen, Paradoxien (mit Janet Beavin und Don Jackson). » 1974 Lösungen. Zur Theorie und Praxis menschlichen Wandels (mit John Weakland und Richard Fisch) 1976 Wie wirklich ist die Wirklichkeit? Wahn - Täuschung – Verstehen 1977 Die Möglichkeit des Andersseins 1978 Gebrauchsanweisung für Amerika. Ein respektloses Reisebrevier 1981 Die erfundene Wirklichkeit. Wie wissen wir, was wir zu wissen glauben? (Hrsg.) 1983 Anleitung zum Unglücklichsein 1986 Vom Schlechten des Guten 1988 Die Unsicherheit unserer Wirklichkeit. Ein Gespräch über den Konstruktivismus 1991 Das Auge des Beobachters (mit P. Krieg) 1992 Vom Unsinn des Sinns oder vom Sinn des Unsinns

Empfohlene Literatur

Lösungen, Zur Theorie und Praxis menschlichen Wandels

Interaktion, (Paul Watzlawick, John H. Weakland (1980)



Themenzentriere Interaktion (TZI) Konzept, Hintergrund, Regeln und Hilfen

Ruth Cohn (Quelle: http://www.kath.de/akademie/rahner/koepfe/big/cohn.) Ausgangslage Teamarbeit gestaltet sich oft schwierig. Offene und versteckte Konflikte belasten die Arbeitsatmosphäre, Machtspielchen kosten Zeit und Energie und Arbeitsefolge stellen sich nur schleppend ein. Für eine wirklich effektive Teamarbeit ist es zunächst wichtig, die natürlichen Prozesse in Teams zu erkennen und entsprechende Regeln aufzustellen, die eine gute Zusammenarbeit aller ermöglichen.

EIN TEAM BESTEHT IMMER AUS INDIVIDUEN Meist wird viel zu wenig beachtet, dass es sich bei einem Team immer um eine Gruppe von einzelnen Menschen handelt, die mit ihren ganz persönlichen Eigenschaften, Bedürfnissen und Verhaltensweisen aufeinandertreffen. Ein Team besteht immer aus verschiedenen Individuen, die alle ihre Geschichte, ihre Stärken und Schwächen - oder einfacher gesagt: ihre ganze Persönlichkeit mitbringen.

DAS MODELL DER TZI BERÜCKSICHTIGT DIE INDIVIDUALITÄT DER EINZELNEN Diese unterschiedlichen Personen treffen aufeinander und es entwickeln sich Sympathien und Antipathien, Zuneigung und Spannung, Freude und Konflikte. Bei all dem soll diese



Gruppe von Menschen nun aber ein Arbeitsziel verfolgen und möglichst schnell und effektiv zu Ergebnissen kommen. Sie sehen: Teamarbeit ist eine sehr komplexe Angelegenheit.

TZI HILFT, DIE TEAMARBEIT EFFEKTIVER ZU GESTALTEN Mit dem Wissen über die TZI können Sie in Zukunft Äußerungen und Konflikte im Team viel besser einordnen. Ruth Cohn hat ein Modell erarbeitet, das leicht einsichtig ist und deshalb als Kommunikationsgrundlage für jede Teamarbeit genutzt werden kann. Gleichzeitig können mit Hilfe dieses Modells Konflikte erklärt und damit nachvollziehbar werden. Zusätzlich gehören zu diesem Modell eine Reihe von Regeln, die für die praktische Kommunikation im Team sehr hilfreich sind. Das Modell der TZI Das Modell der themenzentrierten Interaktion nach Ruth Cohn beschreibt die Kommunikation und die Vorgänge in einem Team. Auch wenn es sich bei der TZI um ein theoretisches Modell handelt, so vermittelt dieses Modell jedoch ein sehr praktisches Wissen über die konkrete Teamarbeit.

