Diagnostik im Coaching

Heidi MöllerSilja Kotte(Hrsg.)

Diagnostik im CoachingGrundlagen, Analyseebenen, Praxisbeispiele

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Ergänzendes Material finden Sie unter extras.springer.com

ISBN 978-3-642-37965-9 ISBN 978-3-642-37966-6 (eBook)DOI 10.1007/978-3-642-37966-6

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Planung: Joachim Coch, HeidelbergProjektmanagement: Axel Treiber, HeidelbergLektorat: Angela Wirsig-Wolf, WolfenbüttelProjektkoordination: Cécile Schütze-Gaukel, HeidelbergUmschlaggestaltung: deblik BerlinFotonachweis Umschlag: © Pavel Mastepanov – FotoliaHerstellung: Crest Premedia Solutions (P) Ltd., Pune, India

Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier

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HerausgeberProf. Dr. Heidi MöllerInstitut für Psychologie, Fachgebiet Theorie und Methodik der BeratungUniversität KasselArnold-Bode-Str. 10, 34127 Kassel

Silja KotteInstitut für Psychologie, Fachgebiet Theorie und Methodik der BeratungUniversität KasselHolländische Str. 36-38, 34127 Kassel

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Geleitwort

Die wichtigste Frage, die man sich am Anfang eines Buches stellt, ist, ob es sich lohnt, Zeit zu investieren und weiterzulesen. Möchte man das eigene Handeln im Coaching professio-nalisieren, so sollte man sich auch mit diagnostischen Ansätzen in diesem Bereich ausein-ander setzen. Der vorliegende Sammelband bietet eine Vielzahl an Möglichkeiten, wie man diagnostische Methoden in den Coachingalltag integrieren kann. Das Besondere liegt darin, dass sich die Verfahren nicht auf eine einzelne Schule beschränken und gleichermaßen die Individual-, Team- und Organisationsebene ansprechen. Die Methoden sind dabei hand-lungsorientiert dargestellt, so dass den Coaches praktische Hilfen an die Hand gegeben wer-den, um sie in ihrer Arbeit wirkungsvoll zu unterstützen.

Das Buch zeigt, dass systematische Diagnostik weit mehr ist, als ein paar Fragen zu stellen, und sie auch nicht durch ein unstrukturiertes Vorgehen – unabhängig von der eigenen Er-fahrung als Coach – ersetzbar ist. Diagnostik sollte zum Coaching dazugehören: Sie hilft zum Beispiel, Probleme zu erkennen, Potenziale festzustellen, eine Beziehung aufzubauen oder Selbstveränderungsprozesse in Gang zu bringen. Diagnostik spart somit Zeit und Kos-ten. Außerdem kann das übergeordnete Ziel der Unterstützung des Klienten effektiver und wirksamer erreicht werden. Im Coaching geht es häufig um das Erreichen optimaler Leis-tung – nicht nur auf Seiten des Kunden, sondern auch auf Seiten des Coaches. Die diagnos-tischen Ansätze in diesem Buch können dazu beitragen.

So bleibt zu hoffen, dass man als Coach nicht in die »Das haben wir noch nie so gemacht«-Falle tappt, sondern das Buch als Werkzeugkoffer ansieht, der an die eigenen Klienten an-passbar ist. Ich bin zuversichtlich, dass viele Leser die Anfangsfrage mit »Ja!« beantworten.

Kristin Mitte Kassel im August 2013

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Vorwort

Es sind schon unzählige Bücher über Coaching geschrieben worden, über Coachingtools und -methoden, Coachingansätze und -theorien, die Coach-Coachee-Beziehung und vie-les mehr. Ein aus unserer Sicht zentrales Thema taucht in der Coachingliteratur jedoch als eigenständiges Thema überraschend wenig auf: Wie betreiben Coaches ihre »Eingangsdia-gnostik«? Auf welche Weise erheben Coaches zu Beginn des Coachingprozesses die Aus-gangssituation ihrer Coachees? Wie machen sie sich systematisch ein Bild der beruflichen Situation des Coachees und wie planen sie darauf aufbauend ihr Vorgehen? Als praktizie-rende Coaches und vor allem als Ausbilderinnen von Coaches war es uns ein Anliegen, die-se Lücke zu schließen. Ohne saubere Diagnostik – so ist unsere Haltung – kann kein guter Coachingprozess gelingen. Unser Buch wendet sich dementsprechend folgenden Fragen zu: Welche unterschiedlichen Herangehensweisen in der »Eingangsdiagnostik« sind möglich und sinnvoll? Vor welchem theoretischen Hintergrund und mit welchem Diagnostikver-ständnis wurden diese entwickelt? Für welche Fragestellung brauche ich welches diagnos-tische Vorgehen? Welche Rolle spielen Intuition, Beziehungsdiagnostik und der Einsatz sys-tematischer Methoden und Instrumente dabei? Das vorliegende Buch soll einen Überblick geben und die Neugier wecken, sich eingehender mit Fragen der Diagnostik im Coaching zu beschäftigen. Für Anfänger_innen mag das Buch eine Hilfestellung sein, der Komplexität des Beratungsauftrags zu begegnen, für die alten Hasen und Häsinnen Ergänzungen ihres professionellen Handels bieten.

In der Diskussion mit Coaches unterschiedlichster professioneller Provenienz ist uns klar geworden, wie unterschiedlich die Haltung zu Theorie und Methodik der Diagnostik sein kann. Diagnostik scheint für einige Kolleg_innen sogar negativ im Sinne einer Festlegung oder gar Zementierung erster Eindrücke besetzt zu sein. Wir möchten Sie, unsere Leser_in-nen, einladen, sich durchaus mit Ambivalenz – zwischen Neugier und Zähneknirschen – damit zu beschäftigen, was Diagnostik im Sinne eines genauen und systematischen Erfas-sens der Ausgangssituation des/der Coachee/s für das Coaching leisten kann und wie sich im Laufe des Coachingprozesses neue diagnostische Fragen stellen können.

Wir freuen uns, dass wir für unser Buch herausragende Autor_innen gewinnen konnten, die in Wissenschaft und Praxis zu Hause sind und sich aus unterschiedlichsten Perspektiven dem Thema Diagnostik im Coaching nähern. Ihnen gilt unser herzlichster Dank: für Ihre fundierten und anregenden Beiträge, für die Bereitschaft zum Dialog mit uns Herausgebe-rinnen und nun der Leserschaft und für die außergewöhnliche Disziplin unseren straffen Zeitplan betreffend. Sie haben dazu verholfen, dass nun ein systematischer, facettenreicher und fundierter Überblick zur Diagnostik im Coaching Gestalt annehmen konnte.

Wir danken auch Herrn Coch und Herrn Treiber vom Springer Verlag für die spontan ge-teilte Freude an dieser Projektidee, ihre geduldige und zielstrebige Bearbeitung aller For-malitäten von der Vertragsgestaltung über die inhaltlichen Ratschläge bis zum Coverdesign. Der Lektorin Frau Wirsig-Wolf sei Dank für Ihre sorgfältige Korrekturarbeit und die Anre-gungen zu den Buchbeiträgen.

Die heikle Frage der geschlechtergerechten Schreibweise haben wir auf die Weise gelöst, dass wir den Autor_innen ihr jeweiliges Vorgehen gelassen haben. Da aus unserer Sicht der

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Stein der Weisen in dieser Frage noch gesucht wird, finden Sie unterschiedlichste Varianten in den Beiträgen vor. Die aktuelle Favoritin (denn es ist ja die Schreibweise) scheint der un-systematische Wechsel zwischen weiblichen und männlichen Formulierungen zu sein.

Wir hoffen, dass dieses Buch den Leser_innen Anstöße gibt, den Beginn ihrer Coaching-prozesse zu reflektieren und weiterzuentwickeln. Wir freuen uns auf Anregungen und Rückmeldungen zu unserem Buch!

