Der Einfluss von Omnichannel-Commerce auf die LieferketteWie Sie sicherstellen können, dass Sie erfolgreich Produkte liefern, die den Erwartungen Ihrer Kunden entsprechen

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Management Summary

Dieses White Paper wirft einen genauen Blick auf die neuesten Entwicklungen im

E-Commerce und speziell auf die Möglichkeiten einer Omnichannel-Strategie als einen

neuen Weg, um den Erwartungen der informierten, sozial vernetzten Kunden von

heute zu begegnen. Dabei werden unterschiedliche Punkte, wie die damit verbundenen

Effekte auf das Supply Chain Management des Unternehmens oder die daraus resul-

tierenden Herausforderungen und Möglichkeiten, beleuchtet. Zudem erfolgt eine kurze

Betrachtung der führenden E-Commerce-Plattform hybris®. Darüber hinaus werden

Best-Practice-Beispiele aufgeführt, die zeigen, wie führende Unternehmen des Einzel-

handels und der E-Commerce-Branche Omnisales-Strategien einsetzen und welche

Einflüsse dies auf ihre Lieferkette hat.

Das White Paper richtet sich vornehmlich an Entscheidungsträger in der Logistik, im

Marketing, im Verkauf und in der IT, die im Supply-Chain-Management-Umfeld tätig sind.

Über die Autoren

Hans KourimskyHans Kourimsky ist Business Director für Supply Chain Management bei itelligence France.

Seit 2000 ist er im Bereich SAP®-Lösungen für Supply Chain Management aktiv und als

Experte mit langjähriger Erfahrung und weitreichenden Fachkenntnissen in diesem

Segment für Strategieentwicklung, Presales und Implementierungen verantwortlich.

Durch sein Mitwirken an zahlreichen Projekten in den unterschiedlichsten Branchen,

wie Ersatzteilhandel, chemische Industrie, Lebensmittelherstellung und -vertrieb oder

Verbrauchsgüter, kann er auf eine lange Erfolgsgeschichte bei der Realisierung von

Lösungen für Lagerwesen, Transport und Zoll zurückblicken.

Kontakt: hans.kourimsky@itelligence.fr

Marc van den BerkMarc van den Berk ist Mitglied des Global-hybris-Teams von itelligence und Experte für

Customer Engagement and Commerce. Nach seinem Abschluss im Bereich Marketing

sammelte er Erfahrungen in verschiedenen Positionen in Marketing, Handel und Vertrieb

und war dabei immer mit den neuesten Trends bezüglich Kundenkommunikation und

-interaktion, Handel und IT konfrontiert. 2008 begann er seine Tätigkeit bei itelligence

BV in den Niederlanden. Vor Kurzem ist er von seiner Position als Manager für E-Business

in den neuen Bereich Customer Engagement and Commerce gewechselt. Als einer der

Initiatoren dieses White Papers hat er entscheidend zu seiner Ausrichtung beigetragen.

Kontakt: marc.van.den.berk@itelligence.nl

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Inhalt

Management Summary 2

Über die Autoren 2

Wie man den Erwartungen des informierten Kunden begegnet 4

Multichannel im Vergleich zu Omnichannel – Was ist der Unterschied? 5

Multichannel – Ein Auslaufmodell? 5

Omnichannel – Eine andere Denkweise 6

Der Einfluss von Omnichannel-Commerce auf die Lieferkette 8

Bearbeitung von Kundenbestellungen 8

Erweiterung des Lieferspektrums zur Verbesserung der Kundenbindung 9

Versand aus dem Laden oder aus dem Distributionszentrum? 10

Umstellung auf eine Omnichannel-Strategie 13

Einfluss auf Lagerhaltung und IT 14

Vom Klick zum Versand – Auftragsabwicklung bei Amazon 14

Neuen Herausforderungen begegnen: Der mehrstufige Picking-Prozess 15

SAP EWM – Ein leistungsfähiges Lagermanagement-System 16

hybris – Eine strategische Omnichannel-Plattform 16

Zusammenfassung: Welche Wege eröffnet uns Omnichannel? 18

Seite

4

Wie man den Erwartungen des informierten Kunden begegnet

Die Geschäftsbereiche Business-to-Business (B2B) und Business-to-

Customer (B2C) durchleben momentan einen rasanten Wandel und

werden sich in den kommenden Jahren sogar mit noch größerer Ge-

schwindig keit verändern. Der digital informierte und vernetzte Kunde von

heute erwartet ein einheitliches Einkaufserlebnis – online, offline oder eine

Kombination aus beidem.

Einzelhändler müssen beispielsweise für online eingekaufte Artikel eine

Abholung vor Ort anbieten. Eine kürzlich von Forrester veröffentlichte

Studie zeigt, dass „70 Prozent aller Kunden aktuelle Informationen zur

Filial verfügbarkeit online erwarten und 50 Prozent die gewünschten Waren

online kaufen, um sie dann vor Ort abzuholen. Jedoch hat lediglich ein

Drittel aller Einzelhändler auch nur die Grundlagen solcher Prozesse wie

Filial abholung der bestellten Waren, kanalübergreifende Bestandsüber-

sicht oder die In-Store-Abwicklung von Online-Käufen etabliert“.

Doch damit nicht genug. Der Händler muss auch gewährleisten, dass der

Kunde wählen kann, wie er Waren retourniert – entweder, indem er sie

zurückschickt oder in der nächstgelegenen Filiale abgibt.

Omnichannel bedeutet das nahtlose Einbeziehen des

Kundenerlebnisses über alle Kontaktkanäle – den

Laden, das Internet und die mobilen Endge räte. Da

Kunden so gut wie jeden verfüg baren Ein kaufs kanal

nutzen, sollte ein Unter nehmen überall präsent sein.

Der Kaufprozess an sich ist nicht mehr vorher sehbar.

