Das Wertschöpfungsquadrat Langfristig den Ertrag im Markt ......2018/04/23 · Ein Familienunternehmen, das auf Menschen baut Laurens Spethmann Holding AG & Co. KG LSH - ControllerCongress

Das Wertschöpfungsquadrat

Langfristig den Ertrag im Markt für

Konsumgüter sichern und ausbauen

Controller Congress am 23.04.2018 in München

Stand: 23.04.2018

Laurens Spethmann Holding AG & Co. KG

Unser Unternehmen

Die Laurens Spethmann Holding AG & Co. KG

LSH - ControllerCongress · 23.04.2018 2

Mit sicheren und qualitativ hochwertigen Produkten den Menschen täglich ein

Stück Freude, Entspannung und Wohlbefinden bieten.


Unser Leitbild: Gesunder Genuss für ein gesundes Leben


Unsere Grundlagen: Tradition und Innovation


„Mit Verantwortung für uns, die Gesellschaft und die Welt in der wir leben

maximieren wir Marktstellung, Kundennutzen und Innovationskraft,

um Unabhängigkeit und Gesundheit unseres Familienunternehmens zu bewahren.“


Vorstand:

Martina Sandrock (Vorsitzende)

Strategie, Vertrieb, Marketing, QS, CI/PR

Johannes Niclassen

Personal, IT, Finanzen, Recht, QM,

Nordgetreide

Markus Hedderich

Supply Chain (Produktion, Logistik,

Einkauf, Technik)

Aufsichtsrat:

Michael Spethmann (Vorsitzender)

Prof. Dr. Uwe Schlick

Dr. Michael Hürter

Der Vorstand: Markus Hedderich, Martina Sandrock, Johannes Niclassen

Ein Familienunternehmen, das auf Menschen baut



Wir sind ein Familienunternehmen

das auf Menschen vertraut –

in einer häufig unpersönlichen Welt.

Wir alle gestalten unser Unternehmen mit

gegenseitigem Vertrauen, hohem persönlichen

Einsatz und Verantwortungsbewusstsein.

Wir nutzen unsere Erfahrungen

und haben Mut zu Veränderungen.

Uns ist bewusst, dass unsere Kunden über

unseren Unternehmenserfolg entscheiden.

Wir konzentrieren uns auf das Wesentliche

und streben nach Transparenz und Klarheit.

Unser Unternehmen auf einen Blick



Mitarbeiter Deutschland: ca. 955

Mitarbeiter Ausland: ca. 145

Umsatz 2016: 470 Millionen €

Auslandsanteil: 37 Prozent

Absatzwege:

Lebensmittelhandel, Drogeriemärkte,

Gastronomie/Großverbraucher

Geschäftsfelder und Marken:

Tee (Meßmer, MILFORD, OnnO Behrends,

PAGÈS, Marco Polo, Grosch)

Riegel (SMO), Süßstoffe (HUXOL)

und Cerealien

Handelsmarken

LSH-Zentrale, Seevetal


Kontinuierlicher Ausbau der Auslandsaktivitäten


In allen wichtigen Ländern Europas aktiv


Strategische Geschäftsbereiche


LSH

Tee Süsstoff Riegel Cerealien


Strategische Geschäftsfelder


Artikel/ Kunde LEH Discount GA-GV B2B

Marke

Handelsmarke

GA-GV

B2B

Legende: LEH = Lebensmitteleinzelhandel, GA-GV = Gastronomie und Großverbraucher, B2B = Industriegeschäft

Umweltfaktoren



Starker Wettbewerb

Hoher Preisdruck

Steigende Herstellkosten /

Währungsrisiken

Zunehmende Kunden-Oligopole

Im Focus von NGO´s und

Öffentlichkeit

Hohe Veränderungsraten

Legende: NGO = Non Profit Organisationen

Kurze Reaktionszeiten und permanenter Anpassungsbedarf



Schwierige Rohstoffversorgung

Steigende Qualitätsanforderungen

Sinkende Kauffrequenzen

Sinkender Anteil Nahrungsmittel im

Warenkorb

Permanente Sortimentsgestaltung

Komplexe Sortimente

Konzentration auf der Lieferantenseite

Massive Preisspreizung in den Märkten

Preissensible Kunden

flüchtige Kunden


Steuern mit Key Performance Indikatoren


Belastbare Leistungskennzahl

Kritischer Erfolgsfaktor

Messbar

Operativ steuerungsrelevant

Regelkreisfähig

Einfach

Nachvollziehbar

Eindeutige Verantwortung

Wie können wir Sie messen?

