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Deloitte Energy & Resources Unternehmenspräsentation Consulting Deloitte Consulting GmbH, Dezember 2016

Deloitte Energy & Resources

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Page 1: Deloitte Energy & Resources

Deloitte Energy & Resources

Unternehmenspräsentation Consulting

Deloitte Consulting GmbH, Dezember 2016

Page 2: Deloitte Energy & Resources

2016 Deloitte 2

Inhalt

1. Unternehmensübersicht 3

2. Kompetenzen 6

3. Team 18

4. Referenzen 21

Page 3: Deloitte Energy & Resources

2016 Deloitte 332016 Deloitte

>244.000Mitarbeiterweltweit

Ca. 900Standorte

in über 150 Ländern

22Global Service

Delivery Centers

Als führendes Professional Services Unternehmen unterstützen wir unsere Energy & Resources Kunden weltweit

Globale Tätigkeit

Über 10.000Berater mit Fokus

Energy & Resources

Wir sind tätig für …

… 11 der 20 größten Bergbauunternehmen (55%)

… 41 der 60 größten Öl- und Gasunternehmen (68%)

… 25 der 30 größten Stromversorger (83%)

Page 4: Deloitte Energy & Resources

2016 Deloitte 4

Energy & Resources Consulting in Deutschland ist Teil eines starken Teams

Deloitte Deutschland

München

Hannover Berlin

Magdeburg

HalleLeipzig

Erfurt Dresden

Düsseldorf

Frankfurt

MannheimNürnberg

Stuttgart

Hamburg

Walldorf

Köln

16 Standortein Deutschland

6.131 Mitarbeiter

Stand: Geschäftsjahr 2016

… davon 1.512im Bereich Consulting

Human Capital Advisory Services (HCAS)

Technology

Strategy

Operations

Finance

Digital

Page 5: Deloitte Energy & Resources

2016 Deloitte 5

Inhalt

1. Unternehmensübersicht 3

2. Kompetenzen 6

3. Team 18

4. Referenzen 21

Page 6: Deloitte Energy & Resources

2016 Deloitte 6

Unsere Erfolgsgeschichte bei Versorgungsunternehmen

Unsere Branchenexpertise deckt die komplette Wertschöpfungskette sowie branchenübergreifende Themen ab – von der Strategie bis zur Umsetzung

Konventionelle Kraftstoffe

• Gaspreis-Schieds-verfahren

• Konventionelles Gas

• Unkonventio-nelles Gas

• Kohle

Strom-infrastruktur

• Kunden-erfahrung Netzkunden

• Verteilnetz-betreiber der Zukunft (Smart City, dezentrale Energie)

• Gemeinkosten-senkung

• Smart Grids

• Virtuelle Kraftwerke

Datenintensive Prozesse

• Digitales Prozessmodell inkl. Business Cases für Kostenreduktion

• Echtzeit-Angebots-/ Nachfrage-management

• Kunden-Profiling

• Netnographie

Vertriebs-kanäle

• Vertriebs-transformation

• Handelsspannen-optimierung

• Kunden-segmentierung

• B2B Portfolio Optimierung

• Implemen-tierung von digitaler IT Infrastructure

Erzeugung & Speicherung

• Erzeugungs-portfolio-optimierung

• Trading Governance & Kennzahlen-optimierung

• Erneuerbare Energien-Strategie

• Geschäfts-modelle PV/ Speicher

UtilityEvolution

• Kostensenkung

• Betriebliche Optimierung

• Unternehmens-/Geschäftsfeld-strategie

• Kunden- und Marktstrategie

• Geschäfts-modelle (digital/ nicht-digital)

Innovation in der Stromwirtschaft

• Digitale Trendanalyse

• Use Cases und Customer Journeys

• Smart Home, Smart Grid, Smart City

• Neue Geschäfts-modelle

• Strategic R&D

Page 7: Deloitte Energy & Resources

2016 Deloitte 772016 Deloitte

Die Bedürfnisse unserer Kunden stehen bei uns stets im Mittelpunkt –dies spiegelt sich auch in unserem Leistungsportfolio wider

Leistungsportfolio | Strategy

• Produktivitätssteigerung mithilfe digitaler Geschäftsmodelle und Arbeitsmethoden

• Wir bieten Ihnen: Instrumente zur Analyse Ihres digitalen Reifegrads; Modelle zur Darstellung der Kernkompetenzen erfolgreicher digitaler Unternehmen; flexible Methoden zur Entwicklung digitaler Prototypen, um die Risiken Ihrer strategischen Veränderungen zu senken

Digital Strategy

• Strategische Ausrichtung auf Konzernebene sowie in einzelnen Geschäftsbereichen oder Ländern

• Wir bieten Ihnen: Strategische Planung, Identifizierung von (organischem und anorganischem) Wachstumspotenzial, Portfoliooptimierung, Szenarioplanung, neue Marktstrategien, Wettbewerbsstrategien, strategische Kostenoptimierung, M&A Strategie

Corporate and Business Unit Strategy

• Erschließung neuer Einnahme- und Wachstumsquellen – über große Neuerungen oder Weiterentwicklung von Altbewährtem

• Wir bieten Ihnen: Methoden zur Festlegung der Innovationsstrategie, zur Konzeption, Entwicklung und Einführung von Innovationen, Ansätze, um Ihre Innovationsfähigkeiten und -kompetenz auszubauen (inkl. Übernahme und Pflege geeigneter Verhaltensweisen und Kultur)

Innovation Strategy

• Organisches, kundenfokussiertes Wachstum durch Erweiterung des Kundenstamms und Stärkung der Kundenbindung

• Wir bieten Ihnen: Methoden zur Identifizierung und Bewertung von Wachstumsmöglichkeiten durch konsequente Kundenorientierung, Erarbeitung der Strategie und des Umsetzungsfahrplans, Instrumente zu Aufbau und Integration von Marketingkompetenzen und -systemen

Customer & Market Strategy

• Management wirtschaftlicher Preisstrategien, Abstimmung der Preisgestaltung auf Geschäft, Marketingtätigkeiten, Kundensegmente und Kanäle

