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Die lernende Organisation 2.0 Vom Web2.0Solisten zur Web2.0Jazzband

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Die lernende Organisation 2.0 

Vom Web‐2.0‐Solisten zur Web‐2.0‐Jazzband 

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Veronika Hornung‐Prähauser und Michaela Luckmann (Hrsg.) 

 

Die lernende Organisation 2.0 Vom Web‐2.0‐Solisten zur Web‐2.0‐Jazzband 

 

 

 

 

Sammlung von ausgewählten Fach‐ und Praxisbeiträgen  

der 6. EduMedia Fachtagung 2010. Salzburg, 23.‐24. Juni 2010 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Veronika Hornung‐Prähauser und Michaela Luckmann 

Die lernende Organisation 2.0 ‐ Vom Web‐2.0‐Solisten zur Web‐2.0‐Jazzband 

Tagungsband der 6. Interdisziplinären EduMedia Fachtagung 2010 

 

 

 

Verlag: Salzburg Research Forschungsgesellschaft mbH, Salzburg 

Hersteller: Books on Demand GmbH, Norderstedt 

Satz: Mag.a Diana Wieden‐Bischof, Salzburg Research Forschungsgesellschaft mbH 

Umschlaggestaltung: Daniela Gnad, Salzburg Research Forschungsgesellschaft mbH 

 

 

 

ISBN 978‐3‐902448‐22‐4 

 

 

Die  Drucklegung  dieser  Arbeit  wurde  durch  die  finanzielle  Unterstützung  des  Bundes‐ministeriums für Wissenschaft und Forschung in Wien ermöglicht. 

 

 

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek 

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen National‐bibliografie;  detaillierte  bibliografische  Daten  sind  im  Internet  über  http://dnb.d‐nb.de abrufbar. 

 

 

Die  Verantwortung  für  den  Inhalt  dieser  Veröffentlichung  tragen  alleine  die  VerfasserInnen der Beiträge. 

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Vorwort  

“Enterprise 2.0 will work like a jazz band. The bandleader calls a song, and because  

everybody knows its key, form, and chord changes, each player can safely improvise.” 

(M. Kirchmer, International Research Forum 2007) 

 

Die  lernende Organisation 2.0: Vom Web‐2.0‐Solisten  zur Web‐2.0‐Jazzband. Das  ist das Thema der 6.  Interdisziplinären „EduMedia Fachtagung“  im Bildungs‐ und Kongresszent‐rum St. Virgil Salzburg. 

Was  hat  das  Web  2.0  mit  einer  Jazzband  zu  tun?  Eine  gute  Jazzband  lebt  von  der  Kreativität und Dynamik der SolistInnen, die auf  ihrem  Instrument sehr kompetent sind. Aber erst  im Team, das  innerhalb klarer Regeln, aber dennoch mit hoher Flexibilität und Improvisationskraft agiert und reagiert kommt es zum gemeinsamen Klang. Hier gibt jeder und  jede gleichberechtigt  Impulse, Hierarchien wechseln abhängig von einer aufmerksa‐men,  engen  Kommunikation.  Ähnliche  Chancen  eröffnet  das Web  2.0  im  Bereich  der Strategie‐, Personal‐ und Organisationsentwicklung. Diese neuen Trends, die Herausforde‐rungen  an  Unternehmen  und  Bildungsinstitutionen,  Innovationen  in  den  Bereichen  Kompetenzmanagement  2.0,  Personalmanagement  2.0,  Change‐  und  Innovationsma‐nagement 2.0, neue Anwendungsbeispiele, Konzepte und Tools werden  in diesem Band vorgestellt. Dazu haben wir die Vortragenden gebeten,  ihren Beitrag  zu  verschriftlichen und bedanken uns sehr herzlich bei allen ReferentInnen  für  ihre Bereitschaft, an diesem Projekt mitzuwirken. 

Im Mittelpunkt stehen u.a. folgende Themen: 

Wie werden Bildungsorganisationen und Unternehmen zu einer lernenden Orga‐nisation des Internetzeitalters? Wie sieht der/die „digitale WissensarbeiterIn“ der Zukunft aus? 

Welche Trends des  „Future  Internets“ verändern die  Lern‐ und Unternehmens‐kultur? Welche Kompetenzen sind  in der Bildung 2.0 bzw. einem Enterprise 2.0 notwendig und wie stellen sich Ausbildungsinstitutionen darauf ein? 

Welchen Vorteil bringen  Soziale Netzwerke und Dienste  im Web  für berufliche Lernprozesse,  für  Projektarbeit,  zur  Entwicklung  von  Innovations‐  und  Kreativ‐räumen? Wie  lässt sich dabei die notwendige kritische Masse erreichen und wie ist der produktive Nutzen von Social Media und Web 2.0 Werkzeuge messbar? 

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Wie  ist  der Umgang mit  vielen  digitalen  Identitäten  der MitarbeiterInnen  und  KollegInnen  erfolgreich  zu  gestalten?  Welche  Reputation  genießt  die  Organisation und ihre MitarbeiterInnen im Netz? 

Welche Management‐  und  Führungsstrategien  sind  bei  der  Transformation  zu  einer  lernenden Organisation 2.0  in Zukunft erfolgreich? Wie  lässt sich der Um‐gang mit offenen Unternehmensgrenzen erlernen? 

Die Konzeption dieser Fachtagung entstand durch die enge Zusammenarbeit der außer‐universitären  Forschungseinrichtung  Salzburg Research  Forschungsgesellschaft mbH, die Forschung  und  Entwicklung  im  Bereich  der  Informations‐  und  Kommunikationstech‐ nologien  (IKT) u. a. mit Fokus auf das Thema Bildung und Medien betreibt, und St. Virgil Salzburg,  einem  Bildungs‐  und  Konferenzzentrum,  das  in  vielen  Bereichen  der  sowie allgemeinen und beruflichen Erwachsenenbildung  tätig  ist. Bewährt hat  sich die Zusam‐menarbeit mit dem Land Salzburg und die Unterstützung durch das Bundesministeriums für Unterricht, Kunst und Kultur sowie durch das Direktorat für Bildung und Kultur (Lifel‐ong Learning Programme) der Europäischen Kommission. 

Ein besonderer Dank gilt allen, die die Organisation und Finanzierung dieser Fachtagung tatkräftig unterstützen, allen voran unseren Geschäftsführungen Univ. Doz. Dr. Siegfried Reich, Mag.a Christiane Pedit und Direktor Mag. Peter Braun, das Salzburg NewMediaLab (SNML), sowie dem Bundes‐ministerium  für Unterricht, Kunst und Kultur, der Salzburger Landesregierung, Abt. 2  (Referat  für Erwachsenenbildung und Bildungsmedien).  Für das große Engagement bei der konkreten Gestaltung der Konferenz und dieses Buches danken wir besonders Mag.a Diana Wieden‐Bischof, Dr.in Sandra Schaffert, MMag.a Andrea Mul‐renin und Mag. Wolf Hilzensauer. 

 

Herausgeberinnen 

 

Mag.a Veronika Hornung‐Prähauser, MAS und Mag.a Michaela Luckmann 

Salzburg, Mai 2010  

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Inhaltsverzeichnis  

Vorwort 

 

1. Organisationen im Wandel durch Web 2.0 

Die Rolle von SolistInnen in der lernenden Organisation  Lorenz Huber & Bernhard Adlberger ................................................................................... 10 Enterprise 2.0: The Next‐Generation of Business  Dion Hinchcliffe .................................................................................................................... 13 Gestaltungspotenziale produktiver und erfüllter  Wissensarbeit  Klaus North........................................................................................................................... 19  

2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 

Kompetenzentwicklung im Netz als strategische Aufgabe der Bildung  Werner Sauter ...................................................................................................................... 28 Der Weg zu technisch‐didaktischen Kompetenzen für Bildung 2.0  Veronika Hornung‐Prähauser & Guntram Geser ................................................................. 40 Lehren und lernen 2.0 – Blended Learning @Privatuniversität Schloss Seeburg  Birgit Renzl & Eduard Denk .................................................................................................. 51 Inclusion through Learning and Web 2.0 – A New Project for Better Policies and Initiatives  Sandra Schaffert, Wolf Hilzensauer & Diana Wieden‐Bischof ............................................. 57  

3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 

Wissen außer Kontrolle?! Intelligenz und IT in Organisationen  Katrin Glatzel ........................................................................................................................ 66 Wie die Organisation 2.0 Innovation unterstützt  Michael Heiss ....................................................................................................................... 75 De‐ und Rekontextualisierung – Strategien zur Einschätzung von Vertrauen online Michael Hafner ..................................................................................................................... 81 Wie gut bin ich? – Reputationssysteme im Web  Sandra Schaffert & Diana Wieden‐Bischof ........................................................................... 91  

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4. Panels auf der EduMedia Fachtagung 

Diskussion: Raus aus dem Schatten ‐ Integration von Web‐2.0‐Prinzipien in die Organisation Input: Andrea Mulrenin ...................................................................................................... 108 Diskussion: Social Media Management in der Weiterbildung  Input: Sebastian Schaffert .................................................................................................. 109  

5.Enterprise 2.0‐Marktplatz ‐ Projektbeschrei‐bungen 

Driver Instructor Education 2.0  Frank Vohle ........................................................................................................................ 112 DailyDeal – Österreichs Couponing‐Portal Max‐F. Scheichenost .......................................................................................................... 114 STARTeurope Andreas Tschas ................................................................................................................... 116 Atlassian Confluence Enterprise Wiki  Jürgen Koprax ..................................................................................................................... 117  

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1. Organisationen im Wandel durch Web 2.0 

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1. Organisationen im Wandel durch Web 2.0 

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Die Rolle von SolistInnen in der lernenden Organisation  

Lorenz Huber 

Leiter D’Akkord Trainings und Direktor der Regionalmusikschule Purkersdorf in NÖ, AT 

 

Bernhard Adlberger 

Musiker und Musikschullehrer an der Regionalmusikschule Purkersdorf in NÖ, AT 

 

Gedanken zum Konferenzthema Ist ein Solo – ein Alleingang – nicht ein Widerspruch zu einer Organisation? Wieviel Solo verträgt eine Band, wie weit folgen die musikalischen Begleiter ihrem Solisten? 

Im  Jazz wie auch  in der Klassik hat das „eingebettete“, also begleitete Solo, Regeln. Wir folgen  dem  Solisten mit  der Aussicht  auf Rückkehr  in  die Ausgangstonart  oder  zu  einer bestimmten Stelle der Komposition.  In der Zwischenzeit übergeben wir dem Solisten/der Solistin allerdings das  Steuer und die Navigation. Wir  vertrauen uns  ihm/ihr an. Das  ist noch  viel mehr  als  ein Wagnis  –  es  ist  auch  der  Beginn  einer  besonders  intuitiven  und persönlichen Arbeitsbeziehung. 

In der Rolle der Führungskraft die Führung an einen Solisten/eine Solistin abzugeben, dass braucht  Überwindung  und  Vertrauen. Wenn MitarbeiterInnen  dieses  Vertrauen  spüren, kann es zu einer Triebkraft  für  Innovation und Kooperation  im Unternehmen werden.  Im besten  Fall werden  SolistInnen  zu  Kernen  von  neuen  Teilorganisationen  oder  ‐teams,  ja vielleicht sogar neuer Institutionen. In diesem Fall wird es eines Tages an Ihnen liegen Ihren Solisten freie Hand zu lassen. 

 

"Zum Wesen der Improvisation gehört ein wohlwollendes Verhältnis zur Spontaneität und eine positive Haltung, die es dem Musiker erlaubt, trotz aller Überraschungen und Prob‐leme,  die  aus  einer musikalisch  offenen  Situation  entstehen  können,  an  das  Gelingen seines  Spiels  zu  glauben.  Diese  Haltung  beinhaltet  die  Vorstellung,  dass  vermeintliche Fehler keine Fehler sind, sonder offene Fenster zu einer neuen, bisher verborgenen Welt ‐ die man erschließen kann, wenn man die  'Fehler'  sinnvoll  in ein  schlüssiges Ganzes mit zwangsläufiger  Logik  integriert.  'Jazz  ist eine bestimmte Art,  sich dem Leben  zu  stellen', sagt Paul F. Berliner." (Joachim Ernst Berendt, Das Jazzbuch, Fischer Verlag: 1898, S. 248‐249)  

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Abbildung 1: Fenster der Möglichkeiten 

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Lorenz Huber MA ist Leiter der Regionalmusikschule Purkersdorf in Niederös‐terreich  (AT).  Er  hat  langjährige  Erfahrung  als  Managementtrainer  mit spezifischem Schwerpunkt: Musikalische Trainings für effiziente Kommunika‐tion, Teamentwicklung und Leadership. Link zur Homepage: www.dakkord.at 

Kontakt: [email protected] 

 

Bernhard  Adlberger  befasst  sich  seit  seinem  9.  Lebensjahr mit  dem  Saxo‐phonspielen, und begann ‐ nach einem Intermezzo mit Gitarre, Keyboard und Gesang  ‐  seine musikalische  Ausbildung  am  Saxophon  1989  am  Johannes Konservatorium  in Wien. Abschluss und Diplom  im Jänner 1995. Bandleader seit  seinem  15.  Lebensjahr.  Regelmäßige  Verpflichtung  für  Studiojobs  und CD‐Aufnahmen. Engagements auch in Musicals und bei diversen Sommerfes‐tivals.  Zusätzlich  ist  Bernhard  Adlberger  auch  als  Musikschullehrer  der Musikschule Purkersdort und an der Vienna International School tätig. 

Kontakt: [email protected] 

 

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Enterprise 2.0: The Next‐Generation of Business  

Dion Hinchcliffe 

Dachis Group, USA 

 

How will  organizations  in  the  future manage  and  organize  themselves?  Increasingly,  it appears as if the social computing models of the Web are becoming a key model for how we will communicate and collaborate in the near future. 

As a vision of  the  coming  transformation of our workplace, businesses  relying on  social software as a core means for getting work done isn't as far‐fetched as it once seemed. The emergence of Facebook, Twitter, and the social Web globally (social software  is now the dominant model  for communication  for most of  the developed world1) has pointed  the way towards a fundamental reinvention of society and business.  In particular,  it's a rein‐vention of the way we communicate and collaborate, first at home and now in the work‐place. It’s also a change that is linking companies and societies together in ways that were quite unexpected only a few short years ago. 

At  the  root  of  this  global  phenomenon  is  the  mass  interconnection  of  relationships between people with powerful new online networks that manage personal interaction in a fundamentally much more open and dynamic way. These new means of  interaction are sometimes  referred  to  as  social  computing  and  its  implications  are  far‐reaching  to  the ways  in which hundreds of millions of people today connect with each other and create value. It also has profound implications for businesses that must respond to these wides‐pread changes to foster and sustain successful, thriving enterprises in the new century. 

Core to this global business transformation is that the very way that people interact with each other has evolved  considerably  in  just  the  last half decade. We have gone  from a model  based primarily  on  private,  point‐to‐point  information  exchange  towards  one  of dynamic and self‐organizing social discourse where almost anyone can  join  in and where the  resulting  conversations  remain available  to  the perpetual benefit of others. Though digital  models  for  social  interaction  have  have  existed  since  the  advent  of  computer networks, it's only recently emerged into the foreground as it has become the one of the major new ways  to organize  and  run businesses.  Today's organization  can  gregariously reach out over social channels to connect with their customers and  involve them  in pro‐

                                                                 1 “E‐Mail’s Reign Is Over, Social Networking is the New King”, Business Insider, Jay Yarrow, April 18, 

2010: http://bit.ly/cfHLbD 

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duct development, marketing, testing, and even customer service. Internally workers can now dynamically selforganize into project teams, talent searches, crisis responders, or any other reason using social software. Of concern to some, these new social tools are routing around traditional management hierarchy whenever it imposes unwanted constraints. At the same time powerful new social structures are being created along side of traditional ones that are highly ad hoc yet quite novel in their own right. 

The growing interest in new models of online interaction in general, today best known as social media,  is now  seen more  and more  akin  to  the  early days of  the printing press, where  the  long‐lasting  significance of  spreading  knowledge widely and persistently was underappreciated by just about everyone at the time. While such comparisons with social computing can seem overblown, the rise of social business may ultimately be one of the most significant forces for change in economics, culture, and civilization in the long human history of each of  these  trends. The worldwide ecosystem of knowledge  that  is  forming when more and more conversation is made public, transparent, participatory, and globally accessible is a very different one from that which most of us are familiar with, even as we have proceeded down this path farther than most business or the public yet realize. 

The world of social business isn't standing still either. The state‐of‐the‐art when it comes to  the social computing environments  that surround us now —  in our browsers, mobile devices, and elsewhere — underscores how much more we have left to do to make these new modes of digital conversation and discourse become mature, efficient, safe, and truly useful.  The  genesis  of  the  social  business  era,  the  Internet,  continues  to move  ahead, creating  an  growing  gap  between  the  business  world  and  the  rest  of  the  world. Considerable  research  and development  into  social  computing  continues  to propel  for‐ward the future of today’s online social universe and there are presently many new efforts under way to refine and improve the world of social media. As a result, there is an increa‐sing  gap  between  so‐called  "digital  natives"  and  the  older  traditional  businesses.  The winners  in  industry will  likely end up being those that are able to effectively  incorporate social business deeply into the way they think and operate. But it's understanding the very why and how of social business that can be difficult. What this social business transforma‐tion means exactly, can be made clear if we examine today's' trends at their root, below. 

Urged  on  by  the  very  low  barriers  to  entry  and  the  rapid  feedback  loops  of  digital  communication, the movement of social computing into the daily lives of most citizens in developed nations has been notable  in particular  for  the very speed of  the shift. This  is especially true  in major geographic regions such as North America and Western Europe, where  in  some  locations  social  networks have  already become more  popular  than  any other  form of communication,  including e‐mail. However  these  shifts are  just beginning and  the  technologies  themselves are emerging  from  infancy as deeper assimilation  into the home and workplace begins to take place. It's the latter shift into workplace however, 

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that has  the potential  to  remake  the global business  landscape. This  shift  is  sometimes referred  to  as  social  business  and  as  the  second  decade  of  the  21st  century  begins,  businesses  are  just  learning  the  basics  of  what  it  will  change  forever  about  their  operations, structure, management, hiring, R&D, and investment. 

The consumer Web drives a shift towards social business While many advances coming from social media are infiltrating the 21st century enterprise today, the real story and source of business change today is the Web itself. As the world's largest marketplace and driving forward social computing as the fundamental process of personal interaction, the Web has has been the crucible of innovation and creativity in the 21st century, continuing to shape the development of the world of social media and social business. Around 2005, most of the knowledge of the world become created using social means and social media become the  largest single creative venue  in the history of man‐kind and these tools and behaviors have begun to flow across and into the business world. Leading thinkers have called this trend the "consumerization of the enterprise", where so many new ideas are coming primarily from the consumer space and then moving into the business world.  

These trends as a whole highlight a core set of strategic changes for organizations  in the 21st century, namely: 

Global business interaction becomes pervasively social.  

In particular, this means that more and more interaction is more open and public, allowing others to join in and add value while also making the resulting interaction permanent and discoverable by others  to  learn  from and put  to good use  later on.  In  the  last  century, most business  interaction was tightly controlled and/or point‐to‐point, with considerable value not being captured while also  lacking the  input and oversight from a broader com‐munity. With social computing, communication and collaboration  is much more broadly inclusive and participative while accumulating collective intelligence on a vast scale. In this new  social business world, privacy will be a  continued  challenge and  it will actually de‐crease in perceived value, even as attempts are made to preserve it when necessary. 

Business value shifting from transactions to relationships 

There is a growing perception that the traditional business transaction as the core source of  organizational  value  is  diminishing.  In  its  place  is  the  realization  that  value  is  now coming  from  relationship  dynamics.  This  has  many  implications  including  using  new management methods  (example:  from  top  down  command‐and‐control  to  community curator and facilitator), tapping  into new reservoirs of  innovation, adopting new ways of interacting with  customers,  or  driving  better  tacit  interactions.  Social media  and  social 

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computing will be key enablers of  this  for business units and  IT organizations  that want increased relevance. 

New types of business forming and replacing old business models 

Previously stable  industries such as  finance and media are already  feeling  the pinch  the strongest, but most others will  soon  as well.  The  current Great Recession  is  creating  a bigger  gap between healthy  and unhealthy businesses while many  industries  are being unbundled or transformed into new ones (traditional software companies moving to SaaS and cloud computing  for example or  the rise of crowdsourcing competing with outsour‐cing at the low end.) Today’s dynamic Web‐driven global knowledge flows and agile online models  for computing and collaboration — as well as economic and  intellectual produc‐tion — are now a significant change agent. 

Moving from gradual change as the exception to rapid change as a continuum 

Today the world is seeing faster consumer behavior shifts, quicker pricing changes, more rapid product cycles, and  faster media  feedback  loops. While  this can also  lead  to more extreme market conditions,  it also enables opportunities  to be  turned  into bottom‐  line impact for organizations that can adapt to market realities quickly enough. The network is the  culprit  (and  solution)  for much  of  this  again: We  now  have  pervasive  social media instantly  transmitting  and  shaping  cultural phenomenon and  faster  financial  cause‐and‐effect in the markets, real‐time online markets, and so on. In the 21st century, following a plan is increasingly less important than responding actively and effectively to change. 

A shift of control to the edge of organizations 

This has been predicted at least as far back as the Cluetrain Manifesto, if not farther. It’s not even really a shift, it’s more like the addition of a new dimension to how we operate organizationally,  something  I’ve  referred  to  previously  as  “social  business.”  This  new addition changes  the dynamics of where useful  information  comes  from, how decisions are made, and how more autonomy and selforganization will be needed (and tolerated) in modern organizations to meet more dynamic and changing global marketplace. 

New types of resource constraints 

Today’s new economic baselines (the downturn, green business, etc) are requiring that we find ways  to  accomplish  our  goals  using  fewer  resources.  This  includes  identifying  the means to capture opportunity and transform “in process” business activities using newer, more efficient models. Business leaders will need to effectively link IT and business much more  so  than  in  the  past  to  accomplish  the movement  to  this  new  baseline.  This  also 

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doesn’t mean everything is constrained. As we’ll see on the technology side, abundance is being produced that may address shortcomings in the business side. 

As this author explored recently  in “How the Web OS has begun to reshape  IT and busi‐ness”,  today’s  Internet has become a central driver of how we do  things  today.  It’s  the richest marketplace  that we all have  roughly equal access  to  (all our  customers, all  the data, the  infrastructure, services, and all our competitors). In the  long run,  it’s fast beco‐ming the essential fabric of modern business and economics. The central theme of all of this the following realization: 

Beyond the knowledge economy: Social business What then are the underlying forces that drive social business success, whether that is the Internet or intranet? Traditional measures of success such as having a high market share, bestseller products, brand dominance, good physical business  location, 1‐on‐1 customer relationships, and a host of previously vital factors are becoming less and less important. Instead,  the discussion over  the  last half decade with major  shifts  such as Web 2.0 has instead been famously about social business strategies such as network effects, The Long Tail, open  innovation, peer production, and distributed business models  like crowdsour‐cing. 

These new social business strategies are  fundamentally different ways of  thinking about our businesses as the social dimensions in the workplace expand and transform. It's worth noting that the social aspect of businesses has always been present in real‐life interaction. But now  it’s moved online  just as our economies are also moving away  from manufac‐turing  and  transactions  to  one  where  creating,  managing,  and  leveraging  intellectual capital is the dominant activity. This has been referred to as the knowledge economy. One of  its  key  elements  is  an  environment where  abundance  of  the  fundamental  resource (information) is common and scarcity of non‐physical inputs to business processes is rare.  

The move to a knowledge economy itself has long been here, at least in developed count‐ries. A detailed 2007 report prepared for the European Union found that 40% of jobs  

Business is going to to becoming more open, transparent, participative, and decentralized in the near future. 21st Century organizations must develop a social business DNA.  

in  Europe  were  already  encompassed  by  the  knowledge  economy  and  found  approximately  the  same  for  the U.S, with a 24% overall 10‐year growth  trend. That  the consumer world is presently managing its knowledge economy with social tools makes the near  future  of  social  business  fairly  clear.  There  is  a  seismic  shifts  coming  in  terms  of where  and  how  we  focus  our  business  strategy,  spending,  hiring,  and  management. Government  support  for  a  knowledge  economy  is  essential  as well, with policies  easily able to penalize firms attempting to make the move to these new models. Like Web 2.0, 

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the  impact of  this  is not months or even years, but a decade or  two. See Amara’s  law, below. 

In the list presented above, the trends underling this rapidly emerging new “social econo‐my” make  it clear  that  there  is a major curve  in  the  road ahead  for most organizations. While many of the old business rules are still likely to be true (as current economic crisis showed, bubble economics do not apply), the fact that business is moving to a much more network‐driven model has certain  inevitable consequences. That these rules are partially responsible  for  the  creation of modern Web giants  such as Google, Amazon, Facebook, and now Twitter  is almost  certain. That we know how  to apply  them effectively  to our traditional businesses is much less so. 

In  the  end, many  of  the  results  of  a  social  business  transformation  aren't  difficult  to  predict.  These  include  the  rise of  social  capital  as  a  fundamental business  assset,  cost‐ effective capture and leverage of innovation, and the exploitation of true collective intelli‐gence as a business understands what  it actually knows,  in real‐time. Other  implications will be more difficult to predict, particularly as loosely structured yet highly decentralized organizations based on the same concepts ‐‐ such as open source software communities ‐‐ pose an  increasingly serious competitive threat to businesses of many kinds  in the social business  era.  However,  what  is  clear  is  that  if  social  business  offers  a  real  long‐term advantage, of the same magnitude as assembly line manufacturing did in the 19th century or  that  information  technology  revolution  of  the  late  twentieth  century  offered,  then those businesses that don't make the transition will ultimately be relegated to the margins of history. 

Social business is therefore poised to offer a major shift in the way we formulate the way we measure success in business, economics, culture, and society. Over the next ten years business leaders will be very busy decoding the full implications of today's shifts. The most prescient will be guiding their organizations carefully as the enabling technologies them‐selves continue to become ever more pervasive and embedded in daily fabric of our lives and workplace. 

 

 

Dion  Hinchcliffe  is  an  internationally  recognized  business  strategist  and enterprise  architect with  an  extensive  track  record  of  building  enterprise‐class  solutions  with  clients  in  the  Fortune  500,  federal  government,  and Internet startup community. 

Dion  helps  lead  the  industry  by  evolving  the  thinking  for  next‐generation businesses  in  various  social media  including  ZDNet's  influential  Enterprise Web 2.0 Blog and  the Web 2.0 Blog. He  is extensively published  in  leading industry periodicals and journals. 

Kontakt: [email protected] 

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Gestaltungspotenziale produktiver und erfüllter  Wissensarbeit  

Klaus North 

Wiesbaden Business School, Hochschule RheinMain, DE 

 

Wissensarbeit wird zur dominierenden Quelle der Wertschöpfung. Wir managen Wissens‐arbeit jedoch noch weitgehend mit den mentalen Modellen materieller Arbeit. Produktivi‐tätspotenziale lassen sich vor allem durch eine Professionalisierung in der Kommunikation und  Zusammenarbeit  sowie  der  Stärkung  der  Identität  („Sinn“)  von  Wissensarbeitern erschließen. Wissensarbeiter  suchen  nach  und  experimentieren  zunehmend mit  Arbeits‐ und Lernformen die eine bessere Verbindung von Lernen (“Auftanken“) Leben und Leisten ermöglichen. 

Wissensarbeit(er) managen – aber wie? Bereits  über  30  %  der  deutschen  Erwerbstätigen  arbeiten  in  so  genannten  wissens‐intensiven  Berufen,  wie  z.  B.  als  Ingenieur,  Wissenschaftler,  Lehrer,  Berater,  Banker, Manager,  Journalist, Arzt,  Jurist, Künstler,  in  sozialen Berufen oder  in  informations‐ und kommunikationstechnischen Berufen, um nur einige zu nennen. Florida  (2002) postuliert die Entstehung einer neuen sozialen Schicht, der „Creative Class“, deren Werte Kreativität, Individualität,  Anderssein  und  Leistungsorientierung  sind. Diese  Beschäftigen  verdienen einen Großteil der Lohn‐ und Gehaltsumme eines Landes.  

Wissensarbeiter  sind  so  viel  wert,  wie  ihr  Wissen  wert  ist.  Es  ist  daher  in  ihrem  ureigensten  Interesse, ständig neues Wissen zu erwerben, mit neuen Aufgaben konfron‐tiert  zu werden,  um  dadurch  nicht  an Wert  in  einer  sich  verändernden  Umgebung  zu verlieren. 

Keine Tätigkeit kann ohne Wissen ausgeführt werden. Jede Tätigkeit, auch die einfachste, enthält Komponenten von Wissensarbeit, z. B. das Lernen. Wir definieren Wissensarbeit als eine auf kognitiven Fähigkeiten basierende Tätigkeit mit  immateriellem Arbeitsergeb‐nis,  deren Wertschöpfung  in  der  Verarbeitung  von  Informationen,  der  Kreativität  und daraus folgend der Generierung und Kommunikation von Wissen begründet  ist. Wissens‐arbeiter sind Menschen, die vorwiegend Wissensarbeit leisten. 

Wenn  im  Folgenden  von  produktiver Wissensarbeit  die  Rede  ist,  so  ist  damit  nicht  ein enger Effizienzbegriff gemeint, sondern es geht um Bedingungen und Ressourcen, die eine 

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Nutzung und Entwicklung der Leistungspotenziale von Wissensarbeitern fördern. Qualität, Kreativität, Innovationsfähigkeit, Effizienz und Effektivität und aus individuell persönlicher Sicht  Selbstverwirklichung, Befriedigung  und  Spaß  an  der Arbeit  sowie  Entwicklung  der eigenen Kompetenzen und Erhaltung der Gesundheit sind Kennzeichen dieser erweiterten Sichtweise produktiver Wissensarbeit. 

Hierbei helfen viele der Rezepte aus dem Industriezeitalter  jedoch nicht weiter. Wissens‐arbeiter, Unternehmen und Organisationen  sowie darüber hinaus Regionen und  Länder arbeiten  daran,  sich  in  der  globalen  Wissensökonomie  zu  positionieren,  und  suchen adäquate Ansätze für das Managen von Wissensarbeit(ern). 

Welche  Leistung  könnten Wissensarbeiter  erbringen,  wenn  sie  unter  Idealbedingungen arbeiten würden, und welchen Bruchteil davon erbringen sie  in einer realen Organisation bzw.  als  selbstständige  Wissensarbeiterin  in  einem  realen  Umfeld?  Was  sind  die  Produktivitätskiller‐ und potenziale produktiver Wissensarbeit? 

