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Der schwere Weg von der Organisationstheorie

zum Organisationsdesign Margit Osterloh/Jetta Frost*

Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, Organisationstheorie, Organisationsdesign,

Koordinations-, Motivations- und Orientierungsaufgaben der Organisation

Zusammenfassung:

Die Ausdifferenzierung von organisationstheoretischen Paradigmen hat zu einem Auseinan-

derdriften von theoretischer und gestaltungsbezogener Literatur geführt. Wir haben Werke

ausgewählt, die dennoch den schweren Weg von der Organisationstheorie zum Organisati-

onsdesign gehen wollen. Das Ergebnis zeigt, daß trotz verschiedener Wege das Ziel noch weit

ist.

** Sammelrezension zu:

** Bea, Franz X. /Göbel, Elisabeth (1999): Organisation. Theorie und Gestaltung, UTB

Wissenschaft Lucius & Lucius, Stuttgart 1999, 468 Seiten, DM 39, 80.

** Bolman, Lee G./Deal, Terence E. (1997): Reframing Organizations. Artistry, Choice, and

Leadership, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 2. Aufl. 1997, 424 Seiten, $ 28, 95.

** Daft, Richard L. (1998): Organization Theory and Design, South Western College

Publishing, Cincinnati, 6. Aufl. 1998, 701 Seiten, $ 81, 95.

** Frese, Erich (1998): Grundlagen der Organisation. Konzept – Prinzipien – Strukturen,

Gabler-Verlag, Wiesbaden, 7. Aufl. 1998, 598 Seiten, DM 78, --.

** Gomez, Peter/Zimmermann, Tim (1999): Unternehmensorganisation. Profile, Dynamik,

Methoden, Campus Verlag, Frankfurt a.M., 4. Aufl. 1999, 272 Seiten, DM 48, --.

** Hill, Wilhelm/Fehlbaum, Raymond/Ulrich, Peter (1994): Organisationslehre I, Uni-TB.

GmbH, Stuttgart, 5. Aufl. 1994, 366 Seiten, DM 27, 80.

** Hill, Wilhelm/Fehlbaum, Raymond/Ulrich, Peter (1998): Organisationslehre II, Uni-TB.

GmbH, Stuttgart, 5. Aufl. 1998, Seiten 366-643, DM 24, 80.

** Kieser, Alfred/Kubicek, Herbert (1992): Organisation, DeGruyter Verlag, Berlin, 3. völlig

neu bearb. Aufl. 1992, 530 Seiten, DM 58, --.

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** Laux, Helmut/Liermann, Felix (1997): Grundlagen der Organisation. Die Steuerung von

Entscheidungen als Grundproblem der Betriebswirtschaftslehre, Springer Verlag,

Heidelberg/Berlin u.a., 4. vollst. überarb. Aufl. 1997, 624 Seiten, DM 75, --.

** Milgrom, Paul/Roberts, John (1992): Economics, Organization and Management

Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J., 2. Aufl. 1992, 621 Seiten, $ 100, 15

** Picot, Arnold/Dichtl, Helmut/Franck, Egon (1999): Organisation. Eine ökonomische

Perspektive, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2. Aufl. 1999, 430 Seiten, DM 49, 80.

** Schanz, Günther (1994): Organisationsgestaltung. Vahlen Verlag, München, 2. Aufl. 1994,

463 Seiten, DM 64, --.

** Scholz, Christian (1997): Strategische Organisation: Prinzipien zur Vitalisierung und

Virtualisierung, Verlag moderne Industrie, Landsberg a.L., 448 Seiten, keine Preisangabe, da

dieser Titel zur Zeit nicht zur Verfügung steht.

** Schreyögg, Georg (1999): Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung.

Mit Fallstudien, Gabler Verlag, Wiesbaden, 3. Aufl. 1999, 626 Seiten, DM 69, 80.

* Prof. Dr. Margit Osterloh und Dr. Jetta Frost, beide Universität Zürich, Institut für betriebs-

wirtschaftliche Forschung, Plattenstr. 14, CH-8032 Zürich, Tel. ++41-1-634 28 41,

e-mail Osterloh@ifbf.unizh.ch und frost@ifbf.unizh.ch

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1. Stand und aktuelle Probleme der Organisationsforschung

Die Entwicklung in der Organisationsforschung ist seit rund 20 Jahren im wesentlichen durch

drei Phänomene geprägt ((1)): Erstens ist die Anzahl neuer Publikationen (Bücher, Zeitschrif-

tenartikel, neue Zeitschriften im angelsächsischen Bereich) stark gestiegen. Zweitens zeigt

sich eine zunehmende Ausdifferenzierung und sogar Fragmentierung von organisationstheo-

retischen Paradigmen, die nicht mehr integrierbar, wahrscheinlich gar inkommensurabel sind

((2)). Die Vielfalt der Paradigmen mag beklagt ((3)) oder begrüßt werden ((4)), sie ist aber

aus der Organisationsforschung nicht mehr wegzudenken ((5)). Drittens nimmt die Organisa-

tionstheorie immer weniger Bezug auf Probleme der praktischen Organisationsgestaltung.

Während in der Organisationsforschung der siebziger Jahren noch ein großes Interesse am

Organisationsdesign festzustellen war, dominieren heute in der wissenschaftlichen Debatte, so

wie sie sich in den einflußreichen Zeitschriften darstellt, organisationstheoretische Fragestel-

lungen ((6)). Das Auseinanderdriften von theoretischer und gestaltungsbezogener Literatur ist

um so bemerkenswerter, als in den letzten Jahren zahlreiche wichtige neue Probleme in der

Managementpraxis entstanden sind, die eine Herausforderung für die Organisationsforschung

darstellen. Im wesentlichen sehen wir folgende drei Problembereiche:

1.1 Gestaltung der internen und externen Organisationsgrenzen ((7))

Heute sind Unternehmen zunehmend mit der Frage nach Reichweite und Formen der Ausges-

taltung der Unternehmensgrenzen konfrontiert. Beispiele dafür sind strategische Netzwerke,

In- und Outsourcing-Entscheidungen, Holdingstrukturen und die sogenannte virtuelle Organi-

sation. Dies schließt ein, daß auch unternehmensintern das klassische Koordinationsinstru-

ment „Weisungen“ (generelle und fallweise Regelungen) zunehmend durch marktliche Koor-

dinationsmechanismen (interne Märkte und Preise) oder Mechanismen der Selbstabstimmung

(Konsens- und Vertrauensbildungsprozesse, gemeinsame Werte) ersetzt wird. In der Unter-

nehmenspraxis kommt häufig eine Kombination dieser drei idealtypischen Koordinationsme-

chanismen vor. Die Frage, in welcher Situation welcher Mix aus Weisungen, Preisen und

Selbstabstimmung anzuwenden ist, stellt eine der spannendsten Fragen in der Organisations-

forschung dar. Sie erweitert die klassische Koordinationsproblematik der vertikalen Struktu-

rierung und horizontalen Segmentierung. Dabei stehen Existenz und Ausgestaltung von

Weisungen im Mittelpunkt. Diese waren schon immer Kernbereich der Organisationsfor-

schung, insbesondere im deutschsprachigen Bereich, welche hierfür ein geschlossenes theore-

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tisches Konzept entwickelt hat ((8)). Weisungen sind in der Tat der Koordinationsmechanis-

mus, der Firmen von Märkten unterscheidet ((9)), wohingegen Preise und Selbstabstimmung

sowohl innerhalb als auch außerhalb von Firmen möglich sind.

1.2 Wissensmanagement

Angesichts der vielbeschworenen Dynamik und Komplexität der Umwelt stehen die meisten

Unternehmen vor schwerwiegenden organisatorischen Problemen des Change- und des Inno-

vationsmanagements. Das klassische Informationsverarbeitungsparadigma kann diese Prob-

leme offensichtlich nur unzureichend lösen, obwohl die Kosten der Beschaffung und Verar-

beitung von Informationen heutzutage drastisch gesunken sind. Es geht nicht mehr nur um die

Erhöhung der Informationsverarbeitungskapazität. Informationen sind als zweckorientierte

Nachrichten die Voraussetzung für Wissen, aber noch nicht das Wissen selber. Verschiedene

Akteure können aus denselben Informationen verschiedenes Wissen ableiten. Neues Wissen

entsteht erst, wenn die Informationen in den Überzeugungen und dem Vorwissen der Akteure

verankert sind ((10)). In Organisationen stellen Regeln und Routinen das Vorwissen dar.

Demzufolge entsteht neues organisatorisches Wissen, wenn Informationen in Regeln und

Routinen verankert werden ((11)). Wissensmanagement beinhaltet die Herausbildung der Fä-

higkeit, das für ein Unternehmen relevante Wissen zu generieren, zu transferieren, zu spei-

chern und zu ändern. Relevant ist Wissen dann für ein Unternehmen, wenn es als Sensorium

für die Wahrnehmung wichtiger Entwicklungen dient. Es handelt sich im Unterschied zum

klassischen Koordinationsproblem um ein Orientierungsproblem ((12)). Ganz neu ist dieses

Problem allerdings nicht. Es ist als Dilemma zwischen Innovation und Routine der Organisa-

tion schon lange Bestandteil der Organisationsforschung ((13)). Dieses Dilemma zeigt zu-

gleich, daß das Koordinations- und Orientierungsproblem aufeinander zu beziehen sind: Das

Koordinationsproblem beinhaltet die Ausgestaltung von Regeln (bezüglich Weisungen, inter-

ner Märkte, Selbstabstimmung), während das Orientierungsproblem deren Änderung themati-

siert.

1.3 Anreizkompatible Strukturen

Aus den geschilderten Koordinations- und Orientierungsproblemen ergeben sich zugleich

neue Probleme der Gestaltung von Anreizsystemen zur Motivierung der Organisationsmit-

glieder (Motivationsproblem). Viele Unternehmen beschäftigen sich heute mit der Frage, wel-

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che Anreizkonsequenzen sich aus der Einführung von mehr Marktdruck im Unternehmen

ergeben. Aktuell läßt sich dies an der Debatte um Bonussysteme und Aktienoptionen für Füh-

rungskräfte festmachen (extrinsische Motivierung) ((14)). Ein weiteres aktuelles Problem

ergibt sich aus der gestiegenen Bedeutung des Wissensmanagements. Wissen ist eine intan-

gible Ressource, die nicht direkt beobachtbar ist. Die Übertragung von Wissen setzt in vielen

Fällen eine intrinsische Motivierung der Organisationsmitglieder voraus. Die situationsadä-

quate Balance von intrinsischer und extrinsischer Motivierung stellt eine der wichtigsten Or-

ganisationsaufgaben dar ((15)).

1.4 Zwischenergebnis

Die Darstellung der drei aktuellen Problembereiche zeigt erstens, daß die Aufgaben der Orga-

nisation heutzutage in immer größerer Vielfalt gesehen werden müssen. Wir haben diese Viel-

falt als Koordinations-, Motivations- und Orientierungsaufgaben der Organisation zusammen-

gefaßt, wohlwissend, daß auch andere Gliederungen möglich sind, wie die im folgenden be-

sprochenen Bücher zeigen. Zweitens sollte deutlich geworden sein, daß die Koordinations-,

Orientierungs- und Motivationsaufgaben nicht additiv, sondern nur komplementär in ihren

wechselseitigen Zusammenhängen zu lösen sind, wie es die Abbildung 1 verdeutlicht.

Abb. 1: Aufgaben der Organisation

Die Koordinationsaufgabendurch- Weisungen und Regeln- (interne) Märkte und Preise,- Selbstabstimmung (Kommunikation, Konsens und Vertrauensbildung)

Die MotivationsaufgabenEigenantrieb (intrinsische Motivation) undFremdantrieb (extrinische Motivation) zur- Befolgung von Weisungen- Einkommenserzielung- Selbstabstimmung- Generierung und Transfer von Wissen

Die Orientierungsaufgaben= Management der Generierung,des Transfers und der Speicherungvon- explizitem und - implizitem Wissen

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2. Auswahl- und Beurteilungskriterien der rezensierten Literatur

Aus der Darstellung zu Stand und aktuellen Problembereichen der Organisationsforschung

können wir nunmehr Kriterien für die Auswahl und Beurteilung der rezensierten Werke ablei-

ten.

2.1 Auswahlkriterien

Wir haben uns für drei Auswahlkriterien entschieden. Erstens konzentrieren wir uns auf Bü-

cher, die explizit den Zusammenhang von Organisationstheorie(n) und Organisationsdesign

thematisieren. Ausgeklammert wurden Bücher, die ausschließlich Organisationstheorie(n)

behandeln ((16)) oder die keinen unmittelbaren Bezug auf organisationstheoretische Ansätze

nehmen ((17)). Zweitens beschränken wir uns auf Bücher, die umfassende Gesamtdarstellun-

gen des Organisationsproblems bieten. Werke, die sich auf bestimmte Teilausschnitte wie

beispielsweise Unternehmensverfassung oder auf einzelne Strukturausprägungen wie die vir-

tuelle Organisation oder das Prozeßmanagement konzentrieren, behandeln wir nicht. Eben-

falls berücksichtigen wir keine Bücher, die Organisation als einen Teilbereich im Rahmen der

Managementlehre behandeln ((18)). Drittens werden nur aktuelle Bücher rezensiert, die nach

1990 erschienen sind oder von denen eine überarbeitete Neuauflage nach 1990 vorliegt. Zu

unserem Erstaunen hat sich nach diesen Kriterien die zunächst fast unüberschaubare Anzahl

von Büchern zum Thema Organisation auf 13 reduziert.

2.2 Beurteilungskriterien

Die ausgewählten Bücher werden nach folgenden Kriterien analysiert. Erstens ermitteln wir,

ob und inwieweit ihre Autoren und Autorinnen ((19)) in einer theoriegeleiteten Form zu den

Aufgaben der Koordination, der Orientierung und der Motivation gestaltungsrelevant Stellung

nehmen. Zweitens fragen wir, ob die Aufgaben der Organisation additiv oder in ihren wech-

selseitigen theoretischen und gestaltungsrelevanten Zusammenhängen dargestellt werden.

Drittens untersuchen wir, ob aktuelle praxisrelevante Organisationskonzepte mit dem jeweils

zugrunde gelegten theoretischen Rahmen verknüpft werden.

