Stabsstelle Monitoring und Evaluierung

Der Weg: Scaling-upDas Ziel: Breitenwirksamkeit

Unternehmensstrategische Evaluierung zu Scaling-up und Breitenwirksamkeit

Inhalt

1. Weiterentwickeln durch Evaluieren 03

Hintergrund und Design der Unternehmensstrategischen Evaluierung

2. Gemeinsames Verständnis 04

Erste Konsequenz: Einheitliche Definition der Begriffe

3. Breitenwirksam durch Scaling-up 05

Ergebnisse des GIZ-Portfolio-Screenings und der Fallstudien

4. Besonders breitenwirksam: Der Mehrebenenansatz 06

Erfolgsfaktoren für gelungenes Scaling-up in GIZ-Vorhaben

5. Scaling-up noch wirkungsvoller gestalten 11

Konsequenzen aus den Evaluierungsergebnissen

Impressum HerausgeberinStabsstelle Monitoring und Evaluierung Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH Sitz der Gesellschaft Bonn und Eschborn Friedrich-Ebert-Allee 4053113 Bonn, DeutschlandT +49 228 44 60-16 40F +49 228 44 60-26 40E evaluierung@giz.deI www.giz.de/monitoring

VerantwortlichMartina Vahlhaus

Projektleitung und RedaktionClaudia Kornahrens, Frank Dubert

Konzeption und TextPFIFF - PresseFrauen In FrankFurt: Carmen Sorgler

LayoutIris Christmann

FotosSeite 3, 4, 5, 9 GIZ / Transboundary Water Management SADCSeite 6, 7 GIZ / Britta Radike; Sektorprogramm Wasser- und Sanitärversorgung BurundiSeite 8, 11 GIZ / Trinkwasser- und Sanitärprogramm PROAGUA PeruSeite 10 GIZ / Programm Bewirtschaftung Wasserressourcen Jordanien

Papier100 % Recyclingpapier, nach FSC-Standards zertifiziert

RedaktionsschlussNovember 2014

Die GIZ GmbH unterstützt als Bundesunternehmen die deutsche Bundesregierung dabei, ihre Ziele in der internationalen Zu-sammenarbeit für nachhaltige Entwicklung zu erreichen.

Beauftragt mit der Unternehmensstrategi-schen Evaluierung „Scaling-up und Breitenwirksamkeit“ war die Rambøll Manage-ment Consulting GmbH.

Wissenschaftliche BegleitungJohannes Linn / The Brookings Institution

Bei den evaluierten Vorhaben handelt es sich um ehemalige GTZ/InWEnt/DED-Aktivitäten. Sie werden im Bericht als GIZ-Aktivitäten bezeichnet.

02_ Der Weg: Scaling-up - Das Ziel: Breitenwirksamkeit // Inhalt

Wie lassen sich Erkenntnisse aus Evaluierungen für die

GIZ unternehmenspolitisch nutzen, um für Auftraggeber,

Kunden und Partner noch wirkungsvollere Leistungen

zu erbringen? Diese Frage beantwortet die GIZ mit

Unternehmensstrategischen Evaluierungen (USE). USE

überprüfen zum Beispiel, wie die GIZ zu international

diskutierten, unternehmenspolitisch wichtigen Fragen

aufgestellt ist und stellen Fakten zur Verfügung, aus

denen Empfehlungen für die Weiterentwicklung des

Unternehmens abgeleitet werden. Darüber hinaus lässt

die Stabsstelle Monitoring und Evaluierung (M&E) durch

Querschnittsauswertungen von Einzelevaluierungen auch

analysieren, wie wirkungsvoll von der GIZ durchgeführ-

te Vorhaben in ausgewählten Sektoren waren: Welche

Faktoren haben den Erfolg oder Misserfolg beeinflusst?

Was lässt sich daraus für künftige Vorhaben lernen?

Thema: Breitenwirksamkeit und Scaling-up

Mehr Wirksamkeit erreichen – und auch nachwei-

sen – dieses Thema steht schon lange im Fokus der

Internationalen Zusammenarbeit. Derzeit viel diskutiert

und nachgefragt werden in diesem Zusammenhang

„Scaling-up-Strategien“ und die damit zu erreichende

„Breitenwirksamkeit“. Wie also können erfolgreiche An-

sätze über das jeweilige Vorhaben hinaus von der Poli-

tik oder von anderen Organisationen übernommen oder

in einen anderen Kontext, d. h. in einen anderen Sektor

übertragen werden? Neben der Weltbank und den

Entwicklungsagenturen Australiens und Japans treibt

auch die GIZ dieses Thema mit voran. Die erste USE

widmete sich daher der Frage, wie und wie erfolgreich

Scaling-up in Vorhaben umgesetzt wird, die die GIZ im

Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaftliche

Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ) gemeinsam

mit ihren Partnern durchführt.

