Juristische Fakultät - UNESCO-Lehrstuhl für Internationale Beziehungen

UNESCO-Lehrstuhl für Internationale Beziehungen Tel.: + 49 351 463 37396 Technische Universität Dresden Fax: +49 351 463 37465 Juristische Fakultät Email: unesco-chair@jura.tu-dresden.de 01062 Dresden Web: http://tu-dresden.de/jura/unesco-chair

Manuel Haag

DIE MITTELFRISTIGE STRATEGIE FUNKTION DES ZENTRALEN PLANUNGSINSTRUMENTS DER UNESCO

4 / 2013

Beiträge des UNESCO-Lehrstuhls

für Internationale Beziehungen

Manuel Haag ist Student im Master-Studiengang „Internationale Beziehungen“ am Zentrum

für Internationale Studien (ZIS), TU Dresden. Die vorliegende Arbeit ist im Seminar

„Bildung, Wissenschaft und Kultur im UN-System: Die UNESCO heute“ des UNESCO-

Lehrstuhls für Internationale Beziehungen entstanden, das im Wintersemester 2012/13

stattfand und von Prof. Dr. Dr. Sabine von Schorlemer und Prof. Dr. Klaus Hüfner geleitet

wurde.

Die Beiträge des UNESCO-Lehrstuhls für Internationale Beziehungen widmen sich aktuellen Themen aus den Bereichen UNESCO-Recht und UNESCO-Politik, insbesondere mit Blick auf den Schutz des kulturellen Erbes und der kulturellen Vielfalt. Darüber hinaus werden aktuelle Fragestellungen aufgeworfen, die Debatten anregen und als Grundlage für weitere Forschung dienen sollen.

Die Beiträge sind kostenlos einsehbar und abrufbar auf der Website des UNESCO-Lehrstuhls: http://tu-dresden.de/jura/unesco-chair/beitraege

Sabine von Schorlemer (Hrsg.), Beiträge des UNESCO-Lehrstuhls für Internationale

Beziehungen, Heft 4, 2013.

ISSN: 2198-0136 (elektr.)

Zitierfähiger Link: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:bsz:14-qucosa-129304 Mitteilungen und Manuskripte bisher unveröffentlichter Beiträge richten Sie bitte per Email an: unesco-chair@jura.tu-dresden.de

UNESCO-Lehrstuhl für Internationale Beziehungen Prof. Dr. Dr. Sabine von Schorlemer

Technische Universität Dresden Juristische Fakultät Bergstraße 53 01062 Dresden Tel.: + 49 351 463 37396 Fax: +49 351 463 37465 Email: unesco-chair@jura.tu-dresden.de Web: http://tu-dresden.de/jura/unesco-chair Haftungsausschluss

Die Verfasser sind für die Auswahl und Darstellung der Ansichten in den Beiträgen des UNESCO-

Lehrstuhls für Internationale Beziehungen verantwortlich sowie für die darin ausgedrückten

Meinungen, welche nicht notwendigerweise denen der UNESCO entsprechen und die Organisation

nicht binden.

I

INHALTSVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................... II

I. Einleitung ......................................................................................................... 1

II. Entstehungsgeschichte und normative Wirkung der Mittelfristigen Strategie . 3

1. Expertenausschuss zur Begutachtung der Finanzen der VN ....................... 3

2. Aktivitäten der UNESCO zur Einführung Mittelfristiger Planungs-

instrumente – der erste Mittelfristige Plan (1977-1982) .............................. 4

3. Völkerrechtlicher Rahmen und normative Wirkung der Mittelfristigen

Strategien der UNESCO .............................................................................. 6

4. Zwischenergebnis ....................................................................................... 8

III. Die Genese der Mittelfristigen Strategien ....................................................... 9

1. Der zweite Mittelfristige Plan (1984-1989) – Einführung umfassender

Konsultationen ............................................................................................ 9

2. Der dritte Mittelfristige Plan (1990-1995) – Positions- und Strategiepapier

der UNESCO ............................................................................................. 10

3. Die erste Mittelfristige Strategie (1996-2001) – grundlegende

Neuausrichtung ......................................................................................... 11

4. Zwischenergebnis ..................................................................................... 12

IV. Die Mittelfristigen Strategien im beginnenden 21. Jahrhundert .................... 13

1. Die Mittelfristige Strategie (2002-2007) als Ausdruck der neuen Reform . 14

2. Die Mittelfristige Strategie (2008-2013) .................................................... 15

3. Zwischenergebnis ..................................................................................... 15

V. Die Funktion der Mittelfristigen Strategie der UNESCO im Fazit ................... 16

Dokumentenverzeichnis .......................................................................................... I

Literaturverzeichnis ............................................................................................... III

II

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

a. a. O. am angegeben Ort

BGBl Bundesgesetzblatt

bspw. beispielsweise

BSP Bureau of Strategic Planning (Büro für Strategische Planung)

Colum. J. Transnat. L. The Columbia Journal of Transnational Law

Doc. Document (Dokument)

Dec. Decision (Entscheidung)

EA Europäisches Archiv

EX Exekutivrat

FAO Ernährung- und Landwirtschaftsorganisation

IAEO Internationale Atomenergie-Organisation

Hrsg. Herausgeber

JIU Joint Inspection Unit

NVwZ Neue Zeitschrift für Verwaltungsrecht

REP Report

Res. Resolution(en)

u.a. unter anderem

UNESCO Organisation der Vereinten Nationen für Bildung, Wissenschaft

und Kultur

VN Vereinte Nationen

vgl. vergleiche

röm. römisch

1

I. EINLEITUNG1

Mit 195 Staaten ist die UNESCO die derzeit mitgliederstärkste Internationale Organisation im System der VN. Ihr Tätigkeitsbereich umfasst zugleich das „breiteste Aufgabenspektrum“2 auf internationaler Ebene. So ist sie zuständig für die Bereiche Bildung, Wissenschaft, Kultur3 sowie Kommunikation4. Damit ist sie, der beispielhaften Aufzählung Ullrich FICHTNERS in einer Spiegel-Reportage über die UNESCO folgend,

„für Korallenriffe und für Aidsprävention, für Mangrovenwälder und Kindergärten, für

die El-Niño-Forschung und die Förderung der Soziologie [verantwortlich]. Wer Unesco

sagt, sagt Tsunami-Vorwarnung und Alphabetisierung, Schutz der Pressefreiheit und

des Regenwalds, die Organisation wacht über das menschliche Genom und das

Dresdner Elbtal, sie behütet gesunkene Schiffe und seltene Indianertänze, sie

kümmert sich um Küstenschutz und Kinderrechte, um afrikanische Lyrik, arabisches

Trinkwasser, europäische Altstädte.“5

Um dieser Themenvielfalt und Komplexität Herr zu werden und um die ihr übertragenen Aufgaben wahrzunehmen, besitzt die UNESCO ein umfangreiches Planungsinstrumentarium. Sie stellt die in der Verfassung verankerten Programme sowie entsprechende Haushaltspläne auf („C/5-Dokumente“), die sich jeweils über zwei Jahre erstrecken6. Im Zuge erster Reformbemühungen der VN, die auch die UNESCO erfassten, wurden die Programme 1977 durch einen übergeordneten, sechsjährigen Planungsrahmen, die so genannten Mittelfristigen Pläne bzw. Strategien7 („C/4-Dokumente“), ergänzt.

Ziel dieser Mittelfristigen Planung ist es, der Deutschen UNESCO Kommission zufolge, dem Arbeitsprogramm der UNESCO eine „Grundorientierung“8 vorzugeben. Durch den längerfristigen konzeptionellen Rahmen soll zudem größere Kontinuität und größere Kohärenz zwischen den einzelnen Programmen und Haushaltsplänen hergestellt werden.9

1 Die Zitierweise dieser Arbeit orientiert sich an den Angaben im Dokumentenführer des Handbuchs Vereinte

Nationen (vgl. STÖLKEN, Dokumentenführer Vereinte Nationen, S. 1159 ff.) sowie am Oxford Standard for Citation of Legal Authorities (vgl. UNIVERSITY OF OXFORD, FACULTY OF LAW, OSCOLA: Citing International Law Sources Section, 2006). Bei den Dokumenten der UNESCO wird aus Gründen der Übersichtlichkeit die Dokumentennummer dem Titel vorangestellt.

2 DEUTSCHE UNESCO-KOMMISSION, Jahresbericht 2010, 2011, S. 6. 3 Vgl. hierzu Art. I Abs. 1 („Förderung der Zusammenarbeit zwischen den Völkern in Bildung, Wissenschaft und

Kultur“) der UNESCO-VERFASSUNG, verabschiedet in London am 16. November 1945 zuletzt geändert durch die 30. UNESCO-Generalkonferenz am 1. November 2001.

4 Kommunikation wird im Gegensatz zu den drei übrigen Tätigkeitsbereichen weder im Namen der UNESCO erwähnten noch in der Verfassung explizit aufgeführten. Nichtsdestotrotz hat sie sich von Anbeginn mit Fragen der Kommunikation beschäftigt und in den sechziger Jahren zu einem Aufgabengebiet mit eigenem Programm erhoben. Vgl. WINKLER, Standard-setting in der UNESCO, 2009, S. 3, sowie GEHLHOFF, Krise und Wandel in der UNESCO, 1992, S. 560.

5 FICHTNER, Im Palast der Unsichtbaren, 2008, S. 71. 6 Vgl. Art IV Abs. 2 und Art. V Abs. 6 der UNESCO-VERFASSUNG, verabschiedet in London am 16. November

1945 zuletzt geändert durch die 30. UNESCO-Generalkonferenz am 1. November 2001; sowie HÜFNER, UNESCO - Organisation der Vereinten Nationen für Erziehung, Wissenschaft und Kultur, 1991, Rn. 14.

7 Die ersten drei Dokumente waren noch mit dem Begriff „Medium Term Plan“ (vgl. u.a. UNESCO, Doc. 19 C/4 ‘Medium-Term Plan (1977-1982)’, 1977) überschrieben. Erst seit 1996 wird der Begriff „Medium-Term Strategy“ verwendet (vgl. UNESCO, Doc. 28 C/4 ‘Medium-Term Strategy (1996-2001)’, 1996). Diese Arbeit verwendet den Begriff Plan ausschließlich wenn sich die Aussage auf ein konkretes Dokument bezieht, bei allgemeinen Aussagen wird der Begriff Strategie verwendet.

8 DEUTSCHE UNESCO-KOMMISSION, Jahresbericht 2010, 2011, S. 8. 9 Vgl. KREMSER, 'Soft Law' der UNESCO und Grundgesetz, 1996, S. 51.

2

Die Mittelfristigen Strategien der UNESCO haben in der Literatur bisher kaum Beachtung gefunden. Autoren, die sich mit der Funktion und Arbeitsweise der UNESCO beschäftigen, nehmen die vorhandenen Planungsinstrumente häufig als gegeben hin, ohne deren Hintergründe, Zustandekommen und Wirkungsweise ausführlicher zu beleuchten.10

Gegenstand der Arbeit ist die eingehende Untersuchung des Planungsinstruments der Mittelfristigen Strategien der UNESCO im Lichte ihrer historischen Entwicklung. Ziel ist es, die komplexen Hintergründe der Entwicklung zu beleuchten. Es soll folgender Leitfrage nachgegangen werden:

Welche Funktion besitzt die Mittelfristige Strategie der UNESCO und wie hat sich diese seit ihrer Einführung 1977 entwickelt?