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3. Einzelbesprechungen

In den ausgewählten Büchern zeigt sich der Zusammenhang zwischen Organisationstheorie(n)

und Organisationsdesign auf unterschiedliche Art und Weise, die wir zu zwei Gruppen zu-

sammenfassen: Zur ersten Gruppe zählen Autoren, die ihre Gestaltungsaussagen aus einem

dominanten theoretischen Konzept ableiten (monotheoretischer Ansatz, Abschnitt 3.1). Dazu

gehören die Arbeiten von Frese (1998), Laux/Liermann (1997), Milgrom/Roberts (1992), Pi-

cot/Dietl/Franck (1999) und Kieser/Kubicek (1992). Die Autoren der zweiten Gruppe wählen

einen pluralistischen Theorieansatz, der aber auf unterschiedliche Weise mit Aussagen zum

Organisationsdesign verknüpft wird (Abschnitt 3.2). Im Abschnitt 3.2.1 werden Werke be-

handelt, die für jeweils spezifische Problembereiche der Organisation unterschiedliche Theo-

rien heranziehen. Dazu gehören die Arbeiten von Schanz (1994), Schreyögg (1999), Go-

mez/Zimmermann (1997), Hill/Fehlbaum/Ulrich (1994; 1998) und Daft (1998). In Abschnitt

3.2.2 werden Werke vorgestellt, die einen umfassenden Blick auf Gestaltungsprobleme mit

möglichst vielfältigen theoretischen „Scheinwerfern“ nehmen wollen. Dazu zählen die Arbei-

ten von Bea/Göbel (1999), Scholz (1997) und Bolman/Deal (1997).

3.1 Veröffentlichungen mit einem dominanten theoretischen Ansatz

Frese, E.: Grundlagen der Organisation (1998)

Erich Frese legt eines der erfolgreichsten deutschsprachigen Lehrbücher nunmehr in der

siebten Auflage vor. Grundlage ist eine entscheidungsorientierte Perspektive in enger An-

lehnung an die Arbeiten von Simon (1945). Zwei Annahmen prägen Freses Argumentation:

(a) Aktivitäten in arbeitsteiligen Systemen werden auf die Gewinnung und Verarbeitung von

Informationen reduziert; (b) Bezugspunkt der Analyse sind das individuelle Entscheidungs-

verhalten und die kognitiven Grenzen des Individuums. Gegenstand organisatorischer Gestal-

tungshandlungen ist die Verteilung von Entscheidungskompetenzen auf organisatorische Ein-

heiten und die Regelung der Kommunikationsbeziehungen zwischen den Entscheidungsträ-

gern. Das Ergebnis organisatorischer Gestaltung sind Organisationsstrukturen, die als

Regelsysteme das Verhalten der Organisationsmitglieder auf ein übergeordnetes Gesamtziel

ausrichten sollen. Dieses ist vorgängig definiert und nicht Bestandteil der Betrachtung von

Frese.

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Methodisch geht Frese von zwei Prinzipien aus: Zum ersten bedingt die arbeitsteilige Erfül-

lung der Entscheidungsaktivitäten aus logischen Gründen die Einräumung von Entschei-

dungs- und Informationsautonomie für jede organisationale Teileinheit (Koordinationsaufga-

be). Daraus resultiert ein “trade-off” zwischen Kommunikationskosten und Autonomiekosten.

Die Kommunikationskosten ergeben sich aus der Berücksichtigung von Interdependenzen,

d.h., sie steigen mit der Koordinationsintensität bei der Abstimmung der interdependenten

Teilbereiche. Die Autonomiekosten sind Kosten der Abweichung des Ist-Zustands von dem

theoretisch möglichen Optimum einer simultanen Planung der Gesamtinterdependenzen.

Schon die Formulierung dieses “trade-off” verdeutlicht Freses zweites methodisches Prinzip:

die Trennung der Koordinations- von der Motivationsaufgabe. Kommunikations- und

Abstimmungskosten werden als Kosten zur Abstimmung von Interdependenzen und nicht als

Kosten zur Abstimmung von Interessenskonflikten zwischen Individuen behandelt ((20)). Bei

der Anwendung dieser Prinzipien steht die Koordinationsaufgabe im Mittelpunkt. Frese leitet

direkt aus dem entscheidungslogischen Gerüst detaillierte Effizienzkriterien (Ressourcen-,

Prozeß-, Markt- und Delegationseffizienz) zur rationalen Beurteilung alternativer Struktur-

ausprägungen ab, deren typische Konsequenzen damit systematisch analysiert werden

können. Er beschränkt sich dabei im wesentlichen auf traditionelle Strukturkonzepte und

behandelt kaum aktuelle Organisationskonzepten (z.B. virtuelle Organisation, Prozeßorgani-

sation, strategische Netzwerke). Sehr ausführlich hingegen wird die Organisationsproblematik

interner Märkte (Profit Centers) dargestellt.

Die Motivationsaufgabe hat bei Frese nur eine flankierende Funktion zur Unterstützung der

Koordination. Er unterscheidet dabei zwischen Transaktion (extrinsische Motivation) und

Transformation (intrinsische Motivation), die aber ohne Zusammenhang zu den anschließend

entwickelten Effizienzkriterien der Motivation (Eigenverantwortung, Überschaubarkeit,

Marktdruck) bleiben. Die Effizienzkriterien der Motivation werden ebenso systematisch wie

die der Koordination zur Analyse alternativer Strukturausprägungen herangezogen. Besonders

anregend und innovativ ist wiederum die Beurteilung von Profit Centers.

Im Ergebnis besticht am Buch von Frese die stringente theoretische Geschlossenheit bezüg-

lich des Koordinationsproblems. Die Koordinationsmechanismen Weisungen und (interne)

Preise stehen im Mittelpunkt. Der Mechanismus Selbstabstimmung wird im Rahmen der

Gruppenarbeit diskutiert, findet jedoch keinen Niederschlag in den Effizienzkriterien. Das

Motivationsproblem wird deutlich artikuliert, allerdings ohne einen solchen stringenten Zu-

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sammenhang zwischen Theorie und Design. Frese weiß um diese Problematik und begründet

sie damit, daß noch keine einheitliche Motivationstheorie existiere. Das Orientierungsprob-

lem wird im Gegensatz zu früheren Auflagen nicht thematisiert ((21)). Zwar existiert ein Ka-

pitel über den Zusammenhang von Wettbewerbsstrategien und Organisationsstrukturen. Dabei

will Frese nach eigener Aussage jedoch nur die statische Perspektive berücksichtigen und

nicht die Veränderungsfähigkeit von Organisationen. Praxisrelevante Organisationskonzepte

werden als typische Modifizierungen der organisatorischen Grundformen anhand von prakti-

schen Beispielen ausführlich erläutert, ebenso das Profit Center Konzept und Holdingstruktu-

ren. Die fast vollständige Ausblendung der Orientierungsaufgabe bewirkt allerdings, daß

Team- und Netzwerkstrukturen sowie das gesamte Thema des Change Managements von Fre-

se nicht behandelt werden. Der Zusammenhang zwischen den Aufgaben der Organisation,

insbesondere zwischen Koordination und Motivation (mit Ausnahme der Ausführungen zu

Profit Centers) erfolgt vorwiegend additiv. Obwohl Frese vom methodologischen Individua-

lismus ausgeht, werden Interessenskonflikte zwischen einzelnen Organisationsmitgliedern

(anders als in den organisationsökonomischen Ansätzen) nicht systematisch als Bestandteil

der Koordinationsaufgabe artikuliert.

Frese hat mit der Entwicklung der Effizienzkriterien für das Koordinationsproblem ein detail-

liertes Instrumentarium zur Gestaltung und Beurteilung organisatorischer Strukturalternativen

geschaffen, das nicht nur im deutschsprachigen Raum einzigartig ist. Dieses Instrumentarium

ist theoretisch konsistent hergeleitet und bietet den Leserinnen und Lesern zugleich unmittel-

bar Werkzeuge zur Bewältigung praktischer Probleme. Die theoretische Stringenz hat aber

auch ihren Preis: Aktuelle Probleme, die nicht stringent in das Instrumentarium eingebettet

werden können, bleiben unberücksichtigt. Aufgrund seiner Geschlossenheit sollte das Buch

von Frese in der organisationswissenschaftlichen Ausbildung Pflichtlektüre sein. Die präg-

nante Formulierung der Effizienzkriterien macht das Buch auch für Praktiker ausgesprochen

lesenswert.

Laux, H./Liermann, F.: Grundlagen der Organisation (1997)

Die Arbeit von Helmut Laux und Felix Liermann ist der gleichen theoretischen Tradition wie

diejenige von Frese (1998) verpflichtet: einer am aufgabenlogischen Zusammenhang orien-

tierten normativen Entscheidungstheorie, welche die unternehmensinterne Steuerung zum

Gegenstand hat. Organisationen werden als Systeme von Entscheidungen interpretiert. Orga-

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nisationsziel ist die Maximierung des Wertes der Unternehmung. Die beiden Autoren unter-

scheiden zwischen drei Grundtypen von Entscheidungen, aus denen die unterschiedlichen

Aufgabenstellungen der einzelnen Organisationsmitglieder zusammengesetzt sind: Objektent-

scheidungen sind alle (betriebswirtschaftlichen) Entscheidungen, die im Prinzip von einem

Einpersonen-Unternehmen getroffen werden können, wie Entscheidungen über Produktmen-

gen oder Preise. Organisationsentscheidungen beinhalten die Auswahl einer Organisationsal-

ternative als Steuerungsmaßnahme (Verteilung von Weisungsbefugnissen), Kommunikations-

entscheidungen umfassen Entscheidungen bezüglich der Informationsübermittlung an organi-

satorisch nicht nachgeordnete Organisationsmitglieder. Hauptaufgabe der Organisation ist es,

die interdependenten Objekt-, Organisations- und Kommunikationsentscheidungen von Orga-

nisationsmitgliedern so zu steuern, daß das Organisationsziel erreicht wird.

Die beiden Autoren stellen die Interdependenz zwischen Objektentscheidungen als Gegens-

tand der Betriebswirtschaftstheorie und Organisationsentscheidungen als Gegenstand der Or-

ganisationstheorie in den Mittelpunkt ihrer Betrachtung. Organisatorische Instrumentalvariab-

len sind: (a) Verfügungsmöglichkeiten über Ressourcen, (b) Verhaltensnormen sowie (c) er-

gänzende Maßnahmen zur Verbesserung der Normbefolgung, insbesondere Information, Qua-

lifikation und Motivation.

Dabei sehen sie die Formulierung und Vorgabe von expliziten und impliziten Verhaltensnor-

men als Hauptaufgabe der organisatorischen Gestaltung an. Explizite Verhaltensnormen

schreiben den Entscheidungsträgerinnen eindeutig (explizit) im Sinne von „Wenn-Dann“-

Vorschriften vor, welche Aktivitäten sie ausführen sollen. Bei impliziten Verhaltensnormen

wird ihnen ein Ziel vorgegeben, mit dessen Hilfe sie aus einer Menge von relevanten Hand-

lungsalternativen auswählen sollen ((22)).

Theoretischer Kern dieser Überlegungen ist das von ihnen entwickelte Delegationswert-

Konzept, eine Weiterentwicklung der Teamtheorie von Marschak/Radner (1972). Die

Teamtheorie entwickelt ein Verfahren zur Bestimmung eines optimalen Systems expliziter

Verhaltensnormen bei übereinstimmenden Zielen der Teammitglieder. Das Delegationswert-

Konzept leitet hingegen ein optimales System impliziter Normen ab (welches durch explizite

Normen ergänzt werden kann), das Zielkonflikte nicht ausgeschließt. Der Wert einer

bestimmten Delegationsform ist die Differenz zwischen dem Gewinnerwartungswert, der bei

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Delegation erzielt wird, und dem Gewinnerwartungswert bei Entscheidungen durch die

oberste Instanz ((23)).

Laux/Liermann konstatieren allerdings selber, daß der Planungsaufwand für die Anwendung

ihres Konzeptes bei realistischen Entscheidungssituationen praktisch nicht zu bewältigen ist.

Zur Komplexitätsreduktion bei der praktischen Gestaltungsaufgabe schlagen sie deshalb als

Hilfskriterien Anforderungskompatiblität und Anreizkompatibilität vor. Anforderungskompa-

tibilität beschreibt das Ausmaß der Übereinstimmung zwischen gestellten Anforderungen und

Fähigkeiten der Organisationsmitglieder (Koordinationsproblematik). Anreizkompatibilität

charakterisiert, in welchem Umfang die Organisationsmitglieder gewillt sind, diese Aufgaben

im Sinne der Unternehmenszielerreichung zu erfüllen (Motivationsproblematik). In den Wor-

ten der Autoren sind diese beiden Kriterien nicht entscheidungslogisch hergeleitet, sondern

sollen ein “intuitives Verständnis” (ebd., S. 243) darüber vermitteln, wie Strukturierungs- und

Steuerungsüberlegungen angestellt werden können. Mit Hilfe dieser Kriterien werden die

zuvor deskriptiv dargestellten traditionellen Strukturausprägungen (Funktional-, Divisional-

organisation, Ein-, Mehrlinien- und Matrixsystem) analysiert ((24)). Kritisch anzumerken

bleibt, daß ein “intuitives Verständnis” mit einem entscheidungslogischen Ansatz schwerlich

vereinbar ist.

Einen besonderen Schwerpunkt stellt die Behandlung der Kontroll- und Anreizproblematik

dar. Die beiden Autoren diskutieren auf entscheidungslogischer Grundlage die Möglichkeiten

und Grenzen der Kontrolle expliziter und impliziter Verhaltensnormen, einschließlich der

pretialen Lenkung als einer speziellen Form impliziter Verhaltensnormen. Bei der Anreizpro-

blematik gehen sie auf die Bedeutung intrinsischer und extrinsischer Motivation ein ((25))

und erläutern detailliert die Vorteile und Nachteile von Belohnungs- und Prämiensystemen.

Der Agency-Theorie als ein Konzept zur Ermittlung eines optimalen Anreizsystems wird ein

eigenes ausführliches Kapitel gewidmet.