Das Dilemma wissensintensiver Tätigkeiten beruht auf der Abhängigkeit der Organisation vom  Engagement  und Wissen  der Mitarbeiter,  die  andererseits  vielleicht  nicht  einmal selbst wissen, welches Leistungspotenzial in ihnen steckt. Das mögliche „beste Ergebnis“, das unter Idealbedingungen erreichbar wäre, nicht bekannt.  

Die Produktivität von Wissensarbeit wird entscheidend von der Gestaltung der drei Hand‐lungsfelder 1. Sinn – Selbst ‐ Anerkennung, 2. Information – Kommunikation – Zusammen‐arbeit und 3. Selbstorganisation  ‐ Kompetenz – Zeitmanagement beeinflusst, die wir uns im Folgenden näher anschauen: 

Produktivitätspotenzial Nr. 1: Sinn, Selbst, Anerkennung 

Wissensarbeiter,  die  den  Sinn  ihrer  Tätigkeit  kennen,  voll  dahinter  stehen,  sich  selbst einbringen und dafür Anerkennung erhalten, sowie solche, die nicht um ihren Job fürchten müssen, werden  ihre Potenziale  zum Nutzen der Organisation oder  ihrer eigenen  freien Tätigkeit  einbringen.  Diese  Hypothese  klingt  plausibel  und  doch  erleben wir  es  im  Ar‐beitsalltag häufig anders.  

Buckingham und Coffman (2001, S. 21) untersuchten Faktoren, die unverzichtbar sind, will das Unternehmen  erstklassige Mitarbeiter  gewinnen,  an  sich binden und produktiv be‐schäftigen. Die  folgenden sechs Faktoren weisen eine hohe positive Korrelation mit den Parametern Produktivität, Rentabilität, Mitarbeiterbindung und Kundenzufriedenheit auf: 

1. Weiß ich, was bei der Arbeit von mir erwartet wird? 

2. Habe ich die Arbeitsmittel, um meine Tätigkeit richtig durchzuführen? 

3. Habe ich bei der Arbeit jeden Tag die Gelegenheit, das zu tun, was ich am besten kann? 

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4. Habe  ich  in den  letzen  sieben Tagen  für gute Arbeit Anerkennung und  Lob be‐kommen? 

5. Interessiert  sich meine Vorgesetzte oder eine andere Person bei der Arbeit  für mich als Mensch? 

6. Gibt es bei der Arbeit jemanden, der mich in meiner Entwicklung unterstützt und fördert? 

Diese Fragen sind von entscheidender Bedeutung für die Gestaltung produktiver Wissens‐arbeit, die im Kern oft wenig strukturiert, neuartig und auf die Einbringung der individuel‐len  Expertise  angewiesen  ist.  Starken  Einfluss  auf  die  Produktivität  von Wissensarbeit haben außerdem das Wohlbefinden am Arbeitsplatz und die Stimmung  im Team. Wenn Wissensarbeiter  zunehmend  selbstständig  oder  in  Arbeitsverhältnissen mit  kurzer  Ver‐tragslaufzeit leben sowie ihr Risiko, arbeitslos zu werden, zunehmend höher einschätzen, dann  hat  dies  auch  Auswirkungen  auf  die  Produktivität  der  Arbeitstätigkeit.  Denn  ein Großteil  der  Aktivitäten  wird  darauf  gerichtet  sein,  sich  abzusichern,  sich  gegenüber Kollegen zu positionieren und zu allererst an die eigene Zukunft zu denken. 

Produktivitätspotenzial Nr. 2: Information, Kommunikation, Zusammenarbeit 

Wissensarbeiter verbringen je nach Tätigkeit den größten Teil ihrer Arbeitszeit mit Aktivi‐täten der Information Kommunikation.  

Die meisten Wissensarbeiter sind hierbei Amateure, die sich Techniken der  Information, Kommunikation,  Zusammenarbeit  während  ihres  Berufslebens  angeeignet  haben.  Für professionelle Wissensarbeit bedeutet dies, dass hier noch große Produktivitätspotenziale schlummern. Telekom Austria (2007) hat im Rahmen einer Kommunikationseffizienzanaly‐se Mitarbeiter befragt, was aus  ihrer Sicht die Top‐Zeitkiller  sind. Ganz vorne  rangieren unnötige  E‐Mails,  gefolgt  von  ineffektiven  Besprechungen  und  unnötigen  Telefonaten. Auch Gerüchte und Verunsicherungen werden an vorderster Stelle genannt. Schauen Sie sich  einmal  die  Abbildung  an  und  denken  Sie  darüber  nach,  was  bei  Ihnen  die  Top‐Zeitkiller sind. 

Es wird geschätzt, dass Wissensarbeiter ca. 15 bis 30 %  ihrer Arbeitszeit mit der aktiven Infosuche verbringen, von der aber nur 50 % erfolgreich  ist. Diese geringe Trefferquote hat eine Reihe von Ursachen. In der Fülle der Informationen lässt sich das wirklich Wichti‐ge  oft nicht  finden, Dokumente werden  doppelt  erstellt, weil  das  erste  Exemplar  nicht auffindbar ist. Wir leben mit der paradoxen Situation, dass wir in Informationen ertrinken, aber den Wissensdurst nicht stillen können.  

Das ständige Gefühl, etwas Wichtiges nicht mitzubekommen, führt dazu, dass Wissensar‐beiter versuchen, zu viele Themengebiete zu verfolgen. Fokussierung  ist hier gefragt. Die Produktivität  von Wissensarbeitern wird nicht nur durch unprofessionellen Umgang mit 

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Informationen reduziert, sondern ist auch von der Fähigkeit zur Strukturierung der Kennt‐nis des eigenen Wissensgebietes abhängig: 

1. Weiß  ich genug von einem Themengebiet, um gezielt  Informationen  suchen  zu können? 

2. Bin ich in der Lage, Informationen einzuordnen und ihre Qualität zu bewerten? 

3. Suche  ich nach  Informationen, die meine Meinung eher unterstützen, oder be‐wusst nach kontroversen Informationen? 

Weitere  Produktivitätspotenziale  liegen  in  der  Wahl  des  richtigen  Kommunikations‐mediums. Die E‐Mail  ist zum Beispiel nicht geeignet, komplexe Sachverhalte oder solche, die eine  Interaktion verlangen, zu regeln. Sie kennen dieses Phänomen: Da werden zehn  E‐Mails hin und her  geschickt, ohne  zu  einer befriedigenden Regelung  zu  kommen.  Sie greifen zum Telefon und stellen fest: viele Missverständnisse, die entstanden sind und das Hin und Her hätte mit einem Telefonat vermieden werden können.  

Information  und  Kommunikation  sind  untrennbar  verbunden mit  der  gelebten  Zusam‐menarbeit.  Hohe  Produktivitätspotenziale  schlummern  in  einer  veränderten Wahrneh‐mung  von  individueller  Expertise  und  gemeinsamer  Leistungserbringung.  Gerade  aber auch  das  Arbeiten  über  Berufsgruppen  und  Spezialisierungen  hinweg will  gelernt  sein. Jede  Berufsgruppe  entwickelt  ihre  eigene  Sprache,  ihre  eigenen  Methoden  und  Vorgehensweisen, die nicht  immer  kompatibel  sind. Es  ist  sinnvoll,  zunächst einmal ein Grundverständnis  über  die  unterschiedlichen  Denkweisen  zu  entwickeln,  bevor  die  eigentliche Arbeit startet.  

Operativ äußert sich Zusammenarbeit u. a. in Besprechungen, Abstimmungen, Erreichbar‐keit. Wenn Sie einmal darüber nachdenken, wie viel Zeit Sie in mehr oder weniger struktu‐rierten Besprechungen verbringen, die besser vorbereitet, entweder überflüssig gewesen wären  oder  in  kurzer  Zeit  zum  Ziel  hätten  führen  können.  Der  über  „Outlook“  offene Kalender erhöht zwar die Transparenz über freie Termine, führt aber auch zu zerrissenen und  zerstückelten  Tagen,  die  keine  Konzentration  mehr  ermöglichen.  Einige  Organisationen  sind  dazu  übergegangen,  terminfreie  Zeitzonen  einzuführen,  in  denen Mitarbeiter ungestört arbeiten können. 

Produktivitätspotenzial Nr. 3: Organisation, Kompetenz, Zeitmanagement 

Wie können Wissensarbeiter  ihre Kompetenz einerseits  in Wertschöpfungsprozesse struk‐turiert  einbringen  und  andererseits  genügend  Raum  für  Kreativität  und  Eigeninitiative behalten? 

Nutzung und Entwicklung des kreativen Potenzials und die täglichen operativen Aufgaben stehen  oft  im Widerspruch.  Der  Spagat  zwischen  Strukturierung  und  Freiraum,  Lernen (sozusagen Auftanken) und Leistung erbringen ist die dauernde Herausforderung produk‐

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tiver Wissensarbeit. Ein Produktivitätssprung wird häufig dadurch erreicht, dass individuell agierende Experten  in ein Team  integriert bzw. orientiert an einem Prozess  ihre Leistung erbringen.  

Wissensarbeiter sind oft Mitglied mehrerer Ensembles, z. B.  in unterschiedlichen Projek‐ten mit unterschiedlichen Ansprechpartnern, Problemstellungen und Anforderungen. Die Organisation  kann  hierfür  jedoch  nur  den  Rahmen  vorgeben,  Selbstorganisation  und Selbststeuerung und das Umgehen mit Freiräumen muss von den Wissensarbeitern geübt und gelernt werden. 

Weitere  Produktivitätspotenziale  liegen  in  der  Entlastung  von  Wissensarbeitern  von administrativen  Aufgaben,  d.  h.  Zeit wird  für  höherwertige Wertschöpfung  frei.  Leider sehen wir derzeit  in der Praxis eher umgekehrte Entwicklungen.  So beklagen die Ärzte, dass  sie  zunehmend mit  einer  von  ihnen  als unsinnig betrachteten Dokumentation des Behandlungsprozesses  beschäftigt  werden  und  damit  weniger  Zeit  für  die  Patienten haben.  Reisekostengenehmigungen,  Abrechnungen  sind weitere  häufig  verbreitete  und von den Wissensarbeitern gehasste Tätigkeiten.  

Wie sehen sie Ihre Situation? 

1. Verfüge ich über genügend Freiraum, meine Aktivitäten optimal zu gestalten? 

2. Fressen administrative Tätigkeiten viel von meiner wertvollen Zeit? 

3. Habe ich die richtigen Kompetenzen zur Ausführung meiner Tätigkeit? 

4. Nehme  ich mir  regelmäßig  Zeit  für  die  eigene Weiterbildung,  Kompetenzent‐wicklung („das Auftanken“)? 

Lernen und Arbeiten besser verbinden Wissensarbeiter lernen zunehmend im Prozess der Arbeit und selbstorganisiert. Während dieses situative und soziale Lernen an Bedeutung gewinnt wird die formelle und individu‐elle Aus‐ und Weiterbildung zurückgedrängt. So plant ein Großunternehmen sogar, offene Stellen in der Personalentwicklung nicht mehr zu besetzen, weil Mitarbeiter ihre Informa‐tionen und Lernangebote selbständig über das  Internet finden. Die zeitlich hoch belaste‐ten Wissensarbeiter lernen immer weniger auf Vorrat, sondern bezogen auf einen aktuel‐len Anlass und dann sehr zielorientiert.  

Der Ansatz des situativen bzw. sozialen Lernens wird  im Kontrast zu einer  traditionellen Sicht des  Lernens bzw. der Aus‐ und Weiterbildung  in Unternehmen deutlich  (in Anleh‐nung  an Wenger  1998):  „Unsere  Aus‐  und Weiterbildung  beruht  weitgehend  auf  der Annahme, dass Lernen ein individueller Prozess ist, der Anfang und Ende hat und der am besten vom Rest unserer anderen Aktivitäten getrennt wird und dass Lehren die Quelle des Lernens ist“. 

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1. Organisationen im Wandel durch Web 2.0 

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Die Grundannahmen des sozialen bzw. situativen Lernens sehen Lernen dagegen als einen Gruppenprozess, der zeitlich unbegrenzt ist, zum Teil unbewusst abläuft. Lernen findet im Kontext des Handelns statt. Das bedeutet, Situationen, z. B. Kundengespräche, gemeinsam zu erleben und darüber zu diskutieren, wie man diese verbessern kann oder Erfahrungen auszutauschen,  anstatt  Ausbildung  und Weiterbildung  primär  an  abstrakten  Prozessbe‐schreibungen zu orientieren.  

Das situative bzw. soziale Lernen beruht weiterhin auf einer Vielfalt von Lehr‐ und Lern‐formen möglichst nah an der Erfahrungswelt der Lernenden und Lehrenden. Eine Vielfalt von  Netzwerken,  Wissensgemeinschaften,  „Communities“  unterstützt  diese  Art  von Wissensaustausch  und  Lernen.  Hierbei  sind  die  Möglichkeiten  des  Web  2.0  hilfreich, indem  die  Trennung  zwischen  Wissensproduzenten  und  Wissenskonsumenten  zuneh‐mend aufgehoben wird. 

Fazit: Wir brauchen ein neues Führungsverständnis Welche  Auswirkungen  haben  die  obigen  Ausführungen  auf  Theorie  und  Praxis  von  Führung? Was bedeutet Führung, wenn Wissensarbeiter sich zunehmend selbst managen? 

In  den  folgenden  vier  Thesen  finden  sich  die  Kernelemente  eines  neuen  Führungsver‐ständnisses von Wissensarbeitern: 

1. Führung heißt Sinn stiften 

Eine der wesentlichen Dimensionen der Führung  ist die Beschäftigung mit Motiven und der Motivation von Mitarbeitern. Die eigentliche Führungsherausforderung besteht darin, die intrinsische Motivation der Wissensarbeiter mit den Zielen der Organisation in einem dialogischen Prozess in Übereinstimmung in zu bringen und daraus eine Identifikation mit der Organisation  zu entwickeln. Nur diese echte  Identifikation  schafft die Grundlage  für den Mut,  die  Vorstellungskraft,  die  Geduld,  die  Leidenschaft  und  die  Konsequenz,  die notwendig sind, um Lernprozesse in Organisationen zu fördern. 

2. Führung heißt gemeinsam lernen 

Wir  können  heute  beobachten,  dass  erfolgreiche  Organisationen  ihren  strategischen Wettbewerbsvorteil durch eine Änderung des gesamten Management‐ und Führungssys‐tems erreichen. Weniger Kontrolle und mehr gemeinsames  Lernen  führen  zu nachhalti‐gem Erfolg. In diesem Sinn sind Führungskräfte Gestalter und Begleiter von Lernprozessen. 

Strategie ist nicht mehr ein Plan, der umgesetzt werden muss, sondern eine kultivierte Art des  fokussierten  Denkens,  Lernens  und  Handelns.  Kultiviert  im  Sinne  von  gemeinsam geteilter  und  in  Strukturen  niedergelegter  Sprache  und  Intelligenz.  Fokussiert  in  dem 

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1. Organisationen im Wandel durch Web 2.0 

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Sinne, dass man sich auf die Dinge konzentriert, die man besonders gut kann und sie an die ökonomischen Gegebenheiten des Umfeldes kontinuierlich anpasst.  

3. Führung heißt (Spiel‐)Raum für Veränderung schaffen. 

Wenn Wissensarbeiter  ihre Tätigkeit am Besten selbst managen, dann sollten Führungs‐kräfte  sie  dabei  nicht  einschränken,  sondern  Raum  schaffen.  Aufgabe  eines  wie  auch immer  gearteten  „Organisators“  in  humanen,  sozialen  Systemen  ist  die  Schaffung  und Erneuerung von Kontexten, die die Freiheitsgrade oder Wahlmöglichkeiten erhöhen und damit das Potential  für die Selbstregulierung und  Innovation  für alle Beteiligten vergrö‐ßern (vgl. Probst 1987, S. 113). 

4. Führung ist Dienstleistung 

Wie verändert sich ein Führungsverständnis, dass Führung als Dienstleistung und nicht als Machtposition versteht? In einer Wissensgesellschaft werden wir deshalb als erstes unser Weltbild einer Führungskraft verändern müssen, die bis heute häufig als einsame Helden (weniger Heldinnen) eines Unternehmens gesehen werden oder  sich  selbst  sehen.  Füh‐rungskräfte  werden  zukünftig  ihr  Dienstleistungsportfolio  entwickeln  und  sich  damit behaupten müssen. 

Literatur Hier finden Sie mehr zum Thema und die zitierten Literaturquellen: http://north‐online.de/ 

North, Klaus, Güldenberg, Stefan (2008): Produktive Wissensarbeit(er), Gabler Verlag Wiesbaden 

 

 

Prof.  Dr.‐Ing.  Klaus  North  lehrt  Internationale  Unternehmensführung  an  der Wiesbaden Business School, Hochschule RheinMain. Er entwickelt  in Forschung und Praxis anwendungsorientierte Konzepte  zur wissensorientierten Unterneh‐mensführung.  Sein  Buch  „Wissensorientierte  Unternehmensführung“  ist  ein Standardwerk. Prof. North ist Jury des Preises „Wissensmanager des Jahres“ und war Gründungspräsident der Gesellschaft für Wissensmanagement. 

Kontakt: klaus.north@hs‐rm.de 

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2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0  

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2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 

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Kompetenzentwicklung im Netz als strategische Aufgabe der Bildung  

Werner Sauter 

Blended Solutions GmbH Hamburg; FH für angewandtes Management ‐ Erding, DE 

 

Der Wettbewerb  der  Unternehmen  wird  immer mehr  zu  einem  Kompetenzwettbewerb (Erpenbeck,  J. &  Sauter, W. 2007). Die Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter und  Füh‐rungskräfte,  die  kritische  Positionen  im  Unternehmen  besetzen  können,  wird  damit  zu einer strategischen Aufgabe. Dies bedeutet eine veränderte Rolle der Personalentwicklung, die Lernräume schafft und selbstorganisierte Lernprozesse der Mitarbeiter und Führungs‐kräfte mit dem Ziel der Kompetenzentwicklung in realen Herausforderungen ermöglicht.  

Dafür eignen sich Blended‐Learning‐Konzepte mit einer kompetenzorientierten Ausrichtung unter Einbeziehung von Social Software  in besonderem Maße. Diese  innovativen, netzba‐sierten Lernsysteme werden durch  folgende Merkmale geprägt  (vgl. Erpenbeck,  J. & Sau‐ter, W. 2007): 

Kompetenzen werden als Selbstorganisationsdispositionen definiert. 

Die Möglichkeiten und Ziele der Kompetenzentwicklung  leiten  sich aus einer vo‐rangegangenen systematischen Kompetenzerfassung ab. 

Die  Entwicklungskonzeption  optimiert  die  Bedingungen  der  Möglichkeit  dieser Kompetenzentwicklung im Netz(‐werk). 

Die Lerner übernehmen die Verantwortung für ihre Kompetenzentwicklung. 

Web‐Based‐Trainings dienen nicht nur der Wissensvermittlung und ‐verarbeitung, sondern schaffen die Basis intendierter Kompetenzentwicklung. 

Der  Entwicklungsprozess  schließt  systematisch  Transferphasen  ein,  die  in  reale Entscheidungssituationen  im  Rahmen  von  Projekten  oder  Praxisaufgaben mün‐den. 

Erfahrungsaustausch und Problemlösung  in Netzwerken bilden den Kern der Ent‐wicklungsprozesse.  

Instrumente des Web 2.0, z.B. Wikis und Blogs, werden genutzt, um systematische Kompetenzentwicklung zu ermöglichen.  

In diesem Artikel stellen wir ein Praxisprojekt in einem global agierenden Unternehmen vor und fassen die wesentlichen Ergebnisse zusammen. 

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2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 

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Einleitung und Projektziele „Man kann den Menschen nichts lehren, man kann ihm nur helfen,  

es in sich selbst zu finden.“ 

Galileo Galilei 

 

Die Gesellschaft und die Wirtschaft verändern sich mit zunehmender Geschwindigkeit. Die Wirtschaft agiert immer mehr global, es entstehen neue Lernkonzepte und Netzwerke.  

 

 

Abbildung 1: Rahmenbedingungen des Lernens in der Zukunft 

Das Ziel dieses Projektes in einem globalen Unternehmen war es, am Beispiel der Entwick‐lung  der  Führungsnachwuchskräfte  ein  bedarfgerechtes  Kompetenzentwicklungssystem zu gestalten und im Unternehmen zu implementieren. 

Vorgehen Der Gestaltungsprozess  für ein kompetenzorientiertes  Lernsystem der Talente  in Unter‐nehmen bildet einen Kreislauf mit folgenden Elementen. 

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2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 

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Abbildung 2: Kreislauf der Konzeptionsentwicklung für die Kompetenzentwicklung der Talente 

Von der Wissensvermittlung zur Kompetenzentwicklung In der betrieblichen Praxis werden  zunehmend Kompetenzen, die Fähigkeiten, Problem‐stellungen  in  der  Praxis  selbst  organisiert  lösen  zu  können,  sogenannte  „Selbstorganisationsdispositionen“, gefordert (Erpenbeck, J. & Sauter, W. 2007). 

 

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2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 

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Abbildung 3: Vom Wissen zur Kompetenz 

Man kann Kompetenzen als die Fähigkeiten beschreiben, in unsicheren, offenen Situatio‐nen,  selbst  organisiert  handeln  zu  können,  ohne  bekannte  Lösungswege  „qualifiziert“ abzuarbeiten. Ohne das Resultat schon von vornherein zu kennen. Es gibt keine Kompe‐tenzen ohne Fertigkeiten, ohne Wissen, ohne Qualifikationen. Aber Fertigkeiten, Wissen, Qualifikationen „sind“ keine Kompetenzen, sondern nur Grundbestandteile davon. Sonst gäbe es nicht so viele hochqualifizierte Inkompetente. 

Den  Kern  der  Kompetenzen  bilden Werte,  also  das,  was  wir  für  wünschenswert  und notwendig  ansehen. Werte  ermöglichen  ein  Handeln  unter  der  daraus  resultierenden Unsicherheit.  Sie  “überbrücken”  oder  ersetzen  fehlendes Wissen,  schließen  die  Lücke zwischen Wissen im engeren Sinne und dem Handeln.  

Das Ziel der Kompetenzentwicklung bedeutet einen Paradigmenwechsel  in der Mitarbei‐terentwicklung. Dies wird aus folgender Gegenüberstellung deutlich. 

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2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 

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Tabelle 1: Lernen im Web 1.0 und Web 2.0 im Vergleich  (nach Erpenbeck, J. & Sauter, W. 2007) 

Wie werden Kompetenzen gemessen? Ein System der Kompetenzentwicklung  setzt voraus, dass Kompetenzziele definiert wer‐den, die  auch überprüft werden  können. Deshalb wird ein Kompetenzerfassungssystem benötigt,  das  die  Entwicklungsmöglichkeiten  der  Mitarbeiter  erfasst  und  regelmäßig Rückmeldung über den jeweiligen Stand gibt. Grundsätzlich können folgende Formen der Kompetenzerfassung unterschieden werden: 

 

Abbildung 4: Verfahren der Kompetenzerfassung 

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2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 

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Hybride Kompetenzerfassungsverfahren verbinden quantitative und qualitative Verfahren und damit deren  jeweilige Vorzüge. Das methodisch am weitesten entwickelte und ver‐breitete  ist  das  CeKom®  Verfahren,  das  auf  einer  hybriden  Kompetenzerfassung  mit KODE® und KODE®X basiert (vgl. Hohenstein, A. 2007; Erpenbeck, J., Heyse, V. und Max, H. 2001): 

KODE® (Kompetenz‐Diagnose und ‐Entwicklung) ist ein objektivierendes Einschät‐zungsverfahren  für  den  Vergleich  von  Kompetenzausprägungen.  Die  Einschät‐zungsergebnisse  werden  quantifiziert  und  bei  Bedarf  in  zeitlicher  Entwicklung verglichen. Neben Selbst‐ und Fremdeinschätzungsfragebögen und dem Auswer‐tungsraster umfasst das Erfassungssystem  auch  einen Katalog  von  Interpretati‐onsvorschlägen der Kompetenzverteilungen, bis hin zu Vorschlägen  zur Kompe‐tenzentwicklung.  

KODE®X baut  auf dem  gleichen Kompetenzmodell  auf  (vgl. Heyse, V. &  Erpen‐beck,  J. 2007). Es verfeinert diesen Ansatz durch weiterführende  instrumentelle Entwicklungen. Das System bildet die Grundlage für  

o Anforderungsanalysen,  

o Potenzialanalysen,  

o Entwicklungsbedarfsanalysen,  

o Identifizierung von High Potentials,  

o Optimierung von Beurteilungssystemen,  

o Ableitung von differenzierten Kompetenzentwicklungsmaßnahmen,  

o Stärken‐Schwächen Analysen für Individuen, Teams und das gesamte Unter‐nehmen und 

o Anregungen für selbst organisiertes Lernen. 

Wie wird Kompetenzentwicklung ermöglicht? Die Verinnerlichung von Werten  ist der Schlüsselprozess  jeder Wertaneignung und damit jedes Kompetenzlernens. Werte können nicht gelehrt werden. So weiß  jeder Einbrecher, dass er nicht einbrechen darf. Werte entstehen erst dann, wenn Menschen ihr Wissen zu Emotionen  und Motiven  ihres  eigenen  Handelns machen.  Deshalb  können Werte  nur durch die Lerner selbst angeeignet werden.  

Die Herausforderung in der Konzipierung dieser Lernsysteme besteht darin, den Mitarbei‐tern eine optimale Möglichkeit zu bieten,  ihre Kompetenzen selbst organisiert,  in einem kommunikativen Prozess mit Lernpartnern (Netzwerk), aufzubauen. Lernen wird damit zu einem Prozess der Netzwerkbildung. Kompetenzlernen erfordert dabei einen vierstufigen Lernprozess. 

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2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 

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Abbildung 5: Stufen des Kompetenzlernen in der Praxis 

Potenzial der Kompetenzentwicklung mit Web 2.0 Nur ein E‐Learning, das auf Entscheidungssituationen in Problemstellungen aus der Praxis basiert,  ermöglicht  Kompetenzlernen.  Und  das  ist  mit  klassischer  E‐Learning‐Software kaum,  mit  Web  2.0  Instrumenten  sehr  wohl  möglich.  Damit  ist  Social‐Software‐Kompetenzlernsoftware (Erpenbeck, J. und Sauter, W. 2007). 

E‐Learning mit Web 1.0 und Web 2.0 Instrumenten unterscheidet sich nicht nur technisch, sondern auch in ihrem Charakter und Inhalten fundamental: 

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2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 

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Tabelle 2: Lernen im Web 1.0 und Web 2.0 im Vergleich  (nach Erpenbeck, J. & Sauter, W. 2007) 

Im  Internet oder  in  Intranets können mit Hilfe von Web 2.0  Instrumenten emotionsgela‐dene und kompetenzerzeugende Prozesse stattfinden. Nach unserer Einschätzung bieten sich  folgende  Instrumente des Web  2.0  für  Kompetenzentwicklungsprozesse mit unter‐schiedlichem Veränderungspotenzial in den einzelnen Kompetenzen an: 

 

Instrument/Methode Kurzcharakteristik P  A  F  S 

Tagging  „Folksonomy“ 

Usergenerierte  Taxonomy  mit  „Tags“  (Tag Cloud = Markierungsgesamtheit) 

       

MetamethodeSemantic  Web (SemWeb) 

Formalisierung  und  Operationalisierung  von Beziehungen (Relationen) zwischen Begriffen 

       

Weblog (Blog) Internettagebuch  von  Individuen  oder  Grup‐pen 

       

E‐Portfolio  Digitale  „Werkmappen“  oder  Projektdoku‐mentationen 

       

Wiki  Gemeinsam erstellte und bearbeitete digitale Dokumente 

       

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2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 

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Instrument/Methode Kurzcharakteristik P A  F  S 

RSS – RSS‐Feed  Dateiformat  zum  selektiven  und  gezielten Abrufen von Internetseiten 

     

Podcasting  Produzieren  und  Veröffentlichen  von  Audio‐dateien über das Netz 

       

Rapid E‐Learning  Entwicklung  von  Lernprogrammen  durch  die Nutzer 

     

Erklärung 

  Starkes Potenzial für die Kompetenzentwicklung

  Mittleres Potenzial für die Kompetenzentwicklung

ohne Zeichen  Geringes bis kein Potenzial für Kompetenzentwicklung

wirksam  in  Bezug  auf  personale  (P),  aktivitätsbezogene  (A), fachlich‐methodische (F) und sozial‐kommunikative Kompetenzen (S) 

Tabelle 3: Kompetenzentwicklungspotenzial von Web 2.0 Instrumenten  (vgl. Erpenbeck, J. & Sauter, W. 2007) 

Kompetenzentwicklung mit  Blended  Learning  und Web  2.0  (Social Software) Blended Learning (engl. Blender = Mixer) ist ein internet‐ bzw. intranetgestütztes Lernsys‐tem, das problemorientierte Workshops mit meist mehrwöchigen  Phasen des  selbstge‐steuerten Lernens auf der Basis von Web‐Based‐Trainings und der Kommunikation über Learning Management System bedarfsgerecht miteinander verknüpft  (Sauter, A., Sauter W. 2004). 

Blended  Learning  Konzepte mit dem  Ziel der  Kompetenzentwicklung werden durch  fol‐gende Merkmale geprägt (vgl. Erpenbeck, J. und Sauter, W. 2007): 

Kompetenz wird als die Fähigkeit aller Mitarbeiter gesehen, sich  in offenen und unüberschaubaren, komplexen und dynamischen Situationen kreativ und  selbst organisiert zu Recht zu  finden; Kompetenzen sind Selbstorganisationsdispositio‐nen.  

Die Möglichkeiten und Ziele der Kompetenzentwicklung  leiten sich aus einer vo‐rangegangenen systematischen Kompetenzerfassung ab. 

Die  Entwicklungskonzeption  optimiert  die  Bedingungen  der Möglichkeit  dieser Kompetenzentwicklung im Netz.  

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2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 

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Die Lerner übernehmen die Verantwortung  für  ihre Kompetenzentwicklung und nutzen aktiv die Instrumente der Kompetenzentwicklung sowie ihr Netzwerk aus Lernpartnern, Tutoren, Coaches und Trainern auf der Basis ihrer E‐Portfolios.  