Die Mittelfristigen Strategien der UNESCO sind, wie noch aufzuzeigen sein wird, ein Produkt der Reformbemühungen der VN. Seit ihrer Einführung sind sie immer wieder ein Abbild der Reformtrends im System der VN geworden. Diese Verbindungen und Beeinflussung von VN-Reform und Mittelfristiger Strategie soll an den entsprechenden Stellen beleuchtet werden.

Im Rahmen dieser Arbeit ist es nicht möglich, die zahlreichen Entwicklungen im Detail nachzuzeichnen. Die Intention liegt vor allem auf einer Darstellung der wichtigsten Entwicklungstrends. Berücksichtigt werden dabei die den Strategien jeweils zugrunde liegende Struktur, die Prinzipien, die Methoden und die Prozesse der Erarbeitung. Auf allzu detaillierte Betrachtung der Einzelaspekte wird verzichtet. Ebenso erfährt die inhaltliche Schwerpunktsetzung der einzelnen Strategien und die Wirkung der Strategie, also inwiefern Programme umgesetzt und Ziele erreicht werden, keine Beachtung. Es geht vielmehr darum, aufzuzeigen mit welcher Intention die UNESCO Mittelfristigen Strategien verabschiedet.

Zunächst wird die Entstehungsgeschichte der Mittelfristigen Strategie untersucht (II.). Hier stellt sich die Frage, warum 1973 zusätzlich zu den Zwei-Jahres-Programmen ein weiteres Planungsinstrument eingeführt wurde. Darüber hinaus ist die rechtliche Grundlage und die normative Wirkung der Mittelfristigen Strategien zu klären. Gegenstand des dritten Kapitels ist eine Darstellung der Genese der Mittelfristigen Strategien im Kontext des Systems der Vereinten Nationen (III.). Dabei sollen die wichtigsten Trends bei der Fortentwicklung deskriptiv erfasst werden. Im Anschluss werden die beiden letzten Mittelfristigen Strategien analysiert und die jüngsten Entwicklungen aufgezeigt (IV.). Abschließend werden die Ergebnisse der Untersuchung zusammengefasst und bewertet (V.).

10 So zum Beispiel die Darstellung bei HÜFNER (UNESCO - Organisation der Vereinten Nationen für Erziehung,

Wissenschaft und Kultur, 1991; sowie im UNESCO-Handbuch (vgl. HÜFNER / REUTHER (Hrsg.), UNESCO-Handbuch, 2005, S. 19 ff.) bei WINKLER (Standard-setting in der UNESCO, S. 1 ff.); sowie bei KLEINWÄCHTER

(Die Organisation der Vereinten Nationen für Erziehung, Wissenschaft und Kultur, 1984, S. 31 f). Die Autoren nennen die Planungsinstrumente, begnügen sich jedoch mit einer rein inhaltlichen Darstellung.

3

II. ENTSTEHUNGSGESCHICHTE UND NORMATIVE WIRKUNG DER

MITTELFRISTIGEN STRATEGIE

Barthold WITTE, ehemaliger Leiter der Kulturabteilung des Auswärtigen Amtes, bezeichnete die Mittelfristigen Strategien einst als „Produkt der planungsgläubigen 70er“11 Jahre. Tatsächlich handelt es sich hier um keine UNESCO-spezifische Entwicklung. Die Einführung längerfristiger Planungsinstrumente ist im gesamten System der Vereinten Nationen zu beobachten.12

1. EXPERTENAUSSCHUSS ZUR BEGUTACHTUNG DER FINANZEN DER VN

Den Ausgang nimmt diese Entwicklung in der Finanz- und Verfassungskrise der VN aus den Jahren 1964/1965. Im Zuge verschiedener politischer Krisen waren die Mitgliedstaaten über die Frage der Rechtmäßigkeit der Finanzierung von VN-Friedensmissionen in den Streit geraten. Als Konsequenz auf die Entsendung von Friedenstruppen in den Kongo weigerten sich Frankreich und die Sowjetunion ihre Beiträge für die Mission zu leisten. In Folge dieser Einnahmenausfälle gerieten die Vereinten Nationen in finanzielle Engpässe.13

Auch wenn die VN einen Kompromiss in der Frage der Friedensmissionen erzielen konnten14, sahen die Mitgliedstaaten dennoch die Notwendigkeit, ein exaktes Bild der Finanzlage der VN und ihrer Sonderorganisationen zu zeichnen und die Prozesse der Haushaltsaufstellung und -kontrolle einer gründlichen Analyse zu unterziehen.15

Die Generalversammlung setzte daher im Dezember 1965 einen Expertenausschuss (Ausschuss der 14)16 mit dem Auftrag ein die gesamte Breite der finanziellen Probleme der Vereinten Nationen und ihrer Sonderorganisationen zu überprüfen. Es sollte einerseits die administrativen und budgetären Prozesse, sowie die haushaltstechnischen Abstimmungen zwischen der VN und ihren Sonderorganisationen untersuchen. Andererseits sollten die Experten Vorschläge machen, wie die finanziellen Mittel der VN besser genutzt werden könnten.17

11 WITTE, Neue Chancen für die UNESCO, 1988, S. 43. 12 Andere Beispiele für die Einführung von längerfristigen Planungsinstrumenten in Internationalen

Organisationen des Systems der VN sind die FAO, die 1969 ihr erstes mittelfristiges Programm für den Zeitraum 1972-1977 annahm (vgl. FAO, ‘Proposals for medium-term activities and programmes’, Res. 9/69 vom 27.11.1969) sowie die ILO, die 1970 den ersten langfristigen Plan für den Zeitraum 1972 – 1977 begutachtete (vgl. MUTIUS, Integrated planning and budgeting at the International Labour Office, 1972, S. 143), die IAEO, die 1970 erstmals einen einjährigen Haushalt mit einem sechsjährigen Programm verabschiedete (vgl. IAEO, ‘The Agency's programme for 1971-76 and budget for 1971’, Doc. GC(XIV)/433, 1970, Abs. I. 4) und auch die Generalversammlung der VN verabschiedete 1973 den ersten Mittelfristigen Plan für den Zeitraum 1974-1977 (vgl. UN GA, Res. 3199 (XXVIII) ‘Formulation, review and approval of programmes and budgets’, vom 18. Dezember 1973).

13 Vgl. RUSSELL, United Nations Financing and the Law of the Charter, 1966, S. 73 ff.; sowie MÜLLER, Reforming the United Nations, 2001, S. 7 f.

14 Vgl. MÜLLER, Reforming the United Nations, 2001, S. 8. 15 Vgl. UN GA, Res. 2049 (XX), ‘Establishment of the Ad Hoc Committee of Experts to Examine the Finances of

the United Nations and the Specialized Agencies’, vom 13. Dezember 1965, Erwägungsgründe 1 und 2. 16 Das Ad Hoc Committee of Experts to examine the finances of the United Nations and the Specialized

Agencies bestehend aus 14 Mitgliedstaaten; es wird in der Literatur daher häufig auch als ‘Ausschuss der 14’ bezeichnet.

17 Vgl. UN GA Res. 2049 (XX), ‘Establishment of the Ad Hoc Committee of Experts to Examine the Finances of the United Nations and the Specialized Agencies’ vom 13. Dezember 1965, Abs. 6.

4

Der zweite Bericht des Ausschuss der 1418 enthielt zahlreiche Vorschläge für eine umfassende Reform des Managements der VN und ihrer Sonderorganisationen. Die Empfehlungen umfassten dabei den gesamten Bereich der Haushaltsaufstellung und des -vollzugs, die Standardisierung der Budgetdokumente, den Haushaltszyklus, sowie die langfristige Programmplanung, die Evaluation, Koordination und Inspektion.19 Der Bericht mit seinen wegweisenden Empfehlungen ist Ausgangspunkt und Grundlage der Entwicklung eines „system of planning, programming, budgeting and evaluation“20, das seitdem sukzessive eingeführt und weiterentwickelt wurde.21

Die Experten empfahlen unter anderem die Entwicklung integrierter Systeme langfristiger Programm- und Haushaltsplanung. Angesichts begrenzter finanzieller Ressourcen bei gleichzeitig wachsenden Aufgaben sei es unverzichtbar, dass sich die Vereinten Nationen und ihre Sonderorganisationen ein klares Bild der zu erreichenden Ziele und Strategien machen und ihre Aktivitäten vorab besser konzipieren und koordinieren. Darüber hinaus sollten Bemühungen unternommen werden, Evaluationsprozesse und interne Überprüfungen von Aktivitäten mit Berichtsverfahren bezüglich der erzielten Fortschritte und bisheriger Ergebnisse einzuführen. Der Expertenausschuss regte zudem die Schaffung einer unabhängigen Inspektionsgruppe an. Diese sollte die Arbeits- und Funktionsweise der VN und ihrer Sonderorganisationen überprüfen und falls nötig entsprechende Reformen vorschlagen.22

Mittelfristige Pläne wurden von den Experten als zentrales Instrument zur besseren Planung und Koordinierung angesehen. Daher empfahlen sie, jede Organisation

„should develop an effective long-term plan in keeping with the broad goals included

in its charter or statute. The process would involve making these broad goals more

specific by formulating the priority objectives to be accomplished by the organization

within the planning period.“23

1966 nahm die Generalversammlung der VN den Bericht des Ausschusses der 14 an und empfahl den Sonderorganisationen der VN die Empfehlungen sorgfältig in Erwägung zu ziehen und entsprechende Maßnahmen zu ergreifen.24

2. AKTIVITÄTEN DER UNESCO ZUR EINFÜHRUNG MITTELFRISTIGER PLANUNGS-INSTRUMENTE – DER ERSTE MITTELFRISTIGE PLAN (1977-1982)

Die Generalkonferenz, das zentrale Mitgliederorgan und oberstes Entscheidungs- und Kontrollorgan der UNESCO, ging im selben Jahr während ihrer 14. Sitzung auf die Empfehlung der Generalversammlung der VN ein. In der allgemeinen Debatte stellt sie fest, dass

„Unesco should seek more and more, through medium- and long-term forward

planning, to devise activities which go beyond the framework of particular

programmes and budgets but which leave, nevertheless, certain fundamental options

18 UN GA, ‘Second report of the Ad Hoc Committee of Experts to Examine the Finances of the United Nations

and the Specialized Agencies’, Doc. A/6343, vom 19 Juli 1966. 19 ABRASZEWSKI, Reform of the United Nations, 1999, S. 8. 20 BERTRAND, Planning, Programming, Budgeting, and Evaluation in the U.N., 1988, S. 257. 21 Vgl. a.a.O. 22 Vgl. UN GA, ‘Second report of the Ad Hoc Committee of Experts to Examine the Finances of the United

Nations and the Specialized Agencies’, Doc. A/6343, vom 19 Juli 1966, Abs. 60-79. 23 A.a.O., Abs. 73 (b). 24 Vgl. UN GA, Res. 2150 (XXI), ‘Report of the Ad Hoc Committee of Experts to Examine the Finances of the

United Nations and the Specialized Agencies’ vom 4. November 1966, Abs. 1-4.

