Detecon-Studie Management-Reporting - Studie der Detecon (Schweiz) AG in Zusammenarbeit mit der Universität St. Gallen

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Management-ReportingStudie der Detecon (Schweiz) AG in Zusammenarbeit mit dem Institut für Accounting, Controlling und Auditing der Universität St. Gallen

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Management-Reporting

Studie der Detecon (Schweiz) AG in Zusammenarbeit mit dem Institut für Accounting, Controlling und Auditing

der Universität St. Gallen

Dezember 2008

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3© Detecon (Schweiz) AG

Inhaltsverzeichnis1. Executive Summary 5

2. Hintergrund und Vorgehensweise 7

2.1 Management-Reporting als Erfolgsfaktor effektiver Unternehmensführung 7 2.2MethodologieundStudiendemografie 8

3. Die wesentlichen Eigenschaften exzellenten Management-Reportings 10

3.1 Wesentliche Eigenschaften exzellenten Management-Reportings 10 in der Kategorie Konzeption 3.1.1 Das Exzellenz-Kriterium „Relevanz“ 11 3.1.2 Das Exzellenz-Kriterium „Stringenz” 15 3.1.3 Das Exzellenz-Kriterium „Konsistenz” 16 3.1.4 Reihung und sonstige Exzellenz-Kriterien 18

3.2 Die wesentlichen Eigenschaften exzellenten Management-Reportings 19 in der Kategorie Prozesse/IT-Unterstützung

3.2.1 Das Exzellenz-Kriterium „Datenqualität“ 19 3.2.2 Das Exzellenz-Kriterium „Transparenz und Nachvollziehbarkeit“ 20 3.2.3 Das Exzellenz-Kriterium „Wirtschaftlichkeit“ 21 3.2.4 Das Exzellenz-Kriterium „Aktualität“ 22 3.2.5 Reihung und sonstige Exzellenz-Kriterien 22

3.3 Die wesentlichen Eigenschaften exzellenten Management-Reportings 24 in der Kategorie Personal und Organisation

3.3.1 DasExzellenz-Kriterium„personelleEffizienz“ 24 3.3.2 DasExzellenz-Kriterium„organisatorischeEffizienz“ 25 3.3.3 Das Exzellenz-Kriterium „Stabilität“ 25 3.3.4 Reihung und sonstige Exzellenz-Kriterien 26

4. Wesentliche Handlungsfelder und Gestaltungsempfehlungen für ein exzellentes 28 Management-Reporting

4.1 Handlungsfelder und Gestaltungsempfehlungen in konzeptioneller Hinsicht 28 4.2 Handlungsfelder und Gestaltungsempfehlungen hinsichtlich Prozesse 33 und IT-Unterstützung 4.3 Handlungsfelder und Gestaltungsempfehlungen hinsichtlich 40 Organisation und Personal

5. Schlussbetrachtung und Ausblick 41

6. Die Autoren 42

7. Die Unternehmen 43

8. Teilnehmende Unternehmen 43

9. Literaturverzeichnis 44



Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anzahl teilnehmender Unternehmen nach Herkunft 9Abbildung 2: Studienteilnehmer nach Funktion und Verantwortungsbereich 9Abbildung 3: Exzellenz-Kriterien im Überblick 10Abbildung 4: Schadens-Kosten-Quoten (Combined Ratios) 12 Schweizer Versicherungen von 2000 bis 2007Abbildung 5: Exzellenz-Kriterium Relevanz: Wichtigkeit und Zufriedenheit 13Abbildung 6: Verhaltenswirkungen von Kennzahlensystemen 15Abbildung 7: Exzellenz-Kriterium Stringenz: Wichtigkeit und Zufriedenheit 16Abbildung 8: Exzellenz-Kriterium Konsistenz: Wichtigkeit und Zufriedenheit 17Abbildung 9: Reihung nach Wichtigkeit je Exzellenz-Kriterium der Dimension Konzeption 18Abbildung 10: SonstigeundspezifischeExzellenz-KriterieninderDimensionKonzeption 18 Abbildung 11: Exzellenz-Kriterium Datenqualität: Wichtigkeit und Zufriedenheit 20Abbildung 12: Exzellenz-Kriterium Transparenz und Nachvollziehbarkeit: 21 Wichtigkeit und Zufriedenheit Abbildung 13: Exzellenz-Kriterium Wirtschaftlichkeit: Wichtigkeit und Zufriedenheit 21Abbildung 14: Exzellenz-Kriterium Wirtschaftlichkeit: Aktualität 22Abbildung 15: Reihung nach Wichtigkeit je Exzellenz-Kriterium 23 der Dimension Prozesse/IT-Unterstützung Abbildung 16: SonstigeundspezifischeExzellenz-KriterieninderDimensionKonzeption 23Abbildung 17: Exzellenz-KriteriumpersonelleEffizienz:WichtigkeitundZufriedenheit 24Abbildung 18: Exzellenz-KriteriumorganisatorischeEffizienz:WichtigkeitundZufriedenheit 25Abbildung 19: Exzellenz-Kriterium Stabilität: Wichtigkeit und Zufriedenheit 26Abbildung 20: Reihung personal- und organisationsbezogene Exzellenz-Kriterien 26Abbildung 21: Sonstige Exzellenz-Kriterien Personal/Organisation 27Abbildung 22: Ziele des Management-Reportings 28Abbildung 23: Berichtspyramide der Volkswagen AG 31Abbildung 24: Implementierung von Kennzahlen 31Abbildung 25: Wichtigste Kennzahlen 32Abbildung 26: Gesamtaufwand Prozessschritte 33Abbildung 27: Kritische Schnittstellen 34Abbildung 28: Grundprinzip der Prozessorientierung 35Abbildung 29: Kommentierungen 38Abbildung 30: Integration des Controlling-Bereiches 39Abbildung 31: Darstellung und Verteilung der Reporting-Inhalte 39Abbildung 32: Weiterbildung der Mitarbeiter 40



1. Executive SummaryExzellentes Management-Reporting ist ein wesentlicher Faktor für eine nachhaltige, erfolgreiche Unternehmensführung. Es steigert die Qualität betrieblicher Entscheidungen durch die Bereit-stellung entscheidungsrelevanter Daten und durch dasAufzeigen der finanziellen und nicht-finanziellenAuswirkungen.DasManagement-Reporting ist einwichtiger Kanal für die interneKommunikation von Zielen und Verantwortlichkeiten und somit ein nicht zu unterschätzender Treiber für die erfolgreiche Strategieumsetzung. Darüber hinaus unterstützt das Management-Reporting die externe Kommunikation durch Bereitstellung vorlaufender und werttreiber- basierter Indikatoren und ermöglicht somit die Befriedigung der gestiegenen Informationsbedürfnisse seitens der Anspruchsgruppen wie Analysten, Kapitalgeber etc. In der Praxis erfüllen jedoch die wenigsten Management-Reporting-Systeme diese Funktionen in zufriedenstellender Weise.

Mit der vorliegenden Studie wurden deshalb die Handlungsfelder des Management- Reportings strukturiert analysiert und kritische Erfolgsfaktoren identifiziert. Darauf aufbauend wurden wesentliche Gestaltungsempfehlungen abgeleitet. Dabei wurden jeweils die Kategorien Konzep-tion, Prozesse/IT und Organisation/Personal betrachtet.

IndendreiKategorienwurdenzehnkritischeErfolgsfaktorenidentifiziert,derenBedeutsamkeitvon der überwiegenden Mehrheit der Gesprächspartner als sehr hoch oder hoch eingeschätzt wurde. Somit konnten die erfolgskritischen Faktoren desManagement-Reportings identifiziertwerden. Es sind dies im Einzelnen:

Exzellenz-Kriterien der Kategorie KonzeptionRelevanz•

Stringenz•

Konsistenz•

Exzellenz-Kriterien der Kategorie Prozesse/IT-UnterstützungDatenqualität•

Transparenz und Nachvollziehbarkeit•

Wirtschaftlichkeit•

Aktualität•

Exzellenz-Kriterien der Kategorie Personal/OrganisationPersonelleEffizienz•

OrganisatorischeEffizienz•

Stabilität•



Mit den Gesprächspartnern wurde darüber hinaus die individuelle Zufriedenheit mit der Ausprä-gung dieser Kriterien bestimmt sowie die Ist-Situation im Bezug auf das Management-Reporting weiter analysiert. Aus dieser Analyse wurden die wesentlichen Problemfelder des Management-Reportings abgeleitet und entsprechende Gestaltungsempfehlungen abgegeben:

Gestaltungsempfehlungen in der Kategorie KonzeptionAbleitung der Berichtsinhalte basierend auf Werttreiber-Logik•

Einführung von Abstimmungsmechanismen zur Evaluierung der Informationsbedürfnisse•

Implementierung von Berichtspyramiden•

Reduktion der Komplexität des Management-Reportings durch Beschränkung auf das • Wesentliche

Gestaltungsempfehlungen in der Kategorie Prozesse/IT-UnterstützungUmsetzung einer durchgängigen Systemarchitektur•

Reduktion manueller Schnittstellen•

Implementierung von Prozess-Verantwortlichen•

Festlegung eines einheitlichen Berichtslayouts und von Leitlinien zur benutzerorientierten • Darstellung der Berichtsinhalte

Erweiterung des Rollenverständnisses des Controllers zur Steigerung der Aussagekraft von • Kommentierungen

Implementierung von Reporting-Tools•

Gestaltungsempfehlungen in der Kategorie Personal/OrganisationKlareDefinitionvonRollenundVerantwortungsbereichen•

Entwicklung eines Konzepts zur Weiterentwicklung des Rollenverständnisses des • Management-Reporting-Teams zum internen Berater

Durchführung von Personalentwicklungsmassnahmen zur Steigerung der analytischen und • kommunikativen Fähigkeiten

Durch die Implementierung der Gestaltungsempfehlungen wird einerseits die Qualität der betriebswirtschaftlichen Analyse und der unternehmerischen Entscheidungen erhöht, anderer-seitsdieEffizienzbeiderGenerierungdesManagement-Reportingsgesteigert.Somitkanndas Management-Reporting einen wesentlichen Beitrag für die erfolgreiche Unternehmensführung leisten.

Die Studie wurde in Zusammenarbeit zwischen der Detecon (Schweiz) AG und dem Institut für Accounting, Controlling und Auditing der Universität St. Gallen durchgeführt.



2. Hintergrund und Vorgehensweise

2.1 Management-Reporting als Erfolgsfaktor effektiver Unter nehmensführung

Das Management-Reporting ist entscheidend für die Qualität unternehmerischer Entscheidungen und für die effektive interne und externe Kommunikation. Es stellt einen wesentlichen Faktor für eine nachhaltige, erfolgreiche Unternehmensführung dar. Unter dem Begriff „Management-Reporting“ wird in diesem Zusammenhang die interne, regel-mässige und standardisierte Berichterstattung an die obersten Führungsebenen des Unter-nehmens verstanden. Die Hauptaufgabe des Management-Reportings liegt in der Bereitstellung erfolgskritischerInformationenfürdieUnternehmensführungunddientderEntscheidungsfindungsowie Kontrolle. Darüber hinaus kann ein gut konzeptioniertes Management-Reporting bei der externen Kommunikation unterstützen und erleichtert somit die Befriedigung der gestiegenen Informationsbedürfnisse seitens der Stakeholder wie Analysten, Kapitalgeber etc.

Um diese Funktionen wahrzunehmen, muss im Allgemeinen sichergestellt werden, dass die wesentlichen Treiber des unternehmerischen Erfolges im Management-Reporting erfasst werden. Diese erfolgskritischen Informationen müssen qualitätsgesichert in einer logisch strukturierten Art und Weise, möglichst zeitnah, die entsprechenden Empfänger erreichen. Die Umsetzung dieser allgemeinenAnforderungenimRahmenderfinanziellenFührungstelltdieVerantwortlicheninderPraxis vor folgende Herausforderungen:

Schritthalten mit konzeptionellen Anforderungen. Auf Grund von zunehmender Marktdynamik • und von Veränderungen im Unternehmen müssen die Berichtsinhalte in immer kürzeren Zyklen angepasst werden.

Aufrechterhaltung und Erweiterung der Funktionsfähigkeit des Management-Reporting- • Systems. Diese hat unter Einhaltung von knappen Zeit-, Geld- und Personalressourcen zu erfolgen.

Reduktion der Komplexität des Management-Reportings. Diese ergibt sich durch steigende • Anzahl und zunehmenden Umfang der Berichte. Die Reduktion ist auch Voraussetzung für die Herstellung der notwendigen Transparenz hinsichtlich Kosten und tatsächlichem Ressourceneinsatz für das Management-Reporting.

Adressatengerechte und zeitnahe Bereitstellung der Berichtsinhalte.•

Wahrung hoher Qualitätsstandards. Es gilt zum Beispiel inkonsistente Berichtsinhalte zu • vermeiden, so dass das „Arbeiten mit den Zahlen“ nicht vom „Streiten über die Zahlen“ ver- drängt wird.

AusbalancierenvonZielkonflikten.SomusszumBeispielAktualitäts-undQualitäts- • Anspruch aufeinander abgestimmt werden.