Im Ergebnis legen Laux/Liermann ebenso wie Frese (1998) ein theoretisch anspruchsvolles

Konzept einer entscheidungslogisch fundierten Organisationsgestaltung vor. Dabei werden in

beiden Büchern jedoch unterschiedliche Akzente gesetzt: Erstens beziehen Laux/Liermann in

der Gestaltungs- und Anreizproblematik die obersten Unternehmensinstanz mit ein, wohinge-

gen Frese an der zweiten Unternehmensebene ansetzt. Zweitens sind Laux/Liermann in erster

Linie an der vertikalen Strukturierung, d.h. der Delegationswertproblematik interessiert, die

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bei Frese mit weniger ausdifferenzierten Kriterien behandelt wird. Hingegen entwickelt Frese

detaillierte Effizienzkriterien für die horizontale Segmentierung, welche bei Laux/Liermann

eher deskriptiv behandelt wird. Drittens behandeln Laux/Liermann die Kontrollproblematik

im Unterschied zu Frese ausführlich anhand entscheidungslogischer Modelle.

Die Koordinationsproblematik wird von Laux/Liermann theoretisch prägnant für das Instru-

ment „Weisungen“ in Form der Delegationswertproblematik diskutiert. Allerdings besteht ein

Operationalisierungsproblem: Die Komplexität ihres theoretischen Konzepts bewirkt, daß mit

jeder weiteren Stufe der Operationalisierung der theoretische Bezug der Gestaltungsaussagen

mehr verloren geht ((26)). Dies ist im Buch von Frese nicht der Fall. Der Koordinationsme-

chanismus „Selbstabstimmung“ (bei Laux/Liermann als Gruppenabstimmung gekennzeich-

net) wird bezogen auf die entscheidungslogischen Aspekte so detailliert wie in keinem ande-

ren der rezensierten Bücher diskutiert, allerdings ohne Auswirkungen auf das Organisations-

design. Der Koordinationsmechanismus „interne Märkte und Preise“ wird gar nicht themati-

siert ((27)). Die Motivationsproblematik wird mit dem Hilfskriterium der Anreizkompatibili-

tät erfaßt. Damit wird zugleich der wechselseitige Bezug zwischen Motivation und Koordina-

tion begrifflich angelegt, ohne daß dieser Bezug in den Vorschlägen zur Strukturgestaltung

wirklich aufgegriffen wird. Das Orientierungsproblem ist bei Laux/Liermann mit dem Begriff

der Meta-Entscheidungen (z.B. Alternativensuche, Vorauswahl von Alternativen, Informati-

onsbewertung) im Kapitel über entscheidungstheoretische Grundlagen angedeutet, wird aber

nicht weiter verfolgt. Aktuelle Strukturkonzepte diskutieren die Autoren nicht, ebensowenig

Unternehmensbeispiele aus der Praxis.

Das Buch ist eine herausfordernde, anspruchsvolle Lektüre für Leserinnen und Leser, die an

entscheidungstheoretisch fundierten Referenzmodellen interessiert sind. Der Weg von den

theoretischen Referenzmodellen zum Organisationsdesign zeigt jedoch, daß die Anhaltspunk-

te für die praktische Gestaltung um so vager sind, je präziser das Modell ist. Das gilt nicht für

die Behandlung der Anreizkompatibilität und Kontrolle. Hier sind Laux/Liermann sowohl in

bezug auf Präzision wie auf Praxisrelevanz und Aktualität allen anderen Autoren voraus.

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Milgrom, P./Roberts, J.: Economics, Organization & Management (1992)

Paul Milgrom und John Roberts haben das erste Buch vorgelegt, das Prinzipien zur Gestal-

tung von Organisationen auf der Basis der mikroökonomischen Theorie ableitet. Es gilt mitt-

lerweile als Klassiker auf diesem Gebiet. Im Gegensatz zu traditionellen mikroökonomischen

Analysen der Organisation behandeln sie nicht nur die Anreizproblematik (obwohl diese ei-

nen zentralen Stellenwert hat), sondern den wechselseitigen Bezug von Anreiz- und Koordi-

nationsmechanismen zur Gestaltung effizienter Organisationen. Die beiden Autoren wollen

damit gemäß eigenem Anspruch die Kraft und die theoretische Geschlossenheit einer rigoro-

sen ökonomischen Perspektive zur Analyse realer Organisationen in ihrer Komplexität de-

monstrieren.

Milgrom/Roberts beginnen ihre Ausführungen mit einer Darstellung der historischen Entwi-

ckung bekannter (US-)Unternehmen. Ausgehend von der Frage „which aspects of organizati-

on matter?“, diskutieren sie anhand der Beispiele Anreiz- und Weisungsmechanismen als ent-

scheidende komplementäre Faktoren organisatorischer Analyse. Ausgangsbasis ist zunächst

das klassische Argument des Marktversagens: In der Marktwirtschaft wird wirtschaftliches

Handeln typischerweise durch Preise koordiniert. In vielen Fällen ermöglichen diese einen

effizienten Austausch von Ressourcen und koordinieren die effiziente Abwicklung eines

Tausch- oder Leistungserstellungsprozesses. Allerdings gibt es zahlreiche Bedingungen, in

denen Märkte keine effiziente Ressourcenallokation gewährleisten können: „economies of

scale“, Externalitäten bzw. nicht existierende Märkte sowie die bei transaktionsspezifischen

Investitionen hohen Informations-, Such- und Kontrollkosten. In diesen Fällen ist es Aufgabe

der (internen) Organisation, die Handlungsweisen ihrer Mitglieder zielgerichtet zu koordinie-

ren und zu motivieren.

In ihrer weiteren Argumentation ergänzen Milgrom/Roberts das Argument des Markt-

versagens als Begründung für die Notwendigkeit interner Organisationen: Sie zeigen, daß das

Koordinationsproblem immer eine Folge der durch unvollständige Verträge nicht abschlie-

ßend gelösten Motivationsproblematik ist. Unvollständige Verträge, wie sie für Arbeitsverträ-

ge typisch sind, ermöglichen Verhaltensspielräume, weil das Sammeln von Informationen für

die beteiligten Akteure mit Kosten verbunden ist und ihre kognitiven Kapazitäten beschränkt

sind. Der ökonomischen Tradition folgend, gehen Milgrom/Roberts axiomatisch von der Op-

portunismusannahme aus. Zwar halten sie diese Annahme für eine „extreme Karikatur“

menschlichen Verhaltens (ebd., S. 42), und sie bestreiten keineswegs die Existenz intrinsi-

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scher Motivation. Sie begründen aber die Annahme damit, daß institutionelle Regeln von ei-

nem „worst case“-Szenario auszugehen haben. Konsequenz der Opportunismusannahme ist

die Ableitung eines umfangreichen Anreizinstrumentariums ausschließlich auf der Basis ex-

trinsischer Motivierung, ohne in Betracht zu ziehen, daß die Art der Motivation ihrerseits von

kontingenten Faktoren abhängt. Milgrom/Roberts entwickeln zunächst formale Prinzipien für

die Gestaltung von Anreizen. Diese wenden sie dann auf die Ausgestaltung von Arbeits-

verträgen, die Gestaltung von Arbeitsplätzen und Verantwortungsbereichen („job design“)

sowie auf das Organisationsdesign an. Hier wird nochmals deutlich, daß die beiden Autoren

die Koordinationsproblematik stringent aus der (extrinsischen) Motivationsproblematik ablei-

ten. Dadurch geraten sie allerdings in einen Widerspruch zwischen Rigorosität und empiri-

scher Relevanz ihrer Aussagen. Alles, was nicht in dieses Ableitungsschema paßt, findet we-

nig oder gar keine Aufmerksamkeit, wie exemplarisch an den Ausführungen (a) zum „job

design“ und (b) zum Organisationsdesign deutlich gemacht werden kann.

(a) Ein zentrales Problem des „job design“ ist für die Autoren das „multiple tasking“ ((28))

und die Frage nach den Handlungsspielräumen. Mit „multiple tasking“ ist das folgende Prob-

lem gemeint: Wenn man opportunistische Angestellte anhand von verschieden gut meßbaren

Zielen entlohnt, kann man nicht erreichen, daß alle Ziele gleichzeitig verfolgt werden. Die

Angestellten werden sich auf die gut meßbaren Ziele konzentrieren und die schlecht meßba-

ren vernachlässigen, weil die individuellen Opportunitätskosten für die schlecht meßbaren

Aktivitäten steigen. Milgrom/Roberts empfehlen deshalb die Aufgaben so zu gruppieren, daß

die gut und schlecht meßbaren Aufgabenbestandteile jeweils zu verschiedenen Jobs zusam-

mengefaßt werden sollen. Die gut meßbaren Jobs sollen mit „strong incentives“ (strikte Out-

putkontrolle), die schlecht meßbaren mit „weak incentives“ entlohnt werden. Zum Ausgleich

für die „weak incentives“ sollen die schlecht meßbaren Aufgaben mit geringen Handlungs-

spielräumen (strikte Verhaltenskontrolle) ausgestattet werden. Die gut meßbaren Aufgaben

hingegen erfordern nur eine geringe Verhaltenskontrolle ((29)). Die empirische Erfahrung

zeigt jedoch, daß häufig gerade schlecht meßbare Jobs große Handlungsspielräume ermögli-

chen, z.B. komplexe Überwachungsarbeiten. Wie diese Aufgaben zu gestalten und zu entloh-

nen sind, bleibt völlig offen.

(b) Beim Organisationsdesign nehmen die Einsatzmöglichkeiten des Preismechanismus einen

besonderen Stellenwert ein. Ausführlich behandelt werden multidivisionale Organisationen.

Diskutiert werden zwei Aspekte: (1) Entscheidungen über die Gestaltung vertikaler Grenzen

(In- und Outsourcing) und (2) Entscheidungen über die horizontalen Grenzziehungen (Allian-

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zen, Joint Ventures). Damit liegt das Interesse der Autoren eindeutig auf der Gestaltung ex-

terner Organisationsgrenzen. Wichtige praxisrelevante interne Strukturalternativen wie die

Funktional-, die Projekt-, die Matrix- oder die Teamorganisation einschließlich der daraus

ableitbaren Mischformen werden gar nicht behandelt. Dies sind alles Formen, die nicht primär

auf den Koordinationsmechanismus „Märkte und Preise“ zurückgeführt werden können.

Während der Koordinationsmechanismus „Weisungen“ noch in seinen Grundzügen erwähnt

wird, kommt der Koordinationsmechanismus „Selbstabstimmung“ gar nicht vor.

Im Ergebnis haben Milgrom/Roberts ein Buch von großer theoretischer Geschlossenheit vor-

gelegt. Ihre Aussagen zum Organisationsdesign werden stringent aus der mikroökonomischen

Theorie abgeleitet und mit zahlreichen eingestreuten Beispielen lebendig illustriert. Gleich-

wohl behandeln sie nur einen sehr begrenzten Ausschnitt der Gestaltungsproblematik. Die

Anreizproblematik wird dafür umso ausführlicher behandelt, jedoch lediglich in bezug auf

extrinsische Motivation. Dieses Vorgehen - und damit die Anwendung des oben geschilderten

„worst case“-Szenarios - führt nur dann zu brauchbaren Ergebnissen, wenn die extrinsische

die intrinsische Motivation nicht verdrängt. Das ist empirisch aber nicht der Fall. Vielmehr

führen institutionelle Arrangements auf dem Hintergrund des „worst case“-Szenarios zu einer

sich selbst erfüllenden Prophezeiung. Sie verstärken die Auswirkungen des Opportunismus,

zu dessen Kontrolle sie eigentlich dienen sollen. Ansonsten wird der wechselseitige Bezug

zwischen Koordinations- und Motivationsaufgaben der Organisation in keinem anderen Buch

so deutlich herausgearbeitet wie bei Milgrom/Roberts. Die Orientierungsaufgabe und damit

das gesamte aktuelle Gebiet des Wissens- und Change Managements findet keinen Nieder-

schlag ((30)).

Das Buch von Milgrom/Roberts stellt einen Meilenstein für die interdisziplinäre Diskussion

zwischen Ökonomen und Organisationsforscherinnen dar. Besonders hilfreich ist hierbei das

ausgezeichnete Glossar. Der Anspruch, Organisationen in ihrer gesamten Komplexität zu ana-

lysieren, kann allerdings nicht eingelöst werden. Für Studierende ist dieses Buch einerseits

faszinierend, weil Lösungen „aus einem Guß“ angeboten werden. Andererseits steckt genau

darin die Gefahr: Zieht man die restriktiven axiomatischen Prämissen des ökonomischen An-

satzes nicht in Betracht, so schafft man mit der Realisierung der Gestaltungsempfehlungen

sich selbst erfüllende Prophezeiungen ((31)).

16

Picot, A./Dietl, H./Franck, E: Organisation (1999)

Die Autoren dieses Buches haben wie Milgrom/Roberts (1992) das Anliegen, betriebswirt-

schaftliche Organisationslehre mit jüngeren institutionenökonomischen Theorieentwicklungen

zu verknüpfen. Auch Arnold Picot, Helmut Dietl und Egon Franck wählen ein erweitertes,

unternehmensübergreifendes Verständnis von Organisation im Sinne von Institutionen, die

der Beherrschung arbeitsteiliger Wertschöpfungsketten dienen. Damit wollen sie zugleich die

Organisation des Unternehmensumfeldes und die Organisation an den Grenzen der Unter-

nehmung für die praktische Ausgestaltung von Unternehmensstrukturen mit einbeziehen.

Ausgangsbasis ihrer Argumentation bilden die Grundelemente des Wirtschaftens (Arbeitstei-

lung, Spezialisierung, Tausch, Abstimmung) zur Bewältigung des Knappheitsproblems. Sie

definieren das Organisationsproblem als Problem der Mängelbeseitigung. Ziel ist es, Organi-

sationsstrukturen zu realisieren, welche die Differenz zwischen den ausgeschöpften Produkti-

vitätspotentialen und den für Tausch und Abstimmung verbrauchten Produktivitätsgewinnen

maximieren. Organisationsstrukturen haben die Aufgabe, den Handlungsspielraum der Orga-

nisationsmitglieder einzugrenzen und ihr Verhalten zielgerichtet zu steuern. Dabei werden

unter Bezugnahme auf Milgrom/Roberts (1992) zwei Probleme unterschieden: Das Koordina-

tionsproblem behandelt die Überwindung des Nichtwissens hinsichtlich dessen, was zu tun

ist. Akteure sollen mit entsprechenden Informationen zu ihrer Rolle versorgt werden. Beim

Motivationsproblem geht es um die Überwindung des Nichtwollens durch Schaffen entspre-

chender Anreize. Während sich allerdings bei Milgrom/Roberts (1992) die Koordinations-

problematik aus der Motivationsproblematik ableitet, behandeln Picot/Dietl/Franck das Moti-

vationsproblem als zusätzliche Problemdimension. Das Orientierungsproblem wird an einigen

Stellen erwähnt, z.B. als Problem der Übertragbarkeit impliziten Wissens mittels Markttrans-

aktionen, bleibt aber unverbunden mit den zugrunde gelegten ökonomischen Organisations-

theorien. Diese werden in einem ausführlichen Kapitel dargestellt und zwar als vergleichende

Darstellung der Transaktionskostentheorie, der Prinzipal-Agenten-Theorie und der Property-

Rights-Theorie.