5

unimpaired. This would facilitate the co-ordination of its activities (...), the

concentration of its effort upon priority tasks (...)”.25

Sie beauftragte daher den Generaldirektor die Empfehlungen des Ausschusses der 14 zu prüfen und dem Exekutivrat26 Vorschläge zur Umsetzung vorzulegen.27 Mit dieser Entscheidung leitete die UNESCO einen Reformprozess ihrer Arbeitsmethoden ein28, der bis heute kontinuierlich fortgesetzt wird.29

Zunächst stellte der Exekutivrat 1968 fest, dass die UNESCO nun einen Entwicklungsstand erreicht habe, in dem es möglich und wünschenswert sei „to establish an integrated, balanced and flexible long-term plan“30. Zentrales Ziel dieses Planes sollte sein, die in der UNESCO-Verfassung enthaltenen allgemeinen Ziele und Aufgaben enger mit den zweijährigen Haushalts- und Arbeitsprogrammen zu verknüpfen.31

Die Vorbereitungs- und Experimentierphase zog sich jedoch noch acht Jahre hin. Mit den Dokumenten 16 C/4 (Long Term Outline Plan for 1971-1975)32 und 17 C/4 (Draft Medium-Term Outline Plan for 1973-1978)33 wurden 1970 und 1972 zwei erste Entwürfe für mittel- bzw. langfristige34 Pläne vorgelegt. Allerdings waren diese, wie in der Einleitung zum ersten Mittelfristigen Plan eingeräumt wird, vorläufig, experimentell und von rein methodischem Charakter.35 In diesem Licht ist auch das Urteil Maurice BERTRANDS zu sehen. Als externer Inspektor der auf Anregung des Ausschuss der 14 der VN geschaffenen JIU36, kritisierte er die Entwürfe als reine Fortschreibung und Konsolidierung der Zwei-Jahresprogramme in einem einzelnen Dokument. Ziel und gleichzeitig Herausforderung der Mittelfristigen Pläne sei es jedoch, ein vollständiges Bild des Arbeitsprogramms der Organisation zu zeichnen. Dieses reiche von einer sorgsamen Analyse der bestehenden Probleme bis zur Definition von zu erreichenden Zielen unter Angabe eines fixen Zeitplans.37

25 Vgl. UNESCO, 14 C/Res. 7, ‘Conclusions and directives arising out of the general debate’, 1966, Abs. 4. 26 Der Generaldirektor als Leiter des Sekretariats und damit zentralen Verwaltungsapparats nimmt vor allem

administrative Funktionen wahr. Dem Exekutivrat als geschäftsführendem Mitgliederorgan und Bindeglied zwischen Sekretariat und Generalkonferenz obliegen in erster Linie die Vorbereitung der Generalkonferenz und die Kontrolle und Prüfung des Sekretariats (vgl. HÜFNER, UNESCO - Organisation der Vereinten Nationen für Erziehung, Wissenschaft und Kultur, 1991, Rn. 19 ff.).

27 Vgl. UNESCO, 14 C/Res. 19, ‘Application to Unesco of recommendations of the United Nations Ad Hoc Committee of Experts to examine the finances of the United Nations and the Specialized Agencies’, 1966.

28 JIU, ‘Report on medium-term planning in the United Nations System’, Doc. JIU/REP/74/1, 1974, S. 4. 29 1966 wurde vom Exekutivrat ein Special Committee to Study the Methods of Work of the Organization

eingesetzt (vgl. UNESCO, 75 EX/Dec. 6.1, ‘Special Committee to Study the Methods of Work of the Organization (Ad Hoc Committee)’, 1966), das seither kontinuierlich, wenn auch unter wechselndem Namen existierte und 1974 zu einer Ständigen Kommission aufgewertet wurde (vgl. UNESCO, 96 EX/Dec. 4, ‘Amendments to the Rules of Procedure’, 1974). Das Special Committee war an der Vorbereitung zahlreicher Reformschritte beteiligt (vgl. UNESCO, The Executive Board of UNESCO, 2012, S. 29 ff.).

30 UNESCO, 78 EX/Dec. 3.1, ‘Report of the Special Committee of the Executive Board’, röm. III Abs. 7. 31 Vgl. AGGARWAL / AGRAWAL, Documentation Encyclopedia Of Unesco And Education, Part I, 1991, S. 47. 32 UNESCO, Doc. 16 C/4, ‘Long Term Outline Plan for 1971-1976’, 1970. 33 UNESCO, Doc. 17 C/4, ‘Draft Medium-Term Outline Plan for 1973-1978’, 1972. 34 1970 stellte die Generalkonferenz der UNESCO fest, dass mittelfristig eher dem Verständnis der

Mitgliedstaaten eines Zeitraums von 6 Jahren entspricht als das zuvor verwendete langfristig (vgl. UNESCO, 16 C/Res. 42, ‘Preparation and examination of the Draft Programme and Budget for 1973-1974 and of the Medium-term Outline Plan for 1973-1978’, 1970).

35 Vgl. UNESCO, Doc. 19 C/4, ‘Medium-Term Plan (1977-1982)’, 1977, Abs. 1. 36 Die JIU wurde 1968 durch eine Resolution der Generalversammlung der VN als unabhängige externe

Prüfstelle geschaffen. Ihre Aufgabe ist es die administrativen und finanziellen Abläufe im System der Vereinten Nationen zu inspizieren und Empfehlungen zu deren Verbesserungen zu machen. Zur Entstehungsgeschichte und Funktion der JIU vgl. HÜFNER, JIU – Joint Inspection Unit, 1991.

37 JIU, ‘Note on UNESCO’s programming Methods and the Definition of its objectives’, Doc. JIU/Note/72/1,1972, Abs. 16 ff.

6

Als Produkt kollektiver Bemühungen beschreibt der UNESCO Courier den 1976 von der Generalkonferenz angenommenen, ersten Mittelfristigen Plan (1977-1982). In zahlreichen Sitzungen des Exekutivrats und der Generalkonferenz waren Methodik und Inhalt des mittelfristigen Planes diskutiert worden.38

Dies darf jedoch nicht darüber hinweg täuschen, dass das Gros der Arbeit durch den Generaldirektor und das Sekretariat erledigt wurde. Die Mitgliedstaaten hatten im Rahmen ihre Mitwirkung in den beiden Organen lediglich die Möglichkeit einen strategischen Rahmen für die Erarbeitung der Entwürfe vorzugeben und diese schließlich punktuell in den Sitzungen zu modifizieren.

Das Ergebnis, der erste Mittelfristige Plan, bestand schließlich aus zehn getrennt behandelten Programmbereichen.39 Diese enthielten jeweils die Formulierung eines übergeordneten Zieles, eine Problemsanalyse der aktuellen Situation und gaben schließlich einen Pfad vor, wie durch internationales Handeln bestimmte, sehr vage40 formulierte Ziele zu erreichen seien.41

Vom damaligen Generaldirektor der UNESCO Amadou-Mahtar M’BOW wurde der erste Mittelfristige Plan vor allem als ein Wegweiser ins Jahr 1982 angesehen.42 Eine detailliertere Beschreibung der Funktion des Planes findet sich in der Einleitung. Ziel ist demnach die bereits erwähnte engere Verknüpfung der allgemeinen Zielsetzung der Verfassung mit den Programmen herzustellen. Darüber hinaus liefert der Erarbeitungsprozess die Grundlage für umfassende Diskussionen zwischen den Mitgliedstaaten, dem Sekretariat und sonstigen Partnern über die zukünftigen Aktivitäten der Organisation. Diese Diskussion soll dann eine Neuausrichtung und Schärfung der Aktivitäten der UNESCO ermöglichen. Schließlich erlaubt der Mittelfristige Plan auch ein interdisziplinäres Herangehen der UNESCO an ihre verschiedenen Handlungsfelder.43

3. VÖLKERRECHTLICHER RAHMEN UND NORMATIVE WIRKUNG DER MITTEL-FRISTIGEN STRATEGIEN DER UNESCO

Aus völkerrechtlicher Sicht ist die juristische Grundlage dieses Handelns und damit verbunden die Frage der Verfassungs- bzw. Völkerrechtskonformität sowie die Frage der normativen Wirkung der Mittelfristigen Strategie fraglich. Im folgenden Abschnitt werden diese Fragen diskutiert.

Die UNESCO stellt in ihrem ersten Mittelfristigen Plan selbst fest, dass in ihrer Verfassung die Verabschiedung von „Plänen“ nicht explizit vorgesehen ist.44 Art IV Abs. 245 sieht lediglich vor, dass die Generalkonferenz über die „Zielsetzung und die allgemeinen

38 Vgl. UNESCO COURIER, Towards a New World Order. A document without precedent in Unesco’s history: the

Medium Term Plan (1977,1982), 1977, S. 4. 39 Vgl. AGGARWAL / AGRAWAL, Documentation Encyclopedia Of Unesco And Education, Part I, 1991, S. 48. 40 So wird, nur um ein Beispiel zu nennen, im Programmbereich I als Ziel 1.3 die Verbesserung der Situation von

Frauen als übergeordnetes Ziel benannt. Bis 1982 soll unter anderem Bewusstseinsbildung erfolgen und Wissen über die Gründe von Bildungsungleichheiten zwischen den Geschlechtern sowie Wege wie diese bekämpft werden können generiert werden (vgl. UNESCO, Doc. 19 C/4, ‘Medium-Term Plan (1977-1982)’, 1977, Kapitel 1, S. 18).

41 Vgl. UNESCO COURIER, Towards a New World Order. A document without precedent in Unesco’s history: the Medium Term Plan (1977,1982), 1977, S. 4.

42 M’BOW, Signposts for 1982. Introduction to Unesco’s Medium-Term Plan, 1977, S. 6 ff. 43 Vgl. UNESCO, Doc. 19 C/4, ‘Medium-Term Plan (1977-1982)’, 1977, Abs. 5 und 6. 44 Vgl. UNESCO, Doc. 19 C/4, ‘Medium-Term Plan (1977-1982)’, 1977, S. XV f. 45 Falls nicht explizit anders angegeben, beziehen sich alle Angaben auf die UNESCO-VERFASSUNG, verabschiedet

in London am 16. November 1945 zuletzt geändert durch die 30. UNESCO-Generalkonferenz am 1. November 2001.

7

Richtlinien der Arbeit“ sowie die „vom Exekutivrat vorgelegten Programme“ zu beschließen habe.46

Ein völkerrechtswidriges Handeln der UNESCO scheint dennoch ausgeschlossen. Die Verabschiedung von Mittelfristigen Strategien wird schließlich seit über 35 Jahren praktiziert. Zwei mögliche Rechtfertigungen dieses Handelns sind ersichtlich.

