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Designbasierte SchulentwicklungEin Brückenschlag zur empirischen
Schulentwicklungsforschung?
Rick Mintrop, University of California, Berkeley
EMSE Tagung Universität Koblenz-Landau27. Juni, 2017
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Der heutige Vortrag• Von Praxisproblemen zu praktischen Problemen
• Problemlösen und Design auf Schulebene
• Schulentwicklungs-Mindsets
• [Problemlösen und Design auf Partnerschaftsebene]
• Problemlösen und Design auf Netzwerkebene
• Brückenschlag?
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Soledad’s Fall• Vom Problem für Praxis zum Problem von Praxis
oder
• Vom Praxisproblem zum praktischen Problem
Universidad Catolica de Temuco, Chile
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It takes practice to change practice
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Design-Based School Improvement: A Practical Guide for Education LeadersRick Mintrop
Contributors: Mahua Baral, Elizabeth Zumpe, and John Hall
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Empirische Grundlage: Dissertationen40 Dissertations – Including:• Allen, D. (Executive Director) – Socialization circles: Using site based teacher leaders to socialize new staff
in urban schools.
• Baham, L. (Director) – School Capacity and Overload Review (S.C.O.R.E.): Measuring school capacity to maximize school improvement
• Daniels, B. (Assistant Superintendent) – Co-teaching to support special education students’ success in Math
• Garcia, I. (Principal) – Accelerating literacy development through hip-hop pedagogy
• Hilinsky, J. (Principal) – Beyond compliance: Toward effective school leadership of English language development instruction
• Inglesby, B. (Director of County Office) – Principals utilizing leadership of special education: The PULSE Workshop Model for improving the practice of instructional leadership
• Morizawa, G. (Bay Area Writing Project) – Nesting the neglected “R”: A design study: Writing instruction within a prescriptive literacy program
• Penny-James, B. (Principal) – Introducing culturally relevant literacy content into an established skills-based literacy program
• Soles, B. (Coordinator at County Office) – The SHU:SH Project Slurs Hurt Us: Safety and health – Lesbian, Gay, Bisexual, and Transgender students at school
• Stewart, B. (Principal) – Leading through the use of productive conflict: Professional development for principals to use productive conflict among teachers for organizational learning and growth
• Wayne, M. (Superintendent) – Visiting classrooms: A design study to support principals’ instructional leadership
• Wells, L. (District Director) – RENEW: Revitalizing Educators through a New Experience of Work
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Studie einer Kohorte n=9Participant Observational data Course papers Interviews & coaching sessions
Sofia 58 episodes18 class sessions
15 drafts 202 pages
1 semistructured interview
Chris 25 episodes16 class sessions
21 drafts293 pages
1 semistructured interview4 coaching sessions
Nick 40 episodes14 class sessions
13 drafts126 pages
3 coaching sessions
Martina 35 episodes18 class sessions
12 drafts81 pages
n/a
Irene 32 episodes15 class sessions
10 drafts87 pages
1 semistructured interview3 coaching sessions
Alan 27 episodes16 class sessions
11 drafts74 pages
1 semistructured interview2 coaching sessions
Henry 28 episodes16 class sessions
11 drafts 91 pages
1 coaching session
Richard 47 episodes16 class sessions
13 drafts71 pages
2 coaching sessions
Danielle 43 episodes21 class sessions
17 drafts68 pages
1 semistructured interview3 coaching sessions
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Das IDEAL-Modell des Problemlösens
Identify the problem
Define and represent the problem
Explore possible strategies or solutions
Act on a selected strategy or solution
Look back and evaluate(Bransford and Stein, 1993)
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Logik der designbasiertenSchulentwicklung
Study of School Improvement Mindset: U.S. Educational Leaders
n=9
• My problem is the absence of my solution.
• Change is about filling an empty vessel with new material.
• Learning is implementing.
• Designing aims at conventions.
• Rationality is about adopting programs that work
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Die Narrative von vier Leiter(innen)
Christine
Middle school principal in district with
mainly poor and disadvantaged
students
Behavior management in schools staffed with novice teachers
Michelle
Elementary school principal in
ethnically balanced district
Cultural relevance of instruction
Nora
High school principal at social‐justice‐themed
school
Shaping a respectful school
climate by reducing slurs
Eric
Assistant superintendent for curriculum instruction in
district
Instructional supervision for
student academic engagement
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1. Problem definieren und rahmen
• Problematisches Verhalten:– Schüler(innen) werden ständig mit rassischen und
homophoben Schimpfwörtern attackiert– Lehrer(innen) ignorieren Beleidigungen in ihrer
Anwesenheit
• Erwünschtes Verhalten: – Reduzierte Häufigkeit von öffentlich geäußerten
Beleidigungen– Höhere Häufigkeit von aktiver Intervention
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2. Intuitionen explizit machen
• Thinking fast heuristics, thinking slow analytics
• Praktiker müssen meistens schnell denken, manchmalaber auch langsam
• Designing ist ein rationaler, aber auch kreativer Prozess
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Handlungstheorie (Theory of Action)
Eine ‘Theory of Action’…
verbindet die Werte und Intentionen von Akteuren mitihrem Verständnis des praktischen Problems und
ihrem Wissen über effektive Veränderungsprozesse in einem gegebenen sozialen Kontext.