Um der Binnen- und Außensicht der Unternehmensorganisation Rechnung zu tragen, werden

zur Lösung des Koordinations- und Motivationsproblems drei Organisationsebenen differen-

ziert: (a) Die Organisation der wettbewerblichen Rahmenbedingungen thematisiert die antizi-

pative Anpassung unternehmerischer Entscheidungen an wettbewerbspolitische Rahmenbe-

dingungen. (b) Die Organisation zwischenbetrieblicher Beziehungen umfaßt die Gestaltung

17

verschiedener vertikaler, horizontaler, lateraler und konglomerater Kooperationsformen. (c)

Die Organisation des Binnenbereichs der Unternehmung beinhaltet Fragen der internen Insti-

tutionengestaltung: Dazu gehören drei Ebenen: (c1) die Gestaltung der Unternehmensverfas-

sung als Grundaufteilung von Verfügungsrechten im Unternehmen; (c2) die Gestaltung der

unternehmensinternen Makroorganisation, die sich aus dem Entscheidungs- und Geschäfts-

führungsrecht ergibt. Diskutiert werden neben den traditionellen Strukturausprägungen auch

die Prozeßorganisation, Formen der Geschäftsbereichsorganisation, der Holdingorganisation

und des Konzerns sowie dynamische Netzwerke und branchenübergreifende Unternehmens-

kooperationen (z.B. Keiretsu). Als dritte Ebene werden (c3) Formen der Mikroorganisation

thematisiert. Unter diesem Aspekt werden ausführlich traditionelle und neue Formen der Fer-

tigungsorganisation (z.B. Fertigungsfamilien, Kanban-Systeme, Gruppenarbeit, Lean Produc-

tion) diskutiert. Abschließend behandeln Picot/Dietl/Franck das Problem der Reorganisation.

Im Vordergrund stehen dabei nicht Probleme des „Nicht-Wissens“, sondern Probleme des

„Nicht-Wollens“ und die daraus resultierenden Reorganisationskosten.

Im Ergebnis stellen Picot/Dietl/Franck die organisatorische Gestaltungsproblematik sehr viel

differenzierter in den Mittelpunkt als Milgrom/Roberts (1992). Ausgehend von einer ökono-

mischen Perspektive wird detailliert auf die organisatorischen Strukturalternativen eingegan-

gen, einschließlich der Gestaltung der Unternehmensverfassung. Auch behandeln sie, anders

als die meisten anderen Autoren, aktuelle Konzepte der Fertigungsorganisation. Im Unter-

schied zu den entscheidungsorientierten Ansätzen von Frese (1998) und Laux/Liermann

(1997) werden allerdings - entgegen dem eigenen Anspruch - keine operationalen Kriterien

zur Beurteilung alternativer organisationsinterner Strukturkonzeptionen zur Verfügung ge-

stellt.

Von den Grundproblemen der Organisation behandeln sie ausführlich das Koordinations- und

das Motivationsproblem sowie deren wechselseitige Verknüpfung. Alle drei Koordinations-

mechanismen werden thematisiert, auch der Koordinationsmechanismus der Selbstabstim-

mung über gemeinsame Wertorientierungen. Dieser bleibt allerdings innerhalb ihrer ökono-

misch fundierten Theorie ein Fremdkörper. Das gleiche gilt für die Transaktionsatmosphäre.

Ebenso wie Williamson (1975, S. 35) und Milgrom/Roberts (1992, S. 42), auf die sich die

drei Autoren beziehen, gehen sie axiomatisch von der Opportunismusannahme aus, d.h. von

der grundlegenden Bedeutung extrinsischer Motivation. Dabei bleibt unklar, wie diese An-

18

nahme vereinbar ist mit der (ad-hoc eingeführten) Transaktionsatmosphäre, die Elemente ei-

ner intrinsischen Motivation enthält.

Das Buch von Picot/Dietl/Franck zeigt Studierenden die konsequente Anwendung institutio-

nenökonomischer Grundlagen für die Gestaltung von Strukturalternativen. Die Veranschauli-

chung der Koordinationsproblematik gelingt ihnen viel facettenreicher als Milgrom/Roberts.

In der Neuauflage sind auch einige praktische Beispiele zur Illustration eingestreut. Die Ge-

fahr der sich selbst erfüllenden Prophezeiung von axiomatisch eingeführten Motivationsprä-

missen stellt sich jedoch auch in diesem Buch. Picot/Dietl/Franck mildern sie allerdings da-

durch, indem sie ihr strenges Theoriegerüst zugunsten der Behandlung organisatorischer

Komplexität gelegentlich durchbrechen.

Kieser, A./Kubicek, H.: Organisation (1992)

Das bekannte Lehrbuch von Kieser/Kubicek wurde in seiner vorliegenden dritten Auflage von

Alfred Kieser allein bearbeitet. Sein Anliegen ist es, die Grundmuster bestehender Organisati-

onsstrukturen auf empirischer Basis zu beschreiben und deren Begründungen zu rekonstruie-

ren. Er unterscheidet sich damit grundlegend von den bisher in diesem Abschnitt rezensierten

Autoren. Diese entwickeln ein stringentes theoretisches Grundgerüst und leiten daraus norma-

tive Gestaltungsempfehlungen ab. Ihr theoretisches Grundgerüst entscheidet jeweils darüber,

(a) welche Probleme überhaupt als relevant wahrgenommen werden und (b) welches „gute“

Gestaltungsentscheidungen sind. Kieser hingegen verwendet den seinem Buch zugrunde lie-

genden situativen Ansatz weniger als theoretisches Grundgerüst, sondern eher als heuristi-

sches Prinzip. Er ist sich der Kritik am situativen Ansatz als „one best way for each given

situation“ sehr bewußt. Deswegen formuliert er die empirischen Ergebnisse des situativen

Ansatzes nicht als normative Gestaltungsempfehlungen um, sondern bemüht sich, auf empiri-

schem Wege Korridore organisatorischer Lösungen aufzuzeigen. Im Mittelpunkt stehen nicht

- wie beim klassischen situativen Ansatz - die Anpassungszwänge an die Situation. Vielmehr

geht es ihm um das Ausloten organisatorischer Gestaltungsspielräume im Sinne einer „be-

grenzten Wahl von Begrenzungen der Wahlmöglichkeiten“ (ebd., S. 429). Sein Interesse gilt

den formalen Organisationsstrukturen. Dazu will er drei Fragen beantworten: (1) Welche

Grundmuster realer Organisationsstrukturen gibt es und wie können sie empirisch erfaßt wer-

den? (2) Auf welche Situationsfaktoren können Gemeinsamkeiten und Unterschiede zurück-

19

geführt werden? (3) Wie wirken formale Organisationsstrukturen auf das Verhalten der Orga-

nisationsmitglieder? Entlang dieser drei Fragen ist auch das Buch gegliedert.

(ad 1) Zur Beschreibung formaler Organisationsstrukturen werden differenzierte, operationa-

lisierte Meßgrößen zur empirischen Erfassung von Strukturen entwickelt. Im Mittelpunkt

steht die Koordinationsaufgabe. Ausführlich werden die Koordinationsinstrumente „Weisun-

gen“ (persönliche Weisungen, Programme und Pläne) und „Selbstabstimmung“ (Gruppenent-

scheidungen, Organisationskultur) diskutiert. Das Koordinationsinstrument „Preise und Märk-

te“ wird nur knapp thematisiert, obwohl Kieser einen weiten Organisationsbegriff zugrunde

legt, der Koordination durch Märkte einschließt.

(ad 2) Das zentrale Kapitel des Buches stellt die Erfassung der externen und internen Situati-

onsmerkmale und ihren Einfluß auf Organisationsstrukturen dar. Es enthält zugleich die we-

sentlichen empirischen Befunde. Diese empirischen Ergebnisse werden in einer Ausführlich-

keit und Breite diskutiert wie in keinem anderen der besprochenen Bücher. Behandelt werden

unter anderem Diversifikation und Divisionalisierung, Internationalisierung, neue Varianten

der Fertigungstechnik sowie der Büro- und Kommunikationstechnik. Desweiteren werden

innovative Organisationsstrukturen, insbesondere Formen der Teamorganisation thematisiert.

(ad 3) Zunächst diskutiert Kieser, ob man überhaupt zu Recht von der Annahme ausgehen

kann, daß das Handeln der Organisationsmitglieder wesentlich von den formalen Strukturen

geprägt ist. Er kommt zu dem Schluß, daß formale Regelungen einen starken Einfluß haben,

auch wenn sie in jedem Fall interpretationsbedürftig sind. Konsequenz für die Gestaltung von

Organisationsstrukturen ist, auf Präzision der formalen Regelungen zu verzichten, Interpreta-

tionsspielräume zuzulassen und stattdessen die weitere Präzisierung von Regeln den Betroffe-

nen zur Selbstorganisation zu überlassen.

Im Ergebnis haben Kieser/Kubicek ein Buch vorlegt, das ihrem Anspruch nach mehr einem

analytischen Ziel als einem gestalterischen verpflichtet ist. Interessanterweise enthält dieses

Buch trotzdem eine Fülle von empirisch gestützten Anregungen für die Gestaltung von forma-

len Strukturen und anschauliche Beispiele. Dieses Ergebnis ist um so erstaunlicher als es doch

gerade Kieser ist, der nicht müde wird, das Auseinanderdriften von theoretischem und an-

wendungsbezogenem Diskurs das Wort zu reden ((32)).

Das Motivationsproblem wird nicht systematisch eingeführt. Dennoch sind Themen der (in-

trinsischen und extrinsischen) Motivation und der Orientierung an vielen Stellen eingestreut.

20

Aufgaben der Orientierung werden im Rahmen des Kapitels über innovationsfördernde Orga-

nisationsstrukturen und in den Ausführungen zu den interpretativen Ansätzen zur Organisati-

onstheorie behandelt. Aktuelle Organisationskonzepte werden vor allem im Kapitel über Fer-

tigungs-, Büro- und Kommunikationstechnik thematisiert. Konzepte, die sich mit der Organi-

sation der Grenzen der Firma sowie mit marktlicher Koordination beschäftigen (Allianzen,

Joint Ventures, Holdingstrukturen und Profit Centers), finden nur wenig Beachtung.

Das Buch ist für Studierende und Praktiker gleichermaßen zu empfehlen. Der Reichtum an

empirischen Ergebnissen rechtfertigt es, den situativen Ansatz nach wie vor als heuristisches

Prinzip zu verwenden, auch sich wenn die Autoren selbst mit jeder neuen Auflage mehr da-

von distanzieren. Damit öffnet sich das Buch mehr und mehr einer theoriepluralistischen

Sichtweise.

3.2. Veröffentlichungen mit einem theoriepluralistischen Ansatz

3.2.1 Problemspezifische Theorienauswahl

Die Autoren der in diesem Abschnitt besprochenen Bücher wählen typische Problembereiche

der Organisation aus, die sie mit unterschiedlichen Theorien zu lösen versuchen.

Schanz, G.: Organisationsgestaltung (1994)

Günther Schanz will mit seinem Buch in erster Linie das Verhältnis zwischen Organisation

und Individuum reflektieren. Ziel der Organisationsgestaltung ist die Sicherstellung und Ver-

besserung organisationaler Effektivität. Das theoretische Grundgerüst seiner Ausführungen

bildet das Konzept der individualisierten Organisation. Diesem liegt die Annahme zugrunde,

daß sich die Effektivität struktureller Regelungen daraus ergibt, ob und inwieweit sie sich im

Einklang mit grundlegenden Merkmalen des (arbeitenden) Menschen befinden. Schanz diffe-

renziert deshalb zwischen organisations- und individuenbezogenen Gestaltungszielen. Die

Organisationsziele sind im wesentlichen durch Koordination und die individuenbezogenen

Ziele durch Motivation zu erreichen.

Schanz wählt sechs typische Problembereiche und damit zugleich Gestaltungsparameter der

Organisation aus: vier primäre Bereiche Makrostruktur, Mikrostruktur, Lateralstruktur und

21

Machtstruktur sowie zwei sekundäre Bereiche Sozialstruktur und Organisationskultur. Die

Makrostruktur stellt das organisatorische Skelett eines Unternehmens dar und bildet damit die

Grundlage für alle übrigen Gestaltungsaktivitäten. Diskutiert werden die traditionellen Struk-

turausprägungen Funktional-, Divisional- und Matrixorganisation, die anhand zahlreicher

Organisationsprofile der Praxis illustriert werden. Regelungen der Mikrostruktur betreffen

den kleinsten Baustein von Organisationen: die einzelne Position bzw. Stelle. Im Vordergrund

stehen Aspekte der Arbeitsteilung oder Aufgabenspezialisierung sowie Aspekte der Verhal-

tensformalisierung. Aufgabe der Lateralstruktur ist die Koordination organisationaler Quer-

bzw. Kooperationsverbindungen, zwischen denen keine direkten makrostrukturellen Bezie-

hungen bestehen. Machtstrukturen betreffen die Verteilung von Entscheidungskompetenzen

in einer Organisation. Die Sozialstruktur wird durch die interpersonellen Beziehungen inner-

halb einer Organisation geprägt, die durch Gruppenbeziehungen und Mitarbeiterführung ge-

kennzeichnet sind. Die Organisationskultur sieht Schanz als eine Form der Koordination ar-

beitsteiliger Aktivitäten durch die Standardisierung von Normen an. Diese sind eine Form der

Selbststeuerung. Die Kombination der verschiedenen Gestaltungsparameter der jeweiligen

Bereiche soll zur gewünschten strukturellen Konfiguration führen. Beeinflußt wird diese

durch Rahmenbedingungen wie Organisations-, Technologie- und Umweltmerkmale, die den

“situativen Besonderheiten” Rechnung tragen sollen.

