Detecon Opinion Paper Architektur für ein zukunftsorientiertes Skill-Management

8/8/2019 Detecon Opinion Paper Architektur für ein zukunftsorientiertes Skill-Management

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Opinion Paper

Architektur für einzukunftsorientiertesSkill-Management

2010 / 09

We make ICT strategies work



Architektur für ein zukunftsorientiertes Skill-Management

Opinion Paper 2 Detecon International GmbH

Inhaltsverzeichnis

1 Executive Summary.............................................................................................3 2 Skills der Mitarbeiter als strategischer Erfolgsfaktor............................................4 3 Die Skill-Management-Architektur.......................................................................6

3.1 Skill-Katalog.................................................................................................9 3.2 Prozess und Organisation ......................................................................... 12 3.3 IT-System .................................................................................................. 16

4 Projekterfahrungen: Kritische Erfolgsfaktoren...................................................20 5 Schlussfolgerung & Empfehlungen ................................................................... 23 6 Lektüreempfehlungen........................................................................................24 7 Die Autoren........................................................................................................25 8 Das Unternehmen ............................................................................................. 26





1 Executive Summary

Wenn Unternehmen in wissensintensiven und innovationsgetriebenen Branchen wissenmöchten, welche Fähigkeiten ihre Mitarbeiter haben, welche sie zukünftig benötigen, wieman diese Informationen optimal verarbeitet sowie effektiv und effizient nutzt, profitieren siemaßgeblich von Skill-Management.

Skill-Management mit klassischem isolierten HR- und Personalentwicklungsfokus sowie„Stand Alone“ IT-Lösungen haben ausgedient. Die Zukunft gehört Skill-ManagementKonzepten, die die klassische Personalarbeit ebenso wie die originäre Wertschöpfung unddie strategische Entscheidungsfindung im Unternehmen unterstützen.

Das vorliegende Opinion Paper stellt eine umfassende Skill-Management-Architektur vor.Kern der Architektur sind fünf Bausteine. Die Gestaltung dieser Bausteine basiert auf derGeschäftsstrategie und bildet in ihrer Gesamtheit das individuelle Skill-Management Konzept

des Unternehmens.

Mit dem Baustein „Führungssystem anpassen“ werden Strukturen, Richtlinien und Rollendefiniert, um den Aufbau einer Skill-Management Kultur zu unterstützen.

Zu einem systematischen Skill-Management gehört die Steuerung des „Skill-Lebens-zyklus“ von der Skill-Anforderung über den Skillauf- bis zum Skillabbau. Dies stellt derBaustein „Lifecycle managen“ sicher.

Mit dem Baustein „Integration sicherstellen“ wird die Verzahnung des Skill-Managementszu allen relevanten Fachbereichen des Unternehmens sichergestellt, z.B. derPersonalqualifizierung, -planung, -steuerung und -disposition.

Skill-Managemement funktioniert nur dann, wenn unternehmensweit einheitlicheStandards geschaffen werden. Hier unterstützt der Baustein „Standards schaffen“.

Mit dem Baustein „Strategie unterstützen“ wird die Verzahnung des operativen Skill-Managements mit der strategischen Ebene des Unternehmens sicher gestellt.

Aus den Bausteinen der Skill-Management-Architektur leiten sich wiederum dieAnforderungen an den Skill-Katalog, den Skill-Management Prozess, die Organisation sowiedie IT-Architektur ab. Ein Transformationsmanagement im Sinne eines Change Managementstellt sicher, dass das Skill-Management im Unternehmen auch wirklich „gelebt“ wird.

Durch den umfassenden Ansatz der Skill-Management-Architektur ist sichergestellt, dassInformationen des Skill-Managements so genutzt werden, dass Personalmanagement,operative Leistungserbringung sowie Managemententscheidungen gleichermaßen optimalunterstützt werden. Skill-Management leistet somit einen merklichen Beitrag zum Erfolg desUnternehmens.





2 Skills der Mitarbeiter als strategischer Erfolgsfaktor

Was wissen meine Mitarbeiter? Was müssten sie heute wissen? Was müssen sie in Zukunftwissen? Wie kann ich ihre Fähigkeiten verbessern? Und wie auf zukünftigeHerausforderungen vorbereiten? Wie kann ich die Mitarbeiter heute einsetzen? Wie baue ichmeine zukünftige Personalstruktur aus?

Wenn Unternehmen diese Fragen beantworten können, sind sie ihren Wettbewerberndeutlich einen Schritt voraus! Vor allem für Unternehmen mit wissensintensiven Geschäfts-modellen in einem innovationsstarken Umfeld sind diese Fragen von entscheidenderBedeutung. Unterstützung gibt ein systematisches Skill-Management.

Unter Skill-Management versteht man die Identifikation, Steuerung, Erhebung und Pflegeder Fähigkeiten (= Skills) der Mitarbeiter. Die Skills der Mitarbeiter sind essentiell für dieEffektivität und Effizienz des Unternehmens und besitzen in den zentralen Prozessen eineentsprechend herausragende Bedeutung:

In der Personalplanung bietet Skill-Management z.B. eine Entscheidungshilfe, ob zukünftigbenötigte Skills entwickelt oder Mitarbeiter, die diese Skills beherrschen, rekrutiert werdensollen. Bei der Personaldisposition wird Skill-Management genutzt, um die Mitarbeiterentsprechend ihren Fähigkeiten gezielt an der richtigen Stelle im Unternehmen einzusetzen.Skill-Management unterstützt zudem bei der Besetzung von Projekten und bei derIdentifikation von Experten für spezifische Geschäftsfälle. Kompetenzprofile bilden die Basis,auf der passende Projektteams zusammengestellt werden, und für die individuellePersonalentwicklung ermittelt Skill-Management den auf aktuelle oder geplante Stellenbezogenen notwendigen Entwicklungsbedarf. Mit der Produktentwicklung/dem Innovations-management des Unternehmens gibt es eine strategisch wichtige Schnittstelle, da Skill-Management die „Zukunft-Skills“, also die in der Zukunft strategisch wichtigen Skills abbildenmuss. Skill-Management ist zudem ein Instrument, um die Wissensträger im Unternehmenmiteinander zu vernetzen. Spezielles Know-how kann über die Kompetenzprofile schnell undzielgerichtet identifiziert werden.

Bildungsbedarfs-analysen, -

planung

Skill-Management

Personal(einsatz)-planung

Produkt-

entwicklung / Innovations-

management

Fachkräfte- undFührungskräfte-

entwicklung / Talent

Management

Nachfolge-

undKarriereplanung

Rekrutierung

Abbildung 1: Einsatzgebiete von Skill-Management





Die Beispiele verdeutlichen die Bedeutung eines systematischen Skill-Managements,deshalb ist das Thema auch nicht neu. Die Idealvorstellung von einem systematischen Skill-Management sieht häufig folgendermaßen aus: Die Skill-Profile der Mitarbeiter sind in einem

IT-System erfasst. Das System gleicht automatisch das Ist- mit dem Soll-Profil des einzelnenMitarbeiters ab und ermittelt Wissenslücken. In der Folge erhält der betreffende Mitarbeiterauf ihn abgestimmte Weiterbildungsvorschläge. Für vakante Stellen werden Skill-Profileautomatisch analysiert und geeignete Mitarbeiter vorgeschlagen. Das Ist-Profil kann durchSelbsteinschätzung, Tests oder Gespräche mit dem Vorgesetzten ermittelt werden und wirdelektronisch erfasst. Auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter können Skill-ManagementSysteme unter bestimmten Rahmenbedingungen fördern: Über so genannte Employee-Self-Service-Funktionen können Mitarbeiter eigenverantwortlich die für sie geeigneteWeiterbildung finden, um das angestrebte Soll-Profil zu erreichen.

Aber wie sieht es in der Praxis aus? Skills werden oft nicht systematisiert und kategorisiert,so dass eine Sammlung undifferenzierter Beschreibungen mit häufig mehr als tausend (!)

Skills entsteht. Dieses Vorgehen ist in der Praxis erfahrungsgemäß nicht brauchbar. Hinzukommt noch ein weiteres Problem: Unterschiedliche Methoden der Erhebung vonMitarbeiterfähigkeiten, die in einzelnen Unternehmensbereichen eingesetzt werden,verhindern Transparenz und Vergleichbarkeit.

Die Skills der Mitarbeiter werden – wenn überhaupt – unsystematisch oder unzureichenderfasst. Verantwortungen sind nicht geklärt, Prozesse nicht abgestimmt. Die Angst vor dem„gläsernen Mitarbeiter“ verhindert ein systematisches Skill-Management von vornherein.Auch mit unterstützenden IT-Systemen gibt es in der Praxis häufig Probleme: Der Einsatzunterschiedlicher IT-Systeme be- oder verhindert eine effiziente Verwendung der Skills.Häufig basiert Skill-Management auch auf einfachen Tabellen, die eine systematische

Auswertung erschweren und eine unternehmensweite und bereichsübergreifende Nutzungverhindern.

Diese Beispiele zeigen, dass Skill-Management nicht die reine Definition von Soll- und Ist-Profilen der Mitarbeiter ist, sondern dass eine systematische Gesamtbetrachtung in diesemKontext vorgenommen werden muss.