Er ist dynamisch, angetrieben von einer immer weiter zunehmenden Nutzung von Internet

und Mobilgeräten und hat mehr Touchpoints als je zuvor. Darüber hinaus haben Ver-

braucher heutzutage dank Social Media mehr Macht. Sie können ganz einfach verschiedene

Angebote miteinander vergleichen und sich für das beste entscheiden. Ein Unter nehmen,

das im Internet nicht ausreichend vertreten ist oder keine solide Onlinepräsenz für mobile

Geräte vorweisen kann, wird unweigerlich Marktanteile verlieren.

» Omnichannel bedeutet das nahtlose

Einbeziehen des Kundenerlebnisses über

alle Kontaktkanäle – den Laden, das

Internet und die mobilen Endgeräte.«

5

Aber es geht nicht nur um Präsenz allein: Kunden erwarten auch ein auf sie zugeschnittenes

Einkaufserlebnis – sowohl im Privat- als auch im Arbeitsleben, sowohl online als auch

im Laden. Innovative Einkaufsmöglichkeiten und herausragender Kundendienst werden zu

Standards, während die Markentreue allgemein abnimmt. Eine im Jahr 2013 veröffentlichte

Studie hat gezeigt, dass fast 75 Prozent aller Verbraucher bereit wären, beim Einkaufen

ihre bevorzugte Marke zu wechseln, wenn man ihnen im Laden auf ihrem Smartphone

Rabatte und Sonderaktionen in Echtzeit anzeigen würde. Es besteht also kein Zweifel

daran, dass Unternehmen sich auf die Bedingungen der Kunden einlassen müssen, um an

der Spitze zu bleiben, und zwar auf jedem relevanten Vertriebskanal.

Im B2C-Bereich ist diese Entwicklung bereits deutlich spürbar. Weniger offensichtlich ist

sie im B2B-Bereich, da hier die Unternehmen wesentlich komplexere Transaktionen und

Prozesse zu bewältigen haben. Unterschiedliche Geschäftsmodelle und das Netzwerk von

Partnern müssen integriert werden. Das erfordert den Umgang mit einer großen Menge

von Daten. Aber nur, weil die Entwicklung bislang „weniger offensichtlich“ ist, bedeutet

dies nicht, dass der Omnichannel-Ansatz noch nicht im B2B-Bereich angekommen ist.

Er mag sich zwar noch im Rückstand befinden, doch er holt schnell auf.

Wie kann Ihr Unternehmen seine Lieferkette auf die Herausforderungen einer sich ständig

verändernden, schnelllebigen und vom informierten Kunden beherrschten Handels-

umgebung vorbereiten? Dieses White Paper zeigt den Einfluss einer Omnichannel-

Strategie auf die Lieferkette eines Unternehmens.

Multichannel im Vergleich zu Omnichannel – Was ist der Unterschied?

Multichannel – Ein Auslaufmodell?

Früher war Multichannel die gängige Bezeichnung für mehrspurige Verkaufs- und

Vertriebskanäle. Wie der Name schon sagt, schließen die Handelsprozesse viele unter-

schiedliche Vertriebskanäle ein. Dies klingt von der Funktion her zunächst nach dem

neuen Schlagwort Omnichannel. Aber es gibt einen beachtlichen Unterschied: Multi-

channel zeichnet sich durch ein „Arbeiten in Silos“ aus – die einzelnen Kanäle existieren

Seite an Seite, ohne dass eine Interaktion zwischen ihnen stattfindet. Der Kunde kann

beim Einkauf nicht zwischen verschiedenen Kanälen wechseln, wie etwa eine Ware

online zu bestellen und sie dann später im Laden abzuholen. Mit anderen Worten: Die

Kanäle sind nicht integriert. Mit Blick auf die Vorlieben der Kunden und ihr Kaufver-

halten ist dieses Modell heutzutage nicht mehr aktuell. Es ist ineffizient und bedroht die

Kundenloyalität, denn in der Wahrnehmung des Kunden verschwimmen die Trenn-

linien zwischen den einzelnen Kanälen immer mehr.

6

Omnichannel – Eine andere Denkweise

Warum also ist Omnichannel die bessere Option? Auch hier gibt es viele unterschied-

liche Vertriebskanäle, aber wie der Begriff „Omni“ bereits andeutet, steht jeder der

verfügbaren Kanäle dabei im Mittelpunkt. Der Kunde kann quer über alle Kanäle

einkaufen. Sämtliche Informationen bezüglich des Einkaufs stehen auf allen Kanälen

zur Verfügung, idealerweise in Echtzeit. Viele Einzelhandelsunter nehmen verfolgen

bereits diese Strategie. Sie verschmelzen ihren Online- und ihren stationären Handel,

um die Kundennähe zu verbessern, und nutzen die Bequemlichkeit des Internet-

shoppings, um ihre Umsätze zu steigern.

Nehmen wir Walmart: Die weltweit führende Einzelhandelskette hat bereits einige

Omnichannel-Projekte eingeführt. Zum Beispiel wird dort eine Barzahlungsoption

angeboten, die es dem Kunden ermöglicht, Waren online zu bestellen und dann vor

Ort in der Filiale mit Bargeld zu bezahlen. Dies erlaubt auch Kunden, die nicht über

eine Kredit- oder Bankkarte verfügen, im Internet einzukaufen, was den Onlineverkehr

erheblich verstärkt. Auch der US-Bürobedarf-Gigant Staples hat ein „Online kaufen, im

Laden abholen“-Programm gestartet, um seine zurückgehenden Ladenverkäufe und

fallenden Profite zu bekämpfen.