Erfolgsfaktoren identifizieren

Dabei wurde untersucht, welche Faktoren das

Gelingen von Scaling-up und Breitenwirksamkeit

positiv beeinflussen. Die Ergebnisse und daraus

abgeleiteten Empfehlungen dienen als Basis für die

Weiterentwicklung der GIZ-Unternehmensstrategie zur

Stärkung von Scaling-up und Breitenwirksamkeit in

Entwicklungsmaßnahmen.

Die Kontributionsanalyse: Evaluieren, was schwer zu

messen ist

Scaling-up-Prozesse sind komplexe Interventionen, die

struktur- und systembildend sind. Sie unterliegen dem

Einfluss zahlreicher externer Faktoren und bestehen

aus unterschiedlichen Aktivitäten und Prozessen, an

denen sich häufig nicht nur unterschiedliche Regie-

rungs- und Verwaltungsebenen beteiligen, sondern

darüber hinaus auch Akteure aus Zivilgesellschaft und

Privatwirtschaft. Klar definierte quantitative Wirkungen

sind dabei nur bedingt messbar. Die Stabsstelle M&E

hat sich daher - statt eines rigorosen Evaluierungs-

ansatzes mit Kontroll- oder Vergleichsgruppen – für

eine Kontributionsanalyse entschieden. Bei diesem

theoriebasierten Ansatz lassen sich mit Plausibilitäts-

prüfungen und dem Testen von Hypothesen Aussagen

zu Ursache-Wirkung-Zusammenhängen von Scaling-up

und Breitenwirksamkeit treffen.

Portfolio-Screening und Fallstudien

Die USE wurde von unabhängigen externen Sachverstän-

digen erstellt. Sie bestand aus einer Stichprobenanalyse

des aktuellen Portfolios der GIZ (Portfolio-Screening)

und sieben vertiefenden Länderfallstudien. Zur besseren

Vergleichbarkeit stammen alle Fallbeispiele aus dem

Wassersektor. Im Portfolio-Screening wurden Dokumente

aus 310 laufenden Vorhaben sowie Evaluierungsberichte

von 161 meist abgeschlossenen Vorhaben ausgewer-

tet. Außerdem wurden 267 Verantwortliche laufender

Programme online befragt (Rücklauf 53 %).

1. Weiterentwickeln durch Evaluieren Hintergrund und Design der Unternehmensstrategischen Evaluierung

Der Weg: Scaling-up - Das Ziel: Breitenwirksamkeit // Einleitung _03

Eine frühe Konsequenz aus den Ergebnissen der

USE war, die bis dato in der GIZ zum Teil noch

unterschiedlichen Auffassungen von Scaling-up und

Breitenwirksamkeit einheitlich zu defi nieren.

Drei Richtungen für Scaling-up

Nach der gemeinsam mit den Gutachtern und einer

unternehmensweiten Arbeitsgruppe vereinbarten

Defi nition beschreibt Scaling-up die Gestaltung

eines Prozesses innerhalb oder im Anschluss

eines Vorhabens, um (mehr) Breitenwirksamkeit zu

erreichen. Das Ziel dabei ist, erfolgreiche Konzepte,

Ansätze und -Methoden über das Vorhaben hinaus

auszuweiten:

• auf eine neue Ebene (vertikal nach oben und/oder

unten),

• eine neue Einheit auf der gleichen Ebene (hori-

zontal) und/oder

• auf einen neuen Kontext, in einem anderen Sektor

(funktional).

Das kann zum Beispiel bedeuten, auf Regierungs-

ebene zu beraten, um Gesetzesänderungen und die

Institutionalisierung einer Innovation zu erreichen, die

unterhalb der nationalen Ebene erfolgreich ausprobiert

wurde (vertikal). Oder es werden Partnerorganisa-

tionen gewonnen, um die erfolgreichen Ansätze des

Vorhabens in der Fläche von einer Provinz in andere

Provinzen weiterzutragen (horizontal). Auf lokaler

Ebene wiederum sorgen Train-the-Trainer-Angebote

für die Verbreitung neuer Ideen und Ansätze, auch in

andere Sektoren.