Auf Basis von zahlreichen Projekterfahrungen hat Detecon das Konzept einer „Skill-Management-Architektur“ entwickelt. Mit dem Begriff „Architektur“ soll deutlich werden, dassein Skill-Management viele, sehr unterschiedliche Facetten besitzt, die in Einklang gebrachtwerden müssen, um den entsprechenden Erfolg zu sichern.





3 Die Skill-Management-Architektur

Die Skill-Management-Architektur besteht aus den fünf Bausteinen „Führungssystemanpassen“, „Lifecycle managen“, Integration sicherstellen“, „Standards schaffen“ und„Strategie unterstützen“. Die Ausgestaltung dieser Bausteine basiert auf der Geschäfts-strategie und bildet in ihrer Gesamtheit das individuelle Skill-Management-Konzept desUnternehmens. Daraus leiten sich wiederum die Anforderungen an den Skill-Katalog, denSkill-Management-Prozess, die Organisation sowie die IT-Architektur ab. Ein Transfor-mationsmanagement im Sinne eines Change Management stellt sicher, dass das Skill-Management im Unternehmen auch wirklich „gelebt“ wird.

Skill-Katalog

Skill-ManagementProzesse, Organisation

IT-Architektur

Strategieunterstützen

Standardsschaffen

Integrationsicherstellen

Lifecyclemanagen

Führungssystemanpassen

Transformationsmanagement

Skill-Management

Konzept

Geschäfts-strategie

Abbildung 1: Die Skill-Management Architektur

Führungssystem anpassen

Mit dem Baustein „Führungssystem anpassen“ werden Strukturen, Richtlinien und Rollendefiniert, um den Aufbau einer Skill-Management-Kultur zu unterstützen. Insbesonderefördert dies die Akzeptanz bei den Mitarbeitern, damit Skill-Management im Unternehmenetabliert wird, d.h. das Skill-Management zum „Leben“ erweckt wird.

Beim Aufbau bzw. bei der Prägung der „Skill-Management-Kultur“ nehmen insbesondere dieFührungskräfte eine wichtige Vorbildfunktion ein. Es müssen Skill-Management-Führungssysteme (u.a. Strukturen, Pflichten, Richtlinien, Rollen) definiert und Werkzeugezur Verfügung gestellt werden, damit die Entwicklung einer Skill-Management-Kultur unter-stützt wird, die sich letztendlich im Verhalten der Mitarbeiter widerspiegelt. Zu einemFührungssystem in der Skill-Management-Architektur gehört es, dass den Mitarbeitern derNutzen des Skill-Managements sowie die Verantwortung für die Pflege der eigenen Skillsund deren Dokumentation transparent ist und mögliche Vorbehalte (Stichwort „gläsernerMitarbeiter“) abgebaut werden.





Das Skill-Management muss in die HR- und Führungsprozesse (Mitarbeiterjahresgespräch,individuelle Entwicklungs- und Qualifizierungsplanung etc.), d.h. im Verhältnis zwischenFührungskraft und Mitarbeiter, verankert werden. Ferner muss die Verknüpfung zu den

definierten Führungssystemen sichtbar gemacht werden. Um die Rollen undVerantwortlichkeiten verbindlich zu verankern und definierte Ziele zu messen, ist abhängigvon der Unternehmenskultur die Etablierung dieser Rollen und Verantwortlichkeiten in denZielvereinbarungen der Mitarbeiter und Führungskräfte sinnvoll.

Lifecycle managen

Insbesondere von Unternehmen in einem dynamischen Marktumfeld und mit informations-und wissensintensiven sowie innovativen Geschäftsmodellen wird ein Höchstmaß an Agilitätgefordert, um im Wettbewerb erfolgreich bestehen zu können. Das Skill-Management kannhierzu einen wertvollen Beitrag leisten.

Die Identifikation neuer Skill-Anforderungen, ein fokussierter Aufbau neuartiger erfolgs-kritischer Skills, deren kontinuierliche Weiterentwicklung und Ausspezifizierung sowie dieSteuerung der Skill-Verfügbarkeiten und der Abbau von „alten“ Skills werden zu Erfolgs-faktoren. Es bedarf hierzu einer Steuerung des „Skill-Lebenszyklus“ – von der Skill-Anforderung über den Auf- bis zum Abbau von Skills. Dies stellt der Baustein „Lifecyclemanagen“ sicher.

Durch Frühwarn-, Radar- und Innovationsmanagementsysteme, durch die neue Techno-logien und mögliche Produktinnovationen identifiziert und bewertet werden, könnenerforderliche neue Skills (sogenannte Zukunft-Skills) zeitnah erkannt, die Skillentwicklungüber Skill-Shifts strategisch geplant und Maßnahmen zur Umsetzung der Skill-Shifts

frühzeitig angestoßen werden. Die Verzahnung des Skill-Managements mit den relevantenTechnologie- und Produktlebenszyklen ermöglicht somit eine schnellere Reaktionsfähigkeitsowie eine Entwicklung und Steuerung der nötigen technologie- und produktrelevanten Skillsfür die Leistungserbringung. Die Synchronisation über die relevanten (Prozess-)Schnittstellen führt zum rechtzeitigen Aufbau und zur Weiterentwicklung der benötigten Skills – sowohl qualitativ als auch quantitativ.

Integration sicherstellen

Mit dem Baustein „Integration sicherstellen“ wird die Verzahnung des Skill-Managements zuallen relevanten Fachbereichen des Unternehmens sichergestellt, z.B. derPersonalqualifizierung, -planung, -steuerung und -disposition.

Die Verzahnung der Skill-Management-Prozesse und -Daten mit der bestehenden Prozess-und Datenlandschaft des Unternehmens ermöglicht es, die Daten automatisiert zu erfassen,zu bearbeiten sowie bereichsübergreifend für andere Fachbereiche nutzbar zu machen.

Eine automatisierte Weiterverarbeitung der im Rahmen des Skill-Managements generiertenInformationen und Daten wirkt sich positiv auf die Leistung des Unternehmens aus, sowohlin Bezug auf klassische Supportprozesse (z.B. Personalqualifizierung) als auch in derdirekten Unterstützung der wertschöpfenden Prozesse, wie beispielweise der Einsatz-planung eines technischen Außendienstes oder Projektstaffings für Kundenprojekte.





Die Nutzung der Daten des Skill-Managements ermöglicht zudem einen effektiveren Einsatzvon Ressourcen, z.B. zur Ableitung einer bedarfsgerechten Personalentwicklung und einementsprechenden Monitoring. Die so erreichte Transparenz und Automatisierung zahlt –

bereichsübergreifend – auf die Leistungsfähigkeit des Unternehmens ein.

Durch die Verzahnung des Skill-Managements mit der Personalplanung kann zudemsichergestellt werden, dass frühzeitig diejenigen Skills identifiziert werden, die durchAbwanderung von Mitarbeitern für das Unternehmen nicht mehr zur Verfügung stehen. Diesbildet die Entscheidungsgrundlage dafür, Skills intern zu entwickeln oder eben auf demMarkt durch die gezielte Einstellung neuer Mitarbeiter zu akquirieren.

Standards schaffen

Skill-Managemement funktioniert nur dann richtig, wenn es unternehmensweit nacheinheitlichen Standards durchgeführt wird. Dazu gehören z.B. ein einheitlichesBegriffsverständniss, verbindliche Definitionen, ein unternehmensweit einheitlicher Skill-Katalog, einheitlich definierte Prozesse sowie ein Skill-Datenmodell. Hierbei sollte dieAnlehnung und die Harmonisierung an die Produkt- bzw. Dienstleistungsstruktur und diebestehende Prozess- und Datenlandschaft sichergestellt werden.

Das einheitliche Verständnis sowie einheitliche Strukturen und Prozesse unterstützen eineoptimale Verarbeitung von relevanten Informationen, die eine Vergleichbarkeit über diegesamte Organisation schafft und die Nutzung von Ressourcen über das gesamteUnternehmen ermöglicht.

Die Standardisierung bildet die Basis für automatisierte Prozesse zur unternehmensweiten

Nutzung der Informationen des Skill-Managements sowohl in der Leistungserbringung(Kernprozesse) als auch im Management und im Support.

Strategie unterstützen

Mit dem Baustein „Strategie unterstützen“ wird die Verzahnung des operativen Skill-Managements mit der strategischen Ebene des Unternehmens sichergestellt. Dazu werdendie mitarbeiterbezogenen Informationen aus dem operativen Skill-Management in Skill-Cluster anonymisiert, aggregiert und dadurch strategisch nutzbar gemacht.

Das Ergebnis sind Skill-Landkarten des Unternehmens, die einen systematischen Überblicküber die Skill-bezogene Qualität der Gesamtheit der Mitarbeiter des Unternehmens bieten.

In Zusammenhang mit der Geschäftsstrategie können durch eine Skill-Gap-Analysestrategische Handlungsfelder abgeleitet werden, z.B. der Auf- oder Abbau ganzer Skill-Cluster. Die so gesammelten Informationen sind letztendlich auch ein wichtiger Schritt zueinem Human Capital Management, bei dem das Wissen und Können der Mitarbeitermonetär bewertet wird.

