Weitere Kaderstellen täglich im Internet: www.alpha.ch

(Fortsetzung auf Seite 4)

EINE PUBLIKATION DER VERLAGE TAGES-ANZEIGER UND SONNTAGSZEITUNG.SAMSTAG/SONNTAG, 27/28. MäRZ 2010.AUFLAGE 415'879. TEL 044 248 40 41, FAX 044 248 10 20

Die neue Kernkompetenz

Wenn Leader helfen lernenHelfen als neue Kernkompetenz von Führungskräften mutet im Mo-ment ungewohnt an. Betrachten wir aber hilfreiche Prozesse der Unterstützung von Mitarbeitenden oder ganzen Organisationsein-heiten bei Veränderungen, dann ist diese Kernkompetenz zentral.

von Prof. Dr. Gerhard Fatzer (*)

In der Welt von Organisationen finden grosse Veränderungen statt, welche durch vier Trends gekennzeichnet werden können:1. Zunehmende technologische Komplexität in allen Funktionen: Gut sichtbar beispiels-weise in der Automobilbranche.2. Die Weiterentwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie: z. B. am Internet oder dem Diebstahl von Daten.3. Globalisierung und Multikulturalität: z. B. an der Einführung einer Unternehmensspra-che, welche die Spezialisten unterschied-lichster Nationalität vereinen soll.4. Soziale Verantwortung und Ökologie: bei-spielsweise durch Qualitätsstandards und Corporate-Governance-Regeln.

Das Dilemma des HelfensEntscheidend für den Erfolg von Helfen ist das Verständnis der Dynamik des Helfens. Jede Hilfe impliziert ein Ungleichgewicht. Die Führungskraft als Helfer steht im Status höher als der Hilfesuchende. Damit dieses kulturell bedingte Ungleichgewicht ausba-lanciert wird, dafür muss es ins Gleichge-wicht gebracht werden. Wie das gemacht wird, ist kulturell unterschiedlich. Es erklärt auch die zum Teil für uns absurden Verhal-

Alle diese Trends führen dazu, dass eine stringente Zielerreichung für Führungsver-antwortliche immer unmöglicher wird. Diese Erfahrung wird bei den Führungskräften eine merkliche Verhaltensänderung erzwin-gen: Intensive Reflexion wird zu einer Not-wendigkeit und zur Kernkompetenz. Rezept-artig einer simplen Zielerreichung zu folgen, wird nicht mehr möglich sein. Dieses Ver-haltensmuster entspricht dem «Quick Fix»: das Einsetzen alter Routinen bei neuen Situationen. Viele solche Beispiele waren bei den Zusammenbrüchen von Banken wie Lehman Brothers oder bei Energiekonzern Enron zu beobachten gewesen.

Verständnis, Empathie, UmgangNeben dieser Reflexionsfähigkeit sind als zweite Kernkompetenz kulturelle Intelligenz und Kompetenz ein Muss. Wir sehen dies an der aktuellen «Libyen Affäre», wo durch Kom-petenzgerangel und unklare Verantwortlich-keiten die kulturelle Intelligenz – für welche die Schweizer Politik international bekannt war – abhandengekommen ist. Eine kultu-relle Fragestellung hat sich dadurch zu einer politischen Krise ausgeweitet. Zur kulturellen

Dies alles führt zu einschneidenden Verän-derungen. So bringt etwa die technologische Komplexität eine fortschreitende Speziali-sierung aller Geschäftsfunktionen mit sich, was zu einer Differenzierung der Karriere-wege führt.Die rasante Weiterentwicklung der Kommu-nikationstechnologien macht Arbeit in ver-teilten Netzwerken zur Selbstverständlich-keit. «Face to Face»-Kontakte werden teilweise durch virtuelle Kommunikation er-setzt. Dies erfordert neue Regeln und eine Vertrauensbildung.Globalisierung und Multikulturalität lassen in Organisationen Fragen zu Nation und Ethnizität Thema werden. Der gesellschaft-liche Wandel erzeugt Veränderungsdruck:

Viele Firmen über-nehmen soziale Ver-antwortung und en-gagieren sich im Bereich von Bildung und Umwelt. Es gibt unter dem Stichwort «Nachhaltigkeit» ein Ergrünen ganzer Industrien.