Vier Kriterien für Breitenwirksamkeit

Damit Ansätze in einem Vorhaben als breitenwirksam

klassifi ziert werden können, müssen die erreichten

Veränderungen vier Merkmale aufweisen:

Relevanz: Die Veränderungen sind relevant für die End-

begünstigten, orientieren sich an ihren Bedarfen. Das

heißt, die Wirkungen der Maßnahme tragen zur Lösung

eines Kernproblems der Zielgruppe(n) bei, z.B. Zugang

zu sauberem Trinkwasser.

Qualität: Die Wirkungen leisten einen hohen Beitrag zur

Lösung dieses Kernproblems.

Quantität: Die Wirkung hat eine möglichst große

geographische Reichweite und betrifft eine signifi kant

große Zielgruppe.

Nachhaltigkeit: Die beobachteten Wirkungen bestehen

über die Projektlaufzeit hinaus. Außerdem verfügt die

Partnerseite über die fi nanziellen und personellen

Ressourcen, um die Dauerhaftigkeit zu garantieren.

Diese GIZ-einheitliche Defi nition von Scaling-up und

damit zu erreichender Breitenwirksamkeit diente nicht

nur als Arbeitsgrundlage, um die Vorhaben vergleich-

bar evaluieren zu können. Sie ist auch die Basis, um

künftig Scaling-up und Breitenwirksamkeit systema-

tisch von Anfang an in alle Vorhaben zu integrieren:

von der Angebotserstellung über die Durchführung

und Projektevaluierungen bis zur Berichterstattung.

Abb. 1

Scaling-up-

Richtungen

2. Gemeinsames Verständnis Erste Konsequenz: Einheitliche Defi nition der Begriffe

■ vertikale Ebene ■ horizontale Ebene ■ funktionale Ebene

04_ Der Weg: Scaling-up - Das Ziel: Breitenwirksamkeit // Defi nition

Auch wenn „Scaling-up und Breitenwirksamkeit“ zum

Zeitpunkt der Evaluierung noch nicht standardmäßig

in der Konzeption von Vorhaben verankert war, zeigt

das Portfolio-Screening generell ein gutes Ergebnis:

In nahezu allen Vorhaben (92 %) der GIZ ist mindes-

tens eine der drei Formen von vertikalem, horizonta-

lem oder funktionalem Scaling-up angelegt. Bei zwei

Drittel (67 %) wird zumindest einer dieser Scaling-

up-Prozesse umgesetzt. Die vertiefende Evaluierung

der sieben Fallstudien bestätigt dieses Ergebnis. In

allen ist vertikales, in fast allen auch horizonta-

les Scaling-up angelegt und umgesetzt worden. Die

Übertragung von Ansätzen auf einen neuen Kontext –

funktionales Scaling-up – wurde bisher nur vereinzelt

umgesetzt.

Gutes Ergebnis: Bei zwei Dritteln der von der GIZ

durchgeführten Vorhaben gelingt Scaling-up.

Mehr als die Hälfte erreicht laut Online-Befragung

Breitenwirksamkeit in mindestens drei Kategorien.

Nachgewiesen: Scaling-up-Strategien führen zu mehr

Breitenwirksamkeit

Die Evaluierung belegt, dass erfolgreich umgesetztes

Scaling-up in den Vorhaben zu Nachhaltigkeit und

quantitativer Breitenwirksamkeit geführt hat, also

eine dauerhafte Verbesserung für eine möglichst

große Zielgruppe begünstigt.

Das liegt vor allem daran, dass die erfolgreiche

Umsetzung von Scaling-up-Strategien immer auch

bedeutet, Konzepte und Ansätze zu institutionalisie-

ren und hierfür die Kompetenzen und Kapazitäten der

beteiligten Organisationen zu stärken.

Breitenwirksamkeit streben fast alle befragten Ver-

antwortlichen (94 %) in ihren Vorhaben an.

92 Prozent der Stichprobe und alle Vorhaben der

Fallstudien erfüllten das Kriterium „Relevanz“ in

Bezug auf Breitenwirksamkeit: Die eingetretenen

Veränderungen für die Zielgruppe orientierten sich in

einem hohen Maß an deren Bedarf. Mindestens drei

der vier Kategorien Relevanz, Quantität, Qualität und

Nachhaltigkeit erreichte mehr als die Hälfte der Pro-

jekte (58 %). Und von den sieben Fallstudien waren

sogar zwei in allen vier Kriterien breitenwirksam.