Heidi Möller und Silja KotteKassel, im August 2013

Vorwort

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Inhaltsverzeichnis

I Sektion I: Einleitung

1 Zur Relevanz systematisch-diagnostischen Vorgehens im Coaching . . . . . . . . 3Heidi Möller, Silja Kotte

II Sektion II: Schulenspezifische Zugänge zur Coachingdiagnostik

2 Psychodynamische Zugänge zur Coachingdiagnostik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17Thomas Giernalczyk, Mathias Lohmer, Carla Albrecht

3 Psychodramatische Diagnostik im Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33Falko von Ameln

4 Gestaltorientierte Diagnosearbeit im Coaching: Eine Kartographie des Lebendigen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49Wolfgang Looss

5 Kognitive Diagnostik im Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63Harlich H. Stavemann, Vera Stavemann

III Sektion III: Analyseebenen in der Coachingdiagnostik: Individuum

6 Psychometrische Persönlichkeitsdiagnostik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81Uwe Böning, Claudia Kegel

7 Der Karriereanker als Diagnoseinstrument im Coaching: Konzeptionen, Modifikationen und Anwendung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101Heike Kahlert

8 Der Thematische Apperzeptionstest (TAT) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115Siegbert Krug, Petra Bannier

9 Kompetenzorientierte Diagnostik im Coaching: Wie ich wurde, was ich bin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133Nicol Heppelter, Heidi Möller

10 Verhaltensstichproben als diagnostische Instrumente im Coaching . . . . . . . . 151Christine Kaul

11 Kreative Materialmedien als diagnostischer Zugang im Coaching . . . . . . . . . . 165Astrid Schreyögg

X Inhaltsverzeichnis

12 OPD-basierte Diagnostik im Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183Cord Benecke, Heidi Möller

13 Nutzung von im Unternehmen durchgeführter Diagnostik für das Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199Silja Kotte, Ellen Künzel

14 Coaching bei Stress und Burnout: Nicht ohne Diagnostik . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217Siegfried Greif

IV Sektion IV: Analyseebenen in der Coachingdiagnostik: Rolle, Team, Organisation

15 Rollogramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235Ullrich Beumer

16 Soziales Atom/Rollenatom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251Falko von Ameln

17 Das Team nutzen: Verfahren der Teamdiagnose im Führungskräftecoaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263Simone Kauffeld, Sina Gessnitzer

18 Diagnose der Teamsituation im Coaching mit Hilfe kreativer Verfahren . . . . . . 281Claus Nowak

19 Wie verschafft man sich schnell einen Überblick über eine Organisation? . . . . 297Stefan Kühl, Judith Muster

V Sektion V: Integration

20 Integration und Ausblick: Ein Vorschlag zur systematischen Eingangsdiagnostik im Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319Heidi Möller, Silja Kotte

Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337

Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353

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Autorenverzeichnis

Carla AlbrechtInstitut für Psychodynamische Organisationsberatung MünchenBauerstr. 1980796 München E-mail: albrecht@ipom-net.com

Falko von Ameln, Priv. Doz. Dr.Am Diekschloot 11b26506 NordenE-mail: info@vonameln.net

Petra BannierCoachingagentur BerlinGrolmanstr. 3610623 BerlinE-mail: petra.bannier@t-online.de

Cord Benecke, Prof. Dr.Institut für PsychologieUniversität KasselHolländische Str. 36–3834127 Kassel E-mail: benecke@uni-kassel.de

Ullrich Beumerinscape-internationalRiehler Str. 2350670 KölnE-mail: Ullrich.Beumer@inscape-international.de

Uwe BöningBöning-Consult GmbHLyoner Str. 1560528 Frankfurt am Main E-mail: uwe.boening@boening-consult.com

Sina GessnitzerInstitut für Psychologie Lehrstuhl für Arbeits-, Organisations- und SozialpsychologieTechnische Universität BraunschweigSpielmannstr. 1938106 Braunschweig E-mail: s.gessnitzer@tu-bs.de

Thomas Giernalczyk, Prof. Dr.Institut für Psychodynamische Organisations-beratung MünchenBauerstr. 1980796 MünchenE-mail: giernalczyk@ipom-net.com

Siegfried Greif, Prof. Dr.Am Pappelgraben 78b49080 OsnabrückE-mail: sgreif@uos.de

Nicol HeppelterAnnakirchstr. 14841063 Mönchengladbach E-mail: Nicol.Heppelter@t-online.de

Heike Kahlert, Prof. Dr.Institut für Soziologie, Ludwig-Maximilians-Universität MünchenKonradstr. 680801 MünchenE-mail: mail@heike-kahlert.de

Simone Kauffeld, Prof. Dr.Institut für Psychologie, Lehrstuhl Arbeits-, Organisations- und SozialpsychologieTechnische Universität BraunschweigSpielmannstr. 1938106 BraunschweigE-mail: s.kauffeld@tu-braunschweig.de

Christine Kaul, Dr.Kaul CoachingBachstelzenweg 2630627 HannoverE-mail: willkommen@kaul-coaching.de

Claudia KegelBöning-Consult GmbHLyoner Str. 1560528 Frankfurt am MainE-mail: claudia.kegel@boening-consult.com

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Silja KotteInstitut für PsychologieUniversität KasselHolländische Str. 36–3834127 KasselE-mail: silja.kotte@uni-kassel.de

Siegbert Krug, Dr.kkp managementberatung GmbHNorbertstr. 545131 Essen E-mail: info@kkp-managementberatung.de

Stefan Kühl, Prof. Dr.Fakultät für SoziologieUniversität BielefeldPostfach 100131 33501 BielefeldE-mail: stefan.kuehl@uni-bielefeld.de

Ellen Künzel, Dr.Como ConsultWinterstr. 422765 HamburgE-mail: ellen.kuenzel@como-consult.de

Mathias Lohmer, Dr.Institut für Psychodynamische Organisations-beratung MünchenFeilitzschstr. 3680802 MünchenE-mail: lohmer@ipom-net.com

Wolfgang Looss, Dr.Hauptstr. 44 D64331 Weiterstadt E-Mail: WLooss@t-online.de

Heidi Möller, Prof. Dr.Institut für PsychologieUniversität KasselArnold-Bode-Str. 1034127 Kassel E-mail: heidi.moeller@uni-kassel.de

Judith MusterMetaplan GmbHGoethestr. 1625451 Quickborn E-mail: JudithMuster@metaplan.de

Claus Nowak, Prof. Dr.Hörnweg 224594 Meezen E-mail: nowakoffice@lino-cc.de

Astrid Schreyögg, Dr.Breisgauer Str. 2914129 BerlinE-mail: info@schreyoegg.de

Harlich H. Stavemann, Dr.Institut für Integrative VerhaltenstherapieOsterkamp 5822043 Hamburg E-mail: stavemann@i-v-t.de

Vera StavemannStavemann-CoachingOsterkamp 5822043 Hamburg E-mail: kontakt@stavemann-coaching.de

Autorenverzeichnis

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Autoren- und Herausgeberportraits

Heidi Möller,Jg. 1960, Prof. Dr. phil., Dipl.-Psych., Psychoanalytikerin, Organisationsberaterin, Su-pervisorin und Coach. Fachgebiet Theorie und Methodik der Beratung, Universität Kas-sel, Institut für Psychologie. Dekanin des Fachbereichs Humanwissenschaften.

Silja Kotte,Jg. 1977, Dipl.-Psych., Supervisorin (DGSv)/Coach. Tätigkeiten als Beraterin sowie als Personalentwicklerin. Seit 2010 wissenschaftliche Mitarbeiterin am Fachgebiet Theorie und Methodik der Beratung, Universität Kassel, Promotionsvorhaben zu Leadership Development. Lehraufträge zu Supervision/Coaching (u.  a. Universität Wien und IPU Berlin).

Carla Albrecht,Jg. 1984, Dipl.-Psych., derzeit Dissertation im Rahmen des Forschungsprojekts LeguPan (Lehrergesundheit: Prävention an Schulen) am Lehrstuhl für Schulpädagogik an der Ludwig-Maximilians-Universität München. Beraterin am Institut für Psychodynami-sche Organisationsberatung München (IPOM).

