digital publishing report 15/2019 · zertifizierten Customer Touchpoint Manager. anne m. schüller Anne M. Schüller ist Manage-mentdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte

ISSN 2512ndash9368dpr 152019d i g i t a l p u b l i s h i n g r e p o r t

das magazin zur digitalen transformation der medienbranche

headless commercescrum vs v-modell

umsatz mit datenfeedskundenzentrierung im marketing

ein paar worte zum geleitSchon mal etwas von bdquoheadless e-commerceldquo

gehoumlrt Nein es geht dabei nicht um kopf-loses digitales Geschaumlftemachen sondern um eine grundlegend andere Herangehensweise an technische Systeme wie unser Autor Man-fred Bayer-Lemerz beschreibt bdquoProdukt- und Bestandsdaten werden in den je-weiligen Backend-Systemen zen-tral verwaltet Die Darstellung der Inhalte erfolgt unabhaumlngig da-von in individuell konfigurierten und designten Frontends ndash wird also in der Benutzerschnittstelle selbst (dem bdquoKopfldquo) definiert Der Datenaustausch erfolgt hier uumlber eine intelligente API (Applicati-on Programming Interface) Wie viele und welche Frontends an-geschlossen und welche Inhalte dort jeweils dargestellt werden ist dabei voumlllig unerheblichldquo Dies gibt eben jenen Systemen eine ungeheure Dynamik vor allem in Hinsicht der relativ frei waumlhlbaren Endkanaumlle Das Spannende dabei ndash wie in vielen Ausgaben des digital publishing report beschrieben ndash ist die Tatsache dass es hier um eine grundlegend neue Herangehensweise uumlber viele Anwen-dungsfaumllle geht aktuell zum Beispiel im Bereich

Content Management Systeme ndash nicht umsonst wird dies von Unternehmen wie Adobe massiv vorangetrieben

Alles andere als bdquokopfloseldquo sondern gezielte Kundenansprache steht im Mittelpunkt dreier Artikel zur Kundenzentrierung und Customer Journey Anne M Schuumlller nimmt dabei eher die Herausforderung an Organisationsstrukturen in den Fokus bdquoKlassische Organisationen verhar-ren in der Abteilungsdenke Aufgaben werden entlang von internen Berichtslinien organisiert Die Hauptaktionsrichtung verlaumluft dabei verti-kal also topdown und wieder zuruumlck Eine ty-pische Customer Journey hingegen verlaumluft im-mer quer durch die Unternehmenslandschaft Marktorientierung und Kundenzentrierung ge-lingen also nur dann tatsaumlchlich wenn auf de-zentrale Fuumlhrung und crossfunktionale Struk-turen umgestellt wirdldquo Deswegen beschreibt sie die noumltige Herangehensweise anhand einer neuen bdquojob descriptionldquo eines noumltigen bdquoCusto-mer Touchpoint Managersldquo Dennis Proppe zeigt in einem weiteren Artikel anhand von 6 Phasen wie sich ein solcher Transformationsprozess umsetzen laumlsst waumlhrend Christian Kleemann sich der Frage widmet wie man diese Customer Journeys im Vertrieb richtig handeln kann

Neue Herangehensweisen an Prozesse sind hier schon lange ein Dauerbrenner vornehmlich das Thema bdquoAgilitaumltldquo bei dem man manchmal den Eindruck hat eine Gruppe von 5 Personen habe exakt 6 Meinungen dazu Einem immer wieder auftauchenden Missverstaumlndnis ruumlckt Stefan Muumlller auf den Grund der meint bdquodass es sich bei Agilitaumlt und Entwicklungsprozessen um voumlllig unabhaumlngige Konzepte handelt die zu

vergleichen aumlhnlich zielfuumlhrend ist wie der Vergleich zwischen Aumlpfeln und Birnenldquo Wir werfen also gemein-sam einen Blick in den Obstkorb

Und last not least schlieszligen wir den Bogen zum eingangs erwaumlhnten eCommerce Viele Systeme erzeu-gen naumlmlich einen sogenannten Produkt-Feed der auch extern in anderen Shops aber vor allem auch Plattformen eingebunden werden kann Eine brach liegende Goldgrube wie Mike Weiler weiszlig

Viel Spaszlig bei der Lektuumlre und reichliche Er-kenntnisse

Steffen Meier

PS Das obenstehende Bild ist fuumlr all diejenigen gedacht die gerade bei subtropischen Tempe-raturen in ihren Buumlros durchhalten

i n ha l t

impressum Der digital publishing report

ist ein 14-taumlgig erscheinendes Magazin zur digitalen Transformation der Medienbran-che Format PDF Herausgeber und ViSdP Steffen Meier Redaktion dpr Postfach 12 61 86712 Noumlrdlingen Co-Herausgeber Daniel Lenz Art Direction Cornelia Zeug Textredaktion Nikolaus Wolters - ISSN zu-geteilt vom Nationalen ISSN-Zentrum fuumlr Deutschland Digital publishing report ISSN 2512ndash9368

bildquellen Alle Bilder sind entweder im Artikel direkt vermerkt oder von den Autoren

26 heftuumlbersicht

4 weshalb kundenzentrierung in vielen unternehmen nicht funktioniert ndash und was man dagegen tun kann anne m schuumlller

8 kundenzentriertes marketing in 6 phasen dennis proppe

12 die print-zukunft sieht duumlster aus

14 b2b-vertrieb effizient vermarkten und verkaufen christian kleemann

18 digitale eco-systeme erfordern neue konzepte wie headless commerce manfred bayer-lemerz

21 leselounge

22 mehr umsatz durch intelligent angerei-cherte datenfeeds mike weiler

24 warum scrum und v-modell wie aumlpfel und birnen sind stefan muumlller

weshalb kundenzentrierung in vielen unternehmen nicht funktioniert ndash und was man dagegen tun kannanne m schuumlller

Klassische Organisationen verharren in der Abteilungsdenke Aufgaben werden entlang

von internen Berichtslinien organisiert Die Hauptaktionsrichtung verlaumluft dabei vertikal also topdown und wieder zuruumlck Eine typische Customer Journey hingegen verlaumluft immer quer durch die Unternehmenslandschaft Marktndash orientierung und Kundenzentrierung gelingen also nur dann tatsaumlchlich wenn auf dezentrale Fuumlhrung und crossfunktionale Strukturen um-gestellt wird

Herkoumlmmliche Unternehmen sind nach wie vor pyramidal organisiert Visuell manifestiert sich dies durch ein Topdown-Organigramm Es

ist derart Standard dass man es scheinbar alternativlos quasi uumlberall findet Im Wesent-lichen wird darin dokumentiert wer wem vor-gesetzt und wer wem untergeben ist Selbst da wo man solche Worte nicht mehr so ger-ne benutzt an diesem Bild haumllt man weiterhin fest - und es spricht Baumlnde