Intelligenz gehört eine Vorstellung von der Bedeutung von «Face Work» oder Gesichts-wahrung in unterschiedlichen Kulturen. Emotionale Intelligenz ist eine dritte Kern-kompetenz. Es ist die Fähigkeit einer Füh-rungskraft, sich in Mitarbeiter und Gruppen einfühlen zu können und dialogfähig zu sein. Dies wäre beispielsweise eine Kernvoraus-setzung bei Entlassungen oder Restrukturie-rungen. Das Beispiel einer traditionsreichen Privatbank, welcher als Folge einer Über-nahme ein «Headcount reduction»-Pro-gramm verordnet wurde. Der CEO gab dafür den Auftrag und stellte auf der operativen Führungsebene einen neuen Manager ein. Dieser kannte die Kernkompetenzen der Mit-arbeiter nicht. Zuerst wurden die langjähri-gen Mitarbeiterinnen entlassen, welche den guten Kundenruf begründet hatten. Weil bei Restrukturierungen oft die «Aufwärts-Kom-munikation» ausser Kraft gesetzt ist, er-reichte erst ein «Brief an den Konzernchef», verfasst von den Betroffenen, sein Ziel: Der oberste Chef war geschockt. Mit einer «sys-temischen Verzögerung» reagierte dieser später mit der Entlassung des Managers. Leider zu spät, der Schaden war da.In engem Zusammenhang mit der kulturellen und emotionalen Kompetenz steht die inter-personale Kompetenz. Sie ermöglicht erfolgrei-che Führung in Teams, deren fachliche Kom-petenz mit derjenigen des Vorgesetzten nicht übereinstimmen muss. In diesem Kontext spielt die Fähigkeit, Hilfe zu geben und ent-gegenzunehmen, eine entscheidende Rolle. Gerhard Fatzer

Aufgeschnappt

Carrot MobBei der mittlerweile weltweit aktiven Carrot Mob-Bewegung verabreden sich Umweltaktivisten, bei einem ausgesuchten Ladenbesitzer über ei-nen gewissen Zeitraum einzukaufen und damit dessen Umsätze nach oben zu treiben. Dieser erklärt sich im Gegenzug, einen festgesetzten Teil seines Gewinns in die klimage-rechte Sanierung seines Ladens zu investieren.

Mehr dazu unter > www.alpha.chAufgeschnappt: Aktuelle Begriffe, für Sie fun-diert und in Kurzform aufbereitet und erläu-tert. In Zusammenarbeit mit

:zukunfts|institut

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

Zi_logo_sw.pdf 13.10.2008 18:04:56 Uhr

(Fortsetzung von Seite 1)tensweisen, die wir bei Managern oder bei Politikern asiatischer oder arabischer Länder beobachten können. Sie sind unter anderem Teil eines «sozialen Theaters».Führungskräfte müssen sich zunehmend mehr Beraterqualitäten aneignen. Die Kernkompe-tenz des «Hilfreichen Helfens» besteht in ei-ner Fragetechnik, welche Ed Schein das «de-mütige Befragen» nennt. Vergleicht man dies mit den teils gelehrten Heldenmythen zur Führung, so besteht ein grosser Widerspruch: Führungskräfte sollen Macher oder Retter oder Weisse Ritter sein. Helfen und Hilfe in Anspruch nehmen wird als Schwäche be-trachtet. Diese Kompetenz wäre allerdings zentral, um die heutigen Herausforderungen in Unternehmen – auch bei Transformations-prozessen – meistern zu können.

