Der deutsche Contact-Center- und CRM-Service-Markt Eine ... · Der deutsche Contact-Center- und CRM-Service-Markt Eine Analyse zu Umfeld, Perspektiven, Wettbewerbern und Reifegraden

www.pwc.de

Der deutsche Contact-Center- und CRM-Service-MarktEine Analyse zu Umfeld, Perspektiven, Wettbewerbern und Reifegraden

Der deutsche Contact-Center- und CRM-Markt verändert sich tiefgreifend. Outsourcing-Dienstleister müssen schnell neue Lösungen für integrierte, digitale Services anbieten.

Damit sie allerdings dem hohen Margendruck standhalten, ist eine schnelle Transformation erforderlich. Nur die Gewinner profitieren vom starken Marktwachstum in Deutschland.

www.pwc.de

Der deutsche Contact-Center- und CRM-Service-MarktEine Analyse zu Umfeld, Perspektiven, Wettbewerbern und Reifegraden

Der deutsche Contact-Center- und CRM-Markt verändert sich tiefgreifend. Outsourcing-Dienstleister müssen schnell neue Lösungen für integrierte, digitale Services anbieten.

Damit sie allerdings dem hohen Margendruck standhalten, ist eine schnelle Transformation erforderlich. Nur die Gewinner profitieren vom starken Marktwachstum in Deutschland.

© Juni 2018 PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Alle Rechte vorbehalten. „PwC“ bezeichnet in diesem Dokument die PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, die eine Mitgliedsgesellschaft der PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ist. Jede der Mitgliedsgesellschaften der PwCIL ist eine rechtlich selbstständige Gesellschaft.

Der deutsche Contact-Center- und CRM-Service-Markt

Herausgegeben von der PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Von Matthias Riveiro, Prof. Dr. Nikolas Beutin und Raphael Heiner

Juni 2018, 72 Seiten, 35 Abbildungen, Softcover

Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigungen, Mikroverfilmung, die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Medien sind ohne Zustimmung des Herausgebers nicht gestattet.

Die Inhalte dieser Publikation sind zur Information unserer Mandanten bestimmt. Sie entsprechen dem Kenntnisstand der Autoren zum Zeitpunkt der Veröffentlichung. Für die Lösung einschlägiger Probleme greifen Sie bitte auf die in der Publikation angegebenen Quellen zurück oder wenden sich an die genannten Ansprechpartner. Meinungsbeiträge geben die Auffassung der einzelnen Autoren wieder. In den Grafiken kann es zu Rundungsdifferenzen kommen.

Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 5

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis .............................................................................................6

A AllgemeineMarktentwicklung ..........................................................................81 StarkesWachstumbeiServicesundKundenanfragen .......................................92 VomTelefondienstzumKundenerlebnismanagement .....................................103 NeuerKanalmixerfordertdigitaleTransformation .........................................114 HeterogeneAnbieterstrukturundpotenziellbeherrschende

Marktteilnehmer .............................................................................................135 CRM-Servicessindneuer,zentralerBestandteilderWertschöpfung ............... 146 DiewichtigstenFragenfürAuftraggeber .........................................................15

B MarktsituationundWachstumschanceninDeutschland .................................161 DeutlichesWachstuminsbesondereimOutsourcing ....................................... 172 White-Labeling-Lösungenwerdenbeliebter ....................................................203 CRM-Marktentwickeltsichbranchenspezifischunterschiedlich .....................21

C DeutscheCRM/CXM-Outsourcing-ServicesalsInvestmentmarkt ...................351 Marktwachstum,AnbietervielfaltundNiedrigzinsenziehenInvestorenan ....362 BertelsmanndesinvestiertArvato-Anteile,StröerGruppeundregiocom

akquirieren .....................................................................................................383 AuchnichtdeutscheWettbewerberwollenvomdeutschenMarkt

profitieren .......................................................................................................394 FinanzinvestorensetzenklassischeBranchenvertreterunterDruck ................395 GlobaleUnternehmenmitInhouseeinheitenundTechnologieberater

könntenexpandieren ......................................................................................40

D ReifegradderanalysiertenWettbewerber .......................................................421 DetaillierteStrategieanalysemachtunterschiedlicheAusrichtungen

sichtbar ...........................................................................................................432 ReifegradmodellbietetOrientierungfürMaßnahmenzur

Performancesteigerung ...................................................................................463 ReifegradebeiLeadershipundOrganisationdeutlichschlechter

alsbeiIT/Technologie .....................................................................................48

E ZusammenfassungderErgebnissezuMarktundWettbewerb .........................55

F ProfitabilitätundRentabilität ..........................................................................581 GroßeErtragsunterschiedebeiCRM-AnbieterninDeutschland ......................592 WegezuhöhererProfitabilität .........................................................................60

G ErfolgsfaktorMenschimContact-Center-Umfeld ............................................621 SteigendeQualifikationsanforderungenanServicecenter-Agenten ................632 SinkendeVerfügbarkeitvonServicecenter-AgentenundanderenTalenten .....653 SteigendeLohnniveauswegenMindestlohnundFachkräftemangel................654 ÜberdurchschnittlichhoheFluktuationundKrankenstände ...........................66

H ZusammenfassungundHandlungsempfehlungen ...........................................67

IhreAnsprechpartner .............................................................................................70

6 Der deutsche Contact-Center- und CRM-Service-Markt

Abbildungsverzeichnis


Abb. 1 Servicewachstum .....................................................................................9

Abb. 2 Entwicklung der Servicecenter ...............................................................10

Abb. 3 Serviceportfolio .....................................................................................11

Abb. 4 Entwicklung des Kanalportfolios............................................................12

Abb. 5 Automatisierungsoptionen .....................................................................13

Abb. 6 Marktteilnehmer .................................................................................... 14

Abb. 7 Marktprognose .......................................................................................17

Abb. 8 Globaler Outsourcing-Markt für Customer Experience1 2015–2020 ......18

Abb. 9 Contact-Center-Mix 2010 vs. 2016 ..........................................................18

Abb. 10 Marktanteile nach Branchen ..................................................................22

Abb. 11 CRM-Vertikal-Aufgliederung .................................................................23

Abb. 12 Wachstum 1.0 vs. 2.0 Services ................................................................23

Abb. 13 Branchenprofile .....................................................................................25

Abb. 14 Geschätzte durchschnittliche EBIT-Margenentwicklung im deutschen Outsourcing-CC/CRM-Markt ................................................26

Abb. 15 Verhandlungsmacht-Analyse ..................................................................28

Abb. 16 Verhandlungsmacht Key Performance Criteria .......................................29

Abb. 17 Von CRM zu CXM ...................................................................................30

Abb. 18 Toptrends, die innerhalb der nächsten fünf Jahre die CC/CRM-Branche neu gestalten .............................................................34



Abb.19 CRM-BenchmarkingDeutschland ..........................................................37

Abb.20 Outside-in-BetrachtungdesdeutschenCRM-Marktes ............................41

Abb.21 ReifegradderWettbewerber ..................................................................43

Abb.22 CRM-BenchmarkingDeutschland ..........................................................44

Abb.23 VergleichderInnovationskraft ...............................................................45

Abb.24 PwC-Reifegrad-Modell ...........................................................................46

Abb.25 ReifegradnachFunktionen ....................................................................47

Abb.26 FührungundStrategie ...........................................................................49

Abb.27 Organisation ..........................................................................................49

Abb.28 Prozessexzellenz ....................................................................................51

Abb. 29 Human Capital .......................................................................................51

Abb.30 ITundTechnologie .................................................................................53

Abb.31 QualitätundPerformance ......................................................................53

Abb.32 CommercialExcellenceundInnovation .................................................54

Abb.33 Profitabilitätscluster ...............................................................................59

Abb.34 VerfügbarkeitvonAgenten .....................................................................63

Abb.35 VerfügbarkeitvonAgentennachBildungsniveau/Lebensphase .............64

8 Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt

Allgemeine Marktentwicklung

A Allgemeine Marktentwicklung



1 Vgl. Statistisches Bundesamt, Statista, Zugriff am 10.05.2018; Wert bezogen auf das Jahr 2016 und branchenübergreifend.

2 Vgl. Frost & Sullivan, Growth Opportunities in the European Customer Management BPO Market, Forecast to 2021, 2017; PwCeigene Analyse.

3 Umsatz von 2016; davon wurden rund 7 Milliarden Euro von inhouse betriebenen ContactCentern und Servicecentern sowie rund 3 Milliarden Euro von unternehmensexterne, auf CRMDienstleistungen spezialisierten Anbietern erwirtschaftet.

1StarkesWachstumbeiServicesundKundenanfragen

DeutschlandisteineService-Ökonomiegeworden.LängstistdieBruttowert-schöpfungdurchDienstleistungenhöheralsdiedesproduzierendenGewerbes.NachZahlendesStatistischenBundesamtserwirtschaftetderhiesigeServicesektorinrund43 MilliardenArbeitsstundenproJahrcirca2 Billionen Euro Umsatz –unddamit69%desdeutschenBruttoinlandsprodukts(BIP).1Rund10 Milliarden EuroUmsatz2 entfallendavonaufCustomer-Relationship-Management-Services(CRM-Services).3

UnterdieseCRM-ServicesfassenwiralleDienstleistungenundKundeninteraktionen,dievor,währendundnacheinerInformationsanfragebzw.TransaktioninBezugaufeinProduktodereineDienstleistung(z.B.Versicherung,Bankkonto,Streaming-Subskription,EnergieversorgungoderRaummiete)vonKundengenutztwerden.DarunterfallenbeispielsweiseAuskünfteundFragenzumProduktoderzurProdukt-Service-Nutzung,Bedien-undNavigationshilfenundAnleitungen,aberauchKonfigurationswünsche,Adress-undKontenänderungen,Terminvereinbarungen,BeschwerdensowieGarantie-undKulanzanfragenund-vereinbarungen.

AufgrundderzunehmendenDigitalisierungundVirtualisierungphysischerProdukte(z.B.Kreditkarten,Tickets,Schlüssel,ZutrittskartenundAusweise)sowiederAutomatisierungvonProzessen(z.B.SendungsverfolgungbeimE-CommerceundWarenversand)steigtdieAnzahlderServiceanfragenseitensderKundeninsbesondereseit2015deutlich.

Abb. 1 Servicewachstum

in Mrd. € +20 %

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

1.605 1.666 1.698 1.752 1.816 1.887 1.951 2.020

Quellen: Statistisches Bundesamt, Statista.


WeitereWachstumstreibersindProdukteundLösungen,dieKundenaktivieren,umdigitaleZusatzleistungenzuerhaltenoderdieGarantiezeitzustarten.HierunterfallenzumBeispielinternetfähigeTV-Geräte,Waagen,Wecker,Waschmaschinen,Kühlschränke,ThermostatesowieWearables,alsotragbareGerätebzw.TextilienwieSmartwatches,FitnesstrackerundSmartTextiles.

2VomTelefondienstzumKundenerlebnismanagement

CRM-ServiceswerdenvonspezialisiertenUnternehmenseinheiten –etwaService-centeroderService-Hubs –erbracht.BislangbeantwortetensiedasGrosderKundenanfragenperTelefonimCallcenter.NunwerdenimmermehrAnfragenüberdigitaleKanäle,beispielsweiseüberOnlineanwendungen,Text-undSprach-MessengeroderimProduktintegrierteKontaktkanälealsBestandteildesInternetsderDinge(InternetofThings,IoT)4bedient.InfolgedessenentwickelnsichmoderneCallcenterzumultikanalfähigenContact-Centernbzw.CustomerExperienceCentern weiter.

4 So kann etwa ein Kühlschrank oder ein vergleichbares Gerät bei einer Serviceanfrage eigenständig mit einem ContactCenter interagieren.


Abb. 2 Entwicklung der Servicecenter

• Technologien, die auf künstlicher Intelligenz (KI) basieren, werden in der Lage sein, immer komplexere Aufgaben zu lösen.

• Wichtige Erfolgs faktoren für das CustomerExperienceCenter sind das menschzentrierte KoDesign und die intelligente Aufgaben übergabe von Maschine zu Mensch.

• Der notwendige Übergabepunkt zwischen Maschine und Agenten verschiebt sich weiter, wenn Anwendungen und Roboter intelligenter werden.

• KI, Super KI (SKI), Selbst kodierung und neue Algorithmen sind die Haupttreiber für ServiceIntelligence.

Callcenter• menschzentriertes und standort und sitzbasiertes Betriebsmodell• isolierte Systeme und verteilte Datenquellen• nicht integrierte Kanäle und Touchpoints mit Dominanz

von Telefon, EMail und Fax

Contact-Center• Hybridmodell• MultiChannel/TouchpointAnsatz durch Hinzufügen

webbasierter Kontaktkanäle, erste Selfservices• erstes aufgabenbasiertes Routing (KI der frühen Phase)• Kundeninteraktion unterstützt durch digitale Technologien

(RPA, virtuelle Assistenten, Chatbots, Analytic Engines)

Customer-Experience-Center• digitales und selbst bedienungs orientiertes Betriebsmodell• echte OmniChannel und MultiTouch pointVerwaltung

(Web, Mobile, intelligente ChatLösungen, Social CRM)• erweitertes aufgabenbasiertes Routing und Service

Request (Load) Balancieren (KI der Spätphase)• automatisierte MachinetoAgentSchnitt stellen• Agenten lösen überwiegend komplexe Aufgaben

(Beratungsleistungen)• erweiterte AsaService und PlattformModelle im Maßstab


Abb. 3 Serviceportfolio

Anzahl der Produkte/Services und Kontaktpunkte

Ko

mp

lexi

tät

und

Anz

ahl

der

Ser

vice

anfr

agen CXMCRM

Contact-CenterCallcenter

AuchdasServiceportfoliovonContact-Center-Anbieternentwickeltsichweiter:WährendsichtraditionelleCallcenter-ModellenochaufKundenbeziehungs-,Beschwerde-undStammdatenmanagementfokussieren,stellenmoderneContact-Centeraufganzheitliche,integrierteKundenerlebnisseum.DieVorreiterunterihnengehensogarschondennächstenSchrittundentwickelnimRahmeneinesneuenCustomerExperienceManagements(CXM)interaktive360-Grad-Kundenerlebnis-prozesse.DahersprechenmoderneContact-CenterheuteehervonCXM-alsvonCRM-Services.VonderUmsetzungeinessolchenganzheitlichenKundenerlebnis-managementssinddiemeistenAnbieterbzw.Centerjedochnochweitentfernt.

3NeuerKanalmixerfordertdigitaleTransformation

UnsereProjekterfahrungzeigt,dasssichderKanalmixmitderWeiterentwicklungderCallcenterbzw.Contact-CenterzueinemCXM-Modellsignifikantverändert.JenachProdukt-,Service-undKanalanzahlsowieKomplexitätderService-anfragengestaltetsichdieUmsetzungschwierig.RelevanteFaktorensindhierbeiinsbesondereZeit,vorhandeneQualifikationenundKnow-how.DarüberhinaussindtechnologischeInfrastruktureninklusiveSchnittstellenzuvor-undnach-gelagerten,internenwieexternenSystemenzuberücksichtigen.LangfristigistdieTransformationjedochunumgänglich.Sprachdialogsysteme,automatisierteServices,intelligenteundAlgorithmus-basierteSysteme,mobileApps,Messenger-ServicesundChatbotssetzensichmehrundmehrdurch,währendTelefon-undE-Mail-Serviceszurückgehen.



Abb. 4 Entwicklung des Kanalportfolios

Interaktion nach Touchpoint

Telefon/Agent79 %

IVR5 %

EMail11 %

SMS/Messenger1 %

Webseite4 %

2005Telefon/Agent

54 %

automatisierte Services2 %

EMail14 %

IVR11 %

WebChat3 %

Social Media2 %

Mobile App2 %

Webseite4 %

ServiceKiosk2 %

VideoChat1 %

SMS/Messenger2 %

2016

Telefon/Agent45 %

Webseite2 %


EMail4 %

Interactive Voice Response (IVR)11 %

WebChat8 %

Social Media5 %

Mobile App8 %

ServiceKiosk4 %

VideoChat2 %

SMS/Messenger1 %

2025 Telefon/Agent45 %

Webseite3 %


EMail10 %

IVR13 %

WebChat7 %

Social Media4 %

Mobile App4 %

ServiceKiosk4 %

VideoChat2 %

SMS/Messenger3 %

2019

CRM-undCXM-ServiceswerdenimmernochüberwiegendvonMenschen,denCallcenter-oderContact-Center-Agentenerbracht.AllerdingshabensichihreEinsatzbereicheindenvergangenenJahreninfolgederneuenTechnologie-undGeschäftsmodellentwicklungbereitsverändert.SiekommenimmerhäufigernurnochdazumEinsatz,woeineMensch-zu-Mensch-Interaktionnotwendigist,woEmotionalitäteineRollespieltoderwosieeinenBeitragzurKundenbindungleisten.

IndenanderenBereicheninteragierendieKundenmittechnischen(Self-)Services,Algorithmus-getriebenen,selbstlernendenLösungen(künstlicheIntelligenz)oderRobotern(RoboticProcessAutomation,RPA;sieheS.32).DieseneuenTechnologienerkennenamFirstPointofContactselbstständig,obsieKunden-anfragenoder-interaktionenanmenschlicheAgentenweiterleitenmüssenundwelchenWertderKundeoderseineAnfragefürUnternehmenhat.DieserVorgangnenntsich„intelligentesValue-Risiko-Kosten-Routing“.



Abb. 5 Automatisierungsoptionen

RPA/ChatbottoAgent Routing

IVRtoRPAtoAgent

IVRtoAgent

ChatbottoIVRtoAgent

AusgebildeteContact-Center-AgentenstelleneinenerheblichenKostenfaktordar.ZudemmüssensichdieUnternehmentechnischerneuern,uminderdigitalenWelteffiziente,differenzierteundpersonalisierteServicesanbietenzukönnen.DaherstehenimmermehrCentervorderHerausforderung,dierichtigeBalancezwischenAgentenservicesundtechnischenServiceszufinden.