Aktives Wissensmanagement. Die Funktionsfähigkeit des Management-Reporting-Systems • muss unabhängig vom Know-how einzelner Mitarbeiter gewährleistet werden können.



Vielfach fehlt die Betrachtung dieser Problemfelder aus einer ganzheitlichen Perspektive, ein entsprechendes Zielsystem sowie die Kenntnis der möglichen Stellhebel zur Optimierung des Management-Reportings. Dieses mangelnde Bewusstsein wird verstärkt, wenn Rückmeldungen seitens der Berichtsempfänger zu Inhalten, Darstellung, Berichts-Terminen etc. ausbleiben und so implizit vom Ersteller auf eine grundsätzliche Zufriedenheit geschlossen wird. Es mangelt an kritischer Distanz, um den Entwicklungsstand des Management-Reportings realistisch zu bestim-men. Entsprechend werden die Ziele für das Management-Reporting nur unzureichend formuliert und die Stellhebel zur Optimierung bleiben ungenutzt. Dies führt des Weiteren dazu, dass das Thema Management-Reporting bei den Verantwortlichen nicht immer zu oberst auf der Agenda steht, auch wenn die meisten der oben genannten Herausforderungen auch sie betreffen. Um ein entsprechendes Zielsystem für das Management-Reporting zu entwickeln und die möglichen Stellhebel zu analysieren, haben sich die Detecon (Schweiz) AG und das Institut für Accounting, Controlling und Auditing der Universität St. Gallen entschlossen, gemeinsam eine empirische Studie zum Thema Management-Reporting durchzuführen.

Überdiesog. „Exzellenz-Kriterien“wirdeinZielsystemdefiniert,welchesdurchumfangreiche,persönliche Befragung von mehr als 60 Entscheidungsträgern aus dem Finanz- und Controlling-Bereich (CFOs, Leiter Controlling) führender Unternehmen in der Schweiz, in Deutschland und in Österreich validiert wurde. Es wurden Kriterien für die drei Bereiche Konzeption, Prozesse/IT undPersonal/Organisationdefiniert.ImdrittenTeilderStudiewerdendieseimDetailvorgestelltsowie die Ergebnisse der Befragung hinsichtlich Bedeutung und Zufriedenheit dieser Kriterien diskutiert. Darüber hinaus wurden im Rahmen der Interviews die wesentlichen Problemfelder des Management-Reportings strukturiert analysiert. Die Auswertung dieser Analyse wird im vierten Teil dargestellt und Handlungsempfehlungen abgeleitet. Über ergänzende Exkurse und Fall-studien soll zusätzlicher Mehrwert für den Leser geschaffen werden, indem bestimmte Ansätze vertieft und Denkanstösse gegeben werden.

2.2 MethodologieundStudiendemografie

Die Studie richtete sich an CFOs und Leiter Controlling in führenden Grossunternehmen in der Schweiz, Deutschland und Österreich. Im Frühjahr und Sommer 2008 wurden insgesamt 64 Präsenz-Interviews durchgeführt. Die Interviews wurden auf Grundlage eines Fragebogens vor-strukturiert, welcher sowohl quantitative wie auch qualitative Fragestellungen beinhaltete. Dabei wurden die Exzellenz-Kriterien in die drei bereits erwähnten Bereiche Konzeption, Prozesse/IT-Unterstützung und Organisation/Personal unterteilt. Die Bedeutung dieser Kriterien für ein ex-zellentes Management-Reporting wurde mit den Gesprächspartnern validiert sowie deren Zu-friedenheit mit den Kriterien ermittelt. Darüber hinaus wurden aus Fragen zum Status-Quo des Management-Reportings konkrete Handlungsfelder diskutiert und Gestaltungsempfehlungen ab-geleitet.

Knapp die Hälfte der Interviews (29) wurde mit Schweizer Unternehmen durchgeführt. Die ver-bleibenden Befragungen wurden zu etwa gleichen Anteilen in Deutschland (17) und Österreich (18) abgehalten.



Der überwiegende Teil der Studien-Teilnehmer (67%) ist in seiner Funktion Leiter Controlling. Das bedeutet, dass mehrheitlich Personen befragt wurden, welche die Verantwortung für das Management-Reporting tragen. Darüber hinaus sind es diese Funktionsträger, die die Stell-hebel für die Gestaltung des Management-Reportings beeinflussen können. Bei 75% der Befragten erstreckte sich der Verantwortungsbereich ihrer Funktion auf das Gesamtunterneh-men. Des Weiteren konnte ein guter Branchenmix über die teilnehmenden Unternehmen sicher-gestellt werden (vgl. Kapitel 8: Teilnehmende Unternehmen).

Abbildung 1: Anzahl teilnehmender Unternehmen nach Herkunft

Abbildung 2: Studienteilnehmer nach Funktion und Verantwortungsbereich

Herkunft der teilnehmenden Unternehmen

1718

29

Schweiz Österreich Deutschland

Anzahl Unternehmen: 64

75%75%

Für welche(n) Bereich(e) sind Sie verantwortlich?

Studienteilnehmer nach Verantwortungsbereich

Welche Position nehmen Sie in Ihrem Unternehmen wahr?

Studienteilnehmer nach Funktion

Anzahl Unternehmen: 64Gesprächsteilnehmer: 72

Anzahl Unternehmen: 64Gesprächsteilnehmer: 72

11%

67%

LeiterControlling

14%

ChiefFinancial

Officer

8%

LeiterManagement

Reporting Andere

Gesamt-unternehmen

11%Unternehmens-

einheit

14%

Land/Länder/Region(en)



3. Die wesentlichen Eigenschaften exzellenten Management-Reportings

WesentlicheZielsetzungderStudieistdieIdentifikation,ValidierungundPriorisierungwesentlicherKriterien, welche ein qualitativ hochwertiges Management-Reporting auszeichnen (so genannte „Exzellenz-Kriterien“). Die Kriterien beschreiben die in der Praxis beobachtbaren Anforderungen an ein exzellentes Management-Reporting und können somit als Zieldimensionen zur Gestal-tung von Management-Reporting-Systemen beziehungsweise zur individuellen Standortbestim-mung herangezogen werden. Auf Grundlage von Erfahrungen aus der Beratungstätigkeit der Detecon (Schweiz) AG und aus der praxisbezogenen Lehre der Universität St. Gallen wurden zehn KriterienindenKategorienKonzeption,Prozesse/ITundPersonal/OrganisationvordefiniertundimRahmen der Interviews mit den Gesprächspartnern validiert. Diese stellen allgemeingültige Attri-bute des Management-Reporting dar (siehe Abbildung 3). Zusätzlich wurden weitere Kriterien dis-kutiertundidentifiziert,welcheausSichtderBefragten,überdievorgeschlagenenKriterienhinaus,exzellentesManagement-Reportingauszeichnen.DieseAttributeergebensichdurchSpezifikaderUnternehmen zum Beispiel hinsichtlich Wettbewerbsumfeld, Branche oder Unternehmenskultur.

Abbildung 3: Exzellenz-Kriterien im Überblick

Beziehen sich auf fachliche Aspekte des Prozesses für die Erstellung des Management-Reportings sowie dessen IT-technische Unterstützung

� Datenqualität

� Transparenz und Nachvollziehbarkeit

� Wirtschaftlichkeit

� Aktualität

Allgemeingültige Exzellenz-Kriterien Prozesse/IT

Beziehen sich auf die inhaltliche Ausgestaltung des Management-Reportings

� Relevanz

� Stringenz

� Konsistenz

Allgemeingültige Exzellenz-Kriterien Konzeption

Beziehen sich auf die Aufbauorganisation und die Mitarbeiter, die dem Management-Reporting zu Grunde liegen

� Personelle Effizienz

� Organisatorische Effizienz

� Stabilität

Allgemeingültige Exzellenz-Kriterien Personal/Organisation

Exzellenz-Kriterien

Spezifische KriterienSpezifische Kriterien Spezifische Kriterien

3.1 Wesentliche Eigenschaften des Management-Reportings in der Kategorie Konzeption

Die wesentlichen Eigenschaften in konzeptioneller Hinsicht beziehen sich auf die inhaltliche Ausgestaltung des Management-Reportings. In der Kategorie Konzeption wird unterschieden zwischen Relevanz, Stringenz und Konsistenz. Diese Kriterien beschreiben Leitlinien bei der Konzeption von Berichtsinhalten, welche sicherstellen, dass die richtigen Kennzahlen berichtet werden. Folgt man diesen Leitlinien, können konzeptionelle Probleme verhindert werden, wie zum Beispiel die Wahrnehmung von Berichten als „Zahlenfriedhöfe“ .



3.1.1 Das Exzellenz-Kriterium „Relevanz“

Unter dem Kriterium „Relevanz“ wird die Wesentlichkeit der Reporting-Kennzahlen im Hinblick auf die Entscheidungsunterstützung und Kontrolle verstanden. Das bedeutet, dass die geeig-neten Kennzahlen für die Unternehmenssteuerung und Kontrolle der Zielerreichung verwendet werden. Dadurch soll die Rationalität in den Entscheidungsprozessen erhöht und die Erfolgsbe-urteilung objektiviert werden.

Exkurs 1: Die grundlegenden Funktionen des Management-Accountings: Decision- vs. Responsibility-Accounting

Der im angelsächsischen Raum verbreitete Begriff des „Managerial Accounting“ ist im Wesentlichen gleichzusetzen mit dem Begriff des internen Rechnungswesens aus der deutschsprachigen Control-ling-Literatur. Innerhalb des Managerial Accountings wird unterschieden zwischen zwei grundlegen-den Funktionen: „Decision-Accounting“ (Entscheidungsrechnung) und „Responsiblity-Accounting“ (Verantwortlichkeitsrechnung).

Beim Decision-Accounting besteht das Ziel darin, den Entscheidungsprozess durch die Bereitstel-lung relevanter Kennzahlen zu unterstützen und die Auswirkungen einer Entscheidung auf den Unternehmenserfolg zu analysieren. Die bereitzustellenden Kennzahlen sind dabei jeweils abhän-gig von den Annahmen, welche der Entscheidungssituation zugrunde liegen.

Demgegenüber besteht das primäre Ziel des Responsiblity-Accountings in der Delegation und Kon-trolle von Verantwortlichkeiten. Als Bezugsrahmen dienen sogenannte „Responsibility Centers“ (Cost-,Revenue,Profit-oderInvestment-Center).DieDelegationvonVerantwortlichkeiterfolgt inder Regel über Pläne (Budgets), deren Einhaltung in regelmässigen Abständen kontrolliert wird. Die ZielerreichungfliesstdabeiinderRegeldirektindieLeistungsbeurteilungdesVerantwortlichenein.Voraussetzung für die Funktionsfähigkeit von Responsibility-Accouting-Systemen ist „Controllability“, d.h. das Ausmass an Beinflussbarkeit von Bemessungsgrössen für den jeweiligen Verant-wortungsträger.

Das Management-Reporting dient in der Praxis bei vielen Unternehmen beiden Funktionen. So ist eshäufigsowohlalsToolfürEntscheidungsunterstützungalsauchfürdieErfolgsmessungkonzi-piert. Dies kann jedoch zu verkannten konzeptionellen Schwierigkeiten führen, denn nicht alle ent-scheidungsrelevanten Kennzahlen sind für die Verantwortlichen kontrollierbar und nicht alle kontrol-lierbaren Kennzahlen sind entscheidungsrelevant.

Quelle: Vgl. A. Bhimani, C. T. Horngren, S. M. Datar, G. Foster, 2008, S. 488



Die kontinuierliche Überprüfung der berichteten Kennzahlen hinsichtlich „Relevanz“ ist eine der zentralenAufgabenimRahmenderfinanziellenFührungwieeinBeispielausderVersicherungs-wirtschaft zeigt:

Exkurs 2: Die Bedeutung der Kriterien „Relevanz“ und „Stringenz“ am Beispiel der Kennzahl „Combined Ratio“ in der Versicherungswirtschaft

Neben dem operativen Versicherungsgeschäft treten Assekuranzen als Akteure auf den Finanz-märkten auf, indem Prämieneinahmen, meist über einen längeren Zeitraum in diversen Anlageklas-sen investiert werden. Während der späten Neunziger-Jahre erzielten die Unternehmen an den Aktienmärkten damit ausserordentliche Erträge. Mit den Erträgen aus dem Anlagegeschäft wurden ungünstige Schaden-Kosten-Verhältnisse (sog. „Combined Ratio“) aus dem operativen Versiche-rungs-Geschäft ausgeglichen bzw. überkompensiert. Die schlechte Leistung im operativen Versi-cherungs-Geschäft, ausgedrückt durch die Kennzahl „Combined Ratio“, blieb weitgehend unbeach-tet. Der Kennzahl wurde folglich keine Relevanz in Bezug auf die Steuerung des Geschäfts zugestanden. Die Schadens-Kosten-Verhältnisse von über 100% waren jedoch nur solange tragbar, wie der Verlust aus dem Kerngeschäft durch die vergleichsweise hohen Anlageerträge ausgeglichen werden konnten. Die Kombination aus Vernachlässigung des Kerngeschäfts und der Konzentration auf das Anlage-Geschäft führte zu einer äusserst ungünstigen Risikostellung. Mit den Korrekturen der Aktienmärkte nach der Implosion der dotcom-Blase, den Terror-Anschlägen von 9/11 sowie Naturkatastrophen wurde diese offensichtlich und stürzte die Branche in eine Krise. Erst als Konse-quenz dieser Verwerfungen wurde die zentrale Bedeutung, sprich Relevanz, der Kennzahl „Combi-ned Ratio“ für die Versicherungsbranche erkannt.