Ohne Frage keine AntwortWelches sind die Prinzipien der Unterstüt-zung und die Rollenmöglichkeiten der Füh-rungskräfte? Das «Befragen» dient der Ba-lance der Beziehung. Der Vorgesetzte ist nicht der Experte oder Besserwisser, der die Lösung kennt; dies gilt im Übrigen genauso für den externen Berater.Prozessberatung hat das Ziel, gemeinsam In-formationen zu beschaffen darüber, was das wirkliche Problem ist. Die Rollenmöglichkei-ten sind wie folgt: Man ist dort Prozessbera-ter, wo der Mitarbeiter sein eigenes Problem lösen muss; Expertenberater dort, wo der Vorgesetzte die entsprechende technische Expertise hat und Diagnostiker dort, wo man Methoden kennt, die man einsetzen kann. Warum brauchen Führungskräfte Hilfe? Sehr häufig wissen sie nicht, wie sie gute Prozess-berater sein könnten. Sie wertschätzen das «Befragen» nicht und werden dabei «blind» angesichts der immer komplexer werdenden technischen Subkulturen der Mitarbeiter.

(*) Gerhard Fatzer ist Leiter des Trias Instituts und Gast-

professor der Uni Innsbruck und Gastforscher am M.I.T. in

Boston und berät Firmen und Führungskräfte. Sein Buch:

«Führung und Veränderung», EHP (info@trias.ch).

Das Interesse am Weiterbildungstransfer

«Schön ist Ihre Initiative.»Der Lerntransfer bei internen Aus-bildungen in Unternehmen wird regelmässig lauthals gefordert. Das Interesse am Weiterbildungs-transfer bei Master-Studiengängen müsste bei Managern dem entspre-chend ebenso ausgeprägt sein.

von Paul Neuhaus, Natalie Rüedi, Kaspar Wittwer (*)

Weiterbildungsmassnahmen in Firmen wer-den immer wieder durch Manager auf ihren Nutzen hinterfragt. Fachzeitschriften sind seit Jahren voller Ideen, wie der Lerntransfer bei Aus- und Weiterbildungen verbessert werden kann. Die Trendstudie 2008 des swiss centre for innovations in learning (scil) führt das Thema «Bildungsmassnahmen transferförder-lich zu gestalten» auf dem ersten Rang der Bedeutsamkeit. Erfahrungen der Autoren während ihres Studiums zeigten, dass das In-teresse der Manager am Transfer der Studien-inhalte erschreckend klein ist. Mit einer nicht repräsentativen Umfrage bei über 100 MBA-Absolventen wollten die Autoren eigenen Be-obachtungen auf den Grund gehen. Die Be-fragung lieferte u. a. Hinweise zum Grad der Unterstützung, dem effektiven Interesse be-züglich Transfers oder der Umsetzungsmög-lichkeiten des Gelernten im Unternehmen.

Unterstützung mit Zeit und GeldDie Unternehmen beteiligten sich bei mehr als zwei Dritteln der Befragten mit einem nicht unerheblichen Beitrag an Kosten und / oder Zeit. Ein Drittel der Befragten er-hielt mehr als 50 % an die Gesamtkosten. Bei einem Drittel beliefen sich die Unterneh-mensbeiträge auf 25 % bis 50 %. Erstaunlich ist, dass ein Drittel der Absolventen die ge-

rin gemacht werden: Er wird mit klaren Ziel-setzungen angehalten, wichtige Themen ins Unternehmen zu bringen, Vorträge oder Prä-sentationen zu erstellen und zu organisieren. Mitarbeitende empfinden es sicher als posi-tiv, wenn für den Wissenstransfer eine entsprechende Plattform geschaffen wird. Denn sie sind hoch motiviert, Neues zu ler-nen und auch anzuwenden. Eine kurze Nachfrage nach dem Stand der Dinge kostet zudem wenig Zeit. Wesentlich zeitintensiver ist es dagegen, wenn Mitarbeitende das Unternehmen verlassen und Ersatz gesucht und eingearbeitet werden muss.

