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DGQ 6-2009 Blatt 1
Entwickeln eines prozessbezogenen individuellen Managementkonzeptes
Wärme dehnt die Dinge aus. Deshalb sind im Sommer die Tage länger.
Klingt logisch, ist aber falsch. Seien Sie kritisch! Denken Sie selbst!
DGQ 6-2009 Blatt 2
Das übliche Chaos
Six Sigma ist...
- eine Philosophie www.six sigma akademie
- eine Unternehmensstrategie www.six sigma sonsulting
- ein Managementsystem zfo 02/2009; Das Berufsbild des Prozessmanagers...
- ein Managementkonzept Fischermanns; Praxishandbuch Prozessmanagement
- ein Managementinstrumentarium www.4managers
- eine Methode Freund/Götze; Vom Geschäftsprozess zum Workflow
- eine Methodik Schmelzer; Geschäftsprozessmanagement in der Praxis
- eine QM-Methodik www.wikipedia
- ein Ansatz Stöger; Prozessmanagement
- ein Konzept Kamiske; Qualitätsmanagement von A bis Z
- ein strukturierter Ansatz Reißiger; Masing – Handbuch Qualitätsmanagement
- ein Optimierungswerkzeug Wagner; Prozessmanagement
- ein Verbesserungssystem www.grundig akademie
DGQ 6-2009 Blatt 3
Managementmodelle
KonzepteKonzepteKonzepteKonzepte
MethodeMethode
General-Management-konzepte
Prozessbezogene ManagementkonzepteProzessbezogene Managementkonzepte
KonzepteKonzepteTechniken
MethodeMethode
Managementmodelle
General-Managementkonzepte
Bereichsbezogene Managementkonzepte
MethodenMethoden und Techniken der• Analyse• Bewertung• Erhebung• Würdigung• Zielbildung
Systematisierungsvorschlag
Managementkonzepte • Finanzen-bezogene• Personal-bezogene• Markt-bezogene• Prozess-bezogene• IT-bezogene
DGQ 6-2009 Blatt 4
Systematisierungsvorschlag
Managementmodell: Erfindung, die die Realität vereinfacht darstellt, Handlungsräume aufzeigt und Wirkungszusammen-hänge beschreibt.
General Man.konzept: Ein die gesamte Unternehmensführung betreffenderHandlungsvorschlag.
Managementkonzept: Ein systemischer 1) Handlungsvorschlag, der einen Bereich 2) der Unternehmensführung betrifft.Ein Konzept enthält Methoden.
Methode: Eine bestimmte Vorgehensweise zur Lösung einer komplexen Aufgabe. Viele Methoden enthalten mehrere Techniken.
Technik: Eine bestimmte Vorgehensweise zur Lösung einer Aufgabe. Unter dieser Ebene gibt es keine Handlungs-vorschläge / Regelungen mehr.
1) alle Unternehmensebenen ( norm., strat., operativ) betreffend.2) siehe Blatt 3
DGQ 6-2009 Blatt 5
Beispiele
Managementmodell: Das St. Galler Managementmodell
General Man.konzept: Das General-Management-Konzept von F. Malik
Managementkonzept: Auf Geschäftsprozesse bezogene Man. Konzepte sind:- Geschäftsprozessmanagement- Beyond Budgeting- Lean Management- Total Quality Management / EFQM- Process Reengineering - Six Sigma
Methode: - KAIZEN- Kanban- Balanced Scorecard, etc.
Technik: Policy Deployment, PDCA, Teamarbeit, 5A-Regel, 8V-Regel, Korrelationsdiagramm, Paretodiagramm, etc.