Im Ergebnis stellt das Buch von Schanz streckenweise – nämlich im Teil II über die Bereiche

der Organisationsgestaltung – eine beispielhafte Verbindung zwischen theoretischer Durch-

dringung und Gestaltungsempfehlungen dar. Allerdings ist es nicht immer leicht zu beantwor-

ten, welche Theorie für welche Gestaltungsempfehlungen herangezogen wird. Die einleiten-

den Grundlagenkapitel führen die Leserinnen und Leser eher in eine andere Richtung, als die

späteren Ausführungen zu den Bereichen der Organisationsgestaltung erkennen lassen. Es

lassen sich zwei Theoriebausteine herausfiltrieren, die im Text eingestreut sind: zum ersten

die Konzeption der individualisierten Organisation und zum zweiten Elemente des situativen

Ansatzes. Die individualisierte Organisation beruht wie die ökonomischen Ansätze auf dem

methodologischen Individualismus, unterscheidet sich jedoch von diesen Ansätzen dadurch,

daß realistische, aus der empirischen Psychologie abgeleitete Verhaltensannahmen zugrunde

gelegt werden. Der situative Ansatz liegt dem Abschnitt über Rahmenbedingungen zugrunde.

Dieser Ansatz wird wie bei Kieser/Kubicek (1992) nicht im Sinne eines situativen Determi-

nismus interpretiert. Die Situation hat lediglich einen strukturprägenden Einfluß. Wie man

22

sich die Verbindung zwischen diesen beiden, auf gegensätzlichen Annahmen beruhenden

Theoriebausteinen vorstellen muß, wird nicht thematisiert.

Welchen Beitrag leistet das Buch von Schanz zu den Aufgaben der Koordination, Motivation

und Orientierung? Es werden alle drei Koordinationsmechanismen – Weisungen, Preise und

Selbstabstimmung – behandelt. Besonders intensiv werden unterschiedlichste Varianten der

Selbstabstimmung thematisiert. Die wechselseitigen Bezüge zwischen Koordination und Mo-

tivation kommen bei Schanz ebenso ausführlich wie in den ökonomisch fundierten Büchern

zum Ausdruck, wobei neben der extrinsischen aber auch die intrinsische Motivation ausführ-

lich behandelt wird. Aufgaben der Orientierung werden von Schanz an verschiedenen Stellen

behandelt, ohne daß sich ein durchgehendes Konzept ausmachen läßt, das zwischen Theorie

und Design vermittelt. Das gilt ebenfalls für den letzten Teil des Buches, der dem organisato-

rischen Wandel gewidmet ist. Aktuelle Organisationskonzepte werden mit Ausnahme der Pro-

fit Center Organisation nicht behandelt.

Das Buch von Schanz zeichnet sich dadurch aus, daß es theoriegeleitete Gestaltungsempfeh-

lungen enthält, die das Buch nicht nur für Studierende, sondern auch für Praktiker sehr le-

senswert machen. Dies gilt insbesondere für den zweiten Teil über die sechs Bereiche der

Organisationsgestaltung, die das Kernstück des Buches ausmachen. In keinem der anderen

rezensierten Bücher wird psychologisch so umfassend begründet, wie strukturelle Regelungen

individuelles Verhalten kanalisieren und welche Konsequenzen sich daraus für die Organisa-

tionsgestaltung ergeben.

Schreyögg, G.: Organisation (1999)

Georg Schreyögg will in seinem Lehrbuch die organisatorische Thematik aus einer problem-

orientierten Perspektive diskutieren. Damit meint er den Einbezug verschiedener Wissensbe-

stände der Organisationstheorie insoweit als sie zu generischen Problemen der Organisations-

gestaltung Konzepte und Problemlösungsalternativen entwickelt haben. Gleichwohl soll ein

systemtheoretischer Rahmen das Ordnungsmuster seiner Ausführungen bilden.

Zunächst gibt Schreyögg einen Überblick über Entwicklungslinien in der Organisationstheo-

rie, die er nach klassischen (bürokratischer, administrativer und tayloristischer Ansatz), neo-

klassischen (Human Relations-Ansatz und Anreiz-Beitragstheorie) und modernen Ansätzen

23

(Human-Ressourcen-Ansatz, Kontingenztheorie, Entscheidungstheorie, Mikroökonomie, ko-

gnitiv-symbolischer und systemtheoretischer Ansatz) differenziert. Die weitere Gliederung

des Buchs folgt fünf generischen Problembereichen, die „aus der gewachsenen Komplexität

der Organisationsaufgabe gewonnen wurden“ (ebd., S. V). Der erste Problembereich beinhal-

tet die Strukturierung von Aufgaben. Dieses Kapitel beinhaltet die klassische Koordinations-

aufgabe. Behandelt werden die Koordinationsmechanismen „Weisungen“ (Hierarchie, Pro-

gramme und Pläne) und „Selbstabstimmung“. Letzere werden besonders gründlich als spon-

tane Selbstabstimmung, organisatorische Formen der Integration und organisierte Selbstab-

stimmung diskutiert. Der Koordinationsmechanismus „interne Märkte und Preise“ wird nicht

ausgeführt. Im zweiten Problembereich geht es um die Integration von Individuum und Orga-

nisation. Ausführlich werden motivationsorientierte Organisationstheorien dargelegt, die auf

der Motivationstheorie von Maslow (1954) beruhen ((33)). Daraus werden praktische Gestal-

tungskonzepte wie selbststeuernde Arbeitsgruppen, Qualitätszirkel und die überlappende

Gruppenstruktur nach Likert (1967) formuliert. Als drittes generisches Organisationsproblem

diskutiert Schreyögg das Thema der Grenzziehung zwischen Organisation und Umwelt. Im

Vordergrund stehen theoretische Erklärungsmuster zum System-Umweltbezug, die er in de-

terministische Ansätze (Mikroökonomik, Evolutionstheorie und Kontingenztheorie) und in-

teraktionistische Ansätze (Ressourcenabhängigkeitsansatz, unternehmensstrategischer Ansatz

und Netzwerkansatz) gliedert. Leider werden diese Theorien nicht auf die aktuellen Probleme

der Gestaltung und Reichweite der Unternehmensgrenzen angewendet, wie z.B. das In- und

Outsourcing, die virtuelle Organisation oder die Gestaltung unternehmensinterner Märkte.

Der vierte generische Problembereich beschäftigt sich mit emergenten Phänomenen in Orga-

nisationen, d.h. mit Problemen, „die sich aus den Ordnungsprinzipien formaler Organisation

nicht erklären lassen, ja mehr noch, die sich außerhalb oder neben den Erwartungsbahnen der

formalen Struktur bewegen“ (ebd., S. 411) und sich deshalb nur partiell steuern lassen. In der

neu vorliegenden dritten Auflage beleuchtet Schreyögg zunächst die informale Organisation.

Anschließend beschränkt er sich auf eine theoretische Herangehensweise: Diskutiert werden

unter anderem das Garbage Can Modell von Cohen/March/Olsen (1972), Ansätze der Mikro-

politik sowie – besonders ausführlich – der symbolische Ansatz (Unternehmenskultur). Der

fünfte Bereich widmet sich Problemstellungen des organisatorischen Wandels und der Trans-

formation. Dazu gehört ein gehaltvoller Überblick zu den Themen Widerstand gegen Ände-

rungen und Organisationsentwicklung. Anschließend diskutiert Schreyögg organisationales

Lernen als erweiterte Theorie organisatorischen Wandels auf einer systemtheoretischen

Grundlage. Trotz der Betonung, organisationales Lernen sei ein genuin-kollektives Phäno-

24

men, wird nicht deutlich, was genau den Ort des organisationalen Lernens ausmacht, nämlich

organisationale Regeln und Routinen ((34)). Die schwierige Frage, wie Wissensmanagement

praktisch-organisatorisch implementiert werden kann, bleibt offen.

Im Ergebnis zeigt das Buch von Schreyögg eindrucksvoll die Vielfalt organisationstheoreti-

scher Ansätze, die zur Beantwortung der generischen Probleme der Organisationsgestaltung

herangezogen werden können. Bei der Diskussion der generischen Problembereiche werden

zahlreiche neue Theorien eingeführt, deren Verhältnis jedoch zu den im Eingangskapitel be-

handelten Organisationstheorien nicht immer deutlich wird. Darüber hinaus wird der An-

spruch nur punktuell eingelöst, die verschiedenen Ansätze in einen systemtheoretischen Rah-

men einzuordnen. Dasselbe gilt für den Anspruch, Muster zur Lösung von Gestaltungsaufga-

ben zu geben.

Alle drei Aufgaben der Organisation – Koordination, Motivation und Orientierung – werden

behandelt. Die Koordination durch Märkte und Preise findet allerdings keine Berücksichti-

gung. Die Auswahl der fünf generischen Problembereiche bewirkt, daß der wechselseitige

Zusammenhang zwischen den drei Organisationsaufgaben nicht immer deutlich wird. So wer-

den beispielsweise organisationales Lernen (Orientierung) und die Strukturierung von Aufga-

ben (Koordination) ohne Bezug zueinander dargestellt. Von den modernen Organisationskon-

zepten werden internationale Beziehungen und Netzwerke, Holdingorganisationen sowie die

Prozeßorganisation ausführlich diskutiert.

Für Studierende ist das Buch von Schreyögg zu empfehlen, weil es die Vielfalt der modernen

Organisationstheorien didaktisch hervorragend präsentiert. Zur Illustration der Theorien (und

weniger zur Illustration praktischer Gestaltungsprobleme) werden zahlreiche Fallbeispiele

eingestreut. Praktiker erhalten wenig konkrete Gestaltungskriterien. Dafür können sie leben-

dig aufbereitete neue Sichtweisen kennenlernen – eine Wohltat für alle, die von Instant-

Management-Literatur genug haben.

Gomez, P./Zimmermann, T.: Unternehmensorganisation (1999)

Peter Gomez und Tim Zimmermann wollen wie Schreyögg (1998) die unterschiedlichen or-

ganisationstheoretischen Ansätze problembezogen anwenden, dies auf dem Hintergrund eines

Systemansatzes. Sie beginnen ähnlich wie dieser mit einem (knappen) Überblick über die

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unterschiedlichen Sichtweisen der Organisation. Während jedoch Schreyögg (1999) je Prob-

lembereich unterschiedliche Theorien heranzieht, d.h. davon ausgeht, daß unterschiedliche

Theorien ein unterschiedliches Potential zur Lösung der generischen Probleme der Organisa-

tion haben, bilden Gomez/Zimmermann acht polare Typen von Organisationen (Techno- ver-

sus Sozialstruktur, Paläste versus Zelte, Hierarchien versus Netze und Fremd- versus Selbst-

organisation) und ordnen diesen Typen unterschiedliche Organisationstheorien zu. Sie legen

diese acht Typen ihrer Untergliederung des Organisationsproblem zugrunde: der Darstellung

von Organisationsstrukturen (Organisationsprofilen), der Darstellung von Lebensphasen der

Organisationsprofile (Organisationsdynamik) und dem Vorgehen bei der Änderung von Or-

ganisationsprofilen (Organisationsmethodik).

Zur Bildung der Organisationsprofile werden acht polare Dimensionen der Organisations-

struktur herangezogen (Sache versus Person, Formalisierung versus Symbolorientierung, Ef-

fizienz versus Effektivität, Organisation auf Dauer versus Organisation auf Zeit, Monolithik

versus Polyzentrik, steile versus flache Konfiguration, kontextuelle Anpassung versus Identi-

tätsentwicklung, Fremdgestaltung versus Eigengestaltung) und zu den genannten acht Typen

von Organisationen verdichtet. Die Organisationsdynamik wird im wesentlichen als eine

Entwicklung der Unternehmung über die Pionier-, Wachstums-, Reife- und Wendephase von

Unternehmen mit einer offensichtlich als zwingend aufgefaßten Abfolge von bestimmen Or-

ganisationsprofilen dargestellt. Die Organisationsmethodik besteht in einer Gegenüberstellung

von Ist-Organisationsprofil und Soll-Organisationsprofil.

Im Ergebnis zeigt das Buch von Gomez und Zimmermann eine bemerkenswerte und stringen-

te Systematik bei der Darstellung der verschiedenen Typen organisatorischer Gestaltung und

Dynamik auf. Die verschiedenen Organisationstheorien werden aber nicht zur Analyse der

verschiedenen Typen herangezogen, sondern nur zu ihrer Illustration. Demzufolge kann man

aus der Darstellung der verschiedenen Theorien keine Kriterien dafür gewinnen, unter wel-

chen Bedingungen welches Organisationsprofil welche Vor- und Nachteile aufweist. Auch

wird das Potential von neuen Organisationstheorien zur Eröffnung neuer Sichtweisen nicht

wirklich genutzt. Die Darstellung der Organisationstheorien- bei denen die ökonomischen

Theorien fehlen - sowie der gestalterischen Alternativen bleiben deskriptiv.

Bei der Darstellung der Organisationsaufgaben steht der Koordinationsaspekt im Vorder-

grund, mit dem Schwerpunkt auf den Koordinationsmechanismen Weisungen und Selbstor-

26

ganisation. Der Koordinationsmechanismus „Märkte und Preise“ findet keine Erwähnung.

Demzufolge wird die Gestaltung der internen und externen Organisationsgrenzen nicht be-

handelt und bei der Motivationsaufgabe wird nur auf intrinsische Motivation eingegangen.

Die Orientierungsaufgabe, d.h. organisationales Lernen, Wissensmanagement und die

Implementation von organisationalem Wandel, wird nur am Rande behandelt. Von den mo-

dernen Organisationskonzepten werden im Rahmen der Organisationstypen die meisten kurz

erwähnt. Es gibt im Buch wenig Empirie, sei es zur Unterstützung der Gestaltungsaussagen

oder in Form von Praxisbeispielen, mit Ausnahme des Fallbeispiels Apple-Computer am En-

de des Buches.

Das Buch ist in erster Linie für Praktiker geeignet, die einen systematischen konzeptionellen

Rahmen für die Vielfalt der existierenden Organisationskonzepte suchen. Es stellt eine hilf-

reiche und übersichtliche Landkarte für die praktische Diagnose von Organisationsstrukturen

zur Verfügung, unterstützt durch viele Gegenüberstellungen und Tabellen.