Die Mittelfristigen Strategien lassen sich durch eine teleologische Auslegung des Art. IV Abs. 2 unter die Kompetenz zur Verabschiedung von Programmen subsumieren. Ziel dieser Vorschrift ist es, der UNESCO eine Kompetenz zur Koordinierung und Planung ihrer Aktivitäten zu gewähren. Die Mittelfristige Strategie kommt genau diesem Anspruch nach, indem sie die Planung um eine längerfristige Komponente ergänzt und versucht die Zielsetzung und Aufgaben der Verfassung mit den Programmen und dem Budget zu verknüpfen. Daher dürfte die Verabschiedung von Mittelfristigen Strategien im Zweifelsfall von Art. IV Abs. 2 erfasst sein.

Darüber hinaus besitzt jede Internationale Organisation Organisationsgewalt und damit „naturgemäß ein Recht [...] ihre internen Verwaltungsbetrieb selbst zu organisieren“47, so lange sie dabei im Rahmen ihrer Satzung bzw. Verfassung handelt.48 Der implied powers Lehre folgend, verfügt jede Internationale Organisation über alle (Rechtsetzungs-) Befugnisse, „die sie zur Erfüllung ihrer vertraglich festgelegten Aufgaben und Ziele benötigt“49.

Art. 1 Abs. 1 der UNESCO-Verfassung gibt folgendes übergeordnetes Ziel der UNESCO vor:

„[D]urch Förderung der Zusammenarbeit zwischen den Völkern in Bildung,

Wissenschaft und Kultur zur Wahrung des Friedens und der Sicherheit beizutragen,

um in der ganzen Welt die Achtung vor Recht und Gerechtigkeit, vor den

Menschenrechten und Grundfreiheiten zu stärken (...).“50

So lange die Mittelfristige Strategie der Erfüllung dieses, in seiner Formulierung sehr offen gestalteten Zieles dient, liegt kein ultra vires Handeln vor.

Bleibt die Frage, welche normative Wirkung die Mittelfristige Strategie besitzt. Die Verabschiedung erfolgt durch eine Resolution der Generalkonferenz.51 Als Beschluss-instrument dient diese maßgeblich der Regelung interner Angelegenheiten. Die normative Wirkung der Mittelfristigen Strategie ist daher primär organisationsintern. Sie ist für die Organe der UNESCO verbindlich, entfaltet aber keine direkte Wirkung außerhalb der Organisation. Insofern ist dem Urteil Holger KREMSERS zuzustimmen, dass man zumindest in Bezug auf die Mitgliedstaaten den Mittelfristigen Strategien „schon deshalb keine normativ-bindende Wirkung beimessen könne, da es sich um reine Programmaussagen handelt.“52

46 In der Englischen Fassung der Verfassung heißt es: The General Conference shall determine the policies and

the main lines of work of the Organization. It shall take decisions on programmes submitted to it by the Executive Board“ (Art. IV Abs. 2).

47 SEIDL-HOHENVERLDERN / LOIBL, Das Recht der Internationalen Organisationen einschließlich der Supranationalen Gemeinschaften, 2000, § 15 Rn. 1522.

48 Vgl. a.a.O. § 15 Rn. 1522 ff. 49 RUFFERT / WALTER, Institutionalisiertes Völkerrecht, Das Recht der internationalen Organisationen und seine

wichtigsten Anwendungsfelder, 2009, § 6 Rn. 202. 50 Art. 1 Abs. 1 UNESCO-Verfassung – Originaltext: „to contribute to peace and security by promoting

collaboration among the nations through education, science and culture in order to further universal respect for justice, for the rule of law and for the human rights and fundamental freedoms“.

51 Vgl. für den ersten Mittelfristigen Plan UNESCO, 19 C/Res. 100, ‘Medium-Term Plan for 1977-l982 (19C/4)’, 1976.

52 KREMSER, 'Soft Law' der UNESCO und Grundgesetz, 1996, S. 51.

8

4. ZWISCHENERGEBNIS

Das Kapitel beschließend lässt sich zusammenfassen: Die Einführung der Mittelfristigen Strategien geht auf finanzielle Nöte der VN zurück. Sie sollten eine bessere Koordinierung innerhalb des Systems der VN ermöglichen und eine Grundlage für eine rationellere Verwendung begrenzter finanzieller Ressourcen liefern. Aufgrund fehlender Erfahrungswerte tat sich die UNESCO jedoch mit der Einführung eines effektiven Instrumentes zu Beginn schwer. Auch wenn ihre Verfassung die Verabschiedung von Programmen bzw. Strategien nicht vorsieht, so handelt die UNESCO dennoch nicht ultra

vires, wenn sie durch diese ihre Verfassungsziele zu erreichen sucht. Ihr Handeln ist durch eine dynamische Auslegung des Art. IV Abs. 2 der UNESCO-Verfassung und durch die der Organisation naturgemäß zustehende Organisationsgewalt gedeckt. Normativ binden die Programme bzw. Strategien die Organe der UNESCO selbst und wirken damit primär organisationsintern. Für ihre Mitgliedstaaten lässt sich keine bindende Wirkung erkennen.

9

III. DIE GENESE DER MITTELFRISTIGEN STRATEGIEN

1978 beschloss die Generalkonferenz den ersten Plan um ein weiteres Jahr bis 1983 zu verlängern, um den mittelfristigen Planungszyklus mit dem der übrigen Organisationen des Systems der VN zu harmonisieren. Dies sollte die Kooperationsfähigkeit und die Abstimmung der Programme innerhalb des Systems der VN verbessern.53

1. DER ZWEITE MITTELFRISTIGE PLAN (1984-1989) – EINFÜHRUNG UMFASSENDER KONSULTATIONEN

Als Grundlage des Planungsprozesses zum zweiten Mittelfristigen Plan forderte die Generalkonferenz eine gründliche Analyse der globalen Probleme einschließlich ihrer regionalen Wirkungen sowie eine Feststellung was die UNESCO zu deren Lösung beitragen könne. Darüber hinaus sollten im Rahmen der Vorbereitung umfassende Konsultationen mit den Mitgliedstaaten und über diese mit den Nationalkommissionen, Internationalen- und Nichtregierungsorganisationen sowie herausragenden Persönlichkeiten geführt werden. Die Konsultationen sollte den Beteiligten die Möglichkeiten einräumen, zu den Problemen, möglichen Zielen und Themen des zukünftigen Planes, Stellung zu nehmen. 54

An den Konsultationen, die in schriftlicher Form auf Basis von Fragebögen durchgeführt wurden, beteiligten sich 105 Mitgliedsstaaten, 19 Internationale Organisationen und 83 Nichtregierungsorganisationen.55

Den zweiten Mittelfristigen Plan der UNESCO für den Zeitraum 1984-1989 nahm die Generalkonferenz auf ihrer vierten Sondersitzung 1982 an.56 Die Analyse der Weltprobleme bildete schließlich die Einleitung und Grundlage des Planes. Auf ihr bauten 14 Hauptprogramme auf, die wiederum in jeweils zwei bis vier Unterprogramme untergliedert wurden. Abgesehen von der gestärkten Bedeutung der zugrunde liegenden Analyse und den durchgeführten Konsultationen brachte der zweite Mittelfristige Plan keine entscheidenden Neuerungen mit sich. Er beinhaltete einen festen Zeitrahmen, konnte jedoch falls notwendig durch die Generalkonferenz ergänzt werden. Von der Generalkonferenz war darüber hinaus bei der Vorbereitung ein „intersektorales“ und „interdisziplinäres“ Herangehen gefordert worden – wobei beide Aspekte nicht näher definiert wurden.57

Barthold WITTE vom Auswärtigen Amt resümierte gegen Ende dieser zweiten Planungsperiode, die Erfahrung hätte gezeigt, dass der Mittelfristige Plan „viel zu detailliert und zu starr“58 gewesen sei. Die Bundesrepublik forderte daher für den dritten Mittelfristigen Plan für den Zeitraum 1990-1995 eine grundlegende Veränderung – hin zu einem Steuerungsinstrument mit mehr Flexibilität, das sich aktuellen Problemstellungen und Lösungsmethoden widmet.59

53 Vgl. UNESCO, Doc. 113 EX/4, ‘Report of the Director-General on the Preparation of the Medium-Term.

Plan for 1984—1989’, 1981, Abs. 11. 54 Vgl. UNESCO, 21 C/Res. 100, ‘Preparation of the Medium-Term Plan for 1984-1989’, Abs. 1. 55 Vgl. UNESCO, Doc. 23 C/4, ‘Methods for the preparation of the third Medium-term Plan and Timetable for its

Consideration and Adoption’, 1985, Abs. 3. 56 Vgl. UNESCO, 4X C/Res. 1/01, ‘World Problems ad the lines of emphasis of the Medium-Term Plan for 1984-

1989’, 1982. 57 Vgl. a.a.O., Abs. 13 ff. 58 WITTE, Neue Chancen für die UNESCO, 1988, S. 43. 59 Vgl. a.a.O., S. 46.

10

2. DER DRITTE MITTELFRISTIGE PLAN (1990-1995) – POSITIONS- UND STRATEGIE-PAPIER DER UNESCO

Der Planungsprozess zum dritten Mittelfristigen Plan orientierte sich an dem Verfahren, das bereits zur Vorbereitung des zweiten Planes praktiziert worden war. Den Konsultationen mit den Mitgliedstaaten und weiteren Partnern der UNESCO wurde jedoch eine wesentlich wichtigere Rolle eingeräumt.60

Die Konsultationen erfolgten in zwei Etappen. Zu Beginn wurde den Mitgliedstaaten, Internationalen Organisationen und Nichtregierungsorganisationen ein Fragebogen zugesandt. Dieser gliederte sich in einen thematischen, einen methodischen sowie einen offenen Teil. In einer zweiten Etappe wurden subregionale, regionale und interregionale Konsultationen mit den Nationalkommissionen der Mitgliedstaaten durchgeführt, um deren Einbindung zu verbessern. Darüber hinaus wurden Konsultationen mit der internationalen, intellektuellen und wissenschaftlichen Gemeinschaft abgehalten.61

Die Ergebnisse dieser weitreichenden Konsultationen wurden in einem Bericht des Generaldirektors erfasst. Zusammen mit Evaluationsergebnissen der UNESCO-Aktivitäten und einem ersten Konzeptpapier des Generaldirektors bildeten sie die Grundlage für die Diskussionen im Exekutivrat. Diese wiederum mündeten in allgemeine Richtlinien zur Struktur und zu den Themen für den Entwurf des Generaldirektors.62

Verabschiedet wurde die endgültige Fassung des dritten Mittelfristigen Planes schließlich auf der 23. Sitzung der Generalkonferenz 1990.63 Der neue Generaldirektor Federico MAYOR bezeichnet diesen als allgemeines Positions- und Strategiedokument, das das Arbeitsprogramm der UNESCO für die kommenden sechs Jahre beinhalte.64