• Wir bieten Ihnen: Methoden zur Steigerung Ihrer Marge / Ihres Marktanteils durch verbesserte Analyse des Produkt- und Kundennutzens sowie wertbasierte, proaktive, gewinnorientierte Preisgestaltung

Pricing Strategy

Page 8: Deloitte Energy & Resources

2016 Deloitte 882016 Deloitte

Die Bedürfnisse unserer Kunden stehen bei uns stets im Mittelpunkt –dies spiegelt sich auch in unserem Leistungsportfolio wider

Leistungsportfolio | OperationsB

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Su

pp

ly C

hain• Nutzenbewertung, Begleitung des gesamten Outsourcing-

Prozesses (Strategie, Verhandlung, Übergang (inkl. Governance, Change Management); Lieferantenmanagement

Outsourcing Advisory

• Identifikation/Priorisierung benötigter Fähigkeiten, Betriebsmodell-Design, Umsetzung und Beschleunigung von Veränderungsprozessen (inkl. Kommunikation)

Enterprise Model Design

• Entwicklung/Umsetzung von Immobilienstrategien (Outsourcing-Beratung, Portfolio-Optimierung, Arbeitsplatz- und Mobilitätsoptimierung, IT-Strategie/-Design/-Einsatz)

Real Estate Transformation

• Präsenzoptimierung, Standortauswahl (Länder-/Arbeitsmarkt-analyse, Standort-Due-Diligence), Aushandlung von Anreizen

Location Strategy

• Entwicklung, Umsetzung und Operationalisierung von Fähigkeiten zur Kundeninteraktion auf verschiedenen Kanälen (Betriebsmodell-Design, Bereitstellung der Technologie, Fahrplan und Umsetzung)

Customer Operations• Abstimmung verschiedener Aspekte großer Transformations-

vorhaben, Risikomanagement

Transformation Program Integration

• Nutzenermittlung; (Weiter-)Entwicklung Shared-Services-Strategie; Lokalisierung, Einrichtung, Eröffnung Shared Services Center; Weiterentwicklung Shared-Services-Organisation

Shared Services

• Strategie-Definition/-Weiterentwicklung/-Umsetzung und Transformationsfahrplan, inkl. Betriebsmodell, Netzwerk-Design, Geschäftsbeziehungen, Risikomanagement, M&A-Möglichkeiten

Supply Chain Strategy

• Distributionsnetzwerkstrategie, Outsourcing-Strategie, Einkauf von Logistikleistungen von unabhängigen Dienstleistern, Betriebsmodell, Transportoptimierung, Anlagendesign

Logistics & Distribution

• Ausgabenanalyse, Fähigkeitsbewertungen, Betriebsmodell-/ Organisationsdesign, Technologien, Management von Vertragsrisiken, Performance-Management

Sourcing & Procurement

• Prozessentwicklung, Supply Chain-Flexibilisierung, Planung von Service-/Reparaturarbeiten, Systemimplementierung, KPIs, Organisationsdesign, Change Management

Supply Chain Planning

Bu

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• Strukturelle Maßnahmen zur Erreichung deutlicher Kostenein-sparungen und Margenverbesserungen (von unmittelbaren Maß-nahmen bis hin zu skalierbarer Kostenplattform für Wachstum)

Strategic Cost Transformation

Page 9: Deloitte Energy & Resources

2016 Deloitte 992016 Deloitte

Die Bedürfnisse unserer Kunden stehen bei uns stets im Mittelpunkt –dies spiegelt sich auch in unserem Leistungsportfolio wider

Leistungsportfolio | HCASO

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• Analytics-Lösungen für wichtige Talentmanagementprozesse (Recruiting, Retention, Performance)

Workforce Analytics

• Bewertung Status Quo; Optionen zur künftigen Aufstellung; Anpassungs-Fahrplan; ganzheitlicher Ansatz (Prozesse, Delivery-Modell, Change Management, Business-Case-Umsetzung)

HR Transformation Strategy & Planning

• Abstimmung der Organisation auf Strategie und Geschäftsmodell; Begleitung des gesamten Umstrukturierungsprozesses (Entscheidungs-, Designphase bis zur Umsetzung)

Organization Design

• Planung, Entwicklung, Vergütung und Förderung des Vertriebsteams; Strategieentwicklung und Umsatzgenerierung mittels technischer Lösungen, Prozesse und Analytics

Sales Force Effectiveness

• Daten-/analysebasierter Ansatz; Transformation Labs zur Unterstützung bei Entscheidungsfindung und Maßnahmenentwicklung

Strategic Change

• Unterstützung in allen M&A-Phasen; Total Rewards, Organization & Talent Development, Kulturwandel, HR Transformation und Actuarial Services

Mergers, Acquisitions & Restructuring

• Lösungen zur Analyse großer Datenmengen und Aufdeckung geschäftlicher Beziehungen: Prognosemodelle, Simulation, Optimierung, Szenarioplanung, Data-Mining

Advanced Analytics & Modelling

• Entwicklung Service-Delivery-Modell (HR-Struktur, Fähigkeiten, Prozesse, unterstützende Technologien (z. B. Knowledge Management)), z.B. im Rahmen von Shared Service/Outsourcing

HR Service Delivery

• Unabhängige, objektive Beratung bei Konzeption, Umsetzung und Management von Vergütungs-, Leistungs- und anderen Bonusprogrammen

Compensation & Benefits

• Definition/Planung der Technologiestrategie zur Erbringung von HR-Services (z.B. Knowledge/Document Management, personali-sierte Portale); Umsetzungskompetenz: SAP, Oracle, Workday)

HR Technology Strategy

• Personaleinsatzplanung, Talentakquise/Recruiting, Learning, Leadership, Karriereentwicklung und Nachfolgeplanung, Diversity& Inclusion

Talent Strategies

HR

Tran

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Page 10: Deloitte Energy & Resources

2016 Deloitte 10102016 Deloitte

Die Bedürfnisse unserer Kunden stehen bei uns stets im Mittelpunkt –dies spiegelt sich auch in unserem Leistungsportfolio wider

Leistungsportfolio | Finance

• Entwicklung einer mit Unternehmenszielen verknüpfte Vision, Strategie und Planung für die Finanzfunktion