4HeterogeneAnbieterstrukturundpotenziellbeherrschendeMarktteilnehmer

SpätestensandiesemPunktmüssenUnternehmenauchüberlegen,obsieCRM/CXM-Servicesselbst,alsoinhouse,erbringenoderanspezialisierteCRM/CXM-Dienstleisterausgliedernwollen.DurchOutsourcingkönnensiemöglicherweiseihreKostenreduzierenunddieProzesseeffizienterundeffektivergestalten.AllerdingsgebensiedannauchsensibleKundeninteraktionsprozesseanDritteabundverlierensodiedirekteKontrolleüberzentraleKundenkontaktpunkte(Service-Touchpoints).DieseTouchpointswerdenjedochfürdasKundenerlebnis,dieMarkenwahrnehmungunddieKundenbindungimmerwichtiger,dennsiespielenfürdenErfolgoderMisserfolgvonUnternehmen,Marken,Produkten,MarktauftrittenundMarkteintritteneinewesentlicheRolle.DamiteinhergehendgewinnenauchderoptimaleEin-oderZukaufvonDienstleistungenunddieSourcingstrategieimmermehranBedeutung.

SpezialisierteCRM-Service-AnbieterunterscheidensichjedocherheblichinihrerGröße:EsgibtkleinereAnbietermitbiszu400 Agentenundrund350 Sitzen.SiesindinderRegelaufklassischeCallcenter-DienstleistungenundregionaltätigeKundenfokussiert.

DiemittelgroßenAnbieterhabenbiszu2.000 Sitze,dieregional,überregional,teilssogargrenzüberschreitend,aberinderRegelnichtglobaltätigsind.SiekönnengrößereCall-undKontaktvolumen,mehrere,regionaleGroßkunden,einspeziellesSegment(z.B.nurPremiumkunden),internationaleGroßkundenodereinespezielleBranche(z.B.Energie,Telekommunikation)bedienen.

DieglobalagierendenCRM-Service-AnbieterübernehmenauchdasManagementganzerProzesskettenoder(Teil-)Geschäftsmodelle.BeidiesenAnbieternsprichtmanvon(Full)Business-Process-Outsourcing(BPO)-Providern.SiebetreibenweltweitStandortemitoftmehrals10.000 Sitzenund15.000 Agenten,bedienenglobalagierendeKundenausdemFortune-500-IndexundentwickelnmitihnenzusammenindividuelleServicemodelle.AufgrundgestiegenerKunden-anforderungen,insbesonderebeidigitalenundautomatisierten(technischen)Services,befindensichdieseAnbieterinTransformationsprozessenhinzudigitalundtechnischhorizontalodervertikalintegriertenServiceprovidern.SiebietennebendemtechnischenLösungs-undPlattformbetriebaucheigeneEntwicklungs-undBeratungsdienstleistungenan.



DamitverändertsichdasWettbewerbsumfeldderCRM-Anbietergravierend.DieTop-unternehmenkonkurrierenimmerstärkermitvertikalintegriertenTechnologie-undLösungsanbieternwiezumBeispielIBM,XeroxoderSalesforce.comundhorizontalintegriertenBeratungskonzernenwieAccentureoderTataConsultancyServices(sieheS.40).ObnochgrößereUnternehmenwieAmazon,Google,FacebookundAppleihreCRM-undinsbesondereCXM-KompetenzenamMarktanbietenwerden,bleibtabzuwarten.DiesbeträfeinsbesonderetechnischeCRM/CXM-Services,diehochskalierbarsind.AmazonetwabietetseinenMarktplatzteilnehmernschonheutestandardisierteChatbots,Produktempfehlungen(RecommendationEngines)undautomatisierteKundensegmentierungasaServicean.

Abb. 6 Marktteilnehmer

Fähi

gkei

t zu

r U

mse

tzun

g

Vollständigkeit der Vision

Nischenanbieter Visionäre

Herausforderer Marktführer

Bosch

KiKxxlCCC

Webhelp

TeleperformanceD+S

Capita

Convergys

arvato

regiocom

Sykes

Ströer

Accenture

TataIBM

global und vertikal integrierte Technologie/Lösungsanbieter

klassische ContactCenter und CRMDienstleister


5CRM-Servicessindneuer,zentralerBestandteilderWertschöpfung

CRM-Serviceswerdeninkunden-undservicezentrischenGeschäftsmodellenimmerwichtiger,etwaindenBereichenMobilität,SmartCity,E-GovernmentundpersonalisierteGesundheitsdienstleistungen.DaheristdiekundenzentrischeTransformationnebenderdigitalenTransformationeinedergrößtenHeraus-forderungenfürUnternehmen,insbesondereimCRM/CXM-Service-Markt.MittlerweileverlangendieKundeneinMaximumanKundenzentrierung,undzwarunabhängigdavon,obessichumEndkunden(B2C)oderGeschäftskunden(B2B)handelt.Sieerwartenheutealleschnelle,einfache,effektiveundpersonalisierteServices.CRM-ServiceskommtdahereinherausragenderStellenwertzu:Siesind –nebenderProduktnutzung –zentralesElementdesKundenerlebnissesmiteinemUnternehmenodereinerMarke.Dasbedeutetauch:CRM-ServiceshabensichzueinemwichtigenBestandteilderWertschöpfungsketteentwickelt.


LängstbestimmenErreichbarkeit,ReaktionsgeschwindigkeitsowieQualitätvonCRM-ServicesdieZufriedenheitvonKunden –unddamitderenGesamt-zufriedenheitmitProduktenundDienstleistungen.Umsoerstaunlicheristes,dassUnternehmenimmernochrund75%ihrerMarketing-undVertriebskosten5 inKundenakquisitionundWerbunginvestierenstattinServicedesignund-betrieb(ServiceOperations).Unternehmen,dieerkannthaben,dassguteServiceExperienceeinzentralerErfolgsfaktorfürMarkenbekanntheit,Umsatz,Kunden-zufriedenheitundProfitabilitätist,zählenheutezudenGewinnern.DieglobalwertvollstenUnternehmen,bekanntestenMarkenundinnovativstenVorreiterwiezumBeispielAmazon,Netflix,Fedex,Microsoft,aberauchCoca-Cola,IBM,NestleundLufthansastellenCRM-ServicesindenMittelpunktihrerGeschäftsmodelle.

6DiewichtigstenFragenfürAuftraggeber

UmCallcenter-undContact-Center-Servicesbzw.CRM/CXM-ServiceseffizientineinGeschäftsmodellzuintegrierenodersiefüreinGeschäftsmodellanzubietenundzubetreiben,müssenAuftraggeberAntwortenaufdiesezentralenFragenfinden:•WiewichtigsindCRM-ServicesfürunserGeschäftsmodell?•WievieleundwelcheProduktehabenintegrierteoderzusätzlicheService-komponenten,dieüberCRM-Servicesbedientwerdensollten?

•WelcheServicessollteunserUnternehmenselbstentwickelnundanbieten –undwelchevonCRM-Anbieternerbringenlassen?

•Lassensichauchweitere,mitdemServicebzw.denServiceprozessenverbundeneGeschäftsprozessevonexternenDienstleisternerbringen(AusgliederungkompletterProzesseoderFull-Business-Process-Outsourcing)?

•WelcheAnbietererbringenhochwertigeServiceszufairenPreisen?•WielassensichexternerbrachteCRM-ServicesinunserAngeboteinpreisenundwelchesPreisgewichthabendieseServices?

•WiesiehteineoptimaleSourcingstrategiefürCRM-oderBPO-Servicesaus?•WelchenEinflusshabenexternerbrachteCRM-ServicesaufunsereMarkt-oderHandelspositionierungundunsereMarke?

•WiesiehtdasaktuelleMarktumfeldfürCRM-undBPO-Servicesaus?•WelcheProfitabilitätundgegebenenfallsRentabilitätlässtsichinDeutschlandmitCRM-Serviceserzielen?

•WelchenEinflusshabendiedigitaleTransformationundneueTechnologienwieMobile &Messaging,digitaleAssistentenundChatbots,künstlicheIntelligenz,interaktiveSelfservicesundRoboticsaufunserServicemodell?

•WelcheFähigkeitenmüssenCRM-Serviceanbieteroder-betreiberbesitzen,umfürunserfolgreichzusein?

DieBeantwortungdieserFragen,diewirausunsererumfassendenProjekterfahrungabgeleitethaben,istnichtleichtundwirdjenachUnternehmensperspektiveunterschiedlichausfallen.CRM-Anbieter(Serviceprovider)werdenandereAntwortenfindenalsProduzenten,Investoren,aberauchalsDienstleister,dieCRM-ServiceseigenständigimUnternehmen(Eigenservices,Inhouseservices)betreiben.

MitunseremPointofViewmöchtenwirIhnenhelfen,diesewesentlichenFragenzumdeutschenContact-Center-undCRM-MarktfürsichzubeantwortenundgeeigneteHandlungsoptioneninBetrachtzuziehen.

5 Vgl. PwC, German Entertainment and Media Outlook 2017–2021, 2017.



B Marktsituation und Wachstumschancen in Deutschland



Marktsituation und Wachstumschancen in Deutschland

1DeutlichesWachstuminsbesondereimOutsourcing

CRM-Dienstleistungenentwickelnsichaktuellsehrdynamisch.DerMarktwirdvonrund9 Milliarden EuroUmsatzvolumenimJahr 2016aufetwa12 Milliarden Eurobis2023zulegen.BesondersprofitierenwirdderOutsourcing-Bereich(CRM-Dienstleistermarkt)miteinemprognostiziertendurchschnittlichenJahres-wachstum(CompoundAnnualGrowthRate,CAGR)von8,5%bzw.1 Milliarde Euroaufüber4 Milliarden Euro.DieserTrendinDeutschlandistaufglobalerEbeneebenfallsfestzustellen,wenngleichhierdasWachstumlangsamerverläuft.DerglobaleOutsourcing-MarktzeigteinesteigendeOutsourcing-RateinHöhevon3%(Anstiegvon31%2015auf34%imJahr 2020).DamiteinhergehendkommteszurReduktionderinhousebetriebenenServicecenter.

Abb. 7 Marktprognose

Geschätzte Marktgröße für ContactCenter/CRMServices in Deutschland, in Mio. €

inhouse ausgelagert

5.913

2.675

6.275

2.997

6.764

3.273

7.263

3.563

7.763

3.859

8.236

4.149

2015 2016 2017 2018 2019 2020

8,5 % CAGR

7,0 % CAGR

Quellen: globale Branchenanalysten, Frost & Sullivan, Growth Opportunities in the European Customer Management BPO Market, Forecast to 2021, 2017, PwCeigene Analyse.



Abb. 8 Globaler Outsourcing-Markt für Customer Experience1 2015–2020

Marktgröße in Mrd. $

66,1 68,171,1

75,178,8

82,6

2015 2016 2017 2018 2019 2020

+4,6 % CAGR

Quellen: globale Branchenanalysten, Frost & Sullivan, Growth Opportunities in the European Customer Management BPO Market, Forecast to 2021, 2017, PwC-eigene Analyse.

1 Customer Experience Services umfassen Kundenbetreuung, technischen Support, Kundenakquise, Inkasso, Social Media und Analytics sowie damit verbundene BPO-Services.

Abb. 9 Contact-Center-Mix 2010 vs. 2016

inhouse ausgelagert

2010 78 % 22 %

2016 75 % 25 %

+3 %

Quellen: globale Branchenanalysten, Frost & Sullivan, Growth Opportunities in the European Customer Management BPO Market, Forecast to 2021, 2017, PwC-eigene Analyse.

Die hohe Wachstumsprognose für Outsourcing-Services in Deutschland lässt sich im Wesentlichen auf folgende Faktoren zurückführen:• starkes Wachstum servicezentrischer Geschäftsmodelle (z. B. E-Commerce,

Mobility-Services, IoT-basierte Modelle)• Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung (E-Government mit dem Regierungs-

programm „Digitale Verwaltung 2020“)• neue, datengetriebene Geschäfts-, As-a-Service- und Analyse-Modelle• Produkte mit integrierten Servicebestandteilen (Solutions)• Cloudisierung und Softwareisierung mit schnelleren Produkt- bzw. Service-

lebenszyklen (integrierte Cloud- und Softwareservices)• Zunahme von digitalen, kanalübergreifenden Vertriebs- und Beratungsangeboten

(Omni-Channel Sales, Telesales und Telemedizin)• mehr Outsourcing aufgrund von steigendem Profitabilitätsdruck bei traditionellen

Dienstleistern (Telekommunikation, Energie, Finanzdienst leistungen)• Zunahme der hoch skalierbaren Plattform- und Asset-Light-Geschäftsmodelle



GetriebenwirddasWachstuminsbesonderedurchdieNachfragenachCRM-Dienst-leistungenvonAnbietern(Originatoren)servicezentrischerGeschäftsmodellewieE-CommerceundgrenzüberschreitenderVersandhandel,E-MobilitätundMobility-Services,Identitätsservices,digitaleFinanzdienstleistungen,Smart-Home-Services,digitale,öffentlicheVerwaltungunddurchdendemografischenWandelgetriebenePflegedienstleistungenwieAmbientAssistedLiving.

DarüberhinauswerdenimmermehrProduktemitintegriertenService-komponenten(insbesondereSoftwareupdates),zusammengesetzteProdukte(Solutions)oderganzeServiceplattformenundMarktplätze(z.B.Booking.comundTrivago,OttoundAmazon,DaimlerMobilityServicesoderUber)angeboten.

Exkurs China: Was Tencent in sein Service-Ökosystem integriert

InChinaofferiertderAnbieterTencentmitderWeChat-PlattformnebstmobilerAppeinganzesService-Ökosystem.SeitEnde2017dientWeChatalsAusweis-undGeldbörsenersatz;dieAnwendungübernimmtE-Commerce-,Mobilitäts-,Zahlungsverkehrs-undKommunikationsfunktionen(Messaging)undistderzentraleZugangzusämtlichenvernetztensozialenMedien.WeChatkanntheoretischmitjedemderzeitverfügbarendigitalenAssistenteninteragieren,seiesGoogleHome,AmazonEcho/Alexa,AppleHomePod/SirioderMicrosoftCortana.Einkonfigurierbarer,mobiler,In-App-Assistent(Avatar),dendieNutzerindividuellkonfigurierenkönnen,istfürdasnächsteReleasegeplant.

Neue,digitaleundCloud-basierteGeschäftsmodellewieSoftwareasaService(SaaS),ITInfrastructureasaService(ITInfraaS),PlatformasaService(PaaS)etc.sowiesubskriptionsbasierteGeschäftsmodellewieAmazonPrime,NetflixundSky,SpotifyundSoundCloudoderApplesiTunesundiCloudsteigerndieNachfragenachqualifiziertenDienstleisternundServicemitarbeitern.DiezunehmendeinfachereundschnellereMöglichkeit,Datenzuerzeugen,zukombinieren,zuanalysierenundzuspeichern,führtzuweiterenSogwirkungen.

Data-Driven-Service-ModelleverstärkendieNachfragezusätzlich.6DieShareEconomy7,alsodasTeilenvonbeispielsweiseMusik,TextenundFotosimInternet,mussüberneue,integrierteServicesgesteuert,verwaltetundgegenunerlaubteoderunsachgemäßeVerwendunggeschütztwerden.DiezunehmendeRegulierung,andereDatenschutz-undSicherheitsaspekte,diedamitzusammenhängendeGenerierung,Vergabe,Verwaltung,ErneuerungundSpeicherungvonPasswörtern,digitalenSchlüsselnundsonstigenZugangsdatensowiedieSynchronisierungvonIoT-Interaktionen(Handshakes)bedingeneinweiteresServicewachstum.

6 Zum Beispiel Salesforce.com, Terradata, SAP, Apple, Netflix, Spotfy.7 Vgl. PwC, Share Economy – Repräsentative Bevölkerungsbefragung 2015, 2015.


EinweitererWachstumstreibersindAusgliederungenvonServices,dienichtunmittelbarzumKernbereichneuerGeschäftsmodellegehören.Soerwartenwir,dassimBereichneuerMobilitätsserviceszwardasFahrzeug-undKunden-management(Kontenverwaltung,Lokalisierung,Matching,Reservierung,ÜbergabedigitalerSchlüssel,FahrzeugrelokalisierungundWartung/Instand-haltung),dieErmittlungderbestenundgünstigstenRoutesowiedienachgelagerteVermittlungderbestenTransportmöglichkeitdurchdieAnbieterselbsterfolgen.Rechnungsstellungen,Zahlungsvorgänge,Konten-undAdressänderungenetc.hingegenwerdenmitallerWahrscheinlichkeitvonContact-CenternoderüberSelf-services,dievonCRM-Anbieternadministriertwerden,abgewickelt.

2White-Labeling-Lösungenwerdenbeliebter

NacheinererstenPeriodevongeschätztendreibisfünfJahren,inderUnternehmenErfahrungenmiteinemneuenGeschäftsmodellsammeln,könnensiewesentlicheGeschäftsmodellelementewieetwaBetrieb,technischerServiceundPlattform-wartungoderauchganzeGeschäftsmodelleausgliedern.DannbetreibenCRM/CXM-,BPO-oderFull-BPO-AnbieterdieausgegliedertenBereicheimNamendesAuftraggebers.NutzerundEndkundenbemerkendiesnormalerweisenicht,dadieCRM-DienstleisterimNamendesAnbieters(z.B.einesAutomobilherstellers)auftreten.

DieZunahmevonWhiteLabeling,alsoderLizenzierungvonProdukten,Service-komponenten,ganzerLösungenundsogarvonGeschäftsmodellenzumBetriebunterdemNamendesLizenznehmers,sowiederTrendzueinemmöglichstschlankenLean-Asset-oderAsset-Light-Betrieb –derAuslagerungkosten-,mitarbeiter-undverwaltungsintensiverProzesseundVermögensgegenstände –fördertdasFullBPOunderhöhtdieNachfragenachCRM/CXM-Dienstleistungenund-Anbietern.