DIE DREI EBENEN DER TEAMARBEIT Ruth Cohn stellte fest, dass Gespräche und Interaktionen in Teams oder Gruppen immer auf drei verschiedenen Ebenen stattfinden: auf der Sach-Ebene, der Ich-Ebene und der Wir-Ebene.

Je nach Situation findet der zwischenmenschliche Austausch in einer Gruppe von Menschen stärker oder weniger stark auf den verschiedenen Ebenen statt. Die Sach-Ebene - In einer Teamarbeit geht es immer darum, eine Aufgabe zu lösen, ein Thema zu bearbeiten oder eine Fragestellung zu erörtern. Diese inhaltlichen Aufgaben spielen sich auf der Sach-Ebene ab. Für die meisten ist die Sach-Ebene die wichtigste, denn dafür gibt es schließlich überhaupt erst das Team. Zur Sach-Ebene gehören:

• alle inhaltlichen Fragen bezüglich der Arbeitsaufgabe, • alle Informationen über das zu lösende Problem, • inhaltliche Verständnisprobleme, • unterschiedliche Auffassungen zur Durchführung und • inhaltliche Ideen und Vorschläge

u.ä.

Die Ich-Ebene - Neben der Sachaufgabe, die für alle Teammitglieder gleich ist, kommt jedes einzelne Teammitglied immer auch mit seiner eigenen Persönlichkeit, seinen Stimmungen oder Vorerfahrungen in das Team. Da kommt einer z.B. gutgelaunt ins Team und reißt alle anderen mit oder eine kommt frustriert und beeinflusst so die Gesamtstimmung. Ein dritter



kommt wutschnaubend in die Gruppe und lässt seine Aggressionen an den anderen aus. Wichtig ist zu erkennen, dass bestimmte Verhaltensweisen und Themen von den einzelnen Personen mitgebracht werden. Sie können die Teamarbeit stark beeinflussen und müssen dann angesprochen werden. Diese Ebene ist vor allem denen nicht bewusst , für die allein der Sachaspekt einer Teamarbeit bedeutungsvoll ist.

Die Wir-Ebene - Da in jeder Teamarbeit die verschiedenen Personen zusammenarbeiten sollen, entsteht immer auch ein "Wir". Das Team ist eine Form von Gemeinschaft, unabhängig davon, ob sich die einzelnen Mitglieder nahe stehen und sich mögen oder nicht. Die Spannungen und Stimmungen die aus der Gruppe heraus entstehen (abhängig davon, wer dort zusammensitzt) sind ein Thema auf der Wir-Ebene. Hier entstehen Konflikte oder auch Sympathien, die die Teamarbeit beeinflussen können. Werden solche Prozesse erkannt und transparent gemacht, können sie ggf. bearbeitet werden. Bleiben sie verdeckt und unbearbeitet, können sie die konkrete Arbeit wesentlich beeinflussen. Auch diese Ebene ist vielen Menschen nicht bewusst , aber dennoch ständig vorhanden. Machen Sie sich die drei Ebenen bewusst

Es ist sehr hilfreich, sich darüber im Klaren zu sein, dass in jeder Gruppe diese verschiedenen Ebenen vorhanden sind. Wenn eigentlich ein Sachthema (z.B. die Arbeitsaufgabe) besprochen werden soll, aber jemand in einem Konflikt mit einem anderen steht, beeinflusst dies den Arbeitsprozess. Diese zwei Personen können in der Regel nicht sachlich miteinander reden und werden so die Effektivität der Arbeit beeinträchtigen. Genauso kann es sein, dass einzelne Teammitglieder ihre persönlichen Probleme mit in das Team bringen und so die Atmosphäre beeinflussen. Wenn wir das TZI-Modell im Kopf haben, können wir bestimmte Reaktionen oder Äußerungen besser einordnen.