• Eigens zusammengestellte umfangreiche Dokumenten- und Materialsammlung

Finance Strategies

• Unterstützung bei der Entscheidung über zukünftige Aufstellung der Finanzfunktion im Rahmen einer M&A Transaktion (gemeinsame Finanzfunktion vs. Veräußerung)

M&A Finance

• Rationalisierung und Optimierung von Forderungen und Verbindlichkeiten; Anlagevermögen; Abschluss, Konsolidierung, Berichterstattung; Planung, Budgetierung, Prognose; Management Reporting; Steuern; Treasury; Internes Audit

Operational Finance

• Entwicklung effektiver und effizienter Modelle für Finanztätigkeiten

• Operating Model Design; Shared Services Design & Implementation; Outsourcing Design & Implementation; Organization Design

Service Delivery Model Design

• Performance Management; Planung, Budgetierung, Prognose; Kosten- und Ertragsmanagement; Management Reporting und Analyse; Unternehmenskooperationen

Business Finance

Page 11: Deloitte Energy & Resources

2016 Deloitte 11112016 Deloitte

Die Bedürfnisse unserer Kunden stehen bei uns stets im Mittelpunkt –dies spiegelt sich auch in unserem Leistungsportfolio wider

Leistungsportfolio | Technology

• Project-Management-Office-(PMO)-Leistungen (z.B. Prozesse für Risikomanagement; Management von Service-Level-Agreements)

• Entwicklung maßgeschneiderter Anwendungen, Portale und mobiler Apps

• Testing

• Middleware-Services (Auswahl, Design, Implementierung, Governance/Überwachung; Integration mit Geräten (M2M))

System Integration

• Entwicklung und Einführung von Unternehmensanwendungen (funktional (Finanzen, Human Resources, Customer Management und Operations) und branchenspezifische)

• Bewertung, Auswahl und Einführung von Enterprise Resource Planning-Lösungen; von Softwareauswahl bis zu Projektmanagement und Systemoptimierung

Enterprise Applications

• Entwicklung und Umsetzung von IT-Strategien; Management von IT-Investitionen, -Portfolios und -Betrieb

• Beratung zu neuen Technologien; IT-Strategie; IT-Prozess-design/-Finanzmanagement; IT-Kostensenkung; Bewertung, Planung, Umsetzung von Plattform-/Infrastrukturlösungen (inkl. Cloud-Lösungen); IT Beschaffungsstrategie/Lieferanten-management, IT M&A (IT-Due Diligence, -Umstellung)

Technology Strategy & Architecture

• Unterstützung bei der Auswahl des optimalen Managed-Services-Modells und -Anbieters

• Angebot cloudbasierter Infrastrukturen inkl. Rechenzentren, öffentlicher und privater Clouds, Sicherheit und Integration

• Application Managed Services (Verwaltung, Verbesserung und Wartung von Unternehmenssoftware)

• Testing-Leistungen (z.B. Prüfungsstrategie/-planung, -Infrastruktur)

Managed Services

• Verwaltung von Daten aus verschiedenen Quellen und Umwandlung verwertbare Informationen (z.B. durch maschinelles Lernen, Prognosemodelle, Statistik, Text-Mining)

• Advanced Analytics (z.B. Analytics Labs; Analytics-Abonnement); Enterprise Performance Management (Strategie, Tool-Bewertung, Umsetzung); Business Intelligence / Data Warehouse; Enterprise Content Management; Enterprise Data Management

Information Management & Analytics

Page 12: Deloitte Energy & Resources

2016 Deloitte 12122016 Deloitte

Die Bedürfnisse unserer Kunden stehen bei uns stets im Mittelpunkt –dies spiegelt sich auch in unserem Leistungsportfolio wider

Leistungsportfolio | Digital

• Unterstützung bei Schutz, Management und Nutzung von inhaltlich wertvollen Erfahrungen auf verschiedenen Kanälen

• Betreuung aller Tätigkeiten: Strategie, Ausführung, Verwendung

Digital Asset and Content Management

• Einführung benutzerorientierter Front-End-Apps für alle ERP-Konfigurationen

• Kanalübergreifender Ausbau wichtiger Apps, Mobilisierung bestehender ERP-Systeme

Enterprise Digital Engagement

• Innovative Lösungen zur Transformation des Kundenerlebnisses

• Salesforce: Salesforce Social, CRM und Mobile Technologien

• SAPC4C / Oracle: Funktionales Design, Konfiguration, Test, Entwicklung, Produktion des SAP Customer Engagement und Commerce (CEC) Portfolios; von Siebel / Oracle CRM Lösungen

Next Generation Customer Service

• Entwicklung zielorientierter, technologie- und datenbasierter Lösungen für neue Lösungen

• Unterstützung bei Ideenfindung, Konzeptvalidierung, Usability Testing und Implementierung

Design

• Entwicklung neuer Dienstleistungen und Erfahrungen für kanalunabhängiges Kauferlebnis: Anforderungsanalyse, Design, Implementierung, Launch und Optimierung

• Angebot von komplexen, kanalunabhängigen Handelsplattformen

Omni-Channel Commerce

• Strategieentwicklung, Enablement und Operations zur Schaffung von Erfahrungen, Beziehungen und Delivery-Modellen

• Anwendung von Analytics

Digital Strategy & Innovation

• Kombinierte Kompetenz aus Strategie, Technologie, Creative und Operations

• Programmatisches, RTB-, Rich-Media-, Online-Display-, Such-maschinen-, E-Mail-, Internet-, Social Media-, mobiles Marketing

Digital Marketing

Page 13: Deloitte Energy & Resources

2016 Deloitte 13

Innovative Dienstleistungen zeichnen unser einzigartiges Leistungsangebot aus –wir machen Sie fit für eine erfolgreiche Zukunft!

Innovative Dienstleistungsangebote von Deloitte Consulting

Das Center for the Long View unterstützt

Kunden und Projektteams bei der Entwicklung

von Zukunftsszenarien. Unser innovatives

Szenariodesign erkennt mögliche

Zukunftsentwicklungen und macht Unternehmen

robust für diese - the future is yours to manage!