Falko von Ameln,Jg. 1970, Priv.-Doz. Dr. phil., Dipl.-Psych., Organisationsberater. Habilitation im Fach Beratungswissenschaft. Lehraufträge u. a. an der European Business School Schloss Rei-chartshausen und der Universität Dortmund. Zahlreiche Veröffentlichungen zu Theorie und Methodik von Organisationsberatung und Personalentwicklung.

Petra Bannier,Jg. 1954, Dipl.-Psych., Managementtrainerin, Organisationsberaterin, Supervisorin und Coach, Leitung der Coachingagentur Berlin.

Cord Benecke,Jg. 1966, Prof. Dr. phil., Dipl.-Psych., Psychologischer Psychotherapeut, Psychoanalytiker (DPG, DGPT). Seit Oktober 2010 Lehrstuhl für Klinische Psychologie und Psychothera-pie am Institut für Psychologie der Universität Kassel. Leiter der Forschungskommission der Deutschen Psychoanalytischen Gesellschaft. Forschungsschwerpunkte: Klinische Emotionsforschung, Psychotherapieforschung.

Ullrich Beumer,Jg. 1954, Dipl. Pädagoge, Coach/Supervisor (DGSv) und Organisationsberater, Mitglied der International Society for the Psychoanalytic Study of Organizations (ISPSO), Ge-schäftsführer inscape-international Köln, wissenschaftlicher Mitarbeiter des Sigmund-Freud-Instituts Frankfurt a.M. und Mitherausgeber der Zeitschrift »Freie Assoziation«.

Uwe Böning,Jg. 1947, Dipl.-Psych., Businesscoach speziell im Topmanagement, Managementberater, Führungskräftetrainer, Autor zahlreicher Fachbücher und Artikel zu den Themen Coa-

XIV Autoren- und Herausgeberportraits

ching, Leadership, Kommunikation, Changemanagement, Post-Merger-Integration und Stress. Geschäftsführender Gesellschafter der Böning-Consult GmbH, Frankfurt a.M.

Sina Gessnitzer,Jg. 1984, Dipl.-Psych., Consultant und Coach. Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehr-stuhl für Arbeits-, Organisations- und Sozialpsychologie an der TU Braunschweig. Pro-motionsvorhaben zum Thema »Interaktionsprozesse im Coaching«. 2010–2012 Leitung der Ausbildung zum Karrierecoach an der TU Braunschweig.

Thomas Giernalczyk,Jg. 1959, Dr. phil., Dipl.-Psych., Psychoanalytiker und Gruppenanalytiker (MAP/DGPT). Honorarprofessor für psychologische und therapeutische Interventionen an der Fakultät für Pädagogik der Universität der Bundeswehr München. Mitbegründer und Partner des Instituts für Psychodynamische Organisationsberatung München (IPOM).

Siegfried Greif,Jg. 1943, Prof. Dr. phil. habil., Dipl.-Psych., Arbeits- und Organisationspsychologie, Coach und Coachingausbildung, Universität Osnabrück (pensioniert) und Geschäfts-führer für Change Management und Coaching des Instituts für wirtschaftspsychologi-sche Forschung und Beratung (IwFB GmbH), Mitglied DBVC und International Society for Coaching Psychology (ISCP).

Nicol Heppelter,Jg. 1967, Dipl.-Psych., Agenturpsychologin an der Bundesagentur für Arbeit. Selbststän-dige Tätigkeit als Führungskräftecoach, Managementberaterin, Teammoderatorin.

Heike Kahlert,Prof. Dr. habil., Dipl.-Soz., Dipl.-Superv. (FH), Karriere- und Organisationsberaterin, Supervisorin. Lehrstuhlvertretung für Soziologie mit dem Schwerpunkt Soziale Ent-wicklungen und Strukturen an der Ludwig-Maximilians-Universität München.

Simone Kauffeld,Jg. 1968, Prof. Dr. rer. pol., Dipl.-Psych. Lehrstuhl für Arbeits-, Organisations- und So-zialpsychologie an der TU Braunschweig. Ausgründung der 4A-SIDE GmbH. Vizepräsi-dentin für Lehre, Studium und Weiterbildung an der TU Braunschweig.

Christine Kaul,Jg. 1950, Dr. phil., Dipl.-Psych. Mehr als 15  Jahre Führungskraft im oberen Manage-mentkreis eines Weltkonzerns. Seit über 20 Jahren als Coach tätig. Coach und Supervi-sorin im Kompetenzzentrum für Angewandte Personalpsychologie, Bamberg.

Claudia Kegel,Jg. 1977, Dipl.-Psych., Business-Coach. Mediatorin, Consultant, Redaktion der Study Globe News/Coaching Globe, Böning-Consult GmbH, Frankfurt am Main.

Siegbert Krug,Jg. 1944, Dr. phil., Dipl.-Psych., Managementberater, Führungskräftetrainer, Senior-Be-rater in der kkp-managementberatung in Essen.

XVAutoren- und Herausgeberportraits

Stefan Kühl,Jg. 1966, Prof. Dr. soz., Dr. rer. pol., Dipl.-Soz., MA Geschichtswissenschaft. Organisa-tionsberater; Lehrstuhl für Organisationssoziologie, Universität Bielefeld, Fakultät für Soziologie.

Ellen Künzel,Jg. 1951, Dr. phil., Sozialwissenschaftlerin. Organisationsberaterin, Coach, OE-Ausbilde-rin. Seit 1997 bei COMO Consult GmbH.

Mathias Lohmer,Jg. 1954, Dr. phil., Dipl.-Psych., Psychoanalytiker (DPV/DGPT/IPA) und Supervisor. Mitglied des Vorstands des TFP-Instituts München (Transference Focused Psychothe-rapy). Mitglied ISPSO (International Society for the Psychoanalytic Study of Organiza-tions) und Human Capital Club München. Mitbegründer und Partner des Instituts für Psychodynamische Organisationsberatung München (IPOM)

Wolfgang Looss,Jg. 1943, Dr. rer. oec., Dipl.-Kfm., Organisationsberater, Supervisor, Coach in eigener Praxis Darmstadt-Berlin.

Judith Muster,Jg. 1979, Dipl.-Soz., Organisationsberaterin bei Metaplan, Lehrbeauftragte an der Uni-versität Hamburg.

Claus Nowak,Jg. 1949, Dr. rer.nat., Dipl.-Biol., Organisationsberater und Coach. Honorarprofessur für Personal- und Organisationsentwicklung, Universität Hamburg, Fachbereich Sozialöko-nomie. 30 Jahre Erfahrung in der Aus- und Weiterbildung von Beratern.

Astrid Schreyögg,Jg. 1946, Dr. phil., Dipl.-Psych.; jahrelang in leitenden Positionen; Approbation als Psy-chologische Psychotherapeutin; Coach und Supervisorin; Fachbereichsleitung an der Deutschen Psychologen Akademie des BDP für Supervision und Coaching; Autorin zahlreicher Publikationen zu Supervision und Coaching; Herausgeberin von OSC.

Harlich H. Stavemann,Jg. 1950, Dr. rer. soc., Dipl.-Psych., Dipl.-Kfm.; Psychotherapeut seit 1979, Approbation für Kinder, Jugendliche und Erwachsene; Kognitiver Therapeut, Kognitiver Verhaltens-therapeut, Associate Fellow of the Institute for Rational Therapy; seit 1984 Fortbildungs-leiter, Lehrtherapeut und Supervisor für VT/KVT an diversen Instituten, diverse KVT-Publikationen; Coach für Sozial- und Heilberufe und deren Institutionen.

Vera Stavemann,Jg. 1964, 15  Jahre Oberstufenlehrerin (CH), 1999–2002 Ausbildung am ZAK Basel mit Diplom in Coaching und Supervision; seit 2002 selbstständig als Coach, Supervisorin und Trainerin für diverse Institute in CH und D, Mitglied im dvct.