Abbildung 4: Schadens-Kosten-Quoten (Combined Ratios) Schweizer Versicherungen von 2000 bis 2007

Schadens-Kosten-Quoten (Combined Ratio) Schweizer Versicherungen von 2000 bis 2007

Quelle: Detecon, eigene Recherche

95,194,0

100,8102,0

104,6

110,9110,9

104,5

95,6

100,0

97,5

103,2

111,5107,4

106,5

94,593,994,0

99,2

98,499,9

101,4104,2

9092949698

100102104106108110112114116118

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

94,1

Schweizer Versicherung ASchweizer Versicherung BSchweizer Versicherung C

%

Quelle: eigene Recherche



Aus dem Kriterium Relevanz leitet sich auch die Notwendigkeit einer ausgewogenen Bericht-erstattung ab. Für eine umfassende Lagebeurteilung und zur Unterstützung von Entscheidungs-prozessensindfinanzielleKennzahlennichtausreichend,dadieseoftmalsdieVergangenheitabbilden und nur eine Zieldimension des Unternehmens berücksichtigen. Die Integration von vorlaufendenundnicht-finanziellenKennzahlenistessentiellfürdieErhöhungderRelevanzdesManagement-Reportings.

Die Bedeutung des Kriteriums „Relevanz“ wurde von den Befragten durchwegs als „sehr hoch“ (54 Antworten) beziehungsweise „hoch“ (10 Antworten) beurteilt. Hinsichtlich der Zufriedenheit mit dem Exzellenz-Kriterium „Relevanz“ zeigte sich eine relativ hohe Unzufriedenheit bei den nicht-finanziellenKennzahlensowiedenexternenKennzahlenundeinehoheZufriedenheitbeidenfinanziellenKennzahlen.

Dabei gilt es festzuhalten, dass viele der Befragten ihren Aufgabenschwerpunkt in der Bericht-erstattungvonfinanziellenKennzahlensehen.HäufigwirddieMeinungvertreten,dassaufdenobersten Führungsebenen nicht-finanzielle und externe Kennzahlen nur eine untergeordneteRolle spielen. Die Integration nicht-finanzieller und externer Indikatoren in dasManagement-Reporting wird nur bei wenigen Unternehmen konsequent bis auf die obersten Führungsebenen vorangetrieben. Die tiefgreifenden Diskussionen zum Thema Balanced Scorecard scheinen in derPraxisindiesemPunktwenigWirkungentfaltetzuhaben.Wennnicht-finanzielleundexterneIndikatoren berichtet werden, dann direkt über die Fach- beziehungsweise Funktionsbereiche. DiesereinseitigeFokusderBerichterstattungfinanziellerKennzahlensteht imWiderspruchzudem Selbstbild des Controllers als interner Berater der Funktionsbereiche, wie von der Internati-onal Group of Controlling (IGC) beschrieben.

Abbildung 5: Exzellenz-Kriterium Relevanz: Wichtigkeit und Zufriedenheit

Wie zufrieden sind Sie mit Ihren Kennzahlen in Bezug auf die Relevanz?

Zufriedenheit

Wie hoch schätzen Sie die allgemeine Bedeutung der Relevanz für die Kennzahlen des Management-Reportings ein?

Wichtigkeit

54

10

00

sehr niedrig niedrig hoch sehr hoch

nicht zufriedennicht zufriedenwenig zufriedenwenig zufriedenzufriedenzufriedensehr zufriedensehr zufrieden

10%

10%

3%11%44%

27%externe

finanzielle

33%

nicht-finanzielle

30%

42%

27% 34% 29%

Verwertbare Aussagen: 64 Verwertbare Aussagen: 64

Zufriedenheit mit dem KriteriumZufriedenheit mit dem KriteriumBedeutung des Kriteriums

Anz

ahl

Nen

nung

en



Darüber hinaus wirft die Fokussierung auf finanzielle Kennzahlen auch Fragen nach derStrategieumsetzung auf. Schliesslich lenken Kennzahlen die Aufmerksamkeit auf die ihnen zugrunde liegenden Parameter. Wird an der Spitze des Unternehmens wenig Augenmerk auf nicht-finanzielle, vorlaufendeKennzahlen gelegt, besteht dieGefahr, dass diesen, für dienachhaltige Entwicklung des Unternehmens notwendigen Stellhebeln, auch auf nachgelagerten Ebenen nicht die notwendige Aufmerksamkeit gewidmet wird.

Exkurs 3: Das Controller-Leitbild der IGC

ControllergestaltenundbegleitendenManagement-ProzessderZielfindung,Planung,Steuerungund tragen damit eine Mitverantwortung für die Zielerreichung.

Das heisst:Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz- und Prozesstransparenz und tragen •

somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei.

Controller koordinieren Zeit- und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmens- • übergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen.

ControllermoderierenundgestaltendenManagementprozessderZielfindung,derPlanung• und der Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann.

Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und • Informationsversorgung.

ControllergestaltenundpflegendieControllersysteme.•

Quelle: http://www.igc-controlling.org/DE/_leitblid.php



What gets rewarded,really counts

What gets measured,gets done

StrategyWhat counts,gets measured

What gets done,gets rewarded

What gets rewarded,really counts

What gets measured,gets done

StrategyWhat counts,gets measured

What gets done,gets rewarded

Verhaltenswirkungen von Kennzahlensystemen

Quelle: Robert N. Anthony, Vijay Govindarajan, 2003, S. 494

Exkurs 4: Verhaltenswirkungen von Kennzahlensystemen

UmeinenWerttreiberzusteuern,istesnotwendig,dassdenMitarbeiternihrEinflussdaraufsichtbargemacht wird und sie ein Feedback über die erbrachte Leistung erhalten. Dafür ist es aber wichtig, den Werttreiber messbar zu machen („What counts gets measured“).

EineKennzahlzudefinierenreichtaberalleinnichtaus,dennnurdurchdieBerechnungwirdnochkeine Veränderung ausgelöst. Die Mitarbeiter müssen auch entsprechende Massnahmen zur Zieler-reichung umsetzen. Die Motivation der Mitarbeiter zur Zielerreichung kann durch Belohnung weiter gesteigert werden. Die Kennzahl muss also letztlich in das Entlohnungssystem des Mitarbeiters in-tegriert werden („What gets rewarded really counts“). Dies führt als Konsequenz dazu, dass die Dinge, die von den Mitarbeitern schwerpunktmässig erledigt werden auch belohnt werden („What gets done gets rewarded“).

Die Mitarbeiter wissen so, wo sie stehen und was von ihnen erwartet wird. Diese notwendige Ope-rationalisierung von Zielgrössen führt zu einem besseren Verständnis hinsichtlich deren Ursachen undBeeinflussbarkeit.„Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.”(Kaplan,Norton1997,S.20).Im Umkehrschluss gilt jedoch auch, wenn bestimmte Aspekte nicht gemessen werden, erscheinen sie den Mitarbeitern als unwichtig (wenn etwas nicht wichtig genug ist, um es zu messen, ist es auch nicht wichtig genug, es zu machen) und werden nicht gemacht (“What gets measured gets done”).

3.1.2 Das Exzellenz-Kriterium „Stringenz”

Unter dem Exzellenz-Kriterium „Stringenz“ wird die Konformität zwischen den erhobenen Kenn-zahlen und der Unternehmensstrategie verstanden. Die Berichtsinhalte sind zwingend an der Strategie auszurichten. Dabei gilt es zu beachten, dass unterschiedliche Geschäftsmodelle unterschiedliche Berichtsinhalte beziehungsweise Schwerpunktsetzungen in der Bericht erstattung erfordern. Nur durch konsequente Ausrichtung der Berichtsinhalte an der Strategie kann diese wirkungsvoll im Unternehmen kommuniziert, verankert und damit umgesetzt werden.

Abbildung 6: Verhaltenswirkungen von Kennzahlensystemen



Die Bedeutung dieses Kriteriums wird durch nachfolgendes Zitat des Management- und Con-trolling-Vordenkers Robert Kaplan deutlich illustriert: „Es kommt gar nicht so sehr auf die Strate-gie selbst an, also ob man sich nun als Low-Cost-Anbieter oder als Innovationsführer in seiner Branche positioniert; auch nicht, ob man es schafft, eine Strategie beeindruckend zu formulieren. Entscheidendbleibt,obUnternehmenWegeundMittelfinden,Strategiekonsequentundmess-bar umzusetzen. Daran mangelt es immer wieder.“ (Interview mit R. Kaplan; Handelsblatt vom 9.2.2007, Quelle: http://www.handelsblatt.com/unternehmen/strategie/viele-kennen-die-strate-gie-nicht-mal;1217796)

Bei der Beurteilung des Kriteriums „Stringenz” hinsichtlich Bedeutung und Zufriedenheit, zeigt sich bei den Befragten ein ähnliches Bild wie beim Kriterium „Relevanz“. Wiederum wurde die Bedeutung des Kriteriums ausschliesslich mit „hoch“ beziehungsweise „sehr hoch“ eingeschätzt undbei derZufriedenheit die grösstenDefizite bei dennicht-finanziellen undexternenKenn-zahlenausgedrückt.Esbesteht folglicheinDefizitbeiderÜbersetzungderStrategie innicht-finanzielleKennzahlenundderenAbbildungimManagement-Reporting.

3.1.3 Das Exzellenz-Kriterium „Konsistenz”

Unter dem Kriterium „Konsistenz“ wird die widerspruchsfreie Vergleichbarkeit der Kennzahlen im Zeitablauf und in der Aggregation verstanden. Kennzahlen, welche unternehmensweit berichtet werden,müssenaufBasiseinheitlicherDefinitionenundAggregationsregelngeneriertwerden.Sinnvolle Vergleiche sind nur dann möglich, wenn die zu vergleichenden Daten über den Zeit-ablauf nach derselben Logik ermittelt werden. Dies ist für den Entscheidungsprozess wesentlich, wenn es darum geht, alternative Handlungsmöglichkeiten auf Grundlage der berichteten Kenn-zahlen abzuwägen. Darüber hinaus ist Konsistenz Voraussetzung, um die Leistungen in unter-schiedlichen Dimensionen (Unternehmensbereiche, Produkte, Märkte, Kunden etc.) beurteilen zu können, damit etwaiger Handlungsbedarf identifiziert und Massnahmen priorisiert werden können.

Abbildung 7: Exzellenz-Kriterium Stringenz: Wichtigkeit und Zufriedenheit

Wie zufrieden sind Sie mit Ihren Kennzahlen in Bezug auf die Stringenz?

Zufriedenheit

Wie hoch schätzen Sie die allgemeine Bedeutung der Stringenz für die Kennzahlen des Management-Reportings ein?

Wichtigkeit

47

13

40



5%16%34%45%finanzielle

6%20%43%31%nicht-finanzielle

3%34%32%32%externe


Zufriedenheit mit dem KriteriumZufriedenheit mit dem KriteriumBedeutung des Kriteriums

Anz

ahl

Nen

nung

en



In der Praxis zeigt sich, dass die Harmonisierung von interner und externer Berichterstattung einen wesentlichen Treiber zur Wahrung der Konsistenz darstellt. So ist beim Grossteil der be-fragten Unternehmen die Harmonisierung bereits weit fortgeschritten. Vereinzelt werden noch separate Berichtsstränge verfolgt, deren Konsistenz durch präzise Überleitungsregeln gewahrt werden soll. Dabei besteht die Gefahr, dass Kennzahlen angezweifelt, nicht akzeptiert oder igno-riert werden. Das „Streiten über die Zahlen“ verdrängt das „Arbeiten mit den Zahlen“. Eine Ent-wicklung, die das Controlling, auch aus eigenem Interesse, zu verhindern hat.

Das Kriterium „Konsistenz“ wurde von den Befragten hinsichtlich Bedeutung und Zufriedenheit als hoch eingeschätzt.

Wie zufrieden sind Sie mit Ihren Kennzahlen in Bezug auf die Konsistenz?

Zufriedenheit

Wie hoch schätzen Sie die allgemeine Bedeutung der Konsistenz für die Kennzahlen des Management-Reportings ein?

Wichtigkeit

44

18

10

sehr hochsehr niedrig niedrig hoch


2%10%44%45%finanzielle

2%10%31%57%nicht-

finanzielle

3%10%31%55%externe


Anz

ahl

Nen

nung

en

Bedeutung des Kriteriums

Anz

ahl

Nen

nung

en

Bedeutung des Kriteriums Zufriedenheit mit dem KriteriumZufriedenheit mit dem Kriterium

Abbildung 8: Exzellenz-Kriterium Konsistenz: Wichtigkeit und Zufriedenheit

Bei der Interpretation der Zufriedenheit gilt es zu bedenken, dass die Herstellung von Konsistenz in der Berichterstattung eine der originären Aufgaben des Controllings darstellt und dementspre-chend ein hohes Augenmerk darauf gelegt wird.