Die Wissensvermittlung  und  ‐verarbeitung  auf  der  Grundlage  von Web  Based Trainings  ist nicht das Ziel, sondern eine mögliche Voraussetzung unter anderen für den umfassenden Prozess der Aneignung von Kompetenzen. 

Web Based Trainings dienen nicht nur der Wissensvermittlung und ‐verarbeitung, sondern können über offene, problemorientierte Aufgaben erste kognitive Disso‐nanzen als Basis intendierter Kompetenzentwicklung erzeugen.  

Der  Entwicklungsprozess  schließt  systematisch  Transferphasen  ein,  die  in  reale Entscheidungssituationen  im  Rahmen  von  Projekten  oder  Praxisaufgaben  und damit in echte Labilisierungsprozesse münden.  

Erfahrungsaustausch  und  Problemlösung  in  Netzwerken  bilden  den  Kern  der Entwicklungsprozesse.  

Wikis, Weblogs und weitere Instrumente des Web 2.0 werden genutzt, systema‐tische  Kompetenzentwicklung  zu  ermöglichen  und  so  das  Netz(‐werk)lernen fruchtbar zu machen. 

Kompetenzentwicklung mit Blended Learning erfordert deshalb Lernarrangements, die die Möglichkeiten  zum  individuellen  Ausbau  der  Kompetenz  im  Rahmen  des  persönlichen Netzwerkes optimiert. Diese Konzeption in dem Unternehmensprojekt ist als Kompetenz‐Lernprozess gestaltet. Die individuellen Lernprozesse basieren auf unternehmensinternen Praxisprojekten und  ‐anwendungen, die  jede  Führungsnachwuchskraft  in Absprache mit seiner  Führungskraft  (Kompetenz‐Coach)  im Unternehmen mit Unterstützung  der  Lern‐partner  und  Experten  bearbeitet. Diese Herausforderungen  sind  reale Aufgabenstellun‐gen,  die  eine  echte  Herausforderung  darstellen  und  aufgrund  ihrer  Komplexität  eine längerfristige Projekt‐ oder Praxisbearbeitung erfordern. 

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2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 

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Abbildung 6: Kompetenzentwicklung mit Blended Learning und Social Software 

Die Netzwerkbildung und die Kommunikation findet  im Kurs,  insbesondere aber über die Lernplattform  statt. Neben  themenzentrierten  Foren und Chats werden  in der  Learning Community insbesondere folgende Social‐Software‐Elemente (Web 2.0) genutzt: 

E‐Portfolio – zur Dokumentation der individuellen Lernkarriere 

Projekt‐Blog  –    „Projekt‐Tagebuch“  zur  Darstellung  der  persönlichen  Entwick‐lungsschritte in dem jeweiligen Praxisprojekt 

Wiki – zur gemeinsamen Lösungsentwicklung für komplexe Transferaufgaben 

Im Rahmen dieser  Lernsysteme besteht die Chance, Wissensmanagement  im Unterneh‐men  durch  zu  setzen.  Die  Chancen  dafür  sind  gut, weil  die  eingebundenen  Talente  in überschaubaren  Projekten  und  Kommunikationsbereichen  den  Nutzen  der Weitergabe und der gemeinsamen Verarbeitung von Wissen erfahren. Damit bauen  sie  schrittweise mögliche persönliche Blockaden gegen den Austausch von Wissen ab. In der Folge können sie  im Unternehmen als Multiplikatoren agieren, die eine  schrittweise Veränderung der Unternehmenskultur bewirken. 

Fazit Die Unternehmen benötigen Kompetenzentwicklungssysteme, die den Mitarbeitern und Führungskräften selbst organisiertes Lernen ermöglichen, indem die Möglichkeiten des  

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2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 

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E‐Learning und der aktuellen Kommunikationsmöglichkeiten sinnvoll genutzt werden. Die Entwicklung  und  Einführung  solcher  Systeme  ist  heute mit  relativ  geringen  Kosten und Risiken möglich, weil zwischenzeitlich erprobte Konzeptionen vorliegen und die technische Infrastruktur,  z.B. über ASP‐Lösungen, ohne große  Investitionen gesichert werden kann. Die  Herausforderung  besteht  jedoch  darin,  den  verantwortlichen Mitarbeitern  im  Bil‐dungsbereich die Möglichkeit zu geben, sich die erforderliche Kompetenz für ihre zukünf‐tige, veränderte Rolle im Talentmanagement zu erarbeiten. Die Konzeptionen, Methoden und Systeme sind entwickelt und erprobt. Die Veränderungsprozesse in der betrieblichen Bildung können, besser müssen, jetzt beginnen. 

Literatur Erpenbeck, J., Heyse, V., Max, H.(2001): KODE® ‐ System. Regensburg  

Erpenbeck, J., Heyse, V. (2007; 2. überarb.Aufl.): Die Kompetenzbiografie. Münster, New York, München, Berlin  

Erpenbeck, J., von Rosenstiel, L. (2007; 2. überarb. Aufl.) Handbuch Kompetenzmessung. Stuttgart 

Erpenbeck, J.; Sauter, W. (2007): Kompetenzentwicklung im Netz – New Blended Learning mit Web 2.0. Köln 

Heyse, V.; Erpenbeck, J. (Hrsg.) (2007): Kompetenzmanagement. Münster, New York, München, Berlin 

Heyse, V., Ortmann, S. (2008): Talent‐Management in der Praxis – Eine Anleitung mit Arbeitsblät‐tern, Checklisten, Softwarelösungen. Münster, New York, München, Berlin 

Hohenstein, A. (2007): Das CeKom® Verfahren. In: Erpenbeck, J., von Rosenstiel, L. Handbuch Kompetenzmessung. Stuttgart, S.332 

Kuhlmann, A.S.; Sauter, W. (2008): Innovative Lernsysteme –Kompetenzentwicklung mit Blended Learning und Social Software. Heidelberg  

Sauter, A., Sauter, W. (2004, 2. überarb. Aufl.): Blended Learning – Effiziente Integration von E‐Learning und Präsenztraining, Unterschleißheim  

Trost, A. (2008): Personal – der unterschätzte Faktor, Harvard Business Manager 1/2008 

Wahl, D. (2006, 2. erw. Aufl.): Lernumgebungen erfolgreich gestalten – Vom trägen Wissen zum kompetenten Handeln. Bad Heilbrunn 

 

 

Prof.  Dr.  Werner  Sauter,  Bankkaufmann  und  Dipl.‐Volkswirt,  wurde  in Pädagogischer  Psychologie  promoviert.  Er  sammelte  als  Berufsschullehrer, als Personalentwicklungsleiter, als Führungskraft und als Berater umfangrei‐che Erfahrungen in der Konzipierung und Umsetzung von Lernsystemen. Sein Kompetenzschwerpunkt als wissenschaftlicher  Leiter der Blended  Solutions GmbH liegt heute im Bereich innovativer Lernlösungen, von E‐Learning über Blended Learning bis zu Kompetenzentwicklungslösungen, auch mit Web 2.0 Instrumenten. Kontakt: sauter@blended‐solutions.de 

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2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 

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Der Weg zu technisch‐didaktischen Kompetenzen für  Bildung 2.0 Einsatz von Informations‐ und Kommunikationstechnologien in der Lehrererstausbildung2 

 

Veronika Hornung‐Prähauser & Guntram Geser  

Salzburg Research Forschungsgesellschaft mbH, AT 

 

Dieser  Artikel  beschäftigt  sich mit  der  Frage,  wie  angehende  JunglehrerInnen  in  ihren pädagogischen Ausbildungen auf den Einsatz von Informations‐ und Kommunikationstech‐nologien (inklusive diverser Werkzeuge des Web 2.0 zum Lehren und Lernen) im Unterricht vorbereitet werden. Weiters werden Überlegungen angestellt, wie Ausbildungsinstitutio‐nen und die Bildungspolitik JunglehrerInnen in der Entwicklung von technisch‐didaktischen Kompetenzen und deren praktischem Einsatz  im Alltag besser unterstützen könnten. Der Beitrag  ist Teil einer  internationalen Studie des Zentrum für Forschung und Innovation  im Bildungswesen der OECD (CERI) über „“Information and Communication Technology Use in Initial Teacher Training”. 

Einleitung Alle Länder der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) haben in den letzten Jahren viel in die Implementierung von Informations‐ und Kommuni‐kationstechnologien (IKT) investiert. Der Ruf nach Bildungsorganisationen, die IKT und die interaktiven Werkzeuge und Dienstleistungen des Web 2.0 in ihre Organisationen bzw. in die  von  ihnen begleiteten Ausbildungen  integrieren  findet,  sich  in  vielen bildungspoliti‐schen Strategiepapieren (Pedrò, F. & Ananiadou, K. 2009). Allerdings zeigt es sich, dass es trotzdem noch viele LehramtsstudienanfängerInnen gibt, die sich mit dem Einsatz von IKT im Unterricht unsicher und überfordert fühlen. Das Zentrum für Forschung und Innovation im  Bildungswesen  der  OECD  (CERI)  führte  im  Jahr  2009  eine  Studie  “Information  and Communication Technology Use in Initial Teacher Training” durch. In acht Ländern (Öster‐reich,  Chile,  Dänemark,  Finnland, Niederlande, Norwegen,  Schweden  und  United  King‐dom) wurde erhoben, wie angehende LehrerInnen auf den Einsatz von Informations‐ und Kommunikationstechnologien  im  Unterricht  während  ihrer  Ausbildungszeit  vorbereitet 

                                                                 2 Dieser Artikel beruht auf der englischen Version der Langfassung des Österreichberichtes und der im  Juli 2010 erscheinenden vergleichenden OECD/CERI Studie. Die nationalen Berichte  finden sich zum Download unter: www.oecd.org/edu/nml/itt (in Englisch). 

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werden. Kernfokus der Studie war neben der quantitativen und qualitativen Einschätzung der  Ist‐Situation  in diesen Ländern herauszufinden, wie die Ausbildungsinstitutionen  ihre JunglehrerInnen  in  der  Entwicklung  von  technisch‐didaktischen  Kompetenzen  besser unterstützen können? (OECD 2009a) 

Auch Österreich beteiligte sich an der internationalen Studie. Im Auftrag des Bundesminis‐teriums für Unterricht, Kunst und Kultur wurde im Zeitraum November 2009 ‐ Jänner 2010 Salzburg  Research  eine  qualitative  Untersuchung  an  vier  österreichischen  Lehrerausbil‐dungsinstitutionen (Pädagogische Hochschule Niederösterreich, Pädagogische Hochschule Wien, Universität Salzburg und Universität Innsbruck) zu obigen Fragestellungen durchge‐führt. Ziel war es, nationale und institutionelle E‐Learning Politiken in Bezug auf IKT (inklu‐sive  Social  Media  und  Web  2.0  Werkzeuge)  in  der  Erstausbildung  sowie  die  Barrieren  in  der  pädagogischen  IKT‐Nutzung  insbesondere  von  allen  Beteiligten  z.  B. Studierende, Lehrende, Management von Zentren  für Mediendidaktik, Management von IT Service Center und RektorInnen für Lehre zu erheben. Daraus wurden Empfehlungen für Verbesserungen auf mehreren Ebenen abgeleitet. Die Ergebnisse basieren auf ca. fünfzig leitfadengestützten  Interviews  (u.a.  in  Fokusgruppen)  mit  o.a.  Beteiligten  und  einer Dokumenten‐ und Webseitenanalyse. 

Ergebnisse aus vier österreichischen Fallstudien 

Institutionelle Rahmenbedingungen und Politiken 

Die untersuchten Lehrerausbildungsinstitutionen waren bisher sehr aktiv  in der Entwick‐lung von  institutionellen E‐Learning‐Strategien, allerdings verstecken sich Ziele und Visio‐nen in allgemeinen institutionellen Strategien. Häufig genannt werden dabei die Visionen, dass  IKT  die  Lehre  an  der  Institution  unterstützt  (gleichzeitige  Betonung  auf  Präsenz‐Universität),  dass  die  Institutionen  durch  IKT‐Einsatz  flexiblere  Lernstrukturen  anbieten und mehr digitales Lernmaterial entwickeln werden. Zielvorgabe  ist  IKT‐Kompetenzen  in der professionellen Fortbildung zu entwickeln, um damit die Lehrqualität an den Instituti‐onen zu erhöhen. In keinem Fall wird der pädagogische Einsatz von IKT im Unterricht und die  Notwendigkeit  des  Erwerbs  allgemeiner  und  pädagogischer  IKT‐Kompetenzen  als Voraussetzung  zu  einem modernen  und  professionellem  Lehrerbild  erwähnt.  (Hinweis: Folgende Tabellen sind aus Kapitel 5 der Langfassung des Österreichberichtes S. 37‐45). 

CASE Institutional ICT/E-learning strategy Year Published on institution website

Case A Part of the target agreement with the national ministry 2007 Yes

Case B Part of the target agreement with the national ministry 2007 No

Case C Institutional e-learning strategy document 2005 Yes

Case D Institutional e-learning strategy document 2005 Yes  

Abbildung 1: Dokumentation der institutionellen IKT und E‐Learning‐Strategie 

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Anforderungen an pädagogische IKT‐Kompetenzen 

Die teilnehmenden Ausbildungsinstitutionen verlangen von erstsemestrigen Studierenden administrative IKT‐Fähigkeiten  im Hinblick auf Bedienung der Online‐Inskriptionssysteme. IKT‐Einsatz  im Unterrichtspraktikum wird  nicht  explizit  gefordert. Die  Entscheidung,  ob Studierende  auf  den  pädagogischen  Einsatz  von  IKT  im Unterricht  vorbereitet werden, obliegt in drei Fällen den einzelnen Lehrenden und PraxislehrerInnen. Ausnahme bildet die PH NÖ, die Mediendidaktik‐IKT im Erst‐ und Zweitfach (5. Sem.) im Studienplan verpflich‐tend verankert hat. Ansätze gibt es auch bei der Universität  Innsbruck, die die Führung eines  Lehrerportfolios  und  darin  eine  Evaluation  von  E‐Learning‐Software  verpflichtend vorsieht. 

CASE Compulsory ICT use requirements /

entrance exams Obligatory courses related to

pedagogical ICT use Optional courses related

to pedagogical ICT use

Case A No Yes Yes

Case B No No Yes

Case C No No Yes

Case D No Yes Yes  

Abbildung 2: Institutionelle Anforderungen an IKT‐Einsatz in der Lehrererstausbildung 

IKT‐Infrastruktur (Ressourcen und Zugang) 

Das  Hochschulmanagement  und  die  Lehrenden  zeigen  sich  generell  sehr  zufrieden mit dem bisher  erreichten  Stand  an  institutioneller  IKT‐Infrastruktur  (Computer,  Internetzu‐gang,  Lern‐Management‐Systeme,  Präsentationssysteme,  Aufzeichnungssysteme  und mobile Multimedia Ausrüstung). Vorbehalte gibt es  jedoch bei der Zurverfügungstellung und Zuverlässigkeit. Erfahrene E‐Learning Lehrende sehen es als nachteilig, dass die  IKT‐Umgebungen  nur  standardisiert  angeboten  werden.  Fachspezifische  Installation  von Spezialsoftwareprogrammen,  individuelles  Lehren und  rasche Reaktion auf Technologie‐trends werden dadurch erschwert. Beklagt wird eine Diskrepanz zwischen den Software‐programmen, die  in den Ausbildungsinstitutionen und  in den Partnerschulen verwendet werden  (z. B. Moodle  in Schulen, aber Blackboard  in Universitäten;  Internet und Smart‐boards in PHs, aber nicht in den Schulklassen), welche zur Unterlassung des IKT‐Einsatzes führt. Viele  Institutionen bieten bereits drahtlose  lokale Netzwerke  (WLAN) an, manche mit gänzlich offenem Internetzugang für Studierende (z. B. PH NÖ, Universität Innsbruck), andere planen dies erst. 

Technische und didaktische Unterstützung 

Die Verantwortung für E‐Learning sowie die technische und didaktische Unterstützung ist in  den  Institutionen  sehr  unterschiedlich  gelöst.  Die mediendidaktischen  Zentren  sind 

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2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 

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eingebunden  in das  IT Service Center  (PH NÖ, Universität  Innsbruck),  in das Vizerektorat für Lehre  (Universität Salzburg) oder  in das  Institut  für Forschung,  Innovation und Schul‐entwicklung  (PH Wien). Die Zufriedenheit der Lehrenden mit der  technischen Unterstüt‐zung  wird  in  allen  Fallbeispielen  als  sehr  hoch  angegeben.  Für  fachspezifischen  mediendidaktischen  Austausch  werden  jedoch  meist  KollegInnen  oder  relevante  E‐Learning‐Netzwerke bevorzugt. Rivalitäten zwischen pädagogischem Institut für Lehrer‐ausbildung und mediendidaktischen Zentrum könnten u. U. Einfluss auf den IKT‐Einsatz in der Lehre haben. Studierende  fühlen sich übrigens nicht als Klienten von mediendidakti‐schen  Zentren und  suchen  auch nicht deren Unterstützung. Rat  in  IKT‐Angelegenheiten wird meist bei gleichaltrigen Kollegen oder Praxislehrende gesucht. 

IKT‐Einsatz in der Lehre 

Lehrende werden von Studierenden nicht als positives Rollenmodell in Bezug auf pädago‐gisch wertvollen IKT‐Einsatz im Unterricht erlebt. In der Lehre wird meist nur der Vortrags‐PC  und  Beamer  zur  Präsentation  (PowerPoint  Folien  oder Webseiten)  verwendet.  Von anspruchsvollem IKT‐Einsatz wird nur in fachspezifischen Fächern (z. B. Naturwissenschaf‐ten,  Sprachen)  sowie  in  den  Phasen  des  “Betreuten  Selbststudiums”  an  den  PHs  (z.  B. Kommunikation  mit  Lehrenden  via  Lernmanagementsystem  (LMS)  Moodle  und  Black‐board oder E‐Mail) berichtet. Das LMS ist ein Schlüsselelement im Austausch von digitalen Studienmaterialien zwischen Lehrenden und Studierenden. Social Media und andere neue Internet Applikationen (“Web 2.0”), die von Studierenden oft privat genutzt werden, sind nicht präsent. Ca. 1/3 der befragten Lehramtsstudierenden (aus den Fokusgruppen) in den Pädagogischen Hochschulen sind nicht überzeugt, dass E‐Learning oder IKT‐Training einen Beitrag  zu  individualisierten  Lehren  haben  kann  und  verwendet  es  aus  diesem Grunde nicht  im Unterrichtspraktikum. E‐Learning wird von Studierenden generell nur als  “add‐on” des Unterrichts betrachtet: z.B. als  Instrument zu Einstieg  in eine Unterrichtsstunde (YouTube Videos); Motivation (Online‐Spiele; Quiz). Lehrende und Studierende verweisen darauf, dass  ihnen die  Zeit  einer Unterrichtsstunde  (50min)  für Aufbau/ Nachbereitung von IKT‐Infrastruktur zu kurz ist. 

Institutionelle Vorbereitung auf pädagogischen IKT‐Einsatz in Unterricht und ‐praktikum 

Universitäten  und  pädagogische  Hochschulen  bieten  verschiedene  Kurse  zur  Erlangung von  pädagogischen  IKT‐Kompetenzen  an,  z.  B.  EPICT  Kurse  (PH NÖ  und  PH Wien),  der Medienpass  fürs  Lehramt  (Universität  Salzburg)  und  die  E‐Learning  Kompaktausbildung bzw. das E‐Learning Zertifikat (Universität Innsbruck). Zwischen den Kursen lässt sich eine Unterscheidung  in praxisorientierte Kurse an PHs  (z. B. E‐PICT) und  fachlich‐orientierten Kursen (z. B. E‐Learning Kompaktausbildung   an Universitäten) feststellen. Alle Angebote sind  nicht  verpflichtend  und  freiwillig  zu  besuchen  und  erreichen  daher  nur  solche  Studierenden, die sich aus persönlichem Interesse für IKT interessieren. 

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2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 

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CASE Preparation of pedagogical ICT use

students Requirement

Case A yes Optional and compulsory courses

Case B yes Optional courses

Case C yes Optional courses

Case D yes Optional courses  

Abbildung 3: Vorbereitung auf den pädagogischen IKT‐Einsatz 

Empfehlungen Unten angeführte Empfehlungen sind aus den Befragungen (Enablers) und dem internati‐onalem OECD Studienvergleich abgeleitet worden und können als Bausteine  in der Ent‐wicklung  einer  gesamtösterreichischen  Strategie  zur  Erhöhung  der  pädagogischen  IKT‐Kompetenzen von Lehramtsstudierenden eingesetzt werden. 

An Lehrerausbildungsinstitutionen (in Hinblick auf Studierende) 

1. Anstelle von verbindlichen IKT‐Skill Zertifikaten (z. B. European Computer Driving Licence) zu Studienbeginn soll versucht werden, die bestehenden Defizite unter den  Studierenden  frühzeitig  zu  erkennen und durch  Zusatzangebote  auszuglei‐chen. 

2. Lehramtsstudierende sollen motiviert werden, pädagogische und didaktische IKT‐Kompetenz aktiv zu erwerben. Es sollen mehr flexiblere und zeitsparende Ange‐bote erstellt werden (z. B. mehr Online‐Kurse; Wahlkurse am Abend); Lehramts‐studierende sollen einfachen Zugang zu Online‐Content Plattformen z. B. Schul‐buch‐Extra/SBX mit Studenten‐Account erhalten. 

3. Es sollen mehr zertifizierte AusbildnerInnen (z. B. EPICT‐MentorInnen) und State‐of‐the‐art technische Infrastruktur und Unterstützung für Studierende bereit ste‐hen. 

4. Lehramtsstudierende sollen auf E‐Learning‐Best‐Practises und Nachweis für Ver‐besserung  der  Unterrichtsqualität mit  IKT  aufmerksam  gemacht werden  (z.  B.  E‐Learning‐Projektplattformen auf Homepage der Ausbildungsinstitution spez. für Lehramtsstudierende; Marketing f. Wettbewerbe). 

5. Förderung einer positiven Einstellung zur pädagogischen IKT‐Nutzung im Schulun‐terricht  unter  Studierenden,  im  Idealfall  vermittelt  durch  PraxislehrerInnen,  da diese Brückenfunktion haben. 

6. Betonung, dass zertifizierte Zusatzqualifikationen in IKT die Jobchancen erhöhen. 

 

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2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 

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An Lehrerausbildungsinstitutionen (in Hinblick auf Lehrende und MentorInnen) 

1. Es  sollen  explizite,  systematische  und  spezifische  Strategien  für  die  Erstausbil‐dung im IKT‐Einsatz für den Unterricht entwickelt werden. 

2. Förderung einer positiven Einstellung zur pädagogischen IKT‐Nutzung im Schulun‐terricht unter Lehrenden. 

3. Regelmäßige, flexible sowie zeitsparende E‐Learning‐Trainings und Unterstützung für  PraxislehrerInnen  (Online  Kurse;  Informationen  zu  Technologietrends  und  E‐Learning‐Best‐Practises). 

4. Förderung  von Verwendung und Weitergabe  von digitalem Unterrichtsmateria‐lien  (z. B. www.bildung.at; Teilnahme an Open Access  Initiative von Universitä‐ten); notwendig ist die Entwicklung von entsprechenden Anreizsystemen. 

5. Bekanntmachung  von  E‐Learning‐Best‐Practise‐Beispielen  und  Erbringung  eines Nachweises von Mehrwert (z. B. in verbesserter Lehrqualität; Begleitforschung). 

6. Der Erwerb und Zertifizierung von pädagogischen  IKT‐Kompetenzen soll Voraus‐setzung für Lehrerprofession sein. Da sich Technologien allerdings rasch ändern, sollten  diese  “Tool‐unabhängig”  erworben  werden  (z.  B.  E‐Learning‐Software‐Evaluation als Teil eines Lehrerportfolios). 

7. Lehrende und vor allem PraxislehrerInnen sollen motiviert werden, pädagogische und didaktische  IKT‐Kompetenzen aktiv zu erwerben. Es sollen dazu mehr einfa‐che und zeitsparende (z. B. mehr Online‐Kurse; Wahlkurse am Abend) Angebote erstellt werden (z. B. EPICT‐Online oder E‐Learning Zertifikatskurse‐Online). 

8. Der  IKT‐Einsatz  im Unterrichtspraktikum  erfordert mehr  Promotion, Unterstüt‐zung und Qualitätssicherungsmaßnahmen (z. B. Österreichweit gültige Festlegung von  IKT‐Kompetenzmindeststandards;  Zertifizierung).  Aufbau  einer  geeigneten Feedback‐Kultur und Kooperation zwischen  Institutionen und Partnerschulen  (v. a. Unterstützung der MentorInnen und Praxislehrerinnen in E‐Learning). 

9. Betonung auf hohen Stellenwert von  zertifizierten  IKT‐Zusatzqualifikationen bei der Rekrutierung von JunglehrerInnen und bei Karriereverlauf. 

 

An Bildungspolitik 

1. Entwicklung eines nationalen Strategieplans  zur Verbreitung pädagogischer  IKT‐Kompetenzen bzw. geeigneter Trainingmaßnahmen für Pädagogische Hochschu‐len, Universitäten und Partnerschulen. 

2. Einforderung einer klaren institutionellen Führungsrolle (Leadership Rektorate für Lehre). 

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2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 

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3. Förderung einer besseren Abstimmung der Verantwortlichkeiten in den betroffe‐nen Feldern der Medienpädagogischen Erziehung allgemein und  in den Fächern (Studienkommissionen),  der  E‐Learning  Angebote  und  technischer  und  didakti‐scher Unterstützung für IKT‐Einsatz in der Erstausbildung. 

4. Entwicklung  von Benchmark‐Indikatoren und Durchführung  vergleichender Eva‐luationen der institutionellen Praktiken im IKT‐Einsatz im Unterricht für ganz Ös‐terreich. 

5. Finanzielle und personelle Unterstützung für die bereits bestehenden und neu zu entwickelnden  Kursangebote  (z.  B.  EPICT,  E‐Learning  Zertifikate,  Medienpass Lehramt u.a.); Zugangsvereinfachung  für Lehrende und Studierende  (Anrechung von ECTS Punkten; Übernahme der Fortbildungskosten, Freistellungen). 

6. Unterstützung von intensiverer Kooperation zwischen Lehrerausbildungsinstituti‐onen Partnerschulen, um Studierenden den  IKT‐Einsatz  im Unterrichtspraktikum zu ermöglichen (z. B. Wettbewerb für innovative Unterrichtspraktika). 

7. Empfehlung, dass  IKT‐Kompetenzen bei der Rekrutierung neuer  LehrerInnen  zu beachten sind. 

8. Finanzierung von Forschung zu Mehrwert von  IKT‐unterstützendem Lehren und Schaffung von Evidenzen  in Hinblick auf Verbesserung der Lernresultate bei den SchülerInnen. Hilfreich dabei  sind  insbesondere die  Sammlung, Bewertung und Verbreitung von E‐Learning‐Best‐Practices.  

9. Unterstützung  bei  der  Implementierung  der  State‐of‐the‐art  technischen  Infra‐struktur,  insbesondere  die  Förderung  kollaborativer  Lernplattformen  und Web 2.0‐Werkzeuge und Dienstleistungen. 

10. Monitoring  der  Entwicklung  der  IKT‐Infrastruktur  und  Software Werkzeuge  so‐wohl in Pädagogischen Hochschulen und Schulen, um eventuell auftretende regi‐onale Differenzen auszugleichen. 

11. Beibehaltung der Angebote an E‐Learning Materialien (z. B. www.bildung.at) und Unterstützung  zur Verbreitung und Teilen des Materials  im Sinne der akademi‐schen Open Access Content Politik. 

 

Literatur Anmerkung: Die folgenden Literaturangaben wurden bei der Langfassung des Österreich‐berichtes der OECD‐Studie verwendet. 

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2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 

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BMUKK – Bundesministerium für Unterricht, Kunst und Kultur (2009). Schwerpunktsetzungen im Bereich der Fort‐ und Weiterbildung 2010 – 2013 an den Pädagogischen Hochschulen. BMUKK‐15.532/0026‐I/4/2009, 1. Dezember 2009, Online at http://www.epict.at/file.php/1/20091201_Rundschreiben_PH‐FWB‐Schwerpunkte_10‐13.pdf, accessed 20 February 2010. 

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Rauscher Erwin (2009). Pädagogische Hochschule Niederösterreich – Chronik 2008, (ed.) Pädagogi‐scheHochschule Niederösterreich, Baden bei Wien. Online at http://www.ph‐noe.ac.at/fileadmin/rektor/Jahresberichte/Chronik08 gesamt.pdf, accessed 12 December 2009. 

Schober Barbara, Wageneder Günther (2007). Qualitätsmanagement für und im eLearning an der Universität Salzburg. FNMA Fallbeispiele. Online at http://www.fnmaustria.at/qualitaet/Dateiablage/download/ Uni_Salzburg_Fallstudien_QS_im_Elearning2006.pdf?file_id=21314, accessed 15 January, 2010. 

Schrack Christian, Narosy Thomas (2009). Individualisieren mit e‐learning. BMUKK (edt.). Online at http://www.bmukk.gv.at/medienpool/17846/eindividualisierung2009.pdf, accessed 15 December 2009. 

Traxler, Petra (2005): Kritische Erfolgsfaktoren virtueller Communitys. Einführung einer Community‐Plattform an der Pädagogischen Akademie der Diözese Linz und empirische Untersuchung von kritischen Erfolgsfaktoren. Master Thesis am Zentrum für Bildung und Medien Abtei‐lung Telekommunikation, Information und Medien Donau ‐ Universität Krems. Online at http://www.ph‐linz.at/L3/web/publikationen/MasterThese_PetraTraxler FinalVersi‐on_secure.pdf, accessed 24 February 2010. 

Universität Salzburg (2005). Policy Statement der Paris Lodron‐Universität Salzburg zur Initiative „Flexibles Lernen“ (aktualisierte Version) Salzburg, 03.03.2005, 15 December 2009. Online at http://www.uni‐salzburg.at/pls/portal/docs/1/29282.PDF, accessed 15 January, 2010. 

Universität Salzburg (2006). STeP2 Strategie für eLearning der Paris Lodron Universität Salzburg – Phase 2. Projekt im Rahmen der Ausschreibung des BMWF "Entwicklung und Umsetzung von e‐Learning/e‐Teaching‐Strategien an Universitäten und Fachhochschulen" Berichts‐zeitraum/geförderter Projektzeitraum: 01.09.2005 bis 31.08.2006. Online at http://www.uni‐salzburg.at/pls/portal/docs/1/495456.PDF, accessed 15 December 2009. 

