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Der interne IT-Provider als Treiber der digitalen TransformationErfahrungen aus der Praxis

Thomas Hänel, DB Systel GmbH | Carsten Sensler, ArtOfArc Sensler & Karalus GbR | Mainz | 19.04.2016

Veränderung betrifft uns alle....

Thomas Hänel, DB Systel GmbH | Carsten Sensler, ArtOfArc Sensler & Karalus GbR | 19.04.20162

... die Frage ist nur, wie schnell?


Geschwindigkeit der Veränderung

Ausmaß der Veränderung

Big Bang

inkrementell

Transformation Neuausrichtung

Revolution Wiederaufbau

Evolution Anpassung

Aufgrund der Digitalisierung verändern sich Industrien und Märkte rasend schnell.

aus: Business Enterprise Architecture – Praxishandbuch zur digitalen Transformationin Unternehmen, C. Sensler et. al, 2015

... und die internen IT-Provider?Durch die Digitalisierung wird IT zum Kern der Wertschöpfungskette


„IT-Manufaktur“ IT-Industrialisierung Digitalisierung

Vorherrschendes Paradigma

gestern heute morgen

n Heutzutage ist die IT oftmals nicht nur Mittel zum Zweck, sondern ein Kern der Wertschöpfungskette

n Im Rahmen der digitalen Transformation muss also auch die „Produktion“ der Wertschöpfungskette sich entsprechend verändern.

n Die internen IT-Provider als strategischer Vorteil zur Umsetzung der notwendigen Veränderungen bedingt durch die digitale Transformation.

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Aber…

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Weniger als 30% der Transformationsvorhaben sind erfolgreich!

Die 5 Faktoren zur Steigerung der Erfolgsaussichten von Transformationen



Driver Leadership Facilitator Portfolio

C R O S S W O R D

Masterplan

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WAS?

Wer, Wie, Was – das Zusammenspiel


WIE?

WER?

Driver

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Masterplan LeadershipFacilitator

Portfolio

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Der Masterplan – Das Ziel der Transformation


C R O S S W O R D

Target Business Model

Target Operating Model

Target ArchitectureMasterplan

Design Target

Enterprise Architecture

Definition Strategic

Focus

Design Target

Operating Model

1

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Design Target

Business Model

Design Prozess

MasterplanBestandteile des Masterplans

C R O S S W O R D

Masterplan

Veränderungen sind unsere beständigen Begleiter. Daher muss das Zielbild beständig weiterentwickelt werden.

(new) Definition

Market Borders

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WIE: Transformation Portfolio – die „geführte“ Transformation


Identify actionsto close the gap

Evaluatedependencies

1 2

Collection of actions

4Reiterate if necessary

Evaluate level of urgency

3

C R O S S W O R D

TO-BEAS-IS

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Praxiserfahrungen aus der Transformation desinternen IT Providers der DB


1 - Ausgangspunkt: „Wo stehen der Konzern und sein IT-Provider heute?“

2 - Ziel: „Wir sind der Digitalisierungspartner der DB.“

3 - Gap: „Was muss sich grundlegend ändern?“

4 - Beispiel: „Wie richten wir das Geschäft neu aus?“

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Ausgangspunkt: „Wo stehen der Konzern und sein IT-Provider heute?“Situation DB Konzern und IT-Provider

n Digitalisierung ist Schwerpunktthema im Konzern und damit Chance für und Anspruch an IT

n Höhere Wettbewerbsintensität und Geschäftsmodelldynamik als wichtige Folgen der Digitalisierung

n IT als erfolgskritischer und integraler Bestandteil der Business Strategie

n IT als einer der „Enabler“ in der Digitalisierung

n Konkrete Erwartung an den IT Provider:– leistungsfähige und verlässliche Infrastruktur,– Flexibilisierung der IT,– gute Zusammenarbeit Business und IT,– IT als Katalysator für Innovationsimpulse

n Cultural Change: „Speed“, „Fail fast“ und „innovationsfreudige Kultur“ als Erfolgsfaktoren

n Structural Change: entscheidungs- und handlungsfähige Organisation


Die Digitalisierung im Konzern steht in engstem Zusammenspiel mit dem internen IT Provider

* Siehe dazu auch: https://www.deutschebahn.com/file/de/9801892/wkg4frdYuMIVzZSKCejymCkfMMM/10539454/data/Zukunft_Bahn.pdf

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IT Service Provider„Cost Factor“

Entwicklung, IT-Betrieb, Common Services

SchwindenderUnique Selling Point

Der Wettbewerb kann vieles besser und schneller!

