Steinbeis-Hochschule BerlinInstitut für Business Excellence

Design for Six Sigma Black Belt

für die innovative Prozessentwicklung certified by Steinbeis University

Sechs Übungsfragebogen SixS4zur Vorbereitung auf die Zertifikatsprüfung

© TQU VERLAG 1. Auflage 1/2012

� Copyright TQU Verlag 1. Auflage 1/2012

… certified by Steinbeis UniversityBlack Belt für die innovative Prozessentwicklung certified by Steinbeis University

Die Steinbeis-Hochschule Berlin ist eine staatlich anerkannte private Bildungseinrichtung. Mit über 5.000 Studierenden in Bachelor-, Master- und Promotionsstudiengängen und intensiver Zusammenarbeit mit internationalen Universitäten und Instituten bietet die Steinbeis University beste Voraussetzungen für aner-kannte und in einem hohen Maß qualifizierende Bildungsabschlüsse. Persönliche Hochschulzertifikate „… certified by Steinbeis University“ sind sichtbarer Beweis dafür, dass die Zertifikatsinhaberin, der Zertifikats-inhaber besondere Qualifikationen besitzt. Sie haben nachgewiesen, dass sie im zertifizierten Fachgebiet besondere Kompetenzen besitzen. Zertifikate der Steinbeis-Hochschule, ausgestellt vom Institut für Busi-ness Excellence, können Karrieren fördern! So entstehen aus Wissen neue Perspektiven!

Die hier vorliegenden Übungsfragebogen sollen interessierte Personen unterstützen, sich effektiv und effizient auf die schriftliche Prüfung für ein Hochschulzertifikat vorzubereiten. Jeder Fragebogen behan-delt für sich den gesamten Umfang des notwendigen Wissens in der angegebenen Stufe. Aus dem Vorrat an Fragen aller Fragebogen wird eine Zertifikatsprüfung generiert. Die vorgegebenen Antworten sind als Hinweise zur Lösungsfindung zu verstehen. Es wird erwartet, dass sich der Teilnehmer einer Prüfung in der Vorbereitung intensiv mit den Inhalten fachlich auseinandersetzt, zum Beispiel in entsprechenden Seminaren, Trainings oder im Selbststudium. In der Prüfung wird eine vertiefte Beantwortung der Fragen gefordert.

Eine schriftliche Zertifikatsprüfung dauert in der Regel 90 Minuten und hat einen Umfang von 40 Fragen. Es sind keine Unterlagen zugelassen. Die Prüfung ist dann bestanden, wenn mindestens 60 Prozent der Punkte erreicht sind.

Auf folgende internationale Werke wird in diesen Fragebogen Bezug genommen:

The Design for Six Sigma Memory Jogger, GOAL/QPC USA (im TQU Verlag erhältlich)The Six Sigma Memory Jogger II, GOAL/QPC USA (im TQU Verlag erhältlich)

Weitere Empfehlungen:Gerd F. Kamiske und Jörg-Peter Brauer: Qualitätsmanagement von A bis Z. Hanser Verlag 2008

Im Downloadbereich von www.tqu-group.com finden Sie wertvolle und kostenlose Informationen bei Ihrer Vorbereitung zur Zertifikatsprüfung.

Folgende Hochschulzertifikate für Six Sigma Spezialisten werden angeboten:Six Sigma 1: Green BeltSix Sigma 2: Black BeltSix Sigma 3: Design for Six Sigma Green BeltSix Sigma 4: Design for Six Sigma Black BeltTransformation: Master Black Belt Six Sigma

Beachten Sie unser interessantes und qualifizierendes MasterStars® Angebot.Weitere Informationen zu unserem Angebot finden Sie unter www.tqu-group.com/ifbe

Design for Six SigmaBlack Belt für die innovative ProzessentwicklungÜbungsfragebogen Six Sigma 4 für die Zertifikatsprüfung

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SixS�-1 Fragen1 Lean Management und Six Sigma ergänzen sich bei der Verbesserung von Prozessen. Welchen zentralen „Fokus“ hat jedes Vorgehen?

2 Was bedeutet bei der Abgrenzung „In Scope“ und „Out of Scope“ in einen Six Sigma Projektantrag?

3 Mit einem „Customer Segmentation Tree“ werden zu Beginn eines Six Sigma Projektes spezifi sche Kunden- gruppen herausgearbeitet. Welche fünf „Segmente“ kann man hierfür verwenden? Warum sollte man das tun?