Exkurs Facebook: Wie die Regulierung CRM-Serviceanbietern nützt

VerschiedeneRegulierungenzwingenFacebookinzwischendazu,mithilfespezialisierterCRM-Serviceanbieterunsachgemäße,unethische,nichtautorisierteodergegendenlauterenWettbewerbverstoßendeInhaltezulöschen.Aufgrundderam25. Mai 2018inKraft8getretenenEU-Daten-schutzgrundverordnung(EU-DSGVO)mussFacebooktheoretischauchaufberechtigtesVerlangenvonNutzernhindiePrivatsphärebzw.dasPersönlichkeitsrechtverletzendeoderunwahreInhaltelöschen.Mankannsichvorstellen,welcheMammutaufgabediesist –bei1,4 MilliardenaktivenNutzernproTag,diealle20 Minutenrund1 Million Linksteilen,rund5 Millionen Fotoshochladenund5,8 Millionen Postsschreiben.9

8 Vgl. Art. 98 EUDSGVO, www.datenschutzgrundverordnung.eu/grundverordnung/art99eudsgvo/.

9 Vgl. www.zephoria.com, Zugriff am 11.05.2018.

www.datenschutz-grundverordnung.eu/grundverordnung/art-99-eudsgvo/

www.zephoria.com


EinweiteresArgumentfüreinenwachsendenCRM-MarktistderzunehmendeMargendruck(EarningsbeforeInterestandTaxes,EBIT)inDienstleistungs-branchenwiezumBeispielderTelekommunikation,derEnergiewirtschaft,demTourismusoderbeiMietwagenanbietern.AufgeblähteManagement-undVerwaltungsorganisationensowie –voralleminreguliertenBrancheneingeführte –ComplianceprozesseundInfrastrukturenverursachenmittlerweilezuhoheKosten,insbesonderefürPersonal.ImRahmenvonmargensteigerndenReorganisations-projektenwerdendaherzunehmendauchOutsourcingpotenzialegehoben.

DiedemProdukt-undServicekaufsowiederinitialenProdukt-bzw.Service-nutzungnachgelagertenProzesse,etwaKundenbindungsprogramme,werdennunvielmehrbereitsabdemBeginnderReorganisationgemeinsammitCRM-Service-Anbieternentwickeltunddannausgegliedert.

3CRM-Marktentwickeltsichbranchenspezifischunterschiedlich

BetrachtetmandieverschiedenenBranchen,soergebensichfürdenCRM-MarktjedochsehrunterschiedlicheWachstumsszenarien.

TraditionelleDienstleistungsmodelleundBranchenstehenunterDruck,weilsie(wieder)organischwachsenoderihreProfitabilität(EBIT-Marge)signifikanterhöhenmüssen.Nurwennihnendasgelingt,bleibensiefürAnteilseigner,Investoren,aberzunehmendauchfürGeschäftspartnerinteressant.WirerwartenbeispielsweisefürdieTelekommunikation,dietraditionellenMedien10 unddieEnergieerzeugungleichteGeschäftsrückgängeunddaherauchleichtsinkendeCRM-Service-Volumina.


Exkurs Paris: Wie die Stadt mehr Geld mit öffentlichen Parkplätzen verdienen will

SeitAnfang2018lässtdieStadtParisöffentlicheParkplätzeübereineSmart-Parking-PlattformeinesinternationalenAutomobilherstellersbewirtschaften –durcheinenDritten.ÜberdiePlattformkönnenParkplätzemittelsAppreserviert,überwachtundbezahltwerden.

2018willPariszudemdassogenannteParking-Enforcementausgliedern.DazuzählenTätigkeitenwiedieVerteilungvonStrafzetteln,dieSperrungvonParkplätzenoderdasAbschleppenvonFahrzeugenbeinichtodernichtrechtzeitiggezahltenParkgebühren.InsgesamtwirdalsoeinganzerBereichdesöffentlichenInfrastrukturmanagementsineinemzweistufigenFull-BPO-Prozessausgegliedert.DasOutsourcingsollderStadthöhereEinnahmen(DigitalEnforcement),erheblicheKosteneinsparungendurchdieReduktiondernachöffentlichemTarifbezahltenMitarbeitersowieEffizienzgewinnebeiderEintreibungvonStrafzahlungenbringen.

10 Traditionelles Verlagswesen, Film und Fernsehen, die zum größten Teil auf analoge OneWayPushModelle und traditionelle Lieferketten und Modelle setzen.


Während2015imdeutschenausgelagertenCRM-Service-MarktdergrößteAnteilderausgegliedertenServicesmit23%aufdieTelekommunikationsbrancheentfiel,wirdihrAnteilbis2020auf16%fallen.DagegensteigtderAnteilderGesundheitsbrancheimselbenZeitraumum1,5%auf13%.AuchimHandels-undhierinsbesondereimFernhandelsbereich(E-Commercebzw.Omni-ChannelCommerce)sindmehrAusgliederungenvonCRM-Serviceszuerwarten.DieInternet-undHightechbranchewirdmiteinemAnstiegvon4%dengrößtenZuwachsanAusgliederungenverzeichnen.DeutschlandistinEuropaeinwichtigerStandortfürglobaleHightech-Player(Facebooketc.),daDeutschlanddenEinstiegindeneuropäischenMarktbildet.DiesistinsbesonderefürdieAnbietervonContact-Center-undCRM-Servicesinteressant,dasichmitdiesenwachsendenUnternehmenMöglichkeitenfürneuePartnerschaften,GeschäftsmodelleundUmsatzpotenzialeergeben.

DieCRM-Outsourcing-BrancheentwickeltsichvonderBereitstellungeinfacherLösungenhinzukomplexerenServicesmithöheremWertfürdenKunden(vgl. hierzudieEntwicklunghinzumCRM-2.0-Service-Markt).DieBranchen-verteilungwirdsichvoraussichtlichnurwenigändern.

Abb. 10 Marktanteile nach Branchen

Anteil am Gesamtmarktvolumen ausgelagerter CC/CRMDienste nach Branchen

Telekommunikation

Finanzdienste

Handel und Konsum

Pharma/Gesundheits wesen

öffentlicher Dienst

Reisen und Gastronomie

Internet/Hightech

andere

2015 2016 2017 2018 2019 2020

22,7 %

15,3 %

14,1 %

11,4 %

10,4 %

8,7 %

5,9 %

23,1 %

15,7 %

13,9 %

11,0 %

10,3 %

8,4 %

5,8 %

11,7 %

22,8 %

15,5 %

13,5 %

11,2 %

10,5 %

8,4 %

5,6 %

12,5 %

20,8 %

15,5 %

14,3 %

11,7 %

10,8 %

8,2 %

5,6 %

13,1 %

19,0 %

14,8 %

14,7 %

12,2 %

10,8 %

8,7 %

13,9 %

6,0 %

16,3 %

14,6 %

15,0 %

13,0 %

11,2 %

8,3 %

6,5 %

15,1 %11,5 %



DervoraussichtlicheRückgangdesAuslagerungsanteilsderTelekommunikations-branchelässtsichunteranderemaufdieerwartetenUmsatzrückgängebeiklassischenBranchenvertreternzurückführen.GenauumgekehrtliegendieErwartungenzumAuslagerungsanteilbeiklassischenFinanzdienstleistungenundbeimOnlinehandel.


HochskalierbareGeschäftsmodellewieInternet/HightechwerdenvoraussichtlicheinüberproportionalesUmsatzwachstumum275 Millionen Euroerzielen.WachstumsstarkeGeschäftsmodellewieintegrativeFinanzdienstleistungenundGesundheitsservicessindunterschiedlichgefragt:DerZuwachswirdimBereichPharma/Gesundheitswesen209 Millionen EuroundbeidenFinanzdiensten135 Millionen Eurobetragen.TraditionelleServiceshingegenwieAbrechnungen,Kontoinformationen,Konten-oderKartenwechsel,Versicherungstarif-undAdress-änderungenwerdenautomatisiert,digitalisiertoderüberinteraktiveSelfservicesabgewickelt.DadurchreduzierenUnternehmenihreklassischenCRM-Services,diesiezuvormeistvonCallcenternerledigenließen.

Abb. 11 CRM-Vertikal-Aufgliederung

Wachstum der Branchen 2016–2020 für ausgelagerte CC/CRMDienstleistungen, in Mio. €

8,5 % CAGR

2016 Tele kommunikation

Finanzdienste

Handel und Konsum


Pharma/Gesundheits

wesen

Internet/Hightech


andere 2020

2.996

–16

135 204

275

209 15697

934.149


EinehoheNachfragebestehtnachinnovativenCRM-ServiceszurUnterstützungdigitalerGeschäftsmodelleundautomatisierterServiceswiezumBeispielKonfigurator-Management,Chatbot-ManagementoderautomatisierterContenterstellungund-moderation.Diesgiltinsbesonderefürsegment-,produkt-oderservicespezifischeDatenanalysen,dieTelemedizinunddendigitalenVertrieb.AuchdieNachfragenachConsulting-undContact-Center-as-a-Service-Dienstensteigt.Insgesamterwartenwir,dassderAnteilderdigitalenServicesinDeutschlandvon6%auf18%steigenwird.

Abb. 12 Wachstum 1.0 vs. 2.0 Services

Wachstum pro Servicetyp für ausgelagerte ContactCenter/CRMServices in Deutschland, CAGR 2015–2021

6 %CRM 1.0

18 %CRM 2.0




DieVolumenerhöhungder2.0ServicesergibtsichunsererAnsichtnachinsbesondereausderInkubationszeitfürneueservice-unddatenintensiveGeschäftsmodellewieMobility-Services,personalisierteGesundheitsdienst-leistungen,Smart-Home-Services,interaktiveEntertainment-undMedia-ServicessowiedieErweiterungundVernetzungdesE-Commerce(IoT-Commerce).DieEntwicklungs-undInkubationszeitliegthierimMedianbeietwadreiJahren.

Abb. 13 Branchenprofile

Treiber Einfluss Treiber Einfluss

Erweiterung und Outsourcing von Diensten basierend auf neuen Technologien (z. B. Virtual Reality, KI, RPA)

nachlassende Kaufkraft und Erhöhung des Preisniveaus

komplette Automatisierung von hochstandardisierten Dienst leistungen – Steigerung der Sitzplatz rendite

Big Player konzentrieren sich auf die profitabelsten Bereiche und Kernkompetenzen – Outsourcing von Nicht kern kompetenzen

erweiterte wertorientierte Boni und Kick backs (z. B. für den Verkauf von neuen, unterzeichneten Kunden verträgen über OnlineVerkaufs plattformen)

starkes Outsourcing von CRM 1.0

Haupttreiber (2016–2020)

für CAGR von –0,6 % Steigerung der EBITMarge um +1,6 % (2016–2020)

Tele kom-munikation

Reorganisation hin zu stärkerer Kundenorientierung – Steigerung des Servicevolumens

vollständige Automatisierung von hoch standardisierten Diensten

flexible Preismodelle und reduzierte Kaufkraft

Bedarf an neuen serviceorientierten (digitalen) Produkten und Verwaltung dieser Dienste

geringere Preissensitivität für KIbasierte Dienste

Steigerung der Nachfrage nach hoch wertigen Dienstleistungen


für CAGR von 6,5 % Steigerung der EBITMarge um +5,4 % (2016–2020)

Finanz dienste

weitere Steigerung und Relevanz von ECommercebezogenen Dienstleistungen

erhöhte Kaufkraft

OmniChannelDichte wächst rasant – komplexe Verwaltung von vernetzten Kanälen

Preisrückgang aufgrund stark gestiegener Mengen


für CAGR von 10,4 % Rückgang der EBITMarge um –0,6 % (2016–2020)

Handel und Konsum

Reisemarkt wächst > 10 % p. a.hohe Nachfrage nach automatisierten Dienstleistungen

digitale Transformation etablierter Player am Markt

Kaufkraft sinkt (kontospezifisch)

neue personalisierte Servicemodelle und steigende Serviceanforderungen durch Einsatz innovativer Technologien (z. B. Blockchain, RPA, KI)

Verlagerung von niedrigen zu hoch wertigen Dienst leistungen (stärkerer Fokus auf Kundenbetreuung) und Bereit stellung von Mehrwertdiensten/personen bezogenem Design für Kunden




kein Einfluss geringer Einfluss mäßiger Einfluss hoher Einfluss sehr hoher Einfluss



Abb. 13 Branchenprofile

Treiber Einfluss Treiber Einfluss

erhöhte Nutzung von Geräten als personalisierte Medizin und Diagnosetools

große Mengen an hochwertigen, personalisierten Dienstleistungen

neue Geschäftsmodelle für Telemedizin und Telediagnostik

AmbientAssistedLivingServices – Erhöhung der PayperUseModelle

kürzere klinische Testphasen und Produktlebens zyklen führen zu mehr Rückrufaktionen

EHealthRegelungen fördern die Bereitstellung von Dienstleistungen



Pharma/Gesundheits-

wesen

EGovernmentRegulierung verpflichtet Behörden zur digitalen Transformation

Steigerung der Nachfrage nach hochwertigen Dienstleistungen

mehr Serviceanforderungen und fehlende Kapazitäten für die Bereitstellung von Services

Behörden sind weniger erfahren mit Sourcing – ausgewogene Verkaufs und Kaufkraft.

stärkere Privatisierung ziviler und vorsorgender Dienst leistungen (z. B. Entlastung der Bundesagentur für Arbeit, BAMF)

hoher Automatisierungsgrad – vorhandene Tools und Systeme können einfach übernommen werden




mittelständische Unternehmen verschiedener Industrien lagern kundenbezogene Dienstleistungen stärker aus

mehr kleinere Player mit geringerer Kauf kraft benötigen Unterstützung für ihren Kundenservice

Konsolidierungsdruck in verschiedenen Branchen führt zu einer zunehmenden Auslagerung von NichtKernaktivitäten

mehr hochwertige und personalisierte Dienstleistungen in verschiedenen Sektoren

Etablierung serviceintensiver neuer Geschäftsmodelle in der produzierenden Industrie (z. B. Product as a Service)

weniger Preissensibilität für Lösungen, die auf digitalen Technologien basieren



andere

kein Einfluss geringer Einfluss mäßiger Einfluss hoher Einfluss sehr hoher Einfluss

laufende Entwicklung neuer Geschäftsmodelle (z. B. serviceorientierte Unternehmen im Bereich der Shared Economy)

neu aufstrebende und kleinere Marktteilnehmer mit weniger Verhandlungsmacht

Trend in software und technologie getriebenen Unternehmen zur Ausgliederung von Aktivitäten, die nicht zum Kerngeschäft gehören (inkl. kundenbezogener Dienstleistungen)

Trend zur 24/7Kundenbetreuung im Onlinegeschäft wird Abhängigkeit von ContactCenterDiensten erhöhen und Zahlungsbereitschaft positiv beeinflussen

weniger Preissensibilität für hochwertige, personalisierte Dienste und Lösungen basierend auf digitalen Technologien



Internet/Hightech



AngesichtsderaufgezeigtenWachstumsfaktorenistesfürDienstleisterundInvestorenentscheidendzuverstehen,welchederBranchenzukünftigauseinerProfitabilitätsperspektive(Marge)attraktivsind.BesondersauffälligistderBereichPharmaundGesundheitswesenmiteinerprozentualenEBIT-Margenentwicklungvonfast8%bis2020.BeidenFinanzdienstleistungenwirdebenfallseinstarkerAnstiegvonüber5%erwartet.WährenddieTelekommunikationsbranchekeinensignifikantenProfitabilitätsanstieg(1,6%)erwartet,wirddieInternet-undHightechbranchemiteinerdurchschnittlichenEBIT-Margevon9,9%2020weitvorausziehen.ZudemwerdendieBranchenReisenundGastronomiesowiederöffentlicheDienstmiterwartetenProfitabilitätsanstiegenvonüber2%fürDienstleisterundInvestorenattraktiver.InsgesamtverzeichnetderdeutscheOutsourcing-Contact-Center/CRM-MarktimZeitraumvon2016bis2020einenEBIT-Margenanstiegvon4,8%auf8,3%.

Durchschnittliche EBITMarge

Abb. 14 Geschätzte durchschnittliche EBIT-Margenentwicklung im deutschen Outsourcing-CC/CRM-Markt

Quellen: PwCeigenes Marktmodell, Interviews mit Industrieexperten.

3,5 %

5,1 %

2,6 %

6,6 %

5,5 %

5,6 %

6,3 %

6,1 %

5,1 %

10,5 %

2,0 %

14,2 %

7,9 %

7,7 %

9,9 %

11,6 %

4,8 %

5,7 %6,2 %

7,5 %

8,3 %

2016 2017 2018 2019 2020

Tele kommunikation

Finanz dienste

Handel und Konsum


Pharma/Gesundheits wesen

Internet/Hightech


andere

2016 2020


4VerhandlungspositionfürBPO-Anbieterverbessertsich

RelevantfürCRM-Services-AnbieteristabernichtnurdasMarktwachstum,sondernauchdieMargenentwicklung.NebendersteigendenCRM-Service-NachfrageunddenKostenstrukturoptimierungenbildetsichinDeutschlandeindritterwesentlicherTreiberfüreinepositiveMargenentwicklungheraus:DieVerhandlungspositioninsbesonderegrößererBPO-ProvidergegenüberAuftrag-gebernverbessertsichzunehmend.


BislanglagdieeindeutigüberlegeneVerhandlungsmachtbzw.Buying-PowerindenHändenderAuftraggeber.SieergabsichvorallemausfünfFaktoren:demMarkt-anteilinihrerBranche;derBrand-Wirkung,alsoderStrahl-undReferenzkraftihrerMarke;demausgeschriebenenCRM-Service-Umsatzvolumen,derAttraktivitätihresgesamtenBranchen-ÖkosystemsundihrerTechnologie-undInnovationskraft.DieEinkaufsabteilungenderAuftraggeberwarensichihrergutenVerhandlungs-positionwohlbewusst.Oderandersherumgesehen:DieBPO-ProviderstandenvorfolgenderHerausforderung:•JemehrUmsatzvolumensievereinbarenkönnen,•jemehrzusätzlichesUmsatzpotenzialsiewegendesgroßenMarktanteilsunddesumfassendenÖkosystemseinesAuftraggebersvermuten,

•jemehreineAuftraggebermarkeihreReferenzlisteschmücktund•jemehrZugangsiebeieinemtechnologischfortschrittlichenAuftraggeberzuInnovationenerhalten,

destomehrZugeständnissemüssensiebeiderServicevergütungundderMargemachen.