Unter der Verwendung von modernsten

neurowissenschaftlichen Methoden, die

Gehirnaktivität, Herzfrequenz und

Augenbewegungen aufzeichnen, macht das

Deloitte Neuroscience Institute unbewusste menschliche Denk- und

Entscheidungsprozesse sichtbar – und hilft Ihnen

so zu verstehen, wie Ihre Kunden ihre Umwelt

wahrnehmen, wie sie lernen und wie sie

Entscheidungen fällen.

Das Team von Deloitte Consulting

Incubation berät Sie zusammen mit Partnern

aus unserem Ökosystem zu allen Fragestellungen

entlang des Innovationsprozesses – von

Trendevaluation über Ideenfindung und

-modellierung, das Erarbeiten neuer

Geschäftsmodelle und Dienstleistungen bis hin

zur dazugehörigen Vermarktung neuer Produkte.

In einem interdisziplinären Team aus Strategen,

Designern und Entwicklern verfolgen die

Deloitte Digital Studios einen end-to-end

Ansatz: Zusammen mit unseren Klienten und

ihren Kunden entwickeln wir innovative Produkt-

und Serviceideen und verproben sie mittels rapid

prototpying. Die Konzepte, die aus

Nutzerperspektive und Wirtschaftlichkeit

überzeugen, setzen wir anschließend in Form von

skalierbaren Lösungen für unsere Kunden um.

Page 14: Deloitte Energy & Resources

2016 Deloitte 14

Unsere Branchenexpertise zeigt sich auch in einer Reihe von relevanten Studien und Veröffentlichungen

Publikationen

Power Market Study 2025… in 10 years this will be a

different place

01/2016

Stromvertrieb: Haushaltskunden im Fokus - Potenziale erkennen

und ausschöpfen

07/2015

A market approach for valuing wind farm

assets – Global results

04/2016

Energy Efficiency in Europe – The levers to deliver the potential

06/2016

A market approach for valuing solar PV farm assets – Global results

04/2016

Energy storage: Tracking the technologies that will

transform the power sector

06/2015

Smart Grid 2016Die Digitalisierung der

Energiewende

02/2016

Page 15: Deloitte Energy & Resources

2016 Deloitte 15

Projektbeispiele

Page 16: Deloitte Energy & Resources

2016 Deloitte 16162016 Deloitte

In den letzten zwei Jahren haben wir Kunden bei einer großen Bandbreite von Fragestellungen unterstützt – von strategischen Themen über Finanzen bis hin zu HR

Projektbeispiele

Organisationsoptimierung, Transformation des Einkaufs

• Aufbau einer weltweiten und zentral gesteuerten Stabs-funktionenorganisation in drei Projektphasen (Analyse, Design, Implementierungsvorbereitung)

• Einkauf: Spend-Transparenz, Lieferanten- und Organisations-analyse, Einsparungspotenziale, Umsetzungsplanung für die weltweite Transformation

DefinitionUnternehmensstrategie

• Bestandsaufnahme und Bewertung der Wettbewerbs-fähigkeit des bestehenden Geschäfts und Ableitung von Kostenoptimierungspotenzialen pro Wertschöpfungsstufe

• Generierung neuer Geschäftsideen und Definition von 13 neuen Geschäftsmodellen

DigitaleTrendanalyse

• Globale digitale Trendanalyse mit Ableitung der Top 20 Trends für Energieversorger

• Definition digitaler Use Cases und narrativer Customer Journeys

• Ableitung von Prozess- und IT-Implikationen für den Vertrieb der EWE

Strategische IT-Roadmap TKE-Vertrieb

• Erarbeitung eines strategischen IT-Entwicklungspfads für den übergreifenden Vertrieb von Telekommunikations- und Energie-Dienstleistungen

• Definition von konkreten Maßnahmen (Privat- und Geschäftskundenbereich)

Finance- und IT-Transformation

• Entwicklung eines durch-gängigen kaufmännischen Steuerungsmodells zur Stärkung der kaufmännischen Verantwortung auf Bereichs-und Abteilungsebene

• Identifizierung notwendiger Projekte zur Integration der IT-und Datenlandschaft als Basis für die Digitalisierung

BuyerDue Diligence

• Bewertung des Portfolios an Business-Anwendungen bzgl. Effizienz, neuen Business-Anforderungen, Zukunftstaug-lichkeit und Skalierbarkeit

• Risikobewertung / Minderungs-maßnahmen, Chancen / Verbesserungspotenziale,Bewertung des technologie-basierten Geschäftswertes

KonzernweiteHR Transformation

• Gesamthafte HR Strategie inkl. Priorisierung und Umsetzungszeitplan

• Konzernweite HR Governance und Detaillierung Dienstleistungs-Modell, inkl. Prozesse, Rollen,IT -Anforderungen

Aufbau PersonalShared Service Center

• Signifikante Kostenein-sparungen und Qualitäts-verbesserungen durch:

- Einführung konzernweite HR IT-Systemlandschaft

- Einführung einheitliches HR Service-Erbringungsmodell

- Standortreduktion und Outsourcing

Page 17: Deloitte Energy & Resources

2016 Deloitte 17

Inhalt

1. Unternehmensübersicht 3

2. Kompetenzen 6

3. Team 18

4. Referenzen 21

Page 18: Deloitte Energy & Resources

2016 Deloitte 18182016 Deloitte

Führungsteam und beispielhafte Projektleiter

Linda Gross

Design/Implemen-tierung HR Service Delivery Modelle

Hendrik SchmahlLeiter E&R HCAS

HR Strategie,HR Transformationen

Michael WiedlingLeiter E&R Operations

Strategischer Einkauf und Beschaffung

Stefan Thomas

Beschaffungsstrategie, -prozesse, Transformation

Mario SchmitzLeiter E&R Finance

Finanz-Strategie,-Organisation,-Transformation

Mark Wiebe

Integrierte Unterneh-menssteuerung,Berichtswesen

HCAS

Peter RatzerLeiter E&R Technology

IT Strategie,IT Transformation,IT M&A

Thilo Pauck

Reorganisation von IT-/ Vertriebsfunktionen

Technology

Thomas SchlaakLeiter Deloitte E&R

Strategische Transfor-mationen, Geschäfts-modelldesign

Hilmar Franke

Strategieentwicklung, Geschäftsmodelldesign, Prozessoptimierung

Strategy Operations

Finance

Andreas HartingLeiter E&R Digital

Digitale Transformation,Digital Ventures

Hannes Weißensteiner

Digitales Marketing, Customer Experience

Digital

Page 19: Deloitte Energy & Resources

2016 Deloitte 19

Durch Zusammenarbeit mit Unternehmen der gesamten

Wertschöpfungskette haben wir ein tiefgreifendes

Verständnis der Industrie und erfassen kontinuierlich die

Trends, die diese treiben.