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Sektion I: Einleitung

Kapitel 1 Zur Relevanz systematisch-diagnostischen Vorgehens im Coaching – 3Heidi Möller, Silja Kotte

I

3 1

Zur Relevanz systematisch-diagnostischen Vorgehens im CoachingHeidi Möller, Silja Kotte

H. Möller, S. Kotte (Hrsg.), Diagnostik im Coaching, DOI 10.1007/978-3-642-37966-6_1, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2013

4 Kapitel 1 • Zur Relevanz systematisch-diagnostischen Vorgehens im Coaching

»Diagnostik« geht auf das griechische Verb »diagignóskein« zurück, das verschiedene Facetten eines Wahrnehmungs- und Informations-verarbeitungsprozesses vom Erkennen bis zum Beschließen umfasst. Das Verb bedeutet »genau kennen lernen«, »(sich) entscheiden«, »be-schließen« (Kaegi, 1904, S. 184).

Im medizinischen Kontext wird der Begriff v. a. für das Erken-nen und Kategorisieren von Krankheiten und deren Ursachen ver-wendet. Dass damit eine krankheits- oder defizitorientierte statt res-sourcenorientierte Betrachtungsweise einhergehen kann, ist häufig kritisiert worden. Teilweise wurde ein strukturiertes diagnostisches Vorgehen damit insgesamt als defizitorientiert und pathologisierend über Bord geworfen. Insbesondere in der Psychologie, Psychothera-pie und angrenzenden Beratungsformen gab es in Abgrenzung von der Medizin und den Anfängen der Psychoanalyse zunächst hefti-ge Distanzierungen von jeglicher Form von Diagnostik [vergleiche dazu z. B. zur Gestalttherapie bzw. gestaltorientierten Beratung den Beitrag von Looss (7 Kap. 4)].

Versucht man sich einer »Diagnostik«, also einem genauen Hin-schauen, differenziert zu nähern, muss einerseits der möglicherweise eingeengte Blickwinkel reflektiert werden, den einzelne diagnostische »Brillen« nach sich ziehen können. Gleichzeitig ist ein systematisches diagnostisches Vorgehen auch die Grundlage für ein professionelles beraterisches Handeln im Gegensatz zu einem rein intuitiven auf per-sönlichen Vorlieben und Vorannahmen begründeten Handeln. Die-ses birgt immer die Gefahr der Wahrnehmungsverzerrung aufgrund eigener blinder Flecken und unguter Routinen.

Vor diesem Hintergrund ist es sinnvoll, Diagnostik zunächst ein-mal »breit« zu verstehen als »das systematische Sammeln und Auf-bereiten von Informationen mit dem Ziel, Entscheidungen und da-raus resultierende Handlungen zu begründen, zu kontrollieren und zu optimieren […]« (Jäger & Petermann, 1995, S.  11). Es geht also darum, das Erkunden und Explorieren, das im Coaching ohnehin immer stattfindet, zu systematisieren und strukturieren, um das be-raterische Handeln und Intervenieren in möglichst optimaler Weise daraus abzuleiten. Dass diagnostische Kompetenz gerade auch für Coaches hohe Relevanz hat, wird zunehmend postuliert (u. a. Leitner, 2008). Eine »saubere« Diagnostik im Sinne einer differenzierten Ziel-klärung sowie einer individuellen Analyse der Ausgangsbedingungen des Coachingprozesses wird zudem als Wirkfaktor im Coaching be-nannt, der z. T. bereits empirisch belegt wurde (Greif, 2008).

Für das Coaching relevant ist darüber hinaus, dass sich dieses systematische Sammeln und Aufbereiten von Informationen nicht nur auf Individuen, also die Coachees selbst, sondern auch auf de-ren Umfeld, auf Gruppen und Teams, Institutionen und Situationen bezieht. Coaching findet als berufsbezogenes Beratungsformat im-mer an der Schnittstelle von Person und Organisation statt. Das dia-gnostische Sammeln und Bündeln von Informationen auf mehreren Ebenen ermöglicht es, relevante Charakteristika unterschiedlicher

Begriffsklärung

Diagnostikverständnis

1

5 1Zur Relevanz systematisch-diagnostischen Vorgehens im Coaching

»Merkmalsträger« (vom individuellen Coachee bis zu der Organisa-tion, in die er eingebettet ist) und ihres Zusammenwirkens zu identi-fizieren und die »Daten« zu einem Urteil – einer vorläufigen Diag-nose, Situationseinschätzung oder Prognose – zu integrieren (Jäger & Petermann, 1995, S. 11). Dieses kann dann für die weitere Prozess-planung im Coaching genutzt werden.

Bisher fehlt jedoch eine systematische Darstellung diagnostischer Zugänge und Analyseebenen im Coaching.

Es gibt einzelne Artikel oder Buchbeiträge, die sich vor einem spezifischen theoretischen – oft psychotherapeutisch geprägten – Hintergrund Teilaspekten von Diagnostik in der Beratung und manchmal auch speziell im Coaching widmen. Sie beinhalten teils grundlegendere theoretische Überlegungen zur Diagnostik in der Beratung aus der Sicht der jeweiligen »Schule«, teils auch konkrete Modelle oder Instrumente, die in der (Coaching-)Diagnostik genutzt werden können. So gibt es beispielsweise Beiträge aus der Gesprächs-psychotherapie (z. B. Speierer et al., 2010, zur diagnostischen Arbeit mit dem Differenziellen Inkongruenz Modell in der Beratung), der Gestalttherapie (z. B. Blankertz, 2008, zur Nutzung des Gestalttypen-indikators als gestaltorientiertem Diagnoseinstrument für Coaching und Therapie), der psychodynamischen Beratung (z. B. West-Leuer, 2003, zu einem psychoanalytisch geprägten Diagnostikverständnis im Coaching) oder dem Psychodrama (z. B. Burmeister, 2004, und Krall & Schulze, 2004, zu allgemeinen Überlegungen zur Diagnostik im Psychodrama bzw. zum Psychodrama in Supervision und Coaching).

Darüber hinaus existiert – meist ohne expliziten theoretischen Hintergrund – eine Fülle von Einzelbeiträgen, in denen der Einsatz konkreter diagnostischer Verfahren im Rahmen von Coaching be-schrieben wird. Dargestellt werden unterschiedlichste Verfahren von Persönlichkeitsfragebögen und Fragebögen zum Führungsverhalten über Work-Life-Balance-Screenings, Archetypenarbeit, Kompeten-zenbilanzierung bis zu Rollenspielen und kreativen Medien (z.  B. Beddoes-Jones & Miller, 2007; Burke, 2008; Candis Best, 2010; No-wack, 2007; Schaller, 2009; Schaeffner, 2004; Langhainzl, 2000; Staggs & Hurley, 2007).

Erste Versuche einer Systematisierung diagnostischer Zugänge im Coaching liegen zum aktuellen Zeitpunkt lediglich zum Einsatz psychometrischer Verfahren vor (Passmore, 2007, 2008, 2012). Hier gibt es einen englischsprachigen Herausgeberband Psychometrics in coaching: Using psychological and psychometric tools for development (Passmore, 2008, 2012). Im 1. Teil des Bandes wird eine generelle Ein-führung in psychometrische Verfahren gegeben: Qualitätskriterien werden erläutert und unterschiedliche Arten psychometrischer Tests (Persönlichkeits-, Fähigkeits- und Motivationstests sowie auf Einzel-personen vs. Teams bezogene Verfahren) differenziert. Anschließend wird ihr Einsatz in Beratung und Personalentwicklung, d. h. in ent-wicklungsfördernden Kontexten beleuchtet, und das Zusammenspiel von Coaching und Feedback wird diskutiert. Der 2. Teil des Bandes

Fehlen einer systematischen Darstellung diagnostischer

Zugänge und Analyseebenen im Coaching

Stand der Literatur zu psychometrischen Verfahren im

Coaching

6 Kapitel 1 • Zur Relevanz systematisch-diagnostischen Vorgehens im Coaching

stellt eine Vielzahl einzelner psychometrischer Verfahren und ihren Einsatz im Coaching genauer vor. Dabei sind schwerpunktmäßig auf das Individuum bezogene Tests mit unterschiedlichem inhaltlichem Fokus (u.  a. Persönlichkeit, Führungsverhalten, emotionale Intelli-genz, Stressresistenz, Motivfragebögen) enthalten, aber auch einige teamdiagnostische Verfahren.