Universität Salzburg‐ Mitteilungsblatt /Sondernummer (2009). 138. Geändertes Curriculum für das Lehramt an der Kultur Gesellschaftswissenschaftlichen Fakultät der Paris Lodron‐Universität Salzburg). 30.Juni, 68.Stück. https://online.uni‐salzburg.at/plus_online/wbMitteilungsblaetter.list?pQuery=&pPageNr=2&pOrg=1, acc.7 Dec. 2009. 

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2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 

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Vizerektorat für Lehre und Studierende (2008). Kompaktausbildung für Lehramtsstudierende an der Universität Innsbruck 20.8.2009. Leopold Franzens Universität Innsbruck. 

 

 

Mag.a Veronika Hornung‐Prähauser, MAS. ist wissenschaftliche Koordinatorin der  EduMedia  Fachtagung und  EU‐Projektleiterin bei  Salzburg Research  im Anwendungsfeld Bildung und Medien. Ihr Interesse liegt in der sozialwissen‐schaftlichen  und  interdisziplinären  Erforschung  der  Wechselwirkungen zwischen  Informations‐  und  Kommunikationstechnologien  (Internet  und Neue Medien) und ihre Wirkung als Bildungsinnovation.  

Kontakt: [email protected]  

 

Dr. Guntram Geser, MTM, Leiter der Abteilung Information Society Research (ISR)  der  Salzburg  Research  Forschungsgesellschaft.  Thematische  Schwer‐punkte: Medien, Kultur /‐erbe und Bildung jeweils mit Fokus auf die Nutzung von  Informations‐  und  Kommunikationstechnologien.  In  europäischen Projekten  hierzu  entwickelt  er  Roadmaps  zur  Forschung  und  Entwicklung, leitet  das  Monitoring  von  Technologie‐Entwicklungen  sowie  Nutzungsstu‐dien. 

Kontakt: [email protected] 

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2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 

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Lehren und lernen 2.0 – Blended Learning @Privatuniversität Schloss Seeburg  

Birgit Renzl & Eduard Denk 

Privatuniversität Schloss Seeburg, AT 

 

This article  shows  that  teaching and  learning 2.0  in higher  education  tends  to  result  in blended  learning.  It  illustrates  the  blended  learning  concept  of  Privatuniversität  Schloss Seeburg. It is a new private university near Salzburg which perfectly combines attendance courses with distance learning. Here, the open source moodle platform plays a crucial role. Additionally,  social  media  like  YouTube,  Facebook,  and  Twitter  assist  professors  and students in sharing their knowledge and learning. There is a great variety of social media platforms. Future trends show an amalgamation of the various platforms creating a more user‐friendly environment. 

Einleitung Die Privatuniversität Schloss Seeburg wurde 2007 in Seekirchen am Wallersee gegründet. Im  zweiten Studienjahr weist die Seeburg bereits 120 Studierende  in den akkreditierten Bachelor‐ bzw. Master‐Studiengängen Betriebswirtschaftlehre, Sport‐ und Eventmanage‐ment und Wirtschaftspsychologie auf. Den größten Zulauf erfährt derzeit das Studium des Sport‐ und Eventmanagement und der Wirtschaftspsychologie, mit einem überregionalen Alleinstellungsmerkmal. Neben der marktnahen Studienwahl besticht die Privatuniversität Seeburg  jedoch  mit  dem  innovativen  Studienkonzept  des  Blended  Learning,  das  die Vorteile eines online Fernstudiums mit dem des Präsenzlernens verknüpft.   Nachfolgend wird  zunächst  das  Konzept  des  Blended  Learning  vorgestellt  und  im  Anschluss  daran Blended Learning an der Privatuniversität Schloss Seeburg präsentiert. 

Blended Learning Der Begriff des Blended Learning heißt direkt übersetzt vermischtes Lernen. Blend wird bei der Herstellung von Kaffee oder Whisky verwendet und bezeichnet die Mischung bzw. den Verschnitt mehrerer Ausgangsbestandteile. Damit wird eine gleich bleibende hohe Quali‐tät sichergestellt, die die der einzelnen Ausgangsprodukte übertrifft. Beim Blended Learn‐ing handelt es  sich um die Kombination von Präsenzlernen und  synchronem oder asyn‐chronem Online‐Lernen, auch E‐Learning genannt. Das E‐Learning integriert die durch die Informations‐ und Kommunikationstechnologien erweiterten Möglichkeiten des Lernens. 

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2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 

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Die Lernprozesse können optimal unterstützt werden. Eine didaktisch sinnvolle Verknüp‐fung  von  Präsenzveranstaltungen  und  E‐Learning  bietet  folgende  zentrale  Vorteile  (vgl. Wache, 2003, online) 

Flexible Organisation (Lernorte, Lernzeiten, Lerndauer, Lernweg und Lerninhalte) 

Lernmotivation (Multimediapräsentationen und spielerische Lernszenarien) 

Kognitiv einleuchtende Darstellung (Visualisierung, Animation, Simulationen) 

Bereitstellen wirklichkeitsnaher, interaktiver Übungsumgebungen 

Umfangreiche Wissensressourcen (z. B: Glossare, Lexika, Bibliotheken, Linklisten, Literaturlisten) 

Teamorientiertes Lernen durch neue Kommunikations‐ und Kooperationsszenari‐en 

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass das Blended Learning Format mit 1) Eigenak‐tivität, 2) Selbststeuerung und 3) Kooperation (Mandl in Robbers, 2001) eigenverantwort‐liches  und  kooperatives  Lernen  fördert.  Problemorientiertes  Lernen  auf  der  Grundlage eines  konstruktivistischen  Zugangs wird  ermöglicht.  Denn  Lernen wird  als  aktiver  Kon‐struktionsprozess  verstanden, der  in  einen  sozialen Kontext  eingebettet  ist und  situativ geprägt  ist  (vgl.  Stark/Schnurer/Mandl,  2002).  Das  Konzept  des  Blended  Learning wird nachfolgend am Beispiel der Privatuniversität Schloss Seeburg illustriert. 

Blended Learning an der Privatuniversität Schloss Seeburg Das Konzept der Privatuniversität  Schloss Seeburg  sieht vor, dass die Studierenden drei Mal  im  Semester  jeweils eine Woche  vor Ort  sind und Pflichtlehrveranstaltungen besu‐chen. Es handelt sich dabei um Kurse mit interaktivem Charakter, wo die Studierenden in Kleingruppen  Lerninhalte  vertiefen.  Zwischen  den  Präsenzphasen  erfolgt  die  Vor‐  bzw. Nachbereitung der  Inhalte über die Moodle Plattform bzw. über die Möglichkeiten des Web 2.0, die nachfolgend näher dargestellt werden. 

Moodle Plattform@seeburg 

Moodle  ist  eine  Software  für  Online‐Plattformen  und  steht  als  Open‐Source‐Plattform kostenfrei  zur Verfügung.  Sie  ist  einfach  zu  nutzen,  flexibel  und  sehr  vielfältig. Auf  der Moodle Plattform  arbeiten die  Studierenden  in Kursräumen  zusammen. Dort  finden  sie Lerninhalte wie z. B. Präsentationen, Artikel etc., aber auch Kommunikations‐, Kooperati‐ons‐ und Prüfungswerkzeuge. Moodle  ist das  Lernmanagementsystem mit der weltweit größten Verbreitung mit über 50.000 Installationen vom kleinen System für einen einzel‐nen Trainer bis zu Universitäten mit 20.000 Kursen. Über 600.000 Studierende benutzen Moodle. Die Oberfläche  gibt  es  in 75  Sprachen  (vgl. Moodle, online). Die nachfolgende 

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2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 

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Abbildung 1 zeigt einen Screenshot der Einstiegsseite der Moodle Plattform der Privatuni‐versität Schloss Seeburg. 

 

Abbildung 1: Screenshot Moodle Plattform Privatuniversität Schloss Seeburg 

Die Moodle  Plattform  ist  das  zentrale  Element  des  Blended  Learning.  Dort  erfolgt  die Verknüpfung  zwischen den  im direkten Austausch erarbeiteten Lerninhalten  in den Prä‐senzveranstaltungen  und  den  vor‐  und  nachbereitenden  online  Interaktionen.  Um  die vielfältigen  Facetten  der  online  Interaktion  auszuschöpfen, werden  zusätzlich  zur  Platt‐form die Möglichkeiten des Web  2.0  genutzt, die  im  folgenden Abschnitt  kurz  skizziert werden.  

Web 2.0@seeburg 

Mit Web 2.0 bezeichnet Tim O'Reilly (2005, online) „the network as platform, spanning all connected  devices“  und  propagiert  eine  neue  Generation  des World Wide Web.  Der Begriff grenzt die interaktiven Nutzungsarten von einem angeblichen Web 1.0 ab, in dem nur einige wenige Bearbeiter Inhalte für das Netz erstellten und es zahlreiche Nutzer gab, die diese Inhalte passiv nutzten. Im Web 2.0 erstellen, bearbeiten und verteilen die Benut‐zer  Inhalte  in  quantitativ  und  qualitativ  entscheidendem Maße  selbst,  unterstützt  von interaktiven Anwendungen. Die Vielzahl der Nutzer und deren Verknüpfungen  sind ent‐scheidend. Es wird  in diesem Zusammenhang auch von Social media gesprochen. An der Privatuniversität  Seeburg werden  folgende  sozialen Medien  verwendet:  YouTube,  Face‐

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2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 

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book,  Twitter. Die  einzelnen  Plattformen  sind  natürlich mittels Querverweisen  unterei‐nander verlinkt. 

 

YouTube 

Die  YouTube Gruppe  „Privatuniversität  Schloss  Seeburg“ wird  von  der  Privatuniversität Schloss Seeburg  in erster Linie verwendet, um auf Video gebannte Highlights den Studie‐renden und anderen  Interessierten zugänglich zu machen, z. B.: die erste Sponsionsfeier der MBA‐Absolventen, interessante Vorträge, etc.. Sogenannte „Classes in a nutshell“, wie z. B. über „Futurebanking“ (Riekeberg, 2010, YouTube), vermitteln kurz und prägnant die zentralen  Inhalte  zur  Zukunft  des  Retail  Banking  und  vermitteln  in  diesem  Fall  einen Eindruck von den Forschungsinhalten an der Privatuniversität Schloss Seeburg. 

 

Facebook 

Die Plattform Facebook hatte am 5. Februar 2010 – am sechsten Geburtstag der Plattform – laut eigenen Angaben ca. 400 Millionen Nutzer. Der Mehrwert von Facebook besteht in erster  Linie  darin,  Freunde  und  Bekannte  wieder  zu  finden  und mit  seinen  Freunden Informationen  in  Form  von Nachrichten,  Fotos und Videos, meist unter Einbindung  von YouTube (siehe oben) auszutauschen. Da die Plattform von Studierenden der Privatuniver‐sität Schloss Seeburg zum privaten Gebrauch sowie für Studienzwecke genutzt wird, stellt sie ein optimales Medium dar, verschiedene Informationen an die Studierenden zu trans‐portieren. Die Facebook Gruppe „Privatuniversität Schloss Seeburg“ hat im Frühjahr 2010 ca. 70 Follower mit steigender Tendenz.  

 

Twitter 

Die Möglichkeit  in maximal 140 Zeichen aktuelle Entwicklungen  kund  zu  tun, bietet die erfolgreichste Microblogging  Anwendung  „Twitter“. Mit  ca.  1,8 Millionen Nutzern  (vgl. Nielsen Media Research, online) verfügt es nur über einen Bruchteil der Facebook Com‐munity, hat aber die  Stärke durch die ausschließliche  Fokussierung auf die 140 Zeichen Nachricht,  ebendiese  sehr  gezielt  zu  kommunizieren.  Im  April  2010  haben  270.000 Ac‐counts in deutscher Sprache aktiv getwittert. Im Vergleich zum Vorjahr im April 2009 sind das  4,4 mal  so  viele  oder  ein  jährliches Wachstum  von  335%  (vgl. Web‐Evangelisten, online).  Die  Privatuniversität  Schloss  Seeburg  verwendet  Twitter  um  Neuigkeiten,  wie Sponsionen,  Personalnachrichten,  etc.  an  Interessierte  zu  vermitteln.  Blogging  lebt  von der  Aktualität,  darum  gibt  es  an  der  Privatuniversität  Schloss  Seeburg  einen  Twitter Schedule, wo jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter angehalten wird, an einem festge‐legten Wochentag zu „tweeten“ um somit eine stärkere Kundenbindung zu erreichen. 

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2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 

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Resümee Der vorliegende Beitrag illustriert das Erfolgsmodel des Blended Learning an der Privatuni‐versität Schloss Seeburg. Es wurde die Moodle‐Lernplattform als zentrale Einheit zwischen dem Präsenz‐ und Online Learning präsentiert und gezeigt, wie die neuen sozialen Medien des Web  2.0  verwendet werden. Die  Studierenden  nutzen  sämtliche  Plattformen  kom‐plementär. Die  Lernplattform wird  durch  die  sozialen Medien,  YouTube,  Facebook  und Twitter ergänzt. Es handelt sich um vier Anwendungen, die getrennt voneinander besucht und gewartet werden müssen. Der momentane Trend zeigt, dass die Verschmelzung der erfolgreichsten Plattformen der sozialen Medien wohl nur eine Frage der Zeit sein dürfte, um die Benutzerfreundlichkeit zu optimieren. 

Literaturverzeichnis Mandl. H. im Interview mit Robbers, Ines (2001). Die virtuelle Universität schlechthin wird es nicht 

geben. Online: http://www.politik‐digital.de/edemocracy/elearning/mandl.shtml (Zugriff am 28.03.2009)  

Mandl, H./Winkler, K. (2002). Neue Medien als Chance für problemorientiertes Lernen an der Hochschule. In: Issing, L.J./Stärk, G. (Hrsg.), Studieren mit Multimedia und Internet. Ende der traditionellen Hochschule oder Innovationsschub?, Münster et al. 2002, S. 31‐48 

Moodle. Lernprozesse mit Moodle online gestalten. Online: http://www.moodle.de/, (Zugriff am 03.05.2010) 

Nielsen Media Research, Pressemeldung 04.08.2009. Das Phänomen Twitter: Nielsen ermittelt Verdopplung der Nutzerzahlen (Unique Audience) in Deutschland seit April. Online: http://de.nielsen.com/news/NielsenPressemeldung04.08.2009‐Twitter.shtml (Zugriff 23.05.2010) 

O’Reilly, T. (2005): What Is Web 2.0 ‐ Design Patterns and Business Models for the Next Generation of Software. 09/30/2005 Online: http://oreilly.com/web2/archive/what‐is‐web‐20.html, (Zugriff am 03.05.2010) 

Riekeberg, M. (2010). Futurebanking. Online: http://youtu.be/xfJqv8pabS4?a (Zugriff am 03.05.2010) 

Stark, P./Schnurer, K./Mandl, H. (2002). Innovatives Lehren und Lernen in der beruflichen Weiterbil‐dung. Grundlagen der Weiterbildung, 46, 1‐19. 

Wache, Michael (2003). Grundlagen von e‐Learning. Bundeszentrale für politische Bildung. Online: http://www.bpb.de/methodik/87S2YN (Zugriff am 03.05.2010) 

Web evangelisten (2010). Twitter Zensus. Online: http://webevangelisten.de/kategorie/twitter‐zensus (Zugriff am 23.05.2010) 

 

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Univ.‐Prof.  Dr.  Birgit  Renzl,  Professorin  für  Strategie  &  Organisation  und Dekanin für Betriebswirtschaftslehre an der Privatuniversität Schloss Seeburg in  Seekirchen  am Wallersee/Salzburg.  Ihre  Forschungsschwerpunkte  liegen im  Bereich Wissensmanagement  und  Innovationsfä‐higkeit.  Birgit  Renzl  ist Autorin  von  über  50  Artikeln  in  Fachzeitschriften  und  Büchern  und  Mit‐Herausgeberin von „The Future of Knowledge Management“ erschienen  im Palgrave Verlag 

Kontakt: Birgit.Renzl@uni‐seeburg.at 

 

Mag.  Eduard  Denk,  Leiter  Forschungsförderung  und  Fundraising  Privatuni‐versität Schloss Seeburg in Seekirchen am Wallersee/Salzburg. Autor diverser Artikel  zum Thema Medieneinsatz  in öffentlichen Einrichtungen. Entwickler diverser Public Science Transfer Plattformen, Preisträger BMVIT für das beste Konzept zur Science Week. Die digitale Bibliothek – Öffentliche Bibliotheken im Informationszeitalter. 

Kontakt: Eduard.Denk@uni‐seeburg.at 

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Inclusion through Learning and Web 2.0 – A New Project for Better Policies and Initiatives  

Sandra Schaffert, Wolf Hilzensauer & Diana Wieden‐Bischof 

Salzburg Research Forschungsgesellschaft, AT 

 

Joe Cullen 

Arcola Research LLP, UK 

 

There are several initiatives and projects trying to support inclusion through learning with Web 2.0. In order to get an overview, there is a need for a collection of results and lessons learnt. The project LINKS‐UP, co‐financed by  the European Commission, aims at bringing together experiences and to provide recommendations for better projects and policies.  In the following contribution, we want to present the project LINKS‐UP  in short and give an overview of exemplary projects  that  try  to  initiate and  foster  inclusion  through so‐called “learning 2.0”. 

Inclusion through learning and Web 2.0 ‘Inclusion’  is  a  complex  concept,  not  least,  because  it  is  intimately  associated with  its opposite number – exclusion. As Glass (2000) observes, there is frequently a confusion in the  literature  between  trying  to  measure  social  exclusion  and  trying  to  measure  the effects of policies aimed at eliminating it. The elimination of exclusion – inclusion – needs to address complex multi‐dimensional phenomena. As  the European Commission  (2004) defined  it, exclusion  is  ‘a process whereby certain  individuals are pushed  to the edge of society and prevented  from participating  fully by virtue of their poverty, or  lack of basic competencies  and  lifelong  learning  opportunities,  or  as  a  result  of  discrimination.  This distances them from  job,  income and education opportunities as well as social and com‐munity  networks  and  activities.  They  have  little  access  to  power  and  decision‐making bodies and thus often feeling powerless and unable to take control over the decisions that affect their day to day lives’. 

The growing ubiquity of  ICTs  in  recent  years, as a  result of  the burgeoning  ‘Knowledge Society’, has attracted the attention of initiatives and projects aiming at harnessing tech‐nologies to address exclusion and support inclusion. This has especially been the case with regard to “Web 2.0”, and ‘social networking’ technologies, with their potential to support 

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far  greater  social  interaction  than  before. As  range  of  studies  have  demonstrated  (see Redecker, 2008);  the Web offers a  lot of possibilities  for  self‐expression and people are able to participate, e.g. to gain  information, to communicate and to collaborate  in many different ways. For example, with the use of web 2.0 technologies, blind people are able to participate by using a braille display, a device which transforms the information on the screen  into embossed printing. Also, migrants with  low  language skills can stay  in  touch with news and policies within their native language by using the Web and additionally are able  to use  tools and networks  in order  to enhance  their second  language abilities with informal  learning  activities. Nevertheless,  the  “digital  divide”  between  better‐educated and higher‐status groups and involuntary off‐liners or people with low digital literacy still exists and limits the possibilities of participation. A recent (2008) report by Oxford Internet Institute  observed  that:  “technological  forms  of  exclusion  are  a  reality  for  significant segments of the population, and that, for some people, they reinforce and deepen existing disadvantages” (Helsper, 2008). There is strong evidence to suggest that significant num‐bers of people remain at the margins of the  ‘knowledge society’ – not  least because the complexity and diversity of  their  lives, and  their  roles  in a  ‘technologically  rich’  society, remain poorly understood  (Facer &  Selwyn, 2007). Digital  inclusion  itself  is  therefore  a new  field  for  inclusion  initiatives,  concerning  e.g.  the  accessibility  of web  resources  or digital literacy of people at (the risk of) exclusion.  

Against  this  background,  a  number  of  initiatives  have  been  established  to  support  the application of ICTs – particularly Web 2.0 – to  inclusion.  In tandem, a range of  initiatives aimed  at  awareness‐raising  and dissemination of  good practices  in  the  field have been implemented,  including, several awards schemes. For example, the European e‐Inclusion Award3 was  established  in  2008  in  the  following  categories:  ageing well, marginalised young people, geographic  inclusion, cultural diversity, digital  literacy, e‐accessibility, and inclusive  public  services.  Altogether  469  European  institutions  had  applied  for  the  e‐Inclusion Award  in 2008. To build an overview of  the  results and  lessons  learnt  in  the projects, the European Commission initiated a study (Osimo, De Luca & Codagnone; 2010) on projects and initiatives in the whole field of inclusion by private and non‐profit Europe‐an organisations. The majority of case studies are in the field of e‐accessibility (ibid, p. 10). Another study, published  in 2008, gives an overview about  the different  fields of action and examples of e‐inclusion  in Austria  (The Federal Chancellery 2008). Furthermore  the eLearning Papers Nr. 19, a publication of elearningeuropa.info, has published a document with different articles on inclusion and digital technologies (eLearning Papers, 2010).  

Learning  through and with  technologies  is  to be  seen as a key driver  for  inclusion.  It  is increasingly argued that Web 2.0 can empower resistant learners and groups at the risk of 

                                                                 3 http://www.e‐inclusionawards.eu/ [2010‐04‐20] 

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2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 

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exclusion  by  offering  them  new  opportunities  for  self‐realisation  through  collaborative learning, and by changing the nature of education itself. This owes much to a notion that has  come  to  the  fore  in  recent  thinking  on  learning  –  the  idea  that  education  is  now focusing on ‘new millennium learners’ (NML), and that the future of learning is inextrica‐bly bound up with these learners. NML – those born after 1982 – are the first generation to grow up surrounded by digital media, and most of their activities dealing with peer‐to‐peer  communication  and  knowledge management  are mediated  by  these  technologies (Pedró, 2006). For example, it is easier to take part in open learning initiatives, profit from open educational resources and new tools that allow easy communication and collabora‐tion for  learners. There seem to be fewer boundaries to take part  in these opportunities compared with formal education settings, where social milieu, family background, health‐iness, socio‐economic possibilities and the accessibility of educational  institutions as well as the geographic junction e.g. urban areas, are still the most important factors for (non) participation.  

Yet, as noted above, the evidence base for these conclusions is fragmented and contested. There  is also counter evidence that Web 2.0 can reinforce exclusion and reduce  learning outcomes. For example,  it seems  that people with better education and socio‐economic backgrounds  profit  more  from  the  new  learning  and  participation  opportunities  than others. This effect – those who have more will get more – is called Matthew’s effect based on a popular citation from the bible. Therefore, a sceptic view on projects within this field is needed. Critical questions comprise:  Is  learning 2.0 really supporting  inclusive  life‐long learning? Can  isolated experiments be mainstreamed and  is  learning 2.0  fundamentally changing the educational landscape?  

Until now, there have only been a few studies that bring together experiences in this field. For example, the aim of the project “E‐learning 4 E‐inclusion” is “to build a community for those with  valuable  expertise  regarding  the  use  of  eLearning  for  digital  inclusion”  (Ca‐sacuberta, 2007, 1).  

Another contribution which focuses on  inclusion projects dealing with  learning and Web 2.0  is  called  “e‐learning  2.0”  (Downes,  2005)  or  in  short  “learning  2.0”: As  a  part  of  a bigger project about  learning 2.0 projects and their effects on  innovation  (see Redecker, Ala‐Mutka,  Bacigalupo,  Ferrari  &  Punie,  2009)  a  study  based  on  case  studies  of  eight projects  on  learning  2.0  for  inclusion was  implemented  by  Cullen,  Cullen,  Hayward, & Maes,  2009). Within  this  study,  the  described  initiatives  focus  on  learners  ‘at  risk’  of exclusion  from  the knowledge‐based  society. For example,  the alternative online‐school “Not‐school”4 focused on young people for whom 'school does not fit'. Another example is 

                                                                 4 http://www.notschool.net [2010‐04‐20] 

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“MOSEP”5, which developed training materials for trainers using the e‐portfolio method, addressed  the  growing  problem  of  adolescents  dropping‐out  of  the  formal  education system around Europe (Hilzensauer & Buchberger, 2009). The study delivered an overview about approaches and experiences within eight  case  studies  concerning  the  innovative‐ness, the barriers and success factors of the initiatives.  

Building on the results of the above mentioned study by Cullen et al. (2009), a new project was  funded  in  the  Lifelong  Learning Programme of 2009. The project called  “LINKS‐UP” tries  to  collect  the  experiences  of  selected  European  projects  in  the  field  of  inclusion through learning and Web 2.0. The project aims at delivering recommendations for better projects and policies in the special field of inclusion through learning 2.0. In the following sections, we will outline  the project concept,  the project consortium as well as planned activities in order to give an impression of existing projects in the field of inclusion through learning and Web 2.0. 

Finding recommendations for better projects and policies: The Euro‐pean project LINKS‐UP The aim of a new project called “LINKS‐UP” is to link the experiences and observations of existing projects  in  the  field of  inclusion with  learning 2.0  for better  future projects and policies. One project goal  is  to develop an “Innovation Laboratory”  for “Learning 2.0  for inclusion” which will e.g. support knowledge‐sharing between different existing initiatives. Furthermore, the project will develop new approaches and tools using gathered expertise and will  finally test the main  findings and success  factors  in  five  learning experiments  in order to better explore whether and in what ways they improve the efficiency and effec‐tiveness of current  learning 2.0 approaches  for  inclusion. The main outcomes are policy recommendations;  design  principles;  good  practices;  benchmarks;  pedagogic  and  tech‐nical tools to support learning 2.0 for inclusion.  

LINKS‐UP  is a two year project which started  in November 2009.  It  is co‐financed by the Lifelong Learning programme of the European Commission and consists of an internation‐al project team. Co‐ordinated by the University of Erlangen (DE), the partners are Arcola Research  LLP  (UK),  University  of  the  Hague  (NL),  Servizi  Didattici  e  Scientifici  per l’Università di Firenze  (IT), European Distance and eLearning Network  (UK) and Salzburg Research Forschungsgesellschaft (AT). 

                                                                 5 http://mosep.org [2010‐04‐20] 

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Figure 1: Overview of the methodological approach of the project LINKS‐UP 

From a methodological point of view, the recommendations coming from LINKS‐UP will be derived through a four‐step‐process. First of all, the project consortium will describe case studies of existing projects in the field of inclusion through learning 2.0 with the help of a very detailed tool‐kit for case studies. Additionally, in five “innovation laboratories” LINKS‐UP partners will observe new Web 2.0 usages within  existing projects using  ‘action  re‐search’. Action Research (Pedler, 1997) focuses on gathering and analysing data to assess the nature and scope of changes to an existing  intervention that are associated with the introduction of an innovation – in these cases the use of Web 2.0 to supplement existing learning practices. Observations made by the project manager and by participants will be collected,  selected  and  reflected  on.  The  data  collection  and  analysis will  be  linked  to specific  hypotheses  posed  by  the  initial  LINKS‐UP  research  analysis.  For  example,  the action  research will  test  the hypothesis  that  ‘motivational  resistance  to participation  in Web 2.0  learning environments  can be  reduced  through peer  support – especially with older learners’. On the basis of the action research results, a list of recommendations will be developed as a guideline to make better projects and policies in the future. 

Exemplary projects for inclusion through learning 2.0 The  Austrian  partner  of  LINKS‐UP,  Salzburg  Research, will  deliver  case  studies  of  four initiatives and projects from Austria and Germany. 

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Figure 2: Overview of the four case studies of the LINKS‐UP team at Salzburg Research 

The  four case studies that will be described and analysed by the LINKS‐UP team at Salz‐burg Research focuses on diverse target groups as well as on different concrete goals and ways of inclusion with learning 2.0. 

The project “EduCoRe”6  is about “Educational Counselling during Rehabilitation” and is an ongoing European project. In the course of the EduCoRe project a tailor‐made educational and career counselling process  for  rehab patients will be de‐veloped and tested. It will be supported by e‐learning and e‐counselling elements for patients who suffer from physical deficiencies after an accident or illness that threaten their employability and participation in society. 

Mixopolis7  is  an  intercultural  online  portal  for  adolescents  to  promote  profes‐sional orientation. It is for young migrants from 14 years upwards and also multi‐pliers and trainers (from schools, associations, youth welfare) which support the adolescent person in their professional orientation. It is supported by the German organisation Schulen ans Netz e.V.. 

Seniorkom8 is a social networking platform for seniors from seniors and includes a large offer on services and information. The aim of Seniorkom is to enable and facilitate  the access  to computer and  Internet  for seniors and  to  inspire elderly 

                                                                 6 http://www.rehab‐counselling.eu [2010‐04‐20] 7 http://www.mixopolis.de [2010‐04‐20] 8 http://seniorkom.at [2010‐04‐20] 

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2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 

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persons  in new  technologies. Seniorkom also provides  Internet  training courses for free in whole Austria. It is funded and promoted by several Austrian initiatives for seniors, e.g. the Österreichischer Seniorenrat. 

Last, but not least, the project “MOSEP – More Self Esteem with My E‐Portfolio”9 was managed by Salzburg Research and is already terminated. Nevertheless, it is one of just a few projects, where teachers on an international level were trained with a relatively new approach of teaching. The so‐called e‐portfolio method of‐fers a possible way to minimize dropping out from schools. 

Besides  these  four main projects,  the  team of Salzburg Research will  identify and select additional  cases  in  their  local  region  to bringing  together  a wide  range of projects  and experiences.  There will  be  a workshop  at  the  EduMedia  conference  2010  in  order  to develop a valid methodology of the LINKS‐UP project by discussion with practitioners and other experts. Further workshops are also arranged e.g. at the EDEN conference 2010. 

Next steps In  summer 2010  the  case  studies will be available  for download at  the project website (http://linksup.eu).  Additionally,  other  materials,  for  example  the  final  report  will  be published  here.  The  project  team  is  looking  for  further  interesting  projects  and  co‐operations in this field.10 

Literatur Casacuberta, David (2007). Digital Inclusion: Best practices from eLearning. eLearning Papers, no. 6. 