ImBereichderKonzeptionwurdenalsweitereKriterienamhäufigsten„EinfachheitundVerständ-lichkeit“ genannt. Darin kommt ein Wunsch nach Beschränkung in Anzahl und Reduzierung des Abstrahierungsgrads der Berichtsinhalte zur Geltung.

3.1.4 Reihung und sonstige Exzellenz-Kriterien

DasKriteriumderRelevanzwurdeamhäufigstenalswichtigstesKriteriumgenannt,währendStringenzundKonsistenzinetwagleichhäufigalszweitwichtigsteKriterienbenanntwurden.

Abbildung10:SonstigeundspezifischeExzellenz-KriterieninderDimensionKonzeption

Welche weiteren Exzellenz-Kriterien im Bereich Konzeption sind Ihrer Meinung nach für exzellentes Management-Reporting ausschlaggebend?

Sonstige und spezifische Exzellenz-Kriterien

11

22

3

9

Harmonisierungder Rechnungslegung

Miteinbezug der Außenperspektive,

ausgeglichene Kennzahlen

SonstigeEinfache,verständlicheKennzahlen

Kunden-/Empfängerorientierung

Anzahl Nennungen: 27

Anz

ahl

Nen

nung

en

Abbildung 9: Reihung nach Wichtigkeit je Exzellenz-Kriterium der Dimension Konzeption

Können Sie eine Reihung der bisherigen Kriterien nach deren Bedeutung vornehmen?

Reihung nach Wichtigkeit je Exzellenz-Kriterium der Dimension Konzeption

Anzahl Unternehmen: 64 keine Reihung möglich = 6 Verwertbare Aussagen: 57

Relevanz

8

12

32

0

5

10

15

20

25

30

35

2219

9

0

5

10

15

20

25

30

35

2019

12

0

5

10

15

20

25

30

35

wichtigstes zweit wichtigstes dritt wichtigstesLegende: wichtigsteswichtigstes zweit wichtigsteszweit wichtigstes dritt wichtigstesdritt wichtigstesLegende:

Stringenz Konsistenz



3.2 Die wesentlichen Eigenschaften des Management-Reportings in der Kategorie Prozesse/IT-Unterstützung

Die nachfolgend beschriebenen Kriterien beziehen sich auf fachliche Aspekte des Prozesses für die Erstellung des Management Reportings sowie dessen IT-technische Unterstützung. Der Prozess erstreckt sich vom Abfassen von Daten aus Vorsystemen (z.B. Billing-Systemen) bis zurBereitstellungundDarstellungderBerichtsinhalte„offline“(z.B.ausgedruckterReport)oder „online“ über IT-gestützte Applikationen (z.B. Web-Portal, Management-Cockpit). Dabei wird in der IT/Prozess-Perspektive unterschieden zwischen Datenqualität, Transparenz/Nachvollzieh-barkeit, Wirtschaftlichkeit und Aktualität als Exzellenz-Kriterien. Ein exzellentes Management-Reportingzeichnetsichdadurchaus,dassdieGenerierungeffizienterfolgtunddasseinehoheQualität hinsichtlich Datenkorrektheit und Aktualität sichergestellt wird. Darüber hinaus soll der Prozess transparent gestaltet werden, um so auch für Dritte nachvollziehbar zu sein. Dadurch wird ein optimaler Einsatz der vorhandenen Ressourcen gewährleistet.

3.2.1 Das Exzellenz-Kriterium „Datenqualität“

UnterdemExzellenz-Kriterium„Datenqualität“wirdandieserStelledieeinheitlicheDefinitionundfehlerfreie Erhebung und Weiterverarbeitung der Kennzahlen verstanden. Datenqualität ist ein entscheidender Faktor, wenn es darum geht, sinnvolle Führungsinformationen bereitzu stellen, und ist Voraussetzung für die Akzeptanz der ermittelten Kenngrössen. Dass eine schlechte Datenqualität mitunter drastische Folgen nach sich zieht, belegt nachfolgendes Beispiel der NASA eindrucksvoll:

Exkurs 6: Auswirkungen schlechter Datenqualität am Beispiel des Verlustes der Raum-sonde „Climate Orbiter“ durch die NASA

Das Thema Datenqualität ist von zentraler Bedeutung, da fehlerhafte, unvollständige oder falsche DatenenormefinanzielleSchädenverursachenkönnen.WelcheSchädendiefehlerhafteBearbei-tung von Daten verursachen kann, wird durch den Absturz des Climate Orbiter der NASA illustriert. Die NASA sendete am 11. Dezember 1998 eine Rakete zum Mars. Mit an Bord war der Climate Orbiter, ein Satellit, der den „Roten Planeten“ auf einer Umlaufbahn umkreisen sollte, um die Marsat-mosphäre zu untersuchen. Der Start verlief ausgezeichnet, doch am 23. September zerbrach oder verglühte der Climate Orbiter in der Marsatmosphäre. Durch einen fatalen Fehler bei der Übertra-gung der Flugdaten vom amerikanischen in das international gebräuchliche metrische System wur-de der Satellit falsch programmiert und stürzte ab. Zur Berechnung der Flugbahn wurden einige notwendigen Daten in der amerikanischen Masseinheit „Pounds of Force“ anstatt in der metrischen Einheit „Newton“ verwendet, was den Absturz auf menschliches Versagen und nicht auf eine techni-sche Panne zurückführen lässt. Das 125 Millionen Dollar schwere Flugexperiment war gescheitert.

Quelle: http://www.handelsblatt.com/technologie/produkte-trends/die-pflege-von-firmendaten-verhindert-teure-flops;872152



Die intuitiv hohe Bedeutung des Kriteriums „Datenqualität“ wurde im Rahmen der vorliegenden Studie bestätigt. Zehn der befragten Unternehmen berichteten von einer nicht zufrieden stel-lenden Qualität des dem Management-Reporting zugrunde liegenden Datenmaterials. Die zwei häufigstenGründesind:

Dezentrale Dateneingabe und Datenspeicherung aufgrund heterogener und nicht integrierter • Systemlandschaften

Unbeabsichtigte oder möglicherweise sogar beabsichtigte fehlerhafte Eingabe der Daten•

Neben den Gefahren für die Aussagekraft von Kennzahlen stellt schlechte Datenqualität auch aus Compliance-Gründen ein hohes Risiko dar. Ohne Sicherungs- und Kontroll-Mechanismen, wie zum Beispiel einem Berechtigungskonzept, das Datenmanipulationen einschränkt, gehen Unternehmen in dieser Beziehung ein Risiko ein.

3.2.2 Das Exzellenz-Kriterium „Transparenz und Nachvollziehbarkeit“

Unter dem Exzellenz-Kriterium „Transparenz und Nachvollziehbarkeit“ wird die Möglichkeit zur ursprungsbezogenen Analyse und Reproduzierbarkeit der Daten durch systemische und tech-nische Absicherung verstanden. Es geht darum nachvollziehen zu können, woher die Daten für das Management-Reporting stammen und welche Transformationen vorgenommen wurden. Transparenz und Nachvollziehbarkeit implizieren einen robusten Reporting-Prozess, welcher sicherstellt, dass dieselben Daten-Transformationen auch stets zu denselben Ergebnissen führen.

Auch im Bezug auf das Kriterium „Transparenz und Nachvollziehbarkeit“ zeigt sich eine hohe Bedeutung. Lediglich ein Unternehmen bewertet die Transparenz und Nachvollziehbarkeit der Kennzahlen als unwesentlich.

Abbildung 11: Exzellenz-Kriterium Datenqualität: Wichtigkeit und Zufriedenheit

Wie zufrieden sind Sie mit den Prozessen zur Generierung des Management-Reportings in Bezug auf das Kriterium Datenqualität?

Zufriedenheit

Wie hoch schätzen Sie die allgemeine Bedeutung der Datenqualität für die Kennzahlen des Management-Reportings ein?

Wichtigkeit

56

620


8%8%48%37%Datenqualität


Anz

ahl

Nen

nung

en


Anz

ahl

Nen

nung

en

Bedeutung des Kriteriums Zufriedenheit mit dem KriteriumZufriedenheit mit dem Kriterium

nicht zufriedenwenig zufriedenzufriedensehr zufrieden nicht zufriedennicht zufriedenwenig zufriedenwenig zufriedenzufriedenzufriedensehr zufriedensehr zufrieden



Abbildung 12: Exzellenz-Kriterium Transparenz und Nachvollziehbarkeit: Wichtigkeit und Zufriedenheit

3.2.3 Das Exzellenz-Kriterium „Wirtschaftlichkeit“

Das Kriterium „Wirtschaftlichkeit“ wird als ein angemessenes Kosten-Nutzen-Verhältnis in Hin-blick auf den Personal- und Technologieeinsatz verstanden.

Bei einigen der befragten Unternehmungen spielte das Kriterium Wirtschaftlichkeit eine eher un-tergeordnete Rolle. Insbesondere bei der Berichterstattung an die obersten Führungsebenen stehthäufigderService-GedankeimVordergrund,wasinExtremfällenzueiner„Koste-es-was-es-wolle“-Mentalität im Bereich des Management-Reportings führen kann. Verstärkend kommt hinzu, dass vielfach die Transparenz über die wahren Kosten und den tatsächlichen Ressourcen-einsatz für das Management-Reporting fehlt.

Abbildung 13: Exzellenz-Kriterium Wirtschaftlichkeit: Wichtigkeit und Zufriedenheit

Wie zufrieden sind Sie mit den Prozessen zur Generierung des Management-Reportings in Bezug auf das Kriterium Wirtschaftlichkeit?

Zufriedenheit

Wie hoch schätzen Sie die allgemeine Bedeutung der Wirtschaftlichkeit für die Kennzahlen des Management-Reportings ein?

Wichtigkeit

23

31

8

2


5%8%

39%48%Wirtschaft-lichkeit

Verwertbare Aussagen: 64

Anz

ahl

Nen

nung

en


Verwertbare Aussagen: 63


Zufriedenheit mit dem KriteriumZufriedenheit mit dem Kriterium

Wie zufrieden sind Sie mit den Prozessen zur Generierung des Management-Reportings in Bezug auf das Kriterium Transparenz und Nachvollziehbarkeit?

Zufriedenheit

Wie hoch schätzen Sie die allgemeine Bedeutung der Transparenz und Nachvollziehbarkeit für die Kennzahlen des Management-Reportings ein?

Wichtigkeit

41

21

01


8%39%48%

Transparenz/Nachvollzieh-

barkeit

5%


Anz

ahl

Nen

nung

en

Bedeutung des KriteriumsBedeutung des Kriteriums





3.2.4 Das Exzellenz-Kriterium „Aktualität“

Unter dem Kriterium Aktualität wird eine möglichst geringe zeitliche Differenz zwischen Ende der Rechnungsperiode und Vorliegen der Kernsteuerungsgrössen verstanden.

Aus den Studienergebnissen zeigt sich, dass das Streben nach Aktualität über die Branchen un-terschiedlich stark ausgeprägt ist. So bedingt beispielsweise eine hohe Anlagenintensität einen relativ langen Entscheidungshorizont und entsprechend wird das Kriterium Aktualität von Unter-nehmen in diesen Industrien tendenziell weniger stark gewichtet. Darüber hinaus bleibt festzuhal-ten, dass eine Steigerung der Aktualität in der Regel mit höherem manuellem Aufwand, mit erheb-lichen Investitionen in die IT und/oder geringerer Datenqualität erkauft wird. So manche Initiative in diese Richtung ist, von einem rationalen Standpunkt aus betrachtet, als kritisch zu beurteilen. In diesem Aspekt wird die Ansicht von Jürgen Weber, dass eine schnellst mögliche Bereitstellung des Reports in jedem Fall zwingend notwendig ist, um die Akzeptanz und Zufriedenheit der Ma-nager zu erreichen, nicht geteilt. (vgl. T. Lührmann, J. Weber, R. Malz, 2008, S. 48)


DasKriteriumDatenqualitätwurdemitAbstandamhäufigstenalswichtigstesKriteriumbenannt.Bei dem Exzellenz-Kriterium Wirtschaftlichkeit spiegeln sich bei der Auswertung die bereits er-wähntengegenläufigenAnsichtenhinsichtlichWichtigkeitwider.

Abbildung 14: Exzellenz-Kriterium Wirtschaftlichkeit: Aktualität

Wie zufrieden sind Sie mit den Prozessen zur Generierung des Management-Reportings in Bezug auf das Kriterium Aktualität?

Zufriedenheit

Wie hoch schätzen Sie die allgemeine Bedeutung der Aktualität für die Kennzahlen des Management-Reportings ein?