Herausforderung: Monitoring

Die Evaluierung zeigte jedoch auch, dass es in den

Vorhaben häufig an Monitoring-Systemen fehlte, wel-

che alle vier Kriterien von Breitenwirksamkeit hätten

überprüfen können. Nur teilweise konnte auf nationale

Informations- und Monitoring-Systeme zurückgegrif-

fen werden, um Veränderungen für die Zielgruppe zu

belegen. Diese Systeme stärker zu nutzen und gleich-

zeitig dazu beizutragen, sie zu verbessern, bleibt eine

Herausforderung für die Vorhaben.

3. Breitenwirksam durch Scaling-up Ergebnisse des GIZ-Portfolio-Screenings und der Fallstudien

Der Weg: Scaling-up - Das Ziel: Breitenwirksamkeit // Ergebnisse _05

Das Ziel, Breitenwirksamkeit zu erreichen, stellt die

Beteiligten vor die Herausforderung, die jeweiligen

Gestaltungsspielräume und möglichen treibenden

Kräfte für Scaling-up zu identifizieren und aktiv zu

nutzen, sie mit zu gestalten und bewusst zu steuern.

Wie haben die untersuchten GIZ-Vorhaben der Stich-

probenanalyse und der vertiefenden Fallstudien das

umgesetzt? Welche Faktoren waren dabei besonders

erfolgreich?

Rahmenbedingung: Nationale Sektorstrategie

Der Erfolg, über Scaling-up Breitenwirksamkeit

zu erzielen, hängt wesentlich von den politischen

Rahmenbedingungen in den Partnerländern ab. Als

bedeutsam vor allem für den vertikalen Transfer

von Konzepten und Ansätzen auf unterschiedliche

Entscheidungsebenen haben sich dabei die nationa-

len Sektorstrategien der Partnerländer erwiesen. Sie

eröffnen (oder verengen) Handlungsspielräume und

werden von den Vorhaben aktiv mit gestaltet. Nicht

selten hat die GIZ, wie zum Beispiel im Wassersek-

tor in Kenia, den Partner dabei unterstützt, solch

eine nationale Strategie überhaupt erst auf den Weg

zu bringen.

GIZ-Spezifikum: Mehrebenansatz

Als herausragenden Erfolgsfaktor hat die Evaluie-

rung den Mehrebenenansatz der GIZ hervorgehoben

– in der internationalen Scaling-up-Diskussion ein

Spezifikum und Alleinstellungsmerkmal. Dabei wurde

umgekehrt auch festgestellt, dass es für Scaling-

up-Prozesse hinderlich war, wenn unterschiedliche

Verwaltungsebenen nicht eingebunden wurden.

Dieser Ansatz, Partnersysteme auf nationaler, regiona-

ler und lokaler Ebene einzubinden und zu nutzen, um

Lernerfahrungen systematisch auf die jeweils anderen

Ebenen zu übertragen, wirkt sich besonders auf verti-

kale Scaling-up-Prozesse aus: Etwa wenn auf lokaler

Ebene durch die exemplarische Umsetzung von An-

sätzen und Konzepten in einem Pilotprojekt der Beleg

für ihre Machbarkeit und Wirksamkeit erbracht wird

und die Ergebnisse und Erfahrungen dann zwischen

den Ebenen ausgetauscht werden und in die Beratung

auf der Gesetzgebungsebene einfließen.

BENIN: Wissenstransfer zwischen allen Ebenen

Das Programm Wasser- und Sanitärversorgung in

Benin hat über alle Ebenen hinweg auf eine enge

Verzahnung der verschiedenen Maßnahmen geach-

tet. Im Laufe des Vorhabens wurde deutlich, dass

sich durch den Ausbau der Infrastruktur der Zugang

zu sauberem Trinkwasser zwar signifikant verbes-

sert hatte, das Wasser jedoch häufig auf dem Weg

von der Quelle in die Haushalte verunreinigt wurde.

Im Dialog mit der Ministeriumsebene gelang es,

auch eine Strategie für bessere Trinkwasserqualität

zu verankern. Zu ihrer Umsetzung wurde daraufhin

die dezentrale Verwaltungsebene mit der nötigen

Infrastruktur ausgestattet und darin ausgebildet,

die Qualität des Trinkwassers zu kontrollieren. In

Pilotprojekten auf Gemeindeebene wiederum wurden

die Menschen für den hygienischen und sparsamen

Umgang mit Trinkwasser geschult. Die Erfahrungen

damit wurden systematisch aufbereitet, um erfolg-

reiche Praktiken an andere Gemeinden weitergeben

zu können.