Online available from http://www.elearningpapers.eu/index.php?page=doc&doc_id=10635&doclng=6 [2010‐04‐20] 

Cullen, Joe; Cullen, Clare; Hayward, Damian & Maes, Veronique Maes (2009). Good Practices for Learning 2.0: Promoting Inclusion. An In‐depth Study of Eight Learning 2.0 Cases. JRC Technical Note 53578. Online available from http://ipts.jrc. ec.europa.eu/publications/pub.cfm?id=2600 [2010‐04‐20] 

Downes, Stephen (2005). E‐learning 2.0. e‐learn Magazine. Online available from http://www.elearnmag.org/subpage.cfm?article=29‐1&section=articles [2010‐04‐20] 

eLearning Papers (2010). eLearning Papers Nr. 19 – April 2010. Online available from http://www.elearningpapers.eu/index.php?lng=en&page=home [2010‐04‐27] 

                                                                 9 http://mosep.org [2010‐04‐20] 10  for  further  information  to  the  LINKS‐UP  project,  please  contact  Thomas  Fischer, University  of Erlangen  (DE),  e‐mail:  [email protected]‐erlangen.de;  or  for  national/regional  projects Wolf Hilzensauer, Salzburg Research, e‐mail: [email protected] 

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2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 

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Hilzensauer, Wolf & Buchberger, Gerlinde (2009). MOSEP ‐ More Self‐Esteem with My E‐Portfolio Development of a Train‐the‐Trainer Course for E‐Portfolio Tutors. International Journal of Emerging Technologies in Learning. Online available from http://online‐journals.org/i‐jet/article/view/820 [2010‐04‐20] 

Osimo, David; De Luca, Annalisa & Codagnone, Cristina (2010). e‐Inclusion initatives from private and non‐profit European entities. Online available from http://ec.europa.eu/information_society/activities/einclusion/library/studies/einclusion_initiatives_in_europe/index_en.htm [2010‐04‐20]  

Redecker, Christine; Ala‐Mutka, Kirsti; Bacigalupo, Margherita; Ferrari, Anusca & Punie, Yves (2009). Learning 2.0: The Impact of Web 2.0 Innovations on Education and Training in Europe. Fi‐nal Report. Seville: Joint Research Centre Institute for Prospective Technological Studies. Online available from http://is.jrc.ec.europa.eu/pages/Learning‐2.0.html [2010‐04‐20] 

The Federal Chancellery (2008). E‐inclusion in Austria. Fields of action and examples. Online availab‐le from http://www.austria.gv.at/DocView.axd?CobId=34376 [2010‐04‐27] 

 

Dr.  Sandra  Schaffert  is  researcher  and  project  manager  at  Salzburg  Research Forschungsgesellschaft in the field of education and media, especially concerning forms, possibilities and challenges of social media.  

Kontakt: [email protected] 

 

Joe Cullen  from Arcola Research  in UK  is director of Arcola Research, London; a member of the Board of the MENON Network, Brussels and Principal Associate of the Tavistock Institute, London. 

Kontakt: jcullen@arcola‐research.co.uk 

 

Mag. Wolf Hilzensauer  is  researcher and project manager at  Salzburg Research Forschungsgesellschaft in the field of education and media, especially concerning didactical concepts for learning with technologies. 

Kontakt: [email protected] 

 

Mag. Diana Wieden‐Bischof  is researcher at Salzburg Research Forschungsgesell‐schaft  focusing on  socio‐scientific analysis arising within  the use of  Information and Communication Technologies especially Social Software  (e‐portfolios, Wikis, Weblogs) in different application areas. 

Kontakt: diana.wieden‐[email protected] 

 

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3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 

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3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 

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Wissen außer Kontrolle?! Intelligenz und IT in  Organisationen11  

Katrin Glatzel 

Management Zentrum Witten, DE 

 

Eine  neue  Software  soll  im  Unternehmen  eingeführt  werden. Was  muss  im  Zuge  des Implementierungsprozesses  beachtet  werden,  damit  IT  und  Organisation  sich  zu  einer gewinnbringenden Lösung verbinden? Der Beitrag zeigt auf, warum es für Organisationen sinnvoll sein kann, die Kontrolle über ihr Wissen aufzugeben. Die Parameter der intelligen‐ten  Netzwerkorganisation werden  definiert,  das  Forschungsdesign  und  zwei  Fallstudien werden vorgestellt. Abschließend werden die Lernerfahrungen aus den Prozessen berich‐tet. 

Von der Rationalität zur Intelligenz: Eine kurze Einleitung Der  vorliegende  Beitrag  widmet  sich  den  Herausforderungen,  die  die  Umstellung  der modernen  (kapitalmarktorientierten) Organisation  auf  eine  als  „postmoderne Netzwer‐korganisation“  (Baecker, D.  2007)  zu  bezeichnende Unternehmung mit  sich  bringt. Der Netzwerkorganisation  gelingt,  wonach  sich  die moderne  Organisation  noch  sehnt:  das Zusammenspiel  von  IT  und Management  für  ihre  Entscheidungsprozesse  intelligent  zu nutzen. Damit  ist schon benannt, dass Unternehmen (wie alle Arten von Organisationen) ihre  Steuerungslogik  von  Rationalität  auf  Intelligenz  umstellen  müssen,  wenn  sie  die informations‐  und  kommunikationstechnologischen Möglichkeiten  gewinnbringend  und nachhaltig zu ihrer Zukunftssicherung nutzen wollen. Denn nur die intelligente Organisati‐on kann souverän mit der Zumutung umgehen, nicht nur ihr eigenes Wissen, sondern auch ihr Nichtwissen in den Blick zu nehmen.  

Auf den folgenden Seiten wird nach einigen theoriegeleiteten Eingangsüberlegungen das Design  sowie  die  Durchführung  der  Begleitforschung  einer  Wissensmanagement‐Softwareimplementierung  in  zwei  stark  unterschiedlichen  Organisationen  beschrieben, um dann am Ende die Lernerfahrungen zu berichten. 

                                                                 11 Dieser Beitrag ist unter dem Titel „Die intelligente Netzwerkorganisation: Realität oder Fiktion?“ in einer  längeren Version und  in gemeinsamer Autorenschaft mit Dipl.‐Psych. Malte Friedrich‐Freksa zuerst erschienen in der Organisationsentwicklung, Heft 4/2009. 

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3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 

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Die intelligente Netzwerkorganisation: theoretischer Hintergrund Folgt man  neuesten  systemtheoretischen  Analysen,  so  befinden wir  uns  zurzeit  in  der Mitte  eines  radikalen  Paradigmenwechsels, welcher  den Übergang  von  der  Epoche des Buchdrucks („Moderne“) zu der Epoche des Computers („next society“ oder Postmoderne) markiert (Baecker, D. 2007). Die Einführung des Computers mit all seinen technologischen Möglichkeiten macht den entscheidenden Unterschied zu aufwändigen aktenorientierten Regelprozessen. Die Logik der hierarchisch strukturierten modernen Organisation  (Ratio‐nalität und Risiko) wird abgelöst von der Logik der Netzwerkorganisation (Motivation und Mitgliedschaft) (vgl. Baecker, D. 2007).  

Das  Netzwerk  ist  eine  Organisationsidee,  die  sich  keineswegs  nur  auf  kleine  lose  gekoppelte Wirtschaftseinheiten  bezieht,  sondern  auf Organisationen  jeglicher Größen‐ordnungen. Es steht im Widerspruch zu den bekannten Formen der rationalen Steuerung arbeitsteiliger,  hierarchischer,  kurz:  moderner  Organisationen  –  andererseits  setzt  es jedoch  genau  diese  Formen  voraus  und  reproduziert  sie  (vgl.  Baecker, D.  2008,  S.  92). Diese  Organisationsidee  hat  ebenso  viel  mit  der  Verlagerung  von  Arbeitsteilung  und Auflösung von Hierarchie wie mit neuen Arbeitsteilungen und neuen Hierarchien zu tun. Allerdings ist das Netzwerk im Vergleich zur klassischen Organisation darin im Vorteil, dass es die Arbeitsteilung und die Hierarchie nicht als irreversibel, sondern als reversibel denkt (ebd.) – diese Fähigkeit, die eigenen Strukturen und Routinen zu hinterfragen bezeichnen wir als die Intelligenz der Organisation. Management als Führung von Personen bekommt im  Kontext  der  Netzwerkorganisation  eine  neue  Qualität.  Zunehmend  setzt  sich  die  Einsicht durch, dass die Führung immer weniger nach dem Prinzip „Befehl und Gehorsam“ geleistet  werden  kann  und  stattdessen  darauf  setzen  muss,  die  Eigenmotivation,  das Eigeninteresse und die eigene Kreativität von Mitarbeitern zu wecken und zu erhalten (vgl. Willke, H. 2004, S. 17).  

Die  Praxis  des  Wissensmanagements  in  Unternehmen  jedoch  bleibt  im  Kontext  der  intelligenten Netzwerkorganisation bis dato weit hinter den hohen Erwartungen  zurück. Die  Begründung  hierfür  liegt  nicht  in  den  Grenzen  des  technisch Machbaren,  sondern vielmehr  in  der  Steuerungslogik,  die  das Management  bei  der  Implementierung  neuer (Wissensmanagement‐)Technologien an den Tag  legt. Wenn die hierbei angesetzte Logik stärker auf Hierarchie denn auf Netzwerk, stärker auf Rationalität denn auf Intelligenz und stärker  auf  Kontrolle  denn  auf  Vertrauen  gepolt  ist,  dann  wird  hieraus  ein  IT‐System resultieren, welches  hoch  strukturiert  arbeitet.  Der  besondere  Charme  des  technologi‐schen State of the Art, für den sich weltweit der Begriff „Web 2.0“ eingebürgert hat, liegt allerdings genau im Gegenteil: Wikis und Blogs starten bei Null, auf einer weißen unstruk‐turierten  Seite. Nachdem  das  System  einmal  eingeführt  ist,  entscheiden  die  jeweiligen Wissensträger, welche  Strukturen  es  ausbildet  und mit welchen  Informationen  es  sich füllt. Das heißt, die Technologie selbst  ist heute so weit entwickelt, dass  ihr Gegenstand 

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3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 

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nicht mehr  die Mehrung  und Veröffentlichung  von Wissen  darstellt,  sondern  dass  viel‐mehr die Praxis, die Anwendbarkeit und die relevanten Ergebnisse der Wissensarbeit  im Fokus stehen (vgl. McAfee, A.P. 2006b, S. 23). 

Eine  IT und Organisation  integrierende Steuerung des Unternehmens  (und ein  in diesem Sinne  intelligenter  Ansatz  in  der  Implementierung  neuer  Technologien)  bedarf  einer Führung, die die auf Hierarchie und Kontrolle basierenden modernen Steuerungsformen ablegt  zugunsten  einer  Operationslogik,  welche  der  Netzwerkorganisation  und  ihren technologischen Spielräumen angemessen  ist. Es  ist keine  leichte Aufgabe, die das Top‐Management hier zu bewältigen hat: Es muss die Nutzung und den Einsatz von Technolo‐gien unterstützen, die es  teilweise nicht bis  in die  letzten Details versteht. Es muss An‐wendungen  (z.B.  in Form von Blogs) zum Einsatz bringen, von denen es  im Vorfeld nicht wissen kann, zu welchem Output diese führen werden. Es muss sich  in seiner  Interventi‐onsfreude zurückhalten zugunsten einer „Weisheit der Vielen“ (Surowiecki, J. 2004).  

 

Kurz:  Die  Führung  der  postmodernen  Netzwerkorganisation  setzt  an  die  Stelle  der  Hierarchie die Zusammenarbeit und an die Stelle der Kontrolle die Motivation. 

Das  Zusammenspiel  von  IT  und Management  gestalten:  bewusstes Design des Implementierungsprozesses Ausgehend  von  diesen Überlegungen  zur  intelligenten Netzwerkorganisation wurde  die Software‐Implementierung  in  zwei  Unternehmen  wissenschaftlich  begleitet.  Welche Konsequenzen ergeben sich für den konkreten Prozess der Implementierung von Wissens‐managementlösungen in Unternehmen und in welchem Verhältnis stehen diese Lösungen zu den Gestaltungsprinzipien intelligenter Netzwerkorganisationen? Und daraus folgernd: Was muss bei IT‐Entscheidungen mit Blick auf die Steuerungslogik der Organisation beach‐tet werden? 

Vor diesem Hintergrund hatte die Autorin in der Zeit von 2007 bis 2008 im Rahmen eines kombinierten  Forschungs‐  und  Beratungsprojektes  die Gelegenheit,  das  Zusammenspiel von Management und  IT  in Organisationen  in den Blick zu nehmen. Wir wählten  für das Forschungsprojekt einen Zwei‐Ebenen‐Ansatz: Über einen Zeitraum von anderthalb Jahren wurde ein Think Tank als Top‐Management‐Forum  installiert, an dem CIOs, das Manage‐ment  des  Softwareanbieters  sowie Organisationsforscher  teilnahmen.  In  diesem  Forum wurde auf Basis der neueren Systemtheorie ein theoriegeleiteter Diskussionsprozess über das Zusammenspiel von  IT und Business und die daraus resultierenden  Implikationen für das  Entscheiden  in Organisationen  geführt,  gleichzeitig  reflektierten die  Teilnehmer  am Beispiel der Einführung der Softwarelösung die konkrete Situation ihres Unternehmens. 

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3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 

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Parallel zu dem Think Tank betrieben wir Feldforschung auf Unternehmensebene:  In der qualitativen Phase wurden im Juni 2007 Interviews vor Ort mit Interviewpartnern aus den beteiligten Unternehmen geführt.  In beiden Unternehmen  standen  sechs bis acht  Inter‐viewpartner  für  ein‐  bis  zweistündige  Interviews  zur  Verfügung.  Interviewt  wurden  Vorstandsmitglieder, Abteilungsleiter, Wissensmanagementverantwortliche sowie Nutzer der  Lösung. Anschließend  beantworteten die Mitarbeiter  der Unternehmen  im  Februar 2008 einen etwa zwanzigminütigen Onlinefragebogen. 

IT und Management in der Praxis: zwei Fallstudien Beforscht  wurde  in  zwei  Unternehmen  parallel  die  Einführung  der  gleichen  Software. Hierbei handelt  es  sich um  eine  Software, die  es Unternehmen  ermöglicht,  spezifische, vernetzte Lösungen zur Gestaltung ihrer IT‐basierten Geschäftsprozesse vorzunehmen. Als bereichsübergreifende Querschnittstechnologie wird die Lösung schwerpunktmäßig in der Vernetzung und Verknüpfung von Unternehmensbereichen als Wissensmanagementsoft‐ware eingesetzt. 

Fall 1: Das Familienunternehmen 

Das  mittelständische  Familienunternehmen  gehört  mit  einem  Jahresumsatz  von  über einer Milliarde  Euro  zu  den Marktführern  im  Bereich  der  industriellen  Elektrotechnik. Vertrauen als familiärer Wert und Innovativität als historisch gewachsene Fähigkeit stellen nach Aussage des Topmanagements die beiden  zentralen Kernwerte des Unternehmens dar. Derzeit  setzt  das Unternehmen  zwei  Lösungen  der  vorgestellten  Software  ein,  die erste  („Lösung Wissen“)  im  Bereich  After  Sales  und  Entwicklung,  die  zweite  („Lösung Marketing“) im Bereich Vertrieb und Marketing.  

Eine zentrale Herausforderung des Unternehmens besteht darin, bei einer unüberschau‐baren Vielzahl  von Produkten und deren Kombinationen und  einem  ständigen Wechsel von Servicemitarbeitern die Kundenanfragen im Callcenter sinnvoll zu organisieren. In der Vergangenheit wurden regelmäßig Antworten zu vergleichbaren Fragestellungen doppelt entwickelt,  weil  die  bereits  gefundenen  Lösungen  nicht  dokumentiert  oder  verfügbar waren. Als  Folge  entstand  bei Mitarbeitern  unabhängig  voneinander  die  Idee,  ein Wis‐sensmanagementsystem einzuführen. Es wurde ein gemischtes Projektteam aus Mitarbei‐tern der IT und Customer‐Service‐Mitarbeitern gebildet, das die Umsetzung der Software‐lösung konzipierte und koordinierte.  

Charakteristisch  für dieses Unternehmen  ist die Einführung der Software als Bottom‐up‐Prozess: Das Management  ließ den Mitarbeitern großen Spielraum während der Einfüh‐rungsphase und wurde erst zu einem fortgeschrittenen Zeitpunkt in die Umsetzung einbe‐zogen. Die Lösung Wissen kam zur Anwendung und verbreitete sich anschließend durch Weiterempfehlung  im Unternehmen: So wurde die Software schließlich auch  im Bereich 

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3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 

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Marketing  und  Vertrieb  eingeführt,  als  dort  nach  einer  neue  Lösung  gesucht  wurde. Während sich die Software zunächst  in einem rasanten Tempo evolutionär  im Unterneh‐men ausbreitete, wurde  schließlich die Position eines Wissensmanagers geschaffen, um die weiteren Entwicklungen zu koordinieren.  

Hervorzuheben  ist der weitgehende Verzicht auf Zugriffsbeschränkungen  für die Anwen‐der. Stattdessen wurden Regelungen (in Form von Betriebsvereinbarungen) gefunden, um einzelne Personen vor Kontrolle und Überwachung zu schützen. Dennoch nehmen man‐che Mitarbeiter die „Abgabe“ von Wissen als Risiko wahr, sie könnten ersetzbar werden. Dem  setzt  das  Unternehmen  einerseits  seine  Vertrauenskultur  entgegen,  anderseits fördert  die  in  dem  Tool  selbst  verankerte  Austauschlogik  die  Bereitschaft, Wissen  zu teilen. 

Zusammenfassend sind zwei Aspekte für das Unternehmen wesentlich: Zum einen erfolgt die Implementierung als Bottom‐up‐Prozess, der die Akzeptanz und Bindung der beteilig‐ten Projektmitglieder und  späteren Nutzer unterstützt. Gleichzeitig wird der Prozess  ab einem bestimmten Zeitpunkt  (Einführung der zweiten Lösung) durch eine übergreifende Stelle koordiniert. Zum anderen sind die geringen Beschränkungen für die Anwender und die daraus resultierende Transparenz hervorzuheben.  

Fazit:  In dem untersuchten  Familienunternehmen haben wir ein Beispiel  für gelingende Steuerung  der  IT‐Implementierung  durch  Selbstorganisation  gefunden.  Die  Führung konzentriert sich hier auf die Gestaltung von Rahmenbedingungen zwecks einer gemein‐samen Fokussierung der Aufmerksamkeit (vgl. Simon, F.B. 2007, S. 116): Was nehmen wir im  Rahmen  unserer  neuen Wissensmanagementlösung  gemeinsam  (sprich:  abteilungs‐, länder‐ und disziplinübergreifend) in den Blick und wo schauen wir bewusst nicht hin? Die IT wird in diesem Fallbeispiel zum Schlüssel der intelligenten Entscheidungsfindung in der Netzwerkorganisation. Die Software verbreitet sich erfolgreich auf evolutionärem Wege in der Organisation, das heißt, das Top‐Management steuert (wenn überhaupt) den Kontext. Vertrauen zeigt sich hier als ein wirksamer Koordinations‐ und Verbreitungsmechanismus für den Einsatz neuer Technologien. 

Fall 2: Der IT‐Dienstleister 

Die  1.500  Mitarbeiter  des  IT‐Dienstleisters  verantworten  sämtliche  IT‐Anforderungen einer  europäischen  Versicherungsgruppe.  Im  Jahr  2000  ist  das  Unternehmen  aus  der Fusion  unabhängiger  IT‐Abteilungen der  einzelnen Versicherungskonzerne  hervorgegan‐gen. Die zentrale Herausforderung der Folgejahre bestand darin, konzernweit eine einheit‐liche  Systemlandschaft  zu  schaffen  (Konvergenz).  Derzeit  setzt  das  Unternehmen  eine Lösung  der  betrachteten  Software  ein  („Lösung  Kundenmanagement“),  eine  weitere befindet sich in der Implementierungsphase („Lösung Kundenservice“). Der Erstimpuls für die Einführung der Lösung Kundenmanagement entstand auf operativer Umsetzungsebe‐

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3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 

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ne aus dem Erfordernis, die vormals fünf unabhängigen Datenbanksysteme zu konsolidie‐ren, und ist somit Bestandteil des Konvergenzprozesses.  

Die  Ausweitung  der  Software  auf  weitere  Unternehmensbereiche  geht  auf  eine  strategische Entscheidung des Top‐Managements zurück: Obwohl für den Kundenservice eine andere  Lösung  kurz  vor der erfolgreichen Fertigstellung  stand, wurde beschlossen, auf  die  bereits  eingeführte  Software  zurückzugreifen  –  gegen  anfänglichen Widerstand des  Projektteams.  Hier  verdeutlicht  sich  das  Spannungsfeld,  bei  IT‐Entscheidungen  zwischen  einer  optimalen  Einzellösung  und  der  Vereinheitlichung  der  Ist‐Landschaft  im Unternehmen zu wählen. 

Der Versuch der beiden Projektteams, die Toolkonzeptionen  aufeinander  abzustimmen, wurde nicht  systematisch koordiniert und blieb  fruchtlos: Die  Lösungen wurden weitge‐hend  unabhängig  voneinander  entwickelt  und  weisen  kaum  Überschneidungen  und Verknüpfungspotenzial auf. Darüber hinaus  ist bemerkenswert, dass beide Lösungen das Potenzial der Software nicht ausnutzen, sondern bewusst begrenzen: Die Lösung Kunden‐Management wird von den Anwendern auf operativer Ebene in erster Linie zur Datenein‐gabe  genutzt  und  bietet  nur  dem  Management  Vernetzungsmöglichkeiten.  Ähnliches zeichnet  sich  bereits  in  der  Konzeptionsphase  für  die  Lösung  Kundenservice  ab:  Das Projektteam führt ein kompliziertes System von Zugriffsbeschränkungen ein, um der Angst vor Wissensweitergabe zu begegnen. Dabei wird eine Beschneidung des Netzwerkpoten‐zials zugunsten der Akzeptanz der Anwendung in Kauf genommen. 

Der CEO des Unternehmens hingegen, der im Think Tank im Rahmen unseres Forschungs‐projektes  von  den  geplanten  Zugriffsbeschränkungen  erfuhr,  ist  unzufrieden mit  dieser Entwicklung und plant, zugunsten größerer Transparenz  in den Prozess einzugreifen. Ob dies  gelingt,  muss  sich  zeigen,  denn  die  nicht  integrierte  Softwarelösung  spiegelt  die verschiedenen von einander getrennten Operationslogiken der befassten Bereiche. 

Zusammenfassend kann für diesen Fall festgehalten werden: Im Unternehmen herrschen grundsätzlich  große  Bedenken,  Wissen  zu  teilen  –  was  unter  anderem  mit  der  Post‐Merger‐Situation  zusammenhängen mag. Der Angst wird dabei mit Kontrolle  (in diesem konkreten  Fall  im  Sinne  von  Zugriffsbeschränkungen)  begegnet.  Die  Ausbreitung  der Software  im Unternehmen erfolgte aufgrund strategischer Überlegungen als zielgerichte‐ter Top‐down‐Prozess. Beides deutet darauf hin, dass die Steuerung des Unternehmens bisher  einem  rationalen  Kalkül  folgt  – welches  auch  im  Zuge  der  Implementierung  der neuen IT‐Lösungen an den Tag gelegt wird. Das Potenzial der Software, quer zum vorherr‐schenden  vertikalen  Organisationsdenken  horizontale  Transparenz  und  Vernetzung  zu ermöglichen, wird so nicht ausgeschöpft.  

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Zusammenfassung und zentrale Erkenntnisse Befinden sich die untersuchten Organisationen in einer Übergangssituation von rationaler zu intelligenter Steuerung? Und: welche Bedeutung hat die vorherrschende Steuerungslo‐gik für den zeitgemäßen Einsatz von Informationstechnologien im Unternehmen? 

Von den beiden untersuchten Unternehmen befindet sich das Familienunternehmen am Übergang hin zu einer Organisationsidee des Netzwerks. Der IT‐Dienstleister befindet sich in  einer  von  Unsicherheit  geprägten  Post‐Merger‐Phase  und  wird  nach  traditioneller Steuerungslogik geführt.  

Zwar gibt es keinen Gradmesser für die Operationslogik einer Organisation, doch zeigt sich deutlich,  dass  beide Unternehmen  sehr  verschiedene,  in  ihrer Historie  verankerte Um‐gangsformen und Hierarchien haben, die sich  im Nutzen der  IT‐Potenziale widerspiegeln. Der  Erfolg  der  Softwareimplementierung  als  operativer  Steuerungsprozess  hängt  ent‐scheidend  davon  ab,  ob  es  im  Laufe  des  Einführungsprozesses  gelingt,  hierfür  in  der Organisation  angemessene Rahmenbedingungen  zu  schaffen. Die Aufmerksamkeit muss sich während  dieses  Prozesses  kontinuierlich  darauf  richten,  die  Potenziale  der  neuen Technologie mit den etablierten Mustern der Organisation  in Einklang zu bringen, damit sich die Technologie entfalten kann. 

Zu einem späteren Zeitpunkt zeigt sich  jedoch  in beiden betrachteten Unternehmen die Notwendigkeit einer übergreifenden Koordination, d.h. die Verantwortung für die Techno‐logie wird an einer Stelle der Organisation gebündelt. Hier wird deutlich, dass intelligente Steuerung eben nicht auf den Einsatz von Hierarchie und Weisungsbefugnis verzichtet – sie  ist allerdings  im Vergleich  zur  klassischen Organisation darin  im Vorteil, dass  sie die hergebrachten  rationalen Methoden  der  Unternehmensführung  gezielt  hinterfragt  und damit immer wieder zur Disposition stellt. 

Sehr gut lässt sich dies am Beispiel der Definition von Zugriffsrechten zeigen. Die Zugriffs‐rechte führen die bekannten  (aber  leider noch nicht bewältigten) Herausforderungen  im Umgang mit Wissen in Organisationen deutlich vor Augen: Je höher die Zugriffsbeschrän‐kung, desto geringer die Transparenz und desto geringer fällt auch das selbstorganisierte Lernpotenzial der Organisation aus. Gerade der unbegrenzte, hierarchieübergreifende und transparente  Austausch  von  Wissen  wird  durch  ein  stark  ausdifferenziertes  Berechti‐gungssystem  konterkariert:  Das  Management  erhält  umfangreiche  Zugriffsrechte  zur Steuerung und Kontrolle, die Anwender hingegen werden eingeschränkt,  indem  sie nur auf definierte  Inhalte zugreifen dürfen. Gleichzeitig muss die Führung die Definition von Zugriffsrechten sehr ernst nehmen, da je nach vorherrschenden kulturellen Mustern in der Organisation die Abgabe von Wissen mit der Angst des einzelnen Mitarbeiters vor Ersetz‐barkeit korreliert. Das heißt, die Zugriffsbeschränkungen sollten in enger Kopplung an die 

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bislang  im Unternehmen bestehenden Freiheitsgrade definiert werden – nur so kann die Akzeptanz der Lösung jeweils sichergestellt werden. 

Lernerfahrungen 1. Auf Ebene der Organisation  lässt  sich die  intelligente Netzwerkorganisation an‐

hand  ihrer  vorherrschenden  Steuerungslogik  charakterisieren:  Hierarchie  und Motivation  als  Steuerungselemente  der  rationalen  bzw.  intelligenten Netzwer‐korganisation. 

2. Auf  individueller Ebene  stellt die Bereitschaft  zur Wissensabgabe den entschei‐denden Erfolgsfaktor für die erfolgreiche Etablierung eines Wissensmanagement‐systems dar. Gleichzeitig  ist eine symmetrische Toolnutzung  (Führung vs. Mitar‐beiter) notwendig. 

3. Ein zentrales Gestaltungselement der intelligenten Netzwerkorganisation ist eine auf  Austausch  und  Transparenz  basierte  Wissensmanagementlösung,  die  als zentrale  Schnittstelle  zwischen  den  Ebenen  Organisation  und  Individuum  fun‐giert. 

Anmerkung 

Die theoretischen Überlegungen und Hintergründe dieses Beitrags sowie die praktischen Untersuchungen  und  deren  Ergebnisse  gehen  zurück  auf  ein  Projekt  des Management Zentrum Witten, welches  von  der Autorin  in  der  Zeit  von Anfang  2007  bis Mitte  2008 unter der Leitung von Prof. Dr. Fritz B. Simon durchgeführt wurde. 

Literatur Baecker, D. (2007). Epochen der Organisation, in: Revue für postheroisches Management, Heft 1, S. 

12‐26. 

Baecker, D. (2008). Nie wieder Vernunft – Kleinere Beiträge zur Sozialkunde. Heidelberg: Carl‐Auer Verlag.  

Huff, S.L., Maher, M.P. und Munro, M.C. (2006). Information technology and the board of directors: Is there an IT attention deficit? In: MIS Quarterly Executive, Vol 5, No 2, June 2006, S. 55‐68. 

McAfee, A. P. (2006a). Mastering the three worlds of information technology, in: Harvard Business Review, Nov. 2006, S. 141‐149. 

McAfee, A. P. (2006b). Enterprise 2.0: The dawn of emergent collaboration, in: MIT Sloan Manage‐ment Review, Spring 2006, S. 21‐28. 

Simon, F.B. (2007). Einführung in die systemische Organisationstheorie. Heidelberg: Carl‐Auer Verlag. 

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Surowiecki, J. (2004). The wisdom of crowds: Why the many are smarter than the few and how collective wisdom shapes business, economies, societies and nations. New York: Doub‐leday Publishers. 

Witte, Ch. und Brenner, W. (2006). Erfolgsrezepte für CIO’s: Was gute Informationsmanager aus‐macht. München: Hanser Verlag 

 

 

Dipl.‐Oec.  Katrin Glatzel, Management  Zentrum Witten  (MZW), Deutschland. Arbeitet  als  Trainerin  und Beraterin mit  Fokus  auf  die  Themen  Strategieent‐wicklung  sowie  Steuerung  von  Netzwerken.  Darüber  hinaus  schreibt  sie  an ihrer Dissertation zum Thema Strategieentwicklung in dezentralen Organisatio‐nen an der privaten Universität Witten/Herdecke, Deutschland. 

Kontakt: glatzel@mz‐witten.de 

 

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Wie die Organisation 2.0 Innovation unterstützt  

Michael Heiss 

Siemens IT Solutions and Services, AT 

 

If you ask which organizational structure is better for innovation: a strict hierarchical top‐down oriented organization or a networked Enterprise 2.0 with strong bottom‐up compo‐nents, the answer is: none of them in its pure form. The creative phase is better supported by  the networked organization;  the  implementation phase  is better  supported by a well organized project structure. The paper shows the pros and cons of the different organizati‐on  forms and demonstrates how an Enterprise 2.0  culture  supports  innovation. One key element for success is to plan the unplanned communication. 

Einleitende Fragen Warum  sind manche Unternehmen erfolgreicher als andere? Was machen diese Unter‐nehmen  besser  als  ihr  Mitbewerb?  Hat  die  Organisationsform  einen  Einfluss  auf  die Innovationsfähigkeit?  

