Digital Payment – Trends, Potentiale und Tipps für Banken und Sparkassen

PAY

1. Ungebrochenes Wachstum bei Non-Cash-Zahlungen

Der globale Markt für Non-Cash-Zahlungen ist durch ein anhaltendes Wachstum geprägt. So zeigt der World Payments Report 2014 von Capgemini weltweit einen kontinuierlichen Anstieg der Non-Cash Transaktionen seit 2001 von ca. 8 % pro Jahr auf 335 Milliarden Transaktionen in 2012 auf. Im Hinblick auf Europa beträgt die Wachstumsrate 4,5% pro Jahr, was gleichsam dem durchschnittlichen Wachstum der Industrieländer entspricht. Europa stellt zudem mit ca. 88 Milliarden Transaktionen in 2012 die zweitgrößte Region, neben Nordamerika, weltweit dar. Die Schwellenländer hingegen imponieren weiterhin vor allem durch die hohen Wachstumsraten, die mit 18% viermal so hoch sind wie die der Industrieländer.

Im Hinblick auf Europa sind Kartenzahlungen das dominierende Non-Cash-Zahlungsinstrument. Mit 43% Marktanteil liegen diese deutlich

vor Überweisungen und Lastschriften mit jeweils 26%. In Deutschland jedoch ist diese Verteilung der Non-Cash-Zahlungsinstrumente nicht zutreffend. So zirkulierten in 2013 zwar ca. 137 Millionen Zahlungskarten von deutschen Kreditinstituten am Markt, weit mehr als in jedem anderen europäischen Land, jedoch liegt die Anzahl der Transaktionen mit Zahlungskarten (18%) in Deutschland deutlich hinter denen mit Überweisungen (32%) und Lastschriften (50%).

Neben den quantitativen Fakten lässt sich die anhaltende Entwicklung des Zahlungsverkehrs in Richtung der „Digital Payments“ anführen. So unterliegt der Markt für Zahlungsabwicklungen mit den Instrumenten Karten, Überweisung und Lastschrift bereits seit Jahren einer digitalen Transformation. Ursprung dieser digitalen Transformation bildet neben der Innovation der Hardware (z.B. Smartphones) der digitale Strukturwandel

von analogen Signalen zu digitalen Daten, insbesondere im Internet. Primär ist damit die Erhebung, Verarbeitung und Speicherung von digitalen Informationen gemeint (Big Data). Diese Daten lassen sich losgelöst von einem speziellen Medium und ohne nennenswerte Qualitätsverluste zu marginalen Kosten beliebig oft reproduzieren, wodurch eine Anwendung entlang der gesamten Wertschöpfungskette des Zahlungsverkehrs möglich ist und einen signifikanten Mehrwert stiftet (z.B. in Form einer verbesserten Identifikation von Kundenbedürfnissen). Eine entsprechende Umsetzung findet sich bereits in personalisierten Zahlungsanwendungen wie eWallets, e- und m-Payment und deren kundenindividuellen Value Added Services.

Digital Payment – Trends, Potentiale und Tipps für Banken und Sparkassen2

2. Bedeutende Trends für Banken und Sparkassen

Ableitend aus den Entwicklungen des Non-Cash Marktes und im Hinblick auf die Entwicklung des Marktes, insbesondere der digitalen Transformation, lassen sich drei großen Trendcluster ableiten:

1. Technologische Trends2. Regulatorische Trends3. Marktseitige Trends

Die Technologischen Trends im Zahlungs- verkehr umfassen vor allem die IT-seitigen Trends, d.h. Innovationen, die bspw. durch ein wachsendes Internet (Verbreitung und Akzeptanz), Smartphones oder neue Ser- vices wie Apps hervorgerufen werden. Dazu zählen vor allem die Digital Wallets, e- und m-Payment, Beacons oder digitale Währungen. Kennzeichnend für dieses Trendcluster ist, dass es insbesondere auf Grund der Verbreitung von IT-Lösungen (Akzeptanz) entsteht.