WarenCRM-Service-Anbieterzudemnochklein,hattensieerstrechtkeineguteVerhandlungsposition.SoergingesvielenBPO-AnbieternindenletztenJahren.DochdieseüberwältigendeDominanzderAuftraggeberwirdsichausunsererSichtbis2020verringern.DieHauptgründedafürliegenzumeineninderweiterenKonsolidierungderBrancheundzumandereninneuendigitalenService-undLösungsmöglichkeiten.DarüberhinausändertsichdasWettbewerbsumfeldderCRM-Anbietergravierend.

DasCRM-Service-WachstumwecktdasInteresseneuer,ehergroßerundglobalagierenderTechnologie-undBeratungsunternehmen.EtablierteServiceanbieterfusionierenoderübernehmenandereAnbieter,sodasssichgrößere,flexiblereundunabhängigereBPO-Providerformieren,dieinderLagesind,mitgroßenAuftrag-gebernaufAugenhöhezuverhandeln.

PositivfürdieBuying-PowerderDienstleisterundServiceanbieteristesauch,wenndieseneuedigitaleTechnologienentwickelnundzurMarktreifebringen.DieserfordertzwarerheblicheKompetenzenundauchInvestitionen,wassichaberletztlichauszahlt:BPO-Provider,dieklassischeCallcenterdienstedurchflexibleSubstitutewieSelfservices,personalisierteundinteraktiveMenüführungen,Chat-botsundkünstlicheIntelligenz(KI)ersetzenkönnen,sparendeutlichanPersonal-kosten.SiemüssenwenigerArbeitszeitregularienbeachtenundhabenwenigerRecruiting-undQualifizierungsaufwandfürAgenten.MaßnahmenindiesemBereichsindsehrteuer,zumaldieFluktuationbeidenCallcenter-undContact-Center-Agentenaktuellnochsehrhochist.TechnischeSubstitutestehenbereitsfürvieleServiceszurVerfügungundauchfürklassischeContact-Center-DienstewirdderenNutzungweitersteigen.DieMargenerosionimklassischenBereichwirdandauern.UnsereAnalysehatauchgezeigt,dassvonHochtechnologiegeprägteCRM-ServicesdeutlichprofitablerseinwerdenalsklassischeContact-Center-undCRM-Services.



Abb. 15 Verhandlungsmacht-Analyse

Strategische Kaufkraftbewertung von Contact-Centern und CRM-Services in Deutschland: 2017 vs. 2021

Produktspezifizierung verbessern

Zulieferer integrieren und kollaborieren

auf Volumen konzentrieren

Beschaffungs markt ausschöpfen

Attraktivität des Beschaffungs marktes für Kunden

Ver

ha

nd

lun

gsm

ach

t d

er K

un

den

in D

euts

ch

lan

d

2020

hoch

niedrighoch

2017

Hebelkategorien aus Käuferperspektive

Anzahl der Lieferanten im Verhältnis zur Anzahl der

Kunden (Verhältnis von Nach frage zu Angebot)

menschliche Produktion zur digitalen Produktion

Kapazitäts verhältnis

Verfügbarkeit von Ersatz-stoffen (Dienst leistungen/

Lieferanten)

Grad der Regulierung und Status der digitalen

Transformation

Attraktivität des Beschaffungs marktes

für Kunden

Attraktivität des Beschaffungs marktes für Kunden

hochniedrig

2017 2020

Hinweis: Kreis größe relativ zum Beschaffungs volumen; Zahlen sind beispiel haft und nicht repräsentativ für das tatsächliche Beschaffungs volumen

Quellen: PwC-eigene Analyse und Interviews mit führenden Beschaffungsabteilungen in Deutschland, in Anlehnung an A. T. Kearney und Arthur D. Little.

Verhandlungsmacht der Kunden in Deutschland

hochniedrig

vertikaler Markt anteil und Marken attraktivität sowie

Business-Arbitration-Power

Verhandlungsmacht von Kunden in Deutschland

technologischer Know-how-Transfer von der

Partnerschaft

Markt- oder Ökosystem-zugangs kontrolle oder -dominanz

Abhängigkeitsgrad des Dienst leisters (Mengen/

vertragliche Lebens dauer, im Voraus investiert)

2017 2020



Abb. 16 Verhandlungsmacht Key Performance Criteria

ContactCenter – wichtige Einkaufskriterien, 2017

KPC Wichtigkeit TrendRelevanz

breites Serviceportfolio/BPO

Entscheidungsfaktor

internationale Präsenz

Entscheidungsfaktor

Branchenspezialisierung

Entscheidungsfaktor

NearshoreKapazitäten

Entscheidungsfaktor

finanzielle Stabilität

Voraussetzung

Qualität Entscheidungsfaktor

Flexibilität Entscheidungsfaktor

Preis Voraussetzung

1 3 5 sehr

wichtig

0 unwichtig

2 4

DarüberhinaussehenwirsiebenoperativeTrends,diedenCRM/CXM-MarktnachhaltigbeeinflussenunddasMarktwachstumunterstützen:

1. WechselvonDienstleistungenmitgeringemKundenwertzukomplexenLeistungenmithohemKundenwert

2. ZunahmederSelfservicesundderServiceautomatisierungimBereichderMensch-Maschine-SchnittstelleaufderBasisvonKI

3. ErhöhungdesVolumensautomatisierterServiceanfragenüberdasIoT,Machine-to-Machine(M2M)-AnwendungenunddigitaleAssistenten

4. MenscheninKooperationundimDialogmitMaschinenzurOptimierungdesOperatingModel(RPA)

5. BereitstellungvonE-Government-Angeboten6. Contact-CenterasaService7. klassischerKernvertriebimOutsourcing



Trend 1: Wechsel von Dienstleistungen mit geringem Kunden wert zu komplexen Leistungen mit hohem KundenwertAufraggeberwerdeninZukunftvonprofessionellenContact-Center-undCRM-DienstleisternkomplexereServiceleistungeninAnspruchnehmen.DurchdieimmerleistungsfähigerenSelfservice-MöglichkeitenwirdsicheineVerlagerungaufkomplexe,oftmalsdurchMenschenzuerbringendeServiceleistungenergeben.

DieNachfragewirdsichvonwenigkomplexen,traditionellen1.0-ServiceszukomplexerenLeistungenverlagern.DurchinnovativeundleistungsfähigereTechnologienundSelfservices(sieheTrend2)wirddieNachfragenachkomplexenLeistungensteigen,dieimWesentlichenzueinerumfassendenIntegrationsowohldigitaleralsauchanalogerKundenprozesseführt.DienstleisterwerdendabeimehrVerantwortungfürdasManagementganzerProzesse,KanäleundKunden-kontaktpunkteübernehmenundsichanneuenVerfahrenzurNutzungsmessung(z.B.KostenproKundeundInstallation,ReduktionundKostenvonAbsprung-undAusstiegsraten,Cross-undUp-Selling-UmsatzproKunde,KundenzufriedenheitamKundenkontaktpunkt)messenlassen.DieErbringungdieserkomplexenLeistungenerfordertnebenumfassenderProzess/Kanal-,Business-undTechnologie-kompetenzeninsbesondereeineendkundenspezifischePerspektive.Diesezeichnetsichdadurchaus,dasssiedieAnforderungenandieKunden-bzw.Nutzer-zentrizitätsowieandieOptimierungdesKundenerlebnisseserfüllt.UnsereProjekt-erfahrungenzeigen,dassAuftraggeberfürdasManagementdieserganzheitlichenundkomplexenServicesinhohemMaßeaufdieErfahrungunddasKönnenprofessionellerDienstleisterangewiesensind.AllerdingssindderzeitnurwenigeDienstleisterinderLage,denSpagatzwischentraditionellerContact-Center-Kompetenzundinnovativem,ganzheitlichemProzessmanagementzumeistern.

Trend 2: Zunahme der Selfservices und der Serviceautomatisierung im Bereich der Mensch-Maschine-Schnittstelle auf der Basis von KISequenzielle,teilautomatisierteCRM-Servicestransformierensichzunehmendinpersonalisierte,interaktiveCXM-Services.DabeispieltdieAutomatisierungundDigitalisierungsowiedieIntegrationintelligenterSelfserviceseinezentraleRolle.

Abb. 17 Von CRM zu CXM

von zu

CRM

Push Pull

CXM

Beschaffung und Vertriebsdualismus

Vertragsarbeit

analog

MultiChannel

integrierte Systeme

Kooperation

KoKreation und Design

digital

OmniChannel

Plattformen



DamitCXM-ServicespositivepersonalisierteKundenerlebnisseerzeugenkönnen,müssenUnternehmenzunächsthinreichendvielüberdasKundenverhaltenwissen.DafürerzeugensieDatenundDatenpunkte.Diesemüssensiefiltern,kategorisierenundmöglichststandardisieren,umAnfragenindividuellundpersönlichbeantwortenzukönnen.DieKategorisierungunddieStandardisierungsindzwingendeVoraussetzungenfüreinstrukturiertesWissensmanagement,fürdieProzessautomatisierungsowiefürdieIntegrationundErweiterungintelligenter,algorithmusfähigerSelfservices.

HierzugehörenwebbasierteundmobileSelfservice-ApplikationenwieautomatisierteDialogboxenundFAQs,virtuelleAgenten,Chatbots,Kunden-CommunitiesundForen.DiesewerdendurchdenEinsatzvonKIimmerbesser.Curated-Content-LösungensowieintelligenteSprach-undStimmerkennunglassensichinsbesonderemithilfevonstrukturiertemWissensmanagementumsetzen.

DankderfortschreitetenKompetenzvonKI-basiertenLösungenkönnenCXM-ServicesdurchselbstlernendekognitiveodersemantischeLösungenergänztodermittelsautoevidenzbasiertemEmpfehlungsmanagementerzeugtwerden.CXM-AnbietermüssendaherimmermehrtechnischeFähigkeitenmitbringen,umAuftraggeber-undEndkundenansprüchengerechtzuwerden.

Trend 3: Erhöhung des Volumens automatisierter Serviceanfragen über das IoT, Machine-to-Machine(M2M)-Anwendungen und digitale AssistentenDasindustrielleIoTverändertProdukteundServices,indemesdieKommunikationvernetzterProdukteuntereinanderermöglicht.DieseröffnetUnternehmenundsomitAuftraggebernvonServiceleistungenneueHorizonte,umihrekundenseitigenProzesseneuzugestaltenundProdukteoderProdukt-Service-Kombinationenneuzudenken.MitinnovativenLösungenkönnenContact-Center-undCRM-DienstleisterandiesemZukunftsmarktpartizipierenundHerstellernentsprechenderProdukteundServiceshelfen,dieWertschöpfungzuoptimieren.

VernetzteProdukteundApplikationensendenüberdasInternetwichtigeInformationenanHerstellerundVerbraucherzurück,sodassbeispielsweiseeinenotwendigeWartungvorhergesehenoderdieStöranfälligkeiteinerAnlagereduziertwerdenkann.FürdenAfter-Sales-ServiceistdieseinewichtigeInnovation,dasichdieseInformationenaufAktivitätenwiedieproaktiveFest-legungvonServiceterminen,diegenauereDiagnosevonProduktproblemenoderdieVorausplanungvonLagerortund-zeitauswirken.AufderBasiszusätzlicherDaten,diezumBeispieldurchSensorengemessenundspäteraggregiertwerden,könnenAuftraggebernundEndkundenneueintelligenteProdukte,ServicesoderProdukt-Service-Kombinationenangebotenwerden.DiesetechnologischeTransformationwirktsichaufdiegesamteWertschöpfungsketteaus:DieHerstellervonlanglebigenProdukten,MaschinenundAnlagenprofitierenvonbeachtlichenErtragsmöglichkeitenunddieNutzererfreuensichintelligenterServiceleistungen.



Trend 4: Menschen in Kooperation und im Dialog mit Maschinen zur Optimierung des Operating Model (RPA)DasOperatingModelvonheutigenCRM/CXM-Service-AnbieternwandeltsichvoneinemlokalenundstandortbezogenenKonzept(zentralesUni-Modal-Modell)zueinemvernetzten,virtuellenunddezentralenModell(Multi-Modal-Modell).DiesführtzunehmendzuüberregionalenundinternationalvernetztenAusprägungen,mitdenenPooling-Effektebzw.KostenvorteilevonNear-/Offshoring-Sourcingoptimalausgenutztwerdenkönnen.DabeikommenvermehrtintegrierteMensch-Maschine-ModellezumEinsatz.

DieGestaltungdesOperatingModelfürAgentenunddieAutomatisierungvonCRM-ServicessinddiezentralenHerausforderungenfürdieBetreiber.IneinemlokalenCallcenteroderContact-CenterfokussierensichstationäreAgenteninfestenSchichtenaufTelefonservices.IneinemMulti-Modal-ModellwerdenhingegenstationäreundnichtstationäreAgentenpoolssowievirtuelleAgenten(Bots)jenachAnfrageaufkommenund-komplexitätübermehrereStufenmiteinanderkombiniert.BeisolchenmodernenProduktions-undKooperationsmodellenunterstützenneueTechnologienwieRPAdieProzessautomatisierung.ZurAutomatisierungdesKundendialogstragenAuto-Messaging,interaktiveDialogboxenundintelligenteChatbotsbei;sieermöglicheneinePersonalreduzierungbeigleichzeitigerSteigerungderKundenzufriedenheit.BeimEinsatzvirtuellerAgentensorgenDeep-Learning-Lösungendafür,dassjeneerkennenkönnen,wannsieeineAnfrageaneinenmenschlichenAgentenabzugebenhaben.

DieseneuenintegriertenMensch-Maschine-Kooperationsmodellehelfendabei,CRM-Service-KostenzusenkenunddieProfitabilitätaufAnbieterseitezusteigern:LösungenwieWorkfromHome,Echtzeitmakler,BrokerservicesfürAgentensowieintelligenteRoutingmechanismensindhierzuverorten.DieseModellekönnenzudemzueinerVerbesserungderArbeitsumgebungderAgentenbeitragen.

Trend 5: Bereitstellung von E-Government-AngebotenInDeutschlandschreitetdiedigitaleVerwaltungvoranundermöglichtesBehördenundBürgern,zeit-undkostenintensiveServiceleistungenweiterzuoptimieren.CRM-Dienstleisterkönneninsbesonderedurchintegrierte,kanalübergreifendeE-Government-LösungenzudieserEntwicklungbeitragen.ImIdealfallvernetzensieBehördeneffizientundsicher.

VondiversenOnlineanträgenbiszurelektronischenSteuererklärung(Elster)machenimmermehrInternetnutzerinDeutschlandvonE-Government-AngebotenGebrauch.Hohe,teilweisezweistelligeWachstumsratenfürsolcheServicesbelegendiesenTrend.AuchunsereAnalysenzeigen,dassbereitsmehralsfastjederzweiteOnlinenutzerhierzulandesolcheAngebotenutzt –wenngleichsiemitvielenOnlineservicesnochnichtsehrzufriedensind.AngesichtsderkomplexenAnforderungen(z.B.Datenschutz,SicherheitundDatenmanagement,ManagementvonmultiplenIdentitätenundbiometrischenMerkmalen)bestehtbeiBehördenbzw.BetreibernvonE-Government-LeistungenerhöhterBedarfanexternerUnterstützungdurchprofessionelleIT-,Contact-Center-undCRM-Dienstleister.ÜbereineVerbesserungderCustomerExperiencehinausversprichtmansichattraktiveSkalen-undKostenvorteilevonderNutzungderErfahrungenundderAnwendungenprofessionellerPartner.SinnvollerscheintauchdieEntwicklungneuerServicesinKooperationmitanderenBehörden(z.B.Städten,Kommunen),umdurchdasTeilenvonKnow-howzusätzlicheKosten-undEffizienzvorteilezurealisieren.



Trend 6: Contact-Center as a ServiceContact-CenterasaService(CCaaS)bietetAuftraggeberneineCloud-basierteCustomerExperienceLösung,mitdersievondenSoftwarekomponentenundServicesvonCRM-Dienstleisternprofitieren.

DurchdiewachsendeZahlderAnwendungsmöglichkeitenmodernerSoftware-lösungenimBereichCustomerInteractionundExperienceManagementkönnenUnternehmenzunehmendaufmodulareTechnologie-undSoftwarelösungen,dieihremjeweiligenBedarfbzw.Anwendungsfallgenügen,zurückgreifen.DiesführtfürAuftraggeberzueinerdeutlichenReduktionderGesamtbetriebskostenfürbestimmteGeschäftsmodelle,dasichdadurchnebendenKostenfürdeneigenenIT-SupportinsbesondereauchdieInvestitions-,Implementierungs-undSchulungskostendeutlichverringern.ZusätzlichkönnenAuftraggeberentsprechenderServicesvomKnow-howundvonSpeziallösungen,etwafürausgewählteAnwendungsfälleeinzelnerBranchen,profitierenundflexibelaufsichänderndeKundenbedürfnissereagieren.Bislangaufwendigzukonfigurierendebzw.zuimplementierendeServiceswieOmni-ChannelCustomerExperience,individualisierbareSprachdialogsystemeoderPersona-undSkill-basiertesRoutingkönnennunmiteinemCCaaSkostengünstigergenutztwerdenundgegebenenfallsauchzueinerSenkungderoperativenKostenführen.