Die Evolution der Organisationsformen 

Erstes Extrem: die “one man show” 

Der CEO  ist das allwissende Genie, das alleine  für die  Innovation zuständig  ist. Der Rest des Unternehmens exekutiert nur  seine Anweisungen.  In gewissem Sinne  ist  diese Organisationsform  sehr  kosteneffektiv,  da  es  keinerlei Over‐

head gibt – die ganze Mannschaft arbeitet und nur der Chef denkt. Das Risiko  ist offen‐sichtlich: jeder noch so perfekte Chef kann sich auch einmal irren. Die Unternehmerschaft ist  jedoch  klar  ausgeprägt. Die  Innovationskultur  ist wohl mehr  ein  Innovations‐Kult  als eine  Innovations‐Kultur.  Ein weitere Nachteil  ist die begrenzte  Skalierungsmöglichkeit  – ein 400.000 Mitarbeiter‐Unternehmen kann man so nicht führen. 

Zweites Extrem: Chaos 

Jeder versucht ein genialer Innovator zu sein ohne dass es eine zentrale Koor‐dination gibt. Die Kosteneffektivität kann  in diesem Fall gegen Null gehen, da meist nicht ausreichend Ressourcen zur Verfügung stehen, um die  Innovation dann wirklich bis zum Erfolg durchzuziehen, oder nicht genug Abstimmung zur 

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Gesamtunternehmensstrategie erfolgt, wodurch  langfristig der Erfolg des ganzen Unter‐nehmens  gefährdet  ist. Die  Innovationskultur mag durch die  starke Bottom‐Up Kompo‐nente gut wirken, die Frage ist jedoch, ob so eine Unternehmenskultur dann auch wirklich zum Erfolg des Unternehmens führt. 

Adaptiertes erstes Extrem: die zentrale Portfolio Management –Abteilung 

Da  in  großen  Unternehmen  der  CEO  nicht mehr  alles  alleine  entscheiden kann, wird  oft  eine  Zentralstelle  eingeführt,  die  sich  um  das  aktuelle  und zukünftige Portfolio  im Unternehmen kümmert. Auch bei dieser Organisati‐onsform  könnte  die  Kosteneffektivität  sehr  hoch  sein,  da  alle  Kosten,  die 

investiert werden, zentral  transparent sind und zumindest  in Theorie  Ineffizienz vermie‐den werden kann. Oft wird dieser Vorteil jedoch durch mangelnde Integration der Zentral‐stelle  in die operativen Einheiten, die dann wirklich für das Geschäft verantwortlich sind, verspielt. Auch ist die Unternehmerschaft nicht mehr so klar geregelt, eine Zentralstelle ist selten der geeignete Unternehmer. Die  Innovationskultur  ist  in so einem Setting schwer aufrecht zu erhalten, solange es nicht offensichtlich ist, wie die Erfahrung der Mitarbeiter aus den Kundenprojekten in die Innovationsstrategie einfließt. 

Adaptiertes zweites Extrem: vernetzte Innovatoren 

In  dieser  Organisationsform  hat  jeder  Mitarbeiter  im  Unternehmen durch die  intensive Wissensvernetzung  Zugang  zu dem Wissen, das  er benötigt, um im Sinne des Unternehmens innovativ sein zu können. Die Kosteneffektivität  ist  immer  noch  nicht  überzeugend,  da  nur  bei  sehr guter Vernetzung vermieden werden kann, dass sich mehrere Mitarbei‐ter mit ähnlichen Themen beschäftigen und dass wirklich alle Aktivitäten 

die Unternehmensziele unterstützen. Wenn genügend Risiko‐Kapital verfügbar ist, um die in  diesem  sehr  kreativen  Setting  entstandenen  Innovation  auch  erfolgreich  am Markt umzusetzen,  und  wenn  letztlich  die  Linienorganisation  und  die  Stabsstellen  hier  das ausüben, was man heute Leadership 2.0 nennt, kann eine sehr positive Innovationskultur entstehen. 

Die Organisation 2.0: optimiertes Zusammenspiel von Linienorganisation und Netzwerk und schlanken Stabsstellen 

Das  dynamische  Zusammenspiel  von  zwei  Organisationsformen:  die vernetzte Organisation aus Abschnitt 2.4 und die Linienorganisation aus Abschnitt  2.3. Das Netzwerk  ist  das  geeignete  Setting  für  die  kreative Phase,  in  der die  Idee  entsteht  (Invention)  und  angereichert wird,  die Hierarchie mit  ihrer Projektorganisation und Linienorganisation  ist dazu 

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geeignet,  das  Innovationsprojekt  effizient  und  effektiv  umzusetzen  (Innovation).  Wird während  der  Umsetzungsphase  Expertise  oder  Lösungskreativität  aus  dem  Netzwerk benötigt, so wird  je nach Bedarf zwischen diesen Organisationsformen dynamisch umge‐schaltet (Buhse & Reinhard 2009). 

Das Bestechende daran ist die Chance, die Vorteile von beiden Systemen zu kombinieren, möglichst ohne die Nachteile mitnehmen zu müssen. Die Kunst ist jedoch, diese Organisationsform so aufzusetzen und kontinuier‐lich an das Unternehmen anzupassen, dass nicht der gegenteilige Effekt eintritt (beide Nachteile ohne Vorteile). 

Die  Zentralstellen  können  schlanker  sein  als  in  der  rein  hierarchischen Version 2.3. Dadurch werden nicht nur die Umlagekosten reduziert, sondern es wird auch die Zusammenarbeit der Zentralstelle mit der vernetzen Organisation gefördert und damit auch die Integration mit den operativen Einheiten. 

Der Ansatz entspricht einem Balanced Innovation Management mit einem ausgewogenen Bottom‐up und Top‐Down Verhältnis (Heiss, Stöckl, Hausknotz 2004) 

Wodurch Enterprise 2.0 Anwendungen Innovation unterstützen Wenn man in einem Unternehmen nur geplante Kommunikation zulässt, schränkt man die Innovationsfähigkeit deutlich ein, denn wie sollte man  jemanden zu einem Meeting über ein Thema einladen, von dem man gar nicht weiß, dass es existiert? 

Plane die ungeplante Kommunikation 

So wie bei Konferenzen die Kaffeepausen mit der oft zufällig entstehenden und oft infor‐mellen Kommunikation zum wichtigsten (inhaltlichen!) Teil der Veranstaltung gehören, ist es  auch  in  Unternehmen  zielführend,  die  ungeplante  Kommunikation  zu  fördern.  Es werden  also  auch  zu  Fachthemen  interne  Konferenzen  und  Vorträge mit  ausreichend Kaffeepausen organisiert oder überhaupt die Pause zum Inhalt gemacht, indem man Open Space‐Veranstaltungen  organisiert,  wo  die  Themen  der  Teilnehmer  im  Vordergrund stehen und nicht die meist von einer Zentralstelle oder der Linienorganisation vorgegeben Themen. Wichtig ist, dass in solchen Veranstaltungen nicht nur das Management eingela‐den  ist, das  so  und  so  immer wieder  auf Managementveranstaltungen  zusammentrifft, sondern  dass  bewusst  Fachexperten  und Management  aus  dem  ganzen  Unternehmen zusammengebracht werden. 

Je globaler ein Unternehmen aufgestellt  ist, desto kostenintensiver und damit selektiver sind  solche  Veranstaltungen.  Alleine  durch  Face‐to‐Face  Veranstaltungen  wird man  in international oder gar global tätigen Unternehmen nie das volle Innovationspotential, das aus ungeplanter Kommunikation entsteht, ausschöpfen können. 

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Social  Media  Anwendungen  wie  Facebook‐ähnliche  Anwendungen  oder  Wikis,  Blogs, Micro‐Blogging, Xing,  LinkedIn,  Flickr,  YouTube  sind  alles Anwendungen, die  eine unge‐plante Kommunikation unterstützen. 

Es  ist  jedoch überschaubarer  eine  interne  Fachtagung  zu organisieren,  als  Social Media Tools  im  Unternehmen  einzuführen.  Es  ist  jedenfalls  nicht  ausreichend,  nur  die  IT  zur Verfügung  zu  stellen  (Pircher  2010).  Erfahrungen  bei  der  Einführung  von  Social Media Anwendungen zeigen, dass man etwa gleich viel in den begleitenden Change Management Prozess investieren sollte wie in die IT‐Infrastruktur. 

Siemens TechnoWeb: “find people to get answers” Am  15.3.2010 wurde  bei  Siemens weltweit  die  für  das Unternehmen  optimierte  Social Media Anwendung Technoweb 2.0 gelauncht.  

Ziel  des  Technoweb  ist  es,  die Wissensträger  durch  Ihren  sogenannten  Activity‐Stream auffindbar zu machen. Der größte Wert eines Unternehmens  ist das Wissen, das  in den Köpfen der Mitarbeiter steckt, und ganz besonders  jenes  implizite Erfahrungswissen, das nicht in Datenbanken dokumentierbar ist. 

Technoweb 1.0 wurde bereits 1999 in Österreich und den östlichen Nachbarländern in der damaligen  PSE,  der  Softwareentwicklung  von  Siemens  eingesetzt,  dann  2007 weltweit allen Mitarbeitern der Siemens IT Solutions and Services zu Verfügung gestellt und nun in einer Open  Innovation  Initiative des Chief Technology Office  für ganz Siemens weltweit ausgerollt. Die Entwicklung erfolgte auf Basis von Liferay, startete  im Mai 2009 und ging bereits  im September 2009 weltweit  im Pilotbetrieb online, um  in einer Pilotphase noch die Requirements und Use‐Cases der Anwender kennenzulernen und zu berücksichtigen. Durch die Migration des  Inhaltes vom Technoweb 1.0 konnte gleich zu Beginn Business‐relevanter  Inhalt zur Verfügung gestellt werden und die bereits erfahrenen TechnoWeb‐User konnten durch Ihre Vorbildwirkung den weniger erfahrenen Usern den Weg weisen. Als dann am 15.3.2010 der globale Launch erfolgte, wurde die Vernetzung über Sektor‐grenzen hinweg noch weiter gefestigt und bereits 1 Monat nach dem Launch gab es von den  insgesamt 672 Wissensnetzwerken 121 Netzwerke zu Themen, die  für alle Sektoren von Siemens von  Interesse  sind  (Fig. 1),  z.B.: Usability Engineering, e‐Car, Sustainability, Open Innovation, Computational Fluid Dynamics, Requirements Engineering. 

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Abbildung 1: Anzahl der Wissens‐Netzwerke mit gemeinsamen Teilnehmern.12 

Zusammenfassung Das Unternehmen 2.0 wird  lernen müssen,  so unterschiedliche Organisationsstrukturen wie den hierarchischen Ansatz und den vernetzten Ansatz  je nach Phase  im  Innovations‐prozess geeignet anzuwenden. Das bedingt eine Weiterentwicklung des Führungsverhal‐tens  und  bei  verteilten  Unternehmen  den  Einsatz  von  Enterprise  2.0  Lösungen.  Beide fördern die ungeplante Kommunikation, aus der in Ergänzung zur geplanten Kommunika‐tion Innovation entsteht. 

                                                                 12 Von den derzeit 672 Wissensnetzwerken  im Siemens TechnoWeb sind beispielsweise 228 Netz‐werke, bei denen sowohl Mitarbeiter vom Sektor Health Care als auch zumindest von der Siemens IT Solutions and Services (SIS) Mitglied sind; bei 248 Netzwerken sind sowohl Mitarbeiter vom Sektor Energy als auch zumindest von der Corporate Technology beteiligt. An 121 Netzwerken sind sogar alle  fünf beteiligt, bei 112 Netzwerken  findet hingegen die Vernetzung nur  innerhalb des Sektors statt. 

112 145 160 134 121

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80 

Literatur Buhse, W., Reinhard, U. (eds.): DNAdigital ‐ Wenn Anzugträger auf Kapuzenpullis treffen: Die Kunst 

aufeinander zuzugehen. Whois Verlag; 1st edition, February 25, 2009, e.g. p.191. 

Heiss, M., Stöckl, S., and Hausknotz C.: The Bottom‐Up/Top‐Down‐Pattern: An Organizational Pattern for a Balanced Management System. Proceedings of the IEEE International Engine‐ering Management Conference (IEMC 2004), Singapure, October 2004. 

Pircher, R. (ed.): Wissensmanagement, Wissenstransfer, Wissensnetzwerke. Publicis Publishing, Erlangen 2010. ISBN: 978‐3‐89578‐360‐9. 

 

 

Univ.‐Doz. Dipl.‐Ing. Dr. Michael Heiss, Vice President for Knowledge, Innova‐tion, Technology at Siemens IT Solutions and Services SDE. Michael Heiss was born in Salzburg, Austria, 1963. He received the master’s degree in electrical engineering  in  1986  and  the  Ph.D.  degree  in  1989,  both  with  first  class honors  from  the University of Technology, Vienna, Austria. 1995 he earned the habilitation degree.  

Since  1996  he  is  with  Siemens  AG  Austria  where  he  started  at  the  R&D division Program‐ and System Engineering (today: System Development and Engineering) and became Vice President Technology Management  in 1998. He  is  responsible  for  knowledge  networking,  innovation management  and technology management.  From 2007‐2009 he  served  additionally  as  global Vice  President  for  Knowledge,  Innovation  and  Technology  at  Siemens  IT Solutions and Services. Since 2009 he is additionally responsible project lead of Technoweb 2.0, an initiative of the Siemens CTO, leveraging the innovati‐on potential of Siemens as an Enterprise 2.0. 

Dr. Heiss  received  the  Eugen‐Hartmann‐Award 1992  (VDI/VDE),  a prize  for the best Ph.D.  thesis  in 1990, and an Austrian  Innovation Award  for young people in 1988. Since 2007 Michael Heiss is Vice‐Chair of the IEEE Technology Management Council Chapter Central Europe. 

Kontakt: [email protected] 

 

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De‐ und Rekontextualisierung – Strategien zur Einschätzung von Vertrauen online  

Michael Hafner 

themashazine.com, AT 

 

Vertrauen  ist ein wichtiges Bindemittel  in Organisationen: Vertrauen fördert Kooperation, Offenheit  und  Lernen. Welche  Rolle  spielen  Onlinemedien  bei  Aufbau  und  Ausbau  von Vertrauen? Eine kurze Untersuchung zeigt: Es gibt wenig genuin onlinespezifische Kriterien von  Vertrauen.  Abriss  einer Untersuchung  zu  den  philosophischen Grundlagen  von  Ver‐trauen in Onlinemedien. 

 

Trust Exchange Research Dieser Text gibt einen Abriss einer kleinen Studie zu Vertrauen in Onlinemedien. In einem zweiten Teil stecke ich kurz den Rahmen für eine laufende Untersuchung der Grundlagen von Online‐Vertrauen ab. 

Ausgangslage: Vertrauen im Brennpunkt 

Der Direktor  des Havas Media  Lab  und Harvard  Business  Review‐Blogger Umair Haque veröffentlichte im März 2010 einen provozierenden Post mit dem Titel “The Social Media Bubble”, in dem er einige Mythen und vermeintliche Erfolgsstories rund um Social Media in Frage stellte. Einer der grossen Kritikpunkte: Vertrauen. 

“Trust: If we take social media at face value, the number of friends in the world has gone up a hundredfold. But have we  seen an accompanying  rise  in  trust?  I'd argue no. Now, perhaps it will take time for gains to be visibly felt. But social networks have already been around for half a decade, and society seems to be little better off.” (Umair Haque 2010) 

Vertrauen nimmt  grundsätzlich  ab,  also  können neue Onlinemedien, deren Verbreitung grundsätzlich  zunimmt,  keine  deutlich  positive  Auswirkung  auf  das  Entstehen  von  Ver‐trauen haben, so die Schlussfolgerung.  

Das Trustbarometer 2009 der Public Relations Agentur Richard Edelman listet differenzier‐te  Veränderungen  in  der  Ausprägung  von  Vertrauen  auf.  In  vielen  Bereichen  sinkt  die Bereitschaft, zu vertrauen, in vielen Staaten haben sich Vertrauenswerte auf allen Ebenen verschlechtert.  Signifikante Ausnahmen  sind  einige  Länder  Südamerikas,  vor  allem  aber 

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Korea:  Gegen  den  Trend  haben  sich  Vertrauenswerte  hier  verbessert.  ‐  Diese  Länder weisen  die  weltweit  höchsten  Zuwachsraten  in  der  Nutzung  neuer  Onlinemedien  auf. Vermehrte Kommunikation  in diesen Kanälen, so die Schlussfolgerung, erhöht die Bereit‐schaft, zu vertrauen. (Edelman 2009) 

“When  did  we  start  trusting  strangers”  (Universal  McCann  2009),  der  dritte  Teil  der Onlinemedien‐Studie von Universal McCann, kommt zu dem Schluss, dass neue Beziehun‐gen, die durch Social Media entstehen und in Social Media sichtbar werden, starke positi‐ve Wirkungen auf Vertrauen haben können. Das Prinzip scheint einfach zu sein ‐ und gar nicht  cyberdemokratisch: Wer  am  lautesten  spricht, wird  am meisten wahrgenommen. Die  sogenannten  Superinfluencer  kommunizieren  überdurchschnittlich  viel,  haben  ein weites Netzwerk und werden überdurchschnittlich oft um Rat gefragt.  

Die Daten: Sie empfehlen besonders häufig Filme, Musik und Heimelektronik (jeweils über 55% der Befragten). Das  sind umgekehrt auch die Bereiche,  in denen  sie am  seltensten nachfragen (jeweils unter 25% der Befragten).  

Superinfluencer  sind deutlich überdurchschnittlich  aktiv  (Indexwert bis über 150) darin, ihre Meinung weiterzugeben, Neues auszuprobieren.  

Offenheit,  Transparenz  oder Detailwissen  spielen  keine  gewichtige  Rolle.  Im Gegenteil: Genau Bescheid  zu wissen  findet  sich als nur  knapp überdurchschnittlich wichtig  (Index 108) am unteren Ende der Skala wieder, knapp geschlagen vom ebenfalls gering ausge‐prägten  Qualitätsbewusstsein.  (Mehr  zu  Superinfluencern  vgl.  themashazi‐ne.com/standpunkte/superinfluencer) 

Diese drei Beispiele  illustrieren, dass Vertrauen ein wichtiges und kontrovers diskutiertes Thema in der Auseinandersetzung mit Onlinemedien ist.  

Zusammengefasst: Die Breitenwirkung von Social Media‐Nutzung hat keine direkte positi‐ve Auswirkung auf Inhalte oder inhaltliche Qualität. Dialog, Partizipation, Auseinanderset‐zung  sind  vermutete Qualitäten,  die  sich  so  nicht  nachweisen  lassen. Dennoch  besteht diese Hoffnung. 

 

Wo das Gespräch begonnen wurde, wird es  fortgesetzt.  Je öfter wir etwas hören, desto eher sind wir geneigt, es zu glauben 

 

Analyse: Werkzeuge zur Konstruktion von Vertrauen 

Social Media, so eine Hypothese, stellen nun nicht diesen Grundsatz in Frage, sie können aber  erstens  Einfluss  darauf  haben, was wir wie  oft  hören,  zweitens  geben  uns  neue Onlinemedien Mittel in die Hand, selbst zu beeinflussen, was wir hören wollen.  

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Der erste Szenario spielt auf die Verfügbarkeit von Produktionsmitteln an: Potentiell jeder kann  in Text, Bild oder Video ein Medium starten, das potentiell weltweit erfolgreich  ist. Das zweite Szenario zielt auf den Umgang der User mit  Information ab: Wir können mit RSS‐Readern,  Ratings,  Empfehlungen  und  unseren  Netzwerken  als  Filter  ganz  genau steuern, was wir lesen. 

Schafft das onlinespezifische Kriterien für Vertrauen?  

Um diese Fragen in einer online‐affinen Testgruppe, die diese Funktionen nutzt, zu unter‐suchen, wurden  in einer qualitativen Mini‐Analyse drei einfache Fragen per Mail an eine Zielgruppe  von über 500 Adressaten per Mail  verschickt;  zusätzlich wurden Aufrufe  auf themashazine.com, Facebook und einigen Partnerblogs veröffentlicht. Die 500 Emailemp‐fänger wurden aufgrund  ihrer Onlineaktivitäten ausgewählt, wichtige Quellen waren z.B. die  Teilnehmerlisten  von  Barcamps  (u.a.  barcamp.at,  barcamp.sk,  blogcamp.ua,  bar‐campcaspian.org).  

Die Fragen: 

Whom do you trust online? 

What is your trust built on? 

What difference does trust make? 

Einige der  ausführlicheren per Mail  einlangenden Antworten wurden  auf  theMashazine veröffentlicht. (Hafner et.al. 2009) 

Alle Antworten bestätigen den in den Edelman‐ und UniversalMcCann‐Studien festgestell‐ten  Trend: Wir  vertrauen  den  großen Namen  und  dem, was wir  schon  kennen.  Einige Beispiele (aufgrund des qualitativen Charakters der Umfrage verzichte ich auf statistische Ergänzungen): 

"Huge institutions which have a certain publicity" 

"For transactional sites, it depends on the brand and the ease of use of the site." 

"Transparency‐  I want  to know  the person's  real name, and a photo makes a big diffe‐rence" 

"Big brand names, Media we know from other channels (print)" 

"Large organisations with wide public visibility which, should they violate trust in general, would get  sufficient PR  coverage  so  that  I know about  it or PR damage  so  they do not abuse trust." 

Sichere Verbindungen, Privacy Statements und Gewährleistungen sind technische Analo‐gien in der Onlinewelt, zur Förderung von Vertrauen. Ihre Anwendung finden sie ebenfalls in der Interaktion mit grossen Playern. (vgl. auch Ljung, Walforss 2008) 

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Ausdrücklich vertrauenswürdig sind  Institutionen, die zur Sorgfalt verpflichtet sind  (Ban‐ken, Kreditkartenunternehmen, große Onlinehändler), oder Marken, die so groß sind, dass sie sich keine Probleme leisten können: Jedes Sicherheits‐ oder Vertrauensproblem würde sofort Wellen schlagen.  

Die relevantesten Kriterien für Online‐Vertrauen sind also nicht onlinespezifisch. Das führt mich dazu, einen Schritt zurück zu steigen. Die Frage lautet nun nicht mehr: Wem vertrau‐en wir online und wie  lässt sich Vertrauen  in Onlinemedien fördern? Die neue Fragestel‐lung ist: Warum gehen wir davon aus, dass Onlinemedien in einem positiven Zusammen‐hang mit Vertrauen stehen? 

Warum ist Vertrauen im Zusammenhang mit Onlinemedien wichtig? “Dialog  schafft  Vertrauen”  ‐  unter  dieses  Motto  stellte  der  Direktmarketingverband Österreich  (DMVÖ) seine Jahrestagung 2009 und  legte dabei besonderes Augenmerk auf Online‐Maßnahmen.  

“Trust Agents – Using the Web to build Influence, improve Reputation and earn Trust” von Chris Brogan und Julien Smith (Brogan, Smith 2010) führte wochenlang die Bestsellerliste der New York Times an.  

Auch mit  entgegengesetzten  Thesen  lässt  sich Aufmerksamkeit  erzeugen:  Jaron  Laniers vielbeachtetes “You are not a gadget” (Lanier 2010) wehrt sich massiv gegen die Annah‐me, Social Media könnten die Qualität unserer Beziehungen verbessern.  

Umair  Haques  Interpretation  von  fehlendem  Vertrauen  in  der Welt  als  Scheitern  von Onlinemedien wurde bereits angesprochen.  

Wir haben uns daran  gewöhnt,  zu  akzeptieren, dass Onlinemedien  gut  für Demokratie, Wohlstand und Vertrauen sind. Ebenso, wie wir uns daran gewöhnt haben zu unterstellen, dass  das  Internet  dumm  macht,  dass  Geschäftsmodelle  online  nahezu  ausschließlich werbefinanziert sind, dass das Web eher ein Marketing‐ als ein Innovationsinstrument ist, und dass die Gesetze des Marktes hier besonders ungefiltert  zum  Tragen  kommen  (im Guten wie im Schlechten) (s. z. B. Tapscott 2007, Brogan/Smith 2010). 

Dimensionen von Vertrauen 

Diese  Dissonanz  ist  hier  nicht  Thema.  Ich  bin  auf  der  Suche  nach  den  verschiedenen Dimensionen und Voraussetzungen, die uns  in Onlinemedien  vertrauensstiftende Kräfte vermuten  lassen.  Ich  versuche,  die  Problemstellung  in  verschiedene  Dimensionen  zu zerlegen: 

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Die deskriptive Dimension 

Wir können Dialog und Offenheit  in den Vordergrund  stellen. Aus dieser Perspektive  ist relevant, dass  Information nahezu überall nahezu frei verfügbar  ist, dass wir alles hinter‐fragen  können und mit einfachen Mitteln große Mengen an neuem Wissen erschließen können. 

Onlinemedien  gelten  hier  als  gleichmäßig  verfügbare  Produktionsmittel,  als  interaktive Kanäle, die sofortige Rückmeldung (und auch Korrektur) erlauben, als Mittel, neue Wege und Horizonte zu erschließen. 

Aus dieser Sicht  fördern Onlinemedien Vertrauen, weil sie keine unbelegten Behauptun‐gen zulassen, weil sie Themen setzen, und weil sie aus verschiedenen Perspektiven Teile von Realität darstellen.  

Die  Kommunikationskonzepte  dahinter  bauen  auf  Rationalität,  Fairness,  Verständigung und auf die Anerkennung gemeinsamer Werte; die Grundeinstellung  ist fortschrittsorien‐tiert. (Beispiele – wenn auch vielleicht gewagt – sind Habermas' ideale Gesprächssituation, Gadamers  Auffassung  des  Dialog  oder  Vilem  Flussers  Unterscheidung  von  dialogischen und diskursiven Zielen von Kommunikation (vgl. Münker 2009)) 

Vorausgesetzt ist, dass Offenheit und Vertrauen relevante Werte sind; dann wird abgelei‐tet, dass diese auch von Onlinemedien unterstützt werden. 

Der Zusammenhang zwischen Onlinemedien und Vertrauen ist in diesem Fall ein direkter und deskriptiver: Durch den Einsatz  von Onlinemedien  können wir uns mehr  Sicherheit und Gewissheit über die Welt verschaffen, also können wir auch eher vertrauen.  ‐ Beide Seiten, Vertrauen und Onlinemedien, sind positiv besetzt und verstärken einander.  

Die normative Dimension 

Eine  andere  Perspektive  setzt  ebenfalls  voraus,  dass  Vertrauen  wichtig  ist.  Allerdings kommt eine zweckorientierte Komponente dazu. Vertrauen ist kein Wert an sich, sondern ein  wichtiges Mittel,  um  bestimmte  Ziele  zu  erreichen. Wem  eher  vertraut  wird,  der verkauft mehr, der kann schneller zur Sache kommen – oder der muss weniger  investie‐ren, um beachtet zu werden. Marek Kohn stellt  in seiner Studie “Trust” (Kohn 2010) dar, dass zum Erreichen von Vertrauen das Aussenden teurer, aufwändiger Signale notwendig ist, zum Erhalt genügen dann dagegen in der Regel günstigere Signale.  

Das  ist  z.B.  die  Perspektive  eines  Unternehmens  auf  der  Suche  nach  dem  Vertrauen potentieller Kunden. Wer Vertrauen hat, kauft schneller und ist auch eher bereit, positive Nachrichten zu verbreiten. Wer nicht vertraut, verbreitet eher negative Nachrichten und sieht keinen Grund, positive Nachrichten zu verbreiten. Onlinemedien als schnell verfüg‐bare Kommunikationsmittel mit großer Reichweite tragen dazu bei, diese Effekte schneller in die eine oder andere Richtung weiter zu tragen.  

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Der  Zusammenhang  zwischen  Onlinemedien  und  Vertrauen  ist  aus  dieser  Perspektive normativ: Onlinemedien sollen Vertrauen  fördern, weil das wichtig  ist. Die Fragestellung dabei  ist nicht, aus welchem Grund positive Wirkung beschrieben werden kann, sondern wie ein positiver Zusammenhang hergestellt und verstärkt werden kann.  

Onlinemedien sind wichtig – weil sie uns schaden könnten.  Im Vordergrund stehen Kon‐trolle,  Manipulation  und,  positiver  gesehen,  ausgleichende  Wirkung:  Onlinemedien  in Hinblick auf Vertrauen als wichtigen Wert zu betrachten bedeutet, Beziehungen zu gestal‐ten – und ernst zu nehmen.  

Die produktive Dimension 

Eine dritte Perspektive: Onlinemedien  sind ein Mittel, Realität  zu gestalten. Produktion, Vernetzung,  Beurteilung  von  Inhalten,  Usern  und  Beziehungen  schaffen  neue  Räume. Onlinemedien verändern – nur mit welchem Effekt? "Am I accusing all those hundreds of millions of users of social networking sites of reducing themselves  in order to be able to use the services? Well, yes I am", schreibt Jaron Lanier in seinem Manifest “You are not a Gadget” (Lanier 2010). Vernetzte Kommunikation als Möglichkeit, mit neuen Horizonten in Berührung zu kommen,  ist eine Sichtweise, die der Philosoph Charles Ess untersucht (Ess 2009). Eine  seiner  zentralen Fragestellungen: Sind Onlinemedien ein Mittel, erweiterten Horizonten und komplexeren Beziehungen besser gerecht zu werden?  

Reduktion oder Verdinglichung ist eine Konsequenz, Erweiterung, die Herstellung und das Sichtbar‐Machen neuer Beziehungen eine andere – und dabei müssen nicht immer Wider‐sprüche auftreten.  

Onlinemedien  sind  ein Mittel, mehr  zu  erfassen, mehr  Information  zu  produzieren.  Sie erhöhen die Chance auf Kontakte. Kontakte betreffen exponierte Eckpunkte. Es kommen nie alle Punkte in Berührung – Verständigung findet dort statt, wo kleine Teile deckungs‐gleich  sind, oder wo – durch einen gemeinsam akzeptierten Rahmen – Differenzen  klar vermessen werden können.  

Onlinemedien  erhöhen  die  Chance  auf  die  Anzahl möglicher  Kontakte,  sie  tragen  aber wenig zu deren Intensität und Qualität bei: Veröffentlichte Information ist immer gefiltert. Je strenger die Regeln, desto grösser die Reichweite, gilt oft. Genau hier setzt Laniers Kritik an:  Netzwerke  wie  Facebook  laden  dazu  ein,  das  Leben  auf  ausfüllbare  Formulare  zu reduzieren. Im Gegenzug bekommen wir große Reichweite für wenig Aufwand. Der andere Zugang, starke persönliche Elemente zu schaffen, ist grundsätzlich genauso leicht möglich. Die Verantwortung der Verbreitung liegt dann aber beim Autor.  