Jedes Unternehmen wird, resultierend aus der individuellen Geschäftsstrategie, einenanderen Fokus hinsichtlich der Bausteine der Skill-Management-Architektur ableiten, daunterschiedliche Anforderungen aber auch unterschiedliche „Reifegrade“ bezüglich derBausteine bestehen.





Erst dieser Fokus ergibt das unternehmensindividuelle Skill-Management-Konzept. In denfolgenden Kapiteln wird auf die Skill-Architektur-Bausteine Bezug genommen, um zuerläutern, welche Bestandteile ein Skill-Management beinhaltet und wie das Konzept

implementiert werden sollte. In einem ersten Schritt wird die Konzeption des Skill-Katalogserläutert, anschließend die Definition eines Skill-Management-Prozesses und derorganisatorischen Verankerung. Abschließend werden Aspekte bezüglich der Konzeptioneiner IT-Architektur für das Skill-Management betrachtet.

3.1 Skill-Katalog

Der Skill-Katalog ist für das Skill-Management von zentraler Bedeutung. Ein Skill-Katalogstellt eine konsolidierte, systematische und strukturierte Sammlung aller in einerOrganisation relevanten Skills inklusive einer Systematik zu deren Bewertung dar.

Der Skill-Katalog bildet die Basis sowohl für die Erfassung und Pflege als auch für dieAuswertung der Skills der Mitarbeiter eines Unternehmens. Folgendes Szenario verdeutlichtdies: Der Mitarbeiter sucht in dem organisationsweiten Skill-Katalog jene Skills aus, die erpersönlich beherrscht und nimmt eine Bewertung vor – dadurch entsteht sein persönlichesSkill-Profil. Im Laufe seiner persönlichen Weiterentwicklung pflegt er sein Skill-Profil, indemer neue Skills aus dem Skill-Katalog in seinem Profil ergänzt oder das Niveau einzelnerSkills über die definierten Bewertungsstufen anpasst. Auf Basis dieser Skill-Profile derMitarbeiter lassen sich diverse Auswertungen durchführen – sowohl personenbezogen(„Welche Skills hat mein Mitarbeiter?“) als auch skillbezogen („Wie viele Mitarbeiter inmeinem Unternehmen haben einen oder mehrere bestimmte Skills?).

Die zentrale Aufgabe des Skill-Katalogs ist die systematische Abbildung der erforderlichenSkills und deren Bewertungssystematik in einer fest definierten, zielorientierten Struktur.Wichtig hierbei ist, dass Struktur, inhaltlicher Fokus sowie die Bewertungssystematikmaßgeblich auf Grundlage der Anforderungen aus der unternehmensindividuellenAusrichtung des Skill-Management Konzepts definiert werden.

Skill-Katalog

Basisanforderungen

(organisationsunabhängig)

A

nf or d er un g en

( or g an

i s a t i on s s p ez i f i s ch )

A nf or d er un g en an d i eK onz e p t i on

d e s S k i l l - K a t al o g s

Skill-Management

Konzept

Bewertungssystematik

Inhalt

Struktur

Skalen

Attributierung

Hard Skills

Soft Skills

Baumstruktur

tätigkeits- vs.

objektorientiert

Abbildung 3: Aufbau Skill-Katalog





Unter Berücksichtigung organisationsunabhängiger Basisanforderungen (z.B. Vermeidungvon Redundanzen, einfache Handhabbarkeit) sowie der organisationsspezifischenAnforderungen (z.B. Notwendigkeit zur Abbildung definierter bereits vorhandener Skills,

Sicherstellung eines notwendigen Detaillierungsgrades, z.B. für die Personaldisposition)werden die Struktur, der Inhalt sowie die Bewertungssystematik des Skill-Katalogs konzipiertund für jedes Unternehmen individuell ausgestaltet. Hierbei ist es durchaus möglich undsinnvoll, auf branchenspezifischen Best-Practice-Beispielen aufzusetzen.

Für die Struktur zur Abbildung der Skills ist zu empfehlen, den Skill-Katalog grundsätzlich inunterschiedliche Aggregationsstufen zu unterteilen, d.h. eine Baumstruktur aufzubauen undSkills in Kategorien zusammenzufassen. Die Baumstruktur ermöglicht die Abbildung derSkills in verschiedenen Ebenen. Entscheidend ist hier, dass alle Ebenen klar definiertwerden, um eine strikte Trennung der einzelnen Ebenen zu gewährleisten. Dies stellt sicher,dass Redundanzen innerhalb des Skill-Katalogs vermieden und die Handhabbarkeit

optimiert wird, was ein wesentlicher Aspekt für die Akzeptanz und somit für denImplementierungserfolg des Skill-Managements ist. Denn nur, wenn Skill-Profile einfach undschnell gepflegt werden können, ist eine Aktualität nachhaltig zu gewährleisten, und nurdann sind qualitativ hochwertige Auswertungen möglich.

Bei der Festlegung der Struktur ist zudem die Entscheidung zu treffen, nach welchengrundsätzlichen Kriterien die Skills definiert und im Skill-Katalog abgebildet werden sollen. Inder Praxis haben sich zwei Ansätze für den inhaltlichen Aufbau eines Skill-Katalogs bewährt.Zum einen besteht die Möglichkeit, einen Skill-Katalog objektbezogen aufzubauen. Diesbedeutet, dass die Skills im Skill-Katalog durch Objekte wie z.B. Methoden, Produkte,Erfahrungsbereiche oder Branchen dargestellt werden. Im Gegensatz hierzu kann ein Skill-Katalog aber auch tätigkeitsorientiert aufgebaut werden. Bei einem tätigkeitsorientierten

Aufbau werden den Objekten zunächst unternehmensrelevante Tätigkeiten wie z.B.„beraten“, „programmieren“ oder „installieren“ auf der höchsten Ebene des Skill-Katalogsvorangestellt. Die Objekte, die zu der jeweiligen Tätigkeit passen, werden dieser in denweiteren Ebenen des Skill-Katalogs zugeordnet.

Der objektbezogene Aufbau eignet sich zur Abbildung sämtlicher Skills, während sich dertätigkeitsorientierte Aufbau in der Regel nur für die Abbildung von Skills anbietet, die einerklar definierten Aktivität zugeordnet werden können. Der Vorteil eines tätigkeitsorientiertenAufbaus besteht jedoch darin, dass ganze Geschäftsvorgänge durch Skill-Cluster abgebildetwerden können, die durch die Zusammenfassung von Tätigkeiten sehr einfach gebildetwerden können. Der Aufwand zur Erstellung und Pflege eines tätigkeitsorientierten Skill-

Katalogs ist jedoch im Vergleich zu einem objektbezogenen Aufbau zeitintensiver und er isthäufig sehr umfangreich. Die Entscheidung für einen objekt- oder tätigkeitsorientiertenAnsatz ist unternehmensindividuell – je nach organisationsspezifischen Gegebenheiten undAnforderungen – zu treffen. Durch eine fest definierte Struktur des Skill-Katalogs wird jedochin jedem Falle – unabhängig vom gewählten Ansatz – der Baustein „Standards schaffen“unterstützt.

Bei der Ausgestaltung des Inhalts eines Skill-Katalogs werden sämtliche relevante Skillseiner Organisation definiert. Im Bedarfsfall können auch weitere Aspekte, wie z.B. Zertifikateoder Berechtigungen sowie im Unternehmen bestehende Systematiken, wie bspw. JobRoles, aufgenommen werden, um Synergien und Querverbindungen zu schaffen.





Grundsätzlich kann bei der Definition von Skills nach sogenannten „Hard Skills“ und „SoftSkills“ unterschieden werden. Unter Hard Skills versteht man Fachwissen undFachkompetenzen, die für die Leistungserbringung im Unternehmen notwendig sind. Soft

Skills hingegen sind überfachliche Kompetenzen, z.B. soziale, kommunikative odermethodische Fähigkeiten eines Mitarbeiters.

Während die relevanten Hard Skills maßgeblich durch die Branche und die strategischeAusrichtung eines Unternehmens determiniert werden, ist die Bedeutung von Soft Skills inder Regel branchenunabhängig. Die Abbildung von Hard Skills ist in einem Skill-Katalogobligatorisch, über die Aufnahme von Soft Skills ist unternehmensindividuell zu entscheiden.Eine solche Aufnahme bietet aber den Vorteil, dass das komplette Profil eines Mitarbeitersabgebildet wird und Querverbindungen zu Stellen- oder Jobprofilen hergestellt werdenkönnen. Ein allgemeines Problem stellt hier die schwierige Quantifizier- undQualifizierbarkeit dieser Skills dar.

Die relevanten aktuellen und zukünftigen Hard- und Soft Skills im Unternehmen werden –auf Basis von Vorgaben zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens (Baustein„Strategie unterstützen“) sowie auch operativen Gegebenheiten (Baustein „Integrationsicherstellen“) – identifiziert und entsprechend der festgelegten Struktur des Skill-Katalogsabgebildet. Hierbei ist neben der Entscheidung über die abzubildenden Skills auch die Fragenach dem erforderlichen Detaillierungsgrad zu beantworten. Die Herausforderung liegterfahrungsgemäß in einer Fokussierung und der Identifikation der erfolgskritischen Skills, daparallel sichergestellt werden muss, dass alle erforderlichen Daten für die relevantenUnternehmensbereiche verfügbar sind. Skill-Kataloge mit mehreren tausend Skills, die inkomplexen Organisationen ohne gezielte Auswahl der relevanten Skills häufigzusammenkommen, sind nicht praxistauglich. Eine gut gewählte Struktur kann die

Komplexität zwar reduzieren, einen Fokus auf die wirklich relevanten Skills ersetzt dies abernicht. Bei der praktischen Umsetzung ist darüber hinaus zu empfehlen, die definierten Skillsmit Beschreibungen zu hinterlegen, so dass ein einheitliches Verständnis ermöglicht wird.