DGQ 6-2009 Blatt 6
Das St. Galler Managementmodell
GesellschaftÖkologie
Technologie
Ökonomie
Soziales
WerteRessourcen
Strate
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Strukt
uren
Kultu
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Geschäfts-prozesse Optim
ieru
ngControlli
ng
Lieferanten
Staat
Öffentlichkeit
Mitarbeiter
Kunden
WettbewerberKapitaleigner
Quelle: Rüegg-Stürm
DGQ 6-2009 Blatt 7
Optim
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ng
Strate
gien
Strukt
uren
Kultur
Controlli
ng
Managementprozesse
Geschäftsprozesse
Unterstützungsprozesse
Pro
zes
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ka
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- Normen-Optimierungsprozess
- Strategie-Entwicklungsprozess
- Führungsprozess - Mitarbeiterführung - Finanzielle Führung - Qualitätsmanagement
Hauptprozesse
Teilprozesse
Managementprozesse
- Kundenprozesse - Akquisition - Kundenbindung - Markenführung
- Leistungserstellungsprozesse - Beschaffung - Logistik - Produktion
- Innovationsprozesse - Forschung - Entwicklung
Geschäftsprozesse Unterstützungsprozesse
- Personalmanagement - Gewinnung, Entwicklung, Beurteilung, Honorierung
- Bildungsmanagement
- Facilitymanagement
- Informationsmanagement
- Kommunikationsmanagement
- Risikomanagement
- Rechts- und Versicherungsmanagement
Details des St. Galler Managementmodells
Ordnungsmomente
Optimie
rung
DGQ 6-2009 Blatt 8
Das General-Management-Modell von F. Malik
Maliks Ordnungsschema:• Strat. Unternehmensplanung und -führung
• Investition und Finanzierung
• Recht und Versicherung
• Führung
• Controlling
• Projektmanagement
• Geschäftsprozessmanagement
• Human Resource Management
• Change Management
• Strategisches und operatives Marketing
• Wissensmanagement
• Innovations- und Technologiemanagement
Führung
Strategie
Struktur Kultur
Quelle: Malik
Dis
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DGQ 6-2009 Blatt 9
In Anlehnung an: Zeitschrift für Controlling und Management 2004, H. 2
Bedeutung für das Unternehmen
Zu
frie
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Wissensmanagement
Change-Management
Benchmarking
Kernkompetenzanalyse
CRM
Geschäftsprozessmanagement
Strategieentwicklung
Outsourcing
Balanced Scorecard
Process-Reengineering
Lean Management
Downsizing
Shareholder Value Management
= Managementkonzepte
= Managementmethoden
Total-Quality-Management
Managementkonzepte und -methoden
Beyond BudgetingSix Sigma
Qualitätsmanagement
KAIZEN
Prozesskostenrechnung
DGQ 6-2009 Blatt 10
1. Geschäftsprozessmanagement
Zielsetzung: Durch strategie- und kundenorientierte Arbeitsabläufe die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen verbessern.
• GPM umfasst planerische, organisatorische und kontrollierende Maß-nahmen zur zielorientierten Steuerung der Wertschöpfungskette eines Unternehmens hinsichtlich Qualität, Zeit, Kosten und Kundenzufriedenheit.
• Ein Geschäftsprozess besteht aus der funktionsüberschreitenden 1) Verkettung wertschöpfender Prozesse 2), die von Kunden und anderen Anspruchsgruppen erwartete Leistungen erzeugen und die internen Strategien und Ziele wirtschaftlich umsetzen.1) Funktionen: Bereiche / Abteilungen einer Organisation.
2) Wertschöpfung = Gesamtleistung – Vorleistungen
Eine Wertgröße, um die der Output den Input übersteigt
DGQ 6-2009 Blatt 11
1.1 Vorgehenskonzept GPM mit 9 Schritten
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Quelle: Ellringmann
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Festlegen von Strategien, Unternehmenszielen, Kennzahlen, ProjektmanagementFestlegen von Strategien, Unternehmenszielen, Kennzahlen, Projektmanagement
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Pro
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nGeschäftsprozessGeschäftsprozessGeschäftsprozesse
Prozessschritte / Arbeitsabläufe
Definieren der Geschäftsprozesse
Definieren der Geschäftsprozesse
Definieren derSchlüsselprozess
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Definieren derSchlüsselprozess
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Festlegen der Prozessziele
Festlegen der Prozessziele
Beschreiben und implementieren der ProzesseBeschreiben und implementieren der Prozesse
Prozessoptimierung
Prozessoptimierung
Analysieren des Unternehmens und des UnternehmensumfeldesAnalysieren des Unternehmens und des Unternehmensumfeldes
TeilTeilTeil- TeilTeilpro- TeilTeilzesse
3
1
2
4 5
6
7 8
9
DGQ 6-2009 Blatt 12
1.2 Regeln GPM
Regel 1: Jeder Prozess hat einen Anfang und ein Ende.
Regel 2: Jeder Prozess bearbeitet eine Kundenanforderung vollständig.
Regel 3: Jeder Prozess wird in Teilprozesse unterteilt.
Regel 4: Alle Parameter, die für die Realisierung, Überwachung, Steuer-ung und Verbesserung eines Prozesses nötig sind, werden in einer Prozesskarte beschrieben.
Regel 5: Jeder Prozess und Teilprozess hat einen Verantwortlichen.
Regel 6: An Schnittstellen zwischen Prozessen werden Leistungsver-einbarungen getroffen.