Darüber hinaus verfügen immer mehr Staples-Filialen

über „Kioske“, an denen Kunden online gehen und

aus mehr als 100.000 Artikeln auswählen können,

die sie beim Kauf dann bis zum nächsten Arbeitstag

kostenfrei geliefert bekommen, an 98 Prozent aller

Orte in Nordamerika. Wenn sie den Einkauf beendet

haben, können die Kunden die Bezahlung entweder direkt am Kiosk oder an der Laden-

kasse abwickeln.

Ein anderes höchst innovatives Beispiel für Omnichannel: Der britische Einzelhandels-

konzern Tesco betreibt einen virtuellen Lebensmittelladen in einer U-Bahn-Station

in Südkorea. Dort können Pendler einkaufen, indem sie von einem großen digitalen

Display, auf dem Supermarktregale abgebildet sind, die jeweiligen QR-Codes mit ihrem

Smartphone einscannen. Nachdem der virtuelle Einkaufswagen befüllt und die Bezah-

lung abgeschlossen ist, werden die Waren dem Käufer innerhalb eines Tages nach Hause

geliefert.

All diese innovativen Service-Ideen werden möglich gemacht durch einheitliche Daten

und Crossover-Prozesse. Und jedes dieser Beispiele zeigt deutlich, dass es sich bei Omni-

channel nicht einfach um eine Weiterentwicklung von Multichannel handelt.

» Eine entscheidende Voraussetzung für eine

erfolgreiche Omnichannel-Strategie ist

eine einzige, zentrale Datenquelle für alle

Absatzkanäle. «

Jeder Kanal

steht im

Mittelpunkt

7

Omnichannel ist ein grundsätzlich anderer Ansatz, eine andere Sichtweise auf Handels-

prozesse. Eine Multichannel-Strategie legt den Fokus darauf, die Verkaufsaktivitäten

innerhalb eines Verkaufskanals zu optimieren, die Omnichannel-Strategie konzentriert

sich hingegen auf die spezifischen Anforderungen und den Lebensstil des Kunden, auf

den Gesamterlös und darauf, dem Kunden ein einzigartiges Einkaufserlebnis zu präsen-

tieren und somit langfristige Kundenloyalität in einer dynamischen und stetig komplexer

werdenden Handelswelt zu erzeugen (siehe Abbildung 1).

Eine entscheidende Voraussetzung für eine erfolgreiche Omnichannel-Strategie ist eine

einzige, zentrale Datenquelle für alle Absatzkanäle. Angesichts der Tatsache, dass die

Lieferkette einen essenziellen Bestandteil der Wertschöpfungskette bildet, ist eine einzige,

zentrale Quelle für die Daten aus Lager und Logistik eine absolute Notwendigkeit.

Abbildung 1: Multichannel im Vergleich zu Omnichannel – Eine andere Denkweise

Verschiedene Kaufserlebnisse Ein einheitliches, nahtloses Kauferlebnis

Multichannel Omnichannel

Mobil Web

Web

Laden

Laden

KatalogKatalog

Mobil

8

Der Einfluss von Omnichannel-Commerce auf die Lieferkette

Bearbeitung von Kundenbestellungen

Um Güter von der Produktionsstätte zum Endkunden zu bringen, werden in einer tradi-

tionellen Lieferkette verschiedene Stationen durchlaufen, angefangen vom Werkslager

über das Zentrallager bis zu den verschiedenen Distributionszentren und schließlich

den Verkaufsfilialen.

Das Zentrallager verschickt hauptsächlich Vollgutpaletten. Auf diese Weise erhält das

Distributionszentrum große Paletten einzelner Produkte, die ausgepackt und an die

jeweiligen Standorte geliefert werden müssen. In den Filialen werden dann die Produkte

einzeln verkauft. Wenn also ein Einzelhandelsunternehmen Ware direkt zum Kunden

verschicken möchte (z.B. aufgrund einer Onlinebestellung), ist der einzige Ort, an dem

alle Produkte auf Lager sind, die Filiale (siehe Abbildung 2).

Omnichannel mit SAP und hybrisMit der Übernahme von hybris, einem der Marktführer für E-Commerce-Lösungen, hat

SAP seinem Portfolio eine bewährte Omnichannel-Lösung hinzugefügt.

hybris ist die ideale Lösung für Hersteller und Vertriebsunternehmen, die bereits SAP

ERP nutzen. Von nun an können diese Unternehmen Schwierigkeiten und Grenzen, die

durch doppelte Datensätze entstehen, überwinden – von Produktinformationsmanage-

ment/Katalogmanagement (PIM) über Preiskalkulation und Angebotsmanagement bis

hin zu Promotions, kundenspezifischer Personalisierung und Auftragsbearbeitung.

SAP verfügt nun über eine eigene, individualisierte Kundenbindungs- und E-Commerce-

Plattform, die den immer weiter steigenden Erwartungen der Kunden in Bezug auf

Benutzbarkeit, Flexibilität und ein nahtloses Einkaufserlebnis gerecht wird, durch:

■ ein flexibles, einfach anzupassendes User-Interface, das mit allen Standard- browsern und üblichen Endgeräten kompatibel ist,

■ einfache Administration und flexible Architektur, die sich an schnell ändernde Marktbedingungen anpasst,

■ eine stabile Produktinformations-Datenbank für alle Kanäle.

Die ideale

Lösung

9

Erweiterung des Lieferspektrums zur Verbesserung der Kundenbindung

Durch die Implementierung eines B2C- oder eines B2B-Kanals, der die Anzahl der bearbei-

teten Aufträge erheblich steigert, ergibt sich für diese traditionelle Lieferkette ein großer

Einschnitt. Je nachdem, ob Paletten in die jeweiligen Filialen transportiert oder Kartons

an den Endkunden verschickt werden, gestaltet sich die Auftragsbearbeitung äußerst unter-

schiedlich.