Zur Bewertung der Skills im Skill-Katalog, können in der Praxis verschiedene Bewertungs-systematiken und -kriterien herangezogen werden. Elementar ist, dass die Bewertungs-systematik und die gewählten Kriterien ein Höchstmaß an Objektivität und Vergleichbarkeitermöglichen, u.a. um auch hier den Baustein „Standards schaffen“ zu unterstützen. DieErfahrung zeigt, dass sich zwei grundsätzlich unterschiedliche Bewertungssystematikenanbieten – eine skalenbasierte und eine attributbasierte Bewertung.

Eine Bewertung von Skills anhand von Skalen ist aktuell noch die dominierende Systematik.

Häufig wird eine niveaubasierte Skala genutzt, z.B. von „Grundkenntnisse“ überverschiedene Stufen bis zu „Expertenkenntnisse“. Vor dem Hintergrund einer möglichsthohen Objektivität bietet sich jedoch beispielsweise auch der Zeitraum als skalenbasiertesBewertungskriterium an. So können Skills z.B. anhand des Erfahrungszeitraums undergänzend dem letzten Einsatzzeitpunkt bewertet werden (z.B. „Erfahrung > 3 Jahre“ und„zuletzt eingesetzt Q1-2010“).





Alternativ zur skalenbasierten Bewertung kann eine Bewertung von Skills mittels mehrerer,verschiedener Attribute herangezogen werden. In diesem Fall hinterlegt man jedem Skillmehrere Bewertungskriterien oder -attribute aus unterschiedlichen Bereichen. Denkbar sind

hier z.B. folgende Kriterien bzw. Attribute, anhand derer Mitarbeiter den Skill mehr-dimensional bewerten und einordnen können:

a) Kontext in dem der Skill vom Mitarbeiter eingesetzt wirdb) der Zeitraum und die zeitliche Dauer des Einsatzesc) Versionen und Module

Der Bewertungsansatz der Attributierung hat den Vorteil, dass man auf einen Blick einvollständiges Bild über einen Skill erhält. Zudem ist ein hohes Maß an Vergleichbarkeitgewährleistet und die Anzahl der Skills im Skill-Katalog wird reduziert. Allerdings bietet sichdieser Ansatz in der Regel nur bei einem objektbezogenen Aufbau des Skill-Katalogs an.

3.2 Prozess und Organisation

Der Skill-Management-Prozess umfasst alle relevanten strategischen und operativenTeilprozesse zur Identifikation, Steuerung, Erhebung und Pflege sowie das Abmanagen vonSkills und ist in die Prozesslandschaft mit zahlreichen Schnittstellen- und Supportprozessenintegriert.

Neben der Gestaltung des Skill-Management-Prozesses müssen daher auch die angren-zenden HR-Prozesse im Sinne von Schnittstellenprozessen berücksichtigt werden. Die sichaus den Schnittstellenprozessen ergebenden Anforderungen sind zu eruieren und diese in

die Ausgestaltung der Skill-Management-Teilprozesse einzubeziehen. Relevant sind auchProzesse aus anderen Unternehmensbereichen, mit denen das Skill-Management imHinblick auf die Bausteine „Strategie unterstützen“, „Integration sicherstellen“ und „Lifecyclemanagen“ verzahnt sein sollte.

Dadurch lassen sich Business-Anforderungen an die Skills – im Sinne von qualitativen undquantitativen Skill-Anforderungen – ableiten und managen. Hier kommen unter anderemauch Innovationsprozesse sowie Produkt-/ Service-Management-Prozesse zur Identifikationvon aufzubauenden „zukünftigen“ bzw. abzubauenden „veralteten“ Skills zum Tragen. Nurwenn zukünftige Skill-Anforderungen und Mengenbedarfe über diese prozessualen Schnitt-stellen erkannt und die Informationen weiterverarbeitet werden, können Maßnahmen durchdie nachfolgenden Skill-Management- und HR-Prozesse angestoßen werden. Ein gezieltesManagement des Skill-Lifecycles, in dem Skills auf- und abgebaut werden, wird dadurchermöglicht.





In Abbildung 5 sind die erläuterten Zusammenhänge dargestellt.

Weiterentwicklung Skill-Katalog

Operative Skill-Management Prozesse

Skill-Erfassung

Support Prozesse

Strategische Skill-Management Prozesse

Skill-Shift-Planung(Skill-basierte strat.Personalplanung)

Identifikationaufzubauender

„zukünftiger“ Skills

Strategische Skill-Gap-Analyse

(kollektiv)

IT-Systemadministration Qualitätsmanagement

P e r s o n a l b e s c h a f f u n g

Q u a l i f i z i e r u n g / T r a i n i n g

R e s s o ur c enM an a g em en t

B i l d un g s - b z w. Q

u al i f i z i er un g s -

b e d ar f s a

n al y s e

H R - P r o z e s s e

Identifikationabzumanagender„veralteter“ Skills

H R - P r oz e s s e

K ar r i er e- un d N a c h f ol g e pl an un g

Skill-Pflege Skill-FreigabeSkill-Gap-Analyse(individuell)

Schnittstellen-prozesse Schnittstellen-prozesse

Abbildung 5: Skill-Management Prozesslandschaft

Wesentliche Aspekte der strategischen Skill-Management Prozesse sind neben derIdentifikation aufzubauender und abzumanagender Skills die Skill-Gap-Analyse und die Skill-Shift-Planung: Anforderungen an Skills, die sich im Sinne des Bausteins „Strategieunterstützen“ aus der Geschäftsstrategie sowie aus Innovations- und Produkt-/ Service

Management-Prozessen ableiten, sind systematisch zu analysieren und in den Skill-Katalogzu integrieren. Nicht mehr relevante Skills sind ebenfalls aus der strategischen Ausrichtungsowie aus den Produkt-/ und Servicelebenszyklen abzuleiten und abzumanagen.

Im Hinblick auf die Bausteine „Strategie unterstützen“ und „Lifecycle managen“ werdenstrategische Skill-Entwicklungs- bzw. Veränderungsbedarfe (Skill-Shifts) aus einerunternehmensweiten Skill-Gap-Analyse abgeleitet. Die notwendigen definierten Skill-Shiftsder skillbasierten Personalplanung kaskadieren sich in den Schnittstellenprozessen deroperativen Personalplanung sowie in der Bildungs- bzw. Qualifizierungsbedarfsplanung.Durch die HR-Prozesse „Personalbeschaffung“ und „Qualifizierung/Training“ werden dieerforderlichen Skills auf- bzw. ausgebaut und fließen in den operativen Skill-Management-Prozess zurück – die Umsetzung der Geschäftsstrategie wird somit unterstützt.

Die durch das Skill-Management generierten Informationen sollten zudem durch eine Rück-kopplung für unternehmensstrategische Entscheidungen nutzbar gemacht werden. WelcheKompetenzen können anhand bereits existierender Skills zu Kernkompetenzen ausgebaut,welche Aktivitäten sollten ausgelagert werden? Die Beantwortung solcher strategischerFragestellungen können in diesem Kontext durch das Skill-Management unterstützt werden.

Zu den operativen Skill-Management-Prozessen zählen die Skill-Erfassung, -Pflege, und -Freigabe, anhand derer die individuellen Skill-Profile der Mitarbeiter generiert werden sowiedie individuellen mitarbeiterspezifischen Skill-Gap-Analysen, auf deren Basis dieEntwicklungsbedarfe für die individuelle Personalentwicklung identifiziert werden.





Input für Schnittstellenprozesse wie z.B. Ressourcen-Management-Prozesse sowie Karriere-bzw. Nachfolgeplanungen bilden die individuellen Skill-Profile als ein Output der operativenSkill-Management-Prozesse. So werden bspw. Personaleinsatzplanungen wie Personal-

disposition und Projektstaffing auf Basis der Skill-Profile vorgenommen, und die mitarbeiter-spezifischen Skill-Gap-Analysen unterstützen die individuelle Bildungs- und Qualifizierungs-planung. Der Baustein „Integration sicherstellen“ wird dadurch operationalisiert.

Maßgeblich ist auch im Skill-Management die Erkenntnis des Prozessmanagements, dassnur klar beschriebene und ausspezifizierte prozessuale Schnittstellen sicherstellen können,dass ein bereichsübergreifender Mehrwert geschaffen werden kann. Der nötigeDetaillierungsgrad wird grundsätzlich determiniert durch die jeweilige Ausgestaltung derBausteine. So ist z.B. bei geplanter Nutzung der Skill-Informationen für diePersonaldisposition ein hoher Detaillierungsgrad erforderlich, da nur so eine dafür nötige,vollständige Integration in die Prozess- und Datenlandschaft des Unternehmensvorgenommen werden kann. Dies unterstützt die Bausteine „Standards schaffen“ und

„Integration sicherstellen“.Die Supportprozesse der „IT-Systemadministration“ und des „Qualitätsmanagements“ sindim Hinblick auf einen erfolgreichen und nachhaltigen Einsatz des Skill-Managements imUnternehmen obligatorisch. IT-Support sowie inhaltliche Anpassungen im IT-System ebensowie die Durchführung von Qualitätsauswertungen hinsichtlich Befüllungsgrad und Aktualitätder Daten müssen sichergestellt werden. Durch geeignete Kennzahlen ist das erforderlicheQualitätsniveau festzulegen, zu monitoren und zu steuern, z.B. bzgl. der benötigtenDatenaktualität mittels einer „Aktualisierungsrate für Skill-Daten“.

