Der Kampf um Kontrolle - Agile Beyond IT - Agile Beyond IT...Der Kampf um Kontrolle Wie agile Methoden sowohl Teams als auch das Projektmanagement glücklich machen Agile Beyond IT

Der Kampf um KontrolleWie agile Methoden sowohl Teams als auch das Projektmanagement glücklich machen

Agile Beyond IT 2019, 12. März, Berlin

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Agenda

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Intro

Fallstudie eines internationalen Automobilherstellers

Key Takeaways

Q&A


1. Intro


Die Referenten

Sebastian StraubeEnterprise Transformation Manager

-

Agiles Produktmanagement

Skalierung agiler Methoden

Transformation von Business & IT Organisationen / Teams

Bruno Zumnorde-MertensAgile Coach

-

Agile Produktenwicklung

Skalierung agiler Methoden

Digital Business Modelling


Digital BoutiqueDie führende Boutique für digitale Transformation in Europa

5 OfficesHamburg, Düsseldorf, Berlin, München, Genf

Digital Experience80+ digitalen Experten, 300+ agil gelieferte Transformationsprojekte und 40+ Firmengründungen

Digitales Strategie Consulting

Gründer digitaler Start-ups

Digitale Firmenhintergrund

Agile Design- und Entwicklungsmethoden

Die dgroup vereint digitale Köpfe zu einem Motor für agil durchgeführte, digitale Transformationsprojekte

Core products

Digital Business Model Ideation

Entrepreneurial in the New

Digital CompanyFactory

Startup-as-a-service

Speed to the Core

Agile Transformation


Agilität funktioniert nur in der IT / Software Entwicklung…


Selbstorganisierte Teams stehen für Anarchie…


Agilität benötigt keine Planung…


Agilität macht das Management überflüssig…

FIREDFIRED

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FIRED


Agilität löst all meine Probleme…


2. Fallstudie eines internationalen Automobilherstellers


Key Facts – Fallstudie

Kunde • Internationaler Premium Automobilhersteller

Projektkontext • Transformation der aktuellen Vertriebsprozesse inkl.

Händlernetze

• Aufbau eines Call Centers

• Launch eines neuen Onlineshops• Neuer Kundenbereich /-konto

Coaching • 15 Arbeitspakete, u.a. Online Store, Call Center, Stationär, Legal, Finanzen

Zeitplan • Laufendes Projekt

• 1 Jahr vor Launch der neuen Vertriebsorganisation im ersten Pilotland


Komplikation – Die offensichtlichen Probleme waren unter anderem Top Down Management und mangelnde Kommunikation

Top Down Management / Order & Command

Mentalität

Unklare Rollen und Verantwortlichkeiten

Mangelnde Abstimmung zwischen

den Teams

Keine innovativen Ideen / Funktionen


Mentalität

Unklare rollen und verantworklichkeiten

Nicht alle Ressourcen arbeiten dediziert auf

Projekt

keine innovativen Ideen / Funktionen


Mentalität



Projekt



Mentalität



Projekt



Mentalität



Projekt


Die üblichen Verdächtigen…


F***-up Baum – Wie eine unklare Produktvision ein komplettes Projektmanagement lahmlegen kann



Unklare Produktvision

Keine ausreichende Scope Definition

Unklare Projektorganisation

verschwommene Rollenverantwortlichkeiten







Arbeitspaket Online Shop:Wir sind der Meinung, dass der Online Shop einen Chat mit einem Kundenberater aus dem Call Center braucht. Ihr macht das dann ja, oder?

Arbeitspaket Call Center:Bis jetzt dachten wir, dass wir die Vertriebskanäle vorerst trennen. Aber die Idee ist gut. Aber warum sind wir dafür verantwortlich? Ihr macht doch den Shop?!

Projektleiter:Warum sollte es überhaupt so ein Feature geben? Ich wurde darüber nicht informiert. Stellt die Arbeit dazu erstmal auf hold!

Anekdote





Intransparenz über anfallende Aufwände

Keine Vorhersagbarkeit


Verschwommene Rollenverantwortlichkeiten









Projektleiter:Im nächsten Jahr September gehen wir live. Wir sollten bis zum Dezember alle Anforderungen definiert haben, damit die IT genug Zeit hat, diese umzusetzen.

Arbeitspaket X:Okay. Aber nicht wissend welche Features wir in unserem MVP haben, können wir das nicht garantieren! Gerade mit den Abhängigkeiten zu Legal. Das könnte dauern.

IT:Dezember!? Ihr wisst schon, dass wir 6-monatige Release-Zyklen haben? Anforderungen bitte bis November einreichen! Aktuell bin ich nicht aussagefähig, bis wann wir welchen Scope liefern können!

Anekdote








Verschwommene Rollenverantwortlichkeiten

Doppelarbeit

Ad hoc Reporting


Halt Stop! – Jetzt kommt das Allheilmittel Agilität!