Bei den meisten Einzelhandelsunternehmen schickt das Distributionszentrum so viele

Liefe rungen raus wie stationäre Ladengeschäfte vorhanden sind, von denen einige eine

volle Lkw-Ladung in Anspruch nehmen. Das Umlegen eines solchen Auftragsvolumens

auf einen B2C-Kanal hat zur Folge, dass der Lkw mit Kartons befüllt wird, die nur ein

bis fünf Artikel beinhalten – und von diesen Kartons mehrere Tausend Stück am Tag.

Die große Herausforderung besteht also darin, die Anzahl der Lieferungen exponentiell

zu erhöhen, während gleichzeitig die Anzahl der Belegpositionen im System so niedrig

wie möglich gehalten werden muss.

Zudem erfordert es die Sprunghaftigkeit von Onlinebestellungen, die Bandbreite der Artikel,

die Unternehmen auf Lager haben, zu erweitern, um auf den Kundenbedarf optimal

reagieren zu können. Für die Kundenbindung ist es von großer Wichtigkeit, dass exakt

das gewünschte Produkt verfügbar ist, da der Kunde natürlich die schnellstmögliche

Lieferung erwartet.

Ein Beispiel: Vor nicht allzu langer Zeit musste ein Schuhhändler, um den Erwartungen

seiner Kunden gerecht zu werden, ungefähr hundert verschiedene Modelle in seinem

Fabrik A

Produkt 1+2

Produkt 1 bis 7 auf Lager

Produkt 3,4,5

Produkt 6+7

Distributions-zentrum

FilialenFabrik B

Fabrik C

Abbildung 2: Die „traditionelle“ Lieferkette

10

Geschäft auf Lager haben – was bereits als eine Menge angesehen wurde. In Zeiten,

in denen Zalando, Zappos und Shoes.com über 20.000 verschiedene Modelle anbieten,

muss ein Schuhhändler dazu in der Lage sein, fast jede Marke und jeden Schuh typ

sowohl anbieten als auch liefern zu können, um konkurrenzfähig zu bleiben – und das

natürlich in allen üblichen Schuhgrößen.

Abbildung 3 zeigt den Anstieg der durchschnittlichen Anzahl der Bestandseinheiten (Stock-

Keeping Units – SKUs), die Abnahme der durchschnittlichen Anzahl von Belegpositionen

pro Lieferung und die steigende Anzahl von Verkäufen per Kanal, auf die ein Einzelhandels-

unternehmen vorbereitet sein sollte, wenn es beabsichtigt, in den E-Commerce einzu-

steigen.

Versand aus dem Laden oder aus dem Distributionszentrum?

Für ein traditionelles Unternehmen bedeutet die Implementierung eines Omnichannel-

Prozesses normalerweise die Entwicklung oder Verbesserung einer „Standard“-E-Com-

merce-Strategie. An irgendeinem Punkt der Lieferkette wird die Verteilung unterbrochen

und die Güter müssen direkt an den Kunden verschickt werden.

Dabei fällt die Wahl dieses Punktes sehr wahrscheinlich auf das Distributionszentrum.

Denn es ist nah am Endkunden und seine Lager sind bereits darauf eingestellt, Einzel-

kartons zu verschicken, was die Umstellung vereinfacht. Aber die Ladengeschäfte werden

unter Umständen von verschiedenen Distributionszentren beliefert, sodass gegebenenfalls

auch die Bestellung eines Kunden von verschiedenen Distributionszentren abgewickelt

werden muss.

Fachhandel

20.000 SKUs 180.000 SKUs 600.000 SKUs

1,5 3,5 4,3

5.000 80.000 350.000

Einzelhandel Markt

Anstieg der Anzahl von SKUs, die zum Picking bereitstehen

Anstieg der Anzahl von Bestellungen

pro Tag

Abnahme der Anzahl von Belegpositionen

per Auslieferung

Abbildung 3: Grundlegende Effekte der Einführung von E-Commerce auf die Lieferkette eines traditionellen Einzelhandelsunternehmens

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Wie Unternehmen Supply-Chain-Management-Software einsetzenLaut der neuen Marktstudie „Supply-Chain-Management-Software: Ist sie bereit, sich den

Herausforderungen von heute zu stellen?“, erhoben in Frankreich durch die unabhängige

Analystengruppe Le CXP und Supply Chain Magazine in Partnerschaft mit itelligence,

haben nur 18 Prozent aller Unternehmen, in denen Crosschannel-Aktivität stattfindet,

eine separate Logistik-Organisation. Das bedeutet, dass bei den verbleibenden 82 Prozent

die Organ i sation zusammengelegt ist, entweder teilweise (44 %) oder komplett (38 %).

Herausforderungen für die IT-Systeme entstehen durch eine Reihe von Trends, die sich

auf die Lieferkette auswirken. Sich verändernde Kundenbeziehungen und Kundener-

wartungen beschäftigen mehr als 60 Prozent der Vertriebsunternehmen, die an der Studie

teilgenommen haben. Andere bedeutende strategische Aufgaben sind der Ausbau des

E-Commerce (58 %), Crosschannel-Aktivitäten (52 %) und die erhöhte Frequenz von

Produkteinführungen (52 %). All diese Herausforderungen verursachen weitreichende

organisatorische Veränderungen in den Unternehmen und der Wertschöpfungskette.