Zur organisatorischen Verankerung werden den definierten Prozessen Rollen undVerantwortlichkeiten im Hinblick auf die Sicherstellung einer notwendigen Verbindlichkeit

zugeordnet. Hierfür sind die Aufgaben des Regelprozesses in der Linienorganisation bei denMitarbeitern, Führungskräften und HR zu implementieren und in der Zielvereinbarung zuverankern.

Hierbei sind nach Detecon Erfahrungen folgende Fragen zu beantworten:

Wo liegt die organisatorische Verantwortung für das Skill-Management?

Wer trifft welche Entscheidungen?

Wer sind Beteiligte im Skill-Management und welche Rollen haben die Beteiligten?

Wer ist dafür verantwortlich, dass die Datenpflege durchgeführt wird?

Welche Rolle haben die Führungskräfte und welche Rolle hat HR?





Verankerung der Rollen in der Organisation

Normativ

Strategisch

Operativ

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Commitment Management /Kommunikation

14 Point-Text

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Zuordnung der Rollen zu Prozessen

Skill-ManagementGremium

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Rollen ausgeführt in klassischerLinienorganisation

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Source: Blindtext

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Blindtext

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BlindtextBlindtext BlindtextBlindtext



Prozess-/Rollen-Matrix

Weiterentwicklung Skill-Katalog

Operative Skill-Management-Prozesse

Skill-Erfassung

Support-Prozesse

Strategische Skill-Management-Prozesse

Skill-Shift-Planung(Skill-basierte strat.Personalplanung)

Identifikationaufzubauender

„zukünftiger“Skills

Skill-Gap-Analyse (kollektiv)

IT-Systemadministration Qualitätsmanagement

P e r s o n a l -

b e s c h a f f u n g

Q u a l i f i z i e r u n g /

T r a i n i n g

R e s s o ur c enM an a g e m en t

B i l d un g s- b z w.

Q u al i f i z i er un g s-

b e d ar f s an al y s e

H R - P r o z e s s e

IdentifikationAbzubauender

„veralteter“ Skills

H R - P r oz e s s e

K ar r i er e- un d

N a ch f ol g e-

pl an un g

Produkt/Service-management-

Prozesse

Innovations-prozesse

Unternehmens-Strategie-Prozesse

Skill-Pflege Skill-FreigabeSkill-Gap-Analyse

(individuellund kollektiv)

Abbildung 6: Verankerung des Skill-Managements in der Organisation

Bei der Pflege der Skill-Profile im Regelprozess hat sich in der Praxis bewährt, dass denMitarbeitern die Verantwortung für die eigenen Skills verdeutlicht wird und sie im Idealfall beider Dokumentation und Aktualisierung ihrer Skills mitwirken. Die nachgelagerten Freigabe-Prozesse sollten ihnen transparent sein, um mögliche Vorbehalte frühzeitig abzubauen. Diesbetont die Wichtigkeit des Bausteins „Führungssysteme anpassen“, d.h. die Notwendigkeitder Implementierung von Skill-Management in die operativen Führungsprozesse in derLinienorganisation. Das wiederum bedingt die Ausgestaltung der Einbindung des Skill-Managements in HR-Instrumente, d.h. die Umsetzung der definierten GovernanceStrukturen und Richtlinien in konkretes Handeln.

Die Verankerung der definierten Rollen und Aufgaben erfolgt mit Hilfe von GovernanceStrukturen. Optimalerweise wird dies durch die Institutionalisierung eines Entscheidungs-gremiums auf strategischem Level sichergestellt, wobei die Leitungsfunktion für dieses Skill-Management Gremium idealerweise aus der Geschäftssteuerung oder -leitung besetztwerden sollte. Damit wird eine Entscheidungsinstanz für übergeordneten Fragestellungenetabliert und eine kontinuierliche Verknüpfung zur Geschäftsstrategie sichergestellt. NachDetecon-Erfahrungen sollte ein Skill-Management-Officer (SMO) etabliert werden, der alsoperativ Verantwortlicher für die Weiterentwicklung des Skill-Managements fungiert und z.B.

die Identifikation neuer Skills unternehmensweit verantwortet.

Übergeordnet zu der strategischen und operativen Verankerung der Prozesse in derOrganisation ist zudem die normative Komponente für eine entsprechende Legitimationwichtig. Um letztendlich von allen Mitarbeitern Unterstützung zu erhalten, ist es unabdingbar,dass die Geschäftsleitung die Vision und Ziele des Skill-Managements mit entsprechendemCommitment lebt und dies auch kommuniziert.





3.3 IT-System

Das Skill-Management muss durch ein geeignetes IT-System unterstützt werden, mit dem

der Skill-Katalog im Rahmen der definierten Prozesse und Verantwortlichkeiten aktualisiertund systematisch gepflegt werden kann, um so die Effizienz des Skill-Managements zuunterstützen.

Bei der Implementierung des IT-Systems ist sicherzustellen, dass das IT-System in diebestehende IT-Landschaft des Unternehmens integriert wird, um Datenredundanzenauszuschließen und die Datenaktualität sicherzustellen. So müssen durch eine eindeutigeVerantwortung der Datenhaltung Redundanzen mit anderen IT-Systemen vermiedenwerden. Das IT-System sollte daher immer den Skill-Katalog des Unternehmens beinhalten.Ferner muss die Aktualität der Daten sichergestellt werden, indem Schnittstellen zu anderenIT-Systemen hergestellt werden, um so z.B. bereits dokumentierte Personalstammdaten der

Mitarbeiter im IT-System verwenden zu können. Durch einen regelmäßigen Import ausbestandsführenden Systemen wird die Aktualität der Daten garantiert. Aus dem IT-Systemfür Personalstammdaten müssen Mitarbeiterdaten in das IT-System des Skill-Managementsintegriert werden. Mitarbeiter verknüpfen diese Daten dann mit den im Skill-Katalogaufgeführten Skills. Aus dieser Verknüpfung ergibt sich im IT-System das Skill-Profil des jeweiligen Mitarbeiters. Alle angrenzenden IT-Systeme werden aus dem IT-System des Skill-Managements mit einem einheitlichen Skill-Katalog und den Skill-Profilen der Mitarbeiterversorgt.

Abbildung 7: IT-System in der IT-Landschaft

Abhängig davon, welche Anforderungen die Stakeholder des Projekts an das IT-Systemadressieren und auf welche Bausteine der Skill-Management Architektur sich das IT-Systemfokussieren soll, muss es in seiner Funktion entsprechend erweiterbar sein. Die folgendeÜbersicht bildet beispielhaft Szenarien ab, die sich aus dem unterschiedlichen Fokus auf dieBausteine der Skill-Management-Architektur ableiten:





Szenario 1 „Wissensnetzwerk-orientierte Ausrichtung des IT-Systems”:

Zielsetzung des IT-Systems ist es, die Mitarbeiter auf Grundlage ihrer Skills miteinanderbereichsübergreifend zu vernetzen. Dadurch wird Mitarbeitern ermöglicht, Fragen zuArbeitsprozessen, Produkten usw. untereinander zeitnah zu klären. Die Effizienz derWissensverteilung und die damit verbundene Einsparung von Zeit in Prozessen werdenhierdurch unterstützt. Bildungshistorien müssen dazu in dem IT-System zentral verwaltetund mit den Personalstammdaten und Skill-Profilen der Mitarbeiter verknüpft werden.Diese Ausrichtung unterstützt die Bausteine „Integration sicherstellen“ und„Führungssysteme anpassen“ der Skill-Management-Architektur.

Szenario 2 „Strategische Ausrichtung des IT-Systems“:

Zielsetzung des IT-Systems ist es, die Skills z.B. in Skill-Clustern zu aggregieren unddiese für das Management zur Unterstützung der Strategieentwicklung aufzubereiten.So muss es dem Management z.B. möglich sein, anhand von Attributen und Testsauswerten zu können, ob Mitarbeiter bereits Skills für ein neu geplantes Produktbeherrschen. Ferner können dadurch u.a. Skills identifiziert werden, die zwar von denMitarbeitern beherrscht werden, dem Management jedoch noch nicht transparent sind.Ungenutzte Potenziale können dadurch erschlossen werden. Eine Aggregation undAnonymisierung der Daten muss daher durch das IT-System umgesetzt werden können.Diese Ausrichtung unterstützt den Baustein „Strategie unterstützen“ der Skill-Management-Architektur.