Im Gegensatz zu den Technologischen Trends basieren die Regulatorischen Trends des Zahlungsverkehrs ausschließlich auf der Gesetzgebung, z.B. der Europäischen Union. Grundlage sind maßgeblich Direk- tiven, Rulebooks oder Frameworks, die die Marktteilnehmer zwingen, vermeintliche Verbesserungen im Zahlungsverkehr ein- zuführen. Ein bekanntes Beispiel hierfür ist die PSD/ PSD II mit der Initiative SEPA und den dazugehörigen Rulebooks und Frameworks. Allerdings birgt die Regula- torik auch Chancen. So können mit Hilfe von regulatorischen Vorgaben Banken und Sparkassen von einem auf Compliance fokussierten zu einem differenzierenden, am Kundenwert orientierten Ansatz kommen.

Wichtig ist, dass regulatorische Vorgaben mit geschäftspolitischen Zielen kombiniert werden. In Abbildung 2 wird diesbezüglich verdeutlicht, dass Regularien wie Betrugs- überwachung, Anti-Geldwäsche oder Regulatorisches Reporting (Transaktionen und Liquidität) auch das Potential für eine Differenzierung zum Wettbewerb im Zah- lungsverkehr bieten. Nämlich wenn die

Abb. 1: Non-Cash Trends im Zahlungsverkehr

© Capgemini Consulting 2015

AUSZUG

NFC Digital Wallets

Beacons

Kundengetrieben

Wettbewerbsgetrieben:

Real Time Payment

War-of-Wallets

PSD II SEPA 2.0 Data Privacy

MIF

e-Government

Social Media

Digital Currencies

New Entrants

e-Invoicing

m-Payment

e-Payment

Apps

m-Payment Security

Tokenization für Cards

Technologische Trends

Regulatorische Trends

Marktseitige Trends

Supply Chain Finance Cyber Security

Cloud

Basel III AML

Current Account Switching

Target2

SecuRe Pay

ISO 20022

Virtual Currency Regulation Cyber Security Directive

Big Data

§§ §

§

Abb. 2: Analyse der Treiber und Perspektiven für Zahlungsdatenmodelle

© Capgemini Consulting 2015

Kostenmanagement

Produktinnovation

Cross-/ Up-Selling

Verbesserte Steuerung und Risikoreduzierung

Effizienz

Trei

ber

Nic

ht-r

egul

ator

isch

Reg

ulat

oris

ch

PerspektiveKundenfokusInterner Fokus

Differenzierung

Compliance Support

Mehrwertdienste

Big Data

Customer Analytics

E-Invoicing

Supply Chain-Beratung

Liquiditätsplanung

Betrugsüberwachung

Anti-Geldwäsche

„KYC“

Regulatorisches Reporting (Transaktionen und Liquidität)

Formatstandardisierung

Transparenz in der Beziehung (z.B. Transparenz der Preise/ Preisgestaltung, Geschwindigkeit der Transaktionen, etc.)

Gemeinsame „KYC“-Initiativen

Daten

Beratung/ S

ervice

3

Banken und Sparkassen bei der Umset- zung der Regularen den Fokus auf geschäftspolitische Faktoren legen und mit Hilfe von zusätzlich generierten Daten oder einem verbesserten Lean-Ansatz für Beratung und Services letztlich Mehrwerte für sich selbst und den Kunden generieren.

Das Cluster der Marktseitigen Trends spiegelt derzeit eines der interessanten Marktentwicklungen wider. Geprägt wird das Cluster vor allem von zwei Gruppen, den Kunden und dem Wettbewerb. Wäh- rend Kunden von Banken und Sparkassen Produkte wie Real Time Payments oder Supply Chain Finance einfordern, müssen die Banken und Sparkassen seitens des Wettbewerbes darauf achten, dass ihnen die sogenannten FinTechs (Start-Up Unter- nehmen im Finanzsektor) mit einfachen, hoch standardisierten und dennoch inno- vativen Lösungen nicht die bestehenden Marktanteile abwerben, z.B. mit dem sog. War-of-Wallets.

FinTechs – Gefahr für die Marktdomi- nanz der Banken und Sparkassen oder Nischenplayer?