Angst vor dem «Brain»Dem Thema Angst vor dem zu viel Wissen oder Können der nächsten Hierarchiestufe ist dagegen schwieriger zu begegnen. Dabei könnten Vorgesetzten vom neuen Wissen des Mitarbeiters auf äusserst effiziente Art pro-fitieren. Wo sonst bekommen diese das aktu-elle Wissen zusammengefasst oder bereits in konkreten Umsetzungsideen ser-viert? Vorgesetzte können sich auch rele-vante Artikel oder Publikationen aushändi-gen lassen, um sie selber zu lesen. Das ist geradezu Gratisausbildung.

Auseinandersetzung oder Verlust Mitarbeitende, die sich für einen Masterstu-diengang interessieren, wollen sich bewegen. Sie sehen in der aktuellen Arbeit wenig Zu-kunft, sich zu entwickeln. Mit der Weiterbil-dung verschaffen sie sich das Rüstzeug für den nächsten Berufsschritt. Gibt es keine Weiterentwicklungsmöglichkeit in der Un-ternehmung, dann suchen sie sich eine neue Stelle. Weder Ausbildungsverträge noch Vo-gel-Strauss-Politik schützen Manager davor, ihr Potenzial und damit wertvolles Wissen an Mitbewerber zu verlieren. Es ist angezeigt, sich mit Absolventen von solchen Weiterbil-dungen intensiver auseinandersetzen.

(*) Paul Neuhaus, Natalie Rüedi und Kaspar Wittwer

sind Absolventen des Executive MBA der Hochschule

Luzern – Wirtschaft (kaspar.wittwer@bluewin.ch).

samten Kosten selber bezahlten; dies bei durchschnittlichen Weiterbildungsausgaben zwischen 20 000.– und 50 000.– Franken.

Interesse am TransferWenn für Manager der Transfer firmeninter-ner Weiterbildungen wichtig ist, dann müsste der Transfergedanke zentral sein: Denn der Zuwachs an profundem Know-how wie auch die Beteiligungskosten sind hoch. Die Umfrageresultate zeigen jedoch, dass das Interesse sehr gering ist: Nur gerade drei der 100 befragten Personen gaben an, dass sie mit dem Vorgesetzten regelmässig Ge-spräche über den Lernerfolg führten; bei fast 40 % erkundigte sich der Vorgesetzte wenig über den Fortschritt des Studiums; 23 % ga-ben gar an, dass sich niemand für das Stu-dium interessierte. Nur ein Viertel der Be-fragten meldete, dass sich der Vorgesetzte über den Studienverlauf erkundigte.

Der schnelle AbgangDieser Teil der Umfrage zeigt auch, auf was Schulanbieter von Masterstudiengängen schon länger hinweisen: 50 % der Absolven-ten verlassen die Firma spätestens ein Jahr nach Abschluss der Weiterbildung. Zwei Jahre später sind es bereits zwei Drittel. Letztere Bewegung könnte mit dem Ablauf der Verpflichtungsdauer zusammenhängen.Wieso kommt es dazu? 20 % der Befragten gaben an, dass die neuen Erkenntnisse im damaligen Unternehmen nicht umgesetzt werden konnten. Weiteren 20 % wurde keine neue Position angeboten. Bei lediglich 10 % war der Lohn ausschlaggebend für einen Wechsel. Die andere Hälfte der Befragten führte andere Gründe an: vom Umzug bis zur Firmengründung.

Gründe der Unterstützung95 % aller Befragten initiierten ihre Weiter-bildung selbst. Mehrheitlich, weil sie sich dadurch bessere Chancen auf dem externen Stellenmarkt erhofften. Ein optimales Wei-terkommen im Unternehmen wurde demnach bereits vor Antritt der Weiterbildung als ge-ring eingestuft. Wenn dies den Managern bewusst ist, was bewegt sie dann, teure Mas-terstudiengänge zu unterstützen? 40 % der befragten Absolventen betitelten die Unter-stützung als Belohnung für gute Arbeit. 23 % meinten, dass sie damit bei Laune gehalten werden sollten. Weitere 16 % Prozent sahen die Unterstützung als Beitrag zur Erfüllung der Jahresziele. Ein grosser Teil der Unter-stützung wird also nicht zukunfts-, sondern vergangenheitsgerichtet ausgegeben.