Szenario 3 „Skill-agile Ausrichtung des IT-Systems“:

Zielsetzung des IT-Systems ist es, die kontinuierliche Entwicklung und Veränderung derSkills und die damit verbundene Verknüpfung mit Mitarbeitern unterstützen zu können.Dadurch wird sichergestellt, dass in einem dynamischen Geschäftsumfeld flexibel aufMarktänderungen durch die Anpassung von Skills reagiert werden kann. So muss esmöglich sein, dass neue Skills im Auftrag des Managements in das System einfacheingepflegt und durch die Mitarbeiter aktualisiert werden können. Das IT-System mussdaher eine einfache Änderung der Skills und eine Verknüpfung von Skills zu Mitarbeiternsicherstellen können, um Mitarbeiter bei der Skill-Pflege zu unterstützen. DieseAusrichtung unterstützt den Baustein „Lifecycle managen“ der Skill-ManagementArchitektur.

Szenario 4 „Dispositive Ausrichtung des IT-Systems”:

Zielsetzung des IT-Systems ist es, Mitarbeiter anhand von Skills Kundenaufträgenzuzuordnen. Die Verkürzung der „time to market" für Skills neuer Produkte wird u.a.durch diese gezielte Disposition der Mitarbeiter unterstützt, weil neue Skills direkt derDisposition transparent sind. Personalstammdaten, Skill-Katalog-Daten, Bildungs-historien sowie Daten der Disposition müssen dazu im IT-System zentral verwaltetwerden. Diese Ausrichtung unterstützt den Baustein „Integration sicherstellen“ der Skill-Management Architektur.





Szenario 5 „Standardisierungsorientierte Ausrichtung des IT-Systems“:

Zielsetzung des IT-Systems ist es, eine einheitliche Datenbasis für Skills im

Unternehmen sicherzustellen. Dadurch wird ein einheitliches Verständnis der Mitarbeiterüber die Skills im Unternehmen unterstützt. Das IT-System muss sich daher eng an denVorgaben der unternehmensweiten Datenmodellierung orientieren und hier zugleicheine aktive Funktion als Daten-Katalog für Skills wahrnehmen. Diese Ausrichtungunterstützt den Baustein „Standards schaffen“ der Skill-Management Architektur.

Anhand der Anforderungen, die bereits in den Szenarien beispielhaft abgebildet wurden, istein geeigneter Softwarehersteller auszuwählen. Eine Vielzahl von Softwareherstellern bietenheute IT-Systeme zur Unterstützung eines Skill-Managements im Unternehmen an. DieAuswahl eines Herstellers muss sich daher an eindeutigen Kriterien orientieren. Umsicherzustellen, dass das IT-System die definierten Anforderungen erfüllen kann, sollten die

Auswahlkriterien auf den Bausteinen der Skill-Management Architektur basieren. Beispielehierfür finden sich in den abgebildeten Szenarien. Liegt der Fokus beispielsweise auf einer„standardisierungsorientierten Ausrichtung des IT-Systems“, so sollten eher Anbieter vonStandardsoftware in Betracht gezogen werden. Auswahlkriterien wären dabei z.B. dieAnzahl der Referenzen, die maximale Anzahl der bis dato abgebildeten Datensätze im IT-System sowie die Möglichkeit offener Schnittstellen zu anderen IT-Systemen.

Der Markt für Skill-Management IT-Systeme wird, neben zahlreichen weiteren Anbietern,maßgeblich durch die in der folgenden Abbildung dargestellten Hersteller geprägt, diebereits wesentliche Referenzen vorweisen:

www.rexx-systems.com/skillmanagement.php

rexx HRRexx Systems

www.umantis.com/de/102/umantis-software-modul-entwicklung.htm

Integriertes HRMUmantis

ETWeb

SAP ERP HCM

People Soft HCM

Skill-Management System

www.stepstonesolutions.at/Loesungen/Skill_Kompetenz_Management/Skill_Kompetenz_Management.php

StepStone Solutions

www.sap.com/germany/solutions/business-suite/erp/hcm/index.epx

SAP

www.oracle.com/applications/peoplesoft/ hcm/ent/module/hr.html

Oracle

Weiterführende InformationenSoftwarehersteller

www.rexx-systems.com/skillmanagement.php

rexx HRRexx Systems

www.umantis.com/de/102/umantis-software-modul-entwicklung.htm

Integriertes HRMUmantis

ETWeb

SAP ERP HCM

People Soft HCM

Skill-Management System

www.stepstonesolutions.at/Loesungen/Skill_Kompetenz_Management/Skill_Kompetenz_Management.php

StepStone Solutions

www.sap.com/germany/solutions/business-suite/erp/hcm/index.epx

SAP

www.oracle.com/applications/peoplesoft/ hcm/ent/module/hr.html

Oracle

Weiterführende InformationenSoftwarehersteller

Abbildung 8: Übersicht Softwarehersteller Skill-Management

Für die Entwicklung des IT-Systems und die Auswahl eines geeigneten Anbieters müssenfachliche und technische Anforderungen von allen Stakeholdern eingeholt undaufgenommen werden. Kernfragen müssen sich dabei an den Bausteinen der Skill-Management Architektur und an dem definierten Skill-Management-Prozess orientieren. Nurso kann sichergestellt werden, dass das IT-System den Erwartungen der Nutzer entspricht.Fachliche Anforderungen sind insbesondere in den Bereichen „Auswertungen“,„Berechtigungen“ und „Nutzerfreundlichkeit" von großer Wichtigkeit.





Anhand von Auswertungen kann das Management z.B. bei der Produktplanungberücksichtigen, wie viele Mitarbeiter bereits einen für dieses Produkt erforderlichen Skillhaben, um so sicherzustellen, dass neue Produkte von den Mitarbeitern auch wirklich

umgesetzt werden können. Daraus lässt sich u.a. auch gezielt der Qualifizierungsbedarf fürMitarbeiter ableiten. Berechtigungen sind im Rahmen des Datenschutzes für die Nutzungdes IT-Systems wichtig. Der Nutzer muss sicher sein können, dass sein Skill-Profil imWirkbetrieb nur für die vereinbarten Zwecke verwendet wird. Die Nutzerfreundlichkeit ist dieBasis für die Akzeptanz des IT-Systems. Hier sind vor allem eine detaillierte Suchfunktion fürSkills sowie eine unkomplizierte Befüllung und Anpassung des eigenen Skill-Profils wichtigeAnforderungen, die eine nutzerfreundliche Struktur des Skill-Katalogs voraussetzen.





4 Projekterfahrungen: Kritische Erfolgsfaktoren

Die Beschreibung der Skill-Management-Architektur hat die Komplexität deutlich gemacht,die mit einer erfolgreichen Einführung verbunden ist. Nachfolgend sollen einige aus DeteconSicht besonders kritische Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Skill-Management skizziertwerden:

Klärung der Rahmenbedingungen: In vielen Unternehmen gibt es bereits Skill-Management-Aktivitäten, die allerdings häufig isoliert in einzelnen Bereichen durchgeführtwerden und nicht in die Geschäftsstrategie eingebunden sind. Sofern aus diesen Initiativenbereits Skill-Kataloge oder IT-Systeme vorhanden sind, muss eine Prüfung erfolgen, obdiese in die Prozess- bzw. Datenlandschaft integriert sind. Erst darauf aufbauend kann dieEntscheidung entweder für einen „Greenfield-Ansatz“ oder den Aufsatz auf der Ist-Situationerfolgen. Von den Rahmenbedingungen hängt also die gesamte Projektorganisation ab! VorProjektbeginn ist deshalb eine ausführliche Ist-Analyse der bereits vorhandenen Skill-Kataloge, IT-Systeme und der Schnittstellenprozesse für die Klärung der grundsätzlichenRahmenbedingungen für den Skill-Katalog, den Prozess sowie das IT-System erfolgs-kritisch.

Systematisches Stakeholdermanagement: Skill-Management ist ein unternehmensweitesThema! Neben der Analyse der Rahmenbedingungen ist deshalb eine Stakeholderanalysezu Projektbeginn wichtig. Nur so kann sicher gestellt werden, dass alle Betroffenen undderen Anforderungen berücksichtigt werden. Spätere Interessenskonflikte können vermiedenwerden. Die wichtigsten Akteure bzw. Stakeholder im Skill-Management sind die Führungs-kräfte, die Fachseite, der Personalbereich und die Personalentwicklung, die Arbeitnehme-

rvertretung und natürlich die Mitarbeiter selbst.

Frühzeitige Kommunikation: Skill-Management ist häufig mit Berührungsängstenverbunden. Um diese zu vermeiden, ist eine Nutzenargumentation durch gezielteKommunikation zu empfehlen. Dabei ist es besonders wichtig, frühzeitig ein Bewusstsein fürdie Bedeutung der Skillerfassung, insbesondere bei den Mitarbeitern, zu schaffen, da nur sodas Skill-Management im Unternehmen dauerhaft etabliert werden kann! Zu den Rollen:Führungskräfte besitzen aufgrund ihrer Vorbildfunktion besondere Bedeutung.HR/Personalentwicklung müssen als Ansprechpartner und Berater für die Führungskräftefungieren. Von Seiten der Fachseite muss Skill-Management in erster Linie als Business-Instrument verstanden werden. Die Fachseite muss als Treiber für das Skill-Management-Konzept auftreten und aktiv in das Projekt eingebunden werden. Auf diese Weise kann Skill-Management langfristig im Unternehmen verankert werden.