Wichtigkeit

35

21

7

0


5%43% 15%Aktualität 37%

Anz

ahl

Nen

nung

en







AusderIT-undProzessperspektivewurdenalsweitereKriterienamhäufigsten„Flexibilität“undein „hoher Automatisierungsgrad“ genannt. Eine hohe Flexibilität der Systeme ist notwendig, um das Reporting an sich ändernde Markt- und Unternehmensbedingungen anzupassen. Um eine hohe Flexibilität der Systeme zu erreichen, ist die Standardisierung von Prozessen und Daten Grundvoraussetzung,woraufinderPraxisjedochhäufigzuwenigAufmerksamkeitgelegtwird. Des Öfteren wurde auch „hoher Automatisierungsgrad“ als weiteres Exzellenz-Kriterium genannt. Ein hoher Automatisierungsgrad ist aber per se nicht Ziel, sondern lediglich Mittel zum Zweck, um eine Datenqualität, Aktualität und Wirtschaftlichkeit zu erreichen. Die Prozess-Orientierung wurde ebenfalls als weiteres Exzellenz-Kriterium genannt und als wesentlicher Erfolgsfaktor für die Er-reichungvonQualitäts-,Transparenz-,Aktualitäts-undWirtschaftlichkeits-Zielenidentifiziert.

Abbildung 15: Reihung nach Wichtigkeit je Exzellenz-Kriterium der Dimension Prozesse/IT-Unterstützung


Reihung nach Wichtigkeit je Exzellenz-Kriterium der Dimension Prozesse/IT-Unterstützung


41

8

45

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

8

19

28

20

5

10

15

20

25

30

35

40

45

2824

41

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Datenqualität Transparenz und Nachvollziehbarkeit Wirtschaftlichkeit Aktualität

1613

17

10

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

wichtigsteswichtigstes zweitwichtigsteszweitwichtigstes drittwichtigstesdrittwichtigstesLegende: viertwichtigstesviertwichtigstes

Abbildung16:SonstigeundspezifischeExzellenz-KriterieninderDimensionKonzeption

Welche weiteren Exzellenz-Kriterien im Bereich Prozesse & IT-Unterstützung sind Ihrer Meinung nach für exzellentes Management-Reporting ausschlaggebend?


11

2

33

Sonstige (je nureinmal genannt)

Flexibilität hoherAutomatisierungs-

grad

Darstellung


Anz

ahl

Nen

nung

en



3.3 Die wesentlichen Eigenschaften des Management-Reportings in der Kategorie Personal und Organisation

Um das Management-Reporting aus einer ganzheitlichen Perspektive betrachten zu können, sind neben konzeptionellen sowie Prozess- und IT-Aspekten auch die Aufbauorganisation und die Mit-arbeiterzuberücksichtigen.WirunterscheidenzwischenpersonellerundorganisatorischerEffi-zienz sowie Stabilität als Exzellenz-Kriterien. Auch für das Management-Reporting gilt, dass die Mitarbeiter die wichtigste Ressource darstellen. Damit sie ihre Fähigkeiten ausspielen können, ist es entscheidend, dass sie einerseits konsequent weiterentwickelt werden und andererseits nicht durch die Aufbauorganisation beim Ausführen ihrer Tätigkeit behindert werden. Das Manage-ment-Reporting lebt von effektiver Teamarbeit, für welche ein eingespieltes Team erforderlich ist, was nur durch eine gewisse Konstanz im Team erreicht werden kann.

3.3.1 DasExzellenz-Kriterium„personelleEffizienz“

Unter dem Exzellenz-Kriterium „personelle Effizienz“ wird nicht der quantitative, sondern derqualitative Faktor hinsichtlich der Mitarbeiter des Reporting-Teams verstanden. Dazu zählen unteranderemdasWissenspotenzialimHinblickaufdasAnforderungsprofil,dieMotivationso-wie der persönliche Leistungsgrad (Arbeitsgeschwindigkeit und -qualität). Die Bedeutung des Kriteriums wurde von den Befragten durchwegs sehr hoch eingeschätzt. Die Zufriedenheit wurde ebenfallsalssehrhochbeurteilt.TrotzhoherpersonellerEffizienzsehendiemeistenBefragtendurchaus weitere Entwicklungsmöglichkeiten, insbesondere in den Bereichen Analyse und Kommunikationsfähigkeit.

Abbildung17:Exzellenz-KriteriumpersonelleEffizienz:WichtigkeitundZufriedenheit

Wie zufrieden sind Sie im Hinblick auf das Management-Reporting Team mit dem Kriterium personelle Effizienz?

Zufriedenheit

Wie hoch schätzen Sie die allgemeine Bedeutung der personellen Effizienz für die Kennzahlen des Management-Reportings ein?

Wichtigkeit

49

13

10


10%52%personelleEffizienz 38%



Anz

ahl

Nen

nung

en





3.3.2 DasExzellenz-Kriterium„organisatorischeEffizienz“

DasKriterium„organisatorischeEffizienz“wirdandieserStellealseinesinnvolleGestaltungderAufbauorganisation sowie als klare Festlegung und Kommunikation von Rollen und Verantwortlich-keiten verstanden. Dem Kriterium wurde von den meisten Befragten hohe bis sehr hohe Bedeu-tung zugestanden. Rund 12% der Unternehmen zeigten sich unzufrieden mit diesem Kriterium.

3.3.3 Das Exzellenz-Kriterium „Stabilität“

Unter Stabilität wird an dieser Stelle die personelle und organisatorische Konstanz innerhalb des Reporting-Teams sowie die Forcierung eines kontinuierlichen Wissenstransfers verstanden. Das Kriterium wird bezüglich seiner Bedeutung durchaus kontrovers diskutiert. So gaben immerhin rund 14 Unternehmen an, diesem Kriterium geringe oder sehr geringe Bedeutung beizumes-sen. Als Ursache für diese Einschätzung wurde meistens die natürliche Fluktuation genannt. In einigen Fällen wurde das zentrale Controlling als Sprungbrett für einen späteren Einstieg in eine Management-Funktion gesehen. Bei diesen Unternehmen wird gezielt eine gewisse Fluktuation in Kauf genommen, um sowohl die Mitarbeiterentwicklung als auch die Vernetzung der Mitarbei-ter im Unternehmen zu fördern. Die Befragten, die dem Kriterium hohe Bedeutung beimassen, betonteninderRegeldieGefahrdesWissensabflusses.AndereUnternehmengehensogarsoweit zu sagen, dass eine „gewollte Unruhe“ sehr wohl gewünscht wird, da dies Veränderungs-prozesse initiiert.

Abbildung18:Exzellenz-KriteriumorganisatorischeEffizienz:WichtigkeitundZufriedenheit

Wie zufrieden sind Sie mit dem Organisationsmodell Ihres Berichtswesens hinsichtlich des Kriteriums organisatorische Effizienz?

Zufriedenheit

Wie hoch schätzen Sie die allgemeine Bedeutung der organisatorischen Effizienz für die Kennzahlen des Management-Reportings ein?

Wichtigkeit

2828

61


10%2%

45%44%organisatorischeEffizienz



Anz

ahl

Nen

nung

en






PersonelleEffizienzwurdetendenziellhöhergewichtetalsdieorganisatorische.Wiebereitser-wähnt wurde die Bedeutung des Kriteriums Stabilität sehr unterschiedlich eingeschätzt.

Abbildung 20: Reihung personal- und organisationsbezogene Exzellenz-Kriterien


Reihung nach Wichtigkeit je Exzellenz-Kriterium der Dimension Personal/Organisation


Personelle Effizienz

3

1816

0

5

10

15

20

25

30

35 33

17

7

0

5

10

15

20

25

30

35

2122

14

0

5

10

15

20

25

30

35

wichtigstes zweitwichtigstes drittwichtigstesLegende: wichtigsteswichtigstes zweitwichtigsteszweitwichtigstes drittwichtigstesdrittwichtigstesLegende:

Organisatorische Effizienz Stabilität

Abbildung 19: Exzellenz-Kriterium Stabilität: Wichtigkeit und Zufriedenheit

Wie zufrieden sind Sie mit der Organisation Ihres Berichtswesens hinsichtlich des Exzellenz-Kriteriums Stabilität?

Zufriedenheit

Wie hoch schätzen Sie die allgemeine Bedeutung der Stabilität für die Kennzahlen des Management-Reportings ein?

Wichtigkeit

2424

12

2


49%Stabilität 33% 2%16%


Anz

ahl

Nen

nung

en






AlsweitereExzellenz-Kriterienwurdenamhäufigstendie„SachkompetenzderMitarbeiter“und„Kommunikationsfähigkeit“ genannt, worin sich das bereits mehrfach erwähnte veränderte Rol-lenverständnis des Controllers als interner Berater widerspiegelt.

Abbildung 21: Sonstige Exzellenz-Kriterien Personal/Organisation

Welche weiteren Exzellenz-Kriterien im Bereich Organisation & Personal sind Ihrer Meinung nach für exzellentes Management-Reporting ausschlaggebend?


5

2

33

5

Sonstige (jenur einmalgenannt)

EffizientesWissens-

management

Sachkompetenzder MA

Kommunikationsfähigkeit Unternehmens-kultur


Anz

ahl

Nen

nung

en



Der hohe Anteil an Unternehmen, bei denen der Kontrollgedanke das Leitmotiv für das Manage-ment-Reporting darstellt, wirft die Frage auf, ob bei diesen Unternehmen unter Umständen nicht die„richtigen“Kennzahlenberichtetwerden,umwirksamdieEntscheidungsfindungenunterstüt-zenzukönnen.DiestarkeFokussierungauffinanzielleKennzahlenkannalsIndizhierfürgese-henwerden,dafinanzielleKennzahlenhäufigdieVergangenheitabbildenunddieErkenntnissedaraus in der Regel alleine nicht ausreichend sind für zukunftsgerichtete Entscheidungen.

Abbildung 22: Ziele des Management-Reportings

Ziele nach Aussage Leiter Controlling/KonzerncontrollingZiele nach Aussage CFO

4

5

Zur Entscheidungs-unterstützung

Zur ex-postKontrolle

2123

Zur Entscheidungs-unterstützung

Zur ex-postKontrolle

Anzahl Nennungen: 9 Anzahl Nennungen: 44

Anz

ahl

Nen

nung

en

Anz

ahl

Nen

nung

en

4. Wesentliche Handlungsfelder und Gestaltungs- empfehlungen für ein exzellentes Management- ReportingNachdem die Exzellenz-Kriterien in ihrer Bedeutung bestätigt wurden, wird auf Grundlage der Stu-dienergebnisse ein Status Quo über das Management-Reporting in der Praxis gegeben. Für die identifiziertenHandlungsfelderwerdenentsprechendeGestaltungsempfehlungenaufgezeigt.

4.1 Handlungsfelder und Gestaltungsempfehlungen in konzeptioneller HinsichtAnhand der Analyse der Exzellenzkriterien Relevanz, Stringenz und Konsistenz werden in den folgenden Abschnitten Handlungsfelder identifiziert und Gestaltungsempfehlungen formuliert.Von den meisten Befragten (52,4 %) wurde als primäre Zielsetzung des Management-Reportings „Entscheidungsunterstützung“ genannt. Bei beachtenswerten 42,8 % der Befragten ist jedoch „Kontrolle“ das primäre Ziel des Management-Reportings. Dabei unterschieden sich in dieser Frage die Antworten der Befragten aus unterschiedlichen Funktionen (CFO, Leiter Controlling) nur unwesentlich. Bei lediglich 4,8 % der Befragten erfüllte das Management-Reporting primär den Zweck einer Dokumentation des Geschäftsverlaufs.



Aus diesem Grund kann die starke Betonung des Motivs Kontrolle dahingehend interpretiert wer-den,dassbeidiesenUnternehmeneinDefizitbesteht inderRelevanzundStringenzderBe-richtsinhalte. Hier ist Handlungsbedarf gegeben und es sollte ein Prozess initiiert werden, um die Relevanz und Stringenz der berichteten Kennzahlen zu erhöhen. Dabei kann man sich an dem im nächsten Exkurs beschriebenen Vorgehen orientieren.

Exkurs 7: Vorgehensmodell zur Ableitung von stringenten und relevanten Kennzahlen

EinUnternehmennuranhandfinanziellerKennzahlenzusteuernbirgtdieGefahr,dasskurzfristigefinanzielleOptimierungsüberlegungenimVordergrundstehenundInvestitioneninzukünftigePoten-ziale vergessen werden. Um eine Stringenz zur Strategie herzustellen ist es notwendig, zunächst den strategischen Rahmen zu stecken. Ausgangspunkte bilden die Mission und die Vision des Unternehmens: Die Mission beschreibt Tätigkeitsgebiete, Fähigkeiten und Kompetenzen. Es wird aufgezeigt, wie das Unternehmen Wert für die Kunden schaffen will. Die Vision zeichnet ein Zukunftsbild eines Unternehmens, in Form von angestrebten zukünftigen Entwicklungen. Wesentli-cher Bestandteil ist das Aufzeigen von Differenzierungsaspekten von der Konkurrenz.

Darauf aufbauend muss die Frage beantwortet werden, wie Mission und Vision realisiert werden sollen. Hierfür werden so genannte strategische Ziele oder Werttreiber aus Mission und Vision abgeleitet. Kaplan/Norton schlagen als Instrument zur Konkretisierung der Strategie sogenannte Strategy Maps vor. Sie sollen Ursache-Wirkungsbeziehungen direkt visualisieren und so die Wirkung der Werttreiber auf Unternehmenswert und Vision aufzeigen. Zu Beginn basieren die Ursache- Wirkungsbeziehungen überwiegend auf logischen Annahmen, Intuition und Erfahrungs wissen des Managements, später lassen sich unsichere Zusammenhänge durch Korrelationsanalysen überprüfen.