Gemeinsam können wir übliche Denkmuster durchbrechen

und Ihr Unternehmen für die Herausforderungen der

Zukunft aufstellen.

Deloitte

Energy & Resources.

Page 20: Deloitte Energy & Resources

2016 Deloitte 20

Inhalt

1. Unternehmensübersicht 3

2. Kompetenzen 6

3. Team 18

4. Referenzen 21

Page 21: Deloitte Energy & Resources

2016 Deloitte 21

Energie-Holdinggesellschaft

Organisationsoptimierung und Transformation des

Einkaufs

In drei Projektphasen (Analyse, Design,

Implementierungsvorbereitung) unterstützten wir unseren

Kunden im Aufbau einer effizienten, transparenten,

synergiegetriebenen Stabsfunktionenorganisation.

In einem Nachfolgeprojekt lieferte unser Team zentrale

Erkenntnisse und Konzepte für die Transformation der

Einkaufsfunktion.

Page 22: Deloitte Energy & Resources

2016 Deloitte 22222016 Deloitte

Unser Team unterstützte bei der Gestaltung einer effizienten und effektiven Stabs-funktionenorganisation und stellte die Weichen für die Transformation des Einkaufs

Organisationsoptimierung und Transformation des Einkaufs

SITUATION

• Führendes Unternehmen in der Mineralöl- und Energiebranche, in über 40 Ländern vertreten

• Signifikantes Umsatzwachstum in den letzten Jahren, ohne entsprechende organisatorische Anpassung der Stabsfunktionen (z.B.: ungenaue Rollen und Verantwortlichkeiten; intransparente Kostenverrechnung)

• Zielstellung des Projektes ist die Anpassung der Stabsfunktionen an die Erfordernisse des Kerngeschäfts; Definition von funktionalen Zuständigkeiten, Verantwortungs-bereichen und Schnittstellen

• Eine strukturierte Einkaufsfunktion ist nicht vorhanden, es gibt unterschiedliche Ansätze in einer dezentralen Organisation

LÖSUNG

• Analysephase:Erstellung einer detaillierten Ist-Analyse auf Basis von ca. 90 Interviews mit Vertretern aus allen Funktions- und Geschäftsbereichen weltweit

• Designphase:Erstellung von Zielbildern für alle funktionalen Bereiche; Definition weiterer Details je Funktion, z.B. Organisationsmodelle, Leitungsgremien

• Implementierungsvorbereitung:Ausgestaltung detaillierter Implemen-tierungsplänezur Umsetzung von Organisationsstrukturen und Dienstleistungsmodellen

• Transformation des Einkaufs:Ist-Analyse von Ausgaben, Zulieferern, Organisationsaufbau auf Basis von repräsentativen Standorten; Identifikation von Einsparmöglichkeiten; Konzept für Betriebsmodell, Prozesse, Systeme, KPIs und Steuerungsmodell

ERGEBNIS

• Entwurf einer effizienten, effektiven Stabsfunktionenorganisation, die Synergien der Unternehmensgruppe nutzt und Dienstleistungen transparent erbringt

• Zeitlich gesteuerte Pläne für die Implementierung des Verbesserungspotentials für jede Stabsfunktion in Anbetracht von Nutzen und Risiken

• Einkaufsfunktion: Transparenz über Ausgaben, Zulieferer und aktuellen Organisationsaufbau, Einsparpotenziale, 3-Jahres-Umsetzungsplan für weltweite Einkaufstransformation

Page 23: Deloitte Energy & Resources

2016 Deloitte 23

Europäischer Regionalversorger

Definition Unternehmensstrategie inklusive

Entwicklung neuer Geschäftsmodelle

Monitor Deloitte unterstützte einen Regionalversorger bei

dessen umfassender strategischer Neuaufstellung, die alle

wesentlichen Geschäftsbereiche betrifft. Das Projekt

umfasste neben der Analyse des Kerngeschäfts auch die

Definition von Wachstumsmöglichkeiten basierend auf

neuen Geschäftsmodellen.

Page 24: Deloitte Energy & Resources

2016 Deloitte 24242016 Deloitte

Wir begleiteten den Kunden bei einer Neudefinition der Unternehmensstrategie – durch Maßnahmendefinition im Kerngeschäft und Generierung „smarter“ Geschäftsmodelle

Definition Unternehmensstrategie inklusive Entwicklung neuer Geschäftsmodelle

SITUATION

• Einer der größten regionalen Energieversorger der Schweiz, signifikante Veränderungen in der Branche

• Seit Jahren rückläufiges EBIT, da Einnahmen aus Kraftwerken stetig sinken

• Vordefinierte Vision, ein "intelligentes und integriertes Versorgungs- und Dienstleistungsunternehmen“ zu werden

• Definition von zwei strategischen Stoßrichtungen im Rahmen der definierten „Smart“ Strategie 2025:

Optimierung der Wettbewerbsfähigkeit im bestehenden Geschäft

Aufbau neuer, digitaler Geschäftsmodelle

LÖSUNG

• Definition der kurz- und mittelfristigen Unternehmensstrategie unter Einbezug des Kerngeschäfts sowie der Identifikation neuer Geschäftsmöglichkeiten, mithilfe der Deloitte Methodik „Cascade of Choices®“

Bestandsaufnahme und Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit des Kerngeschäfts unter Berücksichtigung aller Elemente der Wertschöpfungs-kette sowie der Support-Funktionen; Ableitung von Kostenoptimierungs-potenzialen pro Wertschöpfungsstufe