4. Besonders breitenwirksam: Der Mehrebenenansatz Schlüsselfaktoren für gelungenes Scaling-up in GIZ-Projekten

06_ Der Weg: Scaling-up - Das Ziel: Breitenwirksamkeit // Einflussfaktoren

Enge Anbindung an die Partner / Ownership

Für Übertragungsprozesse und das Erzielen von

Hebelwirkungen sind die Partnerorganisationen auf

andere Akteure angewiesen. Wichtig ist daher, die

Ownership der Partner zu fördern und sie in ihrer

Führungsrolle bei der Verbreitung von Konzepten

zu unterstützen. Gemeinsam mit den Partnern eine

Strategie zu entwickeln, wie z.B. Konzepte in nachge-

lagerte Verwaltungsebenen übertragen werden können,

stärkt diese Prozesse. Wie positiv sich das auf den

Scaling-up-Prozess auswirkt, zeigt erneut das Beispiel

Benin.

BENIN: Ownership gestärkt

Zur Einbindung weiterer Partner hat das Vorhaben

zur Wasser- und Sanitärversorgung in Benin eine

Arbeitsgruppe aus Mitgliedern der Wasserverwal-

tungsbehörde und der GIZ angeregt. Sie erstellt

Richtlinien für die Bewirtschaftung der kommu-

nalen Wasser- und Sanitärinfrastruktur und plant

im Detail, wie die zentrale Ebene diese Handrei-

chungen an die dezentralen Wasserversorgungs-

dienste weitergibt. In dieser Strategie wurde auch

festgelegt, wie dann in einem weiteren Schritt die

Wasserversorger als Multiplikatoren die Richtlini-

en in den Kommunen bekannt machen. Das Ergeb-

nis: Die Handreichungen sind inzwischen in allen

Kommunen Benins bekannt. Die so gemeinsam

entwickelten Vorgaben sind eigene Standards der

zuständigen Sektorbehörde. Die Verankerung der

Konzepte und die Ownership des Partners erzeugt

eine hohe Bereitschaft anderer Geber, mit diesen

Konzepten zu arbeiten.

Suche nach neuen Kooperationspartnern / Akquise von

Kofinanzierungen

Neue Partner befördern Scaling-up-Prozesse, etwa

indem sie für das Vorhaben werben oder Wissen und

Erfahrungen sowie weitere Finanzmittel zur Verfügung

stellen. Für Kofinanciers ist es attraktiv, mit ihrem

finanziellen Beitrag genau beschreibbare Wirkungen zu

erreichen, z.B. durch die Übertragung einer konkreten

Erfahrung zu erreichen. Kofinanzierungen spielen in

allen untersuchten Vorhaben eine wichtige Rolle. Denn

dank zusätzlicher Investitionsmittel konnte die Verbrei-

tung der Innovation verstärkt und um ein vielfaches

ausgeweitet werden. Besonders horizontale und in

einigen Fällen auch funktionale Verbreitungsprozesse

wurden dadurch gefördert.

SOUTHERN AFRICAN DEVELOPMENT COMMUNITY

(SADC): Modell für andere Geber

Das SADC-Vorhaben „Transboundary Water Manage-

ment“ hat systematisch potenzielle neue Partner für

eine Zusammenarbeit gesucht. Zur Akquise nutzte

das Vorhaben dabei sehr bewusst die jahrzehntelange

Erfahrung der GIZ im Wassersektor wie auch ihre

lange Präsenz in der Region. Das große regionale

Netzwerk von GIZ-Vorhaben und das starke Vertrau-

ensverhältnis in der Zusammenarbeit mit SADC - wie

auch mit den Regierungen der SADC-Mitgliedsländer

- waren wichtige Kriterien für andere Geber, die nicht

über derartige Kapazitäten verfügen. So konnte das

Vorhaben von der Australian Agency for International

Development (AusAid) und vom Department for Inter-

national Development (DFID) zusätzlich rund 33 Mio.

Euro akquirieren. Es setzte damit u.a. in Südafrika eine

Public-Private-Partnership mit dem Konzern Sasol

zum Wasserressourcen-Management auf Gemeinde-

Ebene um. Sasol ist einer der größten Wassernutzer in

Südafrika und auf eine kontinuierliche und nachhaltige

Wasserversorgung angewiesen. Das Projekt ist Teil

einer geplanten, horizontalen Verbreitungsstrategie,

denn die lokalen Erfahrungen werden aufbereitet und

zu einem Modell weiterentwickelt, das in anderen

Staaten repliziert werden kann.