Die Besonderheit der FinTech-Unterneh- men ist, dass diese keine gänzlich neuen Produkte und Dienstleistungen im Zah- lungsverkehr anbieten, sondern sich von Banken und Sparkassen vor allem durch eine spürbar höhere Kundenorientierung in ihren Angeboten und Dienstleistungen abgrenzen. Diese Unterscheidung lässt sich hauptsächlich an Hand von vier präg- nanten Merkmalen der FinTechs im Umfeld von Bankdienstleistungen darstellen:

1. Höhere Kundenorientierung als bei den etablierten Banken und Sparkassen

2. Standardisierte Produkte und Dienstleistungen

3. Komplexe Sachverhalte sind verständlich aufgebaut und lassen sich oftmals online einfach testen

4. Hoher Automatisierungsgrad der Prozesse

5. Transparenz über Gebühren einzelner Produkte/ Dienstleistungen

Insbesondere die geringe Komplexität/ hohe Standardisierung bei den Zahlungs- verkehrsprodukten und -dienstleistungen sowie der hohe Automatisierungsgrad ermöglicht es den FinTechs gegenüber Banken und Sparkassen Kosten- und Schnelligkeitsvorteile (z.B. Time-to-Market) zu erwirtschaften. Deutlich wird dies vor allem im Vergleich der Marktangebote. So gibt es bspw. deutlich mehr e- und m-Payment Lösungen/ Pilotprojekte von deutschen FinTechs (z.B. Payleven, Su- mup, izettle, go4q, iPayst, Kesh, paycash, paij, qooqo, sqwallet, payworks, Billpay, zahlz, Laterpay, paywithatweet) als von Banken und Sparkassen, obwohl die Kunden ihr Vertrauen für Zahlungslösun- gen noch immer gegenüber den Banken und Sparkassen aussprechen. Zugunsten der FinTechs lässt sich jedoch anführen, dass diesen eine höhere allgemeine Kun- denzufriedenheit im Vergleich zu Banken und Sparkassen zugesprochen wird, eine bessere Preis- und Kostentransparenz vor- herrscht sowie eine einfache Handhabung in der digitalisierten Abwicklung als Standard gilt.

So ist es nicht verwunderlich, dass in den letzten Jahren die Spanne im Vertrauen in Banken und Sparkassen gegenüber FinTech-Zahlungsanbietern kontinuierlich abgenommen hat und somit der Druck auf die etablierten Marktteilnehmer steigt.

Wollen jedoch die Banken und Sparkas- sen künftig ihre Marktanteile im Zahlungs- verkehr nicht an FinTechs verlieren, müs-

sen sie ihre komparativen Wettbewerbs- vorteile nutzen. Zu den wertvollsten Wett- bewerbsvorteilen der Banken und Spar- kassen zählen u.a. die spezifischen Finanz- kompetenzen, wie Risiken einschätzen, bewerten und managen, die Wahrung der Diskretion und Gewährleistung der Sicherheit von vertraulichen Kundenzah- lungsdaten – insb. hinsichtlich kundenspe- zifischer digitaler Daten, sowie die langjäh- rigen Erfahrungen mit sich ständig ändern- den regulatorischen Vorgaben und deren kontinuierliche Umsetzung im Zahlungs- verkehr. Zudem haben die Banken und Sparkassen in ihrer Historie bereits eine Vielzahl von Marktentwicklungen durch- laufen und zahlreiche externe Schocks erlebt, wobei sie immer wieder Strukturen und Prozesse anpassen mussten. Dem- entsprechend können die Banken und Sparkassen ein entsprechendes Krisen- management vorweisen, welches sich auch bei einer Vielzahl von internen Res- trukturierungsprojekten bewährt hat und auch jetzt zum Einsatz kommen kann, um eine Digitalisierungsstrategie erfolgreich aufzusetzen. Eine große Herausforderung für Banken und Sparkassen besteht jedoch darin, das Zeitalter der Digital Payments mit veralteten Strukturen und Prozessen zu harmonisieren, um eine digitale Transformation herbeizuführen. So müssen neben den Marktseitigen Trends auch Technologischen Trends betrachtet werden und moderne Datenanalyseme- thoden wie die der Big Data genau so zum Einsatz kommen, wie eine Moderni- sierung der On- und Off-Line-Vertriebs- kanäle notwendig ist. Dementsprechend sollte bspw. das Filialnetz, z.B. im Hinblick auf die Gestaltung von Multi-Funktions- Terminals oder SB-Geräten, oder aber das Produktportfolio des Zahlungsver- kehrs auf die Fähigkeit der Digitalisierung