Interpretation der ResultateDie eigenen Erfahrungen der Autoren wer-den durch die Umfrage bestätigt. Fachkräfte-mangel und «Brain Drain» gelten als Trend-themen. Damit kontrastiert die scheinbare Gleichgültigkeit der Manager gegenüber dem Verlust ihrer besten Mitarbeitenden. Viel-leicht wäre es an der Zeit, die firmeninternen Diskussionen in diese Richtung zu lenken. Da lediglich die Absolventen und nicht de-ren Vorgesetzte zu den Themen befragt wur-den, kann über die Hintergründe des Desin-teresses nur spekuliert werden. Ist es mangelnde Zeit der Manager? Oder sind es gar Ängste vor zu starkem Nachwuchs? Die Autoren schliessen die Variante aus, dass es für das Gelernte kein Umsetzungsfeld gibt.Mangelnde Zeit ist sicher ein grundlegendes Problem. Um den Transfer trotzdem nicht zu vernachlässigen, kann das Thema zur Bring-schuld des Mitarbeiters oder der Mitarbeite-

Dank steigender Bandbreiten verwenden heute be-reits 20 % der Internetnutzer Web-2.0-Anwendun-gen. Dadurch ändert sich ihr Verhalten im Internet: Anstatt nur einseitig zu konsumieren, sind sie be-reit, selbst Inhalte zu schaffen und damit gewisser-massen an die Öffentlichkeit zu treten. Die klassi-schen Grenzen zwischen Urhebern und Nutzern

verschwimmen. «Social Software» lautet der Überbegriff für Anwen-dungen, die Menschen in einem Netzwerk miteinander verbinden. Ziele dieser Vernetzung sind, dass die Nutzer miteinander kommuni-zieren, sich gegenseitig informieren und Wissen untereinander aus-tauschen. Auch einige Unternehmen haben Social Software für sich entdeckt – deshalb wurde 2006 der Begriff «Enterprise 2.0» geprägt. Werk-zeuge des Web 2.0, die im Unternehmen zum Einsatz kommen können, sind z. B. Blogs, Wikis, Social Tagging oder Instant Commu-nication. Für einen erfolgreichen Einsatz von Social Software im Un-ternehmen sind dessen Kultur und Prozesse sowie die Anforderun-gen und Erfahrungen der Anwender entscheidend. Nicht jedes Werkzeug ist für jedes Einsatzszenario geeignet. Social Software im Unternehmen eignet sich bestens, um Wissen zu erhalten, Projekte zu koordinieren und Informationen transparent zu machen. Enterprise 2.0 ist ein Gemeinschaftswerk – genauso das gleichnamige Buch. Darin zeigt sich, wie angewandte Forschung einen Bogen zwi-schen Wissenschaft und Praxis spannen kann. Hier verderben viele Köche den Brei ausnahmsweise mal nicht, sondern die zwei Haupt- und zahlreichen Mitautoren beleuchten das vielschichtige Thema an-hand gelungener Fallstudien aus der Praxis internationaler Unterneh-men und Einrichtungen. Weil die Hauptautoren Koch und Richter an einer Universität forschen, kommt auch der theoretische Aspekt nicht zu kurz. Der strukturierte Aufbau des Fachbuchs, das umfassende Glossar und die grösstenteils verständliche Schreibweise machen technische Inhalte auch für den interessierten Laien leicht verdau-lich. Ein Ausblick auf Social Commerce, das bereits am Horizont auf-tauchende Web 3.0 und auf virtuelle Welten runden das Werk ab. getAbstract empfiehlt das Buch allen, die ihr Unternehmen ins Web-2.0-Zeitalter katapultieren möchten: engagierten Mitarbeitern ge-nauso wie strategisch denkenden Managern und Projektleitern.

