Die Zukunft ist digital Teil 3: Eine Roadmap für die ... · Die Zukunft ist digital Teil 3: Eine Roadmap für die digitale Transformation von Geschäftsmodellen Whitepaper-Reihe

Die Zukunft ist digital

Teil 3: Eine Roadmap für die digitale Transformation von Geschäftsmodellen

Whitepaper-Reihe zum Thema

Digitale Transformation von Geschäftsmodellen

Autoren:

Prof. Dr. Daniel Schallmo, Dr. Schallmo & Team GmbH, Hochschule Ulm; www.gemvini.de Joachim Reinhart, Dr. Schallmo & Team GmbH; www.gemvini.de Evelyn Kuntz, Universität Ulm; www.uni-ulm.de

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http://www.gemvini.de/

Die Zukunft ist digital - Teil 3: Die Roadmap für die digitale Transformation von Geschäftsmodellen

© Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 2

Vorwort

Schlagworte wie Digitalisierung, Industrie 4.0, Collaboration Tools, Cloud-Computing, Big Data und zahlreiche weitere sind derzeit häufig in den Medien zu finden und beschäftigen Unternehmen un-terschiedlicher Branchen und Größen gleichermaßen.

Von Fluch und Segen zugleich ist die Rede, denn die (neuen) Technologien gefährden bestehende Geschäftsmodelle wie z.B. aus der Automobilindustrie, dem Maschinenbau, dem Handel und dem Handwerk. Andererseits eröffnen die neuen Technologien neue Chancen, da z.B. Prozesse schneller durchgeführt werden und somit Kosten eingespart werden können.

Mit der vorliegenden Whitepaper-Reihe adressieren wir insbesondere mittelständische Unterneh-men und zeigen konkrete Wege auf, wie die Chancen neuer Technologien genutzt werden können. Die Whitepaper-Reihe besteht aus drei Teilen, die aufeinander aufbauen.

Überblick zur Whitepaper-Reihe:

Im ersten Teil der Whitepaper-Reihe haben wir Ihnen die wichtigsten technologischen Trends und Treiber der Digitalisierung vorgestellt. Im zweiten Teil haben wir deren mögliche Auswirkungen auf Unternehmen und unterschiedliche Bereiche ihres Geschäftsmodells diskutiert. Im vorliegenden dritten Teil zeigen wir anhand einer Roadmap eine aus Praxis und Wissenschaft entwickelte Vorge-hensweise zur Umsetzung der Digitalen Transformation von Geschäftsmodellen in fünf Schritten, wie Sie die Potenziale der Digitalisierung heben können.

Wir wünschen allen Leserinnen und Lesern interessante Anregungen und viel Erfolg bei der Digitalen Transformation ihrer Geschäftsmodelle.

Ulm, im Mai 2017,

Daniel Schallmo, Joachim Reinhart und Evelyn Kuntz

Dr. Daniel Schallmo ist Ökonom, Unternehmensberater, Autor und ge-fragter Redner. Er ist Professor an der Hochschule Ulm und leitet das privatwirtschaftliche Institut für Business Model Innovation. Er ist eben-so Gründer und Gesellschafter des Beratungsunternehmens Dr. Schallmo & Team GmbH mit der Kernmarke gemvini (siehe www.gemvini.de). In diesem Rahmen unterstützt er Unternehmen bei der Beantwortung un-terschiedlicher Fragestellungen.

Daniel Schallmo verfügt über mehrere Jahre Praxiserfahrung, die er in Unternehmen der verarbeitenden Industrie, des Handels, der Medien, der Unternehmensberatung und des Bauwesens gewonnen hat. Er ist sowohl in der Managementausbildung, als auch in Bachelor- und Mas-terstudiengängen für die Themengebiete Design Thinking, Strategie-, Geschäftsmodell-, Prozess- und Innovationsmanagement als Dozent tätig und war Gastprofessor an der Deutschen Universität in Kairo, Ägypten.

Kontakt: [email protected]

Joachim Reinhart ist Ökonom, ein erfahrener Projektmanager und Stra-tege. Mit der Digitalisierung beschäftigt er sich seit 1992 aktiv in unter-schiedlichen Positionen bei der Deutschen Telekom AG (z.B. Future Re-search, Strategie, Produktmanagement) und als Unternehmensberater. Der Autor von Fachartikeln (z.B. „Zwischen Trend und Science Fiction: Telekommunikation im nächsten Jahrtausend“, „Bezahlsysteme im In-ternet“, „Die neuen Alten und die Telekommunikation der Zukunft“) unterstützt mittelständische Unternehmer und Startups bei der Ge-schäftsmodell- und Prozessoptimierung, mit maßgeschneiderten Busi-nessplänen und Restrukturierungskonzepten sowie deren Umsetzung. Seine Branchenschwerpunkte sind insbesondere Informations- und Te-lekommunikationstechnologie und Dienstleistungen. Er ist Juror der Bayerischen Businessplanwettbewerbe (BayStartUp) sowie Initiator des mittlerweile seit 2009 be-stehenden Arbeitskreises für Innovationsmanagement. Seit 2015 ist er außerdem Associate Partner

des Instituts für Business Model Innovation (siehe www.ifbmi.net).


Evelyn Kuntz, Bachelor of Science in Wirtschaftsinformatik, studiert zur Zeit im Master in Nachhaltiger Unternehmensführung an der Universität Ulm, mit den Schwerpunkten in Unternehmensführung und Controlling sowie Technologie- und Ressourcenmanagement. Frau Kuntz arbeitete bereits bei einem weltweit agierenden Informations- und Telekommuni-kationsunternehmen, wie auch im Logistikbereich des weltweit größten Chemiekonzerns. Aktuell ist sie als Junior Business Analyst in den Berei-chen Strategiearbeit und Optimierung bei der Unternehmensberatung SimmCon GmbH tätig (siehe www.simmcon.de).