Hill, W./Fehlbaum, R./ Ulrich, P.: Organisationslehre 1 + 2 (1994/1998)

Der zweiteilige Band von Hill/Fehlbaum/Ulrich liegt nunmehr in der fünften von Peter Ulrich

allein überarbeiteten Auflage vor. Die Autoren sehen sich der Tradition des entscheidungsori-

entierten Ansatzes verpflichtet, allerdings basierend auf einem systemorientierten Grundmo-

dell. Sie halten diese Kombination für sinnvoll, um die Fähigkeit zur praktischen organisatori-

schen Tätigkeit mit Hilfe problemgerecht zusammengestellter theoretischer Kenntnisse zu

fördern. Methodisch untergliedern sie das Organisationsproblem in drei Determinanten: (a)

Ziele des Organisierens, (b) Mittel oder Instrumente des Organisierens und (c) Bedingungen

der Organisation. Diese drei Determinanten werden anschließend in einem Modell zusam-

mengeführt, das sich als eigener Theoriebildungsversuch versteht. Es folgt ein geschichtlicher

Überblick fremder Theoriebildungsversuche. Der letzte Teil des Buchs behandelt Fragen des

praktischen Vorgehens bei der Organisationsgestaltung und der Reorganisation.

Der Abschnitt über Zielbildung ist stark an der älteren verhaltenswissenschaftlichen entschei-

dungstheoretischen Literatur orientiert ((35)). Neuere kognitionswissenschaftliche Literatur

sowie die neuerdings wichtig gewordene Verbindung von Zielbildung und Unternehmensstra-

tegie wird nicht behandelt. Herzstück des Werks sind sechs Instrumente zur Formalisierung

von Verhaltenserwartungen. (1) Zentralisation/Dezentralisation: Darunter verstehen sie die

27

klassische Aufgabengliederung in Funktional-, Divisional- und Regionalorganisation. (2)

Funktionalisierung: Behandelt werden Strukturtypen der Ein- und Mehrlinienorganisation. (3)

Delegation, (4) Partizipation, (5) Standardisierung und (6) Arbeitszerlegung: Darunter werden

Instrumente der Ablauforganisation verstanden. Jedes der sechs Instrumente wird anhand ei-

nes Rasters auf seine Wirkungen untersucht. Das Raster umfaßt Aspekte der Kapazität, der

Koordinationsfähigkeit, der Entscheidungsqualität und der Wirkungen auf das Individuum in

der Organisation (personenbezogener Aspekt). Im Abschnitt über Bedingungen („con-

straints“) werden die Einflußfaktoren behandelt, die nach Ansicht der Autoren nicht im Rah-

men des Organisierens verändert werden können. Dazu zählen sie als organisationsinterne

„constraints“ Merkmale der Aufgabe (Potential an Routinisierung) und Merkmale der Person

(Problemlösungspotential). Zu den organisationsexternen „constraints“ zählen sie neben den

klassischen situativen Bedingungen Umwelt, Technologie und Systemgröße die Berufscha-

rakteristika sowie den soziokulturellen Hintergrund.

Band II beginnt mit der Zusammenführung der drei Determinanten zu einem eigenen Theorie-

bildungsversuch. Hill/Fehlbaum/Ulrich greifen dazu auf ein axiomatisches Modell zurück, in

dem jeweils zwei der Determinanten zueinander mittels „je-desto“-Organisationssätzen in

Beziehung gebracht werden. Damit sollen hypothetische Aussagen über die Zielwirkung von

organisatorischen Instrumentalvariablen im definierten Bedingungsrahmen abgeleitet werden.

Anschließend werden diese Aussagen zu zwei idealtypischen Organisationen (Typ A und Typ

B) zusammengefaßt, die der organischen und mechanistischen Organisation nach Burns/Stal-

ker (1961) entsprechen. Der knappe Überblick über theoretische Theoriebildungsversuche

folgt einer historischen Gliederung. Unverständlich bleibt, wieso die Transaktionskosten-

theorie als interaktionsorientierter Ansatz zusammen mit der organisationskulturellen und

mikropolitischen Variante diskutiert wird. Der letzte Abschnitt des Werks beschäftigt sich mit

der Methodik des Organisierens. Dieser folgt dem klassischen Reorganisations- und Organi-

sationsentwicklungsinstrumentarium. Hervorzuheben ist, daß in den Ausführungen zur

Durchführung einer Reorganisation immer wieder auf die Instrumente organisatorischer Ges-

taltung zurückgegriffen wird.

Im Ergebnis liegt die Stärke des Werks in der Darstellung der sechs Instrumente des Organi-

sierens, insbesondere der Instrumente der Delegation, Partizipation und Standardisierung, die

in ihrer Ausführlichkeit und Systematik vorbildlich sind. Trotz einiger nur schwer nachzu-

vollziehender Gliederungskriterien und Begriffszuordnungen überzeugt das konsequent an-

28

gewendete Raster zur Beurteilung der Wirkungen. Weniger überzeugend ist der eigene Theo-

riebildungsversuch. Zum ersten leidet die Kombination von Entscheidungstheorie mit dem

systemorientierten Ansatz daran, daß die Entscheidungstheorie vom methodologischen Indi-

vidualismus, die Systemtheorie hingegen vom methodologischen Holismus ausgeht. Das mag

zum zweiten der Grund dafür sein, daß die Autoren ihre Ausführungen schließlich auf einen

dritten Ansatz stützen, nämlich den situativen Ansatz. Allerdings findet sich kaum die für den

situativen Ansatz typische empirische Fundierung. Zum dritten ist aus heutiger Perspektive

kaum noch zu verstehen, warum das Problemlösungspotential von Personen sowie das Routi-

nisierungspotential von Aufgaben als Bedingungen deklariert werden, die von der Organisati-

on nicht beeinflußt werden können. Die inzwischen zahlreiche kritische Literatur zum situati-

ven Ansatz ist nicht verarbeitet worden, wie überhaupt das Literaturverzeichnis kaum aktuelle

Literatur enthält. Zum vierten fehlt die Einbettung ihres eigenen theoretischen Modells in das

vorgestellte Set von Organisationstheorien.

Welche Aussagen werden aus der Theorie zur Gestaltung der Koordinations-, Motivations-

und Orientierungsaufgaben gemacht? Ausführlich wird der Koordinationsmechanismus „Wei-

sungen“ in seinen klassischen Ausprägungen thematisiert. Der Mechanismus der Selbstab-

stimmung wird in mehreren Abschnitten implizit behandelt. Der Mechanismus „Preise und

Märkte“ wird lediglich angedeutet. Aufgaben der Motivation werden erwähnt, jedoch nicht

systematisch verknüpft. Extrinsische Motivation kommt nicht vor. Aufgaben der Orientierung

werden als Methodik des Organisierens thematisiert. Es besteht allerdings kein Bezug zu neu-

eren Ansätzen des Change Managements, des organisationalen Lernens oder Wissensmana-

gements. Aktuelle praxisrelevante Organisationskonzepte werden nur in Form des Lean Ma-

nagements kurz behandelt. Es finden sich auch kaum praktische Beispiele.

Das Werk von Hill/Fehlbaum/Ulrich gehörte jahrzehntelang zu der bewährten deutschspra-

chigen Standardliteratur für die Ausbildung der Studierenden im Fach Organisation. Mittler-

weile ist deutlich, daß sich die Organisationswissenschaft enorm weiterentwickelt hat, ohne

daß dies seinen Niederschlag in den Neuauflagen gefunden hat.

Daft, R.: Organization Theory and Design (1998)

Das Buch von Richard Daft liegt inzwischen in der sechsten Auflage vor und ist eines der

erfolgreichsten Lehrbücher zum Thema Organisation in den USA. Das Ziel seines Buches

29

sieht Daft in der Darstellung des gegenwärtigen Stands der Organisationsforschung. Dazu will

er verschiedene Organisationstheorien mit aktuellen Organisationsproblemen verknüpfen.

Gleichwohl dominiert in dem Buch – wie in den meisten angelsächsischen Veröffentlichun-

gen zu diesem Thema ((36)) - eindeutig eine „rational-kontingenztheoretische“ Perspektive:

Organisationen sind offene Systeme, die sich zum Überleben an Umweltbedingungen und

weitere situative Faktoren anpassen müssen.

Das Buch ist in sechs Teile gegliedert, die zusammen ein theoretisches „Framework“ bilden

sollen. Im ersten Teil werden Grundlagen der kontingenztheoretischen Perspektive dargestellt.

Der zweite Teil beschäftigt sich mit Organisationen als offene Systeme. Zunächst diskutiert

Daft den Einfluß von strategischen Entscheidungen auf die Organisationsstruktur anhand ver-

schiedener Effektivitätsmodelle. Anschließend stellt er relevante Umweltfaktoren dar, welche

die Strukturgestaltung von Organisationen beeinflussen. Als die beiden entscheidenden Fakto-

ren sieht er den Bedarf an Informationen und den an Ressourcen an. Der dritte Teil ist organi-

satorischen Strukturentscheidungen gewidmet. Zuerst wird der Einfluß von Produktions- und

Informationstechnologien auf die Organisationsstruktur behandelt. Abschließend werden die

Grundlagen organisatorischer Strukturgestaltung vorgestellt. Daft behandelt die Funktional-,

Divisional-, Regional-, Matrix- und sogenannte Hybridorganisation (Mischformen). In einem

weiteren Kapitel diskutiert er den Zusammenhang zwischen Internationalisierungsstrategien

und struktureller Ausprägung. Gemäß seines kontingenztheoretischen Grundmodells folgt die

Gestaltung der Organisationsstruktur wiederum spezifischen Situationsmerkmalen, in diesem

Fall dem Verhältnis zwischen globaler und lokaler Ausprägung. In diesem Zusammenhang

behandelt er die Organisationskonzepte der horizontalen Organisation (Prozeßmanagement),

Netzwerkstrukturen, strategische Allianzen, globale Matrixstrukturen und globale Arbeits-

teams. Den gesamten Ausführungen zur Strukturgestaltung liegt das Konzept von Galbraith

(1977) zugrunde: Organisationen sind informationsverarbeitende Systeme, in denen die Mit-

glieder die notwendigen Informationen erhalten, um die ihnen zugewiesene Aufgabe erfüllen

zu können. Organisationsstrukturen haben dabei die Aufgabe, die interdependenten Teilberei-

che, die aus der interpersonellen Arbeitsteilung resultieren, mit vertikalen und horizontalen

Mechanismen zu koordinieren. Der vierte Teil beinhaltet den organisatorischen Gestal-

tungsprozeß. Dazu zählt Daft: (a) den Einfluß von Innovationen und Veränderungen auf die

Organisationsstruktur, (b) Möglichkeiten der Informationsverarbeitung in Organisationen und

organisatorische Kontrollmechanismen, damit Managerinnen und Manager Unsicherheit und

Mehrdeutigkeit besser handhaben können; (c) den Einfluß von Organisationen auf die Gestal-

30

tung ihrer Kultur und moralischen Werte. Im fünften Teil des Buches geht es um das Mana-

gement von dynamischen Prozessen, gemeint sind Entscheidungsprozesse. Ziel ist, trotz be-

schränkter Informationsverarbeitungskapazität intendiert rationale Entscheidungen zu fällen

((37)). Entwickelt wird ein Kontingenz-Entscheidungsprozeß-Modell, das verschiedene Ent-

scheidungsprozesse für unterschiedliche Organisationssituationen vorsieht. Anschließend

werden mikropolitische Prozesse in Organisationen sowie Beziehungen und Konfliktpotentia-

le zwischen organisatorischen Teileinheiten thematisiert. Der sechste, für die sechste Auflage

neu verfaßte Teil handelt von Strategien und Strukturen für die Zukunft. Daft wendet hier ver-

schiedene Organisationstheorien (z.B. Ressourcenabhängigkeitsansatz und Populationsökolo-

gischer Ansatz) auf ihren Beitrag zur Gestaltung interorganisationaler Netzwerke an. Er

schließt seine Ausführungen mit einem etwas diffusen Kapitel über die lernende Organisation.

Im Ergebnis bietet das Buch von Daft einen lebendigen und didaktisch hervorragenden Über-

blick über das reichhaltige Feld der Organisationsforschung. Das angekündigte kohärente

theoretische Framework ist allerdings nicht ersichtlich: Es ist nicht nachzuvollziehen, wie die

Beziehung zwischen den einzelnen Kapiteln gedacht ist. Auch kann man nicht eigentlich von

einer „multi-organisationstheoretischen“ Perspektive sprechen. Zwar werden immer wieder

verschiedene Organisationstheorien eingestreut, deren Verhältnis zum zugrunde gelegten kon-

tingenztheoretischen Ansatz bleibt jedoch offen. Hervorzuheben ist das Bemühen von Daft,

jedes der behandelten Themen immer auf konkrete organisatorische Gestaltungsempfehlun-

gen anzuwenden und zahlreiche aktuelle Organisationskonzepte zu diskutieren.

Welchen Beitrag leistet das Buch von Daft zu den Aufgaben der Koordination, Motivation

und Orientierung? Ausführlich widmet sich der Autor Aufgaben der Koordination, ohne je-

doch den Mechanismus „interne Preise und Märkte“ zu thematisieren. Aufgaben der Motiva-

tion werden lediglich unter dem Stichwort „empowerment“ ein einziges Mal kurz gestreift,

finden aber ansonsten innerhalb von 700 Seiten überhaupt keine Erwähnung. Großes Interesse

hat Daft hingegen an Aufgaben der Orientierung. Das Verhältnis von Strategie und strukturel-

ler Gestaltung wird immer wieder thematisiert.

Das Buch ist Studierenden und Praktikern zu empfehlen, weil es didaktisch aufwendig und

sehr lernfreundlich gestaltet ist: Jedes der ausgewählten Themen beginnt mit der Darstellung

eines praktischen Fallbeispiels. Zusammenfassungen, kleinere Übungen, Repetitionsfragen,

illustrative Firmenbeispiele und kurze Buchrezensionen runden das Bild ab.

31

3.2.2 Multitheoretischer Ansatz

Die Autorinnen und Autoren der in diesem Abschnitt behandelten Bücher beleuchten nicht –

wie die unter Abschnitt 3.2.1. behandelten – spezifische Problembereiche oder Organisations-

typen mit spezifischen Organisationstheorien, sondern wollen einen umfassenden Blick auf

Gestaltungsprobleme mit möglichst vielfältigen theoretischen „Scheinwerfern“ nehmen.