Anekdote – Kickoff Projektleitergespräch

Der Kampf um Kontrolle - Wie agile Methoden sowohl Teams als auch das Projektmanagement glücklich machen

Projektleiter: So können wir nicht weitermachen. Ich habe keinen Überblick, wann was fertig wird und ob unser Launch Date noch realistisch ist. Wir brauchen eine neue Art der Zusammenarbeit… Agilität soll uns hier helfen…





Agile Coaches: Was möchten Sie mit agilen Arbeitsweisen erreichen?






Projektleiter: Ganz einfach!Ich möchte schneller werden… Ich möchte wissen, wer gerade woran arbeitet… Ich möchte wissen, wann was fertig wird…






Agile Coaches: Also... Schnelligkeit, Transparenz & Vorhersagbarkeit…







Agile Coaches: Also... Schnelligkeit, Transparenz & Vorhersagbarkeit…

Projektleiter: Genau, und zwar schnell. Ich wünsche mir von Ihnen, dass wir so schnell werden, dass wir das Launch Date problemlos erreichen…



Agiles Zielbild – Zusammen mit dem Management wurde in einem dreiteiligem Workshop ein Agiles Zielbild erarbeitet

Agile Mission & Vision Workshop Mit Projektleitung und ausgewählten WP

1. Agile- & Produktvision Agiles Projektmanifest

2. Neue Projektorganisation Auf Basis einer Value Stream Analyse

3. Roadmap Agiles Vorgehen Inkl. Identifikation von Quick Wins


Damalige Projektorganisation – Der Projektleiter ist als übergreifende Instanz der Entscheidungsträger über alle Arbeitspakete

Stat

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Arb

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PMOProjektleitung

TeamLevel

Projektleiter

Arbeitspaket-leiter

ProjektorganisationVerantwortlichkeit

Arb

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Arb

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Neue Projektorganisation – Clusterung von Teams mit starken Abhängigkeiten und Schaffung klarer Rollen & Verantwortlichkeiten


Cluster 1 Cluster 2

PMO

Cluster Level

Product Owner/Cluster Lead

Stat

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Shop

Arb

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Arb

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t 06 IT

SteeringLevel

Arbeitspaket-Level

Feature OwnerArbeitspaket-leiter

Chief Product Owner/ Projektleiter

Teams mit hohen inhaltlichen Abhängigkeiten in einem Cluster

UX / ITUX / IT


Cluster …


Skalierter Scrum Prozess – Die Einführung des Cluster-Levels ermöglicht die Synchronisierung der voneinander abhängigen Teams


Clu

ster

-Lev

elTe

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evel

ClusterRoadmap

Team Sprint Backlog

123

Pre Cluster Sprint Planning

TeamSprint Planning

ImpedimentBacklogCluster

Product Backlog123

Sprint

Daily Scrum

ProductIncrement

ClusterSprint Review

TeamRetrospective

ClusterRetrospective

Every 2nd Sprint

Post Cluster Sprint Planning

Weekly SoS

Stee

ring

IncrementPlanning (alle 2 Monate)

ProductRoadmap

ProductBacklog


Rollen und Verantwortlichkeiten – Der Chief Product Ownerorchestriert und fokussiert sich auf die strategischen Themen


SteeringLevel

Cluster-Level

Team-Level

Chief Product Owner

ClusterRoadmap

Responsibility Support Artifacts / Tools

Feature Owner

TeamFeature Owner

Team Agile Board (Jira)

ShowstopperBacklog

ClusterProduct Backlog

Team Sprint Backlog

Events

• Increment Planning• Steering (weekly)

• Pre Cluster Sprint Planning

• Post Cluster Sprint Review

• Cluster Sprint Review• Scrum of Scrums

• Team Sprint Planning• Daily Scrum• Team Retrospective

Agile Coach

Agile Coach

ClusterProduct Owner

ClusterProduct Owner

ProductBacklog

ProductRoadmap


Agile Transformation Roadmap – Iterativer Rollout, um laufende Projektarbeit nicht zu sehr zu gefährden


AgileCoaching StartAnalysephase

Agile Mission & Vision WorkshopProjektphase

All-HandsKick-off WSGesamtes Projekt

Rollout Phase Optimierungsphase

Agile Health RadarAgiles Assessment

All-HandsRetrospektiveOptimierungsbedarf / Cluster

Rollout Cluster 1 + Stabilisierung



CPO & PO & Leadership Coaching

Set-up Roll-out Optimierung

Abarbeitung des Coaching-Backlogs

Aufbau interner Scrum Master


Zusammenfassung – Die Umstellung auf agile Methoden hat langfristig viele Vorteile erzielt