Fünfseitige Zusammenfassung des Buches «Enterprise 2.0» von Michael Koch, Alexander

Richter, Oldenbourg 2009, 259 Seiten, Rating 8 (max. 10 Punkte): www.getAbstract.ch

Buch der Woche

Social SoftwareHochschule Luzern – Soziale Arbeit

Soziale VersorgungsnetzeÜber das Management von konkre-ten Einrichtungen hinaus gewinnt im Sozialbereich die Planung und Steuerung ganzer Angebotsberei-che zunehmend an Bedeutung. Ein entsprechendes CAS-Programm «Steuerung und Planung im Sozi-alwesen» startet im September 2010 zum ersten Mal.

von Werner Riedweg (*)

Das Management von Einrichtungen im So-zial- und Gesundheitsbereich ist in den letz-ten Jahren anspruchsvoller und komplexer geworden. Seit 2002 bietet die Hochschule Luzern ein transdisziplinär ausgerichtetes MAS-Programm «Management im Sozial- und Gesundheitsbereich» an. Um den ökono-mischen, sozialen und ethischen Ansprüchen gerecht zu werden, benötigen Führungsper-sonen vielfältige Kompetenzen. Über das Management einer einzelnen sozia-len Einrichtung hinaus wird die Planung und Steuerung von Versorgungsnetzen zuneh-mend wichtiger: Damit ist die interinstitutio-nelle Abstimmung, die Kooperation und die «Passung» aller Leistungsangebote in einem bestimmten Aufgabenfeld gemeint, z. B. im Behinderten- oder im Suchtbereich. Konkre-ter wird dies am Beispiel der Einrichtungen für Menschen mit Behinderungen. Als Folge der Neugestaltung des Finanzausgleichs und der Aufgabenteilung zwischen Bund und Kantonen (NFA) zog sich die Invalidenversi-cherung ab dem 1. Januar 2008 bei den Bau- und Betriebsbeiträgen an Wohnheime, Werkstätten und Einrichtungen für die be-rufliche und medizinische Eingliederung von Menschen mit Behinderung aus der Mitfi-nanzierung zurück. Den Kantonen wurde die volle fachliche und finanzielle Verantwor-tung in diesem Bereich übertragen. Die Hochschule Luzern mit den Teilschulen

Wirtschaft und Soziale Arbeit unterstützt die Umsetzung der NFA in mehreren Kantonen mit verschiedenen Projekten in anwendungs-orientierter Forschung & Entwicklung.

Neues StudienprogrammDer Steuerungsbedarf zeigt sich aber auch in anderen Feldern der Sozialen Arbeit. Zurzeit werden an der Hochschule Luzern, die Ange-bote zur Förderung der beruflichen und sozi-alen Integration von Sozialhilfe beziehenden Personen in zwei grossen Kantonen analy-siert. Dabei geht es u. a. um die systemati-sche Erstellung einer Angebotsanalyse, die Erfassung der Zielgruppe und die Erhebung des Bedarfs. Auf der Grundlage dieser Ana-lyse soll das heutige Angebot mit den zukünftigen Bedürfnissen in Bezug gesetzt werden. Diese Elemente gehören zu einem Steuerungskreislauf, der eine strategische Planung erst ermöglicht.Gestützt auf die langjährige Erfahrung des MAS-Programm «Management im Sozial- und Gesundheitsbereich» und den Erkennt-nissen aus den verschiedenen Projekten in anwendungsorientierter Forschung & Ent-wicklung, wurde das neue CAS «Planung und Steuerung im Sozialwesen» konzipiert. Im Zentrum des neuen Studienprogramms stehen die Analyse, Gestaltung, Weiterent-wicklung sowie Evaluation von Versorgungs-netzen. Das Gewicht liegt hierbei nicht al-lein auf den nationalen Herausforderungen. Geprüft auf ihre Umsetzbarkeit in der Schweiz werden auch europäische Modelle. Das CAS «Planung und Steuerung im Sozi-alwesen» startet am 9. September 2010. Am 20. Mai findet eine Info-Veranstaltung statt. Informationen unter: www.hslu.ch/c176

(*) Werner Riedweg, Ausbildung als MBA im Sozial-

management, ist verantwortlich für das Kompetenzzen-

trum Sozialmanagement an der Hochschule Luzern –

Soziale Arbeit (werner.riedweg@hslu.ch).