Bea, F.X./Göbel, E.: Organisation (1999)

Franz Xaver Bea und Elisabeth Göbel wollen in ihrem neuen Lehrbuch einen umfassenden

Überblick über Organisationstheorien und praktische Organisationsgestaltung geben und bei-

de miteinander verknüpfen. Sie geben dabei keiner Theorie den Vorzug, sondern sind der

Meinung, daß jede Theorie ihren Teil zum besseren Verständnis, Erklären und Gestalten bei-

trägt.

Die Gliederung des Buchs folgt der Unterteilung in Organisationstheorien und Organisations-

gestaltung sowie organisatorischem Wandel. Der organisationstheoretische Teil beginnt mit

einem Kapitel über methodologische Grundlagen der Theoriebildung. Es folgt ein umfangrei-

cher Überblick über organisationstheoretische Ansätze, der nach den historischen Entwick-

lungslinien gegliedert ist, einschließlich moderner Ansätze wie des evolutionstheoretischen

und des selbstorganisationstheoretischen Ansatzes. Der Human Ressourcen Ansatz und die

systemtheoretischen Ansätze werden nicht thematisiert. Jede Theorie wird nach einem

einheitlichen Schema dargestellt und abschließend in einer übersichtlichen Synopse

miteinander verglichen. Der Abschnitt zur Organisationsgestaltung beginnt mit der

Darstellung der Aufgabenanalyse und –synthese, der Arbeitsanalyse und –synthese sowie der

Organisationseinheiten in der Tradition von Kosiol (1962). Es folgen Determinanten der

Organisationsgestaltung. Dazu gehört auch die Unternehmensverfassung. Die nächsten

Kapitel sind der Aufbau- und Ablauforganisation gewidmet. Als Gestaltungsparameter der

Aufbauorganisation diskutieren Bea/Göbel die Koordinationsinstrumente Fremdorganisation

(Weisungen, Programme und Pläne) und Selbstkoordination (Selbstabstimmung, Märkte und

Preise, Unternehmenskultur sowie Professionalisierung). Bemerkenswert ist, daß die beiden

Autoren zu den Wenigen gehören, die ausführliche Ausführungen zur Ablauforganisation

machen. Es folgen traditionelle und neuere Organisationsmodelle, z.B. Prozeß- und

Teamorganisation, Netzwerke und virtuelle Organisation. Der Abschnitt über den Wandel von

Organisationen ist nach situativen Rahmenbedingungen und Formen des Wandels (geplant,

ungeplant) gegliedert.

32

Im Ergebnis haben Bea/Göbel einen didaktisch sehr gut gemachten Überblick über Organisa-

tionstheorien und einen aktuellen Einblick in moderne Organisationsgestaltung gegeben. Al-

lerdings haben beide Teile wenig miteinander zu tun. Der Anspruch der Autoren, Theorie und

Gestaltung miteinander zu verknüpfen, wird nicht eingelöst. Die Ausführungen zu den traditi-

onellen und modernen Gestaltungskonzepten sind weitgehend deskriptiv. Es werden keine

theoriegeleiteten Kriterien zur deren Beurteilung zur Verfügung gestellt. Auch wird das Prob-

lem, wie man mit der (post)modernen Theorienvielfalt umgehen kann, nicht wirklich themati-

siert. Insgesamt dominiert der Koordinationsaspekt. Alle drei Koordinationsmechanismen

finden systematische Berücksichtigung. Aufgaben der Orientierung werden weniger systema-

tisch im Kapitel über Wandel in Organisationen diskutiert, jedoch ohne auf die Probleme des

Wissensmanagements und des organisationalen Lernens vertieft einzugehen. Der Motivati-

onsaspekt wird allenfalls kursorisch behandelt.

Das Buch ist Studierenden und Praktikern als Einführung in die moderne Organisationslehre

zu empfehlen, weil es Organisationstheorien verständlich darstellt, aktuelle Gestaltungskon-

zepte beinhaltet, didaktisch gut aufbereitet und breit angelegt ist. Die Breite geht allerdings zu

Lasten der Tiefe. Auch fehlen praktische Einzelfallbeispiele. Hervorragend sind dafür die

zahlreichen Zusammenfassungen sowie Fragen zur Wiederholung und Vertiefung.

Scholz, C.: Strategische Organisation (1997)

Auch Christian Scholz will in seinem Buch Strategische Organisation die in der Organisati-

onslehre behandelten Bereiche durch unterschiedliche Sichtweisen erschließen. Er beginnt mit

sechs Denkströmungen, die ihn geprägt haben: (1) Systemhierarchie nach Boulding (1956),

(2) Konstruktivismus (z.B. Berger/Luckmann 1980; von Glasersfeld 1992), (3) evolutorischer

Gigatrend (Laszlo 1972), (4) Metapher der Grenzenlosigkeit (z.B. Ohmae 1991), (5) Crazy-

Times-Kreislauf (Peters 1994) und (6) die Denkhüte von de Bono (1985). Daraus leitet er

seine Methodik ab: Die vitale Organisation soll als „Untersuchungsobjekt“ und zugleich „Er-

folgskriterium“ aus unterschiedlichen Sichtweisen erschlossen werden (ebd., S. 42). Scholz

wählt sechs verschiedene Sichtweisen aus, die in ihrer Gesamtheit eine zuverlässige Be-

schreibung und erfolgsversprechende Gestaltungsempfehlungen geben wollen.

(1) Die strategische Organisation beinhaltet die Darstellung verschiedener Strategiekonzepte.

Es folgt die Entwicklung eines Stimmigkeitskonzeptes, gefolgt von empirischen Ergebnissen

33

hinsichtlich der Stimmigkeit, wie sie im situativen Ansatz behandelt werden. (2) Im Kapitel

über die mechanische Organisation werden die Grundprinzipien der Organisation thematisiert

(„theoretische“ Perspektive). Unter dem Stichwort „pragmatische“ Perspektive diskutiert

Scholz die Projektorganisation, Adhokratie und Parallelorganisation. Die „empirische“ Per-

spektive umfaßt empirisch beobachtbare Zusammenhänge zwischen Strategie und Struktur.

Es folgt ein Abschnitt über klassische organisationstheoretische Ansätze, Business Reengi-

neering, Betriebskybernetik und Ansätze der neuen Institutionenökonomik. (3) Die organi-

sche Organisation will das Eigenleben der Organisation in den Vordergrund stellen. Disku-

tiert werden Ansätze der Selbstorganisation u.a. von Weick (1979), Kirsch (1992), Ma-

lik/Probst (1981), Darwin (1900), Luhmann (1982) sowie der populationsökologische Ansatz.

(4) Die kulturelle Organisation behandelt Fragen der Kulturentstehung, -erkrankung, -

gliederung, -entwicklung und -einbindung. (5) Die intelligente Organisation beschäftigt sich

mit verschiedensten Ansätzen des Wissens und Lernens, von Argyris/Schön (1978) bis hin zu

Golemans (1996) emotionaler Intelligenz. (6) Die virtuelle Organisation soll die Auseinan-

dersetzung mit den Organisationsgrenzen thematisieren. Zur theoretischen Fundierung seiner

Aussagen zieht Scholz u.a. die Systemtheorie, die Spieltheorie, die Transaktionskostentheorie

und die Lerntheorie heran. Es folgen Hinweise zur Gestaltung der virtuellen Organisation:

virtuelles Büro, virtuelles Einzelunternehmen, virtuelle Abteilung und virtuelles Verbundun-

ternehmen.

Im Ergebnis handelt es sich um ein Buch, dem verschiedenste Konzepte in einer reichhaltigen

Auswahl zugrunde liegen. Scholz selbst nennt dieses Vorgehen das „sowohl-als auch der stra-

tegischen Organisation“. Genau daraus ergeben sich aber auch Probleme: Die heterogenen

theoretischen Konzepte, die den sechs organisatorischen Sichtweisen zugrunde liegen, werden

weder in einen systematischen Zusammenhang gebracht, noch wird der Umgang mit der The-

orienvielfalt methodologisch reflektiert. Die Folge davon ist, daß bis auf wenige Ausnahmen

(mechanische Organisation, virtuelle Organisation) keine organisatorischen Designempfeh-

lungen gegeben werden und diese nicht theoretisch konsistent hergeleitet sind.

Aufgaben der Koordination kommen in Form des traditionellen Instrumentariums vor. Der

Mechanismus „interne Märkte und Preise“ wird nicht behandelt, was angesichts des Schwer-

punktes bezüglich der Virtualisierung erstaunt. Die Motivationsaufgabe wird lediglich im

Zusammenhang einer starken Unternehmenskultur erwähnt. Aufgaben der Orientierung wer-

den ausführlich im Kapitel über intelligente Organisation behandelt. Auch hier gilt, daß

34

Scholz - im Gegensatz zu seinem eigenen Anspruch - wenig Interesse an organisatorischen

Gestaltungsvorschlägen zeigt. Der Vorzug des Buchs von Scholz ist die Behandlung vieler

aktueller Organisationskonzepte, die jedoch leider nicht durch praktische Beispiele illustriert

werden. Das Buch ist für diejenigen empfehlenswert, die bereit sind, sich auf eine spontane

Vielfalt von Ideen einzulassen.

Bolman, L./Deal, T.: Reframing Organizations (1997)

Lee Bolman und Terence Deal gehen wie Bea/Göbel (1999) und Scholz (1997) davon aus,

daß keiner Organisationstheorie der Vorzug zu geben ist. Stattdessen bündeln Bolman/Deal

die verschiedenen Organisationstheorien zu vier „Frames“. Diese sollen einerseits unter-

schiedliche Fenster zur Organisationswelt öffnen und andererseits als Werkzeuge zur prakti-

schen Problemlösung dienen. Der Untertitel des Buchs „Artistry, Choice, and Leadership“

zeigt, worauf es den Autoren ankommt. Managementhandeln ist eine Kunst und keine exakte

Wissenschaft. So wie Künstler die Welt immer wieder neu interpretieren, um neue Sichtwei-

sen zu ermöglichen, sollen Manager die Frames verwenden, um ihre Probleme aus unter-

schiedlichen Perspektiven zu sehen ((38)). Bolman/Deal beginnen demzufolge ihr Buch mit

dem Orientierungsproblem. Sie zeigen anhand zahlreicher Fallbeispiele, wie Unternehmen

durch krasse Fehlurteile in tiefe Krisen gestürzt sind. „Reframing“, d.h. die Benutzung ver-

schiedener „Frames“ soll den Unternehmen helfen, alte Probleme in einem neuen Licht zu

sehen und solche Fehleinschätzungen zu vermeiden.

Die vier „Frames“ sind der Struktur-Frame, der Human Ressourcen-Frame, der politische

Frame und der symbolische Frame. Diese vier Frames charakterisieren Organisation mit den

vier Metaphern „Maschine“, „Familie“, „Dschungel“ und „Theater“. Der Struktur-Frame be-

handelt im wesentlichen das Koordinationsproblem mit den Mechanismen Weisungen und

Selbstorganisation. Der Koordinationsmechanismus Märkte und Preise bleibt unberücksich-

tigt. Der Frame legt dabei im wesentlichen den tayloristischen, die situativen und konfigurati-

ven Ansätze zugrunde. Der Human Ressourcen-Frame basiert auf traditionellen motivations-

theoretischen Ansätzen und behandelt demzufolge das Motivationsproblem im Hinblick auf

die intrinsische Motivation. Im Fokus steht das Spannungsverhältnis von Individuum und

Organisation. Der politische Frame sieht Organisationen als politische Arenen, in denen ein

komplexes Netz aus individuellen und Gruppeninteressen besteht. Hier werden im wesentli-

chen koalitionstheoretische und mikropolitische Ansätze zugrunde gelegt. Der symbolische

35

Frame artikuliert die Ambiguität von Entscheidungssituationen, in der durch Symbole und

Riten Gerichtetheit und Vorhersehbarkeit ermöglicht wird. Es wird damit nochmals das Ori-

entierungsproblem thematisiert. Im letzten Teil des Buchs wollen die Autoren zeigen, wie

man die verschiedenen „Frames“ integrieren kann. Sie zitieren zunächst empirische Untersu-

chen ((39)), nach denen Manager mit einer „multi-Frame“-Perspektive erfolgreicher sind als

solche mit einer „single“-Perspektive. Dann zeigen sie anhand eines instruktiven und amüsan-

ten Einzelfallbeispiels, wie dieselbe Situation mit den vier unterschiedlichen „Frames“ ganz

unterschiedlich interpretiert werden kann. Für jeden „Frame“ zeigen Bolman/Deal eine eher

positive und eine eher negative Anwendung. An diesem Vorgehen wird deutlich, daß aus der

Sicht der beiden Autoren erfolgreiches Management weniger eine Wissenschaft als eine

Kunst ist. Wie man die jeweils positive Lösung finden kann, wird nicht systematisch deutlich

gemacht. Sie heben allerdings klar hervor, daß die Beherrschung des Struktur- und des Hu-

man Ressourcen-Frames für eine Karriere im mittleren Management nötig sind. Will man für

das Topmanagement gerüstet sein, so steht die Beherrschung des politischen und symboli-

schen Frames im Mittelpunkt.

Im Ergebnis haben Bolman/Deal einen originellen Ansatz zur Verknüpfung von organisati-

onstheoretischen Frames und Organisationsdesign vorgelegt. Zwar findet keine wirkliche

Auseinandersetzung mit den verschiedenen Theorien statt. So wird beispielsweise nicht auf

die Grenzen der jeweiligen Frames hingewiesen. Auch ist die zugrunde gelegte theoretische

Literatur nicht gerade aktuell. Neuere praxisrelevante Konzepte werden ebenfalls nicht be-

handelt. Darüber hinaus legen die Autoren keine methodologische Grundlage für ihren „mul-

ti-framing“-Ansatz an. Dafür aber demonstrieren sie eindrucksvoll an zahlreichen aktuellen

Fallbeispielen die praktische Fruchtbarkeit ihres Vorgehens. Damit heben sie sich von den

anderen Autoren positiv ab, die einen multitheoretischen Ansatz zugrunde legen. Ein weiteres

Plus ist, daß in vielen der Beispiele die besonderen Probleme von Frauen in Führungspositio-

nen zum Gegenstand gemacht werden.