Weder Kunden noch Mitarbeiter kommen darin vor In einer reinen Selbstschau strukturiert sich das Management uumlber verschiedene Fuumlhrungs-levels hinweg Die Kommunikation laumluft hierar-chisch von oben nach unten und wieder zuruumlck Bedeutet Oben wird gedacht unten wird ge-macht Fuumlhrungskraumlfte werden dafuumlr bezahlt

die Mitarbeiter bdquoim Griffldquo zu haben bdquoDienst nach Vorschriftldquo ist Usus Ganze Abteilungen sind dazu da andere zu kontrollieren

Gearbeitet wird zentralistisch organisiert in Formationen die man gerne bdquoSilosldquo nennt Querverbindungen gibt es siehe Organigramm zwischen den unteren Ebenen offiziell nicht So weiszlig oft die rechte Hand nicht was die linke tut und genau das ist die Krux Es fehlt an operativer Koordination Verlangsamte Entscheidungspro-zesse sind so unausbleiblich Man verliert sich in endlosen Abstimmungsschleifen verirrt sich im Geflecht der internen Buumlrokratie und ver-harrt in althergebrachten Routinen

Funktionssilos sind Anomalien Sie wider-setzen sich jeder Vernetzung

In Silo-Organisationen bekommt jede Abteilung ihre eigenen meist starren Ziele Budgets und Jahresvorgaben die nicht aufeinander abge-stimmt sind oder sogar miteinander konkurrie-ren Punktlandungen auf die Planzahlen werden bonifiziert was nicht nur Tricksereien sondern auch das Verfolgen von Eigeninteressen zur Folge hat So stehen Abteilungen wie der Name auch sagt fuumlr Trennung Abschottung und Iso-lation

Sie unterhalten ausufernde Reportingstruk-turen und produzieren Vorschriftenberge Dies sind Selbsterhaltungsmechanismen sie dienen

zudem der Bedeutungserhoumlhung Durch einen wasserkopfaumlhnlichen Verwaltungsapparat der letztlich vom Kunden bezahlt werden muss und eine aufgeblaumlhte Steuerungsadministrati-on schaffen sich viele Bereiche uumlberhaupt erst eine Existenzberechtigung Wertschoumlpfung er-schafft all das nicht

So sind Silo-Architekturen mit der Flexibilitaumlt und dem zunehmenden Tempo das die Maumlr-kte und Kunden heute verlangen nicht mehr kompatibel Silos sorgen fuumlr einen gefaumlhrlichen Tunnelblick Netzwerke fuumlr eine reiche Rund-um-Perspektive Wirklich Neues entsteht an Schnittstellen in Randbezirken und dort wo flexible Einsatztruppen bereichsuumlbergreifend vernetzt und selbstorganisiert agieren ndash aber niemals in Silos

Organisationsform der Zukunft crossfunktional um Kundenprojekte

Die meisten Probleme die Kunden bekom-men passieren interdisziplinaumlr Kommunika-tions- und Abstimmungsprobleme im Gerangel zwischen Zustaumlndigkeiten Bereichsegoismen und Effizienz Doch ein vernetzter Kunde ver-traumlgt keine unvernetzte Unternehmensorga-nisation Vielmehr verlangt er analog seiner Customer Journey eine hochflexible auf seine Interessen abgestimmte und miteinander ver-zahnte crossfunktionale Zusammenarbeit

Deshalb muumlssen nicht nur Hierarchien ver-flacht sondern vor allem bestehende Si-lo-Strukturen abgebaut werden Hierbei sind die Mitarbeiter nicht laumlnger in strikte Hierarchien eingebunden Sie gruppieren sich vielmehr um Branchen Kunden Produkte oder Funktionen Dazu werden passende Kompetenzen uumlber Abteilungsgrenzen hinweg fuumlr einen laumlngeren Zeitraum zusammengefuumlhrt

Zum Beispiel organisieren sich fortschrittliche Unternehmen interdisziplinaumlr um Kundenpro-jekte herum der Entwickler der Designer die Produktion das Marketing der Vertrieb der Kundendienst die Logistik und wer sonst noch wichtig ist agieren als Team autonom an ge-meinsamen Aufgabenstellungen damit das Ganze wie aus einem Guss funktioniert Ein Customer Touchpoint Manager kann dies unter-stuumltzen

Der Customer Touchpoint Manager Bruumlckenbauer und Kundenadvokat

Solange Silo-Strukturen bestehen braucht es einen Vertreter der Kundeninteressen der ent-lang der Customer Journey die jeweils invol-vierten Bereiche und Prozessketten miteinan-

der verknuumlpft Er ist das Bindeglied zwischen drinnen und drauszligen Als Koordinator bringt er die Kundenerlebnisse an den einzelnen Touch-points zu einem perfekten Zusammenspiel Mancherorts spricht man dabei vom Customer Experience Manager vom Customer Journey Manager oder vom Customer Centricity Mana-ger

Ich nenne dieses Bindeglied diesen Bruumlcken-bauer diesen Kundenadvokaten im Unterneh-men den Customer Touchpoint Manager Er ist der Reisebegleiter auf der bdquoReiseldquo des Kunden durch die Unternehmenslandschaft Er kuumlm-mert sich darum dass an den einzelnen Halte-punkten alles wie aus einem Guss funktioniert und der Kunde ein rundum gutes Wohlgefuumlhl hat Er nimmt immer die Kundensicht ein und das wird so akzeptiert auch wenn es schon mal unbequem ist Seine wichtigsten Fragen

bull bdquoWie sieht das aus Kundensicht ausldquobull bdquoWas wuumlrden die Kunden dazu sagenldquobull bdquoHaben wir die Kunden dazu befragtldquo

Kernaufgabe des Customer Touchpoint Mana-gers ist es an den externen Touchpoints des Unternehmens also den Beruumlhrungspunkten zwischen Produkten Services Loumlsungen Mar-ken Mitarbeitern Plattformen und Kunden eine hundertprozentige Kundenfokussierung zu er-reichen Seine Rolle ist crossfunktional Sie hat sowohl strategische als auch operative Kompo-nenten Sein Ziel ist die Transformation des ge-samten Unternehmens hin zu einer vernetzten kundenzentrierten Organisation

Wie ein Customer Touchpoint Manager vorgeht und was er erreicht

Um das Bestmoumlgliche fuumlr die Kunden zu errei-chen wird ein Customer Touchpoint Manager die jeweils passenden Experten aus den einzel-nen Bereichen zusammenbringen In selbstor-ganisierten Einheiten verknuumlpft er die einzel-nen Kundenprojekte zu einem groszligen Ganzen In alle Business Units hinein wird er als Stimme des Kunden Vorschlaumlge machen und Impulse setzen um die Leistungen des Unternehmens laufend zu optimieren und an die sich staumlndig wandelnden Anforderungen der Kunden anzu-passen Zu diesem Zweck entwickelt er einen Methodenbaukasten und bringt die zusagenden Instrumente zum Einsatz