Der Weg: Scaling-up - Das Ziel: Breitenwirksamkeit // Erfolgsfaktoren _07

Pilotierung von Konzepten / Aufarbeitung von

PPP-Erfahrungen

Pilotprojekte, z.B. im Rahmen von Public-Private-

Partnerships (PPP), dienen als Lern- und Anschau-

ungsobjekt und als Machbarkeitsnachweis. Sie bie-

ten die Möglichkeit, Lernerfahrungen innerhalb und

außerhalb des Vorhabens zu übertragen und diese

auch in Politikentscheidungen einzubringen. Wenn

z. B. Kosten, Nutzen und Herausforderungen einer

PPP-Maßnahme sorgfältig dokumentiert und ausge-

wertet werden, begünstigt das die Übernahme des

Projektansatzes. Die systematische Aufbereitung der

Erfahrungen unterstützt die Akteure der Wirtschaft

auch dabei, ihre Lösungsansätze zu verbreiten.

PERU: Verbreitung von Good Practices

Das „Trinkwasser- und Sanitärprogramm –

PROAGUA“ in Peru zeigt, wie die Verbreitung von

Good-Practice-Beispielen der zentrale Mechanis-

mus für horizontales Scaling-up war. Gemeinsam

mit einem Wasserversorgungsunternehmen hatte

das Vorhaben zunächst ein Pilotprojekt entwi-

ckelt, das u.a. eine neue Rechnungslegung, die

dynamische Aktualisierung der Kataster sowie

den Verkauf moderner Wasser- und Abwasser-

leitungen eingeführt hatte. Mit relativ geringen

Investitionskosten konnten so schnell 10 000

neue zahlende Kunden gewonnen werden. Die

Pilot-Erfahrungen wurden systematisch aufbe-

reitet und den Mitgliedern des Dachverbands der

peruanischen Wasserversorgungsunternehmen

zur Verfügung gestellt. Der Verband übernahm

anschließend die Aufgabe, das Modell zunächst

auf weitere zwölf ausgewählte Unternehmen

auszudehnen und stieß den Austausch der Was-

serversorger über ihre Best-Practice-Beispiele

untereinander an. Der Übertragungsprozess

funktionierte gut: 100 000 neue zahlende Kunden

wurden registriert. Ermuntert vom Erfolg des

Projekts mit seinem schnellen wirtschaftlichen

Nutzen legte der Dachverband in Eigenregie ein

neues Programm auf. Das Ziel jetzt: eine Million

neuer zahlender Kunden. Darüber hinaus wer-

den die peruanischen Erfahrungen nun auch im

„Wasser- und Abwassermanagement-Programm“

der GIZ in Ägypten umgesetzt.

08_ Der Weg: Scaling-up - Das Ziel: Breitenwirksamkeit // Erfolgsfaktoren

Aus Wirkungen lernen / Monitoring und Evaluierung

Horizontale Scaling-up-Prozesse werden besonders

durch Lernforen ermöglicht, in denen Akteure ihre

Good-Practice-Beispiele und Erfahrungswerte auf

Augenhöhe austauschen. Dies kann in formellen

Ausbildungsgängen geschehen, durch die Schaffung

von Peer-to-Peer-Gruppen oder durch den Einsatz

von Multiplikatoren. Unerlässlich für den Schlüssel-

faktor Lernen und Innovation ist jedoch ein etab-

liertes Monitoring- & Evaluierungssystem in den

Vorhaben. Denn das macht es möglich, die Verän-

derungen und Wirkungen, die ein Vorhaben erzielt

hat, zu erfassen – Grundvoraussetzung für evidenz-

basierte Wirkungsnachweise und die Identifikation

von Erfolgs- und Misserfolgs-Faktoren. Und eine

Grundvoraussetzung für das Lernen und die Auswei-

tung erfolgreicher Ansätze. Wo in den Vorhaben, wie

etwa in Kenia, M&E-Systeme eingeplant und etabliert

waren, zeigten sich deutliche Erfolge bei Scaling-up

und Breitenwirksamkeit.

KENIA: Mit Monitoring zum Erfolg

Zusätzliche rund anderthalb Millionen Menschen aus

den städtischen Armenvierteln, die nun Zugang zu

sauberem und erschwinglichem Trinkwasser haben;

200 000 Menschen, die neu mit Sanitäreinrichtungen

versorgt sind; mehr als 500 Water Ressource User

Associations landesweit. Für diese Breitenwirksam-

keit des Programms „Entwicklung des Wasser- und

Sanitärsektors in Kenia“ waren neben anderen

Erfolgsfaktoren die Planungs-, Steuerungs- und

Monitoringsysteme von zentraler Bedeutung. Damit

konnte das Vorhaben überprüfen, inwieweit die

finanzierten Projekte ihre versprochene Wirkung

erzielten und wie der neu entwickelte transparen-

te, wettbewerbliche Vergabeprozess, bei dem sich

kenianische Wasserversorger für Projekte bewerben

können, implementiert und umgesetzt wurde.