Generierung neuer Geschäftsideen und Definition von 13 neuen Geschäftsmodellen (u.a. digitale Plattform für PV- und Batterie-Lösungen, digitales Asset Management für Dritte)

ERGEBNIS

• Geschäftsfeldstrategien mit konkreten Maßnahmen und Zielergebnisbeitrag bis 2025

• Auf Top-Managementebene abgestimmte, in der Organisation verankerte neue Geschäftsmodelle

• Transparenz darüber, welche Geschäftsmöglichkeiten zur gegebenen Vision passen sowie finanziellen und/ oder strategischen Wertbeitrag liefern

• Governance-Konzept für klare Verantwortlichkeiten und Ergebnissteuerung bei Umsetzung der strategischen Maßnahmen

Page 25: Deloitte Energy & Resources

2016 Deloitte 25

Deutsches Big 5 Versorgungsunternehmen

Digitale Trendanalyse, Use Cases

und Customer Journeys

Unser Kunde, einer der größten kommunalen Versorger

Deutschlands, steht im traditionellen Geschäft unter

zunehmendem Druck und hat sich zum Ziel gesetzt, die

wesentlichen digitalen Trends und damit verbundene

zusätzlichen Umsatzquellen in einer umfassenden internen

und externen Analyse zu erfassen.

Page 26: Deloitte Energy & Resources

2016 Deloitte 26262016 Deloitte

Mit den identifizierten digitalen Top Trends und entwickelten Use Cases und Customer Journeys wurde die Basis für die „Digitale Strategie 2020“ des Kunden geschaffen

Digitale Trendanalyse

SITUATION

• Identifikation des Themas Digitalisierung als näher zu untersuchendes Trendfeld

• Initiierung des Projekts „Digitale Strategie 2020“ unter Führung der Konzern-IT

• Wunsch nach einer detaillierten internen und externen Analyse über drei Monate

LÖSUNG

• Desk Research (interne, externe Studien) zur Identifizierung potenzieller digitaler Trends entlang der STEEP1 Forces

• Priorisierung der identifizierten ca. 90 digitalen Trends durch internationale Experteninterviews –Kriterien:

Relevanz bis 2020

Auswirkung auf spezifische Industrien (TMT, Retail, u.a., z.B. Automotive)

Relevanz für Energieversorger

• Beschreibung von 24 konkreten Use Cases (beispielhafte Darstellung der Umsetzung der Top 20 Trends, Anregung für Geschäftsmodell)

• Entwicklung von narrativen, kunden-segmentspezifischen Customer Journeys für Haushalts- und Geschäftskunden entlang der Top 20 Trends und innovativsten Use Cases

ERGEBNIS

• Schaffung von Transparenz zu aktuellen digitalen Trends und deren Auswirkungen auf die Energiewirtschaft – Basis für Entwicklung und Umsetzung der „Digitalen Strategie 2020“

• Modellierung der digitalen IT-Vertriebs-infrastruktur, u.a. in den Themenfeldern SocialMedia, Cloud, Big Data/ Analytics und Mobile

• Bereitstellung eines internationalen Blickwinkels für konkrete Umsetzungen der digitalen Trends über entwickelte Use Cases

• Darstellung von Kundeninteraktionen und benötigten Kompetenzen für mögliche zukünftige digitale Geschäftsmodelle über 6 detaillierte Customer Journeys

1 STEEP = Social, Technological, Economic, Environmental, Political (Untersuchung gesellschaftlicher, technologischer, ökonomischer, ökologischer und politisch-rechtlicher Einflussfaktoren)

Page 27: Deloitte Energy & Resources

2016 Deloitte 27

Deutsches Big 5 Versorgungsunternehmen

Strategische IT-Roadmap Vertrieb

Telekommunikation & Energie

Unser Team unterstützte einen der größten regionalen

Versorger Deutschlands bei der Erarbeitung eines

strategischen IT-Entwicklungspfads für den

übergreifenden Vertrieb von Telekommunikations- und

Energie-Dienstleistungen.

Page 28: Deloitte Energy & Resources

2016 Deloitte 28282016 Deloitte

Basierend auf der Erarbeitung von Fähigkeiten/Anforderungen sowie der Aufnahme und Priorisierung von Maßnahmen wurde ein strategischer IT-Entwicklungspfad erarbeitet

Strategische IT-Roadmap Vertrieb Telekommunikation & Energie

SITUATION

• Kunde ist einer der größten Regionalversorger Deutschlands; Leistungen in den Bereichen Strom, Gas, Telekommunikation und IT

• Zielbild: Stärkung des übergreifenden Vertriebs von Telekommunikations- und Energie-Dienstleistungen (TKE), um Marktanteile im Kerngebiet zu sichern (z.B. durch bessere Kundenbindung, kostengünstige Produktpakete)

• Projekt zur Erarbeitung eines strategischen IT-Entwicklungspfads für den TKE-Vertrieb unter gemeinsamer Führung von Konzern-IT und Strategieressort

LÖSUNG

• Iterativer, drei-phasiger Projektansatz: Privatkunden, Geschäftskunden, IT-Roadmap

• Strategie- und betriebsgetriebene Erarbeitung von IT-Fähigkeiten und Anforderungen

• Erarbeitung von Maßnahmen ausgehend von Geschäftsfeldstrategien (Top-down) und operativen „Pain Points“ (Bottom-up)

• Fachseitige Maßnahmen-Priorisierung als Grundlage für die IT-Roadmap

• Entwicklung der Ziel-IT-Architektur und Definition abgeleiteter IT-Projekte

• Erstellung einer High-Level-IT-Roadmap

ERGEBNIS

• Operationalisierung der TKE-Strategie durch Definition und Priorisierung von 10 strategischen Stoßrichtungen sowie Priorisierung der aufgenommenen 102 Maßnahmen im Privat- und Geschäftskundenbereich

• Aufgezeigter Entwicklungsbedarf in nahezu allen Funktionen, v.a. im Kerngeschäft und Analytics

• Abgeleitete Architekturentscheidungen für die IT-Roadmap aus IT-Fähigkeiten und -Anforderungen

• Erarbeitete IT-Roadmap, über die Prioritäten des TKE-Vertriebs bis Ende 2018 abgebildet werden

Page 29: Deloitte Energy & Resources

2016 Deloitte 29

Kommunaler Energieversorger

Finance- und

IT-Transformation

Steuerungsmodell sowie IT-Landschaft des Kunden tragen

den Anforderungen einer von zunehmender Digitalisierung

geprägten Welt nicht mehr Rechnung. Deloitte

unterstützte bei der Transformation in Finance und IT,

inkl. Entwicklung notwendiger organisatorischer

Maßnahmen zur Stärkung der zentralen Governance.