Um die Werttreiber steuern zu können, müssen diese messbar gemacht werden. Zunächst sind für jedenWerttreibereinbiszweiKennzahlenzudefinieren,dieinderLagesind,dessenZielerreichungzu messen. Die Messgrössen sollten objektiv und zielkonform sein, d.h. eindeutig zu berechnen sein undnichtvonanderenFaktorenbeeinflusstwerden.Quellenkönnenz.B.Benchmarks,Marktfor-schungs- oder Vergangenheitsdaten sein. Danach werden den Kennzahlen Soll-Vorgaben zugeord-net und mit einem Zeitbezug versehen. Anschliessend können unsichere Zusammenhänge über Sensitivitäts- und Korrelationsanalysen überprüft werden.

Um sich auf die wesentlichen Kennzahlen zu konzentrieren und nicht den Überblick zu verlieren, ist im letzten Schritt eine Werttreiberanalyse erforderlich. Zum einen ist die Unternehmenswert- Relevanz des Ziels zu überprüfen. Die Umsetzung des Ziels muss einen entscheidenden Vorteil im Wettbewerb bringen oder durch Verfehlen des Ziels die Gefahr bestehen, einen Wettbewerbs-nachteil zu erleiden. Letztlich sagt die Wertrelevanz aus, ob das Ziel in der Lage ist, den Unterneh-menswert in hohem Masse zu steigern. Zum anderen ist die Handlungsrelevanz des Ziels zu beurteilen. Hohe Handlungsrelevanz erlangt ein Ziel dann, wenn das Unternehmen hinter dem ge-plantenZielerreichungsgradzurückliegtunddasZielzudemvomUnternehmenzubeeinflussenist.

Über dieses Vorgehen wird sichergestellt, dass sämtliche Kennzahlen einen Bezug zur Strategie aufweisenunddieseauchwesentlichbeeinflussen.



Um die Relevanz der berichteten Kennzahlen über den gesamten Zeitablauf zu gewährleisten und um sicherzustellen, dass die Informationsbedürfnisse der Empfänger im Management-ReportingBerücksichtigungfinden,isteswichtig,dasshierfürspezifischeAbstimmungsprozesseinstitutionalisiertwerden.EsmüssenSoll-BruchstellenbeziehungsweiseKriteriendefiniertwerden,die ein Hinterfragen der derzeitigen Kennzahlen auslösen. Damit lässt sich systematisch fest-stellen, ob die gegenwärtigen Berichtsinhalte den Bedürfnissen der Fachbereiche entsprechen. Dies kann sowohl über einen formalen Feedback-Prozess z.B. im Rahmen eines regel mässigen Reporting-Reviews zwischen Berichts-Ersteller und -Empfänger als auch ad-hoc geschehen. Entscheidend ist, dass die Inhalte regelmässig kritisch hinterfragt werden. Diese Notwendigkeit wird anhand der Befragungen sichtbar, da bei knapp der Hälfte der befragten Unternehmen kein solcher Prozess eingerichtet ist.

Exkurs 8: Festlegung des Informationsbedarfs: subjektiver vs. objektiver Informationsbedarf Der tatsächliche Informationsbedarf des Managements lässt sich nicht allgemeingültig bzw. objektiv ableiten sondern kann nur über Indikationen angenähert werden. Eine erste Indikation bildet der so genannte „objektive Informationsbedarf“. Das sind jene Informationen, welche ein qualifizierterManagerbenötigt,um„wohl-strukturierte“und„wohl-definierte“Aufgabenzulösen.Häufigerjedoch,sind die Probleme denen sich das Management gegenüber sieht, neuartig und schlecht strukturiert. DieLösungsfindungbeinhaltetindiesenFälleneinestarkeintuitiveKomponente,diesichineinerhöheren subjektiven Informationsnachfrage niederschlägt. Darüber hinaus sollte Folgendes beachtet werden: „Die vom Management formulierte Informationsnachfrage ist stark subjektiv geprägt, weil die Steuerungspräferenzen des Managements sehr unterschiedlich sind (z.B. Steuerung mit Kosten- und Ergebniskennzahlen oder mit Cash-Flow-orientierten Kennzahlen) und nicht unbedingt benötig-te Informationen (sogenannte nice-to-have-Informationen) aus Prestige- und Sicherheitsdenken ebenfalls angefordert werden.“ Die subjektive Informationsnachfrage stellt somit die zweite Indikation für den tatsächlichen Informationsbedarf dar.

Quelle: W. Gladen, 2005, S. 4 ; T. Joos-Sachse, 2001, S. 287-288

Ferner muss berücksichtigt werden, dass die Informationsbedürfnisse je nach Führungsebene un-terschiedlich sind und das Aggregationsniveau entsprechend angepasst werden muss. Über eine so genannte „Berichtspyramide“ wird dies inhaltlich und systemisch sichergestellt. Eine solche Hierarchie ist bei rund zwei Drittel der befragten Unternehmen bereits implementiert. Nahezu alle Unternehmen ohne Berichtspyramide planen deren Einführung. Bei der Volkswagen AG wurde eine Berichtspyramide in folgender Struktur implementiert:



Abbildung 23: Berichtspyramide bei der Volkswagen AG

Berichtspyramide

Werke, Business Units,Prozess-, Produkt- und

Kostenstellenverantwortliche

Teilkonzerne undTochtergesellschaften

VW-Konzern

Wesentliche Empfänger: Wesentliche Inhalte:

Aufsichtsrat und Vorstand

Vorstand, Geschäftsführer

Werkleiter,Kostenstellenleiter

Finanzielle Analyse:Auslieferungen an Kunden, Absatz,Produktion, Belegschaft, Umsatz,Ergebnis, Renditen, Investitionen,Finanzierung, Netto-Cashflow,Liquidität

Wie oben, aber zusätzlich:Fabrikkosten, Produktivität,Reichdauer, Liefertreue,Vermarktungskosten,Einkaufsleistung etc.

Qualität, Anwesenheit,Mehrarbeit, Personal-, Sach-und investitionsabhängigeKosten, Kosten je Einheit,Kapazität

NebeneinerhäufigfeststellbarengeringenkonkretenNützlichkeit,sprichRelevanzundStringenzder berichteten Kennzahlen, stellt deren grosse Anzahl ebenfalls ein weit verbreitetes Problem dar. Neue Kennzahlen werden integriert oder weiter kaskadiert, aber nur in Ausnahmefällen werden bestehende Kennzahlen systematisch hinterfragt und tatsächlich eliminiert. So zeigte sich auch bei den befragten Unternehmen, dass vielfach die Implementierung neuer finanzi-ellerKennzahlenangestrebtwird,wenngleichdiefinanziellenKennzahlenohnehinbereitsdas Management-Reporting dominieren. Von den Befragten wurden darüber hinaus als wichtigste Kennzahlen des Management-Reportings am häufigsten klassische, finanzielle Grössen wie Gewinn (EBIT, EBITDA) und Umsatz genannt.

Abbildung 24: Implementierung von Kennzahlen

Ja, folgende Kennzahlen:

Integration neuer Kennzahlen

Ist beabsichtigt kurz- bis mittelfristig (ca. 18 Monate) neue Kennzahlen in Ihr Management-Reporting zu integrieren?

Integration neuer Kennzahlen

Verwertbare Antworten: 50

40%Interne, nicht finanzielle

Kennzahlen

22%

ExterneKennzahlen

38%

Interne, finanzielleKennzahlen

69%

Nein

31%

Ja




Abbildung 25: Wichtigste Kennzahlen

Welches sind die drei wichtigsten Kennzahlen in Ihrem Management-Reporting, beziehungsweise auf welche dieser drei Indikatoren blicken Sie zuerst, wenn Sie sich für den Geschäftsverlauf der abgelaufenen Berichtsperiode interessieren?

Die drei wichtigsten Kennzahlen im Management-Reporting

1218

44

Umsatz Wertorientierte Kennzahlen

Gewinnkennzahl(z.B. EBIT, EBITDA)


Anz

ahl

Nen

nung

en

In der Praxis können Unternehmen diesem Problem begegnen, indem neue Kennzahlen nur dann implementiert werden, wenn im Gegenzug bereits bestehende Kennzahlen eliminiert werden können. Als Leitlinien für diese Evaluation können die im vorangegangenen Abschnitt beschriebenen Kriterien Stringenz, Relevanz und Konsistenz gewählt werden. Nur wenn eine neue Kennzahl diesen Kriterien besser entspricht als eine bestehende, sollte Erstere Eingang in dasManagement-Reportingfinden.



4.2 Handlungsfelder und Gestaltungsempfehlung hinsichtlich Prozesse und IT-Unterstützung

Für die Erstellung des Management-Reportings werden bei den Unternehmen in beträchtlichemUmfang Ressourcen aufgewendet. Die wesentlichen Kostenfaktoren für die Generierung des Management-ReportingsstellenITsowiePersonaleinsatzdar.EineffizienterRessourceneinsatzbedeutet,dassderGrossteilderverfügbarenMittelinnicht-repetitiveTätigkeitenfliesst,dieeinenMehrwert über die reine Datenbereitstellung bieten. Wenn das Controlling beziehungsweise die Finanzabteilung als „Hüterin der Wirtschaftlichkeit“ im Unternehmen auftritt, so müssen auch für die eigene Arbeit dieselben Massstäbe gelten wie für den Rest der Organisation.

InderPraxisistjedochallzuhäufigeinMissverhältniszwischendemRessourceneinsatzfürdieGenerierung und für Mehrwert generierendeTätigkeiten, wie zum Beispiel dem Analysieren der Kennzahlen und dem Erarbeiten von Empfehlungen, feststellbar. Bei den befragten Unternehmen zeichnet sich ein Verhältnis von ca. 50:50 über alle Unternehmen für repetitive und nichtrepetitive Tätigkeiten ab. Dies scheint auf den ersten Blick akzeptabel - etliche der befragten Unternehmen sind jedoch vom Best-Practice-Verhältnis 20:80 relativ weit entfernt. Immerhin bei beinahe einem Drittel der befragten Unternehmen entfällt weniger als 30% des Gesamtaufwandes auf die reine Generierung des Management-Reportings.

Dabei gilt es allerdings zu berücksichtigen, dass auf Ebene „Konzern“ oder „Holding“ bei denGesprächsteilnehmern häufig eine gewisse Unsicherheit hinsichtlich des geleisteten Auf-wandes in den dezentralen Einheiten feststellbar ist. Es ist anzunehmen, dass in besonders dezentralen Organisationsstrukturen vielfach ein grosser Teil des Aufwands für die Generierung des Management-Reportings durch vorgelagerte Einheiten bereits geleistet wurde und damit in der Zentrale nicht transparent wird.

Abbildung 26: Gesamtaufwand Prozessschritte

Wie verteilt sich der Gesamtaufwand des Reportings prozentual auf die eigene Report-Generierung sowie auf die Analyse, Auswertung und Kommentierung?

Gesamtaufwand Prozessschritte

5

3

55

15

1

89

6

2

>89%<10% 10-19% 20-29% 30-39% 40-49% 50-59% 60-69% 70-79% 80-89%

Verwertbare Antworten: 59

Anz

ahl

Nen

nung

en

Eigener Anteil „Report-Generierung“ am Gesamtaufwand des Reporting-Prozesses in %



Die Lösung für dieses Problem liegt in einer durchgängigen Systemarchitektur und einem hohen AutomatisierungsgradderSystemeundderenSchnittstellen.DarüberhinausistauchdieDefinitionvon Prozessverantwortlichkeit ein effektives Mittel, um diesem Problem zu begegnen. Dabei gilt es zu unterscheiden zwischen der Festlegung der Verantwortung für die Korrektheit der Berichts-inhalte und der tatsächlichen Prozess-Verantwortung, die sich unter anderem durch Durchgriffs-möglichkeiten auf dezentrale Einheiten und Vorsysteme auszeichnet. Die Prozess-Orientierung wurde als weiteres Exzellenz-Kriterium benannt, weil damit sowohl die Exzellenz-Kriterien Daten-qualität, Aktualität als auch Kostentransparenz, sprich Wirtschaftlichkeit, ermöglicht werden.

Abbildung 27: Kritische Schnittstellen

Wenn Sie an den Prozess zur Generierung des Management-Reportings denken: Gibt es kritische Schnittstellen oder manuelle Abläufe, welche die Prozessqualität sowie den Arbeitsfluss negativ beeinträchtigen?

Kritische Schnittstellen und negativ beeinflussende Abläufe

42

11

36

13

41

9

n/aSchnittstellezwischen internem

und externemReporting

Technisch bedingte

Fehleranfälligkeit der Systeme

keine kritischeSystemübergänge(z.B. ERP-DWH)

Einbindung Neuer Systeme/

Entities

heterogeneSystem-

landschaft

manuelleAbläufe/

menschlicheFehler


Anz

ahl

Nen

nung

en

EinehäufigeUrsachefürdenübermässigenPersonaleinsatzstellenmanuelleSchnittstellenimProzessfürdieGenerierungdesManagement-Reportsdar,derenUrsachewiederumhäufiginder mangelnden Verknüpfung der heterogenen Systemlandschaft liegt.