Auffällig am dritten Plan sind die massiven Kürzungen, die vorgenommen wurden. Die ehemals vierzehn Hauptprogramme der UNESCO wurden um die Hälfte reduziert. Dies ist einerseits den Austritten der USA und Großbritanniens geschuldet. Diese hatten der durch zahlreiche Richtungsstreits bereits kriselnden UNESCO Einnahmeausfälle in Höhe von 30 % beschert. Andererseits setzten die Austritte die UNESCO auch unter Druck und beflügelte so die Argumente der Kritiker. Diese forderten, die UNESCO müsse zu ihren satzungsmäßigen Zielen zurückkehren, ihr Arbeitsprogramm straffen und sich inhaltlich erneuern.65

Mit dieser Kritik konfrontiert scheint einer der Leitsprüche des dritten Mittelfristigen Planes „the aim is to do less in order to do better“66 gewesen zu sein. Federico MAYOR beschreibt den Prozess als Herausforderung, der von zwei Aspekten gleitet wurde. Zum einen musste die richtige Balance zwischen Kontinuität und Erneuerung gefunden, zum anderen die Effektivität der Umsetzung verbessert werden. Im Zuge dieses Prozesses wurden Programme auf die Bereiche konzentriert, die in den Konsultationen als vorrangig angesehen wurden.67

60 Vgl. AGGARWAL / AGRAWAL, Documentation Encyclopedia Of Unesco And Education, Part I, 1991, S. 48. 61 Vgl. UNESCO, Doc. 24 C/4, ‘Report of the Director-General on the Preparation of the Third Medium-Term

Plan, 1987, Abs. 3 ff. 62 Vgl. UNESCO, Doc. 23 C/4, ‘Methods for the preparation of the third Medium-term Plan and Timetable for its

Consideration and Adoption’, 1985, Abs. 4 ff; sowie UNESCO, Doc. 25 C/4, ‘Third Medium-Term Plan (1990-1995)’, 1990, Foreword.

63 Vgl. UNESCO, 25 C/Res. 100, ‘Medium-Term Plan for 1990-1995 - General Resolution’, 1989. 64 Vgl. UNESCO, Doc. 25 C/4, ‘Third Medium-Term Plan (1990-1995)’, 1990, Foreword, Abs. 9. 65 Vgl. WITTE, Neue Chancen für die UNESCO, 1988, S. 46. 66 AGGARWAL / AGRAWAL, Documentation Encyclopedia Of Unesco And Education, Part I, 1991, S. 49. 67 Vgl. UNESCO, Doc. 25 C/4, ‘Third Medium-Term Plan (1990-1995)’, 1990, Introduction, Abs. 27 f.

11

Wie bisher lag dem Plan eine Analyse der globalen Probleme zugrunde. Im Kontext der damaligen Weltlage wurden die Herausforderungen für die UNESCO benannt. Auf diese waren dann die sieben Arbeitsprogramme zugeschnitten, die sich in 18 Unterprogramme untergliederten. Ergänzt wurden sie durch vier ‘mobilizing projects’, sowie verschiedene Querschnittsthemen. Diese spiegelten das interdisziplinäre und intersektorale Profil der UNESCO wider.68

3. DIE ERSTE MITTELFRISTIGE STRATEGIE (1996-2001) – GRUNDLEGENDE NEUAUSRICHTUNG

Die Vorbereitung zur vierten mittelfristigen Planungsperiode begann mit den bewährten Konsultationen, bestehend aus Fragebogen und Regionalkonsultationen. In seinem Vorentwurf zu Dokument 28 C/4, basierend auf den Ergebnisse der Konsultationen, skizzierte der Generaldirektor Federico MAYOR seine Vorstellungen für das neue Dokument. Er ließ dabei bedeutende Neuerungen erkennen. Das neue Dokument sollte prägnant und werbend die Mission, Rolle und Funktionen der UNESCO darlegen, sowie in strategischen Zügen die großen Leitlinien der UNESCO Aktivitäten in den kommenden sechs Jahren vorschreiben.

Für diese Neuausrichtung sollte die UNESCO ihr Mandat und ihre Aktivitäten im Lichte aktueller Herausforderungen und unter Berücksichtigung der von ihr im System der VN wahrgenommenen Aufgaben (Transfer und Austausch von Wissen, Clearing House, Forum der Reflektion, Kooperation für Entwicklung und Standard Setting) neu interpretieren und ausrichten. Der Generaldirektor schlug vor den Titel durch mittelfristige Strategie zu ersetzen, um den dargelegten Wandel zu dokumentieren.69

Der Exekutivrat stimmte dieser Neuausrichtung der mittelfristigen Planung in einem „short and flexible general policy document“70 zu. Er wies zudem darauf hin, dass das neue Dokument strategische Orientierungen und eindeutig festgeschriebene Ziele enthalten solle, um Evaluationsprozesse zu vereinfachen.71

Die Neuausrichtung machte sich schließlich auch in der endgültigen Fassung der Mittelfristigen Strategie (1996-2001) bemerkbar. Mit nur noch 65 Seiten war sie deutlich kürzer als die vorangegangenen Dokumente, die bis zu 400 Seiten umfassten. In der Einleitung wurde anlässlich des 50-jährigen Bestehens kritisch die Aktivitäten und Erfolge der UNESCO dargelegt und mit den Problemen und Herausforderungen im 21. Jahrhundert verbunden. Im darauf folgenden Kapitel kam die bereits erwähnte Neuausrichtung der Mission zur Sprache. Im Hauptteil – den UNESCO-Strategien – wurde schließlich das überrangige Ziel der Mittelfristigen Strategie benannt: durch Aktivitäten in ihren Kompetenzbereichen sollte die UNESCO zum Erreichen der beiden Ziele des System der VN (Entwicklung und Frieden) beitragen. Zu beiden Zielen entwickelt die UNESCO eine Strategie, bestehend aus jeweils vier bzw. fünf Schwerpunkten.

Die Wahrnehmung ihrer Aufgaben und Umsetzung dieser Strategien sollte in enger Kooperation mit ihren Partnern – den Mitgliedstaaten und insbesondere deren Nationalkommissionen, sowie internationalen Partner aus dem System der VN – erfolgen. Die UNESCO ließ sich in ihrem Handeln von fünf Leitprinzipien (Antizipation, dem Wille zur 68 Vgl. AGGARWAL / AGRAWAL, Documentation Encyclopedia Of Unesco And Education, Part I, 1991, S. 49 f.;

sowie . UNESCO, Doc. 25 C/4, ‘Third Medium-Term Plan (1990-1995)’, 1990. 69 Vgl. UNESCO, Doc, 145 EX/5, ‘Preliminary proposals for medium-term planning from 1996 (28 C/4) and

the Draft Programme and Budget for 1996-1997 (28 C/5)’, 1994, Part II Abs. 1. 70 UNESCO, 145 EX/Dec. 4.1, ‘Preliminary proposals for medium-term planning from 1996 (28 C/4) and the Draft

Programme and Budget for 1996-1997 (28 C/5)’, 1994, Abs. 7. 71 Vgl. a.a.O.

12

Anpassung, Evaluation, Konzentration ihrer Aktivitäten und der besonderen Bedeutung von Implementierungsprozessen und –methoden) leiten. Vorrangige Zielgruppen der Mittelfristigen Strategie wurden Frauen, die Jugend, die am wenigsten entwickelten Länder und Afrika. Schließlich verordnete die Strategie der UNESCO selbst auch ein Reformprogramm. Das Sekretariat sollte seine Strukturen, sowie seine Arbeits- und Planungsprozesse an die transdisziplinäre Natur der Programme anpassen. Außerdem sollte der begonnene Modernisierungsprozess des Managements und der Verwaltung fortgesetzt werden.72

4. ZWISCHENERGEBNIS

Die Betrachtung der Mittelfristigen Strategie in den Jahren 1984 bis 1995 zeigt interessante Entwicklungsaspekte auf. Dies betrifft sowohl die Einbindung der Mitgliedstaaten als auch weiterer Partner in den Vorbereitungsprozess. Dazu wurde ein zweistufiger Konsultationsprozess, bestehend aus einem schriftlichen Fragebogen und mündlichen Regionalkonsultationen, etabliert. Dieser seither kontinuierlich praktizierte und nur geringfügig veränderte Prozess ermöglichte es, interessierten Partnern bei der Bestimmung der Ziele und Leitlinien der zukünftigen Strategien mitzuwirken.

Die zweite wichtige und offensichtlichste Weiterentwicklung betraf die Straffung der Mittelfristigen Strategie auf ein handliches prägnantes Dokument. Die detaillierte Analyse der Probleme sowie die starke Projektorientierung, welche die ersten Pläne prägte, wurde durch einen rationalisierten Ansatz ersetzt.73 Im Zentrum stand nun eine strategische Ausrichtung. Diese manifestierte sich in der präzisen Ausformulierung von Zielen für den Planungszeitraum. Die Satzungsziele wurden im Lichte der aktuellen Herausforderungen neu interpretiert. Wichtige Prinzipen der Strategie waren ein möglichst transdisziplinäres Herangehen, sowie eine bessere Koordination im System der VN.

Diese Entwicklung war zugleich Ausdruck einer Reform der UNESCO hin zu einer effizienteren Verwaltung. Überflüssige Programme wurden gestrichen und die bestehenden neu ausgerichtet. Damit reagierte man auf umfassende Kritik am ineffizienten Management der UNESCO. Dieses hatten die USA und Großbritannien unter anderem als Grund für ihren Austritt Mitte der Achtziger Jahre angegeben.74

72 Vgl. UNESCO, Doc. 28 C/4, ‘Medium-Term Strategy (1996-2001)’, 1996. 73 Vgl. SINGH, United Nations Educational, Scientific, and Cultural Organization (UNESCO). Creating Norms for a

Complex World, 2011, S. 40. 74 Vgl. HÜFNER, Klaus, Durch Bildung zum idealen Menschen. Was die UNESCO in 60 Jahren erreicht hat, VN

2006, S. 197.