Studie

80%Ausbau der Kundenbeziehungen, um besser auf die Erwartungen der

Kunden einzugehen

Erweiterung/Verbesserung des E-Commerce

Erhöhte Frequenz von Produkteinführungen

Erweiterung/Verbesserung des Crosschannel-Commerce

Verstärkte Nutzung von Promotion-Aktionen

Verstärkte kundenspezifische Anpassung der Produkte

Erweiterung/Verbesserung des Mobile Commerce

Die Entwicklung der Kaufgewohn-heiten hat keinen Einfluss auf

unsere Lieferkette

Industrieunternehmen

61%83%

20%58%

43%

60%

52%52%

18%

52%

35%

35%

29%

30%

47%13%

35%

4%

4%

5%

3%9%

10%

Distributoren Logistiker

Die wichtigsten Konsequenzen aus der Entwicklung der Kunden-Kaufgewohnheiten – Strategische Herausforderungen für 59 Prozent aller Distributoren

(n = 57 Industrie, 31 Distribution und 23 Logistik; Mehrfachnennungen möglich)

12

In diesem Fall ist der Versand vom Ladengeschäft zum Kunden der einfachere Weg. Abhän-

gig von Variablen wie Transportkosten, Kommissionierleistung oder Personalaufwand,

muss sich die Lieferkette zwischen zwei Modellen entscheiden – dem Versand aus dem

stationären Ladengeschäft oder aus dem Distributionszentrum.

Welches Modell eignet sich nun am besten? Auf diese Frage gibt es keine generelle Antwort.

Und sobald eine Entscheidung getroffen wurde, kann sich diese Antwort für einige

Kunden im Laufe der Zeit zudem noch verändern.

Wo muss man also anfangen? Im Grunde beginnt der Weg zur besten Strategie für eine

Omnichannel-Auftragsabwicklung mit vier Schritten:

1. Suche nach Synergien in den verschiedenen Kanälen

2. Evaluierung eines optimalen Organisationsmodells

3. Auswahl der passenden Technologien und Prozesse für das Organisationsmodell

4. Definition des effizientesten Wegs des Arbeitsablaufs für alle Knotenpunkte der Lieferkette

Abbildung 4: Die Omnichannel-Lieferkette im Einzelhandel

Bestellungen von überall

Auftragsabwicklung von überall

Kunde

Callcenter

E-Commerce (Distributionszentrum)

Ladengeschäft

Pop-up-Store

Kiosk

Tablet/Mobiles Endgerät

Website

LadengeschäftKatalog Flash Sales

OutletsEinzelhandel(Distributionszentrum)

13

Umstellung auf eine Omnichannel-Strategie

Eine der größten Einzelhandelsketten der USA hat ihre gesamte Lieferkette auf dem Versand

an Ladengeschäfte aufgebaut. Eine Störung der derzeit angewendeten Prozesse birgt das

Risiko, dass in den Filialen Bestandslücken entstehen: Das Lager würde viel Zeit für die

Bearbeitung von B2C-Aufträgen aufwenden, da seine IT-Werkzeuge eigentlich darauf

ausgerichtet sind, den Lagerbestand zu bestimmen und Aufträge basierend auf dem

Bedarf der Filialen zu erstellen – und nicht auf dem Bedarf von Filialen kombiniert mit

B2C-Aufträgen.

An diesem Beispiel sehen wir, dass eine der entscheidenden Herausforderungen bei der

Implementierung von Omnichannel-Prozessen darin besteht, den Sicherheitsvorrat

und den Lagereinsatz der gesamten Lieferkette neu zu bestimmen. Vertriebsprognosen

müssen angepasst und die Serviceebene neu eingeschätzt werden.

Bestände optimieren & Planung von Vertrieb und OrganisationDie Optimierung der Lagerbestände ist eines der Herzstücke des Supply Chain Management. Selbst ein

kleiner Vorsprung in der Effizienz des Lagermanagements kann sich in hohem Kunden- und Gewinnzu-

wachs auszahlen. Angesichts der Dynamik des heutigen Marktes und der globalen Konkurrenzsituation

muss ein Unternehmen, das eine Omnichannel-Strategie verfolgen will, auch neue Wege für die Opti-

mierung seiner Lagerbestände untersuchen.

Eine gute Möglichkeit dazu bietet sich mit SAP Enterprise Inventory and Service Optimization. Diese

Lösung verfolgt einen stochastischen, mehrstufigen Ansatz, der durch Berechnung vielfältiger mathema-

tischer Gleichun gen das optimale Gleichgewicht zwischen Serviceebene und dem benötigten Aufwand

der Lagerhaltung berechnet.

Bestandsoptimierung funktioniert noch wesentlich besser, wenn sie durch effiziente Vertriebs- und

Organisationswerkzeuge unterstützt wird, die Bedarfsprognosen durch die Kombination von Forecast-

Methoden der nächsten Generation mit Big-Data-Technologie erstellen können. So basieren beispielsweise

Anwendungen wie SAP Enterprise Demand Sensing, SAP Supply Chain Control Tower und SAP Sales and

Operations Planning auf der SAP®-HANA-Plattform, was sie dazu befähigt, große Datensätze aus der

Produktion und der Lieferkette zu bewältigen und exakte Daten und Forecasts quasi in Echtzeit bereitzu-

stellen. Die Algorithmen dieser Programme sind selbstlernend – was den Planern die Möglichkeit eröffnet,

sich vornehmlich auf Aktivitäten rund um die Wertschöpfungskette zu fokussieren, anstatt sich mit der

Feinabstimmung ihrer Forecast-Modelle auseinanderzusetzen. Embedded Analytics erlauben dem User

wertvolle Einblicke in das Nachfrageverhalten der Verbraucher und geben Mitarbeitern die Möglich keit,

direkt darauf zu reagieren. Wichtige KPIs – wie die Verfügbarkeit ab Lager, Marktanteil, Effizienz von

verkaufsfördernden Maßnahmen und Produktivität des Vertriebs – können erfasst und unter Hinzuziehung

von Daten des Point of Sale, der Social-Media-Aktivitäten, der Großhändler, der Lieferanten und des

ERP-Systems analysiert werden.