Im Bereich psychometrischer Diagnostik gibt es zudem erste em-pirische Untersuchungen dazu, in welchem Umfang und warum Coa-ches psychometrische Verfahren überhaupt einsetzen (u. a. Harper, 2008; McDowall & Smewing, 2009). Eine Untersuchung aus Groß-britannien (McDowall & Smewing, 2009) ergab, dass fast 90% der befragten Coaches psychometrische Verfahren nutzen, am häufigs-ten Persönlichkeitsfragebögen (86%) und Mehr-Perspektiven-Feed-back (56%). Coaches wollen mit dem Einsatz psychometrischer Tests nicht nur die Selbstexploration des Coachees fördern und die eigene (Selbst-)Wahrnehmung verfeinern, also diese Tests als Grundlage für die Prozessplanung und -steuerung nutzen (Harper, 2008). Es wer-den durchaus auch Unternehmens- und handfeste wirtschaftliche Interessen mitverhandelt: Als Grund für den Einsatz psychometri-scher Verfahren wurden auch die Erwartungen der Organisation be-nannt, in der Organisation vorhandene Verfahren zu nutzen und da-mit einen Return-on-Investment auf Lizenzgebühren zu generieren. Auch greifbarere Ergebnisse in Form ausgedruckter Ergebnisreports (»glossy reports« mit wertiger Anmutung) und der Wunsch nach einer sich nach und nach im Unternehmen etablierenden gemeinsa-men Sprache wurden genannt. Dass sich die genannten Gründe für den Einsatz psychometrischer Verfahren nicht nur auf Coach und Coachee selbst beziehen, sondern explizit auch auf die Organisation, in deren Kontext das Coaching eingebettet ist, macht deutlich, dass Diagnostik im Coaching nicht nur in der Coach-Coachee-Dyade ge-dacht werden kann, sondern immer auch im Kontext organisationaler Spannungsfelder steht.

Schließlich werden auch die unterschiedlichen Funktionen der Diagnostik im Rahmen von Coaching bisher erst in Ansätzen dis-kutiert. So unterscheiden z. B. Passmore (2007, 2012) sowie Allworth und Passmore (2012) eine am individuellen Profil des Coachees aus-gerichtete von einer kriteriumsorientierten Coachingdiagnostik. Während die profilorientierte Diagnostik sich auf Kompetenzen, Einstellungen und andere persönliche Charakteristika des Coachees bezieht, berücksichtigt die kriteriumsorientierte Diagnostik explizit Stellenanforderungen und damit die Frage der Passung zwischen Per-son und Unternehmenskontext. An dieser Unterscheidung wird deut-lich, dass neben personenbezogenen Faktoren auch Anforderungen aus dem Arbeitsumfeld des Coachees in die Coachingdiagnostik mit aufgenommen werden müssen.

Der vorliegende Band möchte dazu beitragen, die bestehende Lü-cke in der Literatur zu schließen, indem er diagnostische Zugänge und Analyseebenen im Coaching beschreibt und systematisiert.

Beitrag des vorliegenden Buches: Systematisierung theoretischer Zugänge und relevanter Analyseebenen

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Dabei wird Coaching »eng« definiert im Sinne einer berufsbe-zogenen Einzelberatung von Führungskräften, Verantwortungs-träger(inne)n und Selbstständigen durch eine/n externe/n Berater/in. Auch Diagnostik wird insofern eng definiert, als dass der Fokus auf Eingangsdiagnostik liegt – in Abgrenzung von kontinuierlicher Prozessdiagnostik, die bei einem prozesshaften Beratungsformat wie Coaching selbstverständlich unabdinglich ist. Auch greifen Diagnos-tik und Intervention gerade im Coaching sehr eng ineinander. Die zur (Eingangs-)Diagnostik verwendeten Verfahrensarten werden da-gegen weit gefasst und beziehen ein Spektrum psychometrischer, pro-jektiver, kreativer und verhaltensorientierter Zugänge mit ein.

Da Coaching sich gerade durch die Einbettung in den organi-sationalen Kontext von anderen, nicht berufsbezogenen Beratungs-formaten unterscheidet, umfasst Coachingdiagnostik neben einer Individualdiagnostik des/der Coachee/s notwendigerweise auch die Ebenen der Rolle(n) des Coachees, des Teams, in das der/die Coachee eingegliedert ist oder welches er/sie führt, sowie der Organisation als ganzer. Daher enthält der vorliegende Band Beiträge zur Diagnostik der verschiedenen im Coaching relevanten Analyseebenen.

Im Folgenden wird eine Übersicht über den Aufbau des Bandes und die Quintessenz der einzelnen Beiträge gegeben.

Zunächst werden diagnostische Zugänge aus verschiedenen theo-retischen Perspektiven dargestellt (Teil II: Schulenspezifische Zugän-ge zur Coachingdiagnostik). Im Anschluss daran werden die unter-schiedlichen Analyseebenen, die im Coaching relevant sind (Person, Rolle, Team, Organisation) einzeln betrachtet und anhand konkreter diagnostischer Verfahren ausgeführt (Teil III und IV: Analyseebenen in der Coachingdiagnostik). Der Band endet mit einem zusammen-fassenden Systematisierungsversuch (Teil V: Integration).

z Schulenspezifische Zugänge zur CoachingdiagnostikZunächst wird auf Coachingdiagnostik aus der Perspektive verschie-dener theoretischer Ausrichtungen eingegangen. Erläutert wird der spezifische diagnostische Zugang aus psychoanalytisch-tiefenpsycho-logischer, psychodramatischer, gestaltorientierter und kognitiv-ver-haltenstherapeutischer Perspektive.

Thomas Giernalczyk, Mathias Lohmer und Carla Albrecht stellen die psychodynamischen Zugänge in der Coachingdiagnostik vor und damit einen Weg, auch das Unbewusste von Individuen und Or-ganisationen zu erfassen (7 Kap. 2). Das szenische Verstehen, die kon-sequente Analyse der Gegenübertragungsphänomene, der Wechsel zwischen Involvierung und Distanznahme sind wesentliche Merkma-le der psychodynamischen prozessual angelegten Diagnostik. Neben der psychodynamischen Rollenanalyse skizzieren sie unterschiedli-che Führungsstile und deren Einfluss auf das Führungshandeln. Die Angemessenheit des Führungsstils bezogen auf den »Primary Task« der Führungskraft in ihrer Organisation bildet dabei das differenzial-diagnostische Unterscheidungskriterium.

Zur Relevanz systematisch-diagnostischen Vorgehens im Coaching

Überblick über Inhalte des Buches

8 Kapitel 1 • Zur Relevanz systematisch-diagnostischen Vorgehens im Coaching

Falko von Ameln beschreibt die psychodramatische Perspekti-ve auf Diagnostik im Coaching (7  Kap.  3). Dazu stellt er zunächst das Verfahren Psychodrama vor und erläutert dessen theoretische Grundannahmen zum Wesen von Menschen und von Organisatio-nen und das daraus resultierende, psychodramatische Diagnostikver-ständnis. Dabei geht er auf Morenos Rollentheorie, die Bedeutung von Spontaneität und Kreativität, auf die Soziometrie und ethische Grundannahmen ein. Anschließend beschreibt er ausgewählte psy-chodramatische Methoden und Techniken für die Coachingdiagnos-tik anhand von Coachingbeispielen: Soziogramm, Rollenübernahme, Visualisierung von Strukturen im Raum, die »Szene« als Ansatzpunkt einer integrativen Diagnostik sowie den Spontaneitätstest. Der Bei-trag schließt mit einigen Hinweisen zur diagnostischen Nutzung des Psychodramas im Coaching.