4 Eine „Conjoint-Analyse“ ergibt für zwei alternative Produktkombinationen den Gesamtnutzen A = 65 und B = 40. Die fünf zu zugehörenden Eigenschaften (Ausstattung, Leistung, Form, Preis, Farbe) wurden so be- wertet: A1 = 15; A2 = 0; A3 = 35; A4 = 0; A5 = 15; B1 = 0; B2 = 30; B3 = 0; B4 = 10; B5 = 0 (Maximum = 50). Wie könnte B verändert werden, damit es mit einem Gesamtnutzen von 70 eine überlegene Akzeptanz beim Kunden fi ndet?

5 Welche drei Herausforderungen sind in einem „Benchmarking-Prozess“ zu meistern, bzw. welche Probleme treten auf?

6 Was versteht man unter einem „Brainstorming“? Wie wird es angewendet (2 Kriterien)? In welcher Six Sigma Phase ist Brainstorming hilfreich?

7 Was leistet ein „Wechselbeziehungsdiagramm“ (Interrelationship Diagraph) im Six Sigma Projekt?

� Copyright TQU Verlag 1. Auflage 1/2012

SixS�-1 Fragen8 Wann spricht man bei der Zuordnung von Six Sigma Daten von einer „Intervall-Skala“? Nennen Sie ein Beispiel.

9 Welche zwei grundlegenden Aufgaben sind in einem „Innovationsprozess“ zu erfüllen? Nennen Sie die vier Phasen eines „Innovationsprozesses“ im Six Sigma Vorgehen.

10 Altschuller, der Begründer der TRIZ Methode, hat Entwicklungsgesetze (Evolutionsgesetze) für technische Systeme formuliert. Ein Gesetz lautet: „Zunehmende Idealität“. Was hat er damit gemeint?

11 Altschuller, der Begründer der TRIZ Methode, hat Entwicklungsgesetze (Evolutionsgesetze) für technische Systeme formuliert. Ein Gesetz lautet: „Abnehmende menschliche Interaktion“. Was hat er damit gemeint?

12 Was versteht man unter einer „statistischen“ Toleranzrechnung? Welche Folgen kann sie für die Fertigungs- prozesse haben? Welches Verteilungsmodell liegt ihr zugrunde? Wann sollte sie angewendet werden?

13 Was bedeutet der „kritische Pfad“ (Critical Path) in einem Netzplan (Activity Network Diagram AND)?

14 Die Ergebnisse messtechnischer Untersuchungen während eines Six Sigma Projektes können fehlerhaft sein. Welche fünf „Ursachen“ können dafür verantwortlich sein? Wie kann man prüfen, ob die Messergebnisse „verlässlich“ sind?

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Fragen15 Wie wird die „systematische Messabweichung“ (Genauigkeit) einer Messeinrichtung zur Prototypprüfung ermittelt? Wie wird sie bei der Bewertung der „Messergebnisse“ berücksichtigt?

16 Wie wird die „Stabilität“ (Stability) einer Messeinrichtung zur Lebensdauerprüfung eines Prototypen ermittelt? Wie wird sie bei der Bewertung der „Messergebnisse“ berücksichtigt?

17 y = f(x): Die Prozessanalyse ergibt, dass zwischen der Eingangsgröße x (in Winkelgrad) und der Ausgangs- größe y folgende Beziehung besteht: „y = a + b(tan(cx))“. Wie sieht die „Funktion“ aus, wenn c = 1 ist? Welche „Werte“ hat y an folgenden Stellen: x = 0 Grad; x = 45 Grad wenn a = 0 und positiv sind? Was ist an der Stelle „x = 90 Grad“ zu erwarten?

18 y = f(x): In einer Prozesskette sind drei Teilprozesse nacheinander (von einander abhängig) angeordnet. Die Gesamtausbeute (RTY) ist 86,8 Prozent. Welche durchschnittliche „Prozessfähigkeit“ cp hat jeder Teil- prozess? Welchem „Sigma-Level“ jedes Teilprozesses entspricht dies?

19 y = f(x): Welche zwei Möglichkeiten bestehen, um den durchschnittlichen „Prozessverlust“ nach Taguchi zu verringern?

20 Was versteht man in einem Six Sigma Projekt unter einer „Simulation“? Was sind die zwei „Schwierigkeiten“ einer effektiven Simulation?

21 Wie kann bei der Versuchsmethode „Komponententausch“ (Component Search) sicher festgestellt werden, welche Komponente eines Zusammenbaus (Produkt) Einfl uss auf die Qualität (gut-schlecht) hat?