Überblick über die Whitepaper-Reihe

Was die Whitepaper-Reihe beinhaltet:

▪ Definitionen der Begriffe Digitalisierung, Digitale Transformation und Geschäftsmodell.

▪ Auswirkungen der Digitalen Transformationen auf Geschäftsmodelle mit Beispielen

▪ Eine Roadmap für die erfolgreiche Digitale Transformation Ihres Geschäftsmodells.

An welche LeserInnen sich die Whitepaper-Reihe richtet:

▪ Fach- und Führungskräfte mittelständischer Unternehmen aus den Bereichen Geschäftslei-tung, Innovationsmanagement, Strategieplanung, Marketing und Vertrieb sowie Business Development

▪ Wissenschaftler, Lehrende und Studierende aus den Bereichen Innovationsmanagement, strategisches Management, Technologiemanagement und Entrepreneurship.

Nutzen der Whitepaper-Reihe für die LeserInnen:

▪ Die Leser und Leserinnen erhalten eine Übersicht zu aktuellen Technologietrends und deren Auswirkung auf Geschäftsmodelle. Somit ist es möglich zu bewerten, welche Technologie-trends das eigene Geschäftsmodell beeinflussen.

▪ Sie erhalten ebenfalls die Darstellung einer Vorgehensweise, um in fünf Schritten erfolgreich die Digitale Transformation im eigenen Unternehmen umzusetzen.



Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG 6

2 TRANSFORMATION VON GESCHÄFTSMODELLEN 6

3 ROADMAP ZUR DIGITALEN TRANSFORMATION 8

3.1 ÜBERBLICK 8

3.2 DIGITALE REALITÄT 9

3.3 DIGITALE AMBITION 13

3.4 DIGITALE POTENTIALE 13

3.5 DIGITALER FIT 16

3.6 DIGITALE IMPLEMENTIERUNG 17

3.6.1 FINALISIERUNG DIGITALES GESCHÄFTSMODELL 18

3.6.2 IMPLEMENTIERUNG IM UNTERNEHMEN 19

4 ZUSAMMENFASSUNG 21

5 LITERATURVERZEICHNIS 22



1 Einleitung

Wir haben in den beiden vorangegangenen Teilen unserer Whitepaperreihe „Die Zukunft ist digital“ die wichtigsten technologischen Trends und Treiber der Digitalisierung vorgestellt und deren mögli-che Auswirkungen auf Unternehmen, insbesondere auf die verschiedenen Dimensionen des Ge-schäftsmodellrasters diskutiert.

Mit diesem letzten Teil der Whitepaperreihe zeigen wir Ihnen anhand einer Roadmap, wie Sie ihr Geschäftsmodell Schritt für Schritt digital transformieren.

Kapitel zwei erläutert unser Verständnis der Transformation von Geschäftsmodellen, in Kapitel drei zeigen wir im Detail die fünf Schritte zur Digitalen Transformation von der Analyse des bestehenden Geschäftsmodells über Ziele, Optionen, Bewertung der Optionen bis hin zur Finalisierung des neuen Geschäftsmodells und dessen Implementierung.

Den Abschluss dieses Teils der Whitepaperreihe bilden eine Zusammenfassung des dritten Teils und die zehn wichtigsten Erfolgsfaktoren der Digitalen Transformation.

2 Transformation von Geschäftsmodellen

Bevor wir zur Roadmap zur Umsetzung von Geschäftsmodellinnovationen kommen, erläutern wir den Begriff „Digitale Transformation von Geschäftsmodellen“.

Definition

Ein Geschäftsmodell ist ein System aus Geschäftsmodellelementen und deren Beziehungen unterei-nander. Bei der Transformation von Geschäftsmodellen geht es somit mathematisch gesehen um eine zielgerichtete Veränderung von System A zu System A’, indem analoge Elemente oder deren Beziehungen durchdigitale ersetzt oder ergänzt werden.

Die Digitale Transformation von Geschäftsmodellen umfasst fünf Ebenen: Objekte, Transformations-grad, Bezugseinheiten, Zieldimensionen und das Vorgehen.1

Objekte: Die Digitale Transformation von Geschäftsmodellen kann einzelne Geschäftsmodell-Elemente, das gesamte Geschäftsmodell, Wertschöpfungsketten sowie unterschiedliche Akteure in einem Wertschöpfungsnetzwerk betreffen.

Transformationsgrad: sowohl eine inkrementelle (geringfügige) als auch eine radikale (fundamenta-le) Veränderung eines Geschäftsmodells sind möglich.

Bezugseinheit: im Hinblick auf den Neuigkeitsgrad ist primär der Kunde; sie kann allerdings auch das eigene Unternehmen, die Partner, die Industrie und Wettbewerber betreffen.

Zieldimensionen: haben vier Kategorien: Zeit, Finanzen, Raum und Qualität. Zur Definition dieser Kategorien vgl. Abschnitt 2.3 („Digitale Ambition“) weiter unten.

Vorgehen: Um eine zielgerichtete Transformation eines Geschäftsmodells zu erreichen, ist ein syste-matisches und koordiniertes Vorgehen notwendig (siehe die folgende Abbildung 1).2

1 Schallmo, D. (2016) S. 8 2 Stoll, I. (2016)



Abbildung 1: Zielgerichtete Transformation am Beispiel von Vektoren im Kräfteparallelogramm.3

Ziehen alle Vektoren in dieselbe Richtung (siehe Abb. 2 links), ist die resultierende Kraft sehr hoch. Ziehen die Kräfte in die eher entgegengesetzte Richtung (siehe Abb. 2 rechts), ist die resultierende Kraft tendenziell 0, d.h. es kommt trotz möglicherweise enormen Ressourceneinsatzes zu keiner Ver-änderung. Ersetzt man die Vektoren des Beispiels durch Maßnahmen eines Unternehmens, wird klar: um eine Transformation effizient zu erreichen, müssen die Kräfte koordiniert werden.