Exkurs 10: „Das Prozess-Ownership Konzept“ Prozessorientierung bedeutet Ausrichtung unternehmerischer Abläufe nach den zugrunde liegenden Prozessen. Im Vordergrund stehen also nicht Funktionen, sondern der Kunde mit seinen Bedürfnissen und Wünschen. In einer prozessorientierten Aufbauorganisation sind neben Funktionsverantwortlichen auch Verantwortlichkeiten für Prozesse definiert. Diese liegen gemäss einer Matrixorganisation quer zu den Funktionen.

(Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Produktion – dargestellt als Kästchen…)

Prozessorientierte Sichtweise:funktionsübergreifende ProzesseTraditionelle Sichtweise: Funktionen

F

Fertigung

E

Entwicklung

V

Vertrieb

z.B. Innovationsprozess

z.B. Auftragsabwicklungsprozess

Management

F

Fertigung

E

Entwicklung

V

Vertrieb

z.B. Innovationsprozess

z.B. Auftragsabwicklungsprozess

Management

Abbildung 28: Grundprinzip der Prozessorientierung

Der gesamte Prozess sowie jeder seiner Teilprozesse wird einem sogenannten Process-Owner eigenverantwortlich übertragen, der im Rahmen seiner Aufgaben die entsprechenden Entschei-dungskompetenzen undRessourcen (z.B. finanzielleMittel,Mitarbeiter) besitzt. Er ist damit dererste Ansprechpartner, wenn es um die Behebung von Schwachstellen im Prozess geht, die eines Durchgriffs auf Systeme und beteiligte Parteien bedürften.

Dem Prozess-Owner obliegen in der Regel folgende Aufgaben und Verantwortlichkeiten: • PlanungundEinführungdesProzesses,SchulungderProzessteilnehmer • VollständigeundrichtigeDokumentationdesProzesses • DefinitionderProzessgrenzenmitanderenProzesseignern(AbgrenzendesProzesses) • ManagementderSchnittstellenmitdenbenachbartenProzesseignern • FührungderimProzessverantwortlichenMitarbeiterundLeitenvonTeamszurProzess- Erstellung und -Fortentwicklung • GewährleistungderErreichungdesProzessziels • Prozessüberwachungund-auditierungmittelsgeeigneterMessgrössen(Kennzahlen) • KontinuierlicheProzessverbesserung(KVP,SixSigmaetc.) • PlanungundBeantragungdeszurAufgabenerfüllungnötigenBudgetsundRessourcenDie wesentlichen Vorteile liegen dabei in einer verstärkten Ausrichtung auf den Kunden, dessen Bedürfnisse bei der Durchführung des gesamten Prozesses berücksichtigt werden können. „Kun-den“ sind hier nicht nur Externe, sondern auch interne Abteilungen. Rückfragen und Abstimmungs-probleme können so durch den Prozess-Owner als zentralen Ansprechpartner sehr viel schneller und effektiver behoben werden, was auch zu einer Verkürzung der Prozessdurchlaufzeiten (bedingt durch weniger Zeitverzögerungen und Rückfragen an den Schnittstellen) führt. Über eine prozess-orientierte Aufbauorganisation können so reporting-relevante Brüche und Fehlerquellen im Prozess schnellundeffizientbehobenwerden.

Quellen: M. Hammer, J. Champy, 1994; A. Picot, E. Frank, 1995; A. Picot, H. Dietl, E. Frank, 2002



Exkurs 11: Darstellung von Berichtsinhalten Die wesentlichen Gestaltungselemente sind Tabellen, Graphiken und Textelemente. Insbesondere die Graphiken und Texte sollten einen Mehrwert schaffen über die reine Präsentation von Zahlen und Fakten. Sie sollen Hilfestellung bieten bei der schnellen Erfassung und der Interpretation der Inhalte. Entscheidend ist, dass diese Grundsätze im Unternehmen kommuniziert sind und konse-quentAnwendungfinden.

A. Allgemeine Empfehlungen:

1. Struktur nach den Pyramid-Principle: Eine Hilfe zu einer stringenten Argumentation und zum klaren Aufbau von Reports ist das Pyramidenprinzip. Gemeint ist damit, die Präsentation in Form einer Pyramide aufzubauen, also in einer streng hierarchischen Struktur der Gedanken, bei der sämtliche Einzelaussagen dazu dienen, eine Kernaussage oder zentrale Botschaft zu untermauern.

Entscheidend dabei ist, dass in jeder Ebene die gesamte Aussage vorhanden ist, jedoch auf ei ner immer grösseren Abstraktionsebene. Zwischen der Übersichtsebene und den Detail - informationen muss eine klare Trennung vorliegen. Dabei sind die Übersicht und Einzelheiten in der Darstellung deutlich zu gliedern. Der Vorteil für den Empfänger der Nachricht ist, dass bereits am Beginn des Textes die zentrale Aussage klar ist.

In den nachfolgenden Informationen erhält er dann die Details, die er sofort in den Zusammen- hang einordnen kann. Die zentrale Aussage eines Textes steht am Anfang, bildet die Spitze ei ner Reihe von Inhalten, die durch Einzelheiten (Gründe, Massnahmen, Ergebnisse oder Vor- teile)gestütztwird.AuflistungenundStrukturensolltenaufjederEbenegleichartigeElemente enthalten, die Elemente sollten sich nicht überschneiden und die Gliederung sollte erschöpfend sein, das heisst ein übergeordnetes Thema sollte durch die nachkommenden Punkte ganzheitlich erläutert worden sein.

2. Verdichtung von Informationen: Um den Überblick zu gewährleisten steht im Zentrum jeder Überlegung die Frage, was berichtet werden soll. Somit ist die konsequente Standardisierung und Reduzierung auf das Wesentliche von grosser Bedeutung. Dafür ist das Verdichten von Informationen notwendig. Eine grosse Informationsdichte ist ausschlaggebend für eine logi- sche Analyse.

Ein weiteres Problemfeld bei der Generierung des Management-Reportings stellt die Darstel-lung beziehungsweise Aufbereitung der Berichtsinhalte dar. So ist zum Beispiel in der Praxis häufigfeststellbar,dassstandardisierteBerichtslayoutsdefiniertsind,diesejedochnichtkonse-quent angewandt werden. Der Handlungsbedarf scheint hier erkannt worden zu sein – so gut wie allebefragtenUnternehmenohnedefiniertesBerichtslayoutgabenan,einsolchesmittelfristig implementieren zu wollen.



3. ÜbermittlungderBotschaft:BeiallenDarstellungengilt,zuerstdieAussagezudefinieren und dann die graphische Umsetzung vorzunehmen. Die Botschaft muss aus jedem Berichts- objekt wie Graphiken, Tabellen, Diagrammen ersichtlich sein. Berichtobjekte helfen, eine Bot- schaft klar darzustellen, sie müssen jedoch gezielt nach dem gewünschten Effekt eingesetzt werden.

4. Gleiche Inhalte sollten stets gleich dargestellt werden: In einem Bericht dürfen keine dekorativen und nichts aussagenden Gestaltungselemente erscheinen. Eine klare Linie in der GestaltungerleichtertdasLesen.FormenmüssendefiniertwerdenundderenAnordnungsollte durch den Bericht gleich bleiben. Für Formen, Muster, Ränder, Schriften, Absätze und ähn - liche typische Stilelemente gilt die Regel: was gleich aussieht, soll auch die gleiche Bedeutung haben. 3D-Graphiken sollten vermieden werden, da sie zu Verzerrungen führen und die Aus - sagekraft mindern.

5. Farben müssen sparsam verwendet werden und nur dann, wenn sie im Einzelfall eine klare Bedeutung haben (z.B. Rot und Grün nur für Negativ/Positiv). Wenn Farben auch für dekorative Zwecke verwendet werden, wird dadurch ihre Wirksamkeit deutlich reduziert.

B. Empfehlung beim Gestaltungsobjekt Graphik

In Graphiken sollte möglichst alles gezeigt werden, Vergleiche sollten ersichtlich sein, Ursachen und Kausalitäten verdeutlicht werden und Texte sowie Beschriftungen sollten in die Graphik integriert sein. Unterschiedliche Analysetypen sollten durch unterschiedliche Graphiktypen visualisiert wer-den. Form und Erscheinungsbild von Graphiken müssen einheitlich bleiben. Graphiken sind zur Betrachtung gedacht und sollen auf einen Blick eine bestimmte Botschaft vermitteln. Falsche Ska-lierungen führen oft dazu, dass Graphiken nicht verstanden werden. Beispiele hierfür sind abge-schnittene Achsen und unterschiedliche Skalierungen für gleiche Sachverhalte.

C. Empfehlung beim Gestaltungsobjekt Tabelle

Tabellen verfügen in der Regel über keine Botschaft, ausser ein gewisser Aspekt wird hervorgeho-ben und kommentiert. Das Layout jeder Tabelle sollte einheitlich aufgebaut und mit entsprechenden Titeln ausgestattet sein. Die Titelzeile sollte dabei alle wichtigen Informationen enthalten wie Kate-gorie (z.B. Umsatz), Bezugsgrössen (z.B. Land, Abteilung oder Zeitraum) oder Einheit (z. B. Euro).

D. Empfehlung beim Gestaltungsobjekt Text

Texte zu den Berichtsobjekten sollten benutzt werden, um Erklärungen und Empfehlungen abzuge-ben und nicht um Tabellen- oder Diagramminhalte zu wiederholen. Für Texte sollte ein konsequent angewendetesGlossarmitBegriffen inLang-undKurzform,Abkürzungen,Definitionund,wennnötig, mit Übersetzung genutzt werden. Anhand von Fussnoten können Hintergrundinformationen gegeben werden, um Inhalte verständlicher zu machen. Es sollte klar ersichtlich sein, zu was der Kommentar erfolgt. Unwesentliche Dinge müssen weggelassen und Informationen nicht unnötig wiederholt werden.

Quelle: http://www.hichert.com; J. Weber, S. Schaier, O. Strangfeld, 2005, S. 24-26



Auch das Thema Kommentierungen wurde in den Gesprächen als dringendes Handlungsfeld identifiziert.DabeiliegendieDefizitesowohlinderQuantitätwieauchinderQualitätderKom-mentierungen.

Abbildung 29: Kommentierungen

Welchen der folgenden Aussagen bzgl. der Kommentierung Ihrer Top-Management-Berichte stimmen Sie am ehesten zu?

Kommentierungen

22

10

24

3

Anzahl nichtzufrieden stellend

Qualität nichtzufrieden stellend

Anzahl und Qualität nicht zufrieden stellend


Anz

ahl

Nen

nung

en

Anzahl und Qualität zufrieden stellend

Häufigwirdbemängelt,dassbeidenKommentierungenlediglichdieAussagederKennzahleninWortegefasstwird,ohneaufUrsache-Wirkungs-Zusammenhängeeinzugehen.HäufigeUrsachefür dieses qualitative Defizit ist der Zeitmangel, der daraus resultiert, dass bereits die reine Generierung der Kennzahlen, inklusive entsprechender Massnahmen zur Qualitäts sicherung, den Grossteil der zur Verfügung stehenden Zeit in Anspruch nimmt. Wie weiter oben bereits beschrieben,stellenAutomatisierungsgradundProzessverantwortlichkeitenSchlüsselzureffi-zienteren Gestaltung des Prozesses dar. Darüber hinaus ist es für die Qualität der Kommentie-rungen entscheidend, die analytischen und kommunikativen Fähigkeiten der Mitarbeiter durch entsprechende Personalentwicklungsmassnahmen zu steigern.

ZudemisthäufigauchdieAnzahlderKommentierungenunbefriedigend-entwederwirdzuvielbeziehungsweise zu umfangreich oder zu wenig kommentiert. Um eine angemessene Quantität und Qualität der Kommentare zu gewährleisten ist es wichtig, dass sich das Controlling pro-aktiv mit den Fachbereichen auseinandersetzt und bei der weiteren Verwendung der Kennzahlen mit einbezogen wird. Nur so wird eine enge Verzahnung zwischen Fachbereichen und Controlling erreicht, welche sich in einer besseren Qualität und Quantität der Kommentierungen nieder-schlägt.



Die Studienergebnisse zeigen des Weiteren auf, dass Reporting-Tools wie zum Beispiel „Cock-pits“ eine eher untergeordnete Rolle bei der Distribution der Berichtsinhalte spielen. Dies gilt vor allem für die Berichte an die obersten Führungsebenen, wo ausgedruckte Berichte in der Regel ausPraktikabilitätsgründenhäufigexplizitangefordertwerden.

Abbildung 30: Integration des Controlling-Bereiches

Wird der Controlling-Bereich – über die Kommentierung hinaus – aktiv durch den Fachbereich bei der Interpretation der Ergebnisse/Berichte eingebunden?

Integration des Controlling-Bereiches

60%

Ja, regelmäßig

26%

Ja, teilweise

14%

Nein

Abbildung 31: Darstellung und Verteilung der Reporting-Inhalte

Wie erfolgt die Darstellung und Verteilung der Reporting-Inhalte (z.B. Excel-Tabellen, Dashboards, Cockpit)?