Digital Payment – Trends, Potentiale und Tipps für Banken und Sparkassen4

ausgerichtet werden, wollen die Banken dieses Marktsegment nicht gänzlich verlieren und somit die Fragestellungen nach der Notwendigkeit der Filialen oder des Angebots einzelner Zahlungsver- kehrslösungen im Retail Banking noch weiter verstärken.

Markanteile sichern durch eine umfassende Digitalisierungsstrategie

Mittel- bis langfristig sollten Banken und Sparkassen eine allumfassende Digitalisie- rungsstrategie in ausgewählten Geschäfts- bereichen wie dem Retail-Zahlungsverkehr (eWallet Lösungen, Big Data Modelle oder Real Time Payment) vorweisen können

Abb. 3: Ein erster Schritt in Richtung Effizienz- und Umsatzsteigerung kann mit Hilfe der fünf Grundprinzipien des Digital Transformation Frameworks erreicht werden

© Capgemini Consulting 2015

1 2 3 4 5

Fokus schärfen

Sco

pe

Del

iver

able

sD

T T

oo

ls

Markt und Toolsder DT verstehen

Transparenzschaffen

Flexibilität im Produktportfolio

ermöglichen

Kooperationen/ Partnerschaften

prüfen

Vollumfängliche Prüfung (z.B. Wertbeitrag der Payment-Produkte über alle Absatzkanäle)All Channel ExperienceÜberprüfung länder-übergreifender Initiativen und Investitionen

Generierung von MarktkenntnissenPrüfung der End-to-End Fähigkeit (Back- und Frontends)Kenntnis über die Hebel zur Berechnung eines positiven Business Case

Schaffung von Transparenz über die WertströmeDarstellung des Wert-beitrages von VASBeschränkung auf wesentliche KPIs zur Steuerung von Entscheidungen

Erhöhung der Flexibilität in der ProduktauswahlIdenti�kation Abhängig-keiten zwischen klassis-chen und e-ProduktenAbbildung von Stärken und Schwächen im Portfolio

Adaption von Wachstums-impulsen der FinTechsVermeidung einer Stagna-tion des Innovationsgrades entlang des Produkt-portfoliosSchaffen zusätzlicher Services

Kundenverständnis entlang der All Channel Experience geschaffenInterne Prozesse mit Möglichkeiten zur Digitalisierung identi�ziertWertbeitrag der Interak-tionskanäle ermittelt

All Channel Experience

Kundeninteraktion, Sales Prozesse, verwendete IT-Systeme und Steuer-ungsgrößen ermitteltKundenrelevante (digitale) Touchpoints identi�ziert

Effektivität entlang der Wertschöpfungskette ermitteltDigitale Fähigkeitsde�zite identi�ziertStellhebel für Prozess-optimierung und Digital-isierung identi�ziert

Hypothesen zu Stoßrichtungen & Entscheidungsfeldern generiertBest Practices & Digitale Geschäftsmodelle dargestellt

Leitplanken für das Zielbild festgelegtZusätzliche Service-potentiale identi�ziert

Customer Journey Process Analytics Portfolio analysis Transformation Map

Digital Transformation Framework

und dieser die entsprechende Priorität beimessen. Denn das Top-Line Growth wird künftig zwar weiterhin von regulato- rischen Vorgaben und technischen Inno- vationen geprägt, allerdings ist die Ent- wicklung des Markts, insb. des Wettbe- werbs wie der Anbieter von digitalisierten Bankdienstleistungen - FinTechs, für den Ausbau der Marktanteile im Retail Banking weitaus bedeutender. Diese Entwicklung bedingt für einzelne Segmente wie den Zahlungsverkehr eine prozessuale und auch organisatorische Anpassung des Geschäftsmodels, wollen die bisherigen Marktteilnehmer auch weiterhin am Wachstum partizipieren. Ansätze zur