Ohne jedes Abteilungsinteresse kann der Touchpoint Manager chronologisch erkunden wie die Kunden tatsaumlchlich kaufen ndash und wie nicht Die bdquoMoments that matterldquo also die aus Kundensicht besonderen Momente uumlber- oder unterdurchschnittlicher Kundenzufriedenheit wird er eingehend sondieren Zudem wird er

die typischen Einstiegs- und Ausstiegspunkte der Kunden genau untersuchen Dazu nimmt er unter anderem diejenigen Touchpoints detail-liert ins Visier bei denen es um gewonnene oder verlorene Auftraumlge geht Vertuschung und Ver-schleierung haben damit ein Ende

Mithilfe geeigneter Befragungsmethoden ge-langt der Touchpoint Manager als neutraler Dritter an die wahren Gruumlnde fuumlr das Kommen und Gehen der Kunden viel besser heran Zum Beispiel ist der angebliche Hauptgrund fuumlr ei-nen Kundenverlust fast immer der Preis Eine Tiefenanalyse der kritischen Ereignisse jedoch offenbart Maumlngel in der Ablauforganisation spielen bei Kundenabwanderungen oft die ent-scheidende Rolle Fuumlr die Unternehmenserloumlse macht es allerdings einen Riesenunterschied ob man an der Preisschraube dreht oder kun-denbezogene Ablaumlufe koordiniert und verbes-sert Schon allein deshalb rechnet sich die Po-sition eines Customer Touchpoint Managers schnell

Zudem kann der Customer Touchpoint Mana-ger das Sprachrohr des Unternehmens gegen-uumlber der Oumlffentlichkeit sein wenn es um Kun-denbelange geht In dieser Rolle kann man ihn als Customer Evangelisten bezeichnen Er streut die besten Kundengeschichten in den Markt Er ist Ansprechpartner fuumlr die Presse bei kunden-bezogenen Themen und tritt auf Kongressen als Redner auf um uumlber die richtungweisende Kundenorientierung seines Arbeitgebers zu be-richten Mehr dazu in meinem neuen Buch Die Orbit-Organisation - In 9 Schritten zum Un-ternehmensmodell fuumlr die digitale Zukunft sowie in meinem Ausbildungsprogramm zum zertifizierten Customer Touchpoint Manager

anne m schuumlllerAnne M Schuumlller ist Manage-mentdenker Keynote-Speaker mehrfach preisgekroumlnte Bestsel-lerautorin und Businesscoach Die Diplom-Betriebswirtin gilt als fuumlh-rende Expertin fuumlr das Touchpoint Management und eine kundenfo-kussierte Unternehmensfuumlhrung Sie zaumlhlt zu den gefragtesten Red-nerinnen im deutschsprachigen Raum 2015 wurde sie fuumlr ihr Le-benswerk in die Hall of Fame der German Speakers Association auf-genommen Vom Business-Netz-

werk LinkedIn wurde sie zur Top-Voice 2017 gekuumlrt Zu ihrem Kun-denkreis zaumlhlt die Elite der Wirtschaft Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touchpoint Manager aus wwwanneschuellerde

dprwebinare

Webinar So setzen Medienunternehmen den hidden champion Pinterest erfolgreich ein26082019 1100 Uhr

Webinar Direktansprache im B2B Was man nach UWG und Datenschutz noch darf02092019 1100 Uhr

Webinar Corporate Influencer - Authentische Marken- botschafter aus den eigenen Reihen04092019 1100 Uhr

Webinar Agilitaumlt steigern ndash nix Buzzword sondern das wirklich Wichtige19092019 1100 Uhr

Webinar Multi Channel mit WordPress - von InDesign bis Social Media22102019 1000 Uhr

Webinar Mit Storytelling Botschaften besser vermitteln28102019 1100 Uhr

s mehr infos thttpsdigital-publishing-reportdewebinare

kundenzentriertes marketing in 6 phasen dennis proppe

Kundenzentrierung ist das aktuelle Mantra des Bestandskundenmarketings Dieses Ziel

zu erreichen erfordert massive Anstrengungen fuumlr Unternehmen insbesondere im B2C- und B2B-many-Bereich Dort sind meist hundert-tausende bis viele Millionen Kunden vorhanden mit denen ertragsoptimal und individuell kom-muniziert werden soll Dies laumlsst sich nicht mit manuellen Prozessen erledigen Die meisten Unternehmen setzen hier auf Marketing-Au-tomation-Tools die dann mit sehr sehr vielen komplexen Regeln gesteuert werden Diese Re-geln werden uumlblicherweise manuell erstellt oft als Konsequenz von manuellen Business-Intel-ligence-Analysen Auf Dauer funktioniert dies nur bedingt Ein normales Handelsunterneh-men hat hunderte von Touchpoints mit seinen Kunden auf vielen Kanaumllen in den unterschied-lichsten Situationen Hinzu kommt eine sehr starke Konkurrenz durch Plattformen wie Ama-zon Zalando oder Otto die uumlber massive Daten

verfuumlgen und somit sehr individuell auf die Kun-den in ihren spezifischen Situationen eingehen koumlnnen In einem solchen Umfeld sind einmal erstellte starre Regeln wie bdquoWenn der Kun-de seinen Warenkorb nicht abschlieszligt warte 12 Stunden und sende dann ein Retargeting mit einem 10-Euro-Gutscheinldquo nicht mehr ausrei-chend um im Wettbewerb zu bestehen In die-sem Moment tritt dann oft die bdquoWunderwaffeldquo Kuumlnstliche Intelligenz (KI AI) auf die Buumlhne Ge-trieben durch Anbieter aber auch durch eigenes bdquoGlauben wollenldquo werden die der AI zugrunde liegenden Machine-Learning-Techniken dann oft als Heilsbringer gesehen der eine schnelle und erfolgreiche Transformation zur vollauto-matisierten Kundenzentrierung garantiert In der vom Autor seit uumlber 10 Jahren erlebten Re-alitaumlt wird in diesem Moment tatsaumlchlich eher ein langwieriger und aufwaumlndiger Transforma-tionsprozess ausgeloumlst der ein hohes Risiko zu scheitern birgt aber auch einen positiv disrup-

tiven Einfluss auf das durchfuumlhrende Unterneh-men haben kann Im Folgenden beschreiben wir die typischen sechs Phasen eines solchen Pro-zesses und ihre Kerneigenschaften Der Autor hat ca 100 solcher Transformationen beglei-tet und schoumlpft daher hierfuumlr aus reichhaltiger praktischer (und teilweise schmerzhafter) Er-fahrung