Darstellung und Verteilung der Reporting-Inhalte

13

3

18

19

11

Cockpit mitAnalyse-Funktion

Versand als PDF

Versand als Excel

Versand alsWord oder Powerpoint

Excel mit Drill-Down-Funktion

Zustellung als Hardcopy

Zugang via Intranet

Mailversand

Verwertbare Antworten: 63 (Mehrfachnennungen möglich)

Anzahl Nennungen Anzahl Nennungen

19

22

26



4.3 Handlungsfelder und Gestaltungsempfehlung hinsichtlich Organisation und Personal

Hinsichtlich Organisation und Personal ist auffallend, dass viele der befragten Unternehmen zwarsehrvielWertaufeinehohepersonelleEffizienz (dasheisstdemqualitativenFaktor inBezug auf das Personal) legen, der Stabilität der personellen und organisatorischen Strukturen jedoch tendenziell eher eine untergeordnete Bedeutung zugestehen. Während organisatorische IneffizienzendurchgutesPersonalbiszueinemgewissenGradwettgemachtwerdenkönnen,stellt eine hohe Fluktuation mitunter eine hohe Belastung für die Funktionsfähigkeit der Con-trolling-Abteilung dar und sollte daher aus der Perspektive des Verantwortlichen möglichst ver-mieden werden. Allerdings bestätigten einige Gesprächspartner, dass eine gewisse Fluktuation nicht vermeidbar oder sogar gewünscht ist. So stellt die Controlling-Funktion insbesondere auf Gesamtunternehmensebenehäufigeine idealeVorbereitungaufeineManagementfunktion ineinem anderen Bereich dar und das hieraus entstehende Netzwerk im Unternehmen sichert wiederum eine gewisse Nähe beziehungsweise Verbundenheit der Controlling-Funktion mit den Fachbereichen und Unternehmenseinheiten. Voraussetzung hierfür ist jedoch, dass Wissen externalisiert wird (Dokumentationen, Handbücher etc.) und dass die Fluktuation pro-aktiv gestaltet wird (geregelte Übergabe, ausreichende Einarbeitungszeit etc.).

Ein weiterer wichtiger Aspekt in personeller und organisatorischer Hinsicht ist die klare Dokumentation und Kommunikation von Regeln und Verantwortlichkeiten (zum Beispiel mit-tels der RACI-Methodik). Eine Prozess-Orientierung mit entsprechenden Verantwortlichkeiten ist hier empfehlenswert. Insbesondere sollte deutlich werden, wer im Unternehmen für die Datengrundlagen (Beweg- und Stammdaten) der Kernsteuerungsgrössen verantwortlich ist und wer nach welchen Vorgaben fehlerhafte Daten zu bereinigen hat. In aller Regel werden diese Verantwortlichkeiten in Handbüchern dokumentiert. Entscheidend ist jedoch, dass diese Regeln kommuniziert und die Einhaltung dieser Regeln kontrolliert wird.

In welchen Themenbereichen sehen Sie am ehesten Weiterbildungsbedarf bei den Mitarbeitern im Management-Reporting Team?

Weiterbildung der Mitarbeiter

26

17

11

Konzeptionelle Themen Prozessuale undIT-Themen

Erhöhung derAnalyse-Kompetenz

Anzahl Unternehmen: 63 Verwertbare Antworten: 54

Anza

hl N

ennu

ngen

Abbildung 32: Weiterbildung der Mitarbeiter



Diese Aufgabe darf vom Controlling unter anderem aus Compliance-Gründen nicht ver nach- lässigt werden. Aus den Studienergebnissen geht des Weiteren hervor, dass die steigenden Anforderungen an die Mitarbeiter der Controlling-Funktion eine Weiterentwicklung des Rollen-verständnisses und einen entsprechenden Aufbau von Fähigkeiten im analytischen und kommu-nikativen Bereich bedingen. Hierin zeigt sich, dass analytische und kommunikative Fähigkeiten zunehmend zu Kern-Kompetenzen der Controlling-Funktion werden und nur mit entsprechen-den Investitionen in diesem Bereich mittelfristig den Erwartungshaltungen entsprochen werden kann.

5. Schlussbetrachtung und AusblickMit den vorliegenden Studienergebnissen wurde ein ganzheitlicher, strukturierter Überblick über das Thema Management-Reporting realisiert. Es wurde dargestellt, durch welche Kriterien sich exzellentes Management-Reporting in den Kategorien Konzeption, Prozesse/IT-Unterstützung undPersonal/Organisationauszeichnet.DamitwurdeeinBewertungsrahmendefiniert, derzurReflexionderLeistungsfähigkeitvonManagement-Reporting-Systemenherangezogen werdenkann. Darüber hinaus wurden über die Zufriedenheit mit den Kriterien und der Analyse der Ist-SituationdiewesentlichenHandlungsfelderidentifiziertundentsprechendeGestaltungsempfeh-lungen formuliert.

Zunehmend werden die Verantwortlichen eine aktive Haltung einnehmen und das Management-Reporting ganzheitlich in den beschriebenen drei Kategorien weiterentwickeln müssen. Nur so werden sie ihrer zukünftigen Rolle als interne Berater gerecht und können das Management-Reporting zu einem Erfolgsfaktor für die Unternehmensführung weiter ausbauen. Dem Stellen-wert als Erfolgsfaktor entsprechend ist die Weiterentwicklung des Management-Reportings eine gemeinschaftliche Verantwortung, der sich weder Adressaten noch Ersteller entziehen können. EinseitigeWeiterentwicklung führt zwangsläufig zumAuseinanderdriften vonAnsprüchen undRealität, was es unbedingt zu vermeiden gilt.

Bei der Umsetzung der Studienerkenntnisse ist zu beachten, dass im Rahmen dieser Studie pri-mär Verantwortliche für bzw. die Ersteller des Management-Reportings befragt wurden. Es stellt sich folglich die Frage, inwieweit die Adressaten des Management-Reportings die hier diskutier-ten Erkenntnisse bestätigen oder ob aus deren Perspektive andere Kriterien für ein exzellentes Management-Reporting ausschlaggebend wären. Eine Diskussion über diese unter Umständen divergierenden Sichtweisen sollte eingeleitet werden. Die Studienergebnisse bieten hierfür eine geeignete Basis.



6. Die Autoren

Robin Euler ist Managing Partner und Mitglied des Executive Boards der Detecon International. Seit 2008 leitet er die Industry Practice „Telecommunications“. Damit verantwortet Robin Euler die nationalen und internationalen Geschäftsbeziehungen von Detecon zur Deutschen Telekom. Davor war er Partner der Detecon (Schweiz) AG und weltweit verantwortlich für das Thema Fi-nancial Management.

Kontakt: +49 228 700 1400, [email protected]

Christian Layr ist Consultant bei der Detecon (Schweiz) AG im Bereich Financial Management und verantwortlicher Projektleiter für diese Studie. Christian Layr ist seit 2005 bei der Detecon tätig. Seine Beratungsscherpunkte liegen in den Bereichen Controlling mit Schwerpunkt Steuerungslogik, ReportingundManagementInformationssystemesowiefinanziellerAnalyseundModellierung.

Kontakt: +41 43 888 65 32, [email protected]

Thomas Deuser ist Managing Consultant der Detecon (Schweiz) AG. Er ist Group Head und Leiter des Global Competence Teams Financial Management. Seine Beratungschwerpunkte liegen in den Bereichen Finance, Controlling und Compliance.


Dr. Dirk Schäfer ist Vizedirektor am Institut für Accounting, Controlling & Auditing (ACA-HSG) und Dozent für Finanzielle Führung an der Universität St. Gallen. Er verantwortet den Master in Accounting und Finance (MAccFin) und leitet am Institut Beratungs- und Weiterbildungsprojekte. Daneben ist er als Geschäftsführer eines mittelständigen Unternehmens sowie als Coach tätig.


Prof. Dr. Peter Leibfried ist geschäftsführender Direktor des Instituts für Accounting, Control-ling & Auditing (ACA-HSG) an der Universität St. Gallen. Darüber hinaus ist der Mitgründer und Mitglied der Geschäftsleitung der Beratungsgesellschaft FAS AG / Akademie für Internationale Rechnungslegung und Mitglied mehrerer Verwaltungsräte (unter anderem des CH-Traditions-unternehmens Malbuner). Als ausgebildeter Wirtschaftsprüfer (CPA) ist er Mitglied und Beirat zahlreicher fachbezogener Gremien und Verbände.




7. Die UnternehmenDetecon (Schweiz) AG

Die Detecon (Schweiz) AG mit Sitz in Zürich ist Tochtergesellschaft der Detecon International GmbH, mit 700 Beratern eines der weltweit führenden Beratungsunternehmen für integrierte Management- und Technologieberatung. Detecon (Schweiz) AG bündelt die Kompetenzen Financial Management sowie ICT Management. Das internationale Leistungsspektrum reicht von analytischen und strategischen Themen-stellungen über Organisations- und Prozessberatung bis hin zur Unterstützung bei Planung und Aufbau technischer Infrastrukturen. Mit weiteren internationalen Standorten sowie Projektbüros sind die Berater auf nahezu allen Kontinenten vertreten.

Institut für Accounting, Controlling und Auditing (ACA-HSG)

Das Institut für Accounting, Controlling und Auditing der Universität St. Gallen (ACA-HSG) versteht sich als Kompetenz- und Transferzentrum zum gemeinsamen Nutzen von Lehre, Forschung und Praxis. Im Mittel-punktstehtdabeidienachhaltigefinanzielleFührungvonUnternehmen,dieinderLehreimMasterofArtsin Finance and Accounting (MAccFin) ebenso thematisiert wird wie in verschiedenen Programmen der Exe-cutive Education, in Gutachtertätigkeiten oder Beratungsprojekten für private Unternehmen und öffentliche Einrichtungen.

8. Teilnehmende Unternehmen

Alcatel-Lucent Austria AG Energie AG RHI AG

Allianz Group Austria Flughafen Wien Richemont

Axel Springer Fraport AG Salzgitter

Bank Austria - Creditanstalt Freudenberg SBB Konzern

BASF SE Helvetia Gruppe Schindler Aufzüge AG

BAWAG P.S.K. Holcim (Schweiz) AG Siemens Schweiz AG

Böhler-Uddeholm AG HUK-Coburg Swiss Reinsurance Company

Brau Union AG Institut Straumann AG Swisscom AG

Bühler AG JetAviation Tele 2 Telecommunication GmbH

bwin Interactive Entertainment AG KOMAX AG Telekom Austria Group

Cargill International Kühne + Nagel Thyssen Krupp

Casinos Austria AG Leica Geosystems AG T-Mobile International AG

Credit Suisse Lindt & Sprüngli AG T-Systems

Daimler Maus Frères SA Valiant Holding

Deutsche Lufthansa AG Münchner Rück Valora Holding AG

DHL Express (Schweiz) AG o2 Germany Volksbank AG

Die Mobiliar ÖBB Holding AG Volkswagen

Die Post Palfinger Wacker Chmie AG

DKSH Management AG Porsche Holding AG Wiener Städtische

Dresdner Bank AG Rehau GmbH Xstrata

E.ON AG Reichle & De-Massari AG Zurich Financial Services



9. LiteraturverzeichnisAlnoor Bhimani, Charles T. Horngren, Srikant M. Datar, George Foster: Management and Cost Accounting 2008, Prentice Hall International, 4th edition

Robert S. Kaplan, Mark S. Young, Anthony A. Atkinson: Management Accounting 2004, Prentice Hall International, 4th edition

Robert N. Anthony, Vijay Govindarajan: Management Control Systems 2003, Mcgraw-Hill Professional

Robert S. Kaplan, David P. Norton: The Balanced Scorecard 1997: Translating Strategy Into Action, Mcgraw-Hill Professional

Thomas Lührmann, Jürgen Weber, Regina Malz:Management Reporting Excellence 2008: Transparenz für die Unternehmenssteuerung, Wiley-VCHVerlag,1.Auflage,2008

Jürgen Weber, Sven Schaier, Oliver Strangfeld: Berichte für das Top-Management 2005: Ergebnisse einer Benchmarking-Studie, Wiley-VCH; Auflage: 1, 2005

Werner Gladen: PerformanceMeasurement2005,ControllingmitKennzahlen,Gabler,3.Auflage

Thomas Joos-Sachse: Controlling,KostenrechnungundKostenmanagement2002,Gabler,2.Auflage

Arnold Picot, Egon Frank: Prozessorganisation: eine Bewertung der neuen Ansätze aus Sicht der Organisationslehre 1995, Freiberg, Techn. Univ., Faculty of Economics and Business Administration

Michael Hammer, James Champy: Business reengineering: die Radikalkur für das Unternehmen 1994, Campus-Verlag

Michael Nippa, Arnold Picot: Zum Stand der prozessorientierten Unternehmensgestaltung in Deutschland 1995 in: Prozess-management und Reengineering: Die Praxis im deutschsprachigen Raum, Campus, S. 227-247

Arnold Picot, Helmut Dietl, Egon Frank: Organisation-EineökonomischePerspektive,Schäffer-Poeschel2002,3.Auflage

Detecon (Schweiz) AGLöwenstrasse 1CH-8001 ZürichSchweiz [email protected]/ch/

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Detecon-Studie Management-Reporting - Studie der Detecon (Schweiz) AG in Zusammenarbeit mit der Universität St. Gallen