Effizienz- und Wachstumssteigerung, wie die der Digital Transformation (DT), bein- halten dabei einen ganzheitlichen Fokus auf die Erwartungshaltung von Kunden und berücksichtigen umfassend alle fach- lichen und technologischen Herausforde- rungen sowie die Performance des Wett- bewerbs. Solch vollumfängliche DT-Ansät- ze ermöglichen es, künftig eine einheitliche und abgestimmte Strategie sowohl im Segment des Zahlungsverkehrs als auch im übergeordneten Bereich des Retail Bankings entlang der Wertschöpfungs- kette zu verfolgen.

5

Ein erster Schritt in Richtung Effizienz- und Wachstumssteigerung kann mit Hilfe von fünf Grundprinzipien erreicht werden, die die Entscheidungsfindung zur Generierung von Top-Line-Growth unterstützen:

1. Fokus schärfen: Vollumfängliche Prüfung, z.B. welche Payment-Produkte über welche Absatzkanäle (All Channel Experience) im Unternehmen Wert schaffen bzw. mindern. Das schließt die Überprüfung von länderübergrei fenden Initiativen und Investitionen mit ein.

2. Den Markt und die Tools der Digital Transformation verstehen: Generierung notwendiger Markt- kenntnisse im Umfeld der Digital Transformation in den einzelnen

Produktsegmenten und deren effiziente Nutzung, bspw. wie zusätzliche Kundeninformationen mit Hilfe von Big Data Modellen wertsteigernd im Zahlungsverkehr eingesetzt werden können. Zudem ist es wichtig, die End-to-End Fähigkeit der Back- und Frontends zu prüfen, die kritische Masse zu definieren und Kenntnis über die Hebel zur Berech- nung eines positiven Business Case zu besitzen.

3. Transparenz schaffen: Schaffung von Transparenz über die DT-Wertströme, insbesondere die Mehrwerte von Value Added Services. Beschränkung auf wesentliche KPIs zur Steuerung von Entscheidungen im Zahlungsverkehr.

4. Flexibilität im Produktportfolio ermöglichen: Erhöhung der Flexibilität in der Produktauswahl durch Standardi- sierung und Identifikation von gegenseitigen Einflussfaktoren zwischen klassischen und e-Produkten sowie Abbildung von Stärken und Schwächen im Produktsortiment (Preissetzung/Qualität).

5. Kooperationen/ Partnerschaften abwägen: Prüfung der Möglichkeiten, mit etablierten FinTechs oder Start-Ups zu kooperieren, um von den Wachs- tumsimpulsen der Unternehmen zu profitieren.

Digital Payment – Trends, Potentiale und Tipps für Banken und Sparkassen6

3. Fazit

Literaturverzeichnis

Der Zahlungsverkehr wird durch die drei großen Trendblöcke nicht neu erfunden. Auch Wettbewerber wie die FinTechs positionieren sich weniger durch die Entwicklung gänzlich neuer Lösungen am Markt, sondern vielmehr durch die Modifi- kation Bestehender. Vor allem nutzen die FinTechs die Schwäche einer mangel- haften digitalen Transformation im Zah- lungsverkehr der Banken und Sparkassen und generieren neue Marktanteile durch Innovation, eine hohe Kundenbindung, Transparenz und günstige Preise. Insbe- sondere junge und/ oder internetaffine Kundengruppen werden so angesprochen und bereits frühzeitig an das Unternehmen gebunden. Zudem gelingt es den Fin- Techs, zunehmend auch langjährige Kunden von Banken und Sparkassen im Zahlungsverkehr abzuwerben. So antizipieren Anbieter wie Amazon bereits im Voraus, was ein Kunde möchte, und bieten personalisierte Angebote an (z.B. Empfehlung bei Amazon), die mit den Produkten von Banken und Sparkassen verstärkt konkurrieren. Andere Anbieter wie Sofortüberweisung.de nutzen die