Was sind die Treiber?

Welche Ziele können wir formulieren?


Kerntreiber


Drehgeschwindigkeit Distribution

Preis Kosten

Deckungs-beitrag

Legende: Drehgeschwindigkeit Abverkauf von Gütern pro Monat und Geschäft


Aktive Sortimentsgestaltung als Schlüssel zum Erfolg


Empfehlung

Portfolio

Markt

Dreh-Geschwindikeit

Distribution

Potential-Rechner

Größe

Wachstum

Potential

Kunden

Vertriebsschienen

Deckungsbeitrag

Absatz

Umsatz


Absatz


Absatz

Distribution Drehgeschwindigkeit

ZielgrößeMarketing

Zielgröße Vertrieb

Drehgeschwindigkeit



Schnell-, Mittel-, Langsamdreher

Positionierung Premium-, Mittel-, Preiseinstieg

Positionierung zum Wettbewerb

Eckartikel vs. Randsortiment

Produktlebenszyklus

Marktgröße

Marktwachstum

Saisonartikel

Saisonalität des Geschäftes

Vermarktungsstrategie Regal vs. Aktion

Vertriebsschienen des Handels

Distribution

National distribuierte Kunden

Regional distribuierte Kunden

Vertriebskanäle

Bundesländer / Regionen

Absatzbedeutung der Vertriebsschienen

in den Key-Accounts

Distribution – Vertriebsschienen numerisch und gewichtet



51,5 % gew.

32,6% num.

Format Größe Anzahl Anteil gew.

SB Warenhaus> 5.000 m² 702 12,5%

Verbrauchermarkt Groß2.500-4.999 m² 1.380 12,9%

Verbrauchermarkt Klein1.000-2.499 m² 5.703 17,9%

Supermarkt Groß400-999 m² 3.880 8,1%

weitere Handelsformen24.066 48,5%

Total35.731 100,0%

11.700 Märkte

Legende: Nielsen 2015

Drehgeschwindigkeit nach Vertriebsschienen



Supermärkte

VM Klein

VM Groß

SBW

Absatz p. Mon

Supermärkte

VM Klein

VM Groß

SBW

Absatz p. Mon

Faltschachteln Packungen

Transformierung in Ziele



Faltschachteln Packungen

Minimumabsatz = Distribution x Drehgeschwindigkeit= Anzahl Märkte x durchschnittliche Drehgeschwindigkeit/Monat x 12

+SUPERM.

+V M KLEIN

+V M GROß

NUR SBW

+SUPERM.

+V M KLEIN

+V M GROß

NUR SBW

Transformierung in Aktion



Sortimentsranking Platzierungsvorgaben

Umsetzung im RegalKey-Account Management

Marketing

AussendienstUmsetzung beim Einkauf /Vertrieb

Ziel erreicht ?



Erhöhung der durchschnittlichen gewichteten Distribution

National einheitliche Sortimente

Transparentes Sortiment durch Kennzahlenreporting

Überarbeitung 1x im Jahr

Reduzierung der Sortimentsbreite

Verzahnung Key-Account- Management – Aussendienst - Marketing


Preis


Kalkulations-Modell

Konditionen-Modell

Plan & Forecast

Abrechnung

Preis


Ladenverkaufspreis – Preis für den Endverbraucher


LVP im Regal

- 1-stufiger Handel

- 2-stufiger Handel

- Cash & Carry

- Hard Discount

- Soft Discount

LVP in Aktionen

- Werbung mit Handzettel

- Aktionen mit Zweitplazierung

- Aktionen mit Gewinnspiel

- Aktionen mit Gebinden (2-er)

- Aktionen mit Zugabe (Türkisches Teeglas)

Dauerniedrigpreise


Die Struktur der Wertschöpfungskalkulation


Preis &

Konditionen

System

Ladenverkaufspreis

Listenpreis

Rechnungsrabatte

Nettopreis

Rechnungslistenabzüge

Werbekostenzuschüsse

Boni

Logistikkonditionen

Netto-Netto-Preis

Zahlungsziele, Skonto

Frachten / Service

Netto-Netto-Netto

Han

del

ssp

ann

e

Kalk

ula

tio

n

Wertschöpfung Handel


Kriterien für die Preisermittlung - Verteilungsregeln


Für welchen Zeitraum ermitteln Sie die Preise?

Welche Mengenbasis ist die Grundlage?

Wie bewerten Sie fixe Konditionen zu?

Wie bewerten Sie Konditionen für Neueröffnung, Listungen, Aktionen?