Ausgangspunkt: „Wo stehen der Konzern und sein IT-Provider heute?“Strategische Positionierung interner IT-Provider - gestern


Strategische Positionierung Strategischer NachteilWahrnehmung

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Das bestehende Geschäftsmodell trägt nicht in die Zukunft!

Reaktiv

träge, statt innovativ

Lieferant statt Partner

fehlende Skalierbarkeit

- austauschbar ! -

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Ziel: „Wir sind der Digitalisierungspartner der DB.“Kundenorientierung radikal neu definiert

Kundenbedarf / Portfolio: Was braucht der Kunde?

Customer Centricity: Wie gehen wir miteinander und mit dem Kunden um?

Geschäftsfähigkeiten: Wie stellen wir uns intern auf?


Neu-Positionierung innerhalb des Konzerns ist notwendig è neues Selbstverständnis!

Unique Selling Point:

„Die besten Lösungen für das IT-Ökosystem des Konzerns“

Ziel: „Wir sind der Digitalisierungspartner der DB.“ Wie müssen wir uns positionieren, um bei den Kunden als Digitalisierungspartner wahrgenommen zu werden?


Strategische Positionierung Strategischer NachteilWahrnehmung

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Neu-Positionierung innerhalb des Konzerns ist notwendig è neues Selbstverständnis!

Innovativ

Pro-Aktiv

Strategischer Partner

Skalierbar

- einzigartig ! -Digital Innovator

IT Service Provider

IT Integrator & Enabler

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Innovationsfähigkeit Mitarbeiter/Führung/ Kultur

Liefermodelle

Performance/Speed

Partnermanagement

Portfoliostrategie & Geschäftsmodelle

Projects & Consulting

Entwicklung & Umsetzung der strategisch notwendigen Veränderungen

Kundenmanagement

Gap: „Was muss sich grundlegend ändern?“Neuausrichtung bedeutet radikales Umdenken


Für die strategische Neuausrichtung sind wesentliche Top-Geschäftsfähigkeiten grundlegend auf den Prüfstand zu stellen

Beispiel: „Wie richten wir das Geschäft neu aus?“Neu-Positionierung verändert das gesamte Unternehmen


Ausgehend von der strategischen Neu-Positionierung werden Portfolio, Geschäftsmodelle und Geschäftsfähigkeiten neu definiert

KPI

Positionierung

Portfolio

Geschäftsmodelle

Geschäftsfähig-keiten

Digital Innovator

IT Service Provider

IT Integrator & Enabler

Solution Development

IT-Betrieb Services

Consulting

Business Solutions

Innovation Consulting

Incubator Innovation Hub

Beispiel: „Wie richten wir das Geschäft neu aus?“Vorgehensmodell zur Transformation des Unternehmens


Con:n Langsam im Ergebnisn Gefahr: „Aufdrücken“ von

Ergebnissen

Pro:n Hoher Freiheitsgradn Schneller sichtbare und spürbare

Ergebnissen freies Denken

Klassischer Change-Prozess „Wasserfall“?

Iterativ / inkrementell

Neues verproben„Einfach mal

machen“

Gleichzeitig,lose gekoppelt

Pro:n Klassischer Change-Prozessn Strukturiertn geplant

Con:n Gefahr: Eigenleben der

Ergebnissen teilweise unstrukturiert

Für eine schnelle und wirkungsvolle Neuausrichtung starteten die Transformations-Initiativen agil und iterativ und werden erst nach und nach zusammengeführt

Erfordert Mut der Verantwortlichen und Vertrauen in die Mitarbeiter !!!