13

IV. DIE MITTELFRISTIGEN STRATEGIEN IM BEGINNENDEN

21. JAHRHUNDERT

1999 wurde Koïchiro MATSUURA von der Generalkonferenz zum neuen Generalsekretär der UNESCO gewählt. Er verlieh den von seinem Vorgänger begonnenen Reformbemühungen eine neue Dynamik und kündigte zum Amtsantritt eine grundlegende Reform des Managements und des Programms der UNESCO an. Noch im Antrittsjahr beauftragte er hierzu die JIU das Management und die Verwaltung der UNESCO einer gründlichen Überprüfung zu unterziehen.75

Im folgenden Jahr legte diese ihren Bericht vor. Darin richtete sie 19 Empfehlungen für eine umfassende Reform an die UNESCO. Diese betrafen unter anderem eine Verschlankung des Sekretariats, ein verbessertes Personalmanagement und größere Transparenz der Organisation. Außerdem wurden die Einrichtung interner Kontrollinstanzen sowie eine grundlegende Neuausrichtung der strategischen Planung, der Programm- und Haushaltsaufstellung, der Evaluation und des Verfahrens der Berichterstattung empfohlen. Ein zentraler Aspekt des zuletzt genannten Punktes war die Einführung des Results-Based

Managements, eines innovativen Systemansatzes zur integrierten Planung, Kontrolle und Evaluation von Programmen und Projekten. Die Vorteile dieses Systems, so die Gutachter, seien eine größere Transparenz sowie die verbesserte Rechenschaft gegenüber den Mitgliedstaaten76

Die Einführung von Results-Based-Management Systemen war und ist ein VN-weiter Trend. Die Initiative hierzu ging vom ehemaligen Generalsekretär der VN, Kofi ANNAN, aus. Dieser hatte 1997 ein Reformprogramm vorgestellt und darin u.a. vorgeschlagen, zukünftig den Schwerpunkt auf die Ergebnisse der Planung zu legen. Ziel sei es, das „United Nations' programme budget from a system of input accounting to results-based accountability“77 zu verändern. Entsprechend dem Trend vieler Staaten, sollten bei der Planung, Haushaltsführung und Kontrolle zukünftig die Ergebnisse in den Fokus gerückt werden. Zuvor lag dieser auf der Art und Weise wie Prozesse und Aktivitäten Internationaler Organisationen verlaufen. Das Sekretariat könnte dann an seinen Leistungen und an vorher vereinbarten Resultaten besser gemessen und beurteilt werden. Darüber hinaus verbessert Results-Based-Management die Verantwortlichkeit und Rechenschaftspflicht des Sekretariats.78

Mit seinem Bericht löste der Generalsekretär umfassende Reformbestrebungen unter dem Motto „managing for results“79in den Organisationen des Systems der VN aus. Anhand der Leitlinien des Results-Based Managements wurden Dienste und Aktivitäten auf Ergebnisorientierung und damit auf effektiveres Handeln ausgerichtet.80

75 Vgl. a.a.O., S. 200. 76 Vgl. JIU, ‘Review of management and administration in the United Nations Educational, Scientific and Cultural

Organization (UNESCO)’, Doc. JIU/REP/2000/4, 2000. 77 UN GA, ‘Renewing the United Nations: A Programme for Reform’, Doc. A/51/950 vom 14. Juli 1997, Abs. 240

f. 78 Vgl. a.a.O., Abs. 45 ff. 79 Vgl. UNESCO, BSP/RBM/2008/1.REV.5 ‘Results-Based Programming, Management and Monitoring (RBM)

approach as applied at UNESCO. Guiding Principles, 2011, S. 3. 80 Vgl. a.a.O.

14

1. DIE MITTELFRISTIGE STRATEGIE (2002-2007) ALS AUSDRUCK DER NEUEN REFORM

Die Reformbestrebungen der VN und die Empfehlungen der JIU prägten den Vorentwurf zur Mittelfristigen Strategie 2002-2007 deutlich. Viele der Vorschläge wurden vom neuen Generaldirektor berücksichtigt. Er schlug ein nochmals kürzeres Dokumente vor, das die zentralen Leitlinien der UNESCO Aktivitäten der kommenden sechs Jahre umreißen sollte. Innerhalb dieser sollten Ziele und Resultate, die bis zum Ende der Planungsperiode erreicht werden könnten, formuliert werden. Das Dokument sollte als rollende Strategie konzipiert und verabschiedet werden. Dies würde alle zwei Jahre eine Revision durch die Generalkonferenz ermöglichen und so die Flexibilität der UNESCO erhöhen.

Ein zentrales Anliegen der Mitgliedstaaten aus den Konsultationen betraf die Sichtbarkeit der UNESCO. Die Mittelfristige Strategie sollte Kommunikationsstrategien enthalten, um die Öffentlichkeitsarbeit der UNESCO zu verbessern. Damit könnte die Glaubwürdigkeit der UNESCO erhöht und ihr Profil im öffentlichen Diskurs geschärft werden.81

Die Vorbereitung und Ausformulierung der Mittelfristigen Strategie für den Zeitraum 2002-2007 stand zudem im Zeichen der großen Weltkonferenzen in den Bereichen Bildung, Wissenschaft, Kultur und Information des ausgehenden 20. und beginnenden 21. Jahrhunderts.82 An der Umsetzung von deren Aktionsplänen sowie der von der VN-Generalversammlung verabschiedeten Millenium-Entwicklungszielen sollte sich die Mittelfristige Strategie inhaltlich orientieren.83

Der Exekutivrat würdigte die innovative Neuausrichtung der Mittelfristigen Strategie und verwies auf die Bedeutung der Strategie als integraler Teil und programmatischer Pfeiler des UNESCO-Reformprozesses.84

2001 beschloss die Generalkonferenz die neue Strategie85. Diese verband die vier Programmbereiche der UNESCO durch eine gemeinsame Zielsetzung und formulierte zwölf strategische Ziele. Ergänzt wurden diese durch zwei Querschnittsthemen, die programmübergreifend bearbeitet werden sollten. Die vorrangige Zielgruppe der vorangegangenen Mittelfristigen Strategie (Frauen, Jugendliche, die ärmsten Entwicklungsländer und Afrika) wurde in alle Programmbereiche integriert.

Das Handeln der UNESCO sollte sich für den Planungszeitraum an drei strategischen Leitvorgaben orientieren. Für jede der zwölf Zielvorgaben formuliert die Strategie erwartete Ergebnisse, um die Prinzipien des Results-Based Managements und damit effizientere Management- und Monitoring-Methoden anwenden zu können. Schließlich brachte die Strategie zwei weitere Bemühungen der UNESCO zum Ausdruck: die Konzentration auf vorrangige Bereiche sowie die Kohärenz von Zielen und Strategie.86

81 Vgl. UNESCO, Doc. 160 EX/5, ‘Preliminary proposals concerning the draft medium-term strategy for 2002-

2007 (31 C/4) and the Draft Programme and Budget for 2002-2003 318 C/5)’, 2000. 82 Vgl. HÜFNER, Durch Bildung zum idealen Menschen. Was die UNESCO in 60 Jahren erreicht hat, VN 2006, S.

198. 83 UNESCO, Doc. 160 EX/5, ‘Preliminary proposals concerning the draft medium-term strategy for 2002-2007

(31 C/4) and the Draft Programme and Budget for 2002-2003 318 C/5)’, Part II Abs. 2. 84 Vgl. UNESCO, 161 EX/Dec. 4.1, ‘Consideration of the Draft Medium-Term Strategy for 2002-2007 (31 C/4)

and recommendations of the Executive Board’, 2001, Abs. 3 f. 85 Vgl. UNESCO, Doc. 31 C/4, ‘Mittelfristige Strategie (2002-2007)’, 2003. 86 Vgl. UNESCO, BSP/RBM/2008/1.REV.5 ‘Results Based Programming, Management and Monitoring (RBM)

approach as applied at UNESCO. Guiding Principles, 2011, S. 3.

15

2. DIE MITTELFRISTIGE STRATEGIE (2008-2013)

Im Zeichen dieser bedeutenden Reformanstrengungen stand auch die Vorbereitung der Mittelfristigen Strategie (34 C/4) für den Zeitraum 2008-2013. Auf ihrer 33. Sitzung machte die Generalkonferenz Rahmenvorgaben für das zukünftige Dokument. Sie ersuchte den Generaldirektor, diese bei der Erarbeitung des Fragebogens für den Konsultationsprozess sowie im Entwurf zu 34 C/4 zu berücksichtigen.

Die Vorgaben orientierten sich an der Vorgängerstrategie, ersetzten jedoch zentrale Elemente. Grundlage sollten die Methoden und Prinzipien des Results-Based Managements

sein. Ein Leitbild, das Ziel und Zweck der UNESCO zeitgemäß wiedergibt, sollte jedoch das übergreifende Thema und übergeordnete Ziele, die strategischen Leitlinien, ersetzen. Die übergeordneten Ziele sollten durch eine überschaubare Anzahl an programmatischen Zielen operationalisiert werden. Sowohl für die programmatischen als auch für die übergeordneten Ziele sollten erwartete Ergebnisse definiert werden.

Wert legte die Generalkonferenz zudem auf eine besser Abstimmung mit den zweijährigen Programmen, auf eine Verbesserung der Sichtbarkeit der Organisation, auf eine Konzentration der Aktivitäten auf die Bereiche in denen die UNESCO einen komparativen Vorteil gegenüber anderen Internationalen Organisationen besitzt und schließlich auf ein leserfreundliches Dokument von nicht mehr als 30 Seiten.87

Nach einem umfangreichen Konsultationsprozess und ausführlicher Diskussion im Exekutivrat beschloss die Generalkonferenz die derzeit aktuelle Mittelfristige Strategie auf seiner 34. Sitzung im November 2007 einstimmig.88

Das neu gefasste Leitbild sollte zukünftig die Aktivitäten der Organisation in all ihren Handlungsfeldern bestimmen. Als Leitprinzipen benennt die Strategie einen programm- und ergebnisorientierten Ansatz. Dieser hat zum Ziel interdisziplinäre und intersektorale Antworten auf die drängenden Probleme unserer Zeit zu liefern. Besondere Aufmerksamkeit sollen zwei Prioritäten (Afrika und Geschlechtergerechtigkeit) während des Planungszeitraumes erfahren. Die Strategie selbst gliedert sich in fünf übergeordnete Ziele. Diese bilden die Kernkompetenzen und komparativen Vorteil der UNESCO gegenüber anderen Organisationen ab. Sie korrespondieren zudem mit den wichtigsten globalen Herausforderungen unserer Zeit.

Konkretisiert und thematisch wie programmatisch ausformuliert werden die übergeordneten Ziele durch 14 strategische Zielsetzungen. Jeweils ein gesondertes Kapitel widmet die Strategie der Weiterentwicklung der Management-Methoden – namentlich dem Results-

Based Management, ihren Partnern und Anhängern sowie der Sichtbarkeit der UNESCO.

3. ZWISCHENERGEBNIS

Mit dem neuen Jahrtausend sind auch die Mittelfristigen Strategien in ein neues Entwicklungsstadium getreten. Im Zuge der jüngsten Reformanstrengungen wurden Programm und Strategie sowie die Verwaltung der UNESCO grundlegend reformiert. Zentrales Instrument dieses Prozesses ist das ergebnisorientierte Management (Results-

Based Management). Indem der Fokus auf vorher vereinbarte Ziele gelegt wird, soll so die Effizienz des Managements verbessert und die Rechenschaft gestärkt werden.

87 UNESCO, 33 C/Res. 1, ‘Principles and guidelines in the preparation of the Draft Medium-Term Strategy for

2008-2013’, 2005, Abs. 1 ff. 88 Vgl. UNESCO, 34 C/Res. 1, ‘Medium-Term Strategy for 2008-2013’; sowie UNESCO, Doc. 34 C/4, ‘Medium-

Term Strategy (2008-2013)’, 2007, S. 5.

16

V. DIE FUNKTION DER MITTELFRISTIGEN STRATEGIE DER

UNESCO IM FAZIT

Im abschließenden Kapitel sollen nun die zentralen Ergebnisse der Untersuchung nochmals zusammengefasst und hinsichtlich ihrer Funktion untersucht werden.