Diesen Finanzierungsmechanismus zur Verbesse-

rung der Trinkwasserversorgung für arme städtische

Bevölkerungsschichten hatte das Vorhaben gemein-

sam mit dem nationalen Water Service Trust Fund

(WSFT) entwickelt. Nach einer Pilotphase wurden die

Erfahrungen und „lessons learned“ in ein nationales

Urban Projects Concept (UPC) aufgenommen. Neue

Erfahrungen und Good-Practice-Beispiele werden

hierin automatisch aufgenommen und im gesamten

Land an alle Wasserversorger weitergegeben.

Das nationale Monitoringsystem erzeugte darüber

hinaus Handlungsdruck, weil es der Öffentlichkeit

zugänglich war. Die Daten wurden auch genutzt, um

Erfolge der Scaling-up-Prozesse zu dokumentieren

und weitere Partner zu gewinnen.

Für das horizontale Scaling-up schuf das GIZ-

Vorhaben ein unabhängiges Forum für Peer-to-Peer-

Learning zwischen den Wasserversorgungsunterneh-

men. Sie nutzen diese unabhängige Plattform, um

gemeinsam nach Lösungen für aktuelle Probleme zu

suchen. Dazu gehören auch gegenseitige Lernbesu-

che, um Scaling-up voranzutreiben.

Der Weg: Scaling-up - Das Ziel: Breitenwirksamkeit // Erfolgsfaktoren _09

Erfolgsfaktor: Internationale Reputation

Zu guter Letzt hat die Evaluierung die lange Prä-

senz der GIZ in den Partnerländern, ihre profunden

Kenntnisse der regionalen, politischen und insti-

tutionellen Rahmenbedingungen, die große Nähe

zu Partnerorganisationen und die jahrzehntelange

Erfahrung im Wassersektor als Erfolgsfaktor für

Scaling-up-Prozesse benannt. Diese von internati-

onalen Gebern anerkannte Reputation ermöglicht

der GIZ in den Partnerländern eine herausragende

Position gegenüber anderen Durchführungsorganisa-

tionen und eine hohe Wettbewerbsfähigkeit für die

Akquise von Kofinanzierungen.

JORDANIEN: GIZ-Expertise ausschlaggebend

für EU-Kofinanzierung

Zusätzliche Investitionsmittel von 3,6 Mio. Euro

dank einer Kofinanzierung der Europäischen Uni-

on (EU) – damit konnten im „Programm Bewirt-

schaftung Wasserressourcen“ in Jordanien gleich

mehrere Scaling-up-Prozesse initiiert werden.

So wurde die „Water Wise Women Initiative“,

bei der Frauen als Multiplikatorinnen für einen

nachhaltigen Umgang mit Wasser werben, auf

drei weitere Regionen ausgeweitet. Und auch

die Dialogplattform „Highland Water Forum“, die

Gründe für die Verknappung des Grundwassers

im Hochland analysiert und dafür Lösungen

erarbeitet, wurde in einer weiteren Region etab-

liert. Ausschlaggebend für die EU-Entscheidung,

das Programm finanziell zu unterstützen, war

die langjährige Expertise und Erfahrung der GIZ

im jordanischen Wassersektor. Die EU war an

der Kooperation interessiert, weil die GIZ, mit

ihrer großen Erfahrung bei der Umsetzung neuer

Ansätze mit dem Partner, ein Garant dafür ist,

dass Konzepte verbreitet werden, die bereits in

der Praxis erprobt wurden. Durch ihre langjähri-

ge und vertrauensvolle Zusammenarbeit vor Ort

genießt die GIZ darüber hinaus eine gute Repu-

tation bei den jordanischen Partnern. Deshalb

konnte Prinz Haysan dafür gewonnen werden,

das „Highland Water Forum“ zu eröffnen. Das

signalisierte höchstes Interesse an den Ergeb-

nissen. Die EU konnte somit darauf bauen, dass

die Maßnahmen, deren Ausweitung sie finanziert,

von der jordanischen Seite gut angenommen

werden und die hier erarbeiteten Initiativen

Gehör finden.