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Diagnose :-- beginnt mit den Symptomen-- führt zu weiteren Tests -- Daten werden interpretiert-- Theoretisches Wissen führt zu Schlussfolgerungen
über Ursachen
3: Ursachen des Problems verstehen
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• Beobachtung- Interpretation (Low-high inference)
• Symptom-Ursache
• Empirie-Theorie
• Makro-Meso-Micro: “Das ganze System sehen”
“Every system is perfectly designedto get the results it gets.”
W. Edwards Deming
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Nora’s Fishbone Diagram
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4: Den Veränderungsprozess verstehen
Verändern durch:
• Kommandieren und Kontrollieren
• Strukturen schaffen (Aufgaben, Ressourcen, Zielsetzungen, Anreize)
• Informieren, Indoktrinieren
• Sozialisieren
Welche Triebkräfte wirken für Nora’s Problem?
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Nora’s Driver Diagram
Rampant racial and
homophobic slurs among students
Adults ignore students when they use slurs
Rampant racial and
homophobic slurs among students
Adults ignore students when they use slurs
Change Drivers
Cognitive dissonance, discomfortCognitive dissonance, discomfort
Psychological safety and appeal to shared valuesPsychological safety and appeal to shared values
Courageous Conversations Courageous Conversations
Deeper understanding of why slurs hurt Deeper understanding of why slurs hurt
Competence and self‐efficacy in executing new strategiesCompetence and self‐efficacy in executing new strategies
Problem
Reduce frequency of
racial homophobic
slurs
Increase frequency of teachers proactively intervening
Reduce frequency of
racial homophobic
slurs
Increase frequency of teachers proactively intervening
Goal
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5: Ein Interventionsdesign entwickeln
Format Activity
1: Whole faculty, groups
2: Informal conversations, follow‐up, feedback
Stimulate cognitive dissonance; name problem; instill discomfort
3: Whole faculty, groups
4: Informal conversations, follow‐up, feedback
Establish safe space; clarify roles
5: Whole faculty, groups Appeal to shared values; courageous conversation: why aren’t we intervening?
6: Whole faculty, groups Understand the multiple functions of slurs;Why do slurs hurt?
7: Informal conversations, follow‐up, feedback Anticipate actions
8: Small groups Develop and practice pro‐active strategies
9: Individual Experiment with pro‐active strategies
10: Whole faculty Report experiences and refine strategies
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6: Designbasierte Schulentwicklung und Aktionsforschung
• Praktische Messeinheiten für Effekt oder Wirkung
• Processdaten
• Spezifizierung des Kontexts
• Übertragbarkeit
• Weitere Iterationen
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7: Durchführung
Noras Story
• Dissonanz
• Der “N-Word”-Konflikt
• Konfliktvermeidung
• Sich dem Konflikt stellen
• Persönliche Erfahrung von Verletzung
• Situative Unsicherheit
• Eine einzige Strategie
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8: Daten analysieren und Designprinzipien herausschälen
Process data for each session / block Intended Goal
Worked as planned Stimulate cognitive dissonance; name problem; instill discomfort
Did not work as planned: the N‐word controversy erupts
Establish safe space; clarify norms
Worked partially: contrived consensus Appeal to shared values; not courageous
Worked partially: faculty understands first‐hand how slurs hurt, but are insecure
Understand the multiple functions of slurs;Why do slurs hurt? Courageous
Hedging and uncertainty: when is proactive response appropriate
Anticipate actions
Curtailed: just one stock phrase Develop and practice pro‐active strategies
Not sure how wide‐spread Experiment with pro‐active strategies
Inconclusive Report experiences and refine strategies
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Wirkungen
Daten:
Interpretation:
Die Intervention hatte wenig direkten Effekt auf das Lehrerverhalten in den Fluren
Die Intervention hatte einen indirekten Effekt auf das Lehrerverhalten im Klassenraum
Beobachtung von Verhalten Keine Veränderung
Schüler‐Umfrage Weniger Beleidigungen
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Die nächsten Iterationen
• Benutze den “N-Wort”-Konflikt als Lernchance.
• Mache die Situationsabhängigkeit von Beleidigungenklarer.
• Bereite die Verantwortlichen auf die Brisanz von “mutigen Gesprächen” vor.