14

Für das korrekte Anpassen der Sales Forecasts ist eine umfassende Übersicht über die

gesamte Versorgungskette notwendig. Die gute Nachricht: Mehr Daten stehen zur Verfügung

und können für die Abstimmung der Modelle genutzt werden. Diese Daten lassen sich

aus anderen Kanälen (bspw. von der Kommunikation mit Lieferanten), aus Social-Media-

Messwerkzeugen oder Webstatistiken ableiten. Die schlechte Nachricht: Der digitale

Kunde erwartet, über jeden Schritt und jede Verzögerung in der Lieferkette informiert zu

werden. Daher braucht ein Unternehmen einen alle genannten Aspekte berücksichtigen-

den Überblick – von seinen Dienstleistern bis hin zum Verbraucher.

Einfluss auf Lagerhaltung und IT

Aufgrund der Problematiken bei der Organisation von Transport und Arbeitskräften werden

die meisten Unternehmen sich dennoch dazu entscheiden, ihre Distributionszentren für

den Versand von B2C-Bestellungen anzupassen. Dies hat für das Lager direkte räumliche

Auswirkungen: Neue Arbeitsbereiche müssen für Packstationen und Konsolidierung

eingerichtet werden. In einigen Fällen müssen Distributions zentren verlegt werden, um ein

breiteres Spektrum von Gütern abdecken zu können. Abgesehen von diesem Aspekt

kommt es zu wesentlichen Veränderungen in

den IT-Prozessen der Lagerlogistik. Das Um-

gestalten traditioneller Lagerprozesse für den

Umgang mit webbasierten Bestellungen ist

nur eine von vielen einschneidenden Ver än-

derungen, denen sich das Lagermanagement

stellen muss.

Vom Klick zum Versand – Auftragsabwicklung bei Amazon

Erhaltene Ware für den sofortigen Verkauf verfügbar zu machen, ist eine der Schlüssel-

herausforderungen für Einzelhandelsunternehmen, die sich darauf umstellen, dass das

Distributionszentrum die Güter direkt zum Kunden verschickt. In den meisten Distri bu-

tions zentren wird die Ware vor dem Einlagern sortiert, sodass sie später einfach aufge-

funden und für die Kommissionierung zusammengestellt werden kann.

Da Amazon seine Lieferkette auf dem B2C-Prinzip aufgebaut hat, kommen dort sehr unter -

schiedliche logistische Prozesse für die Warenannahme zur Anwendung. Im Lager werden

eingehende Waren sofort zum nächsten verfügbaren Abstellplatz transportiert. Normaler-

weise werden Güter erst dann als verfügbar deklariert, wenn sie in einer Ablage hinterlegt

wurden, sodass sie zum Picking bereit sind. Amazon steigert dieses Prinzip bis zum

Maximum: Um zu vermeiden, dass Verkäufe durch eine „Nicht auf Lager“-Onlinemeldung

Mehr Daten

stehen zur

Verfügung

» Das Umgestalten traditioneller Lagerprozesse

für den Umgang mit webbasierten Bestellun -

g en ist nur eine von vielen einschneidenden

Veränderungen, denen sich das Lager manage -

ment stellen muss. «

15

ausfallen, werden angelieferte Waren so schnell wie möglich eingelagert, auch wenn dies

zur Folge hat, dass Kosmetika, Schuhe und Bücher am gleichen Lager platz untergebracht

werden. Gemischte Waren werden eingelagert, wo immer Lagerplatz verfügbar ist – am

besten so nah wie möglich bei der Warenannahme. Dies führt im Anschluss zwar zu einem

höheren Aufwand beim Sortieren und Packen, die hohen Verkaufszahlen und die damit

verbundene große Anzahl von Belegpositionen, die einzeln gepicked werden müssen,

zwingen Amazon aber quasi dazu, zunächst ein massives Detail-Picking durchzuführen,

um dann erst die ausgewählten Waren in einen Sortierungs-/Konsolidierungs- Bereich zu

überführen (siehe Abbildung 5).

Diese Art der Warenannahme erlaubt es Amazon, die Lagerbestände der Distributions-

zentren zu reduzieren und somit Liquidität zu erhalten. Demgegenüber braucht etwa die

tradi tionelle Autoersatzteilindustrie, deren Distributionszentren ohne Weiteres die

gleiche Größe erreichen wie die Auftragsabwicklungszentren von Amazon, für die

Bewegung einer Ware von der Annahme bis zum Ablagefach im Schnitt bis zu drei Tagen!

Neuen Herausforderungen begegnen: Der mehrstufige Picking-Prozess

Die Versandprozesse des Lagers sind sogar noch größeren Veränderungen unterworfen.

Zwar müssen die Distributionszentren nicht ihr komplettes Lagerlayout und den Waren -

eingangsprozess nach dem Vorbild von Amazon umstrukturieren, jedoch müssen einige

erhebliche Anpassungen im Versand vorgenommen werden.

Multicustomer Pickingin Kommissionierbehälter

Bulk Picking

Sortierung

Verpacken

Radio Frequency Picking, Voice Picking,

Kommissionierwagen/ Put-to-Light

Prozess Aktion

Kommissionierbehälter werden in der Reihenfolge bestimmter

Aufträge für einen Bestim-mungsort gruppiert

Förderbänder, Sortierbänder, Multi Case Trolleys

VerpackenPackstation, Put-to-Light,

automatische Sortieranlage

Arbeitsmittel

Abbildung 5: Best Practice für B2C-Kommissionierung

16

Internetbestellungen sind vom Volumen her wesentlich

kleiner und quantitativ zahlreicher als reguläre B2B-

Versandprozesse, was zur Folge hat, dass das Distributions-

zentrum einen mehrstufigen Picking-Prozess einrichten

muss. Das Picking wird dann meist „konsolidiert“ abge-

wickelt, was bedeutet, dass der Lagerarbeiter das Picking

jeweils für mehrere Bestellungen durchführt. Die zu versendenden Artikel werden,

meist per Förder band, zur Packstation transportiert, wo die zusammengefassten Aufträge

für den Endkunden in Kartons verpackt werden. Auf diese Weise können bis zu 26.000

Artikel pro Stunde für bis zu 6.000 Bestellaufträge sortiert werden. Der verpackte Karton

muss anschließend zum richtigen Transporter gebracht werden, auch in diesem Fall

meist über Förderbänder.