Wolfang Looss arbeitet in seinem Beitrag das Spezifikum eines gestaltorientierten diagnostischen Zugangs im Coaching heraus (7 Kap. 4). Nach einer Abgrenzung des gestaltorientierten Diagnos-tikbegriffs gegenüber dem medizinischen Diagnostikkonzept geht er näher auf Kontakt als zentrales Phänomen in Coaching und Therapie ein. Diesen als Grundlage allen gestaltorientierten Diagnostizierens verstehend, beschreibt er ausgewählte Kontaktmuster wie Konfluenz, Introjektion, Projektion, Deflektion, Retroflektion und Egotismus an-hand von Coachingbeispielen näher. Im Weiteren geht er genauer auf gestaltorientiertes Diagnostizieren im Coaching ein. Er beschreibt dieses als gemeinsame Kreation von Coach und Coachee, geht auf den gestaltorientierten Blick auf Organisationen ein sowie auf Möglich-keiten einer Diagnose des Rollenverhaltens im Wechselspiel zwischen Dort und Dann im Arbeitskontext und Hier und Jetzt in der Coa-chingsituation. Der Beitrag schließt mit einem Hinweis auf die eigene Person als »bekanntlich wichtigstem Diagnoseinstrument«.

Schließlich widmen sich Harlich und Vera Stavemann kognitiv-verhaltenstherapeutischen Zugängen in der Coachingdiagnostik (7 Kap. 5). Neben der Erläuterung der Grundkonzepte kognitiv-ver-haltenstherapeutischer Psychodiagnostik fokussieren die Autoren die 3 zentralen Problembereiche: Selbstwertprobleme, existenzielle Probleme und Frustrationsintoleranz. Sie skizzieren die Merkmale der 3 Diagnosefoki und das beraterische Vorgehen in den jeweiligen Coachingthemen. Anhand von Beispielen werden die diagnostischen Einsatzmöglichkeiten im Coaching deutlich. Für die Praxis ist insbe-sondere die Unterscheidung zwischen horizontalen Analysen – also parallel und/oder nachfolgend entstandenen Problembereichen – und vertikaler Ebene – also hierarchische Problementstehung und -bearbeitung – von Bedeutung.

z Analyseebenen in der Coachingdiagnostik: Individuelle EbeneIm 2. Teil des Bandes werden die einzelnen in der Coachingdiagnostik relevanten Analyseebenen näher betrachtet. Dabei wird zunächst auf Diagnostik auf der Ebene des Individuums (der Person) eingegangen.

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Uwe Böning und Claudia Kegel beschäftigen sich mit psycho-metrischer Persönlichkeitsdiagnostik und ihrem Einsatz im Coa-ching (7  Kap.  6). Sie stellen den Nutzen der Psychometrie für den Coachingprozess heraus und erläutern die Gütekriterien der Instru-mente. Sie betten ihre Überlegungen in den Stand der internationalen Coachingforschung ein. Im Einzelnen werden die Skala Allgemei-ne Selbstwirksamkeitserwartung (SWE), das NEO-Persönlichkeits-inventar (NEO-PI-R), das Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP), der Hogan Development Survey (HDS), der Myers-Briggs-Typenindikator (MBTI), das Leistungsmo-tivationsinventar (LMI), das Arbeitsbezogene Verhaltens- und Erle-bensmuster (AVEM) und der Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) beschrieben, diskutiert und in ihren jeweiligen Einsatzmög-lichkeiten klassifiziert. Der Leser erfährt viel über die Anforderungen an einen Test, die notwendigen Kompetenzen der Anwender und zur Ethik der psychometrischen Diagnostik.

Heike Kahlert beschreibt die Arbeit mit dem von Edgar Schein entwickelten Karriereanker als Diagnoseinstrument im Coaching (7 Kap. 7). Zunächst erläutert sie die Differenzierung zwischen der äu-ßeren und inneren Karriere. Während die äußere Karriere sich durch vertikale, horizontale und funktionale Bewegungen innerhalb von Organisationen beschreiben lässt, geht es bei der inneren Karriere um das berufliche Selbstkonzept von Menschen, das sich in 8 verschiede-nen Karriereankern ausdrücken kann. Diese wurden empirisch durch Längsschnittstudien an Absolventen des MIT ermittelt. Die Autorin beschreibt die 8 Karriereanker und geht auf Weiterentwicklungen des Konzepts u. a. durch Rappe-Giesecke ein. Anschließend erläutert sie die Einsatzmöglichkeiten des Karriereankers für die Coachingdiag-nostik und beschreibt das praktische Vorgehen. Der Beitrag schließt mit einem Fallbeispiel und einer kritischen Würdigung.

Siegbert Krug und Petra Bannier gehen auf die Diagnostik von Motiven mit Hilfe des thematischen Apperzeptionstests (TAT) ein (7 Kap. 8). Die Autoren stellen zunächst ihre Ausgangbasis im Coa-ching dar, nämlich die Frage nach der Passung zwischen Person und Anforderungen einer Aufgabe, konkret die Frage nach dem Antrieb (den Motiven), den Menschen brauchen, um eine Führungsaufgabe energievoll auszufüllen. Dazu stellen sie zunächst die Motivations-theorie nach McClelland mit der Unterscheidung zwischen Leis-tungs-, Gesellungs- und Machtmotiv dar. Sie differenzieren zwischen impliziten und expliziten Motiven und gehen auf den Zusammenhang zwischen Motivausprägung und Führungserfolg ein. Im Weiteren be-schreiben sie die Erfassung von Motiven mit Hilfe des TAT. Im 3. Teil gehen sie konkret auf den Einsatz des TAT im Coaching ein. Sie er-läutern Durchführung und Auswertung eines motivationstheoretisch geleiteten Coachings, den Abgleich des Motivprofils des Coachees mit dem motivationalen Anforderungsprofil des Arbeitsplatzes sowie die Implikationen motivationaler Passungen bzw. Diskrepanzen für das Coaching.

Zur Relevanz systematisch-diagnostischen Vorgehens im Coaching

10 Kapitel 1 • Zur Relevanz systematisch-diagnostischen Vorgehens im Coaching

Nicol Heppelter und Heidi Möller erläutern in ihrem Beitrag einen kompetenzorientierten Zugang zur Diagnostik (7  Kap.  9). Die Dynamisierung der Arbeitswelt und die damit zusammenhän-genden proteischen Entwicklungen brauchen eine Diagnostik, die die Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter/innen und Führungskräfte abbildet. Dabei kommen nicht ausschließlich formal erworbene Kompetenzen in den Blick, sondern ebenso das im Freizeitbereich informell Gelernte und das Rollenhandeln im Laufe des Lebens im beruflichen und privaten Umfeld. Die Kompetenzen biographisch zu erfassen, macht den Coachee zum Diagnostiker sei-ner selbst und verhilft ihm dazu, eine sichere Laufbahnidentität zu entwickeln. Der auf salutogenetischer Perspektive gründende diag-nostische Zugang berücksichtigt sowohl die Werteorientierung der Coachee als auch die Erfahrungen mit günstigen äußeren Bedingun-gen, um Roletaking und Roleplaying im beruflichen Handeln zu op-timieren. Die Autorinnen beschreiben, wie die Anpassungsfähigkeit der Beratungskundin mit Hilfe der kompetenzorientierten Diagnos-tik erhöht werden kann.

Christine Kaul beschäftigt sich in ihrem Beitrag mit evozier-ten Verhaltensstichproben als diagnostischen Instrumenten im Coaching (7  Kap.  10). Zunächst beschreibt sie den Nutzen evozier-ter Verhaltensstichproben über das gesprächsweise – d.  h. auf der Selbstauskunft des Coachees beruhende – Diagnostizieren hinaus. Sie beschreibt auch den dafür notwendigen Rahmen im Coaching. Anschließend stellt sie verschiedene Varianten evozierter Verhaltens-stichproben genauer dar, gibt Hinweise zur Durchführung und er-läutert Vor- und Nachteile. Dabei geht sie auf Rollenspiel und Simula-tion, Shadowing, Aktionsmethoden mit geometrischen Grundfiguren sowie die Ergänzung dieser Verfahren durch die Think-aloud-Me-thode ein. Abschließend veranschaulicht sie den Einsatz von Verhal-tensstichproben in der Coachingdiagnostik anhand eines konkreten Coachingbeispiels. Dabei verdeutlicht sie insbesondere, wie die so ermittelten diagnostischen Zwischenschritte sukzessive die weitere Planung und Steuerung des Coachingprozesses beeinflussen.