• Mehr Ausprobieren von eingreifendem Verhalten
Ein arges, schwer zulösendes Problemin deutschen Schulen in schwieriger Lage
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Problemlösen auf der Netzwerkebene
Learning to Improve: How America’s Schools Can
Get Better at Getting Better – Funktioniertvermutlich auch in Deutschland
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Fallbeispiel: Mathematik alsNadelöhr im College-System
5% Übergangsquote von Stützkursen zu regulärenKursen nach EINEM Jahr
20% Übergangsquote nach DREI Jahren
Hohe Abbrecherquote
Das Netzwerk• 29 Colleges in 2011, 36 in 2016, Praktiker, Designer
• 1500 Studierende in 2001, 6200 in 2016
• Die Carnegie-Stiftung als Mittelpunkt
• Forscher in verschiedenen Feldern:
–Mathematik-Didaktik
–Lernpsychologie, Motivationspsychologie
–Organisationsanalyse
–Quantitative und qualitative Forschungsmethodenhttps://www.carnegiefoundation.org/resources/publications/
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Die Arbeit beginnt…..• In überschaubaren Ko-Design Teams aus Praktikern und
Forschern
• Sie arbeiten zunächst unabhängig an verschiedenenThemen.
• Später wird die Arbeit koordiniert und kombiniert zueinem Netzwerk.
Zielsetzung
“Triple the Success Rate in Half the Time” Die Erfolgsquote verdreifachen in der Hälfte der Zeit
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Das Problem verstehen
»From Bryk et al., 2015
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Triebkräfte der Veränderung
Only 5% of students
achieve math credit within one year of continuous enrollment
Only 5% of students
achieve math credit within one year of continuous enrollment
Change Drivers
New curriculum: StatisticsNew curriculum: Statistics
Support students to be persistently productiveSupport students to be persistently productive
Make sure students have language and literacy skillsMake sure students have language and literacy skills
Implement effective teaching within 2‐yrs of adoptionImplement effective teaching within 2‐yrs of adoption
Problem
To increase from 5% to 50% the number of
students who achieve
college math credit within one year of continuous enrollment
To increase from 5% to 50% the number of
students who achieve
college math credit within one year of continuous enrollment
Goal
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Verwendungszwecke für Messgrößen (siehe Bryk)
• Rechenschaft für erbrachte Leistungen
• Theorie-Entwicklung
• Organisationsentwicklung
–Eingebettet in Praxis
–Leicht zu gebrauchen
–Kontext-spezifisch
–Akteur-spezifisch
Praktische Messgrößen für den Veränderungsprozess
am Beispiel der Dimension Lernmotivation und Durchhaltevermögen
• Eine Bank von 900 items wird aus Studien gezogen
• 26 Items haben prognostische Validität für Lerneffekte
• 1 Item hat hohe Validität
• Der Fragebogen ist in drei Minuten erledigt
Quelle: Bryk et al. https://www.carnegiefoundation.org/resources/publications/
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Iterativer PDSA Erkundungszyklus
Act Plan
Study Do
AUSFÜHREN
DURCHSPIELEN
PLANEN
STUDIEREN
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Wirkungseffekt des Carnegie Mathematik-Lehrgangs (Statway)
SUPER!DAS MACHEN WIR AUCH!!
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University-District Partnerschaft
• Student academic engagement -- Deep learning practices
• 30 Schulen, 1200 Lehrer(innen), 12 000 Schüler(innen)
• Sehr geringe Übergangsquote ins Two-Year College. i.e. Berufsausbildung
• Im vierten Jahr
Wir beginnen……• Vier Versuchsschulen, die zögernd zustimmen
• Video-basierte Erkundungen, übers Internet kommuniziert
• Vertiefung der Lehrer-Lerngemeinschaften
• Ko-Design Team aus Schulleitung, freigestelltenCoaches und drei Top-Administratoren
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HA!!! Es geht nicht• Die Coaches fühlen sich übergangen. Die Aufgaben sind
“viel zu komplex.”
• Die Schulleiter sind distanziert
• Die Lehrerkollegien wollen was “Praktisches” mitnehmen
• Der Schulbezirksführung scheinen die Schulexperimenteegal zu sein: Eine neue Initiative nach der anderen.
Die District-Administratoren alsTop-down Enablers;
Teacher Leaders als mobilisierte Innovators
Re-Design: Neu-Verwendungvon alten Routinen
• Problem-Bewusstsein: Learning Walks
• Kohärenz: Informelle, wiederholte Fokus-Gespräche
• Experimente: Lab Sites
• Anleitung: Unterrichts-Coaches werden Partner Teachers
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Analyse• Objektive-subjektive Problemlagen
• Externe-interne Problemlösungen
• Aktivismus – Strategische Planung – DesignbasiertesProblemlösen – Implementieren von externenProgrammen --Tüfteln an Routinen –– Durchwursteln
• Grad der Rationalität – Veränderungskapazität – School Improvement Mindset
Die radikal neue Rolle der Forscher
• Gemeinsame Zielsetzung: Dein Erfolg ist mein Erfolg
• Plausibilität statt Kausalität: Process- Impact
• Neues praktisches Design-Wissen: Wie komme ich von A nach B
• Iteration, Kontext-Spezifizierung, Design-Prinzipien, Überprüfung von Theories of Action, Standardisierungder praktischen Probleme und der praktischen Lösungen
• Das Forschungsteam als Change Agent
• Pioniere müssen leiden, aber sie gehen auch voran:
»Also doch Super!