Trend 7: Klassischer Kernvertrieb im Outsourcing AutomatisierteMarketing-undVertriebsprozessewerdeninDeutschlandinzunehmendenMaßeausgegliedert.DiesgiltinsbesonderefürOutbound-Services(überContact-CenterbetriebenerFern-undTelefonvertrieb).DieseTelesalesstelltenbishereinenzusätzlichenVertriebskanaldar,deraufgrundderhohenPersonalkostenhäufigvonexternenDienstleisterbetriebenwurde,währenddieeigenenMitarbeiterfürdenklassischenDirekt-oderAußenvertriebzuständigwaren.DieserwirdnunaufgrundneuerTechnologienauchfürdasOutsourcinginteressant.NeueLösungenwieautomatisiertesPerformanceMarketing,skalierbareVertriebsplattformenmitintegriertemUp-undCross-SellingaufderBasisvonEmpfehlungssystemen(RecommendationEnginesundNext-Best-Action-Modelle)sowieautomatisierte,kontextuelleCustomer-Journey-AnalysenzurbesserenAussteuerungderKundensegmentierungundvonVertriebsaktivitätenmachendiesmöglich.SiewerdeninZukunftzurReduktionderMitarbeiterimklassischenDirekt-undAußenvertriebführen.

Darüberhinaussinddynamische,erfolgsabhängigePreismodellefürbeideSeiten –AuftraggeberundCRM-Service-Betreiber –interessant:AuftraggeberkönnenKostenfürVertriebsmitarbeitersparenoderBesuchsfrequenzenund-zeitenreduzieren.DiefreiwerdendenKapazitätenkönnendannfürdieBedienungechterA-Kundengenutztwerden.UndCRM-Service-AnbieterprofitierenvonErfolgs-prämienundKickbacksbeierfolgreicherKundenakquise.



Beschleunigung des Einsatzes von EGovernmentAngeboten

Zunahme des Menschen in Kooperation und im Dialog mit Maschinen zur Optimierung des Operating Model (RPA)

Zunahme der Selfservices und der Serviceautomatisierung im Bereich der MenschMaschineSchnittstelle auf der Basis von KI

Wechsel von Dienstleistungen mit geringem Kundenwert zu komplexen Leistungen mit hohem Wert

Abb. 18 Toptrends, die innerhalb der nächsten fünf Jahre die CC/CRM-Branche neu gestalten

geschätzte Auswirkung

Erhöhung der automatisierten Serviceanfragen von IoT, M2M und digitalen Assistenten

ContactCenter as a Service

Steigerung des Interesses am klassischen Kernvertrieb für Outsourcing

keine Auswirkung

geringe Auswirkung

mäßige Auswirkung

hohe Auswirkung

sehr hohe Auswirkung



C Deutsche CRM/CXM-Outsourcing-Services als Investmentmarkt

Deutsche CRM/CXMOutsourcingServices als Investmentmarkt



1Marktwachstum,AnbietervielfaltundNiedrigzinsenziehenInvestorenan

DerCRM/CXM-Outsourcing-MarktinDeutschland,alsodasvonCRM-Service-ProvidernerbrachteCRM-Service-Volumen,betrug2017rund3,3 Milliarden Euro.11 Miteinemvonunsbis2020erwartetendynamischenWachstumum900 Millionen Euroauf4,2 MilliardenwirdderMarktauchfürinstitutionelleFinanzinvestoreninteressant,insbesonderefürPrivateEquity(PE).DeutschlandistderzeitauchfürglobalagierendeCRM/CXM-Service-bzw.BPO-AnbietereinSprungbrettindieentwickeltenzentraleuropäischenServicemärkte.Soerwartenwir,dasschinesischeInvestorenoderOriginatoren(z.B.Alibaba,Tencent,Huawei,DJI)mitgezieltenÜbernahmenversuchenwerden,ihredeutschenundandereneuropäischenKundenoptimalzubedienen.

ZudemversuchenAgenturen,BeratungsunternehmenundService-Originatorenzunehmend,daseigeneAngebotdurchAkquisitionenabzurundenoderanorganischzuwachsen.BeidenService-Originatoren,alsodenAnbieternmiteigenenServiceprodukten,dieeigeneCRM-Servicecenteroder-Contact-Centerbetreiben,kommthinzu,dasssieAkquisitionenstrategischnutzenkönnen,umihreTransformationvomCost-CenterzumProfit-Centerzubeschleunigen.AlsProfit-CentergenerierensiedanninhouseeigeneWertbeiträge(eigeneBudget-undGewinn/Verlust-Verantwortung).ImVordergrundstehtdabeidieSkalierungvonServices,dennhoheAnfangsinvestitioneninneuetechnischeFähigkeitenundInfrastrukturenrechnensichhäufignurso.

ErwerbernkommtderimmernochsehrfraktaleMarktmitsehrunterschiedlichgroßenCRM-Service-Anbietern(gemessenanMitarbeiternundServiceplätzen),derenverschiedenenReifegraden(bezogenaufServiceangebote),derentechnischeAusstattungundderenOperatingModelentgegen.

DiegrößtenAkquisitionstreibersindjedochniedrigeZinsen,Liquiditätsüber-schüsse,erwarteteMargensteigerungen(sieheunterF„ProfitabilitätundRentabilität“,S. 58)unddasBestreben,daseigeneGeschäftsmodellzuergänzen.

Seit2013gabesüber20mittlereundgroßeTransaktionensowieZusammen-schlüsse.12AnsechsTransaktionenwarenPrivate-Equity-FirmenoderandereinstitutionalisierteInvestorenbeteiligt.Darüberhinausengagierensichzurzeitmehrals40 FinanzinvestorenunterschiedlichstarkbeiCRM-ServiceprovidernodersucheneinpassendesInvestment.

11 Vgl. Frost & Sullivan, Growth Opportunities in the European Customer Management BPO Market, Forecast to 2021, 2017.

12 nach PwCeigener Analyse, 2017.



Abb. 19 CRM-Benchmarking Deutschland

Liste der Investoren mit Investitionstätigkeit im globalen BPO-Markt

• Advent International• Apollo Global Management• Ardian• Ares Management• Bain Capital Investors, LLC• BlackRock• Cinven• CMP GmbH• Creadev• CVC Capital Partners• General Atlantic• General Electric Capital

• H.I.G. Capital• Huntsman Gay Global Capital• ICICI Bank Ltd.• kgb• Kinnevik• KKR• Livia Group• NORD Holding Unternehmens

beteiligungs gesellschaft mgH• Nippon Telegraph and Telephone• Oak Hill Capital Partners• Onex Corporation

• PAI Partners• Permira• Pritzker Group Private Capital• Providence Equity Partners L.L.C.• RPSanjiv Goenka Group• Sequoia Capital• Silverfleet Capital• State Street Global Advisors• Temasek Holdings• The Blackstone Group• The Carlyle Group

Investmentgeschichte des deutschen BPO/CRM-Marktes

Übernahme der Mehrheits beteiligung von CCC durch Silverfleet

Akquisition von avocis

durch Capita

Akquisition von TSystems DDM

GmbH durch regiocom

Akquisition von 3C Dialog durch Capita

Akquisition von DIGIMONDO GmbH durch

regiocom

Akquisition von EVB Billing und Services GmbH durch regiocom

Akquisition von tricontes durch Capita

Akquisition von Scholand

und Beiling durch Capita

Akquisition von Perry & Knorr (Walter Services)

durch Webhelp

Akquisition von buw durch

Convergys

Akquisition von snt Deutschland AG durch regiocom

2013 2015 2016

Ankündigung von Bertelsmann: Verkauf

der CRMSparte Arvato

Akquisition von D+S 360° und DVCOM durch Ströer

20182017 20192014

Quellen: Mergermarket, Markus, Amadeus, Websites der Unternehmen.


2BertelsmanndesinvestiertArvato-Anteile,StröerGruppeundregiocomakquirieren

EndeJanuar2018verkündetedieBertelsmannGruppe13,dasssiesichvonTeilenihresArvato-GeschäftsmitCRM-Dienstleistungentrennenwolle.ZumVerkaufstandauchdasdeutscheCRM-Geschäft.ArvatoCRMDeutschlandistmitrund25 Standorten,11.000 Mitarbeiternund12.000 SitzendeutscherMarktführer.14 DasUnternehmenistbeiEndkundenkaumbekannt,führtaberinnahezuallenBranchenzahlreicheServicesaus.

NebenklassischenCallcenter-DienstleistungenerbringtArvatoauchCRM-ServicesdernächstenGeneration(CRM2.0):technischanspruchsvolleundinnovativeServiceswieContent-undMedia-Moderation,KI-gestützteContenterzeugung,Kunden-undKontext-Analysen,KI-gestütztesEmpfehlungsmanagement,dasManagementautomatisierter360-Grad-Kundenbindungsprogramme,AnalysenimBereichderPräventionundVersorgungimGesundheitswesen,Onsite-E-Search-OptimierungundautomatisierteBot-Dialogführung.

Fastzeitgleich,am29. Januar 2018,gabdieimBörsenindexMDAXgelisteteStröerGruppeeinenZukaufbekannt:DerinEuropazudenMarktführerngehörendeAnbietervonOnlinemarketingundAußenwerbunghattedenaufDialog-undDirektmarketingspezialisiertenCRM-Service-undContact-Center-AnbieterD+Scommunicationcentermanagementübernommen.ZuD+SgehörtauchdieD+S360 media World GmbH.AlleindieD+S-GruppesteuertelfCallcenter-Standortemitrund3.000 Agentenundrund2.600 Sitzen.15 DarüberhinausübernahmStröerGruppedieDV-COMGmbH,einenOutbound-undTelesales-Spezialisten. ErsteinJahrzuvorhattedieStröerGruppebereitsdenTelefonvertrieb-undDialog-marketing-DienstleisterAvedoKölnGmbHmitsiebenCallcenter-Standorten,rund2.000 Mitarbeiternund1.800 SitzensowiedieDirektmarketingagenturRangerübernommen.16SämtlicheDienstleistersindnuninderStröerGruppegebündelt.MitdiesenvierÜbernahmenhatdieStröerGruppeihrenAußenumsatzanorganischgesteigertundistihremstrategischenZieldeutlichnähergekommen:einesderführenden,vertikalintegriertenMedienunternehmenmiteinem360-Grad-Dienstleistungsportfoliozuwerden.DiesesPortfoliosollausinteraktiverKunden-anspracheund-analyse,Branding-,Performance-,Dialog-undContentmarketingbestehen.DamitentwickeltsichdieStröerGruppemitrund1,4 Milliarden EuroUmsatzzueinemernstzunehmendenKonkurrentenvonArvatoBertelsmann(Umsatz2016:rund3,82 Mrd. Euro).17

UmdemstarkenKonsolidierungsdruckstandzuhalten,hattedieMagdeburgerregiocomGmbH2017diesntAGausHamburgübernommen.Mit22 Standorten,5.000 Mitarbeiternundrund230 Millionen Euro Jahresumsatz18erreichtdievergößerteregiocom-GruppenuneinmittleresMarktgewichtundistindieTop 10derdeutschenBPO/CRM-Service-Anbieteraufgerückt.SieistaufdieEnergie-branchespezialisiertundübernimmtalsBPO-DienstleisterinsbesondereKunden-managementaufgabenfürStadtwerke.

13 Vgl. Bertelsmann, Pressemitteilung vom 31.01.2018, www.arvato.com, www.bertelsmann.com, Zugriff am 10.05.2018.

14 Vgl. www.crm.arvato.com, Zugriff am 11.05.2018. 15 Vgl. www.ds360grad.com, Zugriff am 11.05.2018.16 Vgl. www.avedo.de, Zugriff am 11.05.2018.17 Vgl. www.stroeer.com, Zugriff am 11.05.2018.18 Vgl. www.regiocom.com, Zugriff am 10.05.2018; Umsatz hochgerechnet für 2016.


www.arvato.com

www.bertelsmann.com

www.crm.arvato.com

www.ds360grad.com

www.avedo.de

www.stroeer.com

www.regiocom.com


19 Vgl. Statistisches Bundesamt, Statista, Zugriff am 10.05.2018; Stand von Dezember 2016.20 Vgl. www.capitaeurope.com, Zugriff am 10.05.2018; Stand von Dezember 2014.21 Vgl. www.3cdialog.de, Zugriff am 11.05.2018.22 Vgl. www.crm.arvato.com, Zugriff am 11.05.2018 und PwCeigene Analyse.23 Vgl. www.convergys.de, Zugriff am 11.05.2018.24 Vgl. www.ardian.com, Zugriff am 11.05.2018.25 Nach PwCeigener Analyse, 2017.26 Vgl. www.yourccc.com, Zugriff am 11.05.2018.27 Vgl. www.webhelp.de, Zugriff am 11.05.2018, Bundesanzeiger, Markus, Amadeus, PwCinterne

Datenbanken und PwCeigene Analyse.

3AuchnichtdeutscheWettbewerberwollenvomdeutschenMarktprofitieren

DerKonsolidierungsdrucksteigtauchunterdennichtdeutschenCRM-Service-Anbietern.SoakquiriertedieglobaleNummer 419derBPO-undCRM-Service-Anbieter,diefranzösischeTeleperformanceSE,schonvorJahreninDeutschlandundhatihreZukäufeinderTeleperformanceDeutschlandGruppegebündelt.

DiebritischeCapitaplc.hatzum1. Januar 2015denimdeutschsprachigenRaumführendenKundenkontakt-undOutbound-Marketing-DienstleisterAvocisAGübernommen.AvocisbetreibtzwölfStandortemitrund6.000 Angestellten20 und 5.300 Sitzen.Mitte 2016erwarbCapitaEuropeeinenweiterenCallcenter-Anbieter:die3CDialogGmbHausKölnmitzweiStandortenundrund400 Agenten.21 Die zurCapitaEuropegehörendeCapitaCustomerService(Germany)GmbHistnunmitelfStandorten,6.100 Mitarbeitern,5.600 Sitzenundrund144 Millionen EuroJahresumsatzdieNummer 2imdeutschenMarkt.GrößeristinDeutschlandnurdieArvatoCRMSolutions.22

ImAugust 2016hatauchdasUS-UnternehmenConvergysCorp.,dieglobaleNummer 6,denMarkteintrittinDeutschlandundEuropageschafft.Sieerwarbdiedeutschebuw-Gruppemit16 Standorten,rund6.000 Agentenund4.500 Sitzen.23

4FinanzinvestorensetzenklassischeBranchenvertreterunterDruck

ImJahr 2018erwartenwirdienächsteStufederdeutschenMarktkonsolidierungoderdenEintritteinesneuenWettbewerbers.DieserkönnteausdemUmfeldinstitutionellerFinanzdienstleisterkommen.BeispielArdianS.A.:DiesesPE-Unternehmengehörtebis2013zurfranzösischenAXAGruppeundverwaltetmehrals60 Milliarden EuroanFondsvermögen.24ImNovember 2017übernahmArdiandieEssenerCompetenceCallcenterGmbH(CCC),einenmittelgroßenCRM-Service-Provider.CCCistmitrund4.200 Mitarbeitern,3.200 Serviceplätzenund78 Millionen EuroJahresumsatzdieNummer 825imdeutschenOutsourcing-Markt.26

Bereits2016hattesichdasNewYorkerPE-UnternehmenKKR&Co.L.P.aneinemderführendenfranzösischenCRM-Service-Provider,derWebhelpS.A.,mehrheitlichbeteiligt.ZuvorhatteWebhelpausderAuflösungdesehemaligenMarktführersWalterServicesGmbH&Co.KGdiePerry&KnorrGmbHübernommensowie2016dieaufdielokaleAutomobilindustriespezialisierteOffice-ConceptGmbH(O-Con)ausStuttgart.DasManagementdieserAkquisitionenhatnunmehrdieWebhelpDeutschlandGmbHalsTochtergesellschaftderfranzösischenWebhelpGruppeübernommen.DieWebhelpDeutschlandGmbHistmitrund2.600 Mitarbeiternund70 Millionen EuroJahresumsatzdieNummer 9inDeutschland.27


www.capita-europe.com

www.3c-dialog.de

www.crm.arvato.com

www.convergys.de

www.ardian.com

www.yourccc.com

www.webhelp.de


EineÜbernahmevonCRM-Service-AnbieternkannjenachStrukturierungdesFonds-vermögenssinnvollsein.MitderÜbernahmeeinesCRM/CXM-DienstleisterserhältderInvestorZugangzudenKundendesübernommenenDienstleistersundkannLeverage-Effekteerzielen.MargenschwacheFondsunternehmenkönnenihreMargeoptimieren,indemsieeigeneCRM-ServicesausgliedernunddemfondseigenenCRM-Dienstleisterübergeben.DadurchergebensichSynergieeffekteinnerhalbeinesFondsundHebeleffektedurchbessereEBIT/EBITDA-KennzahlenaufEbenedesausgliederndenUnternehmens.DazukommenbessereMultiplesbeieinerVeräußerung.IndirektkanneinerichtigeCRM-Servicer-Originator-KombinationauchzueinerExit-BeschleunigungführenundFondsvermögenhebeln.

5GlobaleUnternehmenmitInhouseeinheitenundTechnologieberaterkönntenexpandieren

Wirerwarten,dassauchglobaleUnternehmenmitInhouseeinheitenwiezumBeispielGeneralElectricoderBoschdieweitereKonsolidierungvorantreiben.BoschalsglobaleNummer 1derZulieferindustrieundIndustrie-4.0-Vorreiteristmit78 Milliarden EuroJahresumsatzeinabsolutesSchwergewicht.28ImCRM-UmfeldistBoschausderPerspektiveeinesCRM-Outsourcing-Marktteilnehmers,wasCRM-MitarbeiterundSitzebetrifft,dieklareNummer 2inDeutschland.AusbereinigterUmsatzperspektive29istBoschmitrund250 Millionen EurodieNummer 3.

Möglichistauch,dasssichdieirischeglobaltätigeManagement-undTechnologie-beratungAccenture,derzeitNummer 3derglobalenBPO-Anbieter,derUS-TechnologiekonzernIBModerdiezurindischenTataGruppegehörendeTataConsultancyServicesLimitedanderMarktkonsolidierungbeteiligen.DiesedreiUnternehmengeltenbislanggemeinhinnochnichtalsdirekteWettbewerberimOutsourcing-Markt.