Wahrnehmung der Kunden

Spürbare ErgebnisseIntern / extern

zeitnah und nachhaltig

Auswirkungen auf Unternehmensergebnis

Beispiel: „Wie richten wir das Geschäft neu aus?“Erfolg der Transformation sichtbar machen


Ist die Transformation ein Erfolg?

GUARANTEED

Beispiel: „Wie richten wir das Geschäft neu aus?“Das Unternehmen umfassend am Kunden ausrichten


Innensicht

Außensicht

Trust Analyse, was der Kunde in Zukunft braucht

Neu-Positionierung als Partner der Digitalisierung

- Neues Selbstverständnis -

Das bestehende Geschäftsmodell trägt

nicht in die Zukunft

Neue / geänderte Geschäftsfähigkeiten sind

notwendig

Produktions-/ Liefermodelle

Mitarbeiter / Führung / Kultur

Customer Centricity

Innovation & GeschwindigkeitFertigungstiefe & Partner

Sourcing Strategie

Entwicklung marktgerechtes, kundenorientiertes Angebot

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Beispiel: „Wie richten wir das Geschäft neu aus?“Muster der Transformation


1 - Ausgangspunkt: „Wo stehen der Konzern und sein IT-Provider heute?“

2 - Ziel: „Wir sind der Digitalisierungspartner der DB.“

3 - Gap: „Was muss sich grundlegend ändern?“

4 - Beispiel: „Wie richten wir das Geschäft neu aus?“

Portfolio und Geschäftsmodelle sind Struktur-bildend und zentrale Absprungbasis für alle notwendigen Veränderungen im Unternehmen

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Die 5 Faktoren zur Steigerung der Erfolgsaussichten von Transformationen – Wie war/ ist es bei der DB Systel


Driver Leadership

C R O S S W O R D

Masterplan Facilitator Portfolio

Die Notwendigkeit der Veränderung wurde klar

kommuniziert und akzeptiert

Ein Masterplan wurde erarbeitet, der nun operationalisiert wird

ist die Operationalisierung der Veränderung

Das Management hat die Mitarbeiter empowered und großes Vertrauen geschenkt

In den verschiedenen Strängen gab es ausgesprochene

Fazilitatoren

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„Lerne von anderen Branchen, denn genau die Quereinsteiger aus anderen Bereichen untergraben am Ende etablierte Geschäftsmodelle.“

(Dr. Steffen Roehn)

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Wir können Ihnen dabei helfen!


Carsten Sensler berät Kunden im Kontext ihrer Transformation. Bis Ende 2013 arbeitete er bei einem DAX-30-Konzern als VP „Technology, Architecture and Operation“ für ein strategisches Geschäftsfeld.

Zuvor war er als Group-Enterprise-Architekt tätig und für die Ausgestaltung der Konzernziel-architektur verantwortlich. Außerdem kümmerte er sich um die internationale Standardisierung einer SOA (Infrastruktur und Governance).

Mobil +49 171 832 [email protected]

Thomas Hänel leitet den Bereich Architecture & ICT Governance der DB Systel GmbH und ist für die Entwicklung der IT Strategie, die Gestaltung der Unternehmensarchitektur sowie die Definition und Einhaltung der ICT Governance des Unternehmens verantwortlich.

Im Rahmen strategischer Programme leitete er die Entwicklung der Portfolio Strategie sowie grundlegende Geschäftsmodelle des IT Dienstleisters der DB. Davor war er Chief Architect für die Service Support IT des Unternehmens und gestaltete u.a. die Unternehmensarchitektur in strategischen Projekten in den Domänen IT Service Management, Identity & Access Management, Customer & User Service Portal.

Seine Karriere begann als IT Consultant in der Transport & Logistik und im Öffentlichen Dienst. Im Nebenberuf berät Thomas freiberuflich Unternehmen in Enterprise Architecture Management, IT und Business Strategie.

Tel. +49 69 265-32241 Mobil +49 151 180 103 69 [email protected]

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