Regel 7: Nicht wertschöpfende Tätigkeiten werden eliminiert.
Regel 8: Jeder Prozess wird kontinuierlich optimiert.
DGQ 6-2009 Blatt 13
1.3 Methoden GPM
Unternehmens- und UmfeldanalyseAnalyse von Wettbewerbern, Kernkompetenzen und
Erfolgsfaktoren. Kano. EQA-Assessment
Strategien- und ZieleentwicklungStrategien und Unternehmensziele formulieren.
Kennzahlen festlegen (BSC)
Prozessdefinition und -gestaltungProzesse definieren. Prozessziele und -kennzahlen festlegen.
Prozesse standardisieren
OrganisationsgestaltungProzessverantwortliche, Prozesseigner und
Prozessteams benennen
ProzessoptimierungWertstromanalyse. KAIZEN. Six Sigma. Benchmarking. Outsourcing.
Reifegradermittlung. Leistungsvereinbarung
Prozesscontrolling / Prozesskostenrechnung Zielumsetzung messen, bewerten, -reporten. Kosten kontrollieren
DGQ 6-2009 Blatt 14
2. Beyond Budgeting
Zielsetzung: Die Führung von Unternehmen in dynamischen Märkten verbessern.
Basierend auf 12 Prinzipien wird eine Führung ohne festes Budget vorgeschlagen.
Die Verwendung von Ressourcen wird nicht mehr an intern festgesetzten Budgets, sondern an externen Referenzen orientiert. (Unser Deckungs-beitrag soll 2% über dem Durchschnitt der Wettbewerber liegen).
Laufende Anpassung an Kundenanforderungen und Umfeldbedingungen ist unbedingt erforderlich.
Eine radikale Dezentralisierung von Entscheidungen muss erreicht werden.
Bei Beyond Budgeting geht es um das Befreien fähiger Menschen von den Fesseln des im Budget festgeschriebenen Top-Down-Leistungsvertrages.
Quelle: N. Pfläging
DGQ 6-2009 Blatt 15
Dezentrale Organisation
1. Kundenfokus: Fokussierung auf die Verbesserung von Kundenergebnissen
2. Verantwortung: Schaffung eines Netzwerks vieler kleiner, ergebnisver-antwortlicher Einheiten
3. Leistungsklima: Hochleistungsklima relativ zum Markt basierend auf Teamerfolg
4. Handlungsfreiheit: Verlagerung der Entscheidungsautorität und -fähigkeit an kundennahe, dezentrale Teams
5. Führung: Steuerung auf Grundlage klar formulierter Ziele und Werte
6. Transparenz: Gleiche Information für alle
2.1 Die 12 Prinzipien BB
Flexible Prozesse
7. Zielsetzung: hochgesteckte, beweg-liche Ziele für kontinuierliche, relative Verbesserung
8. Vergütung: Beurteilung des gemein-samen Erfolgs im Nachhinein und Belohnung anhand der Ist-Leistung
9. Planung: Kontinuierliches Forecasting mit Gewinn/Verlust,Cash-Flow und Bilanzplanung
10. Kontrolle: Kontrolle anhand relativer Leistungsindikatoren zum Markt
11. Ressourcen: Bedarfsbezogene Bereit-stellung von Ressourcen in lokaler Verantwortung
12. Koordination: Dynamische und mög-lichst marktorientierte Koordination
DGQ 6-2009 Blatt 16
Management InformationssystemPerformance-Controlling und -Reporting
Balanced ScorecardVerbindung von Strategie, Zielen und Aktionen
Value based ManagementVerbindung mit der Wertschöpfung für Sharehode
Activity based ManagementVerbindung der Ressourcennutzung mit
kundenbezogener Wertschöpfung
Rolling ForecastsKein festes Budget. Keine Forecastbeschränkung auf
die aktuelle Periode.
BenchmarkingVergleich interner Leistungsdaten mit externen Referenzen
2.2 Methoden BB
DGQ 6-2009 Blatt 17
3. Lean Management
Zielsetzung: Werte schaffen ohne Verschwendung.