Page 30: Deloitte Energy & Resources

2016 Deloitte 30302016 Deloitte

Die Konzeption und Realisierung von digital Finance bildet die Basis für eine zukunftssichere Aufstellung des Kunden

Finance- und IT-Transformation

SITUATION

• Spartenbezogenes kaufmännisches Steuerungsmodell nicht durchgängig in der Hierarchie heruntergebrochen

• Historisch gewachsene und fragmentierte IT-Systemlandschaft

• Inseloptimierungen, gefördert durch dezentrale Organisation der IT mit starker Fachbereichs-IT

• Mehraufwand in Datenbereitstellung und Datenbereinigung durch manuelle Schnittstellen und Systembrüche in zentralen Prozessen

• Divergierende Interessen regulierter und wettbewerblicher Wertschöpfungsstufen nur unzureichend aufgelöst

• Unzureichende Time-to-Market für hart umkämpften Energiemarkt

LÖSUNG

• Entwicklung eines durchgängigen kaufmännischen Steuerungsmodells zur Stärkung der kaufmännischen Verantwortung auf Bereichs- und Abteilungsebene

• Umfassendes Level-3 Prozessmodell zur Identifizierung von Schnittstellen-problemen und System-/Medienbrüchen

• Bewertung der bestehenden IT-Anwendungslandschaft im Hinblick auf Zukunftsfähigkeit; Ableitung einer IT-Roadmap

• Konzeption einer zentralen Governance-Leitstelle zur Stärkung von IT- und Datenhoheit / zur schnelleren Realisierung von priorisierten Projekten

ERGEBNIS

• Durchgängiges Steuerungsmodell mit finanziellen und operativen Kennzahlen zur effektiven Steuerung des Unternehmens

• Abbildung aller Unternehmensprozesse, Schaffung eines Verständnisses der Mitarbeiter für die Wirkzusammenhänge

• Identifizierung der notwendigen Projekte zur Integration der IT- und Datenlandschaft als Basis für die Digitalisierung

• Implementierung einer starken Governance-Leitstelle, Stärkung des internen Servicegedankens für schnellere Projektlieferung

• 5-Jahres IT-Roadmap (Ziel: Integration und Kosteneffizienz der IT-Landschaft bei erhöhter Flexibilität)

Page 31: Deloitte Energy & Resources

2016 Deloitte 31

Internationale Investmentgesellschaft

Buyer Due Diligence für einen

deutschen Energieversorger

Deloitte unterstützte eine internationale Investment-

gesellschaft bei der Durchführung einer IT Due Diligence

für einen deutschen Energieversorger.

Page 32: Deloitte Energy & Resources

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Für eine internationale Beteiligungsgesellschaft bewertete unser Team einen deutschen Energieversorger im Hinblick auf dessen IT-Portfolio

Buyer Due Diligence für einen deutschen Energieversorger

SITUATION

• IT Due Diligence für einen deutschen Energieversorger im Rahmen der geplanten Investition einer internationalen Beteiligungsgesellschaft

• Fokus: Bewertung des Portfolios an Business Anwendungen bzgl. Effizienz, neuen Business Anforderungen, Zukunftstauglichkeit und Skalierbarkeit

• Ziel: Weiterführung des Zielunternehmens als eigenständiges Geschäft (keine Post Merger Integration)

LÖSUNG

• 2-phasiger Ansatz: Erster IT Due Diligence-Bericht nach 2 Wochen, anschließend vertiefende Analyse

• Abgedeckte IT Due Diligence-Bereiche: IT Organisation, Steuerung, Prozesse, Anwendungen, IT Infrastruktur und Systeme, Sicherheit, Entwicklungsmethoden, Finanzdaten

• Schwerpunkt IT Gesamt: Skalierbarkeitspotenzial, Bewertung der Geschäftsfunktionalität und künftiger Erweiterungen, Reife des IT Teams, Eigenentwicklung vs. Standardanwendungen

• Zusätzlicher Schwerpunkt auf spezialisierter Eigenanwendung zur „Optimierung Dezentraler Energiequellen”

ERGEBNIS

• Identifizierung und Bewertung potenzieller IT Risiken, Auswirkungen und Minderungsmaßnahmen

• Identifizierung von Chancen und Verbesserungspotenzialen im IT-Bereich

• Bewertung des technologie-basierten Geschäftswertes

Page 33: Deloitte Energy & Resources

2016 Deloitte 33

Großer europäischer Energieversorger

Konzernweite

HR Transformation

Mithilfe eines ganzheitlichen und integrativen Ansatzes

konnten wir für unseren Kunden die HR Strategie

konzernweit definieren und eine europaweite HR

Transformation Journey absolvieren.

Page 34: Deloitte Energy & Resources

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Gemeinsam mit unserem Kunden haben wir eine umfassende, konzernweite Transformation der HR Funktion auf den Weg gebracht

Konzernweite HR Transformation

SITUATION

• Notwendigkeit zu Änderung der Gesamtstrategie, Kosten- und Erlös-Struktur

• Konkrete Erwartung an HR Funktion: detaillierte Evaluierung und Umsetzung des wirtschaftlichen Beitrags zur Kostenstruktur

• Heterogene HR Funktionen in verschiedenen Geschäftseinheiten und Ländern

• HR Funktionen weitestgehend autonom, lokal und historisch gewachsen

• Ziel: Konzernweite, strategiekonforme Ausrichtung der wertschöpfenden HR Funktionen; kosteneffiziente Standardisierung in der Service Delivery

LÖSUNG

• Ganzheitlicher Programmansatz zur Erarbeitung der HR Strategie (inkl. Prioritäten, Umsetzungszeitplan)

• Definition des HR Zielmodells und der HR Aufbau-und Ablauforganisation mit den Building Blocks Konzern-HR, Center of Expertise, HR Business Partner und Lokale HR sowie des HR SSCs (inkl. Organisationsstrukturen, Steuerungsmodelle/-Gremien, Rollenbeschreibungen)

• Definition der HR Soll-Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten, Aufteilung der Kapazitäten, Bedarf an HR IT, Vereinbarungen, etc.