SAP EWM – Ein leistungsfähiges Lagermanagement-System

All diese neuen Anforderungen beeinflussen direkt das Lagermanagement-System, das

im Distributionszentrum genutzt wird. Dabei können die Anforderungen im Detail stark

variieren, abhängig von z.B. Produktmerkmalen, Materialstrom oder Picking-Strategie.

SAP Extended Warehouse Management (SAP EWM) wird allgemein als das “best-of-breed/

best-in-class-System” angesehen, wenn es darum geht, so flexibel wie möglich operieren

zu können. Diese Lösung hat sich in allen Industriezweigen bewährt und kann sowohl

mit komplexen als auch mit einfachen Abläufen umgehen. Die Software kann im Distribu-

tionszentrum, im Produktionslager sowie auch zur Steuerung eines automatisierten

Lager systems eingesetzt werden und erlaubt das Anwenden unterschiedlichster Szenarien

in ein und demselben Lagerhaus – von der Produktionsversorgung über das Cross Docking

bis hin zur komplexen, hochvolumigen Kommissionierung. Ein weiterer Vorteil: SAP

EWM ist ab jetzt auf der SAP-HANA-Plattform erhältlich, die es dem Benutzer mittels

In-Memory-Computing quasi in Echtzeit ermöglicht, Personalplanung, Reporting und

Produktivitäts berichte, basierend auf der Analyse der tatsächlichen Vorgänge im Lager, zu

erstellen.

hybris – Eine strategische Omnichannel-Plattform

hybris, von Gartner und Forrester als Marktführer ausgezeichnet, ist eine Omnicommerce-

Plattform, die es Unternehmen ermöglicht, Produkte über jeden Kanal anzubieten und

zu verkaufen. Diese Software verwendet neben einem einzigartigen und leistungsstarken

“Single-Source/Single-View-Modell“ spezielle Werkzeuge für Product Information

Manage ment.

» Automatische Sortierbänder-Systeme

erlauben das Sortieren von bis zu

26.000 Artikeln pro Stunde für bis zu

6.000 Bestellaufträge. «

17

Die Plattform erlaubt die Aggregation und Anreicherung von Daten aus unterschiedlichen

Quellen in einer zentralen Anwendung und stellt so für alle Kanäle eine einzige, zentrale

Datenquelle bereit (siehe Abbildung 6). Auf diese Weise wird sowohl für den Kunden

als auch für den Anbieter eine einzelne, zentralisierte Übersicht über Produktdaten, Preise

und Promo tions sichergestellt.

Durch Nutzung der hybris-Plattform kann ein Unternehmen oder ein Werbetreibender an

jedem Touchpoint (Web, Mobile App, Katalog, Callcenter etc.) eine optimale Kom-

munikation von Daten und Fabrikaten in Echtzeit zur Verfügung stellen – mit anderen

Worten: Für die Kunden ergibt sich ein optimales Einkaufserlebnis, was die Kunden-

loyalität erhöht und somit den Umsatz steigert.

Web Mobil

ERP WMS PLM CRM DATA Pools

Single View of OrdersSingle View of Products

Single View of StockSingle View of Customers

Single Sourceof Truth

Single Sourceof Truth

POS Callcenter Social Media Print TV

Abbildung 6: Wie geht man mit Omnichannel und gesteigerter Datenkomplexität um?

18

Zusammenfassung: Welche Wege eröffnet uns Omnichannel?

In einer Geschäftswelt, die sich schneller verändert, als man sich vorstellen kann, müssen

auf B2B und B2C ausgerichtete Unternehmen so flexibel und omnipräsent wie möglich

sein. Das Kaufverhalten der Kunden wird immer sprunghafter und die Herausforderung

besteht nicht allein darin, den vorhandenen Kundenstamm zu halten, sondern auch

verlorene Marktanteile zurückzugewinnen und dabei neue zu erlangen.

Um gegen die Konkurrenz von Amazon und anderen aggressiven, reinen Onlinehändlern

zu bestehen, muss ein klassisches Einzelhandelsunternehmen seine eigene individuelle

Omnichannel-Strategie entwickeln. Ziel ist es, die Vorteile des stationären Handels

mit den Vorzügen der digitalen Möglichkeiten zu verbinden und so dem Kunden ein

einzigartiges, authentisches und nahtloses Einkaufserlebnis zu bieten.

Um dies zu erreichen, müssen IT-Systeme nicht nur flexibel sein, sondern schlicht,

transpa rent und einfach zu benutzen. Da das Erstellen von einfachen Lösungen immer mit

großem Aufwand verbunden ist, sollten Unternehmen versuchen, sich für nahtlos

integrierte Systeme mit einer „Single Source of Truth“ und einer „Single View“-Oberfläche

für alle Benutzer und alle damit verbundenen Prozesse zu entscheiden. Zudem sollte die

verwendete Lösung so reich wie möglich an Funktionen und Möglichkeiten sein, um

neue Prozesse zu erschließen.

hybris & itelligence – Die richtige Wahl für erfolgreiches Omnichannelingitelligence ist Multi-Regional Silver Partner von hybris und nutzt die Software von hybris

für die Implementierung von maßgeschneiderten Omnichannel-Strategien. Die Kunden

profitieren von:

■ modernsten Lösungen für Predictive Analytics und Customer Engagement,

■ 25 Jahren Erfahrung in Logistik und Supply-Chain-Management-Lösungen (essenziell für den Verkauf und die Auslieferung von Produkten),

■ umfangreichem Fachwissen bezüglich der SAP-Kernprozesse: Sales, Distribution, Finance ...,

■ einem Komplettdienstleister für IT-Architektur und Infrastruktur-Management – von der Integration und Realisierung bis hin zu Hosting-Lösungen,

■ einzigartigen 24/7 Application Management Services.

itelligence ist langjähriger SAP-Global-Partner und einer der weltweit führenden SAP-Kom-

plettdienstleister. International aufgestellte Kunden profitieren von der Erfahrung und der

Expertise von itelligence in SAP- und Handelslösungen.