bereits bestehenden Infrastrukturen der Banken und bieten ähnliche Produkte an, nur vollständig digitalisiert. Beispielhaft dafür sind Zahlungsverkehrslösungen im Online-Banking. Erschwerend für Banken und Sparkassen integrieren die FinTechs ihre Vertriebs- und Beratungskanäle online als auch offline, so dass der Kunde nicht mehr zwischen den Kanälen unterscheidet. Insbesondere bei standardisierten Dienst- leistungen wie dem Zahlungsverkehr können Banken und Sparkassen somit an Bedeutung und folglich an Marktan- teilen verlieren. Im Hinblick auf die Wert- schöpfungskette geht den Banken dabei zudem die Anbahnungsphase beim Kunden verloren, was vor allem wichtige Ansätze im Vertrieb, wie das Cross-Selling, erschwert.

Folglich, trotz einer Vielzahl regulatorischer Vorgaben, die es in den kommenden Jahren umzusetzen gilt, einem hohen Margendruck oder Altlasten aus der Finanzkrise müssen sich die Banken und Sparkassen dem sich ändernden Kon- sumverhalten der Kunden anpassen und

in die Digitale Transformation investieren. Gleichzeitig ist eine Integration von Kooperations-/ Partnerschaftsmodellen gefragt, die es den Banken und Sparkas- sen ermöglicht, bankeigene digitale Zahlungsverkehrslösungen voranzutrei- ben, ohne die eigenen Werte zu vernach- lässigen. Sollte es den Banken und Spar- kassen gelingen, den sog. „digital Natives“ digitalisierte Zahlungsverkehrslösungen anzubieten, die den steigenden Kunden- ansprüchen im Bereich Innovation, Digitalisierung, Mobilität und Erreichbarkeit entsprechen, können sie sich gegenüber den FinTechs als Branchenprimus erneut positionieren.

Huch, Stefan (2013):

Die Transformation des europäischen Kartengeschäfts - Inhalte und Auswirkungen der europäischen Liberalisierung und Harmonisierung des Zahlungsverkehrs basierend auf der PSD und SEPA der Europäischen Union im Kartengeschäft. Stuttgart: Gabler Springer.

Deutsche Bank Research (2014)

Aktuelle Themen: Digitale Ökonomie und struktureller Wandel – September 2014

7

Die in diesem Dokument enthaltenen Informationen sind geschützt.Copyright ©2015 Capgemini. Alle Rechte vorbehalten.

Über Capgemini ConsultingCapgemini Consulting ist die globale Strategie- und Transformationsberatung der Capgemini-Gruppe. Mehr als 3.600 Consultants beraten und unterstützen Organisationen in ihren nachhaltigen Veränderungsprozessen. Die Leistungen reichen von der Konzeption innovativer Strategien bis zu deren Umsetzung, immer mit einer klaren Ergebnisorientierung. Im Zuge der umfangreichen Veränderungen von Wirtschaft und Gesellschaft durch die Digitalisierung begleitet Capgemini Consulting führende Unternehmen und öffentliche Institutionen bei ihrer individuellen Digital Transformation. Das Fundament hierfür bilden eine tiefgreifende Expertise rund um die digitale Wirtschaft sowie eine führende Rolle bei Unternehmenstransformationen und organisatorischem Wandel.

Erfahren Sie mehr unter

www.de.capgemini-consulting.com

Über CapgeminiMit mehr als 140.000 Mitarbeitern in über 40 Ländern ist Capgemini einer der weltweit führenden Anbieter von Management- und IT-Beratung, Technologie-Services sowie Outsourcing-Dienstleistungen. Im Jahr 2013 betrug der Umsatz der Capgemini-Gruppe 10,1 Milliarden Euro. Gemeinsam mit seinen Kunden erstellt Capgemini Geschäfts- wie auch Technologielösungen, die passgenau auf die individuellen Anforderungen zugeschnitten sind. Auf der Grundlage seines weltweiten Liefermodells Rightshore® zeichnet sich Capgemini als multinationale Organisation durch seine besondere Art der Zusammenarbeit aus – die Collaborative Business ExperienceTM.

Erfahren Sie mehr unter

www.de.capgemini.com

Kontakt:

Dr. Stefan HuchManaging Consultant Financial Services+49 151 4025 1969stefan.huch@capgemini.com