Daher erfolgt die digitale Transformation von Geschäftsmodellen anhand eines systematischen Vor-gehens mit einer Abfolge von Aufgaben und Entscheidungen, die in logischem und zeitlichem Zu-sammenhang zueinanderstehen (vgl. dazu den folgenden Abschnitt „Roadmap“). Innerhalb der Digi-talen Transformation von Geschäftsmodellen werden Enabler bzw. Technologien eingesetzt (siehe Teil 1 dieser Whitepaperreihe), die neue Anwendungen bzw. Leistungen (z. B. Bedarfsvorhersagen) erzeugen. Diese Technologien erfordern vom Unternehmen die Fähigkeit, Optionen bewerten zu können. Die bewerteten Optionen dienen zum Beispiel dazu, neue Prozesse innerhalb des Ge-schäftsmodells zu initiieren oder neue Produkte zu entwickeln.

Die im Folgenden vorgestellte Roadmap wurde aus bestehenden Ansätzen und umfangreichen Erfah-rungen im Rahmen von Beratungs- und Forschungsprojekten gewonnen. Sie bietet einen strukturier-ten Ansatz, um bestehende Geschäftsmodelle aus unterschiedlichen Branchen digital zu transformie-ren.4

3 Böge, A. (2013), S. B12 f. 4 Schallmo, D. (2017) S. 1 ff.



3 Roadmap zur digitalen Transformation

3.1 Überblick Die folgende Abbildung zeigt den fünfteiligen Aufbau der Roadmap, der nachfolgend im Überblick und in den weiteren Abschnitten näher erläutert wird.

Abbildung 2: Roadmap Digitale Transformation.5

1. Digitale Realität: In dieser Phase werden das bestehende Geschäftsmodell eines Unternehmens, Kundenanforderungen und die Wertschöpfungskette skizziert.

2. Digitale Ambition: Auf Basis der Digitalen Realität werden die Ziele für die Digitale Transformation festgelegt und priorisiert. Sie beziehen sich auf die oben genannten Zieldimensionen Zeit, Finanzen, Raum und Qualität.

3. Digitale Potenziale: Innerhalb dieser Phase werden Best Practices und Enabler für die Digitale Transformation erhoben, die als Ausgangspunkt für das Design des zukünftigen Geschäftsmodells dienen. Dazu werden je Geschäftsmodell-Element unterschiedliche Optionen abgeleitet und logisch miteinander kombiniert.

4. Digitaler Fit: Die im vorherigen Schritt erarbeiteten Optionen für die Ausgestaltung des digitalen Geschäftsmodells werden jetzt (z.B. mit Hilfe von Businessplänen) bewertet und priorisiert. Der Fit mit der Unternehmensstrategie, die Erfüllung von Kundenanforderungen und das Erreichen von Zie-len spielen hier eine wesentliche Rolle.

5. Digitale Implementierung: Im Rahmen der Digitalen Implementierung erfolgt die Fertigstellung des transformierten Geschäftsmodells, also der Kombination an Optionen, die weiter verfolgt werden soll inklusive der Gestaltung der Kundenreise und des horizontalen und vertikalen Wertschöpfungs-netzwerks. Abschließend werden (üblicherweise in Projektform) Maßnahmen festgelegt, die zur Im-

5 Schallmo, D. (2016) S. 23



plementierung des transformierten Geschäftsmodells notwendig sind. Dabei ist es besonders wich-tig, die Kräfte so auszurichten, dass alle möglichst in dieselbe Richtung ziehen (s.o. Abbildung 2).

Die Abfolge der einzelnen Schritte ist nicht strikt sequenziell, sondern kann rekursiv erfolgen. So können etwa die Ergebnisse des Arbeitsschrittes „Digitale Potenziale“ die Ziele des vorhergehenden Schrittes „Digitale Ambition“ beeinflussen, weil z.B. nicht erreichbar geglaubte Ziele angesichts neuer Technologien nun doch erreichbar erscheinen.

Die vorgestellten fünf Phasen werden im Folgenden jeweils mit Zielsetzung, zu leistenden Aktivitäten (mit Instrumenten) und Beispielen erläutert.

Zur Veranschaulichung des Vorgehens in diesem Teil der Whitepaperreihe haben wir den Flugzeug-turbinenherstellers General Electric (GE) gewählt. Da sich dieses Beispiel durchgängig durch diesen Teil zieht, hier eine kurze Vorstellung des Unternehmens:

GE verfügt über insgesamt neun Geschäftsbereiche und sieht sich als führendes digitales Industrieun-ternehmen. GE möchte die Industrie durch softwarebasierte Technologien und Lösungen vernetzen, die schnell und vorausschauend sind. GE hat sich aus diesem Grund mit 105 Mio. US$ für 10 % an Pivotal beteiligt. Pivotal wandelt Daten in Informationen um, die für Dienstleistungen genutzt wer-den. Intel und Cisco sind ebenfalls Partner. Insgesamt hat Pivotal mehr als 100 Technologiepartner und zwei Systemintegratoren: Capgemini und Accenture. Bislang liegen GE über 50 Mio. Datensätze vor, die von über 10 Mio. installierten Sensoren an Maschinen, Anlagen etc. erhoben wurden. Pivotal hat für GE bislang über 40 Anwendungen entwickelt, darunter z. B. Flugroutenoptimierung und Still-standvermeidung. Das nachfolgende Beispiel bezieht sich auf den Geschäftsbereich „Aviation“, insbe-sondere die Herstellung und Wartung von Treibwerken. Als Kunden von GE Aviation kommen Flugge-sellschaften infrage. Dazu gehört z. B. der Low Cost Carrier Air Asia, der über eine Flotte mit 160 Flug-zeugen verfügt und 340.000 Flüge pro Jahr durchführt. Das Streckennetz umfasst über 100 Destinati-onen in 22 Ländern. Anhand von Analysen hat GE festgestellt, dass weltweit (bei allen Fluggesell-schaften) eine Ineffizienz durch Flugzeit, Treibstoffverbrauch, und Routen von 18 bis 22 % vorliegt. Würde es gelingen, den Treibstoffverbrauch um 1 % p. a. zu reduzieren, wäre eine Ersparnis von insg. 30 Mrd. US$ in den nächsten 15 Jahren möglich. GE hat das bestehende Geschäftsmodell mit dem Verkauf und der Wartung von Treibwerken, um GE Flight Efficiency Services erweitert. Hierbei werden insbesondere Treibstoffmanagement, Navigationsdienste Flugdatenanalysen, Risikomanagement und weitere Leistungen angeboten. Die Zielsetzung ist dabei die Reduktion der Betriebskosten und eine bessere Auslastung, um Kosteneinsparungen zu erzielen.

Das Geschäftsmodell basiert nun auf Ergebnissen und nicht mehr auf einzelnen Transaktionen (siehe Abbildung 26 des zweiten Teils der Whitepaperreihe „die Zukunft ist digital“: Umsätze mit Düsen-triebwerken entstehen nicht mehr durch einzelne Verkaufsabschlüsse, sondern kommen durch ver-besserte Leistung zustande - weniger Ausfallzeiten, mehr Flugmeilen pro Jahr.

3.2 Digitale Realität Zielsetzung dieses ersten Schrittes ist eine Skizze des bestehenden Geschäftsmodells in allen fünf Dimensionen, sowie eine Analyse der horizontalen Wertschöpfungskette und die Erhebung von Kun-denanforderungen.6

Skizzieren des bestehenden Geschäftsmodells

Die Digitale Transformation bezieht sich auf die Veränderung bestehender Geschäftsmodelle. Aus diesem Grund ist es entscheidend, ein Verständnis zum aktuellen Geschäftsmodell aufzubauen. Mit-

6 In der Praxis hat sich außerdem gezeigt, dass ein gemeinsames Verständnis des bestehenden Geschäftsmodells inner-

halb des Unternehmens ein weiteres, nicht zu unterschätzendes Ziel sein kann.



hilfe eines einheitlichen Rasters erfolgt dabei die Beschreibung des bestehenden Geschäftsmodells anhand der bereits beschriebenen Dimensionen und Elemente.7

Abbildung 3: Geschäftsmodellraster mit den wichtigsten Fragestellungen.8

Zur Erinnerung sind die Dimensionen mit den wichtigsten Fragestellungen in der obigen Abbildung erläutert.

Die folgende Abbildung stellt die Skizze anhand eines Beispiels (des bereits erwähnten Herstellers von Triebwerken für Flugzeuge) dar.

Abbildung 4: Geschäftsmodellskizze eines Herstellers von Triebwerken für Flugzeuge.9

7 Schallmo, D.; Reinhart, J.; Kuntz, E. (2017) S. 6. 8 Schallmo, D. (2013) S. 118f.



Analyse der horizontalen Wertschöpfungskette und der Akteure Dieser Teilschritt der Analyse des bestehenden Geschäftsmodells dient dazu, ein Verständnis für die Branche und deren Digitalisierungsgrad aufzubauen, wie die folgende Abbildung 5 aufzeigt.

Dazu werden die Stufen der Wertschöpfungskette aufgeführt und anschließend die relevanten Ak-teure jeder Wertschöpfungsstufe mit ihrem Geschäftsmodell skizziert.10 Darauf aufbauend wird je-weils anhand einheitlicher Kriterien (z. B. Einsatz von Technologien, Vernetzung untereinander) der Digitalisierungsgrad der Wertschöpfungsstufe und der Akteure ermittelt und in einem Diagramm abgebildet. Der Digitalisierungsgrad variiert je nach Prozess, Unternehmen und Branche deutlich, was in unterschiedlichen Studien analysiert wurde.11 Anhand der Analyse der Wertschöpfungskette und der Akteure ist es auf einen Blick möglich, attraktive Wertschöpfungsstufen und potenzielle Partner zu identifizieren. In der folgenden Abbildung sind die Wertschöpfungsstufen, Akteure und der jeweilige Digitalisierungsgrad exemplarisch dargestellt.

Abbildung 5: Wertschöpfungsstufen, Akteure und Digitalisierungsgrad einer Branche.12

Erheben der Kundenanforderungen

Die Kundenanforderungen werden mit einem Kunden-/Nutzerprofil anhand von ausgewählten Krite-rien erhoben.13

9 Schallmo (2016) S. 26 10 Hitt et al. (2008) S. 24; Grant (2005) S. 123; Gadiesh und Gilbert (1998) S. 149 und Schallmo (2013) S. 182f 11 KPMG (2013) S. 9; Bouée und Schaible (2015) S. 27 ff. und Geissbauer et al. (2014) S. 3 12 Vgl. Schallmo 2013, S. 118f 13 Plattner et al. (2009) S. 167; Curedale (2013) S. 224 und Gray et al. (2010) S. 65 f.



Das Kunden-/Nutzerprofil wird üblicherweise im Business-to-Consumer-Bereich eingesetzt, kann aber auch im Business-to-Business-Bereich Anwendung finden, um Personengruppen (z. B. Einkäufer, Produktionsleiter) oder Unternehmen in Form einer Person zu beschreiben.