Astrid Schreyögg stellt kreative Methoden als diagnostischen Zugang im Coaching dar (7 Kap. 11). Nach einer theoretischen Fun-dierung der Begriffe Medien und kreative Medien legt sie eine Typo-logie kreativer Medien vor. Die Autorin beschreibt den differenzierten Einsatz unterschiedlicher Materialmedien mit ihren je spezifischen »Ladungen«, die sie entwicklungspsychologisch herleitet. Anhand anschaulicher Beispiele zeigt sie Möglichkeiten der initialen Rekonst-ruktion der Problemlage zu Beginn eines Coachingprozesses auf. Die Deutungshaltung und das Deutungsverhalten bei der Verwendung kreativer Medien im Coaching werden genau herausgearbeitet. Frau Schreyögg gibt klare Hinweise zu einer Differenzialindikation der Verwendung von Zeichen- und Malstiften, Bausteinen und Magne-ten, Collagen und Puppen, Ton und anderen plastische Materialien, Musikinstrumenten und Masken.

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Cord Benecke und Heidi Möller stellen die OPD (operationali-sierte psychodynamische Diagnostik) dar und erläutern ihren Nut-zen und Einsatzmöglichkeiten im Coaching (7  Kap.  12). Das recht aufwendige, eine Ausbildung voraussetzende Verfahren ist nicht nur für die Diagnostik im Coaching, sondern auch für die Mitarbeiter- und Führungskräfteauswahl geeignet. Die OPD ist in der Lage, un-bewusste Konflikte des Individuums, wie Abhängigkeit versus Indivi-duation, Selbstwertkonflikte, ödipale Konflikte etc., festzustellen und ihre passiven und aktiven Modi im Erscheinungsbild zu verstehen. Die psychischen Basisfähigkeiten Selbst- und Objektwahrnehmung, Selbstregulierung und Regulierung des Objektbezuges, Kommunika-tion nach innen und nach außen und die Bindung an innere und äußere Objekte der jeweiligen Beratungskunden unterscheiden sich in ihrem Integrationsniveau. Die Autoren beschreiben, wie der Coa-chingprozess vor dem Hintergrund der OPD passgenau entlang der jeweiligen Vulnerabilitäten und zu erwartenden Konfliktkonstellatio-nen geplant und durchgeführt werden kann.

Silja Kotte und Ellen Künzel beschäftigen sich mit der Nutzung von in der Organisation durchgeführter Diagnostik im Coaching (7 Kap. 13). Sie geben eine Übersicht über verschiedene Spielarten der Leistungs- und Potenzialbeurteilung in Unternehmen und skizzieren die wichtigsten Forschungsbefunde zum diagnostischen Verhalten von Coaches sowie zur Verknüpfung von Assessment- und Feedback-prozessen mit Coaching. Durch exemplarische Prozessverläufe aus der Unternehmenspraxis geben sie einen Einblick in unterschiedliche Kombinationsmöglichkeiten von im Unternehmen durchgeführten Assessments mit anschließenden Coachingprozessen. Anhand von 3 konkreten Praxisbeispielen stellen sie Chancen und Stolpersteine in der Bearbeitung solcher Assessments im Coaching dar. Der Bei-trag schließt mit einigen Leitfragen für Coaches sowie 6 Thesen für die Nutzung von in der Organisation durchgeführter Diagnostik im Coaching. Der Dreiecksgestaltung zwischen Coach, Coachee und Or-ganisation kommt dabei besonderes Gewicht zu.

Im letzten Beitrag zur Diagnostik auf individueller Ebene be-schreibt Siegfried Greif das diagnostische Vorgehen im Coaching bei Stress und Burnout (7 Kap. 14). Arbeitsstress und -belastung stellen häufige Anlässe der Coachingnachfrage dar. Greif unterscheidet hier die Formate Life Coaching, Stressmanagementcoaching und Burnout-präventionscoaching. Der Autor mahnt an, die Grenzen zur Psycho-therapie nicht zu überschreiten, und zeigt sinnvolle Kooperationen mit Fachärzten und psychologischen Psychotherapeuten auf. Exemp-larisch listet er Screeningfragebögen auf, die eine Situationsdiagnose ermöglichen, und erläutert ihren jeweiligen Geltungsbereich.

z Analyseebenen in der Coachingdiagnostik: Rolle, Team, Organisation

Anschließend an die Diagnostik auf individueller Ebene wird auf die Diagnostik der Schnittstelle von Person und Organisation

Zur Relevanz systematisch-diagnostischen Vorgehens im Coaching

12 Kapitel 1 • Zur Relevanz systematisch-diagnostischen Vorgehens im Coaching

eingegangen – einerseits in Form von Rollenbezügen und anderer-seits im Sinne von Teamkonstellationen. Schließlich wird die Diag-nostik der Organisation des Coachees beleuchtet.

Zur Diagnostik auf der Ebene der Rolle werden 2 unterschied-liche Zugänge vorgestellt: das Rollogramm sowie das soziale Atom und das Rollenatom.

Ullrich Beumer erläutert in seinem Beitrag die Arbeit mit dem Rollogramm als diagnostischem Instrument im Coaching (7 Kap. 15). Er beschreibt die historischen Wurzeln der Rollogrammarbeit, die in der Tradition des Tavistock-Instituts liegen, und skizziert die zugrun-de liegenden theoretischen Konzepte. Sehr detailreich werden das praktische Vorgehen und die unterschiedlichen Arbeitsformen mit diesem Diagnoseinstrument dargestellt, das für das dyadische Setting ebenso brauchbar ist wie in Gruppen- und Teamkonstellationen. Die Rolle – konzipiert als Schnittmenge zwischen Person und Organisa-tion – zeigt nicht nur die formalen Aspekte der Arbeitsaufgabe und der Funktion, sondern auch die jeweilige Ausgestaltung in einem psycho-dynamischen Verständnis. So kommen durch die Rollogrammarbeit die emotionale Verfasstheit, die Motivationsmuster, die biographische Arbeits- und Lebenserfahrung und mentalen Modelle des Beratungs-kunden in den Fokus der Aufmerksamkeit und können im weiteren Prozess konstruktiv bearbeitet werden. Der Gegenübertragungsana-lyse des Coaches im Arbeitsprozess kommt zentrale Bedeutung zu.

Falko von Ameln geht auf die Diagnostik mit Hilfe des sozialen Atoms und des Rollenatoms ein (7 Kap. 16). Zunächst beschreibt er theoretische Grundlagen und die praktische Arbeit mit dem sozia-len Atom, das dazu dient, die relevanten (Arbeits-)Beziehungen von Klienten graphisch darzustellen. Im Anschluss daran erläutert er das Rollenatom als diagnostisches Verfahren im Coaching. Im Rahmen der theoretischen Grundlagen geht er insbesondere auf Rollengestal-tung und Rollenkonflikte ein. Die praktische Anwendung des Rollen-atoms wird durch ein ausführliches Fallbeispiel illustriert.

Für die Diagnostik auf der Ebene des Teams geben Simone Kauf-feld und Sina Gessnitzer einen Überblick über mögliche Verfahren der Teamdiagnose im Führungskräftecoaching (7 Kap.  17). Sie er-läutern eingangs, inwieweit das Team als zusätzliche Informations-quelle zur Situationsanalyse im Coaching genutzt werden kann. Sie benennen Kriterien für die Wahl eines teamdiagnostischen Instru-ments (Passung zur Fragestellung, Kontext, Ressourcen) und geben einen Überblick über die wichtigsten methodischen Zugänge und ihre je spezifischen Vor- und Nachteile. Anschließend führen sie die Hauptunterscheidung zwischen struktur- und prozessanalytischen Verfahren weiter aus. Nach einer Einführung in strukturanalytische Verfahren wird deren Einsatz im Coaching anhand des Fragebogens zur Arbeit im Team (FAT) mit Hilfe eines Fallbeispiels veranschau-licht. Auch prozessanalytische Verfahren werden erläutert und ihre diagnostische Nutzung im Coaching anhand eines Coachingprozes-ses, in dem act4teams eingesetzt wurde, verdeutlicht.