Dieskönntesich2019jedochändern.InsbesonderemitderEntwicklungvonklassischenCRM-1.0-DienstleistungenhinzuintegrativenundtechnischanspruchsvollenCRM-2.0-undCXM-DienstleistungenkönntenausdenbisherigenMarktbegleiternechteWettbewerberwerden.DaswirdauchvordemHintergrund,dassgroßeBPO-Plattform-ProjektewieSmartCitiesundE-GovernmentintegrierteLösungenmitInnovations-undFinanzkraftbenötigen,immerwahrscheinlicher.LeistenkönnensichdiesnurnochinternationalagierendeundvertikalintegrierteCXM-DienstleisterdernächstenGeneration.

28 Vgl. www.bosch.com, Zugriff am 11.05.2018.29 Statistisches Bundesamt, Statista, Jahresabschlussbericht 2017, Zugriff am 10.05.2018.


www.bosch.com


Abb. 20 Outside-in-Betrachtung des deutschen CRM-Marktes

Quellen: Bundesanzeiger, Markus, Amadeus, PwCinterne Datenbanken, PwCAnalyse.

1 2016, wenn nicht anders angegeben.2 Marktanteilsberechnung basierend auf dem deutschen OutsourcingMarktvolumen von

2,997 Mio. € im Jahr 2016.3 Von Callcenterprofi geschätzt 1.3Mrd. € Umsatz weltweit.4 snt wurde 2017 von regiocom übernommen.5 Prognose für 2018 nach Erwerb von DVCOM und D+S 360.

UnternehmenUmsatz in

Deutschland (in Mio. €)1

Marktanteil in Deutschland

(in %)2

Standorte in Deutschland1

Nearshore Standorte für Deutschland

Arvato –3 14 34 5

Bosch 248 8 4 4

Capita 259 9 12 2

CCC 78 3 8 6

Convergys 166 6 12 4

D+S 93 3 11 0

KiKxxl 46 2 4 1

regiocom 151 5 16 4

snt4 80 3 6 1

Ströer 1955 7 25 1

Sykes 76 3 5 4

Teleperformance 139 5 8 12

Webhelp 70 2 8 10

AmUmsatzgemessensindArvato,BoschundCapitadiePlatzhirscheimdeutschenCRM-Markt.DiesehrwahrscheinlichandauerndeMarktkonsolidierungwirdindenkommendenJahrenimmerwiederzuneuenMarktverteilungenführen.



Reifegrad der analysierten Wettbewerber

D Reifegrad der analysierten Wettbewerber



1DetaillierteStrategieanalysemachtunterschiedlicheAusrichtungensichtbar

WiebereitsausführlichbeschriebenentwickeltsichderMarktsehrdynamisch.MitjederDesinvestitionundjederAkquisitionwerdendieKartenneugemischt.WieeinneuaufgeteilterdeutscherCRM/CXM-Service-Marktkünftigaussehenkönnte,kannmitBlickaufdie(strategische)PositionierungderTop-10-Wettbewerberein-geschätztwerden.DieTop 10vereinenrund60%desdeutschenMarktesaufsich.

Abb. 21 Reifegrad der Wettbewerber

Durchschnitt

Virtual Star

bester Marktteilnehmer

schlechtester Marktteilnehmer

Branchen fokussierung

BPOProjekt entwickler

Beziehungsorientiert/Inbound (Customer Care, Beschwerde)

Serviceportfolio CRM 1.0 vs. 2.0

Technologieberatung

Transaktionsorientiert/Outbound

Informations management

Kriterien

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %



Abb. 22 CRM-Benchmarking Deutschland

Quellen: Websites der Unternehmen, PwCeigene Analyse.

Unter nehmen

Hintergrund und Struktur

Positionierung Strategie

1. groß und profitabel

CCC• gegründet 1998 in Wien• HQ in Berlin

europäischer BPODienstleister bietet derzeit hauptsächlich CRM1.0Dienste für eine Vielzahl von Branchen an; Fokus auf Hightech

Erweiterung der Serviceangebote hin zu CRM2.0Services zur Steigerung von Umsatz und Profitabilität

Convergys• gegründet 1998• HQ in Cincinnati• Akquisition von buw 2016

FullServiceBPOAnbieter mit umfassenden Service angeboten für alle Branchen

Investitionen in innovative, vertikalspezifische Service angebote zur Erweiterung von Kunden basis und Umsatz

2. groß und nicht profitabel

Arvato • gegründet 1992• HQ in Gütersloh

Marktführer, bietet eine breite Palette von Kern und neuen BusinessServices

Diversifizierung des Branchenmixes, insbesondere durch Ausbau des Bereiches Hightech und Internet, sukzessive Investitionen in CRM2.0Services

Capita• gegründet 1984• HQ in London• Akquisition von avocis 2015

FullService und BPOAnbieter mit starken Geschäfts anteilen in der Telekommunikations branche und vollständigen BPOServices

Restrukturierung zur Steigerung der Profitabilität auf dem deutschen Markt, Stärkung der BPOKompetenzen und entsprechender Marktanteile

Teleperfor mance• gegründet 1978• HQ in Paris

FullService und BPOAnbieter mit Geschäfts anteilen in allen wichtigen Branchen und starken Sprach kenntnissen

Investitionen in neue BusinessServices und Innovationen zur Erweiterung von Kunden basis und Umsatz

speziell

Bosch

• gegründet 1985 als Teil der Robert Bosch GmbH als FullServiceProvider für alle Branchen mit Sitz in Frankfurt

erfolgreicher internationaler Lieferant von (BPO)Lösungen, die sich auf komplexe, technologie getriebene Dienste konzentrieren

Investitionen in neue BusinessServices und Innovationen zur Erweiterung von Kunden basis und Umsatz

3. klein und profitabel

KiKxxl• gegründet 1999 mit HQ in

Osnabrück• privater BPODienstleister

lokaler Anbieter von CRM1.0Services mit Schwerpunkt TelekommunikationIndustrie, Spezialist für Telesales und Outbound

Expansion zu nahe gelegenen Stand orten, um die Rentabilität zu erhöhen, Stärkung der Service angebote für CRM2.0

regiocom• gegründet 1996 mit HQ in

Magdeburg• Akquisition von snt 2017

FullRangeBPO und CRMDienstleister spezialisiert auf Telekommunikation und Energiesektor

Erweiterung des angebotenen Leis tun gsportfolios, insbesondere CRM2.0, um den Umsatz zu steigern und die vertikale Ausrichtung auszubauen

4. klein und nicht profitabel

D+S• gegründet 1984• HQ in Hamburg

lokaler Anbieter von CRM1.0Services mit Schwerpunkt auf Telekommunikation, Energie und Finanz dienstleistungen

Erweiterung der Service angebote hin zu CRM2.0Services zur Erweiterung der Umsätze und vertikalen Ausrichtung

snt• gegründet 1999 mit HQ

in Frankfurt• akquiriert von regiocom 2017

lokaler Anbieter von CRM1.0Dienstleistungen mit Schwer punkt auf Telekommunikation und Energie wirtschaft

in Übereinstimmung mit der Strategie von regiocom (nach der Akquisition 2017)

Sykes• gegründet 1977 mit HQ in

Tampa• privater BPODienstleister

FullService und BPOAnbieter mit starken Geschäfts anteilen in der Techbranche

Investitionen in neue Dienste, insbesondere soziale Medien, um die Kompetenzen in Bezug auf digitale Lösungen zu verbessern

Webhelp

• französischer BPOAnbieter, gegründet im Jahr 2000 mit HQ in Paris

• Finanzpartner von KKR seit 2015

FullService und BPOAnbieter mit umfassenden Service angeboten in verschiedenen Branchen

zunehmende M&AAktivitäten zur Stärkung der BPOKompetenzen; Erweitertes CRM2.0Angebot zur Steigerung von Umsatz und Profitabilität


WirhalteneineweitereKonsolidierungdesMarktesinfolgederVergrößerungeinesFull-BPO-DienstleistersoderdesEintrittseinesvertikalintegriertenundinternationalausgerichtetenFull-Service-Beratungsunternehmensfürwahrscheinlich.

DasWettbewerbsumfeldlässtsichüberdiestrategischeAusrichtunghinausauchnachdemReifegraddereinzelnenMarktteilnehmerunterscheiden.


Abb. 23 Vergleich der Innovationskraft

Expost bis 2018ExantePerspektive auf

Marktteilnehmer

Unter nehmen

Marktanteil

Innovationskraft

DeliveryFähig keiten Markt chancen Finanz ansicht

Arvato 14 %

Bosch 8 %

Capita 9 %

CCC 3 %

Convergys 6 %

D+S 3 %

KiKxxl 2 %

regiocom 5 %

snt 3 %

Sykes 3 %

Tele performance

5 %

Webhelp 2 %

nicht vorhanden gering mäßig hoch sehr hoch


2ReifegradmodellbietetOrientierungfürMaßnahmenzurPerformancesteigerung

FürdieReifegradanalysederCRM-Service-DienstleisterhabenwireinModellmitsiebenKategorienund28 Hebelnbzw.Unterkategorienentwickelt,daswirexplizitaufdiebesonderenErfordernissevonOutsourcing-DienstleisternfürContact-Center-undCRM-Servicesabgestimmthaben.

AnhanddiesesModellshabenwirdenReifegradderTop 10unterdenContact-Center-undCRM-DienstleisterninDeutschlandbewertet.ErsetztsichausindividuellenKategoriewerten,DurchschnittswertenjeKategorieundeinemReifegrad-ScorealsSummederEinzelkategoriewertezusammen.ZudemhabenwireinenVirtualStar,dasheißteinenvirtuellenMarktteilnehmerausdenbestenEinzelwerten,ermittelt,umdenbewertetenUnternehmeneinezusätzlicheOrientierungfürMaßnahmenzurindividuellenPerformance-bzw.Reifegradsteigerungzubieten.


Abb. 24 PwC-Reifegrad-Modell

Qua

lität

und

6

7

1

2

3

45

Führung und

Organisation

Proz

esse

xzel

lenz

Human Capital

IT und Technologie

Com

mer

cial

Exc

ellence

Per

form

ance

und

Inno

vatio

n

Betriebsm

odel

l

Ges

chäf

tsmodell

CCMI

Strategie


FastallebewertetenUnternehmenerreicheneinenReifegradvonetwasmehrals60%,wobeiesineinzelnenKategorienpositiveundnegativeAusreißergibt.Insgesamtistfestzuhalten,dassnahezualleMarktteilnehmerübersignifikantesOptimierungspotenzialverfügen,wenngleichvielederHebelzum„Einmaleins“desprofessionellenOutsourcingsgehören.

UnternehmensspezifischeUnterschiedeergebensichinsbesondereindenKategorien,diedasOperatingModelbetreffen(Organisation,Prozessexzellenz,Mitarbeiter,ITundTechnologie).GroßeundmittelgroßeWettbewerberschneidenhierteilweiseschlechterabalskleinereMarktteilnehmer.DiesliegthäufiganihrerkomplexenOrganisationsstrukturmitzugroßerFührungsspanneundentsprechendemOverhead.DasVerhältniszwischenOverheadundProduktionliegtbeieinigenMarkt-teilnehmernbei25%unddamitweitüberdemBestwertvonrund8%.

DerimRahmenunsererUntersuchungermittelteVirtualStarliegtmit80%desmaximalerreichbarenReifegradsinoptimierungsfähigerReichweite.


Abb. 25 Reifegrad nach Funktionen

Durchschnitt

Virtual Star



0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Gewichtung

Führung und Strategie

Prozessexzellenz

Qualität und Performance

Organisation

Human Capital

IT und Technologie

Commercial Excellence und Innovation

allgemeiner Reifegrad/Bewertungs bereich

10 %

10 %

20 %

15 %

15 %

15 %

15 %


3ReifegradebeiLeadershipundOrganisationdeutlichschlechteralsbeiIT/Technologie

UnseredifferenzierteAnalysedereinzelnenKateführtezufolgendenErkenntnissen:


1. Leadership und Marktstrategie:DiemeistenUnternehmenkonntenindieserKategorienichtüberzeugen.Derdurch-schnittlicheWertbeträgt54%.EsistcharakteristischfürdieBranche,dassvieleBPO-ProviderbisdatoweniginKnow-howundKompetenzeninvestierten,umdieAccount-undMarktbearbeitungmitentsprechendenVertriebs-undMarketing-funktionenzuuntermauern(z. B.professionelleBuying-Center-AnalysenihrerbestehendenB2B-Accounts).DieMarktbearbeitungerfolgtoftnachAd-hoc-AnfragenunddurchdasPflegenbestehenderKontakteundAccounts.LediglicheinUnternehmenpunktetemitFähigkeiten,dieeinesystematischeunddatenbasierteBearbeitungdesaktuellenundpotenziellenMarktesermöglicht(Bestwertvon74%).DabeikonntenbeispielsweiseprofitabilitätsorientierteAnalysenbestehenderAccountsundderAbgleichmitZukunftspotenzialen,diesichdurchneueServicesoderAccountsergeben,erfasstwerden.

2. Organisation: WenngleichdasVorhalteneinereffizientenundeffektivenOrganisationzudenKernaufgabeneinesprofessionellenBPO-Betriebszählt,konntendieanalysiertenUnternehmenauchindieserKategorieüberraschenderweisenichtüberzeugen.DerWertbetrughier –analogzurRubrik1 –nur54%vonmöglichen100%.PositiveAusnahmeisteinkleineresUnternehmenmitdemBestwertvon77%.Dieszeigt,dasssehrschlankeStrukturenundeffizienteProzessemöglichsind(TeamleiterübernehmenzumBeispielauchHR-undRecruiting-AufgabenundreduzierensomitdenBedarffürkomplexeHR-Abteilungen),abernochnichtzumBranchenstandardgehören.Unsfielaußerdemauf,dassdieanalysiertenUnternehmenseltenstandortübergreifendeSynergiepotenzialeheben.ZudemwerdenDienstleisternochsehrstarkvonlokalenKundenanforderungensowievonderBereithaltungexklusiverRessourcenaneinemStandortundfürspezielleKundenprojekteinihrerFlexibilitätbeeinflusst.TrotzdeshohenKostendrucksundderschlechtenAgentenverfügbarkeitinDeutschlandkonnteneinigederuntersuchtenUnternehmenkeinesolideNearshore/Offshore-Strategievorweisen.EsfestigtsichdasBildinderBranche,dassdieNearshore-StandorteinRumänien,BulgarienundSloweniennahezu„abgegrast“sindunddiewenigen„weißenFlecken“wiedasKosovooderGeorgienwegenunklarerKostenoderunsichererSicherheitsbedingungenundDatenschutzanforderungennichtkonsequentinBetrachtgezogenwerden.



Abb. 26 Führung und Strategie

Durchschnitt

Virtual Star



GewichtungØ

abgestimmte Markt wachstumsstrategie

bekanntes Produkt/Service angebot pro Segment

abgestimmte Produktionsstrategie

strategisches Marktwissen

Führung und Strategie

0 % 100 %

25 %

10 %

55 %

54 %

25 %62 %

20 %56 %

30 %43 %

80 % 90 %60 % 70 %40 % 50 %20 % 30 %10 %

Abb. 27 Organisation

Durchschnitt

Virtual Star



GewichtungØ

schlanke Unternehmens und Standortstruktur

ausgenutzer Netzwerk und PoolingEffekt

adaptive, adoptive, flexible Organisations struktur

Nearshore/Offshore/Onshore Beschaffung und Ausführung

Organisation

0 % 100 %

30 %

15 %

70 %

54 %

25 %42 %

25 %61 %

20 %38 %

80 % 90 %60 % 70 %40 % 50 %20 % 30 %10 %

2



3. Prozessexzellenz:AuchbeiderProzesseffizienzweichendieErgebnissedeutlichvoneinanderab.WährendhierlediglichlokalundregionalagierendeWettbewerberaufsehrguteWertekommen(80%desmaximalerreichbarenWertes),liegtderWertbeidengrößtenundführendeninternationalenDienstleisternzwischen40%und65%.DiesgiltauchfürdieUnterkategorie„Informationsmanagement“.HiersinddieWertemitAbstandamschlechtesten.DerDurchschnittswertallerbewertetenDienstleisterliegtlediglichbei58%.Besondersauffälligist,dassdieBerichts-prozessenochnichtvollständigintegriertsindundInformationennachwievornichtautomatisiert(digital)erhobenwerden.InsbesonderewerdenkeineMarkt-undTrendinformationenAccount-/kundenspezifischaufbereitetundfürdieKundensteuerungverwendet.VielenUnternehmenfehlteinProzessmanagement,dasinterneundkundenbezogeneAbläufesystematischundkontinuierlichverbessertundsomitzueinernachhaltigenOptimierungderGesamtorganisationführt(z.B.flankiertdurchkontinuierlicheVerbesserungsprozesseoderbetrieblichesVorschlagswesenmitentsprechenderIncentivierung).

4. Human Capital: HierergabunsereAnalyseebenfallsgravierendeUnterschiede.WährendbeidenTop5desdeutschenMarktesdieMitarbeiterbetreuung,dasLohn-undGehalts-managementsowiedasRecruitingineigenen,übergeordnetenAbteilungenerfolgt,versuchenregionaleundlokaleWettbewerberdies„aufderFläche“.Dasheißt,Stand-ortleiterverantwortendasMitarbeitermanagementlokalmit.DieHierarchiestufensindsehrflachundeffizient;Gruppenleitergibtesoftnurwenigeoderfehlenganz.ImVergleichzudenvorigenKategorienerreichtendieanalysiertenUnternehmenimSchnitteinenhöherenWertvon65%.ErentsprichtdemhohenStellenwertdesPersonalmanagements,derQualifizierungunddesRecruitings.