Die folgende Abbildung stellt ein Kundenprofil eines Wartungsspezialisten einer Fluggesellschaft exemplarisch dar.

Abbildung 6: Kundenprofil mit Kundenanforderungen am Beispiel eines Wartungsmechanikers.14

Wichtig ist, dass das Profil die folgenden Nutzenkategorien enthält:15

▪ Funktionaler Nutzen: entsteht aus Basisfunktionen des Produkts und der Dienstleistung und ist mit dessen Verwendung verbunden.

▪ Ökonomischer Nutzen: entsteht aus den unmittelbaren Produkt- und Dienstleistungseigenschaf-ten (z. B. Kostenersparnis, Risikoreduktion).

▪ Prozessbezogener Nutzen: entsteht durch einfache Beschaffung/Nutzung (z. B. Zeitersparnis).

▪ Emotionaler Nutzen: entsteht durch positive Gefühle durch Nutzung des Produkts/der Dienstleis-tung (z. B. Marke).

▪ Sozialer Nutzen: entsteht durch soziale Anerkennung bei der Nutzung des Produkts/der Dienst-leistung.

Aus diesem Kundenprofil lassen sich leicht die Key-Buying-Faktoren bestehender und neuer Produkte und Dienstleistungen ableiten und damit deren Positionierung im Wettbewerb aus Kundensicht.16

14 Schallmo, D. (2016), S. 28. 15 Schallmo (2013) S. 129 f. 16 Schallmo, D.; Reinhart, J.; Kuntz, E. (2017) S. 27



3.3 Digitale Ambition Zielsetzung des zweiten Schrittes ist die Definition von Zielen für die Digitale Transformation des Geschäftsmodells.

Die Ziele werden im vorliegenden Modell anhand von vier Kategorien abgeleitet. Diese Kategorien dienen dazu, möglichst alle relevanten Aspekte zu berücksichtigen und sich z. B. nicht nur auf zeitli-che Aspekte zu konzentrieren. Diese Kategorien sind: die Zeit, die Finanzen, der Raum und die Quali-tät.17,18 Bei der Entwicklung der Ziele sollte wegen des KVP-Prinzips „Miss es oder vergiss es“ auf de-ren Messbarkeit geachtet werden.

Zeit: Ziele, die sich auf die zeitlichen Aspekte des Geschäftsmodells beziehen, z.B.:

▪ Reaktion auf Betriebsstörungen innerhalb von 6 h ▪ Reduktion der Produktionszeit auf 30 Tage ▪ Lieferzeit innerhalb von 12 h

Finanzen: Ziele, die sich auf die finanziellen Aspekte des Geschäftsmodells beziehen, wie etwa:

▪ Reduktion der Vertriebskosten um 30% ▪ Reduktion der internen Logistikkosten um 25% ▪ Erhöhung des Serviceumsatzes um 35%

Raum: Ziele, die sich auf die räumlichen Aspekte des Geschäftsmodells beziehen, Beispiele sind:

▪ Automatische Übermittlung von definierten Betriebsdaten an das Controlling (Messgröße: SLA) ▪ Ortsunabhängige, 100%ige Bestandskontrolle für C-Teile (vgl. oben die

„Würthbox“)

Qualität: Ziele, die sich auf die qualitativen Aspekte des Geschäftsmodells beziehen, wie z.B.:

▪ Reduktion von Maschinenausfällen um 25% durch präventive Wartung ▪ Verbesserung des Kundenerlebnisses im Rahmen der Customer Journey (Messung z.B. durch Index)

Die abgeleiteten Ziele können mehrere Kategorien betreffen und sich somit überschneiden. Aus die-sem Grund werden die Ziele anschließend priorisiert. Daraus ergibt sich dann auch eine Priorisierung der Geschäftsmodell-Dimensionen, die bearbeitet werden sollen.

Anmerkung: Mit der Bearbeitung des nächsten Schritts („Digitale Potenziale“) kann eine Überarbei-tung der in diesem Schritt erfolgten Zieledefinition notwendig werden.

3.4 Digitale Potentiale Das Ziel dieser Phase ist die Identifikation der digitalen Potenziale für das Geschäftsmodell. Dazu werden Best Practices und Enabler (Technologien) zur Digitalen Transformation erhoben und an-schließend Optionen des zukünftigen Geschäftsmodells abgeleitet.

17 Österle, H. (1995) S. 109 f.; Schallmo, D. (2013) S. 194 und Kreutzer, R.; Land, K.-H. (2013) S. 48 18 Anmerkung: Diese Kategorien sind auch mit Wertangebot der Kundenperspektive der Balanced Scorecard kompatibel,

vgl. dazu Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (2004), „Strategy maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes”, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, S. 11 f.

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Best Practices

Um Ideen für die digitale Transformation des eigenen Geschäftsmodells zu gewinnen, können Best Practices aus der eigenen und aus fremden Branchen herangezogen und beschrieben werden.19 Eine Reihe von Best Practices für die Digitale Transformation findet sich in den beiden vorherigen Teilen dieser Whitepaperreihe20 und auch in der bestehenden Literatur.21

Folgend fünf mögliche Kriterien, um Best Practices einheitlich zu beschreiben:

▪ Ausgangssituation: Beschreibung der Ausgangssituation und des Geschäftsmodells.

▪ Problemstellung: Anlass, das Geschäftsmodell digital zu transformieren.

▪ Zielsetzung: Beschreibung der Ziele der Digitalen Transformation.

▪ Vorgehensweise: eingesetzte Technologien, neue Anwendungen, digitalisierte Prozessschritte.

▪ Ergebnisse: Beschreibung des digitalen Geschäftsmodells, erreichte Ziele.