Phase 1 Der Aha-Moment

Diese Phase kennzeichnet die erste Beruumlhrung mit Kuumlnstlicher Intelligenz und Machine-Lear-ning-Methoden im Bereich des Bestandskun-denmarketings Firmen in dieser Phase sind oft uumlberwaumlltigt von den Moumlglichkeiten und Auf-waumlnden des modernen Bestandskundenmar-ketings In dieser Phase werden Kampagnen oft von Hand zusammengestellt und viele manu-elle Analysen gemacht Es herrscht das Gefuumlhl vor dass man nicht alles im Griff hat und sehr weit von einem stimmigen individuellen Mar-keting-Programm entfernt ist In dieser Situati-on ist das Auftauchen von moumlglichen Loumlsungen die aus automatischen Analysen selbstaumlndig individuelle Entscheidungsregeln erstellen oft der Aha-Moment in dem die Unternehmens-fuumlhrung die Einfuumlhrung von AI als eine moumlgliche Loumlsung fuumlr das Komplexitaumltsproblem erkennt

Phase 2 Fear of missing out

Diese Phase wird oft getrieben durch einen ge-fuumlhlten Druck von auszligen von Marktbegleitern Loumlsungsanbietern Medien und Ratgebern Sehr oft wird kuumlnstliche Intelligenz als die Loumlsung vieler Probleme im operativen Bestandskun-

denmarketing angepriesen Ebenso wird die Adoption durch andere Unternehmen hier als sehr weit vorangeschritten wahrgenommen Im Endeffekt entsteht auf der Geschaumlftsfuumlhrungs-ebene ein starkes Gefuumlhl von Zeitdruck sowie der Eindruck von Kuumlnstlicher Intelligenz als eine Wunderwaffe Daher entsteht ein groszliger Zug zur Einfuumlhrung von AI

Phase 3 Grundberuumlhrung

Dies hat zur Folge dass erste Anstrengungen oft ohne klare Strategie unternommen werden Dies ist die groszlige Stunde der Proof-of-Concepts Diese setzen typische allgemeine Machine-Le-arning-Usecases um bei denen die Implemen-tierung einfach und schnell geht Leider gibt es in dieser Phase oft keine echte Auseinander-setzung mit den tatsaumlchlichen Geschaumlftszielen und dem Hebel den die eingesetzte Metho-de auf dieses Ziel hat Das Ergebnis sind stark uumlberzogene Erwartungen die dann nach der ersten Projektphase enttaumluscht werden Dieses harte Aufschlagen auf dem Boden der Realitaumlt hat dann einen firmeninternen bdquoAI-Winterldquo zur Folge so dass viele Firmen auf dieser Stufe ge-nervt und desillusioniert aussteigen

Phase 4 Licht am Ende des Tunnels

Unternehmen die trotz erster negativer Erfah-rungen weitermachen kommen irgendwann an den Punkt dass sie das erste Mal sehen koumlnnen wie ein wirklich kundenzentriertes Marketing massiven ROI erzielen kann Oft ist es das erste Feedback aus kleineren Testkampagnen Dieses Gefuumlhl stellt sich nicht selten erst 9 bis 12 Mo-

dennis proppeDennis Proppe ist ein fuumlhrender Data Scientist und Entrepreneur im Bereich Customer Relationship Marketing Zusammen mit einem Kollegen von der Universitaumlt gruumln-dete er nach seiner Promotion 2008 eine Data Science-Beratung Aus dieser Firma ging Gpredic-tive hervor eine Software-Firma mit der man sehr einfach Data- Science-Initiativen im Bereich CRM erfolgreich skalieren und in Pro-

duktion bringen kann Er hat hunderte solcher Initiativen auf dem Weg zur erfolgreichen Nutzung begleitet

nate nach dem Start des Projektes ein wenn die groumlbsten Datenthemen geloumlst sind durch viel interne Kommunikation und Auseinanderset-zung mit dem Thema eine echte Strategie ent-standen ist und es ein Framework gibt an dem man Erfolge belastbar messen kann In die-ser Phase liegen zwar noch keine belastbaren ROI-Ergebnisse vor aber Unternehmen die so weit kommen geben in der Regel nicht mehr auf

Phase 5 Das erste richtig richtig gute Ergebnis

Irgendwann passiert es Nach einigen Testkam-pagnen mit verschiedensten Use cases gibt es eine Aktion ein Machine-Learning-Modell welches heraussticht Dies kann die effizien-tere Behandlung von Kunden sein die inaktiv zu werden drohen oder das treffsichere Aufspuuml-ren von Erstkaumlufern die ein hohes zukuumlnftiges Potenzial besitzen Die Ergebnisse sind verbluumlf-fend teilweise fast schon unglaubwuumlrdig gut In diesem Moment erkennt die ganze Organisati-on das Potential der gesamten Initiative und ein sehr sehr starker Pull von verschiedenen Seiten setzt ein Nun moumlchte jeder von dieser neuen Moumlglichkeit profitieren Im schlechten Fall ver-sucht man dann sofort allen Anfragen gerecht zu werden Daraus resultieren Fehler die wie-derum zu schlechten Ergebnissen fuumlhren koumln-nen Diese Phase birgt also noch einmal das Ri-siko eines Ruumlckschlags

Phase 6 Automatisiert und dauerhaft richtig gute Ergebnisse erzeugen

Im besten Fall schreitet das Unternehmen jetzt also wieder planvoll geduldig und mit einer kla-ren Strategie voran Es werden nach und nach die Use Cases ausgerollt die beherrscht wer-den und Experimente werden von laufenden Optimierungen getrennt Mit dem klaren Fokus auf automatisierte Prozesse werden nach und nach einzelne Bausteine des Kundenlebens-zyklus automatisch optimiert In der finalen Ausbaustufe kann so ein System viele kleine alltaumlgliche Entscheidungen fuumlr Kundenkommu-nikation und Incentive-Steuerung pro Tag tref-fen und mit jeder Entscheidung einen inkremen-tellen ROI erzeugen Durch die schiere Masse