Multi-Regional

hybris Silver

Partner

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Vor allem mobile Vertriebskanäle werden für viele Unternehmen in den kommenden

Monaten und Jahren im Mittelpunkt stehen. Viele Geschäfte im stationären Handel

werden eine komplette Neustrukturierung vornehmen müssen. Die führenden Einzel-

handelsunternehmen statten ihre Filialen mit Tausenden von Geräten aus, damit ihre

Mitarbeiter mit den digital vernetzten und informierten Kunden von heute zumindest

einigermaßen auf Augenhöhe sind.

Aber all dies bleibt wirkungslos, solange das Supply Chain Management des Unternehmens

nicht ebenso auf die nächste Stufe gebracht wird.

Mit einer flexiblen und für Omnichannel maßgeschneiderten E-Commerce-Plattform wie

hybris und leistungsfähigen Lagermanagement- und Supply-Chain-Lösungen aus dem

Portfolio von SAP können Unternehmen effizient vom Multichannel-Handel auf den

vielschichtigen und anspruchsvollen Omnichannel-Handel der Zukunft wechseln.

Das Identifizieren und Implementieren der geeigneten Software für eine Omnichannel-

Strategie erfordert die Beratung und Entwicklungsunterstützung von Experten, die sich

sowohl mit dem neuesten Stand der Technik als auch mit den branchenspezifischen

Herausforderungen und Möglichkeiten auskennen.

Erfahren Sie mehr …

... über Trends, zukunftsweisende Strategien und Softwarelösungen in unserer White-

Paper-Serie. Sie wollen mehr über Omnichannel wissen? Dann wenden Sie sich bitte

direkt an die Autoren oder besuchen Sie uns online unter: www.itelligencegroup.com

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Über itelligenceitelligence ist einer der international führenden IT-Komplettdienstleister für SAP-Lösungen

und mit mehr als 3.800 hoch qualifizierten Mitarbeitern in 22 Ländern vertreten.

Wir haben unsere SAP-Expertise in den letzten 25 Jahren stetig weiterentwickelt. Heute

unterstützen wir mehr als 5.000 Kunden weltweit mit maßgeschneiderten, integrierten

Geschäftslösungen. Das Service-Portfolio umfasst SAP-Strategie-Beratung, SAP-Lizenzver-

trieb, Implementierung und Prozessberatung, Outsourcing sowie Application-Manage-

ment-Services. Unsere Experten leisten Pionierarbeit in der Entwicklung neuer Lösungen

für unterschiedliche Branchen. Außerdem erarbeiten wir gemeinsam mit SAP weg-

weisende Einsatzszenarien und Lösungen in den Bereichen Business Analytics, In-Memory-

Computing und SAP HANA, Cloud-Computing und Mobile. Im Jahr 2013 erzielte

itelligence einen Gesamtumsatz von 457,1 Millionen Euro.

www.itelligencegroup.com

Quellennachweishttp://www.forbes.com/sites/greatspeculations/2014/03/27/what-is-wal-mart-doing-to-ramp-up-

its-e-commerce-business

http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/This_time_it_is_personal_-_from_consumer_to_co-

creator_2012/$File/Consumer %20barometer_V9a.pdf

http://www.forbes.com/sites/brianwalker/2014/05/06/why-e-commerce-still-isnt-clicking-with-

b2b-executives

http://archive.wkyc.com/news/article/271503/442/Look-around-Amazon-Warehouse-113012

http://www.forrester.com/Retail+Stores+Are+Set+For+A+Digital+Makeover/-/E-PRE5384

http://www.pymnts.com/news/2014/staples-goes-omnichannel

http://www.news-sap.com/sap-named-market-leader-transportation-management-systems-selected-

warehouse-management-system-segments-arc-advisory-group/#sthash.0GBQ4Out.dpuf

Warehouse Management Systems: Global Market Research Study by ARC, August 2013

Customer desires vs. retailer capabilities: minding the Omnichannel commerce gap. A Forrester

Consulting Thought Leadership Paper, January 2014

Omnichannel Retail. Delivering on Customer Expectations. Darrell Rigby/Julia Kirby, Harvard Business

Review, November 2011

Videos:

A Day in the Life of an Amazon Package: http://youtu.be/8-DgmfMa5Zk

Tour an Amazon Fulfillment Center: http://youtu.be/0B-J6y3KicA

Tesco’s virtual subway store South Korea: https://www.youtube.com/watch?v=fGaVFRzTTP4

Impressum/Contact

itelligence AG Königsbreede 1 D-33605 Bielefeld www.itelligencegroup.com

2014

This white paper outlines our general product direction and must not be relied on in

making a purchase decision, as it is not subject to your license agreement or any

other agreement with itelligence. itelligence has no obligation to pursue any course

of business outlined in this white paper or to develop or release any functionality

mentioned herein. This white paper and itelligence‘s strategy for possible future devel-

opments are subject to change and may be changed by itelligence at any time for any

reason without notice. This document disclaims any and all expressed or implied war-

ranties, including but not limited to, the implied warranties of merchantability, fitness

for a particular purpose, or non-infringement. itelligence assumes no responsibility

for errors or omissions in this document, except if such damages were intentionally

caused by itelligence or its gross negligence.

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