Wie bewerten Sie Zahlungsziele?

Wie bewerten Sie Frachtkosten?


Konditionen-Management



Preis- und Konditionenmodell – Ziele & Leitlinien


Ertragssicherung

Leistungsorientierung

Intensivierung der Kundenbeziehung

Effektivitätssteigerung

Systematisierung der Konditionsvergabe

Ko

nd

ition

en-M

on

itorin

g B

ench

markin

g Ku

nd

e &

Artikel


Preis- und Konditionensystem – Konditionen-Elemente


Umsatztreiber

Treiber 1 Treiber 2 Treiber 3 Treiber 4

Kostentreiber

Treiber 1 Treiber 2 Treiber 3 Treiber 4


Erfolgsrechnung Kunde / Artikel und Preisreporting


Kunde Brutto Umsatz

./.Rechnungsrabatte = Netto Umsatz

./.Herstellkosten = Rohgewinn

./.Kundenkonditionen = DB I

./. Fracht, Service = DB II

Artikel Brutto Umsatz




./. Fracht, Service = DB II

Metro Edeka Tegut

Messm

er

Milf

ord

MT

Kla

sik


Langfristentwicklung der Ladenverkaufspreise



Langfristentwicklung der Netto-Netto-Preise


So? Oder So?

Kennen Sie Ihre Preisentwicklung?Welche Ziele haben Sie für Ihre Preisentwicklung? Wie können Sie die Ziele erreichen? Haben Sie einen Plan?


Kosten


Positionierung Teilkosten vs. Vollkosten– Strategische Grundsatzentscheidung

Ziele Deckungsbeitragsrechnung

Auswahl der Deckungsbeitragsrechnung

Kundenerfolgsrechnung

Artikelerfolgsrechnung

Preisfindung

Kostenmanagement operativ und strategisch

Zuordnung der Kosten


Ziele der Deckungsbeitragsrechnung


Erfolgsermittlung und –bewertung

Definition von Zielgrößen

Gezielte Ergebnissteuerung

Fokussierung auf Produkt- und Kundenorienterung

Klärung von Handlungsalternativen

Zuordnung der Ergebnisverantwortung

Ermittlung von Preisuntergrenzen

Langfristentwicklung der KPI

Definition der Kostentreiber

Transparenz der Gemeinkostenbereiche

Korrekte Zurechnung des Aufwandes

Darstellung der Volumenrechnung für den ausgewählten Bereich

Darstellung der Stückrechnung für den ausgewählten Bereich


Einsatz der mehrstufigen DB-Rechnung


Erfolgsmessung einer Firma oder von SGF

Zuordnung der Erträge und Kosten zu den SGF, Kunden-und Artikelsegmenten

Vergangensheitswerte für die Istbewertung

Zielwerte für eine zukunftsfähige Steuerung

Tee

Messmer

Kräutertee

LEH

Edeka

Vertriebsschiene

EU

Südeuropa

Italien

VL

Senior-KAM

KAM

Artikel Kunden Länder Vertrieb


DB-Stufen der Erfolgsrechnung der LSH


Brutto Umsatz




./. Fracht, Service, Log = DB II

./.Kosten Marketing = DB IV

./.Kosten Vertrieb = DB V

./.Verwaltungskosten

= Betriebsergebnis

Marke Hama B2B GAGV

Erfolgsrechnung der Segmente

Ermittlung von Mindest-DB´s für Kunden- / Produktsegmente > Minimumpreise

Kostensenkungspotentiale



Operativ Strategisch

Zielpreiskalkulation top down

Design to cost

Alternative Rohwaren

Alternative Mischungen

Optimierung

Produktverpackung

Optimierung Palettenplan

Losgrößeneffekte

Proaktives Kostenmanagement

Strategisches

Lieferantenmanagement

Einbinden von Lieferanten

Neue Lieferquellen

Permanente Kostenverbesserung

Kalkulationsgrundlagen Prod.

Automatisierung / Technik

Prozessoptimierung

Cost sharing /Auslagerung

Absatzvolumen

Produktion vor Ort

Benchmarking


Resumee – alle Ziele erreicht?


Drehgeschwindigkeit - Abgesichert über Kennzahlen

Distribution - Abgesichert über Kernlistung

Preise - Abgesichert über Mindestvorgaben

Kosten - Abgesichert über operatives / strategisches Kostenmanagement

Wertschöpfung



„Veränderungen begünstigen nur den, der darauf vorbereitet ist“

Louis Pasteur(*1822 / + 1895)


Fragen & Feedback Ihr Referent


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