Einbindung Arbeitnehmervertretung: Ohne Zustimmung und Unterstützung derArbeitnehmervertretung sind die Möglichkeiten zur Gestaltung des Skill-Managements starkeingeschränkt. Für den Erfolg der Verhandlungen ist es äußerst hilfreich, dieArbeitnehmervertretung frühzeitig in die Planung des Projekts einzubeziehen.





Datenschutz: Ebenso sind Regelungen aus dem Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) zubeachten, da die elektronische Datenverarbeitung von personenbezogenen Daten(Erhebung, Speicherung, Nutzung und Übermittlung) aus datenschutzrechtlichen Gründen

von Betriebsräten als äußerst problematisch angesehen wird. Aus diesem Grunde ist für denAbschluss einer Betriebsratsvereinbarung ein Datenschutzkonzept Vorraussetzung, welchesdie Sicherheit und den Umgang mit den personenbezogenen Daten regelt.

Konzentration auf erfolgskritische Skills: Die Konzentration auf strategisch wichtige underfolgskritische Skills ist häufig entscheidend für den Erfolg eines Skill-Management-Konzepts. Hintergrund: Die Anzahl der Skills übersteigt sonst schnell handhabbareDimensionen (das können mehr als tausend sein). Um die Skills der Mitarbeiter abbilden zukönnen, ist eine strukturierte Erfassung der Skills notwendig. Hierzu sollte ein Skill-Katalogentwickelt werden, der sowohl objekt- als auch tätigkeitsorientiert aufgebaut werden kann.

Berücksichtigung von Zukunft-Skills: Für eine optimale Nutzung des Skill-Managementsin dynamischen und innovativen Geschäftsfeldern sollte eine Verbindung zum Innovations-bzw. Produktmanagement geschaffen werden. So kann sichergestellt werden, dass nicht nuraktuelle Anforderungen an die Skills der Mitarbeiter berücksichtigt werden, sondern auchzukünftige Anforderungen, die aus Technologie- und Produktlebenszyklen von Produktenund Services resultieren. Durch die Abbildung von neuen Skills (Zukunft-Skills) könnenLücken aufgedeckt sowie frühzeitig Maßnahmen zur Entwicklung der fehlenden Skillsaufgesetzt werden.

Aktualität der Skills: Um darüber hinaus eine aktuelle Datenbasis sicherzustellen, ist einregelmäßiger Review des definierten Skill-Katalogs durch ein Expertenteam/Gremium (Auf-und Abbau von Skills) sowie intensive Tests mit den Fachseiten (Reality-Check) zur Prüfung

der Nutzerfreundlichkeit der Daten des Skill-Katalogs durchzuführen. Dies ist ein Punkt, derbei der Gestaltung der Prozesse oft vergessen wird.

Datenqualität: Skill-Management funktioniert nur, wenn die Daten eine vernünftige Qualitätbesitzen. Die Qualität der eingegebenen Daten, also Aktualität, Vollständigkeit undRichtigkeit, ist durch einen verbindlichen und transparenten Skill-Management-Prozesssicherzustellen. Die Pflichten und Aufgaben im Skill-Management sind für alle Rollen ineinem verständlichen und verbindlichen Regelprozess festzuhalten. Die Mitarbeiter müssenmotiviert werden, regelmäßig ihre Daten zu aktualisieren. Wichtig ist hierbei, den Nutzen derPflege aufzuzeigen.

Skill-Management-Prozess und Organisation: Bei der Definition eines integrierten Skill-Management-Prozesses ist die Einbindung in die Prozesslandschaft des Unternehmens unddie organisatorische Verankerung unabdingbar. Die Prozesse sind auszugestalten,wesentliche Schnittstellen, u. a. zu HR-Prozessen aber auch zu unternehmensstrategischenProzessen sowie zu Produkt- und Servicemanagementprozessen, sind zu definieren undverbindlich festzuhalten.

Detecon hat ein systematisches, aus drei Phasen bestehendes Vorgehensmodell entwickelt,das die genannten Erfolgsfaktoren berücksichtigt.





Ist-Analyse Fachliches KonzeptIT-Konzept und

Umsetzung

Skill- und IT-Landschaftsanalyse

Durchführung von

Interviews/Workshops

Entwicklung

Skill-Katalog

Synchronisation mit

Schnittstellen

Definition Skill-

Mgmt.-ProzessIT-Konzept und

Umsetzung

x…

XEntertain

XDSL

A

Level

X…

DCBSkills

x…

XEntertain

XDSL

A

Level

X…

DCBSkills

Einführung

Implementierung

Design

Anforderungs-konzept

Einführung

Implementierung

Design

Anforderungs-konzept

Realisierung eines e da r f s ge r c ht e n k i l -gm t s. orientiert anDTTSStrategie /Ziele

DTTS-weiteTr a ns pa r nzüber vorhandene Skills sowie über Skill-Bedarfe

Optimierung der vorhandenen P e r s ona l is a t z k a pa z i tä t e n

Unterstützungoptimaler Personal-Einsatzsteuerung/ Qualifizierungunter

de c k ungs be ir a gs -e le va nt e n e s ic ht s punk t e n.

ZusätzlichChancenüber Projektzielehinaus:

Verzahnung SkillManagementmitvorhandenen PE-Instrumenten (Bsp:bedarfs-orientierte Qualifizierung im Rahmen der Servicekarriere)zur ystematischen PE-

P lnung

Verbesserte ersonalbeschaffung :Verknüpfung Skill-MgmtundRecruitingProzess

Verbesserte a c hf o le plnung :Verbesserungder PlanungundRecherche,obgeeignete Kandidatenfür eine vakante Stelle im Unternehmenvorhanden sind.

Chancen

Relevante nsprechpartner vonHR-undFachseite wurden benannt(Projektorganisationdefiniert)

Vorhandenes IT-Tool Te le k om K now le dge N a v iga tor als Basis für IT-Neukonzept

VereinzelteS k i l is t e n aus bestehendenIT-Toolsliegenvor

Entwurfzu möglichem k i l a na ge m e nt - r oz e s sliegtvor

Stärken

Verzögerungbei i h a l u n g e i p l n /Meilensteinen aufGrundlagevorhandenergeringer Ressourcen (mittleres Risiko)

Aktuell unklare Verzahnung /Abhängigkeiten zumkonzernweiten Projekt QdP

(Qualitätder Personalplanung)

Enge Verzahnung/ AbhängigkeitenzwischenSkill-Managementund gPEP

Starke Abhängigkeiten zu TOS S.(Das Fachfeinkonzeptkann durch dasSkill-Managementerstdannabgenommenwerden,wenndas IT Anforderungskonzept

feststeht, dasichhieraus nur die Abhängigkeiten ableiten lassen. Eine Abnahmevon ATOSSdurchdas Projekt Skill Management kannaufdieser Grundlage nicht

geleistet werdenund birgt ein hohes Verzögerungsrisiko.)

Die Erstellungdes IT-Anforderungskonzepts setztden definierten kil

M a na ge m e nt - r oz e s svoraus. Aufgrund dieser Abhängigkeitkann es zuVerzögerungenim Projektplan kommen.

Verzögerungenim Projektplan sofern x e r ne T-oo ls -nbi t e r bei der

Angebotsanfrage (RfP/Requestfor Proposal) miteinbezogenwerden

VerfügbarkeitIT-Budgetfür Einführung Skill-Management-Tool

Verzögerungenbei B R -V e r ha ndlnge n /Zustimmung zuGBV und darausfolgendezeitliche Verzögerungen mitmöglichenKosten.

Risiken

KeinDTTS-einheitlichesVerständnis zum k i lB e gr f f

Unklarheitüber vollständige S k i lL a nds c ha f tund - o o l

Derzeit kein e r bidlc he r r oz e s s zum Skill-ManagementinbestehendenIT-Tools

Bislangmangelnde Verankerung Skill-Managementin nternehmenskultur

Schwächen

Skill-Pflege

S k i l - K a t al o g er s t el l en

S y s t e m S I - O U X i ni t i al i si er en

( S k i l l - K a t al o g &P er s on al )

S k i l l - K a t al o g pf l e g en

( r e g el m ä ß i g e U p d a t e s )

P er s on al s t a m m d a t en pf l e g en

( r e g el m ä ß i g e U p d a t e s )

Mi t ar b ei t er - S k i l l s er f a s s en

( un d r e g el m ä ß i g e U p d a t e s )

Mi t ar b ei t er - E i n t r ä g e

q u al i t ä t s si ch er n &

f r ei g e b en

Mi t ar b ei t er - S k i l l - P r of i l e

a u sw er t en*

S y s t e m- A u sw er t un g en*

R eso ur ce M an ager ( RM) - - C - - C R R

H um an R es ou rc es ( HR ) A /R A /R A/ R A /R C C A /R A /R

P er so na lv or ge se tz te r ( PV ) - - C - A A /R R R

M it ar be it er (" Re so ur ce ") - - C - R R - -

Skill-Katalog erstellen&pflegen

Mitarbeiter- Skilldatenerfassen&pflegen

Skill-Datenbankauswerten

Abbildung 9: Vorgehensweise für den Aufsatz des Skill-Management-Konzepts





5 Schlussfolgerung & Empfehlungen

Das vorliegende Opinion Paper wurde in enger Kooperation mit Kunden erstellt und war vonintensiven Workshops und zahlreichen Diskussionen begleitet. Abschließend – und zurInspiration – wollen wir einige Thesen zur Bedeutung von Skill-Management aufstellen, diewir im Verlauf der Arbeiten formuliert haben:

1. Erfolgreiche Unternehmen steuern die Skills der Mitarbeiter.

Je unsicherer die Verhältnisse, die Produktzyklen und die Kundenpräferenzen sind, destoentscheidender ist die Fähigkeit, Visionen zu entwickeln, Teams zu führen und Strategienerfolgreich umzusetzen. Dies setzt die besten Köpfe am richtigen Ort voraus. Wer die Skillsder Mitarbeiter nicht kennt, ist auf verlorenem Posten.