Wie kann eine möglichst rationale und effiziente89 Verwendung der begrenzten Ressourcen der Organisation erreicht werden? Dies ist die bestimmende Frage und treibende Kraft bei der Einführung und Weiterentwicklung der Mittelfristigen Strategien. Bereits im Bericht des Ausschuss der 14 spielte die Frage der Gesamteffizienz des Systems der VN eine entscheidende Rolle. Die Experten empfahlen die Entwicklung integrierter Systeme langfristiger Programm- und Haushaltsplanung. In der Verknüpfung der Prozesse von Haushaltsaufstellung und langfristiger Planung sahen die Experten eine Möglichkeit, Aufgaben und Ziele der Organisationen zu überdenken und Prioritäten des Handelns über einen gewissen Zeitraum zu planen. Damit eine optimale Nutzung ihrer Ressourcen erfolgt, sei es wichtig sich ein klares Bild der zu erreichenden Ziele in einem gewissen Zeitraum zu machen.90

In ihren ersten Plänen schrieb die UNESCO die bestehenden Zwei-Jahresprogramme zunächst über sechs Jahr fort und konnte damit den externen Empfehlungen zur mittelfristigen Planung nur bedingt gerecht werden. Mit zunehmender Erfahrung wurden die mittelfristigen Strategien selbst jedoch deutlich weiterentwickelt.

Die erste entscheidende Neuausrichtung betraf die Beteiligungs- und Mitwirkungsmöglichkeiten der Mitgliedstaaten sowie weiterer Partner an der Vorbereitung. Mit Einführung eines zweistufigen Konsultationsprozesses wurde die Beteiligung verbessert. Der Erarbeitungsprozess konnte so auch zu einem konstruktiven Dialog über die fundamentale Ausrichtung der Organisation und über das Arbeitsprogramm der kommenden sechs Jahre ausgebaut werden. Demnach erfüllt die Mittelfristige Strategie auch die Funktion einen Diskussionsprozess über Aufgaben und Ziele der UNESCO anzuregen.

Diese fruchtbaren Diskussionen91 über die zukünftigen Arbeitsprogramme und Pläne konnten jedoch auch Fehlentwicklungen und aufkommende Kritik am Management der UNESCO nicht verhindern.92 Spätestens nach den Austritten der USA (1984) und Großbritanniens (1985) wurden diese offensichtlich. Unter den Generalsekretären Federico MAYOR und Koïchiro MATSUURA wurden schließlich drängende Reformen angegangen.

Erkennbar wird dieser Reformprozess auch in den Mittelfristigen Strategien. Diese verzeichneten eine zunehmende Konzentration der Aktivitäten und Programme. Im dritten

89 Die Begrifflichkeiten Effizienz und Effektivität spielen bei den Reformbemühungen im System der VN eine

entscheidende Rolle – vgl. hierzu DICKE, Effizienz und Effektivität internationale Organisationen. Darstellung und kritische Analyse eines Topos im Reformprozeß der Vereinten Nationen, 1994. Die Verwendung der beiden Begrifflichkeiten erfolgt dabei uneinheitlich; Effizienz nach DICKE bezeichnet das Verhältnis von eingesetzten Mitteln zum angestrebtem Zweck; Effektivität beschreibt hingegen den Zielerreichungsgrad (vgl. a.a.O., S. 40).

90 Vgl. UN GA, ‘Second report of the Ad Hoc Committee of Experts to Examine the Finances of the United Nations and the Specialized Agencies’, Doc. A/6343, vom 19 Juli 1966, Abs. 17.

91 So zum Beispiel in UNESCO, 113 EX/Dec. 4.1, ‘Report of the Director-General on the preparation of the Medium-Term Plan’, 1983, Abs. 4.

92 Vgl. HÜFNER, Durch Bildung zum idealen Menschen. Was die UNESCO in 60 Jahren erreicht hat, VN 2006, S. 197 oder auch zur Kritik Deutschlands: WITTE, Neue Chancen für die UNESCO, 1988, S. 39 ff.

17

Mittelfristigen Plan wurden im Vergleich zur vorangegangenen Periode die Programme um die Hälfte gekürzt. Dieser Trend der Konzentration setzt sich bis heute fort. Er spiegelt sich auch im Umfang der Dokumente wider. Umfassten diese zu Beginn 400 Seiten, so sind es bei der aktuellen Strategie mit 40 Seiten nur noch 10 % des ursprünglichen Umfangs.

Mit der ersten Mittelfristigen Strategie aus dem Jahr 199693 begann eine Neuausrichtung der mittelfristigen Planung der UNESCO. In vollem Umfang wird diese mit der Mittelfristigen Strategie für 2002-200794 sichtbar. Drei maßgebliche Entwicklungen sind dabei hervorzuheben.

1. Es erfolgte eine Abkehr von der starren Planung innerhalb einzelner Programmbereiche hin zu mehr Interdisziplinarität, Intersektoralität und Modernität. Querschnittsprogramme wurden konzipiert und übergeordnete, allgemein gültige Ziele und Leitlinien beschlossen. Darüber hinaus wurde eine moderne Interpretation des Verfassungsauftrags der UNESCO in Form eines Leitbilds bzw. eines übergreifenden Themas in die Strategie integriert.

2. Die UNESCO legte zunehmend Wert auf eine bessere Sichtbarkeit und Wahrnehmung ihrer Aktivitäten und Erfolge. Sie entwickelte verschiedene Strategien für eine bessere Öffentlichkeitsarbeit. Im Rahmen ihrer Kommunikationsstrategie wurde zudem ein neues grafisches Design zur einheitlichen Gestaltung wichtiger Dokumente entworfen. Die Mittelfristige Strategie von 2002 erschien so erstmals in einem ansprechenden Design.

3. Die wichtigste Entwicklung und zentraler Bestandteil aktueller Reformbemühungen ist die Einführung ergebnisorientierter Programm- und Haushaltsplanung. Der Impuls dazu ging von Reforminitiativen des Systems der VN aus, fand dann jedoch schnell regen Zuspruch im Sekretariat der UNESCO. Der aktuellen Mittelfristigen Strategie liegt schließlich ein umfassender Ansatz des Results-Based Managements zugrunde. Durch die Verständigung auf zu erreichende Resultate soll die Programmdurchführung verbessert und das Management effizienter und effektiver ausgerichtet werden.

Eng mit der Ergebnisorientierung verbunden ist eine weitere Funktion der Mittelfristigen Strategie. Im Bericht des Ausschuss der 14 heißt es:

"If the United Nations family is to obtain the necessary human and financial resources to help meet the growing needs of Member States, it is essential that Member States have in advance a clearer picture of how these resources are to be utilized and for what purposes."95

Demnach ist die Mittelfristige Strategie auch ein wichtiges Legitimationsinstrument. Diese Funktion wird durch die Ausrichtung auf Ergebnisorientierung nochmals gestärkt. Staaten möchten möglichst exakt wissen, wofür das aufgewendete Geld verwendet und welche Verbesserungen damit erzielt werden. Results-Based Management soll genau dies ermöglichen.96 Mit den Mittelfristigen Strategien und den vereinbarten erwarteten Ergebnissen legt die UNESCO vorab bereits Rechenschaft über die Schwerpunkte ihrer Aktivitäten ab. Das Sekretariat muss sich nach Ablauf der Planungsperiode an diesen Zielen messen lassen und kann folglich auch besser für Fehlentwicklungen verantwortlich gemacht werden.

93 UNESCO, Doc. 28 C/4, ‘Medium-Term Strategy (1996-2001)’, 1996. 94 UNESCO, Doc. 31 C/4, ‘Mittelfristige Strategie (2002-2007)’, 2003. 95 UN GA, ‘Second report of the Ad Hoc Committee of Experts to Examine the Finances of the United Nations

and the Specialized Agencies’, Doc. A/6343, vom 19 Juli 1966, Rn. 69 d. 96 Vgl. UNESCO, BSP/RBM/2008/1.REV.5 ‘Results-Based Programming, Management and Monitoring (RBM)

approach as applied at UNESCO. Guiding Principles, 2011, S. 3.

18

Abschließend lassen sich demnach die wichtigsten Funktionen der Mittelfristigen Strategien der UNESCO erkennen: Als Leitfunktion dient sie einer besseren Planung ihrer Aktivitäten. Ziel ist, eine möglichst effiziente Verwendung ihrer Mittel, um die vorgegebenen Ziele der Satzung zu erreichen. Der Vorbereitungsprozess dient als Katalysator für eine umfassende Diskussion über die grundlegende Ausrichtung und Schwerpunkte der Aktivitäten der UNESCO. Ferner ist sie ein Instrument der Legitimation und der Rechenschaft – da sie vorab darlegt, was die UNESCO in einem Zeitraum erreichen wird. Nicht zuletzt spiegelt die Mittelfristige Strategie die Reformbemühungen nicht nur der UNESCO sondern auch der VN wider

I

DOKUMENTENVERZEICHNIS

FAO, ‘Proposals for medium-term activities and programmes’, Res. 9/69 vom 27.11.1969, veröffentlicht in: Report of the Conference of FAO - Fifteenth Session, Rom, URL: http://www.fao.org/docrep/x5568E/x5568e0h.htm [abgerufen am 28.02.2013].

IAEO, ‘The Agency's programme for 1971-76 and budget for 1971’, Doc. GC(XIV)/433, Wien 1970, URL: http://www.iaea.org/About/Policy/GC/GC14/GC14Documents/ English/gc14-433_en.pdf [abgerufen am. 28.02.2013].

JIU, ‘Report on medium-term planning in the United Nations System’, Doc. JIU/REP/74/1, Genf 1974, URL: https://www.unjiu.org/en/reports-notes/JIU%20Products/JIU_REP_ 74_1_ English.pdf [abgerufen am. 28.02.2013].

JIU, ‘Note on UNESCO’s programming Methods and the Definition of its objectives’, Doc. JIU/Note/72/1, New York 1972, URL: https://www.unjiu.org/en/reports-notes/archive/ JIU_NOTE_1972_1_English.pdf [abgerufen am. 28.02.2013].

JIU, ‘Review of management and administration in the United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization (UNESCO)’, Doc. JIU/REP/2000/4, Genf 2000, URL: https://www.unjiu.org/en/reports-notes/archive/JIU_REP_2000_4_English.pdf [abgerufen am 28.03.2013].

JIU, ‘Review of management and administration in the United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization (UNESCO)’, Doc. JIU/REP/2011/8, Genf 2011, URL: https://www.unjiu.org/en/reports-notes/JIU%20Products/JIU_REP_2011_8.pdf [abgerufen am. 28.02.2013].

UN GA, ‘Second report of the Ad Hoc Committee of Experts to Examine the Finances of the United Nations and the Specialized Agencies’, Doc. A/6343 vom 19 Juli 1966.

UN GA, ‘Renewing the United Nations: A Programme for Reform’ Doc. A/51/950 vom 14. Juli 1997.

UN GA, Res. 2049 (XX), ‘Establishment of the Ad Hoc Committee of Experts to Examine the Finances of the United Nations and the Specialized Agencies’ vom 13. Dezember 1965.

UN GA, Res. 2150 (XXI), ‘Report of the Ad Hoc Committee of Experts to Examine the Finances of the United Nations and the Specialized Agencies’ vom 4. November 1966.