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Claus Nowak geht genauer auf die Diagnose der Teamsituation im Coaching mit Hilfe kreativer Verfahren ein (7 Kap. 18). Der Coa-chingklient ist immer Teil eines Teams und/oder er leitet ein sol-ches. Kreative Zugänge ermöglichen noch stärker die Abbildung der subjektiven Wirklichkeitskonstruktion des Klienten: Wie wird der Arbeitszusammenhang wahrgenommen, wie seine Rolle und die Systemumwelt? Claus Nowak stellt unterschiedliche Methoden vor und erläutert die einzelnen Arbeitsschritte zur Auswertung des Ma-terials. Dabei sind die Analyseaspekte Macht und Einfluss, Kommu-nikation und Kooperation in der Organisation, Kraftfelder im Innen und Außen bedeutsam und ergeben Veränderungsimpulse für die weitere Arbeit.

Die Diagnostik auf der Ebene der Organisation nehmen Stefan Kühl und Judith Muster in den Blick (7 Kap. 19), indem sie die Frage stellen: Wie verschafft man sich schnell einen Überblick über eine Organisation? Dabei regen sie an, als Coach den Blick in zweierlei Richtung zu schärfen. In einem ersten Schritt kommt es darauf an, die Struktur einer Organisation genau zu erfassen, und zwar nicht nur ihre formale Struktur mit den Strukturtypen »Programme«, »Kom-munikationswege« und »Personal«, sondern auch die informale Seite sowie ihre nach außen präsentierte Darstellung, die Schauseite. Da-bei werden zu jedem Aspekt konkrete Analysefragen aufgeführt. In einem zweiten Schritt empfiehlt es sich, die informalen Prozesse einer Organisation genauer in den Blick zu nehmen und zwar insbesondere im Hinblick auf das Zusammenspiel von Verständigung, Macht und Vertrauen. Auch hier geben die Autoren Leitfragen mit auf den Weg, um z. B. lokale Rationalitäten oder den Umgang mit Unsicherheits-zonen zu erfassen. Sie schließen mit einem pragmatischen Schluss-wort, das Hinweise zum Einstieg in den Fall sowie Anregungen zum Erkunden der Mikropolitik enthält.

z Integration und Ausblick: Ein Vorschlag zur systematischen Eingangsdiagnostik im Coaching

Im abschließenden Kapitel fassen Heidi Möller und Silja Kotte die Bedenken gegenüber einer systematischen Diagnostik im Coaching zusammen (7 Kap. 20) und begegnen diesen mit einem Plädoyer für eine systematische und teilweise standardisierte Eingangsdiag-nostik. Mit der Einführung des »Kasseler Coaching Rasters« werden die vielfältigen in diesem Buch erläuterten diagnostischen Verfahren anhand von 3 Leitfragen systematisiert. Darüber hinaus gibt das Ras-ter Orientierung für die Auswahl und Kombination geeigneter diag-nostischer Verfahren im Einzelfall. Das »Kasseler Coaching Inventar« stellt einen Praxisleitfaden für ein »Minimalvorgehen« in Analogie zu einem Anamnesebogen in der Psychotherapie dar. Das Kapitel schließt mit einem Ausblick zur Eingangsdiagnostik im Coaching aus der Perspektive der Forschung.

Zur Relevanz systematisch-diagnostischen Vorgehens im Coaching

14 Kapitel 1 • Zur Relevanz systematisch-diagnostischen Vorgehens im Coaching

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Sektion II: Schulenspezifische Zugänge zur Coachingdiagnostik

Kapitel 2 Psychodynamische Zugänge zur Coachingdiagnostik – 17Thomas Giernalczyk, Mathias Lohmer, Carla Albrecht

Kapitel 3 Psychodramatische Diagnostik im Coaching – 33Falko von Ameln

Kapitel 4 Gestaltorientierte Diagnosearbeit im Coaching: Eine Kartographie des Lebendigen – 49Wolfgang Looss

Kapitel 5 Kognitive Diagnostik im Coaching – 63Harlich H. Stavemann, Vera Stavemann

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Psychodynamische Zugänge zur CoachingdiagnostikThomas Giernalczyk, Mathias Lohmer, Carla Albrecht

2.1 Grundannahmen – 18

2.2 Methoden der Diagnostik – 19

Literatur – 30

H. Möller, S. Kotte (Hrsg.), Diagnostik im Coaching, DOI 10.1007/978-3-642-37966-6_2, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2013

18 Kapitel 2 • Psychodynamische Zugänge zur Coachingdiagnostik

2.1 Grundannahmen

Psychodynamisches Coaching wendet ein psychodynamisches Ver-ständnis von Organisationen und Führung sowie Methoden aus der psychoanalytischen Therapie auf den Coachingprozess an (vgl. Gier-nalczyk & Lohmer, 2012). Für die Diagnostik werden individuelle und organisationale unbewusste Prozesse wie Abwehrmechanismen, Ängste und Widerstände analysiert, die das Verhalten des Coachees oder der gesamten Organisation prägen und gleichzeitig einer reali-tätsbezogenen Erledigung von Aufgaben entgegenstehen. Zusätzlich werden bei der Diagnostik funktionale Strukturen, wie Aufgaben, Zu-ständigkeiten und Rollen, sowie Persönlichkeits- und Führungsstil, unbewusste Konfliktmuster und dominante Charakterausprägungen des Coachees mit einbezogen.

In seinem Menschenbild sieht der psychodynamische Ansatz den Coachee demnach in einem Kraftfeld, das von seiner Persönlichkeit einerseits und der Organisationsdynamik seiner Organisation ande-rerseits bestimmt wird – vermittelnde Instanz ist dabei das Konzept der Rollen (7 Abschn. 2.2.4), die er einnimmt.

Der psychodynamische Ansatz geht davon aus, dass im Rahmen eines Coachingprozesses die Entwicklungsorientierung von Men-schen unterstützt wird. Durch eine zunehmende Bewusstwerdung persönlicher und organisationaler Muster und eigener Entwicklungs-wünsche werden Wachstum, Selbststeuerung und Selbstwirksamkeit, aber auch die Möglichkeiten eines »Positive Leadership« (vgl. Seliger, 2012) gefördert.

Wichtigstes diagnostisches Vorgehen im Rahmen eines psycho-dynamischen Coachings ist die Selbstreflexion des Coaches. Diese wird durch szenisches Verstehen, Beobachtung der Gegenübertra-gung und Testen von Arbeitshypothesen bestimmt. Unterstützt wird dieses Vorgehen durch die Analyse der Trias Person-Rolle-Organisa-tion sowie bei Bedarf durch psychodynamisch orientierte Fragebögen zu Persönlichkeits- und Führungsstilen (vgl. Lohmer, Giernalczyk et al., 2012; Kets de Vries, 2005).

Primär entspricht die Diagnostik nach psychodynamischem Ver-ständnis einer permanenten Wahrnehmungseinstellung. Die Stärke liegt in der Prozessdiagnostik, da die sich verändernden Wahrneh-mungen kontinuierlich für die Bildung von Arbeitshypothesen ge-nutzt werden. Wenn der Coach beispielsweise die Arbeitshypothese hat, dass der Coachee bei großer Detailtiefe von Problemschilderun-gen keinen rechten Überblick über seine primäre Aufgabe hat, so kann dies in die Frage münden, ob der Coachee einmal etwas Abstand zum aktuellen Sachverhalt einnehmen und dem Berater in groben Zügen die wichtigsten Aufgaben und Ziele seiner Tätigkeit erläutern kann. Anschließend stellt der Coach in einem Feedback seine Annahme, dass der Coachee zu sehr im Detail verhaftet ist und damit das große Bild aus den Augen verliert, dem Coachee zur Verfügung und es wird gemeinsam diskutiert, was für bzw. gegen diese Diagnose spricht.

Analyse individueller und organisationaler unbewusster Prozesse

Unterstützung der natürlichen Entwicklungsorientierung von Menschen

Diagnostik durch Selbstreflexion des Coaches

Die Stärke liegt in der Prozessdiagnostik

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