Klarheit ist wichtig

Sehr wichtig ist es, zu erkennen, wann z.B. ein persönliches Problem in die Wir-Ebene gezogen wird, oder wann ein Wir-Problem auf der Sachebene ausgetragen wird. Es kann z.B. schnell passieren, dass jemand einen Vorschlag eines anderen Teammitglieds nur deshalb ablehnt, weil er sich vor zwei Tagen von dieser Person unfair behandelt gefühlt hat. Genauso kann es sein, dass jemand einen Streit mit anderen Teammitgliedern beginnt, um persönliche Anspannungen abzubauen. Solche Vorgänge sind uns nicht bewusst und können so die Teamarbeit erheblich beeinträchtigen. Das Modell der TZI kann uns dabei helfen, uns dieser Prozesse schneller bewusst zu werden, indem sich alle im Team immer wieder fragen, auf welcher Ebene sich eine Äußerung scheinbar und tatsächlich befindet. Ziel jeder Teamarbeit sollte die Integration aller Ebenen sein

Für eine effektive Teamarbeit müssen alle Ebenen ausgeglichen sein. Es darf kein Übergewicht in einer der drei Ebenen entstehen, weil sonst der Erfolg des Teams leidet. Ein Übergewicht auf der Sach-Ebene geht zu Lasten der individuellen Bedürfnisse und des Gemeinschaftsgefühls. Ein Übergewicht auf der Ich- oder auf der Wir-Ebene kann dazu führen, dass die eigentliche Arbeit vernachlässigt wird. Genau aus dieser Angst heraus, wird bei uns in der Regel großer Wert darauf gelegt, ausschließlich auf der Sach-Ebene zu agieren, um nur nicht das Arbeitsziel aus den Augen zu verlieren. Aber ein solches Vorgehen rächt sich, denn unter ungeklärten Spannungen im Team oder unausgesprochenen persönlichen Problemen leidet die Gruppenarbeit. Angestaute Frustrationen oder Schwierigkeiten abzuarbeiten dauert viel länger, als ihnen kontinuierlich Raum zu geben.



TZI heißt aber nicht, endlos Probleme zu wälzen

Eines ist wichtig: Ein Vorgehen nach der TZI bedeutet auch nicht, dass ständig nur Ich - und Wir-Probleme gewälzt werden. Probleme und Konflikte kommen dann zur Sprache, wenn (oder idealerweise bevor) sie den Prozess stören. Nimmt das Überhand, ist das Gleichgewicht ebenfalls gestört, da dann die Sach-Ebene zu kurz kommt. In einem Team sollten zwischenmenschliche Vorgänge und persönliche Probleme zwar beachtet und bearbeitet werden, über sie darf aber nicht das Sachziel aus den Augen verloren werden. Letztlich ist das Sachziel - also die Arbeitsaufgabe - ja das eigentlich Wesentliche der Teamarbeit.

Die Grundregeln der TZI

Ruth Cohn hat in ihrem Werk eine Reihe von Regeln erarbeitet, die in jedem Team zu einer effektiveren und für alle beteiligten angenehmeren Arbeitsweise führen können. Dabei geht es aber nicht darum, alle Regeln einfach zu übernehmen, sondern im Team zu entscheiden, welche Regeln Sinn für die Beteiligten machen und welche nicht. Gegebenenfalls können die Regeln auch verändert und angepasst werden.

REGEL NR. 1: IN DER ICH-FORM REDEN

"Vertritt dich selbst in deinen Aussagen; sprich per 'Ich' und nicht per 'Wir' oder per 'Man'."

Vielfach verstecken wir uns hinter Formulierungen wie "Man sollte das so und so machen" oder "Jeder denkt das und das." Es ist für viele viel schwerer, zu der eigenen Aussage oder Meinung zu stehen, wenn es darum geht, sie als per-sönliche Meinung zu kennzeichnen. Es geht bei dieser Regel darum, dass der Sprechende die volle Verantwortung für das Gesagte übernehmen soll und sich nicht hinter der Allgemeinheit oder der Gruppe verstecken kann. Diese Regel kann übrigens auch für alle Arten von Gesprächen gelten.