Was bedeutet diese Perspektive  für die Relevanz  von Vertrauen  in Hinblick  auf Online‐medien? Der gestalterische Aspekt lässt neue Potentiale entstehen, manchmal neue Wege und neue Kommunikationsformen. Auch auf gewohnten Wegen und  in gewohnten For‐men  überschreiten  wir  online  häufiger  Grenzen.  Dabei  verlieren  wir  die  gewohnten  

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Absicherungs‐ und Qualitätssicherungsmechanismen. Was wir nicht kennen, was anders ist oder was nur minimale – aber scheinbar wichtige – Berührungspunkte mit uns hat – dem müssen wir  vertrauen. Uns  fehlen  Zusammenhänge  und  gesicherte  Berichte  über erfolgreiche Vorgangsweisen.  

Vertrauen wird hier zu einem wichtigen Faktor in der Erkenntnis: Einiges ist nicht sinnvoll hinterfragbar. Wer einen Schritt weiterkommen will, muss  in manchen Fällen vertrauen. Das  bezieht  sich weniger  auf  die  soziale  Komponente  von Vertrauen  –  das  ist  eine  er‐kenntnistheoretische Problemstellung: Wir können nicht alles selbst erfahren oder falsifi‐zieren, also sind wir auf andere – und damit auf Vertrauen – angewiesen.  

Prägnante Ausformulierungen dieser Idee sind auf der einen Seite Ilia Kassavines “Soziale Erkenntnistheorie” (Kassavine 2003), auf der anderen Seite Martin Kuschs “Knowledge by Agreement” (Kusch 2002) Während Kassavine die soziale Wirkung von Mythen und Arche‐typen auf Kommunikation und Erkenntnis untersucht, geht Kusch der Frage nach, welchen Stellenwert  Verhandlung,  Zustimmung  und  Abstimmung  in  der  Bewertung  von Wissen haben. Gemeinsam  ist  beiden  –  und  der  dritten  Perspektive  auf  Vertrauen  –  dass  klar dokumentierte  Erkenntnisprozesse  zwischen  Subjekt  und  Gegenstand  überschritten werden.  

Vertrauen hat in dieser Sichtweise starke erkenntnisbezogene Implikationen. 

Drei Sichtweisen – drei Disziplinen 

Die  drei  Sichtweisen  stecken  einen  Rahmen  für  die Untersuchung  des  Themas  anhand philosophischer Disziplinen ab.  

Vertrauen als Qualitätskriterium von Kommunikation  ist Gegenstand sozialer, praktischer Philosophie. Fragestellungen sind: 

Welche Merkmale von Onlinekommunikation erfüllen den Anspruch, Vertrauen zu fördern? 

In welchen Werteuniversen gelten diese Zusammenhänge?  

Wie  können Widersprüche  in  der Wahrnehmung  von  Onlinekommunikation  – etwa  im  Übergang  zur manipulativen  Komponente  von  Vertrauen  –  aufgelöst werden? 

Vertrauen als Katalysator und als Kontrollmechanismus braucht eine ethische Perspektive. Die wesentlichen Fragestellungen aus ethischer Hinsicht sind: 

Wie zielorientiert können/dürfen vertrauensbildende Maßnahmen online sein?  

In welchem Verhältnis stehen Vertrauen und Macht im Internet? Braucht Macht Vertrauen? Oder bildet Vertrauen Macht?  

In welchem Verhältnis stehen Vertrauen und Hoffnung? 

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Und schließlich: Was sind die Konsequenzen von (fehlendem) Vertrauen? 

Vertrauen als produktiver Faktor ist ein Thema der Erkenntnistheorie. Auch in Hinblick auf Onlinemedien gelten die Fragen:  

Wie sicher wissen wir, was wir wissen?  

Welche Analogien können wir in die Onlinewelt hinüberretten?  

Mit welchen Mechanismen  können wir  online  vertrauenswürdige Bedingungen konstruieren? 

Wieviel  Zusammenhang  brauchen  wir,  um  logische  Ableitungen,  Ursache  und Wirkung erkennen zu können? 

Hypothese 

Online  haben wir  immer  zugleich  zuviel  und  zuwenig.  Zuviel  und  zuwenig  Information, zuviel  und  zuwenig  Beziehungen,  zuviel  und  zuwenig Möglichkeiten. Wir  können  alles sehen,  aber  nichts  damit  machen,  haben  viele  Kontakte,  aber  wenig  Verbindlichkeit, lernen viel, aber immer nur aus unserer Perspektive.  

Im Versuch, Onlineinformation zu bewerten, lassen sich zwei entgegengesetzte Strategien festmachen:  

Reduktion  –  Jeder  kann  veröffentlichen,  große  Reichweiten  erzielen,  unabhängig  von Herkunft, Status oder konkreten  Inhalten. Onlinemedien bringen keine Voraussetzungen mit und brauchen keine Voraussetzungen – sie bestehen aus Inhalten.  

Historische Kodifizierungen (die uns Urteile fällen  lassen wie: Schundroman, Yellowpress, Qualitätszeitung) die optische,  redaktionelle und  finanzielle Reize mitbringen und auslö‐sen, sind online noch nicht etabliert.  

Onlinekommunikation  ist von Nebengeräuschen befreit und mehr auf die Substanz bezo‐gen. Direkt, offen und unabhängig – das ist eine Sichtweise.  

Aggregation  –  Onlinemedien  vernetzen  und  verbinden.  Kein  Informationsbruchstück besteht  für  sich alleine; es  sind das Wesen  von Onlineinformation,  vernetzt  zu werden. Fortlaufende  Vernetzung  erweitert,  fügt  Bestandteile  zusammen  und  sorgt  für  größere Zusammenhänge.  Vernetzung  ermöglicht  erst  Verständnis.  Aggregation  ist  nicht  nur Vernetzung, sondern auch ein Mittel zur Qualitätssicherung. Onlinemedien stellen direkte Bezüge  zu  Quellen  her,  Referenzen  und  Verweise  ermöglichen  sofortige  Plausibilitäts‐checks. ‐ Das ist eine andere Sichtweise.  

Reduktion  als  Verzicht  auf  Kontext  und  Aggregation  als  Aufbau  von  Kontext  sind  zwei entgegengesetzte Strategien, die sich beide als vertrauensfördernd  in die Pflicht nehmen lassen.  

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Dekontextualisierung (Reduktion) steht für Konzentration, für den Verzicht auf Manipula‐tion, für direkten Zugang und direkte Gewissheit.  

Rekontextualisierung  (Aggregation)  steht  für  Absicherung  durch  Referenzen,  für  die Darstellung  von  Beziehungen,  für  die  Einbettung  in  einen  Zusammenhang  von Ursache und Wirkung, für das Anerkennen von Konsequenzen.  

In  Onlinemedien,  so  die  Hypothese,  sehen  wir  deshalb  so  viel  vertrauensförderndes Potential, weil wir  hier  beide  Strategien  gut  argumentieren  können. Was  das  über  die Qualität von Vertrauen online sagt, ist Thema der laufenden Untersuchung. 

Ausblick Online gibt es noch viel Definitionsspielraum. Medien und Werkzeuge suchen ihre Identi‐tät und  ihre Businessmodelle. Wir sind  ‐ noch nicht oder nicht mehr?  ‐ einig, ob Online‐medien produktive  freie Kanäle  sind oder doch nur manipulative Marketingmittel. Onli‐nemedien  zeigen direkte Auswirkungen auf die Welt – oder  sind  sie  in Wahrheit  so auf sich  selbst  beschränkt,  dass  jedes  Überschwappen  in  die  „reale“ Welt  berichtenswert erscheint? Als User macht uns das Web präsenter und produktiver – oder doch nur reali‐tätsfremder und egoistischer? 

Wir wissen  es  nicht. Wo  Grenzen  sichtbar werden,  ist  Vertrauen wichtig.  Und Online‐medien werden zunehmend zu unserem primären Grenzerkundungsmedium. 

Literatur Umair Haque (2010), The Social Media Bubble, Online: 

http://blogs.hbr.org/haque/2010/03/the_social_media_bubble.html [2010‐04‐29] 

Richard Edelman, Hg. (2009) Trust Barometer 2009, Online: http://www.edelman.com/trust/2009/ [2010‐04‐30] 

Universal Mc Cann, Hg (2009), When did we start trusting strangers? Online: http://www.imaginar.org/docs/when_did_we_start_trusting_strangers.pdf [2010‐30‐04] 

Michael Hafner et.al (2009): Trust Ex Research, Online: http://themashazine.com/tag/trustex/research [2010‐04‐29] 

Alexander Ljung, Eric Walforss (2007): People, Profiles and Trust, Stockholm: Lulu.com, oder online: http://trustmojo.com/media/People‐Profiles‐And‐Trust.pdf [2010‐04‐30] 

Chris Brogan, Julien Smith (2010): Trust Agents – Using the Web to build Influence, improve Reputa‐tion and earn Trust, Hoboken: John Wiley & Sons 

Jaron Lanier (2010): You are not a Gadget, New York: Knopf  

Don Tapscott (2007): Wikinomics, London: Atlantic Books 

Stefan Münker (2009): Die Emergenz digitaler Öffentlichkeiten im Web 2.0; Frankfurt: Edition Unseld 

Marek Kohn (2010): Trust, Oxford: Oxford University Press 

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Charles Es (2009): Digital Media Ethics, Cambridge: Polity Press 

Ilia Kassavine (2003): Soziale Erkenntnistheorie, Hildesheim: Georg Olms 

Martin Kusch (2002): Knowledge by Agreement, Oxford: Oxford University Press 

Antoinette Weibel, Margit Osterloh (2006) Investition Vertrauen, Wiesbaden: Gabler 

Luciano Floridi (2010): Information. A very short introduction, Oxford: Oxford University Press 

Reinhard Bachmannm Akbar Zaheer, Hg (2006), Handbook of Trust Research, Northampton: Edward Elgar 

 

 

Mag.  Michael  Hafner,  themashazine.com,  AT:  Michael  Hafner  realisiert Onlinemedien,  unter  anderem  für  Telekom‐Unternehmen,  Medien  oder Finanzdienstleister,  und  forscht  zu  den  philosophischen  Grundlagen  von Onlinemedien.  Aktuelle  Schwerpunkte  sind  die  Grundlagen  von  Vertrauen Online und die Entstehung der Nerdkultur. 

Kontakt: [email protected] 

 

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Wie gut bin ich? – Reputationssysteme im Web  

Sandra Schaffert, Markus Lassnig & Diana Wieden‐Bischof 

Salzburg Research Forschungsgesellschaft mbH, AT 

 

Das  Internet  erweitert  Kontakt‐  und  Handlungsmöglichkeiten,  diese  sind  jedoch  schwer überschaubar  und  bewertbar.  Informationen  über  Ruf  oder  Ansehen  von  Personen  und Organisationen  sind  gefragt.  Dieser  Bedarf  wird  zunehmend  durch  die  Einführung  von Reputationssystemen gestillt. Mit  ihrer Hilfe  kann  zum Beispiel besser eingeschätzt wer‐den, ob einem Ratschlag Glauben geschenkt werden kann, ob ein potentieller Arbeitneh‐mer  passende  Kompetenzen  und  Referenzen  aufweist  oder  wie  zuverlässig  ein  Online‐Händler ist. Reputationssysteme können auch Einblicke über Interessen, Kompetenzen und Rollen  von Mitlernenden,  von Mitspielern oder Community‐Mitgliedern geben. Reputati‐onssysteme  haben  wie  persönlich  zugängliche  Feedbacksysteme  also  auch  häufig  die Aufgabe, ein gewünschtes Verhalten  zu erreichen und die Motivation  zur Nutzung eines Systems  aufrechtzuerhalten.  Die  Zusammenstellung  und  Aufarbeitung  der  Literatur  und Erfahrungsberichte, die Darstellung von Beispielen aus unterschiedlichen Einsatzgebieten und mit Hilfe von kurzen Experteninterviews bietet die vorgestellte Studie Orientierungs‐ und Entscheidungshilfen. 

Einleitung Wenn man früher erfahren wollte, welcher Händler gute Ware hat, welcher Handwerker saubere Arbeit leistet oder ob jemand einen Arbeiter sucht, war der Marktplatz oder der Stammtisch ein guter Ort um Erkundungen einzuholen. Man erfuhr dort schnell, auf wen man sich verlassen kann und wem man besser kein Vertrauen schenkt. 

Das Internet und die damit verbundene größere Anonymität der Agierenden und geringe‐re Überschaubarkeit des Angebots, erhöht den Bedarf nach Informationen über Ruf oder Ansehen von Personen, Organisationen und Unternehmen. Dieser Bedarf wird zunehmend durch  die  Einführung  von  Reputationssystemen  befriedigt.  Damit  kann  zum  Beispiel abgesichert werden, ob einem Ratschlag Glauben geschenkt werden kann, ob ein potenzi‐eller Arbeitnehmer passende Kompetenzen und Referenzen aufweist oder wie zuverlässig ein Online‐Händler ist.  

Reputationssysteme spielen eine wichtige Rolle am häufig undurchsichtigen Online‐Markt. Auch wenn manche Online‐Akteure  anonym handeln, unterstützen Reputationssysteme durch das Sammeln und Verbreiten von Bewertungen und Einschätzungen den Entschei‐

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dungsprozess,  wer  als  passend,  vertrauenswürdig  oder  interessant  eingeschätzt  wird. Unangenehme  Überraschungen  können  besser  vorgebeugt werden,  da man  bereits  im Vorfeld prüfen kann, ob der potenzielle Kontakt den Wünschen entspricht. Der „gute Ruf“ wird  für Online‐Akteure  immer wichtiger,  teilen doch  immer mehr Menschen durch das Web ihre Erfahrungen mit der breiten Masse.  

Im Rahmen einer Studie wurde zusammengetragen, wie und zu welchem Zweck Feedback‐ und  Reputationssysteme  eingesetzt  werden  (Schaffert,  Güntner,  Lassnig,  &  Wieden‐Bischof, 2010). Dabei werden Motive für den Einsatz der Systeme, wichtige Anwendungs‐gebiete  sowie  etliche  Beispiele  und  Erfahrungen  beschrieben.  Systeme,  die  allein  die Nutzeraktivitäten auswerten werden ebenso vorgestellt wie Systeme, die auf gegenseiti‐gen Bewertungen aufbauen. Auch den webweit aggregierenden Reputationssystemen  ist ein Abschnitt gewidmet. Schließlich werden  in der Studie Empfehlungen für die Entwick‐lung von Reputations‐ und Feedbacksystemen gegeben.  

Die  Studie  ist  ein  Ergebnis  der  „ComStudy“,  die  am  Salzburg NewMediaLab  (SNML)  im Zeitraum von Oktober 2008 bis Februar 2010 durchgeführt wurde. Das SNML, das Kompe‐tenzzentrum  für  Neue Medien  in  Österreich,  arbeitet  daran,  digitale  Inhalte  clever  zu strukturieren, verknüpfen, personalisieren,  für alle auffindbar zu machen und nachhaltig zu  nutzen  und  betrachtet  dabei  die  Community  als  einen  wesentlichen  Faktor  vieler Projekte. Im Rahmen der ComStudy wurde bereits eine Studie zum erfolgreichen Commu‐nity‐Aufbau durchgeführt, die anhand Literaturanalysen, Best‐Practice‐Beispielen, Fallana‐lysen  und  Expertenbefragungen  für  unterschiedliche  Szenarien  konkrete  Implementie‐rungsempfehlungen gibt (Schaffert & Wieden‐Bischof, 2009). In einer weiteren Broschüre wurde die Entstehung und Nutzung von  (Meta‐)  Informationen  in Communitys beschrie‐ben. Unterschiedliche  Einsatzgebiete und Nutzungen,  von der  Entwicklung  von  Services für  die  Communitys  selbst  bis  zum  unternehmensgetriebenen Webmonitoring  werden dabei beleuchtet  (Schaffert, Eder, Hilzensauer, Kurz, Markus,  Schaffert, Westenthaler & Wieden‐Bischof, 2009). Die Veröffentlichungen im Rahmen des Projekts komplettiert eine Studie  zu  Empfehlungssystemen  (Schaffert,  Bürger,  Hilzensauer,  Schneider  & Wieden‐Bischof,  2010). Auf diesen Vorarbeiten beruht  im Rahmen des  Projekts diese  Studie  zu Feedback‐  und  Reputationssystemen.  Im  Folgenden  fassen  wir  wesentliche  Ergebnisse zusammen 

Wie gut bin ich? Es  gibt  viele Aussagen dazu, was  konkret  „der  gute Ruf“ oder  „Reputation“  ist. Pfeiffer (2008a) bietet beispielsweise eine Sammlung von mehr als 20 Definitionen zu Reputation und Corporate Reputation. Auch die Begriffe „Image“ und „Prestige“ werden manchmal synonym verwendet.  

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Abdul‐Rahman  und  Hailes  (2000)  definieren  Reputation  als  eine  Erwartung  über  das Verhalten eines Agenten, basierend auf Informationen über oder Beobachtung von dessen bisherigen Verhalten.  In dieser Definition wird deutlich, dass die aktuelle Reputation die Erwartungen  über  das  zukünftige  Verhalten  beeinflusst.  Nach  Grobholz  (2008)  kann Reputation auch als öffentliches Ansehen von Menschen, Organisationen und Unterneh‐men  verstanden werden,  das  sich  aus Meinungen  von Vielen  zu  einem Gesamtbild  zu‐sammensetzt (vgl. Grobholz, 2008). Reputationssysteme haben dabei in dreierlei Hinsicht ihren Wert (s. Adler & de Alfaro, 2007, 262): Zunächst einmal haben sie einen präskripti‐ven Wert, d. h. das Verhalten der Nutzer orientiert  sich an den Regeln mit denen man hohe Reputationen erreicht. Zweitens unterstützen Reputationssysteme Nutzer zu klassifi‐zieren und einzuordnen, sie haben also einen deskriptiven Wert. Drittens hat die Reputa‐tion  auch  einen prädiktiven Wert, d.h.  aus der Reputation werden Annahmen über  zu‐künftiges Verhalten abgeleitet. 

Webbasierte Reputationssysteme versuchen den Prozess der Reputationsentwicklung  zu moderieren und zu automatisieren,  indem die Nutzeraktivitäten verfolgt werden und die Reaktionen der Mitglieder darauf ausgewertet werden (Glass, 2008). Wie in dieser Studie gezeigt wird, entsteht „Reputation“ in solchen Systemen also nicht immer (ausschließlich) durch Einschätzungen und Bewertungen von Dritten, sondern wird in einzelnen Systemen alleine durch das Verhalten eines Nutzers und Reaktionen von anderen indirekt ermittelt. 

Zwei  Formen  von  webbasierten  Reputationssystemen  lassen  sich  unterscheiden:  Zum einen sind das community‐basierte Reputationssysteme, die auf den Aktivitäten und/oder Bewertungen  von  Nutzern  einer  Anwendung  basieren  und  häufig  nur  für  registrierte Personen zugänglich sind. Dann gibt es aggregierende Systeme, die alle im Web verfügba‐ren  Informationen  über  eine  Person  auswerten,  oder  einzelne Quellen  auswerten,  bei‐spielsweise Twitter‐Nachrichten. Beide Varianten geben Nutzern also eine Antwort auf die Frage „Wie gut bin ich?“.  

Während wir  uns  in  der  Studie  auch mit  Feedbacksystemen  und  der  Entwicklung  von Reputationssystemen beschäftigt haben, werden wir uns im Folgenden auf einen Einblick in aktuelle Reputationssysteme beschränken. 

Community‐basierte Reputationssysteme  Fünf Einsatzgebiete,  in denen Reputationssysteme aus unterschiedlichen Zwecken einge‐setzt werden, haben wir uns  im Folgenden genauer angeschaut. Die Einsatzgebiete wur‐den gezielt so ausgewählt, dass eine möglichst weite Spanne und verschiedene Varianten vorgestellt werden können. 

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Einsatz von Reputationssystemen zur Unterstützung der Gemeinschaft 

Für  Community‐Mitglieder  ist  es wichtig,  andere  „besondere“ Mitglieder  innerhalb  der Community  identifizieren  zu  können,  die  sich  in  besonderer Weise  für  die  Community einsetzen und  ihren Beitrag für die Community  leisten. Es kann also durchaus ein „Wett‐bewerb“ um diese Rollen entstehen, aber die damit verbundene Reputation bezieht sich zum  Beispiel  nicht  auf  professionelle  Kompetenzprofile  oder  finanzielle Vertrauenswür‐digkeit. Häufig wird dieser Typ von Reputationssystem in wettbewerbsfreien Umgebungen (z.  B.  Online‐Selbsthilfegruppen)  oder  als  Ergänzung  zu  anderen  Reputationssystemen eingesetzt, um Verhaltensweisen die die Community‐Bildung und ‐Moderation unterstüt‐zen zu fördern.  

Die Mitglieder eines Netzwerks haben bzw. übernehmen im Laufe der Zeit ihrer Teilnahme verschiedene  Rollen, manchmal  sogar mehrere  gleichzeitig. Manche  finden  sich  als Be‐rufsbilder wieder und andere wiederum hängen mit der  Stellung  in der Community  zu‐sammen. Einige sind oftmals zeitlich befristet, ändern sich  im Laufe der Zeit und wieder andere behält der Teilnehmer solange er Mitglied des Netzwerks  ist. Es kann sich dabei beispielsweise um formale Rollen handeln, z. B. „Neuling“ oder Profi, oder auch um soziale Rollen wie  „Gast“  und  „Gastgeber“  oder  auch  kommunikative  Rollen wie  „Moderator“ oder  „Kritiker“  (Wikiservice, 2009). Die Rollenbeschreibungen  innerhalb der Community werden dabei durch das Auswerten der Nutzeraktivitäten, durch  regelmäßige Nominie‐rungs‐  und  Auswahlverfahren  sowie  durch  gegenseitige  Bewertungen  („Komplimente“) zugeteilt.  

Ein Beispiel  für ein solches Reputationssystem  in einem eher wettbewerbsfreien Umfeld ist  Yelp13.  Yelp  ist  eine  Community‐Plattform  auf  der  jeder  die Möglichkeit  hat,  Aus‐gehmöglichkeiten  von  der  Imbissbude  bis  zur  Opernaufführung  zu  bewerten  und  zu beschreiben. Das  Reputationssystem  beruht  auf  der  Vergabe  von  Rollenbezeichnungen und auch Auszeichnungen überwiegend auf Bewertungen, die in Form durch „Komplimen‐te“  der  andere  Mitglieder  vergeben  wurden.  Mitglieder  werden  dazu  gebeten,  beim Versand  von  Mitteilungen  oder  Antworten  „Komplimente“  auszuwählen.  Mitglieder sehen, welche beitragenden Mitglieder die beliebtesten, angesehensten und produktivs‐ten sind, wie lange diese bereits Mitglied sind und welche Interessen sie haben. 

Reputationssysteme im Markt der Kompetenzen 

Während noch vor 15 Jahren die Qualifikation des Kooperationspartners, also sein erlern‐ter Beruf oder die erreichten Weiterbildungsabschlüsse entscheidend waren, um Vertrau‐en in sein fachliches Wissen und Können zu haben, hat aufgrund wandelnder Anforderun‐gen und großen Veränderungen beruflicher Profile der Begriff der „Kompetenzen“ mehr 

                                                                 13http://www.yelp.com, Stand 12/2009 

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und mehr Aufmerksamkeit erhalten. Kompetenzen sind dabei aus Sicht des Psychologen Erpenbeck  Fähigkeiten  sich  in  offenen  und  unüberschaubaren  komplexen  und  dynami‐schen Situationen selbst organisiert zu Recht zu finden (Erpenbeck & Heyse, 2007). Unter „Kompetenz“  werden  umgangssprachlich  beispielsweise  professionelles  Wissen,  Fach‐kenntnisse oder Organisationskompetenzen verstanden. Kompetenzen zu messen und zu bewerten,  ist auch außerhalb des Web keine  simple Tätigkeit und es  liegen  sehr unter‐schiedliche  Verfahren  vor  (vgl.  Erpenbeck &  Rosenstiel,  2003).  Reputationssysteme  zur Kompetenzdarstellung beruhen  im Web  auf den Nutzeraktivitäten  sowie  auf Bewertun‐gen. 

AllExperts14 ist eine Fragen‐Antwort‐Plattform auf der Nutzer Experten zu vielen verschie‐denen Bereichen, angefangen von Kunst über Reisen, befragen können. Man kann sich als Experte in einer Kategorie bei AllExperts eintragen lassen, die Bewerbungen für (freiwilli‐ge) Experten werden von AllExperts einzeln geprüft.  Jeder Nutzer der eine Frage beant‐wortet haben möchte,  kann diese  an  einen  Experten  seiner Wahl  stellen, ohne  sich  im Portal  anmelden  zu müssen.  Zu  jedem Experten  findet man ein ausführliches Profil mit einem Steckbrief über seine Expertise und Erfahrungen sowie eine Übersicht der Bewer‐tungen  derjenigen,  die  Antworten  bekamen.  Bewertet  werden  Klugheit,  Klarheit  der Antwort, benötigte Zeit für die Antwort und Höflichkeit. Die Antworten werden dabei also differenziert bewertet. Jährlich werden die Experten des Jahres gewählt, die Nominierung erfolgt dabei durch die Fragesteller. 

                                                                 14http://allexperts.com, Stand 02/2010 

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Abbildung 1: Bewertung eines Experten durch Fragesteller bei AllExperts Quelle: http://www.allexperts.com (11/2009) 

Reputationssysteme im Online‐Handel 

Im traditionellen Handel wird das Vertrauen durch persönliche Kontakte geknüpft; dies ist jedoch in der virtuellen Welt nur schwer möglich. Reputationssysteme stellen, wie bereits festgestellt,  gerade  im  finanziellen  Sektor  eine wichtige  vertrauensbildende Maßnahme dar,  um mit  anderen  in wirtschaftliche  Beziehungen  zu  treten.  Reputationssysteme  er‐möglichen Unsicherheiten  über  unbekannte Geschäftspartner  zu  verringern.  Ein  Käufer möchte beispielsweise sicher sein, dass die Beschreibung einer Ware korrekt zutrifft und dass der Verkäufer liefert. Für einen Verkäufer ist wichtig, ob ein potenzieller Kunde auch zahlt und ob er beispielsweise durch intensives Umtauschen, Kaufpreisminderungen oder Nachverhandeln aufgefallen ist. 

Möchte man ein Reputationssystem auf seiner Webseite einführen, dann sollte man sich zu Beginn die Frage stellen, welches Risiko durch das Reputationssystem minimiert bzw. gemanagt werden soll. Beispielsweise möchte ein potenzieller Markteilnehmer das Risiko minimieren, unzureichende Auskünfte über ein Produkt zu erhalten, Schlecht‐ oder Nicht‐leistungen zu bekommen. Haben Kunden keine vollständigen Informationen über Verkäu‐fer und  ihre Waren  tendieren  sie dazu  „saure Gurken“  zu  erwischen und  zahlen daher auch  nur  schlechtere  Preise.  Dieses  Phänomen,  dass  Informationsdefizite  eine  höhere Risikowahrnehmung auslösen, wurde  von Akerlof  (1970)  für den Gebrauchtwagenmarkt beschrieben und hat die ökonomische Forschung nachhaltig beeinflusst. 

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Für  den  Online‐Handel  haben  Reputationssysteme  eine  zentrale  Bedeutung:  Bei  der Bewertung der Attraktivität von Online‐Shops  legen die Nutzer  laut einer Untersuchung besonderen Wert  auf  Sicherheitsmechanismen.  Für  93  Prozent  spielt  der  Schutz  beim Einkauf die Hauptrolle. Damit ist Sicherheit den Käufern im Internet noch wichtiger als der Preis, welchen 92 Prozent  für entscheidend halten  (eBay, 2006; Altmann, 2008). Neben der Einführung von Reputationssystemen wurden in der Folge auch Gütesiegel für Online‐Händler eingeführt (z. B. Trustedshop.de). Neben den Bewertungen der Käufer spielen für den Online‐Handel auch die Bewertungen für einzelne Produkte eine immer größere Rolle (Consoline, 2008). 

Der  Tourismus  ist  eine  informationsintensive  Branche mit  vergleichsweise  starker  IKT‐Durchdringung,  die  bereits  markante  Verschiebungen  am  Markt  verursacht  hat.  Die aktuelle  „Reiseanalyse 2009“ bestätigt, dass bereits 74 Prozent der deutschen  Internet‐nutzer  schon  einmal  das  Internet  zur  Informationsbeschaffung  in Verbindung mit  einer Urlaubsreise genutzt haben, und 37 Prozent haben schon einmal eine Urlaubsreise ganz oder teilweise online gebucht (Aderhold, 2009).  

Bewertungsplattformen bzw. Systeme bei denen die Reputation von Hotels und Veranstal‐tern dargestellt wird wie beispielsweise HolidayCheck15 oder TripAdvisor16 verschieben die Marktmacht ganz wesentlich vom Anbieter  in Richtung Kunden. Eines der am  frühesten gestarteten  und  international  bekanntesten  Bewertungsportale  ist  TripAdvisor.  Laut Eigenangaben  sind  die  TripAdvisor‐Webseiten mit mehr  als  25 Millionen  Besuchern  im Monat, mehr  als  15 Millionen  registrierten Mitgliedern  und  30 Millionen  Bewertungen und Erfahrungsberichten zu mehr als 500.000 Hotels und Sehenswürdigkeiten die größte Reise‐Community weltweit. Kommunikation über solche Plattformen kann zur Kundenbin‐dung und zum Aufbau eines Vertrauensverhältnisses beitragen. Im negativen Fall kann es aber auch ein Instrument zur Verurteilung und Diffamierung sein, das gegebenenfalls auch von Gästen und Hoteliers missbraucht werden kann. Dennoch beweisen einige Negativ‐beispiele von Gerichtsprozessen über auf solchen Plattformen abgegebenen Bewertungen die  Brisanz  der  Diskussion  in  der  Tourismusbranche.  So  gab  HOTREC,  der  europäische Dachverband für Hotels, Restaurants und Cafes, schon 2007 ein offizielles Positionspapier heraus,  in dem zehn Prinzipien zum Schutz vor Manipulationen und ungerechten Bewer‐tungen vorgeschlagen werden (HOTREC, 2007). 