Klassisch (vorher) Agil (nachher)Rollen Unklare Rollenverantwortlichkeiten, ein

ProjektleiterKlare Rollendefinition inkl. Verantwortlichkeiten (CPO, PO, Feature Owner)

Kommunikation Siloartige Teams ohne regelmäßige Kommunikation

Cross-funktionale Team, Synchronisierung über Teams hinweg

Planung Mangelhaft koordinierte Planung mit funktionsfähige Vorhersagbarkeit

Kapazitätsbasierte Sprintplanung für höhere Planbarkeit und Schutz der Teams

Reflexion Unregelmäßige Statusmeetings Regelmäßiges Stakeholder-Feedback und Reflexion über Arbeitsprozesse (z.B. Sprint Reviews)

Reporting Massives, manuelles Reporting mit Excel Automatisiertes Reporting mit Jira, agile KPIs

Kultur Defensive Haltung der Arbeitspakete, Silokultur, Order & Command Management

Lösungsorientierte Teamkonstellation, offene Kommunikation (Prozessual ermöglicht) Feedbackkultur (z.B. Sprint Retrospektiven)

Tools Intransparentes Projektmanagement in Excel Jira als Projektmanagement Tool

Innovation Projektleiter in operativen Tätigkeiten gefangen

Zeit für strategische Projektthemen, Produktstrategie & -roadmap


Anekdote – „AHA-Momente“ aus den Teams


Open In Progress Done

Team Pricing: Jetzt sehe ich

erst, wieviel Zeit

ich nur in

Meetings bin

Team Online Shop: Jetzt

sehe ich woran

das Team

arbeitet, wo

Engpässe sind und wo wir uns

unterstützen

müssen

Team Stationär: Super, jetzt bekommen wir alle zwei Wochen

Feedback über unsere

Teamergebnisse

Team Call Center: Automatisierte Reports aus JIRA sparen mir den

Aufwand, die ganzen detaillierten Excel-

Reports auszufüllen, die eh nie jemand

angeschaut hat


Anekdote – Projektabschluss mit dem Projektleiter


Projektleiter: Und das haben wir zusammen auch geschafft!

Agile Coaches: Also... Schnelligkeit, Transparenz & Vorhersagbarkeit waren gewünscht!

Agile Coaches: Richtig! Transparenz haben wir durch die Visualisierung und Kommunikation von Vision, Aufgaben und Prozessen bekommen.

Projektleiter: Vorhersagbarkeit durch die Einführung von Kapazitätsplanung! Außerdem konnte ich dadurch transparent kommunizieren, was wir wir zum geplanten GO-LIVE schaffen und was nicht!

Agile Coaches: Die Synchronisierung über die Teams hinweg hat dazu geführt, dass wir “Waste“ vermeiden und somit Zeit sparen! Wichtig ist es, dass ihr weiterhin über die Prozesse reflektiert und diese kontinuierlich optimiert. So könnte man sogar noch mehr rauskitzeln.


Ausblick – Unsere Vision war es, die Crossfunktionalität der Teams für die Umsetzungsphase weiter auszubauen


Cluster 1 Cluster 2Cluster Level

Product Owner/Cluster Lead

Stat

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Onl

ine

Shop

UX

/ IT

Arb

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Arb

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Arb

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Arb

eits

pake

t 06

UX

/ IT

SteeringLevel

Arbeitspaket-Level

Feature OwnerArbeitspaket-leiter

Chief Product Owner/ Projektleiter

Crossfunktionale End-to-End Feature-Teams


Cluster …


3. Key Takeaways


Key Takeaways

Die Definition und Kommunikation einer Produktvision erhöht das Engagement des gesamten Projektteams

Die Definition einer Produkt Roadmap hilft dem Chief Product Owner Aufgabenpakete über Teams hinweg zu definieren und

Prioritäten entsprechend festzulegen

Die Rolle des Product Owners darf nicht unterbesetzt sein, damit Aufgabenpakete klar definiert sind und eine nachhaltige Produktentwicklung gewährleistet sein kann

Kontinuierliches Backlog Refinement, inklusive der Schätzung von Aufwänden, bildet die Basis einer produktiven Sprintplanung auf Cluster- und Team Level

Die Transparenz über die Verfügbarkeiten von Teammitgliedern ist essentiell für eine realistische Kapazitätsplanung

Eine funktionierende und realistische Kapazitätsplanung ermöglicht dem Scrum Master die Teams vor Überladung zu schützen und somit eine nachhaltige Arbeitsgeschwindigkeit zu implementieren

Die enge Zusammenarbeit von Business- und IT verhindert Mehraufwand durch mangelhafte Kommunikation und daraus

entstehende Missverständnisse

Erfolg sollte messbar sein, damit effektive Maßnahmen abgeleitet werden können


4. Q&A


Ready to transform? -

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Sebastian Straube ● Enterprise Transformation Manager

+49 173 74 55445 ● [email protected] ●

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