UN GA, Res. 3199 (XXVIII), ‘Formulation, review and approval of programmes and budgets’ vom 18. Dezember 1973.

UNESCO, BSP/RBM/2008/1.REV.5 ‘Results�Based Programming, Management and Monitoring (RBM) approach as applied at UNESCO. Guiding Principles, Paris 2011, URL: http://unesdoc.unesco.org/images/0017/001775/177568E.pdf [abgerufen am 09.03.2013].

UNESCO, 14 C/Res. 7, ‘Conclusions and directives arising out of the general debate’, veröffentlicht in: Records of the 14th session of the General Conference Volume 1, Paris 1966.

UNESCO, 14 C/Res. 19, ‘Application to Unesco of recommendations of the United Nations Ad Hoc Committee of Experts to examine the finances of the United Nations and the Specialized Agencies’, veröffentlicht in: Records of the 14th session of the General Conference Volume 1, Paris 1966.

II

UNESCO, 16 C/Res. 42, ‘Preparation and examination of the Draft Programme and Budget for 1973-1974 and of the Medium-term Outline Plan for 1973-1978’, veröffentlicht in: Records of the 16th session of the General Conference Volume 1, Paris 1970.

UNESCO, 19 C/Res. 100, ‘Medium-Term Plan for 1977-l982 (19C/4)’, veröffentlicht in: Records of the 19th session of the General Conference Volume 1, Nairobi 1976.

UNESCO, 21 C/Res. 100, ‘Preparation of the Medium-Term Plan for 1984-1989’, veröffentlicht in: Records of the 21st session of the General Conference Volume 1, Belgrade 1980.

UNESCO, 4X C/Res. 1/01, ‘World Problems and the lines of emphasis of the Medium-Term Plan for 1984-1989’, veröffentlicht: in Records of the 4th Extraordinary Session of the General Conference Volume 1, Paris 1982.

UNESCO, 25 C/Res. 100, ‘Medium-Term Plan for 1990-1995- General Resolution’, veröffentlicht in: Records of the 25th session of the General Conference Volume 1, Paris 1989.

UNESCO, 33 C/Res. 1, ‘Principles and guidelines in the preparation of the Draft Medium-Term Strategy for 2008-2013’, veröffentlicht in: Records of the 33rd session of the General Conference Volume 1, Paris 2005.

UNESCO, 34 C/Res. 1, ‘Medium-Term Strategy for 2008-2013’, veröffentlicht in: Records of the 34th session of the General Conference Volume 1, Paris 2007.

UNESCO, Doc. 16 C/4, ‘Long-Term Outline Plan for 1971-1976’, Paris 1970.

UNESCO, Doc. 17 C/4, ‘Draft Medium-Term Outline Plan for 1973-1978’, Paris 1972.

UNESCO, Doc. 19 C/4, ‘Medium-Term Plan (1977-1982)’, Paris 1977.

UNESCO, Doc. 4X C/4, ‘Second Medium-Term Plan (1984-1989)’, Paris 1983.

UNESCO, Doc. 23 C/4, ‘Methods for the preparation of the third Medium-Term Plan and Timetable for its Consideration and Adoption’, Paris 1985.

UNESCO, Doc. 24 C/4, ‘Report of the Director-General on the Preparation of the Third Medium-Term Plan, Paris 1987.

UNESCO, Doc. 25 C/4, ‘Third Medium-Term Plan (1990-1995)’, Paris 1990.

UNESCO, Doc. 28 C/4, ‘Medium-Term Strategy (1996-2001)’, Paris 1996.

UNESCO, Doc. 31 C/4, ‘Mittelfristige Strategie (2002-2007)’, Bonn 2003.

UNESCO, Doc. 34 C/4, ‘Medium-Term Strategy (2008-2013)’, Paris 2007.

UNESCO, 75 EX/Dec. 6.1, ‘Special Committee to Study the Methods of Work of the Organization (Ad Hoc Committee)’, veröffentlicht in: Resolutions and Decisions adopted by the Executive Board at its 75th session, Paris 1966.

UNESCO, 78 EX/Dec. 3.1, ‘Report of the Special Committee of the Executive Board’, veröffentlicht in: Resolutions and Decisions adopted by the Executive Board at its 78th session, Paris 1968.

UNESCO, 96 EX/Dec. 4, ‘Amendments to the Rules of Procedure’, veröffentlicht in: Resolutions and Decisions adopted by the Executive Board at its 96th session, Paris 1974.

UNESCO, 113 EX/Dec. 4.1, ‘Report of the Director-General on the preparation of the Medium-Term Plan’, veröffentlicht in: Resolutions and Decisions adopted by the Executive Board at its 113th session, Paris, 1981.

III

UNESCO, 145 EX/Dec. 4.1, ‘Preliminary proposals for medium-term planning from 1996 (28 C/4) and the Draft Programme and Budget for 1996-1997 (28 C/5)’, veröffentlicht in: Resolutions and Decisions adopted by the Executive Board at its 145th session, Paris 1994.

UNESCO, 161 EX/Dec. 4.1, ‘Consideration of the Draft Medium-Term Strategy for 2002-2007 (31 C/4) and recommendations of the Executive Board’, veröffentlicht in: Resolutions and Decisions adopted by the Executive Board at its 161st session, Paris 2001.

UNESCO, Doc. 113 EX/4, ‘Report of the Director-General on the Preparation of the Medium-Term. Plan for 1984—1989’, Paris 1981.

UNESCO, Doc. 145 EX/5, ‘Preliminary proposals for medium-term planning from 1996 (28 C/4) and the Draft Programme and Budget for 1996-1997 (28 C/5)’, Paris 1994.

UNESCO, Doc. 160 EX/5, ‘Preliminary proposals concerning the draft medium-term strategy for 2002-2007 (31 C/4) and the Draft Programme and Budget for 2002-2003 318 C/5)’, Paris 2000.

UNESCO-Verfassung, verabschiedet in London am 16. November 1945 (BGBl 1971 II, S. 471-487), zuletzt geändert durch die UNESCO-Generalkonferenz am 1. November 2001 (UNESCO 31 C/Res. 63 ‘Amendment to Article VI, paragraph 2, of the Constitution’ und UNESCO 31 C/Res. 64 'Amendment to Article II of the Constitution’, veröffentlicht in: Records of the 31st Session of the General Conference, Volume 1, Paris 2001).

LITERATURVERZEICHNIS

AGGARWAL, Jagdish. C. / AGRAWAL, Surendra P., Documentation Encyclopedia Of Unesco And Education, Part I, New Delhi 1991.

ABRASZEWSKI, Andrzej T., Reform of the United Nations. A progress report, International, in: Geneva Yearbook 1999-2000, Genf 1999, S. 7-19.

BERTRAND, Maurice, Planning, Programming, Budgeting, and Evaluation in the U.N., in: Fromuth, Peter J, A Successor Vision: The United Nations of Tomorrow, London 1988, S. 255-288.

DEUTSCHE UNESCO-KOMMISSION, Jahresbericht 2010, Bonn 2011.

DICKE, Klaus, Effizienz und Effektivität internationale Organisationen. Darstellung und kritische Analyse eines Topos im Reformprozeß der Vereinten Nationen, Berlin 1994.

FICHTNER, Ullrich, Im Palast der Unsichtbaren, Der Spiegel 20/2008, S. 70-76.

GEHLHOFF, Walter, Krise und Wandel in der UNESCO, EA 1992, S. 557—565.

HÜFNER, Klaus, UNESCO - Organisation der Vereinten Nationen für Erziehung, Wissenschaft und Kultur, in: Wolfrum, Rüdiger (Hrsg.), Handbuch Vereinte Nationen, 2. Auflage, München 1991, S. 916-924.

HÜFNER, Klaus, JIU – Joint Inspection Uni, in: Wolfrum, Rüdiger (Hrsg.), Handbuch Vereinte Nationen, 2. Auflage, München 1991, S. 393-399.

HÜFNER, Klaus, Durch Bildung zum idealen Menschen. Was die UNESCO in 60 Jahren erreicht hat, VN 2006, S. 194-200.

IV

HÜFNER, Klaus / REUTHER, Wolfgang (Hrsg.), UNESCO-Handbuch, Bonn 2005.

KREMSER, Holger, 'Soft Law' der UNESCO und Grundgesetz. Dargestellt am Beispiel der Mediendeklaration, Frankfurt am Main u.a. 1996.

KLEINWÄCHTER, Wolfgang, Die Organisation der Vereinten Nationen für Erziehung, Wissenschaft und Kultur, Berlin (Ost) 1984.

M’BOW, Amadou-Mahtar, Signposts for 1982. Introduction to Unesco’s Medium-Term Plan, in: UNESCO Courier, März 1977, S. 7-13, URL: http://unesdoc.unesco.org/images/0007/000748/074809eo.pdf [abgerufen am. 28.02.2013].

MÜLLER, Joachim W. (Hrsg.), The Reform of the United Nations. The Quiet Revolution, Den Haag 2001.

MUTIUS, Franz von Integrated planning and budgeting at the International Labour Office, in: Kaiser, Joseph H. (Hrsg.), Planung VI, Baden-Baden 1972, S. 137-156.

RUFFERT, Matthias / WALTER, Christian, Institutionalisiertes Völkerrecht, Das Recht der internationalen Organisationen und seine wichtigsten Anwendungsfelder, München 2009.

RUSSELL, Ruth B., United Nations Financing and the Law of the Charter, Colum. J. Transnat. L. 1966, S. 68-95.

SEIDL-HOHENVERLDERN, Ignaz / LOIBL, Gerhard, Das Recht der Internationalen Organisationen einschließlich der Supranationalen Gemeinschaften , 7. Auflage, Köln u.a. 2000.

SINGH, J.P. United Nations Educational, Scientific, and Cultural Organization (UNESCO). Creating Norms for a Complex World, London 2011.

STÖLKEN, Ilona, Dokumentenführer Vereinte Nationen, in: Wolfrum, Rüdiger (Hrsg.), Handbuch Vereinte Nationen, 2. Auflage, München 1991, S. 1159-1171.

UNESCO COURIER, Towards a New World Order. A document without precedent in Unesco’s history: the Medium Term Plan (1977,1982), in: UNESCO Courier, März 1977, S. 4, URL: http://unesdoc.unesco.org/images/0007/000748/074809eo.pdf [abgerufen am. 28.02.2013].

UNESCO, The Executive Board of UNESCO, 16. Auflage, Paris 2012, URL: http://unesdoc.unesco.org/images/0021/002194/219491E.pdf [abgerufen am. 28.02.2013].

UNIVERSITY OF OXFORD, FACULTY OF LAW (Hrsg.), OSCOLA: Citing International Law Sources Section, Oxford 2006, URL: http://www.law.ox.ac.uk/published/OSCOLA_2006_citing_international_law.pdf [abgerufen am. 28.02.2013].

WINKLER, Philipp, Standard-setting in der UNESCO, NVwZ-Extra 2009, S. 1-6.

WITTE, Barthold C., Neue Chancen für die UNESCO, Aussenpolitik 1988, S. 38-47.