REGEL NR. 2: MOTIVATION UND HINTERGRUND VON EIGENEN FRAGEN TRANS-PARENT MACHEN

"Wenn du eine Frage stellst, sage, warum du fragst und was deine Frage für dich bedeutet. Sage dich selbst aus und vermeide das Interview."

Grundsätzlich gilt nach Ruth Cohn: Sage etwas über Dich aus, anstatt Fragen zu stellen. Diese Regel entstand aus der Erkenntnis, dass es "echte" und "unechte" Fragen gibt. Während echte Fragen Ausdruck eines Informationsbedürfnisses sind, werden unechte Fragen z.B. für Machtspiele eingesetzt. Nach Ruth Cohn ist es wesentlich, dass die Teammitglieder immer etwas von sich selbst in den Teamprozess einbringen. Indem jedes Teammitglied aufgefordert ist, die Motivation einer Frage deutlich zu machen, wird schnell klar, um welche Art von Frage es sich handelt.

siehe auch

Zitate s. Cohn, Ruth C.: Von der Psychoanalyse zur Themen-zentrierten Interaktion: von der Behandlung einzelner zu einer Pädagogik für alle. - 12. Aufl. - Stuttgart: Klett-Cotta, 1994. - S. 124



Eines noch zum Thema Fragen: Fragen können ein sehr effektives Mittel sein, um einen Prozess voranzutreiben. Solche Fragen werden tatsächlich meist von Personen gestellt, die tendenziell eine Führungsrolle übernehmen. Akzeptieren alle Teammitglieder diese Rolle, ist ein solches Vorgehen vor allem in Phasen des Zeitdrucks durchaus angemessen.

REGEL NR. 3: BEWUSSTSEIN ÜBER DIE EIGENEN BEITRÄGE UND BEFINDLICHKEITEN HABEN

"Sei authentisch und selektiv in deinen Kommuni-kationen. Mach dir bewusst , was du denkst und fühlst, und wähle, was du sagst und tust."

Um ein faires und vertrauensvolles Miteinander im Team zu erreichen, ist eine gewisse Filterung der eigenen Aussagen notwendig. Es kann nicht jeder immer sofort alles sagen, was ihm oder ihr gerade in den Kopf kommt. Je besser das Team im Laufe der Zeit eingespielt ist, desto mehr kann gesagt werden, weil die anderen die Äußerungen besser einschätzen können. Dennoch ist es wichtig, die eigenen Beiträge verantwortungsvoll auf das jeweilige Ziel der Gruppenarbeit hin zu überprüfen, ohne sich selbst zu verleugnen.

REGEL NR. 4: MÖGLICHST NICHT INTERPRETIEREN

"Halte dich mit Interpretationen von anderen so lange wie möglich zurück. Sprich statt dessen deine persönlichen Reaktionen aus."

Manche Menschen neigen dazu, die Redebeiträge anderer Personen zu inter-pretieren. So sagt jemand z.B. "Einige aus der Gruppe denken, ..." oder "Klaus will eigentlich das und das sagen." Meist haben Interpretationsversuche vor allem etwas mit dem Sprechenden selbst zu tun und führen oft zu Abwehr-reaktionen desjenigen, der die Ursprungsaussage gemacht hat. Kaum jemand wird gerne interpretiert - und möglicherweise falsch gedeutet. Solche Vorgänge verlangsamen die Arbeitsprozesse. Statt zu erklären, was andere gesagt oder gedacht haben, ist es angemessener für sich selbst zu sprechen. Die einfache Grundregel lautet deshalb: jeder spricht für sich selbst! Wenn wir nicht sicher sind, was der andere gesagt hat, können wir nachfragen.

REGEL NR. 5: KEINE VERALLGEMEINERUNGEN

"Sei zurückhaltend mit Verallgemeinerungen."