10_ Der Weg: Scaling-up - Das Ziel: Breitenwirksamkeit // Erfolgsfaktoren

Wo wird die GIZ nun ansetzen – in den Programmen

und im Unternehmen –, um das Scaling-up und die

Breitenwirksamkeit der Vorhaben weiter zu verstär-

ken?

Die Antwort darauf liegt im zentralen Ergebnis der

Evaluierung: Ob ein Vorhaben in die Breite wirkt und

seine Ansätze auf lokaler, regionaler oder nationaler

Ebene übernommen werden, hängt entscheidend vom

Management ab: Wenn die Verantwortlichen dieses

Ziel in allen Phasen einer Maßnahme bewusst mit

einbeziehen – von der Konzeption und Vorbereitung

über die laufende Umsetzung bis zu Monitoring und

Evaluierung –, steigen die Chancen erheblich, dass

Scaling-up gelingt und Breitenwirksamkeit erzielt

werden kann.

Wichtigste Konsequenz aus der Evaluierung war

deshalb, die Steuerung der Programme klar auf

Scaling-up und Breitenwirksamkeit auszurichten

und dazu auch die relevanten unternehmensinternen

Rahmenbedingungen und Organisationsprozesse zu

verbessern.

Von Anfang an verankert

Potenziale für Scaling-up und daraus folgend mehr

Breitenwirksamkeit werden bereits im Angebot, der

Konzeption und Vorbereitung von Neuvorhaben

systematisch integriert, diskutiert und die dazu nöti-

gen Strategien eingeplant.

Checkliste mit Schlüsselfaktoren

Um Scaling-up und Breitenwirksamkeit in laufenden

Projekten zu unterstützen, werden die in der Eva-

luierung ermittelten Erfolgsfaktoren in das aktuelle

GIZ-Managementmodell für Nachhaltige Entwicklung

(Capacity WORKS) eingespeist und geben in Form

einer Checkliste handlungsorientierte Hinweise für

die Umsetzung.

Scaling-up in der Durchführung

Haben sich die Partner – nach einer gemeinsamen

strategischen Planung – dem Scaling-up Konzept

verschrieben, wird das Vorhaben mit dem Partner

zusammen gesteuert, operationalisiert und gemo-

nitort. Das Wissensmanagement der Lernerfahrungen

in Handbüchern und Standards ist dabei für die

Verbreitung entscheidend. Ein weiterer wichtiger

Aspekt bei der Durchführung von Scaling-up ist die

Netzwerkbildung sowie die Information und Kommu-

nikation mit wichtigen Akteuren und Bevölkerungs-

gruppen.

Scaling-up beobachten

In das Wirkungsmonitoring der Vorhaben werden

Indikatoren zum Beobachten von Scaling-up-

Mechanismen integriert, wo immer es möglich und

sinnvoll ist. „Scaling-up für Breitenwirksamkeit“ wird

zudem als Teilaspekt des DAC-Kriteriums „Impact“

in der neuen Handreichung zur Projektevaluierung

verankert. Über die Indikatoren „Relevanz, Qualität,

Quantität, Nachhaltigkeit“ wird die Breitenwirksam-

keit erfasst.

Erfahrungen sichern

Das Wissen und die Erfahrungen der Vorhaben bei

der Umsetzung von Scaling-up werden systematisch

aufbereitet und in neue Vorhaben eingebracht. Der

Fach- und Methodenbereich der GIZ wird hierbei als

Wissensträger eine zentrale Rolle übernehmen. Eine

neue methodische Orientierung zum Thema Scaling-

up wird mit Unterstützung von Capacity WORKS die

Planung, Durchführung und Evaluierung in der Praxis

erleichtern.

5. Scaling-up noch wirkungsvoller gestalten Konsequenzen aus den Evaluierungsergebnissen

1

Die fünf Bewertungskriterien des Development Assistance Committees (DAC)

der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD)

sind: Relevanz, Effektivität, Übergeordnete entwicklungspolitische Wirkungen

(Impact), Effizienz und Nachhaltigkeit.

Der Weg: Scaling-up - Das Ziel: Breitenwirksamkeit // Konsequenzen _11

Deutsche Gesellschaft fürInternationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH Sitz der Gesellschaft Bonn und Eschborn Friedrich-Ebert-Allee 4053113 Bonn, DeutschlandT +49 228 44 60-19 48F +49 228 44 60-29 48 Dag-Hammarskjöld-Weg 1-565760 Eschborn, DeutschlandT +49 61 96 79-14 08F +49 61 96 79-80 14 08 E evaluierung@giz.deI www.giz.de