Das Buch bietet keinen aktuellen systematischen Überblick über den Stand der Organisations-

forschung. Deshalb ist es als einführende Lektüre für Studierende nur in Verbindung mit ei-

nem der „klassischen“ Lehrbücher geeignet. Fortgeschrittene Studierende können von dem

amüsant zu lesenden Buch lernen, warum wissenschaftliches Arbeiten nicht nur Rigorosität

im Umgang mit Theorien braucht, sondern auch die spielerische künstlerische Handhabung

im Sinne einer „listigen Vernunft“ ((40)). Praktiker lernen nicht nur ihre eigenen alltagstheo-

36

retischen Frames in Frage zu stellen, sondern auch den disziplinierten, aber zugleich kreativen

Umgang mit theoretischer Vielfalt.

4. Fazit und Ausblick

Abbildung 2 zeigt die Inhalte der rezensierter Bücher im Überblick. Vergleicht man die hier

vorliegende Sammelrezension mit der von Bühner aus dem Jahr 1986 ((41)), so sind deutliche

theoretische und inhaltliche Akzentverschiebungen auszumachen.

Abb. 2: Inhalte der rezensierten Bücher im Überblick (siehe Beilage)

(a) Theoretische Akzentverschiebungen

In der Rezension von Bühner (1986) konnten die besprochenen Bücher drei theoretischen

Ansätzen zugeordnet werden ((42)): dem entscheidungslogischen, dem systembezogenen und

dem situativen Ansatz. Inzwischen hat die Vielfalt an Organisationstheorien stark zugenom-

men: organisationsökonomische, evolutionäre, mikropolitische, radikal-konstruktivistische,

neo-institutionalistische Ansätze, Theorien der Selbstorganisation, Ressourcenabhängigkeits-

ansatz, Netzwerktheorien sowie die Strukturationstheorie von Giddens (1988) ((43)). Aller-

dings fällt auf, daß von allen neueren Organisationstheorien lediglich die organisationsöko-

nomischen Ansätze den Weg von der Theorie zu Designvorschlägen vollzogen haben. Das

mag daran liegen, daß die anderen neueren Organisationstheorien immer im Rahmen von the-

oriepluralistischen Zugriffen verwendet werden. Offensichtlich ist es außerordentlich schwer,

aus einer theoriepluralistischen Position zu Designfragen Stellung zu nehmen. Die Autorinnen

und Autoren, die mit pluralistischen Ansätzen arbeiten, nehmen bei der Diskussion von Ges-

taltungsalternativen nicht wirklich auf die neuen Theorien Bezug. Stattdessen bleiben sie in

vielen Bereichen entweder deskriptiv, theoretisch abgehoben oder sie verwenden konventio-

nelle Konzepte, oft in der Tradition von Kosiol (1962). Im Gegensatz dazu schlagen die mo-

notheoretischen Ansätze durchaus organisatorische Gestaltungsempfehlungen vor, die zu-

meist theoretisch stringent abgeleitet sind. Ihre Attraktivität besteht darin, rigorose Lösungen

„aus einem Guß“ anbieten zu können, die jedoch häufig zu Lasten der Relevanz der prakti-

schen Gestaltung gehen ((44)). Sie beziehen nur wenige Gestaltungsparameter ein, die mit

großer Systematik und Eleganz analysiert werden. Damit verleiten sie dazu, den verlorenen

37

Schlüssel nur dort zu suchen, wo der Schein der Lampe hinfällt. Die Leserin oder der Leser

muß alleine entscheiden, ob die angebotene Theorie auch zu den Problemen passt.

Damit führt unser erstes und zweites Beurteilungskriterium, nämlich inwieweit die bespro-

chenen Bücher in einer theoriegeleiteten Form zu den Aufgaben der Organisation und deren

wechselseitigen Verknüpfung gestaltungsrelevant Stellung nehmen, zu einer wenig befriedi-

genden Antwort.

(b) Inhaltliche Akzentverschiebung

Obwohl nach wie vor in allen rezensierten Büchern die traditionelle Koordination durch Re-

geln und Weisungen dominiert, werden die Aufgaben und Funktionsweisen der Organisation

heute viel facettenreicher und farbiger dargestellt. Insbesondere haben aktuelle Management-

und Organisationskonzepte Eingang gefunden. Sie ersetzen zunehmend die bloße Darstellung

traditioneller Organisationstechniken. Dieser positive Befund wird allerdings durch zwei

schwerwiegende Kritikpunkte beeinträchtigt: Erstens sind die neuen Management- und Orga-

nisationskonzepte wie Lean Management, Prozeßorganisation und virtuelle bzw. Netzwerkor-

ganisationen in der Unternehmenspraxis entwickelt worden. Die Organisationsforschung läuft

diesen Trends mehr oder weniger hinterher. Zweitens besteht bei der großen Mehrheit der

Organisationstheoretikerinnen und –theoretiker so gut wie kein Interesse, diese neuen Kon-

zepte theoretisch zu interpretieren ((45)) und mit der Unternehmenspraxis in einen Dialog

darüber einzutreten. Die Frage von Daft/Lewin aus dem Editorial des Organization Science

(1993) ist heute immer noch aktuell: „Where are the theories for the ‚new‘ organizational

forms?“

Damit weist auch unser drittes Beurteilungskriterium, nämlich die Frage, ob aktuelle praxisre-

levante Organisationskonzepte theoretisch interpretiert werden, darauf hin, wieviel noch in

der Organisationsforschung zu leisten ist.

Welche Konsequenzen haben die theoretische und inhaltliche Akzentverschiebung? Faktisch

ist ein Auseinanderdriften zwischen Organisationstheorien einerseits und dem Aufgreifen von

neuen anwendungsorientierten Managementkonzepten andererseits festzustellen ((46)). Be-

steht damit die Gefahr, daß das Feld der Organisationsgestaltung – wie in letzter Zeit ver-

mehrt zu beobachten – unausweichlich den Produzenten von Organisationsmoden und In-

stant-Managementkonzepten mit ihren immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen über-

38

lassen werden muß? Einen Ausweg sehen wir darin, gerade diese Managementmoden als

Ausgangspunkt und Redeinstrumente für einen neuen Dialog zwischen Wissenschaft und

Praxis zu nehmen ((47)). Solche Moden erwecken einerseits das Interesse der Praktiker am

Thema Organisation. Sie öffnen die Tür zur Unternehmenspraxis. Die jeweilige Mode dient

als Vehikel, theoretische Einsichten und Problemstrukturierungen zu transportieren, ohne daß

eine theoretische Sprache verwendet werden müßte. Gelingt dies, werden Theorien zum Prüf-

stein, ob sie wirklich geeignet sind, neue Sichtweisen zu eröffnen. Andererseits werden die

Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler in einen neuen Modus der Wissensproduktion ein-

gebunden, bei dem die Produktion nicht mehr von der Diffusion des Wissens getrennt ist und

der Anwenderkontext schon in der Grundlagenforschung eine Rolle spielt ((48)). Damit ist

der Weg von der Organisationstheorie zum Organisationsdesign keine Einbahnstraße, sondern

wird zu einer dialogischen Wissensproduktion.

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((1)) Vgl. Pfeffer (1997). ((2)) Vgl. z.B. Clegg/Hardy/Nord (1996), Ortmann/Sydow/Türk (1997), Kieser (1999a). ((3)) Vgl. Pfeffer (1993, 1997); Donaldson (1995); McKelvey (1997). ((4)) Vgl. Gioia/Pitre (1990); Hassard (1991); Morgan (1990); Van Maanen (1995). Zu einer

zusammenfassenden Diskussion vgl. Scherer (1998). ((5)) Für Praktiker ist sie allerdings eines der größten Hindernisse dafür, sich in der wissenschaftlichen

Literatur zurechtzufinden. Sie mag zugleich die Ursache dafür sein, daß die Managementwissen-schaft im Vergleich zur Ökonomik viel stärker von Moden überflutet ist, vgl. zu dieser Ansicht Pfeffer (1997), S. 194 ff.; Donaldson (1995), S. 6.

((6)) Vgl. Pfeffer (1997), S. 201. Ein Beispiel dafür ist die Ausgabe Oktober 1999 des Academy of Management Review. ((7)) Der hier verwendete Organisationsbegriff umfaßt neben Unternehmen auch Märkte als Mecha-nismus der Koordination von individuellen Aktivitäten, vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 2. ((8)) Vgl. Nordsieck (1934); Kosiol (1962); Grochla (1966). ((9)) Vgl. z.B. Barnard (1938); Simon (1957). Gegenteiliger Ansicht sind z.B. Alchian/Demsetz (1972) und die darauf aufbauenden vertragstheoretischen Ansätze. ((10)) Nonaka/Takeuchi (1995), S. 58f. ((11)) Vgl. Nelson/Winter (1982). ((12)) Vgl. zu dieser Diskussion Frost (1998). ((13)) Vgl. z.B. Wilson (1966); Wicher (1985); Kaspar (1990) und Osterloh (1993). ((14)) Vgl. Osterloh (1999); The Economist (1999); Wenger/Knoll/Kaserer (1998). ((15)) Vgl. Frey/Osterloh (1997); Osterloh/Frey/Frost (1999). ((16)) Vgl. z.B. Scott (1986); Clegg/Hardy/Nord (1996); Hatch (1997); Ortmann/Sydow/Türk (1997); Pfeffer (1997); Kieser (1999a); Kräkel (1999); Schreyögg (1999). ((17)) Vgl. z.B. Bleicher (1991); Probst (1993); Krüger (1994); Wittlage (1998); Bühner (1999); Vahs (1999); Blum (2000). ((18)) Vgl. z.B. Barney/Griffin (1992); Macharzina (1995), Rühli (1996); Steinmann/Schreyögg (1997); von Eckardstein/Kaspar/Mayrhofer (1999); Staehle (1999). ((19)) Bedauerlicherweise haben wir nur in einem Fall eine Ko-Autorin angetroffen. ((20)) Wie z.B. bei Buchanan/Tullock (1962) und Frey/Kirchgäßner (1994). ((21)) Bis zur 4. Auflage (1988) gab es noch das Effizienzkriterium der Innovationsfähigkeit. ((22)) In Anlehnung an Hax (1965). Eine vergleichbare Unterscheidung zwischen Konditional- und Zweckprogrammen findet sich bei Luhmann (1973). ((23)) Der Delegationswert ist mit dem Konzept der Agency-Kosten verwandt, jedoch mit dem Unter-schied, daß die Opportunismusannahme im Konzept von Laux/Liermann nicht axiomatisch eingeführt wird. ((24)) Zusätzlich behandeln sie drei Problemsituationen, die jeweils durch das Ausmaß der Struktu-riertheit und Variabilität der Unternehmensaufgabe charakterisiert sind. ((25)) Laux/Liermann (1997) behandeln jedoch beide Motivationsarten als additiv. Auf den Verdrän-gungseffekt zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation gehen sie nicht ein, vgl. hierzu Frey/Osterloh (1997); Osterloh/Frey (im Druck). ((26)) Frese (1992, S. 259) kennzeichnet aus diesem Grund die Hilfskriterien der Effizienz von Laux/Liermann (1997) als ad-hoc-Kriterien. ((27)) Die pretiale Lenkung ist kein marktorientierter Koordinationsmechanismus, sondern stellt im Ergebnis ein Instrument zur Ausgestaltung von Weisungen dar. ((28)) Der Begriff des „multiple tasking“ wird in dem Buch von Milgrom/Roberts (1992) nicht explizit erwähnt, sondern stammt aus Holmström/Milgrom (1991). ((29)) Nicht berücksichtigt wird, daß bei der Anwendung dieses Prinzips die Qualität des Informati-onsflusses leiden kann. ((30)) Zwar erwähnen Milgrom/Roberts (1992), S. 107f., 570f. den Begriff der Kernkompetenzen, sie erläutern jedoch nicht, welche organisatorischen Voraussetzungen für deren Generierung nötig sind. ((31)) Vgl. hierzu Ghoshal/Moran (1996) und Osterloh/Frey (im Druck). ((32)) Vgl. z.B. Kieser (1999b).

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((33)) Aktuellere Motivationstheorien wie die Erwartungswerttheorien, vgl. z.B. Vroom (1964) und die Attributionstheorie, vgl. Weiner (1986) werden nicht behandelt. ((34)) Vgl. hierzu z.B. Nelson/Winter (1982) und Levitt/March (1990). ((35)) Im Gegensatz zu Frese (1998) und Laux/Liermann (1997), die der entscheidungslogischen Richtung folgen. ((36)) Vgl. als einer der einflußreichsten Autoren Galbraith (1973, 1977). ((37)) Vgl. March/Simon (1958). ((38)) Die beiden Verfasser verwenden den Begriff der „Frames“ in Anlehnung an Kahne-mann/Tversky (1979). ((39)) Vgl. hierzu Bensimon (1989, 1990) und Heimovics/Herman/Jurkiewicz Coughlin (1993). ((40)) Vgl. Elkana (1986), S. 97 und Osterloh/Grand (1999). ((41)) In dieser Sammelrezension werden die Werke von Bleicher (1981); Frese (1984); Grochla (1982); Hill/Fehlbaum/Ulrich (1981); Hoffman (1980, 1984); Kieser/Kubicek (1983) und Krüger (1984) behandelt. ((42)) Eine Ausnahme stellt das Werk von Grochla (1982) dar, das Bühner (1986) einer Mischung aus systemorientiertem und situativem Ansatz zuordnet. ((43)) Vgl. hierzu exemplarisch Hatch (1997); Ortmann, Sydow/Türk (1997); Kieser (1999a). ((44)) Eine Ausnahme stellt der situative Ansatz, so wie er von Kieser/Kubicek (1992) dargestellt wird, dar. ((45)) Als Ausnahmen vgl. z.B. Sydow (1992); Osterloh/Frost (1998); Picot/Dietl/Franck (1999). ((46)) Vgl. Kieser (1996, 1999b). ((47)) Wir haben dies am Beispiel der „Organisationsmode“ Business Process Reengineering de-monstriert, vgl. Osterloh/Frost (1998); Osterloh/Wübker (1999) und theoretisch reflektiert Oster-loh/Frost (1999). ((48)) Vgl. Gibbons et al. (1994).