2. Skill-Management ist integraler Bestandteil des ganzen Unternehmens.

Ein erfolgreiches Skill-Management ist in die Prozesslandschaft des Unternehmenseingebunden und organisatorisch verankert. Das IT-System zum Skill-Management besitztzahlreiche Schnittstellen in die bestehende IT-Landschaft. Isolierte, in einzelnen Bereichendes Unternehmens durchgeführte Projekte sind auf Dauer nicht erfolgreich.

3. Gute Ansätze zum Skill-Management müssen multidimensional sein.

Skill-Management ist multidimensional. Die vorgestellte Skill-Management Architekturberücksichtigt mit ihren fünf Bausteinen alle erforderlichen Dimensionen und bildet in ihrerGesamtheit das individuelle Skill-Management-Konzept des Unternehmens. Daraus leiten

sich wiederum die Anforderungen an die Umsetzung ab. Ein Transformationsmanagementstellt sicher, dass das Skill-Management im Unternehmen auch wirklich „gelebt“ wird.

4. Anforderungen an Skills entwickeln sich permanent weiter.

Aufgrund der dynamischen Entwicklung müssen Unternehmen kontinuierlich und flexibelneue strategisch wichtige Skills erkennen und verankern. Die Entwicklung eines Skill-Katalogs fokussiert in einem ersten Schritt auf die Erhebung der erfolgskritischen Skills desUnternehmens, die durch die Mitarbeiter bereits beherrscht werden. Darüber hinaus istdringend zu empfehlen, immer einen Blick in die Zukunft zu werfen.

5. Skill-Managemant-Officer sind strategische Schnittstellen im Unternehmen.

Die zentrale Bedeutung eines professionellen Skill-Managements muss sich in derorganisatorischen Verankerung zeigen. Wissens- und servicegetriebene Unternehmenverorten diese Schnittstellenfunktion entscheidungsnah zwischen Human Resources,Unternehmensentwicklung und Controlling. Das Thema Skills muss regelmäßig auf dieTagesordnung.

6. Der Mitarbeiter steht im Vordergrund.

Das Streben nach ausgefeilten Bewertungsmethodiken und Managementtools sollte nichtdarüber hinwegtäuschen, dass im Zentrum des Skill-Managements der Mitarbeiter steht –keine Zahlenakrobatik.





6 Lektüreempfehlungen

Im Zusammenhang mit der Konzeption und Implementierung des Skill-Managagement-Konzepts in Unternehmen empfehlen wir zusätzlich die folgende Literatur, die dieKernaussagen unterstützt und angrenzende Themenbereiche abdeckt:

Beck, Simon: Skill Management - Konzeption für die betriebliche Personalentwicklung,Wiesbaden 2005.

Gebert, Henning; Kutsch, Oliver: Potenziale des Skill-Managements, in: Wirtschafts-informatik, 45 (2003), S. 227-229.

Gillies, Constantin: Wissensträger identifizieren, in: ManagerSeminare, Heft 69, September2003, S. 78-84.

Krauss, Uwe: Skills managen ist nicht trivial, in: Personalmagazin 09/2008, S.82-84.





7 Die Autoren

Andreas Konrath ist bei Detecon in der Competence Practice Organization mit dem FokusHuman Resources Management tätig. In seiner Zeit bei Detecon hat er umfassendeErfahrungen in Projekten zum Thema Skill- und Ressourcenmanagement gesammelt. Nachseinem Studium des Wirtschaftsrechts an der Universität Siegen mit den Schwerpunkten HRManagement, Organisation und Gesellschaftsrecht war er als selbständiger Berater, u.a. fürVolkswagen Consulting, tätig.

Er ist erreichbar unter: +49 228 700 2611 oder [email protected]

Nadine Magsam ist bei Detecon in der Competence Practice Organization mit dem FokusProcess & Product Lifecycle Management seit Januar 2009 als Consultant tätig. Nach ihremStudium der Betriebswirtschaftslehre war sie in den Bereichen Prozessmanagement undReorganisation sowie in einer leitenden Position mit Fokus auf Personalentwicklung undPersonaleinsatzplanung tätig. Frau Magsam verfügt über fundierte Kenntnisse in derEntwicklung von integrierten Skill-Management-Konzepten und -Prozessen und konntebereits umfassende Projekterfahrung in diesem Kontext sammeln.

Sie ist erreichbar unter: +49 6196 903 249 oder [email protected]

Dr. Jörg Sander ist Principal bei Detecon International und verantwortet dasBeratungsportfolio „Intellectual Asset Management“. Er hat an der Universität desSaarlandes Betriebswirtschaftslehre studiert und über „MediengestütztesBildungsmanagement“ promoviert. Dr. Sander hat langjährige internationale Erfahrungen im

strategischen Personal-, Lern- und Wissensmanagement und ist Autor zahlreicher Studienund Fachartikel zu diesem Thema.

Er ist erreichbar unter: +49 6196 903 358 oder [email protected]

Christian Severin ist bei der Detecon in der Competence Practice Information Technologyin Bonn als Consultant tätig. Er verantwortet die Bereiche Wissensmanagement, IT-Strategie, Geschäftsstrategie sowie Skill-Management mit einem Fokus auf IT. Nach seinemStudium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Münster war er alsWissensmanagement- und IT-Bundesvorstand im NGO-Bereich tätig. Zur Detecon kam erim Jahr 2007. Mit seiner praktischen Erfahrung aus zahlreichen Skill-Management undWissensmanagement-Projekten hat er ein breites Wissen in der Analyse und der Konzeption

von Skill- und Wissensmanagement Konzepten.

Er ist erreichbar unter: +49 228 7001944 oder [email protected]

Raffaela Wintergerst ist seit Juli 2008 als Consultant in der Group Organization mit denSchwerpunkten Personal- und Organisationsentwicklung, Restrukturierung,Skillmanagement und Change Management tätig. Sie verfügt über fünf Jahre fundierteErfahrung in verschiedenen HR- und Organisationsthemen. Vor ihrer Tätigkeit bei derDetecon war sie als Projektmanagerin bei T-Systems tätig und absolvierte berufsbegleitendein MBA-Studium an der School of International Business and Entrepreneurship Berlin.

Sie ist erreichbar unter: +49 228 700 2532 oder [email protected]




8 Das Unternehmen

We make ICT strategies work

Detecon ist ein Beratungsunternehmen, das klassische Managementberatung mit einemhohen Technologieverständnis vereint.

Unsere Unternehmensgeschichte beweist dies: Detecon International ging aus der Fusionder 1954 gegründeten Management- und IT-Beratung Diebold und der 1977 gegründetenTelekommunikationsberatung Detecon hervor. Unser Leistungsschwerpunkt besteht dem-nach in Beratungs- und Umsetzungslösungen, die sich aus dem Einsatz von Informations-und Kommunikationstechnologien, engl. Information and Communications Technology (ICT),ergeben. Weltweit profitieren Kunden aus nahezu allen Branchen von unseremganzheitlichen Know-how in Fragen der Strategie und Organisationsgestaltung sowie beimEinsatz modernster Technologien.

Das Know-how der Detecon bündelt das Wissen aus erfolgreich abgeschlossenenManagement- und ICT-Beratungsprojekten in über 160 Ländern. Wir sind global durchTochter- und Beteiligungsgesellschaften sowie Projektbüros vertreten. Detecon ist einTochterunternehmen der T-Systems International, der Großkundenmarke der DeutschenTelekom. Als Berater profitieren wir daher von der weltumspannenden Infrastruktur einesGlobal Players.

Know-how und Do-how

Die rasante Entwicklung von Informations- und Telekommunikationstechnologien beeinflusstin immer stärkerem Maße sowohl die Strategien von Unternehmen als auch die Abläufeinnerhalb einer Organisation. Die daraus folgenden komplexen Anpassungen betreffendementsprechend nicht nur technologische Anwendungen, sondern auch Geschäftsmodelleund Unternehmensstrukturen.

Unsere Dienstleistungen für das ICT-Management umfassen sowohl die klassischeStrategie- und Organisationsberatung als auch die Planung und Umsetzung vonhochkomplexen, technologischen ICT-Architekturen und -Anwendungen. Dabei agieren wirherstellerunabhängig und sind allein dem Erfolg des Kunden verpflichtet.

Detecon International GmbHOberkasselerstr. 2

53227 BonnTelefon: +49 228 700 0

E-Mail: [email protected]: www.detecon.com

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Detecon Opinion Paper Architektur für ein zukunftsorientiertes Skill-Management