"Immer kommst Du zu spät." - "Du lässt mich nie ausreden." Solche Verall-gemeinerungen unterbrechen den Gruppenprozess. Sie werden häufig im Rahmen von kritischen Anmerkungen oder Vorwürfen geäußert und führen oft zu Abwehrreaktionen oder Gegenangriffen. Verallgemeinerungen sind nur dann sinnvoll, wenn innerhalb einer Diskussion die Ebene gewechselt werden soll, wenn z.B. ein Unterthema erschöpfend diskutiert wurde und nun wieder eine Ebene höher gegangen werden soll. Ansonsten sollte jeder möglichst seine Äußerungen auf die jeweils aktuelle Situation hin formulieren.



REGEL NR. 6: PERSÖNLICHE EINDRÜCKE DEUTLICH KENNZEICHNEN

"Wenn du etwas über das Benehmen oder die Charak-teristik eines anderen Teilnehmers aussagst, sage auch, was es dir bedeutet, dass er so ist, wie er ist (d.h. wie du ihn siehst)."

Auch hier ist wie bei Regel Nr. 2 das Ziel ein offener Dialog. Wenn jedes Teammitglied seine Äußerungen als persönliche Meinung kennzeichnet, können die Aussagen nicht auf eine allgemeingültige Ebene gehoben werden, sondern es kann direkt zwischen den beiden Personen besprochen werden. Unser Feedback ist ja aus unserer persönlichen Sicht entstanden und kann z.B. durch unsere Tagesform oder unsere Vorerfahrungen geprägt sein.

REGEL NR.7: STÖRUNGEN HABEN VORRANG

"Seitengespräche haben Vorrang. Sie stören und sind meist wichtig. Sie würden nicht geschehen, wenn sie nicht wichtig wären ..."

Diese Regel ist vielleicht die Bekannteste der TZI. Sie ist aber auch umstritten. In dieser Regel geht es um Störungen, wie z.B. ein Nebengespräch zwischen zwei Teammitgliedern. Ein solches Seitengespräch stört die Gruppe. Es kann ein Hinweis darauf sein, dass die Personen oder ein Thema nicht genug Raum in der Gruppe finden. Die Betroffenen können gefragt werden, ob das Ganze in der Gruppe besprochen werden soll. Dies aber sollte nur als ein Angebot, nicht als Zwang formuliert sein. Die Frage bei dieser Regel ist aber, inwieweit wirklich allen Störungen - Nebengesprächen oder anderen Ereignissen - immer Vorrang gegeben werden soll. Weiter vorne wurde ja schon darauf hingewiesen, dass das Ziel der Teamarbeit schließlich das Lösen der Arbeits-aufgabe ist. Wird Störungen eine zu große Aufmerksamkeit gegeben, kann das auf Dauer zu Frustrationen im Team führen, z.B. dann, wenn sich einzelne Personen so immer in den Vordergrund drängen oder durch Störungen, die Teamprozesse dauerhaft beeinträchtigen. Diese Regel sollte also mit Bedacht angewendet werden.

REGEL NR. 8: ES REDET IMMER NUR EINER

"Nur einer zur gleichen Zeit bitte."

Oft reden gerade in wichtigen Phasen der Teamarbeit alle durcheinander, z.B. dann, wenn eine grundlegende Fragestellung diskutiert oder eine Entscheidung getroffen werden soll. Es ist aber oft wichtig, dass jeder jedem zuhört und vor allem, dass alle einander verstehen. Nur so ist eine Verständigung möglich und nur so können Entscheidungen getroffen werden, in denen sich alle Beteiligten wiederfinden. Damit die Äußerungen aller Teammitglieder von allen verstanden werden, ist es notwendig, nacheinander zu sprechen. Niemand kann mehreren Personen gleichzeitig aufmerksam zuhören. Auch nonverbale Äußerungen, wie Gesten oder starke Mimik können so ablenkend sein, dass die Akteure darauf verzichten sollten, während jemand anderes spricht.