Reputationssysteme im Bereich der Online‐Spiele 

Reputationssysteme, also das gegenseitige Darstellen von Spielständen und Spielereigen‐schaften, haben nur  eingeschränkte Bedeutung  für die Attraktivität  eines Online‐Spiels: 

                                                                 15http://holidaycheck.de, Stand 01/2010 16http://www.tripadvisor.com, Stand 01/2010 

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Häufig wird gespielt, ohne dass Spielstände auf öffentlichen Profilen  sichtbar  sind. Dass wir in dieser Studie auch Reputationssysteme von Online‐Spielen behandeln, erscheint auf den  ersten Blick daher  seltsam. Online‐Spiele und die Erfahrungen mit der Entwicklung von  Spielregeln,  Spielideen  und Darstellungen  von  Spielerprofilen  haben  jedoch  für  die Entwicklung  von  Reputationssystemen  im Web  faktisch  eine  große  Bedeutung,  da  Ent‐wickler Erfahrungen mit Online‐Spielen haben und diese bei der Entwicklung von Reputa‐tionssystemen  einbringen.  Sichtbar wird das  insbesondere bei  Systemen  außerhalb  von Spielen, bei denen Punkte vergeben werden, Auszeichnungen verliehen werden usw.  (s. Interview mit Amy Jo Kim in Bokardo.com, 2009). Spielerische Ansätze, Spielregeln sowie die  Erfahrung mit  unterschiedlichen  Reputationssystemen  bei  Spielen  beeinflussen  und regen auch die Entwicklung von Reputationssystemen in anderen Bereichen an. 

Die Verhaltensforscherin Kim  (2007) betrachtet  Spiele  allgemein  als  gute Vorbilder, um Software mit größerem Spaßfaktor zu entwickeln und weist dabei auf die Funktionen und Möglichkeiten des  Sammelns, der Punkte, der Rückmeldungen, des Austauschs und der Personalisierung hin, wie sie aus Spielen bekannt sind. Insbesondere stellt sie Punktsyste‐me  vor, bei denen Punkte  von  anderen  vergeben werden  (Social Points).  Sie  sieht  also diese Form der Bewertung als attraktiven Bestandteil einer Anwendung, die sich an den Erfahrungen mit Spielen anlehnt.  

Playfoursquare17  wurde  im  November  2004  gegründet,  ist  ein  geo‐mobiles  Spiel  und beschreibt sich selbst als „50% Freundefinder, 30% sozialer Stadtführer und 20% Nachtle‐ben‐Spiel“.  Derzeit  können  sich  Spieler  entweder  über  eine  iPhone‐Anwendung,  über ihren mobilen  Browser  oder  per  SMS mit  ihrem  Handy  einchecken.  Dann  sieht man, welche Mitspieler  sich  gerade  in  der  Nähe  aufhalten.  Derzeit  ist  Playfoursquare  in  21 Städten verfügbar. Möchte man nicht, dass Freunde wissen, wo man sich gerade befindet und  trotzdem  Punkte  sammeln,  dann  können  sich  Nutzer  auch  unsichtbar mitspielen. Spieler erhalten Abzeichen und Punkte als Belohnung  für  ihren Einsatz, wenn  sie  insbe‐sondere  interessante  und  für  sie  ungewöhnliche Dinge  tun, wie  z. B.  unter  der Woche lange ausbleiben oder Orte außerhalb der Nachbarschaft besuchen. Spieler erlangen den Rang  des  „Mayors“ wenn  sie  sich  öfters  als Mitspieler  an  einem  Platz  aufhalten  bzw. eingeloggt sind und ein Foto von sich im Profil hochladen. Der Titel „Mayor of that place“ kann jedoch wieder verloren gehen, sobald sich ein anderer Benutzer öfter an diesem Ort eincheckt. Punkte werden als eine Art Zahlungsmittel gehandhabt und können für andere Dienste  wie  z.  B.  das  Erstellen  eines  eigenen  Emblems,  das  man  selbst  verwenden und/oder  an  seine  Freunde  vergeben  kann  oder  das  zusätzliche  Erhalten  von  „Top  12 Tipps“ eingetauscht werden. 

                                                                 17http://foursquare.com, Stand 12/2009 

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Abbildung 2: Reputationsprofil bei Foursquare Quelle: http://foursquare.com/user/justinsuperstar?listid=todo (12/2009) 

Überblick über Einsatzgebiete von Reputationssystemen 

Abschließend geben wir einen Überblick über die Absichten, Verfahren, Visualisierungen und typischen Einsatzarten der Reputationssysteme in den ausgewählten Einsatzgebieten. 

Online‐Reputations‐systeme 

…zur Unterstützung der Gemeinschaft 

…im  Markt  der Kompetenzen 

…im Online‐Handel …im  Bereich  der Online‐Spiele  und ‐Wettbewerbe 

Absicht  Hilfreiche und aktive Mitglieder auszeich‐nen, um die Qualität der Interaktion der Community zu fördern 

Kompetenzen der Mitglieder darstellen 

Darstellung von vertrauenswürdigen Geschäftsgebaren und Leistungen potenzieller Geschäftspartner 

Spielspaß und Attraktivität des Spiels erhöhen 

Verfahren  Verhaltensauswertung, Bewertungen, (Kompli‐mente), Nominierungs‐ und Abstimmungsver‐fahren 

Selbstauskünfte, Bewertungen der Beiträge und der Personen selbst 

(gegenseitige) Bewer‐tung bisheriger Transaktionen und Dienstleistungen 

Auswertung des Spielerverhaltens 

Visualisierung  Darstellung mit „Labels“ im Benutzerprofil 

Labels und auch Punktesysteme, Ranglisten 

Punkte‐, Sternsysteme, Prozentangaben u.a. 

Punktesysteme, Auszeichnungen, Ranglisten 

Typischer Einsatz 

Oft ergänzend zu anderen Verfahren, zur Förderung von Gemein‐schaft und Austausch 

In Frage‐Antwort‐Foren und in professionellen Netzwerken 

Handelsplattformen mit mehr als einem Anbieter 

Online‐Spiele, die sich (auch) an Spieler vom Typ „Achiever“ richten 

Tabelle 1: Charakteristik der Reputationssysteme in ausgewählten Einsatzgebieten 

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Aggregierende Web‐Reputationsdienste für Personen Neben  Reputationsdiensten  die  Bestandteil  eines  Community‐Systems  sind  und  auf Inhalte, v.a. Bewertungen von Nutzern angewiesen sind, gibt es eine Reihe von Systemen, die  Informationen  die  allgemein  im Web  verteilt  vorliegen,  abgrasen,  auswerten  und darstellen und darauf aufbauend Informationen über Reputationen von Personen darstel‐len  (versuchen).  Dabei  wird  unterschiedlich  vorgegangen  und  die  Ergebnisse  werden unterschiedlich präsentiert. 

Einige Tools  sind weniger dazu  gedacht  „Reputation“  zu messen,  als das Auffinden  von Personen  zu erleichtern. Tatsächlich geben die Ergebnisse  jedoch auch einen guten Ein‐blick  in  die  (Online‐)  Tätigkeiten  die  (vermeintlich)  einer  Person  zugeordnet  werden können und werden beispielsweise häufig auch bei der Auswahl  von Geschäftspartnern oder der Einstellung neuer Mitarbeiter genutzt. Beispielsweise durchsucht Yasni18  syste‐matische Soziale Netzwerke, Weblogsysteme usw. nach Nutzerprofilen. Ein Ausschnitt für die Suche nach Erika Mustermann zeigt, dass im Unterschied zu herkömmlichen Suchma‐schinen hier weitere gezielte Abfragen möglich sind, beispielsweise wo der Wohnort der gesuchten Person  liegt, oder welche Personen  im Zusammenhang mit Erika Mustermann auftreten (hier u.a. Otto Normalverbraucher, Lieschen Müller). 

 

Abbildung 3: Suchergebnis für Erika Mustermann bei Yasni Quelle: http://yasni.de (12/2009) 

Während die gezeigten Services eher Suchmaschinen sind oder den Versuch darstellen die Präsenz  im Web  zu  bewerten,  hat  die  Sociable Media Group  des MIT Media  Lab  eine Anwendung  entwickelt  die  versucht  die  Webtreffer  zu  einer  Person  nach  Kategorien 

                                                                 18http://yasni.de, Stand 12/2009 

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auszuwerten  und  darzustellen.  Personas19  heißt  ihr  Service,  welcher  ein  Portrait  der Online‐Identität von Personen entwickelt. 

 

Abbildung 4: Suchanfrage für Hans Meier bei Personas Quelle: http://personas.media.mit.edu (12/2009) 

Personas liefert schöne Darstellungen der Inhalte der ausgewerteten Webseiten und auch erstaunliche Ergebnisse, sieht sich selbst allerdings als Zeichen dafür, wie  fehlerhaft und problematisch es  ist, das Web nach Personen  zu durchsuchen, weil dadurch eben auch Fehler  entstehen  können,  zum  Beispiel  wenn  es mehrere  Personen mit  dem  gleichen Namen  gibt.  Personas will Denkanstöße  geben:  „Es  ist  dafür  entwickelt worden,  damit Nutzer unsere jetzige und zukünftige Welt reflektieren können, in der digitale Geschichten bedeutend, wenn nicht sogar bedeutender als mündliche Geschichten sind, und Berech‐nungsmethoden  zur  Verdichtung  unserer  digitalen  Spuren  undurchsichtig  und  gesell‐schaftlich ignoriert werden“ (eigene Übersetzung der Homepage, 12/2009). 

Reputationssysteme als „Heiliger Gral” einer Community Möchte man  in  einer  neuen  oder  bereits  bestehenden  Community  ein  Feedback‐  oder Reputationssystem initiieren bzw. gestalten, sollte man sich klar darüber werden, welche Ziele  damit  erfüllt werden  sollen,  und  auch, welche  Konsequenzen  das  haben  kann  (in Anlehnung an Schaffert & Wieden‐Bischof, 2009; Dellarocas, 2009; Kirtland & Schiff, 2008; Glass  2008).  Reputationsysteme  sollten  auf  keinen  Fall  unbedacht  eingeführt  werden, beispielsweise  mit  dem  Argument  „es  gehöre  halt  dazu“:  Reputationssysteme  haben große Auswirkungen auf das Nutzerverhalten und können den Verlauf einer Community wesentlich  beeinflussen.  Reputationssysteme werden  als  „Holy Grail“,  als  heiliger Gral, betrachtet;  es wird  als  außerordentlich  gefährlich  gesehen,  daran  zu  arbeiten  oder  ein 

                                                                 19http://personas.media.mit.edu, Stand 12/2009 

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neues System einzuführen. Gegen Reputationssysteme werden u.a.  folgende Argumente vorgebracht (Parnell, 2007): 

Wenn ein Reputationssystem eingeführt wird, wird damit immer auch „gespielt“ und  versucht  Schwachstellen  zu  finden,  es  auszutricksen:  Echte  Kosten  entste‐hen, die Akzeptanz eines Systems kann nachlassen. 

Für Firmen ist es gefährlich, Kunden zu bewerten – es kann dazu führen, Kunden abzuschrecken, und nicht zu gewinnen. 

Reputation  ist eine persönliche und subjektive Bestimmung des Verhaltens oder der  Vertrauenswürdigkeit  einer  Person,  in  einem  spezifischen  Kontext;  solche Messungen sind daher nicht verlässlich und hilfreich, wie es den Anschein hat. 

Ein Reputationssystem, dass nicht das erfasst und bewertet, was von allen Teilnehmern als hilfreich und sinnvoll wahrgenommen wird, kann zu großen Problemen führen: Potenzielle Community‐Mitglieder  steigen  gar  nicht  ein, werden  vom  System  eher  demotiviert  als angespornt oder  verlassen die  Plattform. Der Algorithmus,  als das Regelwerk,  aus dem sich eine Reputation berechnet, muss daher wohl bedacht sein. Die Berechnungsvorschrift muss  zur  Ermittlung  der  Reputation  einerseits  dazu  die  soziale  Norm  der  Community widerspiegeln,  damit  die  Mitglieder  auch  einen  Anreiz  verspüren,  ihre  Aktivitäten  an dieser Norm  auszurichten.  Andererseits muss  der  Reputationsalgorithmus  auch  verhin‐dern,  dass  findige  Community‐Mitglieder  das  Bewertungssystem manipulieren  und  sich dadurch  selbst  übervorteilen  bzw.  andere  benachteiligen  können.  Allgemein  gilt:  Bei Communitys handelt es sich um organische Systeme  für deren erfolgreichen Aufbau das „Wachsen lassen“ als ein zentrales Prinzip genannt wird (vgl. Schaffert & Wieden‐Bischof, 2009).  Für  Reputationssysteme  fordert  u.a.  Clay  Shirky  in  seinem Weblog  eine  große Einbindung der Community und argumentiert gegen perfekt designte Reputationsysteme (Shirky, 2007). 

 

Bedarf nach digitalem Reputationsmanagement Wie wichtig die Darstellung der eigenen Person heute geworden  ist,  zeigen Studien aus welchen hervorgeht, dass das Internetverhalten von Online‐Akteuren von Kommunikation und der Veröffentlichung persönlicher Informationen geprägt ist (z. B. Heise 2007, 2008). Man  ist zunehmend bedacht, als Organisation sowie als Einzelperson sich um die eigene Reputation  im Web  zu  kümmern.  Für  Einzelpersonen  ist  dabei  vor  allem wichtig  selbst darauf zu achten, welche Informationen man von sich selber im Web veröffentlicht. Denn schnell entsteht ein  scheinbar  glaubhaftes Bild  zu einer Person, welches mit der  realen Person nichts  gemein hat. Umgekehrt  ist  eine positive Reputation  im Web wichtig und kann  bei  Stellenbesetzungen  und  Aufträgen  mitentscheiden:  „Wer  sich  im  modernen 

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Mitmachweb  richtig präsentiert, die  richtigen  Leute kennt und mit  seinem Namen oder Pseudonym  eine  durchgängige  wie  glaubhafte  Geschichte  verbindet,  kann  sein  Image verbessern. Aber auch  für weniger verdrahtete Menschen gibt es  inzwischen eine Reihe von Diensten für das digitale Reputationsmanagement“ (Mei, 2007). 

Etliche Services bieten daher Auskünfte zur Online‐Reputation an und wie man sie verbes‐sern kann oder übernehmen auch gegen Geldleistungen Aufträge an: Unter anderem wird angeboten,  spezifische Beiträge, Fotos oder Videos  zu  löschen, die ggf. von anderen  ins Web gestellt worden  sind und nicht nur  technische,  sondern auch  juristischen Beistand notwendig machen. Eine Liste dieser Services und ihrer Beschreibungen findet sich in der „Karriere‐Bibel“  von  Mei  (2007),  hier  wird  u.a.  Datenwachschutz.de,  Deinguterruf.de, Ikarma.de,  Saubereweste.de  genannt.  Auch  behandeln  eine  Reihe  von  Ratgebern  die Möglichkeiten, wie man eine möglichst positive Online‐Reputation erhält (u.a. Eck, 2008). 

Neben  diesen  individuellen  und  organisationalen  Herausforderungen  für  die  eigene Reputation  wird  diese  Entwicklung  jedoch  nicht  einfach  nur  so  hingenommen.  Einige Beiträge, die auch  für entsprechende Aufmerksamkeit gesorgt haben, sehen hier explizi‐ten politischen bzw. gesellschaftlichen Handlungsnotwendigkeiten, wie zukünftig mit der derzeit  faktisch  dauerhaften  Zugänglichkeit  und  Recherchierbarkeit  von  persönlichen Daten  im  Internet umgegangen werden sollte  (u.a. Solove, 2007; Füllhaas, 2007; Mayer‐Schönberger, 2009). 

Literatur Abdul‐Rahman, Alfarez & Hailes, Stephen (2000). Supporting trust in virtual communities. In: Proc. 

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3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 

105 

Melnik, Mikhail I., & Alm, James (2002). Does a Seller’s Ecommerce Reputation Matter? Evidence from eBay Auctions, In: Journal of Industrial Economics, 50 (3), 337‐349.  

Parnell, Korby (2007). Claimspace: Against a Well‐designed Reputation System. Weblogeintrag vom 17.5.2007. Online zugänglich unter: http://blogs.msdn.com/korbyp/archive/2007/05/17/claimspace‐is‐about‐recognition‐not‐reputation‐but.aspx [2009‐12‐23] 

Schaffert, Sandra; Bürger, Tobias; Hilzensauer, Wolf; Schneider, Cornelia und Wieden‐Bischof, Diana (2010). Empfehlungen im Web. Konzepte und Realisierungen. Erschienen in der Reihe “Social Media”, hrsg. von Georg Güntner und Sebastian Schaffert, Band 3. Salzburg: Salz‐burg Research. 

Schaffert, Sandra; Güntner, Georg; Lassnig, Markus & Wieden‐Bischof, Diana (2010). Reputation und Feedback im Web. Einsatzgebiete und Beispiele. Band 4 der Reihe „Social Media“ (hrsg. von Georg Güntner und Sebastan Schaffert), Salzburg: Salzburg Research. 

Schaffert, Sandra; Eder, Julia; Hilzensauer, Wolf, Kurz, Thomas; Markus, Mark; Schaffert, Sebastian; Westenthaler, Rupert & Wieden‐Bischof, Diana (2009). (Meta‐) Informationen von Com‐munitys und Netzwerken. Entstehung und Nutzungsmöglichkeiten. Erschienen in der Reihe “Social Media”, hrsg. von Georg Güntner und Sebastian Schaffert, Band 2. Salzburg: Salz‐burg Research. 

Schaffert, Sandra & Wieden‐Bischof, Diana (2009). Erfolgreicher Aufbau von Online‐Communitys. Konzepte, Szenarien und Handlungsempfehlungen. Erschienen in der Reihe “Social Media”, hrsg. von Georg Güntner und Sebastian Schaffert, Band 1. Salzburg: Salzburg Research.  

Schaffert, Sandra; Güntner, Georg; Lassnig, Markus & Wieden‐Bischof, Diana (2010). Reputation und Feedback im Web. Einsatzgebiete und Beispiele. Band 4 der Reihe „Social Media“ (hrsg. von Georg Güntner und Sebastan Schaffert), Salzburg: Salzburg Research. 

Shirky, Clay (2007). Against Well‐designed Reputation Systems (An Argument for Community Patent) Weblogeintrag vom 29.1.2007. Online zugänglich unter: http://many.corante.com/archives/2007/01/29/against_welldesigned_reputation_systems_an_argument_for_community_patent.php [2009‐12‐27] 

Solove, Daniel (2007): The Future of Reputation: Gossip, Rumor, and Privacy on the Internet. Yale University Press. Online zugänglich un‐ter:http://docs.law.gwu.edu/facweb/dsolove/Future‐of‐Reputation/  

Wikiservice (2009). Rollenbilder. Online zugänglich unter: http://www.wikiservice.at/gruender/wiki.cgi?RollenBilder [2009‐12‐17] 

 

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3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 

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Dr.  Sandra  Schaffert,  Salzburg  Research,  AT:  forscht  als  wissenschaftliche Mitarbeiterin und Projektmanagerin bei der Salzburg Research Forschungs‐gesellschaft (SRFG) im Themenbereich Medien und Bildung, insbesondere zu den Formen, Möglichkeiten und Herausforderungen von Social Media. 

Kontakt: [email protected] 

 

Dr. Markus Lassnig, Salzburg Research, AT: ist wissenschaftlicher Mitarbeiter der SRFG und Leiter des Kompetenzzentrum „e‐Motion“, das von der SRFG koordiniert wird,  und  ist  für  zahlreiche  Forschungsprojekte  im Bereich  des  E‐Tourismus und der Freizeitwirtschaft verantwortlich. 

Kontakt: [email protected] 

 

Mag. Diana Wieden‐Bischof, Salzburg Research, AT: arbeitet als wissenschaft‐liche Mitarbeiterin an unterschiedlichen Forschungsarbeiten und Projekten, die  sich  aus  sozialwissenschaftlicher  Perspektive  mit  der  Nutzung  von Informations‐ und Kommunikationstechnologien beschäftigen. 

Kontakt: diana.wieden‐[email protected] 

 

 

 

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4. Panels auf der EduMedia Fachtagung 

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4. Panels auf der EduMedia Fachtagung 

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Diskussion: Raus aus dem Schatten ‐ Integration von Web‐2.0‐Prinzipien in die Organisation  

23. Juni 2010 von 19:00 – 21:00 

 

Input: Woran erkennt und misst sich eine Organisation 2.0 in Zukunft? 

 

MMag.a Andrea Mulrenin

Salzburg Research Forschungsgesellschaft mbH, AT  

 

Panel: Erfahrungen aus Good‐Practise‐Beispielen 

Folgende Teilnehmer diskutierten im Panel mit: 

 

Manuel Aghamanoukjan

Gentics Software GmbH, AT  

 

Karim‐Patrick Bannour

Social Media‐Agentur viermalvier.at 

 

Michael Hafner

Erste Group Österreich, AT  

 

Dr. Michael Heiss

Siemens AG Österreich, Siemens IT Solutions and Services, AT  

 

Musikalische Statements 

Lorenz Huber MA, Musikschulleiter und Managementtrainer, AT 

Bernhard Adlberger, Saxophonist, AT 

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4. Panels auf der EduMedia Fachtagung 

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Diskussion: Social Media Management in der Weiterbildung  

24. Juni 2010 von 12:00 – 13:00 

 

Input: Trends  im „Future  Internet“ als Herausforderungen  für die Bildungsorganisatio‐nen 

 

Dr. Sebastian Schaffert

Salzburg Research Forschungsgesellschaft mbH, AT 

 

Folgende Teilnehmer diskutierten im Panel mit: 

 

Dr. Renate Woerle‐Vélez Pardo

Institutsleiterin, WIFI Salzburg, AT 

 

Mag. Stefan Karlhuber

Erwachsenenbildner und Lektor an der Universität Salzburg, AT 

 

Dipl.‐Päd. Petra Traxler, MSc

Private Pädagogische Hochschule der Diözese Linz, AT 

 

Univ.‐Prof. Dr. Birgit Renzl

Professur für Strategie und Organisation 

Privatuniversität Schloss Seeburg, AT 

 

 

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5.Enterprise 2.0‐Marktplatz – Projektbeschreibungen 

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5.Enterprise 2.0‐Marktplatz – Projektbeschrei‐bungen  

 

 

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5.Enterprise 2.0‐Marktplatz – Projektbeschreibungen 

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Driver Instructor Education 2.0 Nutzung von Video‐ und  Internettechnologien für das Lehren und Lernen  in der Fahrleh‐rerausbildung 

 

Frank Vohle 

Ghostthinker GmbH, DE 

 

Ziel des EU‐Innovationstransferprojekts „Driver  Instructor Education 2.0“  ist es, die Fahr‐lehrerausbildung  in ausgewählten europäischen Ländern  (D, A, B) durch den Einsatz von Web 2.0‐gestützten Video‐ und  Internettechnologien  zu professionalisieren.  Im Zentrum steht dabei die Verbesserung der Kompetenz  zum Lehren und Lernen der Fahrlehreran‐wärter,  die  mittels  Video‐Annotierung  und  einer  entsprechenden  Didaktik  gefördert werden soll. Darüber hinaus soll durch die Nutzung von Web 2.0‐Anwendungen (Blogs, E‐Portfolios) der gegenseitige Wissensaustausch  (auch über Landesgrenzen hinweg) unter‐stützt werden, was der gemeinsamen Qualitätsentwicklung dient.  

Neben  der  Universität  der  Bundeswehr  München  (Prof.  Gabi  Reinmann)  arbeiten  im Konsortium die Europäische Fahrlehrer Assoziation e.V. sowie Fahrausbildungsfahrschulen und ‐stätten aus Deutschland, Österreich und Belgien mit. Ghostthinker ist Projektträger. 

Projektplattform: http://www.driver‐in‐edu.org/home 

Projektwebsite: http://www.driver‐instructor‐education.de/ 

 

 

Abbildung 1: edubreak®Flashplayer mit zeitmarkenbasierter Annotation 

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5.Enterprise 2.0‐Marktplatz – Projektbeschreibungen 

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Dr. Frank Vohle ist Geschäftsführer von Ghostthinker einer Agentur für webge‐stützte  Didaktik  und  Lerninnovation  (Learning  Design).  Des Weiteren  übt  er eine  freie Forschungstätigkeit an der Universität Augsburg aus. Seine Arbeits‐schwerpunkte  sind u.a.: Didaktisches Design und Konzeption  sowie Pädagogi‐sche Strategieentwicklung in Organisationen 

Kontakt: [email protected] 

 

Mit Unterstützung und in Kooperation mit… 

 

Programm Leonardo da Vinci, Innovationstransfer 

 

Projektträger:

Ghostthinker  GmbH,  Am  Loisachbogen  7a,  82515 Wolfratshausen 

www.ghostthinker.de  

 

Wissenschaftlicher Koordinator:

Universität  der  Bundeswehr München,  Professur  für Lehren und Lernen mit Medien 

 

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5.Enterprise 2.0‐Marktplatz – Projektbeschreibungen 

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DailyDeal – Österreichs Couponing‐Portal  

Max‐F. Scheichenost 

DailyDeal, AT 

 

DailyDeal.at ist ein sogenanntes Lifestyle‐Couponing‐Portal und bietet täglich wechselnde, lokale Angebote mit Preisnachlässen von 40 bis zu 80 Prozent aus den Bereichen Gastro‐nomie, Wellness, Beauty,  Lifestyle,  Freizeit  und  Sport  an. Der  Trick  dabei  ist: DailyDeal bündelt die Kaufkraft der Gruppe! 

 

 

Abbildung 1: DailyDeal – Das Lifestyle‐Couponing‐Portal 

Und so einfach funktioniert’s: 

1. Täglich bietet ein Unternehmen aus der jeweils ausgewählten Stadt einen super‐günstigen Deal auf DailyDeal.de an. 

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5.Enterprise 2.0‐Marktplatz – Projektbeschreibungen 

115 

2. Bedingung  für  das  Zustandekommen  des  Deals  ist,  dass  eine  bestimmte Min‐destanzahl von Deals verkauft wird – es soll sich schließlich auch für die teilneh‐menden Partnerunternehmen lohnen. 

3. Wenn diese Menge innerhalb der Deal‐Laufzeit verkauft wird, erhält der User den Gutschein  per  E‐Mail,  sobald  der  Kaufpreis  bei  DailyDeal  eingegangen  ist.  Der Gutschein kann danach ausgedruckt und innerhalb der nächsten Monate vor Ort bei den jeweiligen Partnern eingelöst werden. 

4. Wird die Mindestanzahl nicht erreicht, kommt kein Deal zustande und der User zahlt dann nichts und bekommt auch keinen Gutschein. 

Um DailyDeals zu bekommen, müssen die Nutzer also mit vereinter Kraft zusammenarbei‐ten und die Mindestmenge erreichen. Mit diesem Konzept profitiert der User von den unglaublich niedrigen Preisen und die teilnehmenden Partnerunternehmen freuen sich über viele neue Kunden. Das Ergebnis: Absolut günstige Deals – jeden Tag für seine aus‐gewählte Stadt auf DailyDeal.de! 

 

 

Max‐F.  Scheichenost  ist  Gründer  und  CEO  von  DailyDeal  Österreich (http://dailydeal.de). 

Kontakt: [email protected] 

 

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5.Enterprise 2.0‐Marktplatz – Projektbeschreibungen 

116 

STARTeurope  

Andreas Tschas 

STARTeurope, AT  

 

STARTeurope  ist  eine  Initiative,  die  grenzübergreifend  in  Europa  das  unternehmerische und  innovative  Denken  und  Handeln  aktivieren  und  innovative,  erfolgreiche  Start‐Ups hervorbringen wird. Wir verbinden Menschen und motivieren sie zu handeln. Als ein Team von  engagierten  Jungakademikern  gelingt  es  uns,  die  Freude  am  Unternehmertum  zu aktivieren und die Teilnehmer unserer Events vollkommen zwanglos zu Höchstleistungen zu  inspirieren. Durch den  starken Netzwerkgeist, der unsere Events begleitet,  ist es den jungen, interdisziplinären Venture Teams möglich, wichtige Kontakte zu Förderern, Inves‐toren  und Unternehmen  zu  schließen. Wir  lassen  den Menschen  und  ihren  Ideen  den Freiraum sich zu entwickeln, unterstützen sie dort, wo sie es brauchen und ermöglichen eine  kreative  und  innovative  Atmosphäre,  in  der  hohe  Ansprüche  für  die  Teams  zur Selbstverständlichkeit werden. 

STARTeurope‘s  Erfolgsgeheimnis  ist  ein  wohlbekanntes  Rezept:  was  Menschen  gerne machen, machen sie gut. Und wir geben ihnen die Möglichkeit dazu. 

 

 

Gründer und Manager von STARTeurope 

Kontakt: [email protected] 

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5.Enterprise 2.0‐Marktplatz – Projektbeschreibungen 

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Atlassian Confluence Enterprise Wiki  

Jürgen Koprax  

punkt. netServices, AT 

 

Atlassian Confluence ist ein einfach zu bedienendes und außerordentlich leistungsstarkes Enterprise Wiki, das es Ihnen erlaubt, in Teams und/oder Gruppen Ihre relevanten Inhalte rasch & einfach zu erstellen, diese mit ausgesuchten Personen zu teilen und zu bearbei‐ten,  sowie  Ihre  Dokumente  zu  verwalten  und  diese  auch  kollaborativ  zu  bearbeiten. Confluence unterstützt auf optimale Weise die reibungslose Zusammenarbeit & Kommu‐nikation  in Projektteams und  in Unternehmen – und dies mit zeitgemäßen, an die User‐Bedürfnisse leicht anpassbaren Enterprise Funktionalitäten. 

 

Abbildung 1: Screenshot der Projektseite 

 

Jürgen Koprax ist Consultant und Webentwickler bei punkt. NetServices. Seine Tätigkeit besteht aus dem Planen und Entwickeln von webbasierten Systemen sowie Datenbanksystemen (http://www.punkt.at/3/technologien.htm). 

Kontakt: [email protected] 

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5.Enterprise 2.0‐Marktplatz – Projektbeschreibungen 

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Weitere Konzepte, Projekte und Tools wurden  im Zuge der 6. EduMedia Fachtagung auf dem  Enterprise‐2.0‐Marktplatz  vorgestellt.  Mehr  Informationen  dazu  finden  Sie  auch unter: edumedia.salzburgresearch.at 

 

 

Abbildung 1: Screenshot der EduMedia‐Website 

 

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Raum für Notizen  

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