Ergebnisse:
- Prozesse mit hoher Kundenorientierung und hoher Effizienz
- Qualitativ hochwertige und wettbewerbsfähige Produkte
DGQ 6-2009 Blatt 18
1. Produkte/Leistungen exakt auf die Bedürfnisse des Kunden abstimmen
2. Auf die wertschöpfenden Geschäftsprozesse konzentrieren und so Verschwendung vermeiden (Wertstromanalyse)
3. Die Produktion an den Kundenaufträgen ausrichten (Pull-Prinzip)
4. Die Prozess- und Produktqualität ständig verbessern (KVP, Kanban, Performance Controlling, Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz, Total-Productive-Maintenance)
5. Die eigenen Stärken erkennen und ausbauen
6. Dezentrale Strukturen schaffen (Entscheidungskompetenz an der Peripherie des Unternehmens schaffen)
7. Offene Informationsflüsse realisieren (Visualisierung)
8. Kulturwandel im Unternehmen herbeiführen (Kundenorientierung etc.)
3.1 Prinzipien LM
DGQ 6-2009 Blatt 19
3.2 Vorgehensmodell LM
Quelle: Womack 1996
Die wertschöpfenden Prozesse zu einer logischen Kette verknüpfen
Reduzieren von Durchlaufzeiten, Beständen,Kapitalbindung, Prozesskosten etc.
Nur Leistungen erbringen, für die Aufträge existieren
Leistungen kontinuierlich verbessern
Value Stream
Flow
Pull
Perfection
DGQ 6-2009 Blatt 20
3.3 Methoden LM
Wertstromanalyse (Value-Stream-Mapping) Nicht wertschöpfende Tätigkeiten ermitteln und beseitigen
Pull-Prinzip / Kanban / Just in TimeAuftragsbezogen fertigen, nicht auf Lager
KAIZEN / KVP / Poka YokeOptimieren von Arbeitsabläufen
Performance ControllingÜberwachen der Zielumsetzung
Total-Productive-MaintenanceSteigern der Anlagenproduktivität
VisualisierenDarstellen von Zielen und Ergebnissen
DGQ 6-2009 Blatt 21
4. Total-Quality-Management
Zielsetzung: Die ständige Verbesserung der Prozess-, Produkt- und Dienstleistungsqualität für alle Kunden, Lieferanten, Geschäftspartner und Kapitalgeber.
TQM ist ein Managementkonzept, das die Qualität in den Mittelpunkt stellt. Schwerpunkte sind:
- Konzentration auf die Anforderungen der Kunden
- Mitarbeiter als wichtigster Faktor der Wertschöpfungskette
- Kontinuierliche Verbesserung
- Hierarchieunabhängige Qualitätsverantwortung
- Prozessorientierung
TQM wird durch die Inhalte des Ecxellence-Modells der EFQM unterstützt.
DGQ 6-2009 Blatt 22
Arbeitszufriedenheit Kundenzufriedenheit
Führungs-qualifikation
Prozessbe-herrschung
Kundennutzen-management
Mita
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orie
ntie
rung
Pro
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Kun
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rung
4.1 Prinzipien TQM
DGQ 6-2009 Blatt 23
4.2 Methoden TQM
Quality Function DeploymentKundenanforderungen detailliert ermitteln
BenchmarkingVergleich eigener Leistungen mit der Leistung externer Partner
Simultaneous EngineeringParallelisieren von Phasen der Wertschöpfungskette
KommunikationDurch Information und Beziehungspflege
Handlungsbereitschaft schaffen
BeschwerdemanagementDie Kundenzufriedenheit und Kundenbindung stärken
KVPDie Leistungsfähig ständig verbessern
DGQ 6-2009 Blatt 24
4.3 Das Bewertungsmodell der EFQM
Führung
(10%)
Ergebnisse 50 %Befähiger 50 %
Mitarbeiter
(9%)
Politik undStrategie
(8%)
Partner &
Ressourcen
(9%)
Prozesse
(14%)
Mitarbeiter
Ergebnisse
(9%)
Kunden.Ergebnisse
(20%)
Gesellschaft
Ergebnisse
(6%)
Schlüssel-
Leistungen
Ergebnisse
(15%)
Prozesse stehen im Zentrum des Modells
DGQ 6-2009 Blatt 25
4.4 Die EQA-Analyse
Die Unternehmensanalyse 1) nach dem European Quality Award beinhaltetFragen zu
1. Prozessdefinition
2. Prozessverantwortung
3. Prozessmessung
4. Definition Prozessziele
5. Kontrolle Zielerreichung
6. Prozessverbesserung
7. Managementunterstützung
1) = In der Vorbereitungsphase durchzuführen, siehe Blatt 11
DGQ 6-2009 Blatt 26
5. Business Process Reengineering
Zielsetzung: Durch Redesign aller Prozesse die Leistungsgrößen Zeit, Qualität, Kosten und Kundenzufriedenheit verbessern.
Das Konzept hat sich in Europa nicht durchgesetzt und wird deshalb hier nicht weiter behandelt.