REGEL NR. 9: BEI ÜBERSCHNEIDUNGEN VON REDEBEITRÄGEN KURZE SAMMLUNG DER STICHPUNKTE

"Wenn mehr als einer gleichzeitig sprechen will, ver-ständigt euch in Stichworten, über was ihr zu sprechen beabsichtigt."

In den Situationen, in denen mehrere Personen reden wollen, sollte zunächst nur kurz zusammenfassen, was er sagen will, worum es also geht. So kann die Gruppe entscheiden, welche Punkte in welcher Reihenfolge geäußert werden. Diese Stichpunkte können auch für alle sichtbar an einer Tafel oder auf einem Flipchart notiert werden. Wichtig ist, dass auch die Ruhigeren zu Wort kommen und nicht immer nur die dominanten Personen. Wenn alle, die etwas sagen wollen, hintereinander kurz ihren Punkt formulieren, kommt jeder zu Wort. Entscheidend ist hier, dass alle diszipliniert tatsächlich nur Stichworte äußern und nicht gleich die "Chance" nutzen, um ihren gesamten Beitrag zu leisten.

ZUSAMMENFASSUNG Diese neun Regeln geben Ihnen wichtige Hinweise, worauf bei einer effektiven Teamarbeit geachtet werden sollte. Nehmen Sie Ruth Cohns Ideen als Anlass , einmal zu überlegen, welche Regeln in Ihrem Team Sinn machen könnten. Wir haben im folgenden noch weitere Hinweise für Ihre Teamarbeit zusammengestellt.



Wer ist Ruth Cohn?

Ruth Cohn im Frühjahr 2002 am Internationalen Austauschtreffen im Hasliberg. Ruth C. Cohn, Begründerin der Themenzentrierten Interaktion (TZI) und eine der einflussreichsten Vertreterinnen der humanistischen Psychologie, feierte am 27. August 2002 ihren 90. Geburtstag. Einen grossen Teil ihres bewegten Lebens hat sie in der Schweiz verbracht. 1933, nach der Machtergreifung der Nationalsozialisten, flüchtete die deutsch-jüdische Studentin von Berlin nach Zürich, wo sie Psychologie studierte und sich in Psychoanalyse ausbildete. Sieben Jahre später wanderte sie in die USA weiter und kehrte 1974 nach Europa zurück. Seither hat sie ihren Wohnsitz auf dem Hasliberg. Geprägt von ihren Erfahrungen mit Faschismus und Nationalsozialismus einerseits und vor dem Hintergrund der Psychoanalyse andererseits entwickelte sie im amerikanischen Exil das Konzept der Themenzentrierten Interaktion TZI. Die TZI ist auf aktives, schöpferisches und entdeckendes Lernen – lebendiges Lernen – und Arbeiten ausgerichtet. Sie strebt ein dynamisches Gleichgewicht an zwischen den Bedürfnissen der einzelnen Personen, der Gruppe, deren Aufgabe und dem Umfeld. Heute wird die TZI in allen Arbeits- und Lebensbereichen, insbesondere in der Erwachsenenbildung eingesetzt. Das Werkstatt Institut für Lebendiges Lernen WILL Schweiz bietet zwei verschiedene Lehrgänge an, die beide im April 2003 starten. Zum einen kann der Eidg. Fachausweis Ausbilder/in auf der Grundlage der TZI erworben werden, zum andern eine zertifizierte Grundausbildung in TZI. Die Unterlagen sind auf dem Sekretariat erhältlich.

Ruth Cohn C.: Von der Psychoanalyse zur Themenzentrierten Interaktion. Von der Behandlung einzelner zu einer Pädagogik für alle. 256 S. Kartoniert. 2000 Verlag Klett-Cotta. ISBN 3-608-95288-8. Fr. 34.80

Basel 7. Juli 2005/UR

Documents

Das vier Ohren Modell - ISORBA