• Ist-Aufnahme, Generierung des HR Business Cases und Umsetzungsplanung

• Transition Management und Implementierung der neuen Rollen und HR Organisation

ERGEBNIS

• Gesamthafte HR Strategie inkl. Prioritäten und zeitlicher Umsetzungsplanung auf Detailebene

• Konzernweite HR Governance, Detaillierung Dienstleistungs-Modell inkl. Aufbau

Corporate Center

Business Partner-, Center of Expertise-, HR Shared Service-Organisation

Hub-Netzwerk mit Bestandteilen Prozesse, Rollen, Aufnahme / Projektierung der IT -Anforderungen

• Entwicklungsmatrix für spezifisches Learning Curriculum für HR Business Partner

• HR Portal (Tier 0) für HR Kunden (Fokus auf Customer Experience

Page 35: Deloitte Energy & Resources

2016 Deloitte 35

Internationaler Energieversorger

Aufbau Personal

Shared Service Center

Unser Team unterstützte den Kunden bei der

Zentralisierung der operativen Personaltätigkeiten und

dem Aufbau eines Shared Service Centers für

Personalleistungen und konnte so einen wichtigen Beitrag

zum konzernweiten Kosteneinsparungsprogramm leisten.

Page 36: Deloitte Energy & Resources

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Durch den Aufbau eines Personal Shared Service Centers konnten wir für unseren Kunden signifikante Kosteneinsparungen und Qualitätsverbesserungen im HR Bereich erzielen

Aufbau Personal Shared Service Center

SITUATION

• Konzernweites Kosteneinsparungs-programm aufgrund des steigenden Wettbewerbsdrucks und des Kostendrucks im Energiesektor

• Personalfunktion: Implementierung eines neuen „Target Operating Models”, angelehnt an „Dave Ulrich-Ansatz“ (eine Business Partner Rolle, eine Expertenfunktion, ein Shared Service Center)

• Ziel für neue Personalorganisation: mehr Nähe zu Geschäftsanfordernissen, signifikante Kosteneinsparungen

• Projekt zur Konkretisierung des Personal Shared Service Centers

LÖSUNG

• Einführung einer konzernweiten HR IT-Systemlandschaft: Weiterentwicklung des Personal Master Daten Systems, Abschaltung und Überführung lokaler Applikationen, Einführung einer einheitlichen Personalplanungs-applikation, Einführung einer Talent Management Plattform inkl. Recruiting, Nachfolge, Gehalt, etc.

• Globales Personalprozessdesign mit minimaler Lokalisierung (Recruiting, Executive Management, Personaldatenpflege, Personalplanung, Reporting, Learning)

• Einführung eines einheitlichen Service-Erbringungsmodells für alle Länder und Personalfragen, inkl. Portallösung und Ticketing-Tool

• Outsourcing ausgewählter lokaler Lohnverrechnungstätigkeiten in ausgewählten Ländern

ERGEBNIS

• Aufbau von 7 Personalservice-Einheiten (Recruiting, Learning, Controlling & Planning, Organisationsmanagement, Lohnverrechnung und Personaldaten-pflege, Executive Services)

• Einführung von 5 Personalsystemen

• Reduktion von 36 auf 9 Standorte zur Personalserviceerbringung; zentraler Hub in Berlin

• Verlagerung sämtlicher Reiseabrechnungstätigkeiten für Deutschland nach Rumänien (Basis: harmonisierte Richtlinie)

• Ausrollung aller operativen Personalprozesse in über 10 Ländern

• 1 Personalservice-Erbringungsmodell mit einem Ticketsystem, einem konzernweiten Personalportal und einheitlichen Bearbeitungswegen

• Signifikante Kosteneinsparungen

Page 38: Deloitte Energy & Resources

Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), eine „private company limited by guarantee“ (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), ihr Netzwerk von Mitgliedsunternehmen und ihre verbundenen Unternehmen. DTTL und jedes ihrer Mitgliedsunternehmen sind rechtlich selbstständig und unabhängig. DTTL (auch „Deloitte Global“ genannt) erbringt selbst keine Leistungen gegenüber Mandanten. Eine detailliertere Beschreibung von DTTL und ihren Mitgliedsunternehmen finden Sie auf www.deloitte.com/de/UeberUns.

Deloitte erbringt Dienstleistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Risk Advisory, Steuerberatung, Financial Advisory und Consulting für Unternehmen und Institutionen aus allen Wirtschaftszweigen; Rechtsberatung wird in Deutschland von Deloitte Legal erbracht. Mit einem weltweiten Netzwerk von Mitgliedsgesellschaften in mehr als 150 Ländern verbindet Deloitte herausragende Kompetenz mit erstklassigen Leistungen und unterstützt Kunden bei der Lösung ihrer komplexen unternehmerischen Herausforderungen. Making an impact that matters – für mehr als 244.000 Mitarbeiter von Deloitte ist dies gemeinsames Leitbild und individueller Anspruch zugleich.

Diese Präsentation enthält ausschließlich allgemeine Informationen und weder die Deloitte Consulting GmbH noch Deloitte Touche TohmatsuLimited („DTTL“), noch eines der Mitgliedsunternehmen von DTTL oder eines der Tochterunternehmen der vorgenannten Gesellschaften (insgesamt das „Deloitte Netzwerk“) erbringen mittels dieser Präsentation professionelle Beratungs- oder Dienstleistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Unternehmensberatung, Finanzen, Investitionen, Recht, Steuern oder in sonstigen Gebieten. Diese Präsentation ist insbesondere nicht geeignet, eine persönliche Beratung zu ersetzen. Keines der Mitgliedsunternehmen des Deloitte Netzwerks ist verantwortlich für Verluste jedweder Art, die irgendjemand im Vertrauen auf diese Präsentation erlitten hat.