Durchschnitt

Virtual Star



Abb. 28 Prozessexzellenz

GewichtungØ

effektives Prozessmanagement

Balance zwischen Support und Produktion

effektives Informationsmanagement

Standardisierung, Harmonisierung und Automatisierung

Prozessexzellenz

0 %

30 %

10 %

71 %

67 %

20 %69 %

30 %58 %

20 %

100 %

72 %

3

80 % 90 %60 % 70 %40 % 50 %20 % 30 %10 %

Abb. 29 Human Capital

Durchschnitt

Virtual Star



GewichtungØ

effektive Planung und Prognose

effektives Rekrutierungsmanagement

wertbasierte Vergütungsmodelle

effektives Qualitätsstrategie und Qualitäts kompetenz (QSK)Management

Human Capital

0 % 100 %

20 %

15 %

64 %

65 %

30 %57 %

20 %67 %

30 %72 %

80 % 90 %60 % 70 %40 % 50 %20 % 30 %10 %

4



5. IT und Technologie: IndieserKategoriehabendieanalysiertenUnternehmenmiteinemdurch-schnittlichenReifegradvon70%denhöchstenWertinunsererAnalyseerzielt.EinerderführendendeutschenBPO-Providerkonntemit89%undBestwertenindreiKategorienmitAbstandammeistenüberzeugen.InsbesondereUnternehmen,dienochstarkimklassischen1.0-Geschäfttätigsind,kamennuraufWerteunter60%.DochdieInvestitioninzukunftsfähigeTechnologienisteinentscheidenderErfolgsfaktor,umprofitableServicesundKundenbeziehungenzuerreichen.DennnurmitState-of-the-Art-TechnologienkönnenBPO-DienstleisterlohnendeSynergie potenzialeheben,attraktiveSelfserviceszur(Teil-)AutomatisierungbestehenderServicesanbietenundneueChancenbeimCustomerExperienceManagementnutzen.

6. Qualität und Performance: InBezugaufdieQualitätunddasPerformance-managementhabendieunter-suchtenWettbewerbereinenReifegradvonlediglich59%erreicht –damitliegtdieseKategorieaufPlatz5von7.Dassprichtdafür,dassdiemeistenUnternehmenihreMaßnahmenzurOptimierungderServicequalitätnichtinausreichendemMaßeausfundiertenMethodenableiten,beispielsweiseausdersystematischenAnalysevonKontaktgründenundihrenUrsachen(RootCauseAnalysis).Auf71%kamdasTopunternehmendieserKategorie,einmittelgroßerWettbewerber.DasUnternehmenaufPlatz2lagmit63%bereitsdeutlichzurück.DasTopunternehmenhatteindenanalysiertenvierEinzelkategoriendiemitAbstandgrößteKonstanzzubieten.DieEinzelkategoriemitdemhöchstenDurchschnittswertwar„EffizienzundPerformancemanagement“(69%).HierlagendieTop-3-Unternehmen –allesamtwiederummittelgroßeAnbieter –bei73%,79%und82%.DasSegmentmitdemgeringstendurchschnittlichenReifegradwar„KundenbindungundService-strategie“mit51%von100%.Eingroßer,deutscherContact-Center-BetreiberlaghierweitunterdemDurchschnittaufdemvorletztenRang.



Abb. 30 IT und Technologie

Durchschnitt

Virtual Star



GewichtungØ

technologieunabhängiges Setup

effektive und effiziente ITBeschaffung

ausreichende Nutzung von Basistechnologien

IT und Technologie

0 % 100 %

25 %

15 %

71 %

72 %

20 %75 %

30 %75 %

25 %68 %

80 % 90 %60 % 70 %40 % 50 %20 % 30 %10 %

5skalierbare Service und aufgabenorientierte Architektur

Abb. 31 Qualität und Performance

Durchschnitt

Virtual Star



GewichtungØ

effizientes Qualitäts und PerformanceManagement

effektives CXManagement und Produktion

effektive Business Intelligence

Qualität und Performance

0 % 100 %

30 %

20 %

69 %

59 %

20 %52 %

30 %51 %

20 %63 %

80 % 90 %60 % 70 %40 % 50 %20 % 30 %10 %

6

abgestimmte Kunden bindungs und Servicestrategie


7. Commercial Excellence und Innovation: HiererreichtendieuntersuchtenUnternehmeneinendurchschnittlichenReife-gradvon66%,womitdieserBereichdiedrittbestederanalysiertensiebenReife-gradkategoriendarstellt.DiesmalhattendiegroßenAnbieterdieNasevorn,wasvorallemmitihrerumfassendenMarkterfahrungundrelativhohenFinanzkraftzutunhat,dieihnenhöhereInvestitioneninprozessualeExzellenz,innovativeAbrechnungsmodelleundneueTechnologienerlaubtalskleinerenWettbewerbern.DieEinzelkategorie„ergebnisorientierterInnovationsprozess“ergabdenhöchstenReifegradwertaller28untersuchtenEinzelkategorien:80%.DerniedrigsteReife-gradallerEinzelkategorienoffenbartesichinderKategorie„datenbasierteMarkt-segmentierung“;hierkamendieanalysiertenUnternehmenauflediglich30%.DiesverweistaufeinenachwievorstarkausgeprägtekontaktpflegeorientierteMarktbearbeitung.


Abb. 32 Commercial Excellence und Innovation

Durchschnitt

Virtual Star



GewichtungØ

flexible Preismodelle

ergebnisorientierter Innovationsprozess

kollaborative Vergütungssysteme

datengesteuerte Marktsegmentierung

100 %

25 %

15 %

72 %

66 %

30 %80 %

25 %75 %

20 %30 %

80 % 90 %60 % 70 %40 % 50 %20 % 30 %10 %0 %

7 Commercial Excellence und Innovation


E Zusammenfassung der Ergebnisse zu Markt und Wettbewerb

Zusammenfassung der Ergebnisse zu Markt und Wettbewerb



Der CRM-Service-Markt wächstDerCRM-Service-Marktwirdvonrund9 Milliarden EuroUmsatzvolumenimJahr 2015aufetwa12 Milliarden Eurobis2023zulegen.BesondersprofitierenwirdderOutsourcing-Bereich,alsoderCRM-Dienstleister-Markt,miteinemprognostiziertendurchschnittlichenJahreswachstumvon8,5%bzw.voninsgesamt1 Milliarde Euroaufüber4 Milliarden Euro.

WachstumstreibersindinsbesondereservicezentrischeGeschäftsmodellewieE-Commerce,grenzüberschreitenderVersandhandel,E-Mobilität,Mobility-Services,Identitätsservices,digitaleFinanzdienstleistungen,Smart-Home-Services,diedigitale,öffentlicheVerwaltungunddurchdendemografischenWandelgetriebenenPflegedienstleistungen.ZudemwerdenimmermehrProduktemitintegriertenServicesangeboten.EinweitererWachstumsfaktoristderMargendruck(EBIT)inDienstleistungsbranchenwiederTelekommunikation,derEnergiewirtschaft,demTourismus,beiMietwagenanbieternetc.,dieimRahmenmargensteigernderReorganisationsprojektezunehmendOutsourcing-Potenzialeheben.

Die CRM-Service-Anbieter werden intelligenterDaserwarteteWachstumspotenzialbeidendigitalenCRM-Services(2.0-Services)istdreimalhöheralsdasjenigevonklassischenCallcenter-Dienstleistungen(1.0-Services).Bei2.0-ServicesgehtesbeispielsweiseumdasKonfigurator-ManagementimRahmenvonE-Commerce-Strategien,dasChatbot-Management,dieautomatisierteContenterstellungund-moderationsowieumsegment-,produkt-oderservicespezifischeDatenanalysen,mitdenenAuftraggeberserviceswieTelemedizinunddigitalerVertriebunterstütztwerdenkönnen.AuchdieNachfragenachConsulting-as-a-Service-Diensten,betriebenvonspezialisiertenBPO/CRM-Dienstleistern,steigt.UmderNachfragenachdigitalenCRM-Servicesgerechtzuwerden,müssendieDienstleisterihreStrukturenundProzessemaximalstandardisierenundinneue,digitaleTechnologienwieRoboticsundKIinvestieren.

Der CRM-Service-Markt konsolidiert sichDasCRM-Service-WachstumwecktdasInteresseneuer,ehergroßer,globalagierenderTechnologie-undBeratungsunternehmen.AuchfürinstitutionelleFinanzinvestorenwirdderMarktinteressant –insbesonderefürPE-Unternehmen.ZudemwerdenauchchinesischeInvestorenoderOriginatoren(z.B.Alibaba,Tencent,Huawei,DJI)versuchen,durchÜbernahmenihredeutschenundandereneuropäischenKundenoptimalzubedienen.InDeutschlandbereitsetablierteServiceanbieterfusionierenoderübernehmenandereetablierteAnbieter.DerTrendgehtinRichtunggrößere,flexiblereundunabhängigereBPO-Provider.DiegrößtenAkquisitionstreibersindniedrigeZinsen,Liquiditätsüberschüsse,erwarteteMargensteigerungenundGeschäftsmodellergänzungen.Seit2013gabesbereitsüber20teilsgroßeTransaktionenundZusammenschlüsse.



Die Verhandlungsposition von 2.0-Dienstleistern verbessert sichDerTrendzugrößeren,flexiblerenundunabhängigerenBPO-Providern,dieneueInnovationskraftvon2.0-DienstleisternunddasMarktwachstumfürsmartedigitaleServicesstärkendieVerhandlungspositionderBranche.DiederzeitüberwältigendeDominanzderAuftraggeberwirdsichbiszumJahr2020unddarüberhinausdeutlichabschwächen.DamitgehteinepositiveMargenentwicklungfürmoderneCRM-Service-Anbietereinher.

Die Reifegrade der Geschäftsmodelle sind noch lange nicht zufriedenstellendEinepositiveMargenentwicklungsetztvoraus,dassdieGeschäftsmodelleunddieOrganisationeinenhohenReifegradaufweisen.UnsereReifegradanalyseergibteinenDurchschnittswertvonetwasmehrals60%,wobeiesineinzelnenderuntersuchtensiebenOperating-Model-Kategorienunddendarinenthaltenen28 UnterkategorienpositiveundnegativeAusreißergibt.Insgesamtistfestzuhalten,dassnahezualleMarktteilnehmerübersignifikantesOptimierungspotenzialverfügen,wenngleichvielederHebelzum„Einmaleins“desprofessionellenOutsourcingsgehören.DiesbetrifftinsbesonderedieKategorien„LeadershipundMarktstrategie“,„Organisation“und„Prozessexzellenz“.


Profitabilität und Rentabilität

F Profitabilität und Rentabilität



1GroßeErtragsunterschiedebeiCRM-AnbieterninDeutschland

DieProfitabilitätundRentabilitätvonCRM-ServiceshängtstarkvomOperatingModelab.UnsereProfitabilitätsanalysezeigthiereinsehruneinheitlichesBild.•SoerreichtendieprofitablenCRM-Service-UnternehmeninDeutschlandimJahr 2016imDurchschnitteinenGewinnvorSteuernundZinsen(EBIT)inHöhevon6,5%(imSchnittderJahre2014bis2016:4,5%).

•DienahederGewinnschwelleoperierendenAnbieterkamen2016imDurchschnittauf–0,7%(imSchnittderJahre2014bis2016:0%).

•UndbeidendeutlichdefizitärenUnternehmenblieb2016unterdemStricheindurchschnittlicherEBIT-Verlustvon–5,6%(imSchnittderJahre2014bis2016: –6,1%).

InsgesamtbetrachtetliegtdieBranchen-Benchmarkzwarbei5,1%,dochlagdiedurchschnittlicheProfitabilitätalleruntersuchtenUnternehmen2016bei0,1%(im SchnittderJahre2014bis2016:–0,9%).

Abb. 33 Profitabilitätscluster

Individuelle Benchmarks 2016, EBIT-Marge in %

Individuelle Benchmarks 2014–2016 (Durchschnitt), EBIT-Marge in %

1 Profitabilität wird durch besondere EBITEffekte beeinflusst (Restrukturierungsmaßnahmen und Akquisitionsanstrengungen).

Durchschnitt1

profitable Dienstleister

Dienstleister mit geringem Breakeven

Verlust machende Dienstleister

4,5

0

–0,9

–6,1

5,1 % MarktBenchmark

Durchschnitt1

profitable Dienstleister

Dienstleister mit geringem Breakeven

Verlust machende Dienstleister

0,1

6,5

–0,7

–5,6

5,1 % MarktBenchmark



DieOperating-Model-spezifischenUnterschiedezwischenrelativhoherProfitabilitätundhoherVerlustspannebeidengewichtigstenWettbewerbernimdeutschenContact-Center-MarktliegenvorallemindenzuvorbeschriebenenReifegraden.JehöherderReifegradeinesCRM-Service-AnbietersimDurchschnittdersiebenvonunsanalysiertenReifegradkategorienist,destobessersindseineChancenaufpositiveMargen.BeidendefizitärenUnternehmenfälltauf,dasssieinRestrukturierungensteckenund/odernochÜbernahmendervergangenenJahrefinanziellverarbeitenmüssen.ÜbernahmenkostetenvielGeldundhabenAbschreibungenzurFolge.BeideswirktsichnegativaufdenbilanziellenGewinnaus.DieIntegrationeinesübernommenen,umfangreichenCRM-GeschäftsdauertinderRegeldreiJahre.AberauchRestrukturierungenohnevorherigeM&A-AktivitätenkostenvielGeld,ehedieUnternehmenvonniedrigerenKostenundbesserenOperatingModelsprofitieren.

EinespezielleHerausforderungmüsseninsbesondereangelsächsischeCRM-Service-AnbieterinDeutschlandmeistern:Geschäftsmodelle,diesichaufihrenHeimat-märktenbewährthaben,funktionierenhierzulandemitunternurleidlich.EinwesentlicherGrunddafürsinddieinDeutschlandgeltendenMindestlöhne,Arbeits-zeitvorschriftenundMitbestimmungsrechtefürArbeitnehmer.ZudemfehlenbislangBlaupausenfürdieerfolgreicheIntegrationübernommenerdeutscherCRM-AnbieterindieProzesse,dieStrukturenunddieKulturangelsächsischerUnternehmen.

DiekostentreibendenSchwierigkeitenbeiderbetriebswirtschaftlichenIntegrationzugekaufterUnternehmenoderGeschäftsbereicheliegenvorallemamprozessualenundstrukturellen„Wildwuchs“unddemstarkenAuftraggeberbezug.DieseoftmalsorganisatorischodersystemtechnischbedingtenSchwächensinddenKäufernzumErwerbszeitpunktoftnichtbewusst.DiesliegtinderRegeldaran,dassdieoperativenProzessebeimZielunternehmennichttransparentsindundkeineverlässlicheoperativeDueDiligencedurchgeführtwird.WennInvestorenbeiderÜbernahmeeinesCRM-Service-UnternehmensvondessenHauptauftraggeberngeprägteStrukturenundProzesseübernehmenunddannwomöglicheinHauptauftraggeberwechselt,steigendieohnehinschonhohenAnpassungs-undStandardisierungs-aufwendungennochmals –undtreibendasUnternehmenmitunterindierotenZahlen.

2WegezuhöhererProfitabilität

UmdieProfitabilitätsbenchmark(5,1%imJahr2016)zuerreichen,gibtesinsbesonderebeidendefizitärenUnternehmenErfolgversprechendeMöglichkeiten:

•KurzfristigeErfolgesindmöglich,wenndasOperatingModelverschlanktwird,indembeispielsweiseHierarchieebenenabgebautundindiesemZugeAdministrations-,Support-undQualifizierungsaktivitätenaufweiterbestehendeoperativeRessourcen(z.B.Teamleiter)verteiltwerden.BestPracticesdafürgibtesbereits.ZudemsindKundenstrukturanalysenzuempfehlen.DanachstelltsichdieFrage,obessichfüreinenCRM-Anbieterlohnt,anKundenmitniedrigerGewinnspannefestzuhalten,oderobersolcheKundenbesseraufgebensollte.DannkönntederAnbieterfreiwerdendeKapazitätenaufneueServicesmitprofitablerenKundenverwenden.FernerkönnenskalierbareServicesundergänzendeBeratungsowiedieNachverhandlungdefizitärerVerträgekurzfristigdasEBITverbessern.GeradePreiseffektedurchErhöhungklassischerInbound-Contact-Center-ServiceszeigeninDeutschlandeinepositiveTendenzfürDienstleister.Fürklassische1.0-ServicesergibtsichderzeiteinPreisanstiegvondurchschnittlich0,22 Euro/Minutebzw.30%,derimWesentlichendurchdieWeitergabesteigenderPersonalkostenundInvestitionskostenanAuftraggebererreichtwird.PreissensibleBranchenwiebeispielsweisedieTelekommunikationforcierendieseEntwicklung.DieehemalsüberAuktionengeneriertenvolumen-basiertenDiscountpreise(z.B.0,27–0,34Euro/Min.)gehörenderVergangenheitan.



•MittelfristigeAufgabensindbeispielsweiseStandort-undRisikoanalysen.SollteeinCRM-Service-AnbieternachderKundenstrukturanalysefeststellen,dassersichvonunrentablenoderwenigrentablenKundentrennensollte,stehtoftauchderServicestandortzurDebatte.DennvieleStandortevonCRM-Service-AnbieternsindandieStandortewichtigerAuftraggebergekoppelt.

AlternativzurTrennungvonKundenunddamitzueventuelleinhergehendenStand-ortschließungenoder-verlagerungenkönnenCRM-AnbieterneueVertrags-undPreismodellemitAuftraggebernanstreben.Dabeigehtesinsbesonderedarum,dassAuftraggeberauchRisikenübernehmen,diebislangderCRM-Service-Anbieteralleintragenmusste.DafürbrauchtderAnbieterallerdingseineausreichendeBuying-Power(sieheS.26-27).DannkönnteeinAuftraggeberetwaGehaltsbestandteilevonContact-Center-AgentenübernehmenundseinenAgentensoeinhöheresGehaltzahlen.DieswürdedieMitarbeiterbindungstärkenunddieinCallcenternundContact-CenternsehrhoheAgentenfluktuationverringern,wodurchzumBeispielauchRecruiting-undQualifizierungskosteneingespartwerdenkönnten.