Enabler (Technologien)

Die Enabler dienen dazu, neue Anwendungen bzw. Leistungen zu ermöglichen. In einem ersten Schritt werden Technologietrends gesammelt und dann in einem nächsten Schritt nach Relevanz für das eigene Geschäftsmodell einerseits und Zeitraum der Verfügbarkeit andererseits bewertet, wie exemplarisch in der folgenden Abbildung eines Technologieradars dargestellt. Technologietrends aus dem IT-Bereich sind z.B. in Teil 1 dieser Whitepaperreihe zu finden22 und außerdem teilweise z.B. via Desk-Research verfügbar, etwa bei Markt- und Zukunftsforschungsunternehmen wie Z_Punkt, Gartner und IDC.

Die Einordnung in hohe oder niedrige Relevanz kann nach mehreren Kriterien erfolgen, wie z.B. die Anzahl und Macht der ermöglichten Anwendungen, Chancen und Risiken für das eigene Geschäfts-modell.

Abbildung 7: Beispiel eines Technologieradars (hier nur Informationstechnologien). Eigene Darstellung.

19 Bucherer, E. (2010) S. 77; Giesen, E. et al. (2007) S. 32 und Schallmo, D. (2013) S. 185 20 Reinhart, J.; Schallmo, D.; Kuntz, E. (2016) und Schallmo, D.; Reinhart, J.; Kuntz, E. (2017) 21 z.B. Brand et al. (2009); Boueé, C.-E.; Schaible, S. (2015) S. 9 ff.; Botthof, A.; Bovenschulte, M. (2009) S. 15 ff.; Hoffmeis-

ter, C. (2015); Jahn, B.; Pfeiffer, M. (2014) S. 81 ff. und Bauernhansl, T.; Emmrich, V. (2015) S. 24 22 Reinhart, J.; Schallmo, D.; Kuntz, E. (2016)



Technologien mit hoher Relevanz und kurzfristiger Verfügbarkeit werden mit dem Technologieradar wie ein Hindernis vor einem Schiff mit dem Schiffsradar gut erkennbar (siehe Abbildung 8). Mindes-tens genauso wichtig ist der Diskussionsprozess bei der systematischen Bewertung der Enabler für das Unternehmen und sein Geschäftsmodell.

Ein Beispiel für kurzfristige Verfügbarkeit und für manche Airbuszulieferer von hoher Relevanz: Airbus fertigt einen Halter für Hydrauliktanks, der normalerweise aus 126 Komponenten hergestellt wird, im 3D-Druckverfahren selbst und an einem Stück. Die Vorteile sind: Weniger Material, 50% Gewichtsein-sparung und damit Senkung des Treibstoffverbrauchs, Entfall der Montage der 126 Einzelteile und der Lagerhaltungskosten (für alle 126 Einzelteile). Die Herstellungskosten sind derzeit zwar noch etwa doppelt so teuer wie das gefräste und genietete Original, sinken aber deutlich. 2016 hat Airbus mit der Serienproduktion von Bauteilen im 3D-Druckverfahren aus Titan und Edelstahl begonnen und plant ab 2017 auch Teile aus Aluminium fertigen zu können. Airbus will in Zukunft 10 Prozent der Ersatzteile per 3D-Druck wieder selbst herstellen, voraussichtlich mit Standorten an den wichtigsten Flughäfen der Welt.23

Abbildung 8: Gedruckter Halter für einen Hydrauliktank von Airbus.

Design der Optionen

Mit der Auswahl der Enabler zur Digitalen Transformation wird im folgenden Teilschritt das Ge-schäftsmodell gestaltet bzw. festgelegt, welche Enabler (Technologien) im Rahmen des Wertschöp-fungsnetzwerks zum Einsatz kommen.24

Hierfür werden je Geschäftsmodell-Element unterschiedliche Optionen abgeleitet und logisch mitei-nander kombiniert. Entscheidend ist dabei, zunächst alle Optionen aufzulisten, ohne eine Bewertung vorzunehmen. Die beiden Kernpunkte sind dabei, welche Geschäftsmodell-Elemente in welcher Form digitalisiert werden und welche Enabler aus dem Technologieradar eingesetzt werden sollen. Die

23 Sander, P. (2015) S. 31 f. 24 Boueé, C.-E.; Schaible, S. (2015) S. 19

© Carmen Jasperson, dpa



folgende Abbildung stellt den Optionenraum für das zukünftige digitale Geschäftsmodell mit exemp-larischen Ausprägungen für unseren genannten Triebwerkhersteller dar.

Abbildung 9: Optionenraum für zukünftige Geschäftsmodelle.25

Die Gestaltung der Optionen für das zukünftige Geschäftsmodell orientiert sich dabei an den abgelei-teten Zielen. Die Optionen für das Geschäftsmodell sollten auch die Kundenanforderungen und die Wertschöpfungskette mit Akteuren berücksichtigen: Ideen für die Gestaltung der digitalen Kundener-fahrung und des digitalen Wertschöpfungsnetzwerks können abgeleitet werden.

Im Rahmen des Designs der Optionen für das zukünftige Geschäftsmodell können neben den Best Practices und Enablern zusätzlich grundlegende Digitale Geschäftsmodell-Muster herangezogen wer-den.26

3.5 Digitaler Fit Das Ziel dieser Phase ist die Bewertung der Optionen des zukünftigen Geschäftsmodells. Dabei wer-den passende Kombinationen von Optionen festgelegt und hinsichtlich ihrer Passung, der Erfüllung von Kundenanforderungen und der Zielerreichung bewertet.

Passende Kombinationen

Für die abgeleiteten Optionen werden nun passende Kombinationen festgelegt, d. h. die Optionen müssen kongruent zueinander sein. Die jeweilige Kombination der Optionen wird anschließend in das bestehende Geschäftsmodell integriert.