der Entscheidungen die durch die Automatisie-rung moumlglich sind summieren sich diese Opti-mierungen massiv auf Nun mag man als Leser denken bdquoDies ist ja alles schoumln und gut aber was koumlnnen wir daraus lernenldquo Generell haben Unternehmen die Chance durch das Erkennen von positiven und negativen Mustern in Prozes-sen Dinge vorweg zu nehmen und damit pro-aktiv zu entschaumlrfen Insgesamt sollte man auf dem Weg zur Kundenzentrierung vor allem ver-suchen die Houmlhe der Ausschlaumlge zu verringern Anstatt stets im Projektteam zwischen Himmel-hochjauchzend und zu Tode betruumlbt zu pendeln sollte von Phase 1 an ein rigoroses Erwartungs-haltungsmanagement gemacht werden Allen Beteiligten sollte klar sein dass es positive und negative Phasen geben wird Ebenso sollte klar sein dass ein solches Unterfangen viel Zeit Geld und interne Ressourcen brauchen wird Die Transformation zu einem tatsaumlchlich kunden-getriebenen Unternehmen ist keine spontane Revolution sondern eine langfristig geplante und mit kuumlhlem Kopf durchgefuumlhrte Evolution Um diesen langen Atem entwickeln zu koumlnnen ist es von Anfang an sehr wichtig alle Effekte sauber zu messen und immer wieder den Sta-tus quo sauber gegen die neuen Ideen und Ver-fahren zu testen Nur so koumlnnen auf dem Weg Schritt fuumlr Schritt Entscheidungen automatisiert werden Die besten Erfolge erzielen hier Orga-nisationen die konstant testen und konsequent Kontrollgruppen einsetzen und immer wieder den Status quo hinterfragen Alleiniger Treiber der Agenda sollte das Unternehmen selbst sein Gerade in der zweiten Phase darf man sich nicht von Anbietern oder dem Herdentrieb leiten las-sen Die Umwaumllzung zur Kundenzentrierung ist kein Sprint sondern ein Langstreckenlauf so-dass nicht immer der gewinnt der am Anfang am schnellsten loslaumluft sondern der der am Ende auch tatsaumlchlich ankommt

Die mediaSuite zeigt alle relevanten Kunden- Angebots- und Auftragsinformationen (Opportunities Buchungen Rechnungen etc) aus den unterschiedlichsten Geschaumlfts- feldern wie Ad- und Eventmanagement Shops und Leser-service und macht sie fuumlr Ihre Marketing-Aktionen nutzbar Durch ausgereifte Standardschnittstellen zu vielen exter-nen Programmen laumlsst sich die mediaSuite leicht in Ihre Softwarelandschaft integrieren Damit arbeitet Ihr Team effizient und abteilungsuumlbergreifend zusammen

Wechseln Sie zur mediaSuite X CRM und genieszligen Sie den gesamten Kuchen

Zeigt Ihr CRM auch nur einen Teil vom (Umsatz) Kuchen

Appetit bekommen

Weitere Informationen erhalten Sie hier

httplandingpage-crmmediasuitede

[frevel amp fey] Software Systeme GmbH | wwwmediaSuitede

die print-zukunft sieht duumlster ausdpr-statistik des monats

Die verkaufte Auflage der uumlberregionalen Tageszeitungen ist laut IVW im zweiten

Quartal 2019 auf 238 Millionen Exemplare ge-schrumpft - das sind rund acht Prozent weni-ger als im Vorjahreszeitraum Zum Vergleich 2005 waren es noch 44 Millionen Exemplare Besonders stark betroffen von der Printkrise ist die BILD die im Jahresvergleich 92 Prozent ihrer Auflage eingebuumlszligt hat Und damit ist das Ende der Fahnenstange noch lange nicht er-

reicht wie eine Statista-Prognose auf Basis der Quartalsauflagen seit 1998 zeigt Demnach wird die verkaufte Auflage der Boulevardzei-tung bis zum zweiten Quartal 2025 auf unter 700000 Exemplare fallen Die Gesamtauflage der uumlberregionalen Tageszeitungen wuumlrde in diesem Szenario auf rund 15 Millionen sinken

Mit freundlicher Genehmigung von statista

dpr-Medienmonitor bdquoZukunft der Mediennutzung 2019ldquo Jetzt auch in der kostenguumlnstigen bdquoBasicsldquo-VarianteDer digital publishing report hat zusammen mit dem Marktforschungs-institut YouGov 1100 junge Menschen zwischen 14 und 29 Jahren nach ihrem Medienkonsum befragt Neu Die wesentlichen Ergebnisse gibt es jetzt auch kostenguumlnstig in der bdquoBasicsldquo-Variante

Umfang 52 SeitenPreis 99 Euro (zzgl MwSt)Die Analyse umfasst 52 Seiten ua zu folgenden Aspekten

bull Budgetverteilung und Ausgabentrends verschiedener Print- und Digitalmedien

bull Preissensibilitaumltbull Ausgabentrends BuchKauffaktoren bull BuchNutzung bull Streamingangebotebull MediennutzungZeitverteilungbull Nutzungstrends (Ausblick)bull Discoveryimpulse (Wie entdecken die Befragten verschiedene Medien)bull Smartphone-Aktivitaumltenbull Digitales Lesen am Computer Smartphone Tablet

Das Inhaltsverzeichnis koumlnnen Sie hier herunterladen httpbitlybasic_inhalt

Preis der Studie 99 Euro (zzgl Mwst)

Bestellung der Studie httpbitlymediennutzung_basic

b2b-vertrieb effizient vermarkten und verkaufenchristian kleemann

Die Start-ups und disruptiven Firmen dieser Welt uumlberschlagen sich derzeit mit Schlag-

woumlrtern Taumlglich entstehen neue schillernde Produkte und Services Insbesondere tech-nische Loumlsungen versprechen uns dabei das di-gitale Leben zu vereinfachen und doch wird es im Kaufprozess fuumlr Menschen immer komplexer erklaumlrungsbeduumlrftiger und unuumlbersichtlicher Die Masse an Auswahlmoumlglichkeiten sorgt zu-saumltzlich fuumlr Unsicherheit statt Zufriedenheit Und auch wenn sich im Zuge des digitalen Wan-dels zwangslaumlufig bereits einige Verhaltens-weisen von Kaumlufern und Verkaumlufern aumlndern mussten ist eine Sache noch immer gleich ge-blieben Menschen reagieren auf Emotionen und wahrgenommene Relevanz Trotz Content-Schocks und Reizuumlberflutung kann daher gera-

de der B2B-Vertrieb aus der Informationsflut sowohl mit Inhalten als auch mit Akquisepro-zessen leichter herausstechen als oftmals an-genommen So laumlsst sich die Customer Journey auch bei komplexen Loumlsungen durch eine Kom-bination aus bewaumlhrten und agilen Prozessen zuumlgig sowie strategisch mit Inhalten abdecken um die Reise des Kunden bestmoumlglich zu be-gleiten In diesem Beitrag erfahren Sie

bull Warum der Vertrieb komplexer Produkte in einer rasanten Welt nur schwer in Fahrt kommt

bull Welche Werkzeuge Marketing und Vertrieb zur Leadgenerierung nutzen sollten

bull Wie sich der Verkaufstrichter fruumlhzeitig mit der Customer Journey verbinden laumlsst