EinweitererAnsatzfüreinehöhereProfitabilitätsindneueService-2.0-LösungenmitmehrTechnologieeinsatz(sieheS.40),dieesdenCRM-Service-Unternehmenermöglicht,ServicesmitdeutlichhöherenMargenalsbeiklassischenCallcenter-Leistungenanzubieten.Dabeisolltedaraufgeachtetwerden,ServiceplattformenaufzubauenundsiefürunterschiedlicheAuftraggeberbereitzustellen,umsieentsprechendzuskalieren.EinwesentlicherErfolgsfaktoristhierbeidiemaximaleStandardisierungvonArbeitsabläufenzurOptimierungvonMensch-Maschine-Schnittstellen.EinweitererErfolgsfaktoristeinmodernesBig-Data-Management.DiehierdurchgewonneneInnovationsfähigkeitmachtbisherigeService-1.0-ProviderzuintegralenSolutions-2.0-Anbietern.

UmdieneueDynamikanallenStandortengleichermaßenzuetablieren,müssendieAnbieterüberalleinheitlicheProzess-undStrukturstandardseinführenundihreOrganisationendigitalvernetzen –auchinternational,wennsiegrenz-überschreitendarbeiten.

ErgänzendzudenskizziertenMöglichkeitensehenwirausstrategischerSichtweitereAspekte,etwadenAufbauintelligenterVertriebsmodelle,dieIntegrationvonOrganisationseinheitensowiedieStärkungderMarketingfunktionvonDienstleistern.DarüberhinaussolltenCRM-DienstleisterstrategischePartner-schaftenmitdenGAFA-KonzernenodermitSystem-undSoftwareherstellerneingehen.BeimAufbaugeschäftsmodellübergreifenderTechnologie-plattformenkönntenvermehrtOpen-Source-TechnologiengenutztwerdenundfreieEntwickler-Communitiesmiteinbezogenwerden.



Erfolgsfaktor Mensch im ContactCenterUmfeld

G Erfolgsfaktor Mensch im Contact-Center-Umfeld



DerErfolgeinesContact-CentershängtsehrstarkvondendorttätigenMenschenab,weilCRM-undCXM-Services –undinsbesonderedieklassischen1.0Services –zurzeitnochnichtohnedenMenschen(Agenten)auskommen.AllerdingshabensichdieAnforderungenandieServiceagentenindenvergangenenJahrenstarkverändertunderhöht.DieMitarbeiterrekrutierungstelltimgegenwärtigenMarkt-umfeldinDeutschlandeinederwesentlichstenHerausforderungfürServicecenter-betreiberdar.SiewirdinsbesonderedurchfolgendeTrendserschwert:•steigendeQualifikationsanforderungenseitensderAuftraggeber•geringereVerfügbarkeitvonServicecenter-AgentenimMarkt•steigendeLohnniveausinDeutschland•nachwievorüberdurchschnittlichhoheFluktuationundKrankenstände

1SteigendeQualifikationsanforderungenanServicecenter-Agenten

AgentenwerdenimbestenFallnurnochdorteingesetzt,woeineMensch-zu-Mensch-Interaktionnotwendigist –alsoinInteraktionsfällen,dieaufgrundihrerKomplexitätnichtautomatisiertundstandardisiertwerdenkönnen.GaltennochvorwenigenJahreneinHauptschulabschluss,AffinitätzuComputern,FlexibilitätsowieFreudeanKundenkommunikationalsdiewichtigstenVoraussetzungenfüreinengutenAgenten,sozählendieseEigenschaftenheutezudenMinimalanforderungendieserTätigkeit.

DieTransformationvonCRM-zuOmni-Channel-basiertenCXM-Service-ZentrenerfordertentsprechendeOmni-Channel-FähigkeitenundausgeprägteIT-AffinitätenseitensderAgenten.AgentenmüssenheuteaktivWissens-undDatenmanagementbetreiben,dieerforderlichenToolssicherbedienenundvorzugsweiseinmehrerenSprachengeschicktkommunizierenkönnen.

Abb. 34 Verfügbarkeit von Agenten

Anteil von Fachkräften an der Belegschaft in %

Quellen: CVV, TGMC, PwCBewertung.

klassische Agenten ITSupport andere Experten, z. B. Berater, Coaches

Prognose

2016

66

22

12

61

26

13

56

29

15

52

30

18

49

32

19

2017 2018 2019 2020


AllerdingsbietenCXM-CenterauchServicesan,dienichtalleinvonAgentenbearbeitetwerdenkönnen.DiezunehmendeKomplexitätderServicefällesowiederTrendhinzuCRM-2.0-ServiceszwingtServicecenter,insbesondereIT-SpezialistenundThemen-Expertenzurekrutieren.SieerhöhendieServicequalitätdurchihreExpertisemaßgeblichundsindinderLage,sogenannteHigh-Value-Serviceszuerbringen.LautunsererAnalysewirdderAnteilderServiceagentenbis2020vonüber70%aufunter50%fallen.DagegenwirdsichderAnteilderIT-ExpertenandenServicemitarbeiternvon20%auf40%verdoppeln.Darausfolgt,dassServiceanbieterkünftiganstellevonSchulabgängernimmermehrMenschenmitberuflicherAusbildungodermitStudienabschlusseinstellenwerden.


Abb. 35 Verfügbarkeit von Agenten nach Bildungsniveau/Lebensphase

Anteil der Agenten nach Bildungsniveau und Lebensphasen 2016 gegenüber 2019

Quellen: CVV, TGMC, PwCBewertung.

kaufmännische Ausbildung48 %

Bildungsgrad

Universität11 %

keine Ausbildung10 %

2016

andere12 % handwerkliche

Ausbildung19 %

Lebensphasen

kaufmännische Ausbildung49 %

andere14 %

keine Ausbildung7 %

Universität13 %

handwerkliche Ausbildung

17 %

2019

Berufswechsler39 %

Rentner1 %

Universität10 %

Berufseinstiegslevel19 %

Berufsrückkehrer18 %

unbekannt8 %

Schule/Bildung5 %

2019

Berufswechsler42 %

Rentner1 %

unbekannt5 %

Universität8 %

Berufseinstiegslevel17 %

Berufsrückkehrer21 %

Schule/Bildung6 %

2016


2SinkendeVerfügbarkeitvonServicecenter-Agentenundanderen Talenten

WerdenneueServicemitarbeitergesucht,sosolltendieAnforderungenandieseklardefiniertwerdenundderRekrutierungsprozessschnellstmöglichumgesetztwerden.DieVerfügbarkeitentsprechendqualifizierterMitarbeiterwirdspürbarsinkenunddieKonkurrenzumdieseTalenteimmenszunehmen.UnsereAnalysehatgezeigt,dass2016bereitsdurchschnittlich19,8%derausgeschriebenenAgentenstellenunbesetztblieben.

NochschwierigersiehtesmitderVerfügbarkeitvonIT-Expertenaus.2016bliebenbereits23.000IT-StellenimdeutschenMarktaufgrundmangelnderTalentverfüg-barkeitunbesetzt –Tendenzsteigend.AusdiesemGrundwerdenimmermehrQuereinsteigerundJobwechslereingestellt.Siewerden2019voraussichtlich40%allerServicekräfteausmachen.Servicecenterbetreibersindalsogezwungen,alsArbeitgeberdeutlichattraktiverzuwerden,umwettbewerbsfähigzubleiben.MehrRecruiting-PowerkönntenihnenneueRecruiting-Channelsbringen.WährenddieStellenangebotebisvorKurzemnochüberwiegendaufderfirmeneigenenWebsiteundinklassischen(regionalen)Medienveröffentlichtwurden,gewinnenOnlinejobbörsenundSocial-Media-KanäleimmensanBedeutung,dasieeinevielhöhereSchnelligkeitundReichweitebieten.

3SteigendeLohnniveauswegenMindestlohnundFachkräftemangel

EinezweiteMöglichkeit,dieAttraktivitätvonArbeitgebernimContact-Center-Umfeldzusteigern,sindhöhereGehälter.DochseitderEinführungdesMindest-lohnshatsichdasGehaltsniveaubeivielenCRM-Service-Anbieternbereitsstarkerhöht.Hinzukommt,dassdiehöherenMitarbeiterqualifikationenundderverstärkteWettbewerbumTalentediedurchschnittlichenGehälterindenContact-Centernzusätzlichsteigenlassen.UnsereGehaltsanalysenergaben,dassdiehöchstenGehälterfürContact-Center-AgentenundIT-ExperteninBayern,Baden-WürttembergundHessengezahltwerden.DasvonunserfassteHöchstgehaltfürAgentenbeträgtrund2.100EurobruttoproMonatundwirdinHessengezahlt.

DerAnstiegderGehälterbelastetalleBPO-AnbieterimmensundgefährdetdieProfitabilitätetlicherUnternehmen.UmdennochwettbewerbsfähigundfürBewerberattraktivzubleiben,werdenflexibleLöhneetabliert.EineAnalysederRecruiting-AktivitätenindenTop-10-UnternehmenderContact-Center-BetreiberinDeutschlandzeigt,dassBonivon200Eurobis700EuroproMonatgezahltwerden –abhängigvonderAgenten-Performance,dieaufderBasisvonKeyPerformanceIndicatorsermitteltwird.MancheUnternehmenzahlensogarEinstiegsbonifürAgenten,diesievonKonkurrentenabwerben.



4ÜberdurchschnittlichhoheFluktuationundKrankenstände

DasseinehöhereArbeitgeberattraktivitätfürServicecenterbetreiberexistenziellwichtigwird,spiegeltsichinsbesondereindenüberdurchschnittlichhohenFluktuationsratenundKrankenständenwider.DieinderBrancheüblichenFluktuationsratenzwischen20%und40%proJahrwirkensichnegativaufdieEffizienz,QualitätundProfitabilitätvonBPO-Anbieternaus.UnsereAnalysenbelegen,dassmehrals30%allerContact-CenterbundesweitbereitsinnerhalbdererstendreiMonatederArbeitszeitunterFluktuationsratenvonbiszu30%leiden.6%allerBetreiberkämpfensogarmitRatenvonüber50%undinExtremfällensogarbis80%(z.B.beiOutbound-oderTelesales-Services).

DieKrankenständeliegeninContact-Centernbei8%bis12%undverursachensoerheblicheKosten.ÄhnlicheZahlensindindenBranchenPaketdienstleistungen,GastronomieundLogistikfestzustellen.

FürServicecenterbetreiberhabendieweitüberdurchschnittlichhohenKranken-ständeunddiehoheFluktuationnichtnurverheerendeFolgenfürdasoperativeGeschäft.SieschlagensichauchinhohenAufwendungenfürdienahezukontinuierlichdurchzuführendenRekrutierungs-undQualifizierungsmaßnahmennieder.NachunsererAnalysewendenContact-Center-Betreiberdurchschnittlich5.000EuroproAgentfürTrainingsundQualifizierungsmaßnahmenauf –Tendenzsteigend.IneinemnahezuaufVollbeschäftigungzugehendenArbeitsmarktinDeutschlandmüssenCRM-DienstleisterdenFokusaufdieSteigerungderAttraktivitätdesArbeitsplatzesundzugehörigerRahmenbedingungenlegen.Diejenigen,denenesgelingt,ihreArbeitnehmerzuhaltenunderfolgreichzuqualifizieren,werdendurchdenErfolgsfaktorPersonaleinenwesentlichenWettbewerbsvorteilerreichen.



H Zusammenfassung und Handlungsempfehlungen

Zusammenfassung und Handlungsempfehlungen



AusdenaufgezeigtenVeränderungenimdeutschenContact-Center-undCRM-MarktergibtsichfürDienstleisterundAuftraggeber,aberauchfürInvestoreneinsehrinteressantesBild:WennChancenundRisikenausbalanciertundRessourceneffizientvernetztwerdenkönnensowiekurzfristigeineguteTechnologiekompetenzaufgebautwerdenkann,dannerweisensichInvestitioneninContact-Center-Lösungenund-Anbieteralszukunftssicher.WennContact-Center-Servicesdarüberhinaushochskalierbarsind,könnensichüberdurchschnittlicheRenditenineinemstarkenWachstumsmarktergeben.

DiesgiltinsbesonderefürneueGeschäfts-undServicemodelle,diebereitsalsSkalenmodellekonzipiertsind.HierzuzählenzumBeispielE-CommerceundgrenzüberschreitenderVersandhandel,Mobility-Services,Identitätsservices,automatisierteFinanzdienstleistungen,Smart-Home-Services,Pflege-undAmbient-Assisted-Living-LösungensowieE-Government-Services.

AufgrundderpotenziellhohenErtragschancenbeigleichzeitigerÜbernahmewesentlicherKundenschnittstellenwerdenCRM-undBPO-DienstleisterwiederinteressantfürInvestoren.DerdeutscheMarktistnichtnurfürglobalagierendeTechnologie-undBeratungs-unternehmen,sondernauchfürinstitutionelleFinanz-investoren und Private Equity interessant.

DaserwarteteWachstumspotenzialvondigitalenCRM-Services(2.0-Services)istdreimalhöheralsdaserwarteteWachstumspotenzialvonklassischenCallcenter-Dienstleistungen(1.0-Services).ExemplarischkönnenhierKonfigurator-Management,Chatbot-Services,automatisierteContenterstellungund-moderationsowiesegment-,produkt-oderservicespezifischeDatenanalysengenanntwerden.

Investoren,diezumrichtigenZeitpunkteinsteigen,könnendankabsehbarerguterMargenzudenGewinnerngehören.EinepositiveMargenentwicklungsetztallerdingsvoraus,dassdasGeschäftsmodellunddieOrganisation,indieinvestiertwird,einenhohenReifegradbesitzen.

UnsereAnalysenhabenallerdingsgezeigt,dassderErfolgeinesContact-Center-AnbietersnichtnurvontechnologischenLösungenundtechnologischerKompetenzabhängt,sondernmehrdennjeauchvongutausgebildetenMenschenmitderFähigkeitzurEmpathie.AllerdingshabensichdieAnforderungenanService-agentenwieauchdieQualifikationderAgentenindenvergangenenJahrenstarkverändert.WenneinGroßteildereinfachenAnfragenwieSchadensmeldungen,Auskunftsanfragen,GarantiefragestellungenoderAdressänderungenzukünftigautomatisiertwerden,verbleibenfürAgentennurnochdie„schweren“Fälle,dieohneentsprechendeAusbildungundQualifikationnichtzurvollenKunden-zufriedenheitgelöstwerdenkönnen.HiersindEinfühlungsvermögenundEmotionalitätgefragt.DiesoffenbartsichauchindenAnfragenvonAuftraggebernanCRM-Service-Provider.DochentsprechendgeeigneteAgentenundFührungs-kräftezufinden,wirdzunehmendschwieriger.CRM-ProviderstehenimRecruitingderzeitvorvielenHerausforderungen:DiehäufigfehlendeBasisqualifikationverzögertdenEinsatzdesMitarbeitersunderhöhtdieKosten.ÜberdenMindest-lohnhinausgehende,stetigansteigendelokaleLohnniveausdrückenaufdieProfitabilität.DiesgiltauchfürüberdurchschnittlichhoheFluktuations-undKrankheitsraten.



DamitContact-Center-undCRM-DienstleisterinZukunftdenverändertenAnforderungengerechtwerdenunderfolgreichimdeutschenMarktagierenkönnen,solltensiezeitnah•dasOperatingModelbestmöglichverschlankenundperiodischaufweitereEffizienzschwachstellenuntersuchen,ummindestensBenchmarkprofitabilitätzuerreichen;

•fürMitarbeiter –insbesondereServiceagenten –attraktivwerdenbzw.bleiben,umdieseineinemstarkvolatilenundreguliertenArbeitsmarktlangfristigbindenzukönnen;

•Wachstumimtraditionellen,agentenintensivenundvolumenstarken,aberpreissensitivenCRM-1.0-Geschäfterzielen,umInvestitionenundWachstumimmarkenstarken,hochautomatisiertenundskalierbarenCRM-2.0-Geschäftzufinanzieren;

•möglichstinternationaleKundenmitWachstumspotenzialakquirierenundineinemPortfolioansatzdynamischaussteuern;

•dasServiceportfoliodynamischandieMarkt-undKundennachfrageanpassen;•diedigitaleTransformationmeisternundneueTechnologientesten,dienotwendigsind,umneueServicenachfrageneffizientbedienenzukönnen,und

•eineinteraktiveDateninfrastrukturmiteinemeffizienten,intelligentenDaten-managementaufbauen,umWachstumschancenundProfitabilitätshebelfrüh-zeitigzuerkennenundzurealisieren.


Ihre Ansprechpartner

Über unsUnsereMandantenstehentagtäglichvorvielfältigenAufgaben,möchtenneueIdeenumsetzenundsuchenRat.Sieerwarten,dasswirsieganzheitlichbetreuenundpraxisorientierteLösungenmitgrößtmöglichemNutzenentwickeln.DeshalbsetzenwirfürjedenMandanten,obGlobalPlayer,FamilienunternehmenoderkommunalerTräger,unsergesamtesPotenzialein:Erfahrung,Branchenkenntnis,Fachwissen,Qualitätsanspruch,InnovationskraftunddieRessourcenunseresExpertennetzwerksin158Ländern.BesonderswichtigistunsdievertrauensvolleZusammenarbeitmitunserenMandanten,dennjebesserwirsiekennenundverstehen,umsogezielterkönnenwirsieunterstützen.

PwC.Mehrals10.600engagierteMenschenan21Standorten.2,09Mrd.EuroGesamtleistung.FührendeWirtschaftsprüfungs-undBeratungsgesellschaftinDeutschland.

Ihre Ansprechpartner

Prof. Dr. Nikolas BeutinPartnerPWCManagementConsulting,LeiterCustomerPracticeTel.:[email protected]

Matthias RiveiroPartnerPWCManagementConsulting,Customer PracticeTel.:[email protected]

Raphael HeinerSeniorManagerPWCManagementConsulting,CustomerPracticeTel.:[email protected]

mailto:[email protected]



www.pwc.de

www.pwc.de

Documents

Der deutsche Contact-Center- und CRM-Service-Markt Eine ... · Der deutsche Contact-Center- und CRM-Service-Markt Eine Analyse zu Umfeld, Perspektiven, Wettbewerbern und Reifegraden