DGQ 6-2009 Blatt 27
6. Six Sigma
Zielsetzung: Mit Projektmanagement, Prozessbeherrschung und Fehlerver-meidung die Leistungsfähigkeit von Unternehmen steigern.
Projektmanagement: Eine spezielle Projektorganisation (Meilensteine, Rollen) unterstützt das Arbeiten nach Six Sigma
Prozessbeherrschung: Ziele werden gesetzt und überwacht mit der Systematik: Define, Measure, Analyze, Improve, Control
Fehlervermeidung: Zielmarke sind 3,4 Fehler bei 1.000.000 Fehlermöglichkeiten.
Ist Six Sigma wirklich ein Managementkonzept oder eher eine Methodensammlung wie
KAIZEN?
DGQ 6-2009 Blatt 28
Projektauftrag verstehen und vereinbaren. Ziele und Zuständigkeiten festlegen.
Ausgangssituation aufnehmen und quantifizieren.
Ursachen von Symptomen trennen. Ursachen ermitteln und verstehen.
Maßnahmen zur Prozessverbesserung erarbeiten und qualifizieren.
Dauerhafte Lösung im Prozess einführen und langfristig anwenden.
Define
Measure
Analyse
Improve
Control
6.1 Prozessbeherrschung SS
DGQ 6-2009 Blatt 29
6.2 Methoden SS
ProjektmanagementProzessfähigkeitsanalyse, Netzplantechnik, Baumdiagramm,
Kosten-Nutzen-Analyse,
ProzessbeherrschungWertstromanalyse, Ablaufanalyse, FMEA, Kano-Analyse, Interviews, QFD
FehlervermeidungStat. Versuchsplanung, Prozessfähigkeitsanalyse, Regressionsanalyse,
Entscheidungsportfolio, Netzplantechnik
DGQ 6-2009 Blatt 30
Lean Management
Six
Sig
ma
Geschäftsprozessmanagement
Beyond Budgeting
Beziehungen der Managementkonzepte zueinander
Total Quality Management
TQM, GPM und BB haben sehr vergleichbare Zielsetzungen. LM ist auf die Produktion fokussiert. Six Sigma ist eher eine Methodensammlung für das Projektmanagement und die Prozessoptimierung.
DGQ 6-2009 Blatt 31
Methoden / Techniken Managementkonzepte
GPM B B Lean TQM S S
Wettbewerbs-, Kano-, SWOT-Analyse x x
Balanced Scorecard x x x x
Rolling Forecasts x
Organisationsgestaltung prozessorientiert x x
Benchmarking x x x
Performance Controlling x x x x
Prozessoptimierung x x x
Value Based Management x
Wertstromanalyse x x x x
KAIZEN, Kont. Verbesserungsprozess x x x x x
Total Productive Maintenance x
Pull-Prinzip, Kanban, Just in Time x
Simultaneous Engineering x x
Delegierte Entscheidungskompetenz x
Quality Function Deployment x x
Kosten-Nutzen-Analyse x
Statistische Verfahren x x
Ein individuelles Managementkonzept
Pro
du
ktio
ns-
man
agem
ent
Aus Platzgründen wurden hier einige Methoden/Techniken nicht aufgenommen
= ausgewählte Methode x = Kommt in dem oben genannten Konzept vor.
DGQ 6-2009 Blatt 32
Begriffe
Kanban: Ein Fertigungssteuerungsverfahren, bei dem die Produktion durch den Bedarf nachgelagerter Fertigungsstufen ausgelöst wird.
Kano: Methode zur Strukturierung von Kundenanforderungen und zur Messung der Kundenzufriedenheit.
Poka-Yoke: „dumme Fehler vermeiden“
Pull-Prinzip: Methode zur Steuerung von Produktionsprozessen (siehe Kanban).
QFD: Quality Function Deployment ist eine Methode zur Ermittlung und Umsetzung von Kundenanforderungen.
Rolling Forecast: Kein festes Budget und keine Forecastbeschränkung auf die aktuelle Periode.
Simultaneous Engineering: Eine Methode (Gleichzeitige Entwicklung) zur Verkürzung der Entwicklungszeit eines technischen Produktes.
SWOT: Eine Methode zur Ermittlung von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken.
TPM: Total Productive Maintenance ist eine Methode, die die Verantwortung für Instandhaltungsmaßnahmen an das Produktionspersonal überträgt.
Value Based Management: Verbindet Strategie, Zieldefinition und Entscheidung mit der Wertschöpfung für Shareholder.
Wertstromanalyse: Eine Methode zur Identifizierung und Eliminierung nicht-wertschöpfender Prozesse.