Reizuumlberflutung im Marketing und starre Vertriebsprozesse

Das Kaufen und Verkaufen laumlsst sich allgemein gut mit der Urlaubsplanung vergleichen Im er-sten Schritt erkennen wir die Notwendigkeit ei-ner Handlung und haben mit einem bestimmten Problem oder Bedarf zu kaumlmpfen Ob es nun eine technische Huumlrde in einem Arbeitsprozess oder Urlaubsentspannung mit der Familie ist spielt von der Grundstruktur und den nun fol-genden Prozessen sowie Beduumlrfnissen her kei-ne Rolle Es werden intern die Anforderungen Wuumlnsche und Bedenken aller Interessenvertre-ter definiert Budgets festgelegt und Fristen ge-setzt Im letzten Schritt treten wir nach auszligen und suchen nach geeigneten Anbietern welche unsere Beduumlrfnisse bestmoumlglich abdecken koumln-nen Und hier liegt bereits ein Kernproblem im klassischen Vertrieb mittels Kaltakquise rudi-mentaumlrem Content Marketing oder lieblosem Listen-Management begraben Genauso wenig wie Sie in der fruumlhen Urlaubsplanung fuumlr einen Anruf vom Reisebuumlro oder austauschbare Pro-duktinformationen im E-Mail-Postfach emp-faumlnglich gewesen waumlren sind es Ihre Kunden bei stumpfem Abklopfen von kuumlnstlich erzeugten Beduumlrfnissen wenn diese nicht zum richtigen Zeitpunkt innerhalb der Customer Journey voll-zogen werden Durch die permanente Reizuuml-berflutung und schwammigen Inhalte sind wir in den letzten Jahren in eine Art Abwehrhaltung

gegenuumlber dem Verkauf gegangen Sobald die-ser nicht gezielt und gekonnt agiert oder au-szligerhalb der wahrgenommenen Notwendigkeit Kontakt aufnimmt lehnen wir ab Da wundert es auch nicht dass Marketing und Vertrieb ge-maumlszlig einer HubSpot-Studie ein aumlhnliches Ver-trauensproblem besitzen wie Politiker oder Au-toverkaumlufer

Der Mittelstand kaumlmpft mit veraumlnderten Kaufverhalten und Anforderungen

Insbesondere der Mittelstand sowie viele Tech-Startups haben mit dem veraumlnderten Kaufverhalten der letzten Jahre zu kaumlmpfen Kleinere Vertriebsteams neigen zudem dazu viel Stuumlckwerk in der Akquise zu betreiben und

bull nutzen unzureichend definierte Prozesse entlang der Kundenreise

bull stellen rudimentaumlr ausgebaute Ver-triebstrichter ohne Customer-Journey-Map-ping auf

bull betreiben zu viel Outbound- statt In-bound-Content

bull besitzen wenig Struktur in der Lead-Bear-beitung von kalt bis warm

bull verfuumlgen uumlber kaum validiertes auf Annah-men basiertes Wissen uumlber die Kaumlufergrup-pe

bull stuumltzen sich auf den Lucky-Punch und koumln-nen tatsaumlchliche Kaufzyklen nicht abschaumlt-zen

Verknuumlpfung der Vertriebsbausteine mit den Phasen der Customer Journey und welche Teams schwerpunktartig die Kundenreise in den ein-zelnen Phasen begleiten

Statt sich mit den Beduumlrfnissen der Kaumlufer-gruppen kritisch auseinanderzusetzen oder die Moumlglichkeiten der personalisierten Automa-tisierung clever zu nutzen wird anschlieszligend mit der Schrotflinte auf Spatzen geschossen Die Folgen sind schlechte Vertriebsleistungen geringer Traffic lange Entscheidungswege bis zum Kauf sowie magere Zahlen innerhalb der Lead-Generierung und der Abschlussquoten

Verkaufsfoumlrdernde Inhalte entlang der Customer Journey

Erfolgreiche Unternehmen wissen dass aufbluuml-hende und skalierbare Vertriebszahlen nur mit der Verzahnung von Marketing und Vertrieb ge-neriert werden Herrschte fruumlher noch eine viel groumlszligere Offenheit gegenuumlber Outbound-Me-thoden um sich uumlber Loumlsungen zu informieren haben potenzielle Kaumlufer heutzutage bereits 70 Prozent der eigenen Informationsbeschaf-fung durchlaufen bevor sie uumlberhaupt an ei-nen Kontakt mit dem Vertrieb denken und dafuumlr empfaumlnglich werden

Das bedeutet dass Sie mit strategischen In-halten entlang der fruumlhen Phasen der Custo-mer Journey zum ersten Kontaktpunkt fuumlr die Zielgruppe werden und diese maszliggeblich im Kaufprozess entwickeln koumlnnen So lassen sich thematische Schwerpunkte mit bestimmten Phasen besonders gut verbinden Eine Initial-strecke um vom Bedarf bis zum Abschluss rele-vante Inhalte abzustecken koumlnnte zum Beispiel so aussehen1 Aufmerksamkeitsphase Trend-Report und

Studie zu Marktentwicklungen Abhand-lungen von Kernproblemen bezogen auf den IST-Zustand der Zielgruppe

2 Evaluierungsphase Anleitungen zu Louml-sungsmoumlglichkeiten und Kriterien fuumlr die Nutzung sowie Herausforderungen der Kaumlufergruppe im Alltag

3 Kaufphase Leistungsbezogene Inhalte zur finalen Auswahl

Verkaufsfoumlrdernde Inhalte beantworten also immer die Beduumlrfnisse in der jeweiligen Phase der Customer Journey und platzieren die eige-nen Loumlsungen geschickt drumherum Mein Tipp Bezwingen Sie die Unternehmensbrille fruumlhzei-tig durch gezielte User Research Mit internen und externen Befragungen schlanken CX-Tests oder Tiefeninterviews werden zuumlgig valide Da-ten erzeugt um die wahren Beduumlrfnisse Ziele und Huumlrden der Kaumlufergruppen herauszufinden Dass bei der folgenden Inhaltserstellung nicht alles auf einmal moumlglich ist und sich jedes Un-ternehmen Stuumlck fuumlr Stuumlck herantasten darf ist selbstverstaumlndlich Empfehlenswert ist es mit

Informationen in der spaumlten Phase eines Kaufes zu beginnen und sich anschlieszligend den Trichter aufwaumlrts zu arbeiten