25 Schallmo, D. (2016) S. 35 26 Hoffmeister, C. (2013) S. 17 ff.; Hoffmeister, C. (2015) S. 120 ff. und Esser, M. (2014)



Ein Beispiel: Unser bereits genannter Triebwerkhersteller möchte prüfen, welche Kombination der Geschäftsmodellelemente die Option „3D-Drucker bei Kunden“ notwendig machen würde. Wer auch immer die Flugzeugturbinen warten würde, Ersatzteile wären praktisch immer und sofort verfügbar

Eine Kombination mit der Option „Rahmenvertrag zur präventiven Wartung und Ersatzteillieferung“ würde gut dazu passen. Wenn der Drucker im Eigentum des Kunden ist, verkauft der Triebwerkher-steller keine Ersatzteile mehr, sondern nur noch sein Know How in Form von digitalen Daten. Digitali-sierte Umsatzdaten wären die entsprechende Kombination. Durchdenkt man das Beispiel, ergeben sich bei allen Elementen des Geschäftsmodells dazu passende Kombinationen und vermutlich auch noch nicht bedachte, notwendige Änderungen.

Bewertung

Die Bewertung der Kombinationen erfolgt auf Grundlage von Kriterien aus drei Kategorien:

▪ Fit des Geschäftsmodells: Passung mit den bestehenden Geschäftsmodelldimensionen ▪ Erfüllung von Kundenanforderungen: Beitrag zu Nutzenkategorien (funktional, ökonomisch, pro-

zessbezogen, emotional, sozial) ▪ Zielerreichung: Zeit, Finanzen, Raum, Qualität.

Anhand von passenden Kriterien können die Kombinationen in einer Scoring-Tabelle bewertet wer-den, um eine Priorisierung vorzunehmen. Eine solche Scoring-Tabelle ist exemplarisch in der folgen-der Abbildung dargestellt.

Abbildung 10: Scoring-Tabelle zur Bewertung von Optionen.27

In manchen Fällen kann es notwendig sein, zur Bewertung der Optionen Businesspläne für bestimm-te Kombinationen zu erstellen. Umso größer die Tragweite der Veränderungen vermutet werden, umso sinnvoller ist die Erstellung eines Businessplans.28

3.6 Digitale Implementierung Ziel dieser letzten Phase der Roadmap ist die Fertigstellung des Erfolg versprechendsten Geschäfts-modells und die anschließende Implementierung im Unternehmen.

27 Schallmo (2016) S. 38 28 Schallmo, D.; Reinhart, J.; Kuntz, E. (2017) S. 27: S. 24 f..



3.6.1 Finalisierung digitales Geschäftsmodell

Als Idealzustand liegt am Ende ein Geschäftsmodell vor, das...

▪ ...das künftige System von Systemen beschreibt ▪ ...die notwendige technische Infrastruktur definiert ▪ ...die Customer Journey bestimmt ▪ ...das horizontale und vertikale Wertschöpfungsnetz darstellt.

Am Beispiel unseres Triebwerkherstellers seien diese vier Punkte nochmals erläutert:

System von Systemen29

Ausgangsprodukt ist ein Triebwerk. Es wird stufenweise „smarter“, indem mittels Triebwerksensoren Daten erhoben werden, die im nächsten Schritt eine Optimierung des Verbrauchs ermöglichen. Au-tomatisiert wird das Produkt durch eigenständige Abstimmung mit anderen Systemen, wie etwa den Landeklappen.

Dadurch wiederum entstehen automatisierte Produktsysteme (im vorliegenden Beispiel das Flug-zeug) und Systeme von Systemen, hier würde dem ein Mobilitätsmanagementsystem entsprechen.

Technische Infrastruktur30

Die hierfür benötigte technische Infrastruktur besteht im Beispiel aus der Turbine mit Sensoren (Hardware) und eingebetteter Software, einer Cloud für erweiterte Software (z.B. eine Analyse-Engine) und Netzwerkkomponenten zur Verbindung von Cloud und Turbine. Diese drei Kernblöcke sind umgeben von Sicherheitswerkzeugen (bei Flugzeugturbinen leicht nachvollziehbar), externen Datenquellen sowie anderen Unternehmenssystemen.

Customer Journey

Die folgende Abbildung zeigt die Gestaltung der Kundenreise exemplarisch für den Einsatz eines Flugzeug-Triebwerks. Zu beachten ist, dass die Kundenreise nicht mit dem Kauf des Produkts endet, sondern nach dem Kauf idealerweise in den „Loyalitätszyklus“ übergeht. So wird auch schnell deut-lich, dass die Gestaltung der Kundenreise hinsichtlich Kundenerlebnis und Kundenzielen ständig wei-terentwickelt werden muss.31

Abbildung 11: grob skizzierte Customer Journey für einen Triebwerkshersteller.32

29 Vgl. ebenda, S. 13. 30 Vgl. ebenda, S. 16. 31 Vgl. ebenda, S. 10. 32 In Anlehnung an Edelmann, D.; Singer, M. (2016) S. 28



Wertschöpfungsnetze

Die Gestaltung des digitalen Wertschöpfungsnetzwerks mit der Integration von Partnern ist der letz-te Schritt bei der Finalisierung des Geschäftsmodells und nicht der unwichtigste: welche Rolle strebt das eigene Unternehmen in seinem Systems of Systems (SoS) an? Die attraktivste Rolle ist die des Integrators SoS (bzw. eines Business Ökosystems). Sie ist deshalb am meisten umkämpft (siehe Inte-griertes Wertschöpfungsnetzwerke in Teil 2 - Auswirkungen auf Unternehmen, Seite 23).