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Antworten Punkte18 # der bekannte Verlust an einer bekannten Stelle 3 # Verteilungsmodell, Prozessstreuung und Prozessmittelwert # durchschnittlicher Verlust mal Zahl der produzierten Teile

19 die potenzielle Prozessfähigkeit (innerhalb) wird berechnet, indem die Standardabweichung innerhalb der Subgruppen (Stichproben) 2 berechnet und dann über die Subgruppen gemittelt wird; die potenzielle Prozessfähigkeit (innerhalb) berücksichtigt nur die Variation innerhalb der Subgruppen

20 # durch den Eingangsversuch: gute und schlechte Einheiten messen, zerlegen, und wieder zusammenbauen, wieder messen, 3 Abweichung d1 und d2 (vorher/nachher) bestimmen # die Abweichung zwischen gut und schlecht D muss fünfmal größer sein als die Abweichung durch den Eingangsversuch d1 + d2

21 # die CTQ Ziele (Meßgrößen); der angezielte Grad der Zielerreichung; die aktuelle Fähigkeit, die Ziele zu erreichen; 3 die Risiken bei Nichterreichung der Ziele; die geplanten Maßnahmen

22 # ein spezifi sches praktisches Problem (z. B. ein technischer Konfl ikt) wird abstrahiert, durch Transformation abstrakt gelöst 2 und dann in die spezifi sche praktische Problemlösung übersetzt

23 # Eigenschaften ändern (z. B. Gase im fl üssigen Zustand transportieren) 5 # vorgezogene Aktionen (z. B. Klebeband anstelle von Klebstoff aus der Flasche) # segmentieren und zerlegen (z. B. Schläuche werden aneinander gekoppelt, wenn große Längen notwendig werden) # Mechanik ersetzen durch optische, akustische, elektrische etc. Möglichkeiten (z. B. Magnetstreifen auf einer Bankkarte) # störende Teile eines Objektes entfernen oder trennen (z. B. Hundegebell in einer Hausalarmanlage)

24 # erfolgreiche Projektteams lassen Ihre Kunden an Entwicklungsprozessen von Produkten, Dienstleistungen und der Weiterentwicklung 3 von Produkten mitwirken (zum Beispiel Google oder Microsoft), sie erhalten durch Netzwerke Informationen zum Gebrauch der Produkte und Verbesserungsvorschläge

25 # die Entwicklung von Produkten durch Zielkosten zu unterstützen 3 # die Produktrentabilitäten auch bei steigendem Wettbewerbsdruck zu erhalten # die Kostenvorgaben für das Produkt und seine Teile orientieren sich am Kundennutzen

26 mit ihr kann aus alternativen Lösungsmöglichkeiten einer Aufgabenstellung die im Sinne des Gesamtnutzens 2 beste Lösung gefunden werden; Vor- und Nachteile werden verdeutlicht und bewertet

27 # das Design Review frägt nach der Effektivität der Entwicklung bezüglich der VOC, das Tollgate Review frägt nach der Effi zienz 3 des Ressourceneinsatzes und nach den Risiken des Projektes

28 # Measure: die CTQs aus der VOC entwickeln und priorisieren 2

29 # Design: das Konzept entwickeln und realisieren, die Pilotanwendungen vorbereiten 2

30 # diese Frage ist nach jeder DMADV Phase zu stellen und die Antworten festzuhalten, um darauf aufbauend Erfahrung und 2 Wissen zu generieren

31 # ein wohlbegründeter und ausgearbeiteter Projekt- und Geschäftsplan mit Ziel- und Ressourcenvorgaben 3 # die Entscheidung in die Entwicklung zu gehen und die Ressourcen dafür bereitzustellen

32 # eine Person oder Institution, die Interesse an dem Projekt hat, ohne direkt in die Projektorganisation eingebunden zu sein 3 # um das Projektumfeld zu kennen und die Erwartungen der dort handelnden Personen oder Institutionen abschätzen zu können

33 # in ihr werden alle wichtigen Informationen aus der Produkt- oder Prozessentwicklung festgehalten, die ein Prozesseigner 3 (Process Owner) verwenden kann, um seinen Prozess optimal zu führen # in der Design Phase

34 # detaillierte Arbeitspläne für die Umsetzungsarbeiten # einen Übergangsplan (Transition Plan), 5 wenn existierende Arbeitsprozesse ersetzt werden müssen # einen Trainingsplan für die Mitarbeiter # einen Kommunikationsplan # in der Verify Phase

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