5 knackige Schritte fuumlr den schlanken Vertriebsprozess

Bevor teure Software-Loumlsungen eingesetzt werden lohnt es sich klare Prozesse zu defi-nieren und Wissen uumlber die Zielgruppe zu ge-nerieren um Anforderungen an notwendige Tools und Vertriebsmaszlignahmen zu verstehen sowie nicht fruumlhzeitiges Geldverbrennen zu vermeiden Prozesse der Lead-Uumlbergabe und Lead-Entwicklung werden definiert und Stra-tegien fuumlr einen reibungslosen Ablauf trans-parent kommuniziert Hierbei haben sich agile Arbeitsweisen fuumlr einen reibungslosen Infor-mationstransfer bewaumlhrt Denn insbesondere in der Aufmerksamkeits- und Evaluierungspha-se verschmelzen bei der Verknuumlpfung des Ve-triebstrichters mit der Kundenreise das Marke-ting und die PreSales-Abteilung

Definieren Sie aus wie der Kunde von Ih-nen erfaumlhrt (Werbung Social Media Events E-Mail-Marketing) welche Informationen er bei einem Download erhaumllt wie Ihr Kunde im Nurturing weitergefuumlhrt wird welches Produkt er als erstes Einstiegsprodukt erwirbt und wie er danach hochstufen kann

Ihre Mitarbeiter im Vertrieb muumlssen diesen Salesfunnel kennen Jeder muss verstehen in welcher Rolle er ist ob Pre-Sales Customer Care oder Key-Account

Fuumlr den Trichter im Vertrieb hat es sich be-waumlhrt 1 Stakeholder und das Buying Center genau

zu kennen um Bedenken innerhalb der Ent-scheidungsfindung fruumlhzeitig abzufangen und vorab mit Informationen zu versorgen

2 4 Trichterstufen als Grundlage zu definieren (z B 1 Awareness 2 PreSales 3 Sales 4 Buying) Optional koumlnnen Sie die Stufen auch von Organisationseinheiten entkoppeln und an Kundenbeduumlrfnisse knuumlpfen wie zum Beispiel Inbound Whitepaper Produktdemo etc

3 Einstiegshuumlrden beim Kauf gering zu halten Je groumlszliger das Budget und der Umfang de-sto laumlnger sind die Entscheidungswege und umso groumlszliger die Buumlrokratiehuumlrden

4 1-2 Upselling-Stufen einzufuumlhren diese helfen Ihnen mit dem Kunden aktiv weiter-zuarbeiten und Mehrwert zu liefern

5 Spitz in den Pitch zu gehen um mit einem konkreten Problem das Interesse beim Kun-den zu wecken Sie koumlnnen nach dem er-folgreichen Sale immer noch zeigen was Sie

christian kleemannChristian Kleemann ist Digitalstra-tege und Marketing Consultant Durch nutzerzentrierte Inhalte platziert er Unternehmen und Marken in Suchmaschinen auf Seite 1 Er blickt bereits auf uumlber 50 Marketing- und UX-Projekte zuruumlck und arbeitete mit Unter-nehmen wie AXA Sky Buumlromouml-bel-Experte und Deutsche Post zusammen

alles koumlnnen und das Aufgabenspektrum ausbauen

Die Kundensicht fuumlr bessere Erfolgsquoten

In zahlreichen Consultings habe ich immer wieder feststellen koumlnnen dass es am meisten hilft sich intern einen Spiegel vorzuhalten und barrierefrei aus der Kundensicht zu denken Sammeln Sie das wertvolle Wissen der Projekt-manager Huumlrden im Support Wissen der Ver-triebler und aus den sozialen Kanaumllen ein um die eigene Performance kritisch zu reflektieren und Loumlsungsoptionen einzufuumlhren Nutzen Sie schlanke Research-Verfahren wie Bestands-kundenumfragen oder Onsite-Analysen um moumlglichst viel uumlber das Verhalten Ihrer Kunden zu erfahren und Maszlignahmen entsprechend ab-zuleiten Ein 3- bis 4-stufiger Vertriebstrichter sowie vordefinierte Prozesse der Lead-Bear-beitung helfen die anschlieszligende Reise Ihres

Kunden zum Erlebnis werden zu lassen Bilden Sie agile Teams die sich selbstaumlndig und trans-parent organisieren und Aufgaben uumlbergreifend loumlsen um Ihre Kunden bestmoumlglich zu betreu-en In Kombination mit verkaufsfoumlrdernden In-halten entlang der Customer Journey wird der Produktkauf Ihres Kunden genauso reibungslos ablaufen wie der letzte geplante Urlaub

Mit uumlber 20000 unabhaumlngigen Autoren auf unserer Veroumlffentlichungsplattform und einem innovativen Bits-to-atoms-System

bieten wir das weltweit groumlszligte Bildkalender-Sortiment

CALVENDO ist bereits in mehreren Laumlndern aktiv Drei weitere stehen auf der Roadmap Hierbei bist Du an Bord und unterstuumltzt das Kernteam von

Unterhaching (bei Muumlnchen) aus beim Vertriebsausbau (On- und Offline-Handel)

Bereits heute fuumlhrend in der Vermarktung von Print-on-Demand-Handelsware wollen wir in weitere Branchen und Warengruppen hinein-wachsen ndash hier ist Deine Kreativitaumlt und Tatkraft gefragt (Vollzeitstelle)

CALVENDO macht Fotografen und anderen Kreative gluumlcklich weil wir Vertriebserfolge liefern

Dafuumlr suchen wir Dich als kundenorientierten

Wir machen seit 2012 kreative Menschen gluumlcklich

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Junior Key Account Manager(wmd)

Du weiszligt wie Internet-Technologie fuumlr die erfolgreiche Vertriebsarbeit genutzt wird Du moumlchtest dazulernen

Sales-Automatisierung und Blockchain sind bereits in unsere Prozesse und Supply-Chain integriert Und wir werden unseren Anspruch

als Innovation-Leader weiter ausbauen

Alle weiteren Infos zum Job findest Du hier

Kontakt angelalinkcalvendocom

digitale eco-systeme erfordern neue konzepte wie headless commercemanfred bayer-lemerz

Vielen Phaumlnomenen der digitalen Transfor-mation in Unternehmen sind herkoumlmmliche

E-Commerce-Infrastrukturen auf absehbare Zeit wohl nicht mehr gewachsen Das Konzept von bdquoHeadless Commerceldquo koumlnnte hier ein pro-bater Loumlsungsansatz sein

Digitaler Handel uumlber unterschiedliche Endge-raumlte und Kanaumlle neue Technologien wie Aug-mented Reality Machine to Machine (M2M) oder Internet of Things (IoT) vernetzte Supply Chains in digitalen Eco-Systemen Die bis heu-te gewachsenen E-Commerce-Infrastrukturen

im B2B-Bereich koumlnnen diese komplexen An-forderungen vielfach nicht bedienen In diesem Artikel soll geklaumlrt werden was Headless Com-merce ist und wie es den genannten Problemen abhelfen koumlnnte