Abbildung 12: Integriertes Wertschöpfungsnetz von System von Systemen.33

Ebenfalls attraktiv und deutlich öfter vorhanden sind die Integratoren von Produktsystemen und lukrative Nischen im integrierten, digitalen Wertschöpfungsnetz.

Das ideale Geschäftsmodell mit neuer technischer Infrastruktur, Systemen von Systemen, Kundenrei-se und integriertem Wertschöpfungsnetz sollte das Preis- Leistungsverhältnis seines Marktes deutlich zugunsten des eigenen Unternehmens verändern und ihm einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil verschaffen.

3.6.2 Implementierung im Unternehmen

Die Implementierung eines neuen Geschäftsmodells ist grundsätzlich individuell. Dennoch kann man auf Best Practices zurückgreifen:

Je nachdem, wie umfassend die geplante Änderung des Geschäftsmodells sein soll und welche Berei-che die Änderungen betreffen, sollte die Umsetzung erfolgen:

Kleinere Änderungen, wie z.B. ein neues Produkt, können innerhalb von Regelprozessen (z.B. dem Innovationsmanagementprozess) umgesetzt werden. Die einzelnen Schritte sind in diesem Fall be-kannt und es muss hier nicht darauf eingegangen werden.

Größere Änderungen bis hin zum kompletten Umbau des Geschäftsmodells erfordern eine sorgfälti-ge Planung und gute Change- und Projektmanagementfähigkeiten.

Das Vorgehen sollte dann dem strategischen Managementprozess (vgl. Abbildung 13) folgen.

33 Schallmo, D. (2016) S. 44



Abbildung 13: Der strategische Managementprozess.34

Im dritten Schritt wird die Strategie greifbar gemacht – zum Beispiel mit einer Balanced Scorecard. Basierend auf der Analyse müssen die richtigen operativen Ziele und die entsprechenden Maßnah-men zur Zielerreichung auf Vollständigkeit geprüft und festgelegt werden. So sind z.B. finanzielle Ziele wichtig, zeigen aber bei der Überwachung der Ziele immer nur den Blick in den Rückspiegel. Deshalb sollte auch auf in die Zukunft gerichtete, nicht-finanzielle Ziele wie z.B. Mitarbeiterentwick-lung, Prozessoptimierung, Kundenzufriedenheit, etc. Wert gelegt werden. Sind die Ziele festgelegt und auf ihre Konsistenz geprüft, sind die Maßnahmen abzuleiten, die zur Erreichung der Ziele not-wendig sind. Teil dieser Arbeit ist der Entwurf von Projektplänen, die Ermittlung notwendiger Res-sourcen wie Investitionen und Mitarbeiter, sowie für Transparenz zu sorgen ebenso wie die Ausar-beitung des Finanzplans mit den notwendigen Kennzahlen.

Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung sind die Menschen: Führung und Mitarbeiter des Unternehmens. Sie dürfen die Ziele und Maßnahmen nicht nur kennen und verstehen - sie sollen sie leben, sich dafür begeistern und damit das Unternehmen nach vorne tragen.

Wesentliche Teile der Strategie wie z.B. die Maßnahmen sollten daher von den Mitarbeitern mit entwickelt werden. Denn: Nur wer mit entwickelt hat, trägt im Anschluss die Umsetzung auch voll mit. Und hier steckt die eigentliche Arbeit. Umsetzung bedeutet:35

▪ Kommunikation der Strategie nach innen und außen

▪ Verankerung der vereinbarten Ziele im Unternehmen bis hin zum einzelnen Mitarbeiter mit ent-sprechenden Zielvereinbarungen

▪ die Bereitstellung der zur Durchführung der Maßnahmen und Projekte benötigten Ressourcen

▪ Committment der Unternehmensführung

▪ Controlling der Zielerreichung und der Umsetzung der Maßnahmen

▪ Lernen aus Erfolgen und Misserfolgen und entsprechende Anpassungen der Ziele und Maßnah-men

34 In Anlehnung an Welge, M., Al-Laham, A. (1999) S.96 35 Doppler, K.; Lauterburg, C. (2008)

„Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind der richtige“ (Lucius Annaeus Sene-ca). Eine erfolgreiche Strategie benö-tigt als Basis eine Vision und langfris-tige Ziele. Die bestehende Vision und die langfristigen Unternehmensziele sind an das neue Geschäftsmodell anzupassen.

Falls noch nicht bei der Entwicklung des Geschäftsmodells erfolgt, sind im zweiten Schritt noch offene Fragen zu beantworten z.B. bezüglich (nach-haltigen) Wettbewerbsvorteilen und neuen Schlüsselressourcen.



4 Zusammenfassung

Mit dem vorliegenden dritten Teil der Whitepaperreihe „Die Zukunft ist digital“ haben wir unser Ver-ständnis der Transformation von Geschäftsmodellen erläutert und im Detail fünf Schritte zur Digita-len Transformation von der Analyse des bestehenden Geschäftsmodells über Ziele, Optionen, Bewer-tung der Optionen bis hin zur Finalisierung des neuen Geschäftsmodells und dessen Implementie-rung aufgezeigt.

Die folgende Abbildung fasst die zuvor beschriebenen Phasen der Roadmap nach Zielen und Ergeb-nissen zusammen.

Abbildung 14: Vorgehensmodell der digitalen Transformation von Geschäftsmodellen.36

Das Vorgehensmodell kann selbstverständlich individuell angepasst werden, indem einzelne Phasen und Aktivitäten zusammengefasst bzw. übersprungen werden.

Abschließend die aus unserer Sicht zehn wichtigsten Erfolgsfaktoren der Digitalen Transformation:

Abbildung 15: Erfolgsfaktoren der Digitalen Transformation.

36 In Anlehnung an Schallmo (2016) S. 46



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