Das Headless-Commerce-Prinzip

Headless Commerce ist keine neue Technolo-gie sondern ein neuer Ansatz in der E-Com-merce-Systemarchitektur Bei traditionellen E-Commerce-Systemen steuert das Backend gleichzeitig auch die Darstellung der Inhalte im

Frontend Dabei ziehen Aumlnderungen im Fron-tend in der Regel auch eine Anpassung im Ba-ckend nach sich und umgekehrt Headless Com-merce hingegen setzt auf eine Entkopplung von Backend und Frontend

Das bedeutet Produkt- und Bestandsdaten sowie Geschaumlftslogiken werden in den jewei-ligen Backend-Systemen etwa Warenwirt-schaft Kunden- und Content-Management sowie Produktinformationssystemen (PIM) zentral verwaltet Die Darstellung der Inhalte erfolgt unabhaumlngig davon in individuell konfi-gurierten und designten Frontends ndash wird also in der Benutzerschnittstelle selbst (dem bdquoKopfldquo) definiert Der Datenaustausch erfolgt hier uumlber eine intelligente API (Application Programming Interface) Wie viele und welche Frontends an-geschlossen und welche Inhalte dort jeweils dargestellt werden ist dabei voumlllig unerheblich

Die Moumlglichkeiten des Konzepts

Ein bdquokopflosesldquo System ist folglich eine flexible Plattform die theoretisch in unbegrenzter Vari-ation unterschiedlichste Oberflaumlchen bedienen kann Im Backend ist nicht festgelegt wie der Touchpoint beziehungsweise das Device oder die Ausgabe der Inhalte definiert ist Das Kon-zept von Headless Commerce erweist sich da-mit als ebenso flexibel wie investitionssicher

Jeder neue Vertriebskanal jede Art von Touch-point mit Kunden jedes neue Endgeraumlt bezie-hungsweise jede Kommunikationsschnittstelle kann unter Nutzung der zentral und unabhaumln-gig vorgehaltenen Daten bedient werden Die genannten Features koumlnnen zudem in die Inter-aktion mit Kunden beziehungsweise in dasOm-nichannel-Commerce-Portfolio eingebunden werden Die Konsistenz der Daten ist uumlber alle Kanaumlle automatisch sichergestellt

Was macht Headless Commerce fuumlr B2B-Unternehmen relevant

Unternehmen agieren zunehmend in ver-netzten Supply Chains sind im Zuge von Indus-trie 40 Teil von automatisierten oder sogar au-tonomen Produktionsprozessen ermoumlglichen immer staumlrker individualisierte Loumlsungen und verknuumlpfen mit Produkten immer mehr Services und Interaktionen Diese beziehen Technolo-gien wie IoT M2M Wearables Sprachsteuerung oder Augmented beziehungsweise Virtual Rea-lity mit ein

Das Kunde-Anbieter-Verhaumlltnis im B2B-Be-reich wird enger die Prozesse unternehmens-uumlbergreifend vernetzt in komplexen Eco-Sys-temen ndash Aspekte die laut der bdquoGlobal Digital Operations Study 2018ldquo von PwC bdquoDigitale Cham-

pionsldquo ausmachen Diese immer staumlrker inte-grierte Zusammenarbeit fuumlr kundenzentrierte bdquoEnd-to-Endldquo-Loumlsungen wird von Herstellern und Zulieferern mehr erfordern als eine reine Web-Oberflaumlche uumlber die einzelne Produkte geordert werden koumlnnen

Einen Vorgeschmack darauf zeigt die zuneh-mende Bedeutung von Mobile Commerce in der Customer Journey von B2B-Beschaffungspro-zessen So zeigt eine Studie der Boston Con-sulting Group (BCG) in Kooperation mit Goo-gle Bereits heute werden uumlber mobile Kanaumlle durchschnittlich mehr als 40 Prozent des Um-satzes in B2B-Organisationen generiert oder gefoumlrdert Dies bezieht sich auf Industrien die traditionell mehr vom Vertrieb als von Marke-ting abhaumlngen Laut Google erfolgen bereits 50 Prozent der B2B-Suchanfragen uumlber Smart-phones ein Anteil der laut BCG bis zum Jahr 2020 auf rund 70 Prozent steigen soll

Viele B2B-Organisationen haben darauf be-reits reagiert und stellen sich auf die wachsen-den Anspruumlche und Erwartungen der Kunden ein

So zeigt die aktuelle Studie von Sana Com-merce bdquoDigitale Transformation amp E-Commerce Report 201819ldquo dass bereits 31 Prozent der weltweit befragten B2B-Unternehmen Auto-mated beziehungsweise Predictive Ordering unter Verwendung von IoT- oder M2M- (Machi-ne-to-Machine) Technologien nutzen 41 Pro-zent planen dies 39 Prozent setzen aktuell Vir-tual Reality zur Personalisierung der Customer Experience ein weitere 37 Prozent haben das vor Die Beschaffung uumlber Wearable Devices ermoumlglichen 39 Prozent und 30 Prozent bieten bereits heute Voice Ordering-Funktionalitaumlten

Welche B2B-Organisationen profitieren von Headless Commerce

Nicht jede Branche ist von diesen Trends der Digitalen Transformation gleichermaszligen akut betroffen Doch Unternehmen beziehungs-weise Hersteller fuumlr die diese Entwicklung an Relevanz gewinnt sollten fruumlhzeitig ihre E-Commerce-Umgebung grundlegend darauf ausrichten Das heiszligt sie sollten sich der He-rausforderung stellen fuumlr digitale Handels- und Geschaumlftsbeziehungen unterschiedliche Benut-zerschnittstellen bedienen zu koumlnnen neue Technologien einzubinden und auf zukuumlnftig re-levante Touchpoints mit Kunden und Partnern vorbereitet zu sein

Da die Verwaltung und Pflege klassischer System-Architekturen fuumlr Omnichannel-Com-merce immer komplexer wird koumlnnten Head-less-Commerce-Konzepte ein geeigneter Weg

sein der Investitionssicherheit sowie die noumltige technologische Flexibilitaumlt bietet Insbesonde-re wenn es darum geht mit den wachsenden Herausforderungen im elektronischen Handel sowie als Partner in digitalen Eco-Systemen Schritt halten zu koumlnnen

Grundsaumltzlich gilt B2B-Unternehmen die ne-ben einem einfachen Webshop variable Touch-points mit Kunden und Partnern unterstuumltzen sollten einen Headless-Commerce-Ansatz pruuml-fen Zudem ist er fuumlr Unternehmen interessant die Kunden selektierte Inhalte mit individuali-sierten Layouts auf unterschiedlichen digitalen Kanaumllen bieten wollen Denn Headless Com-merce bietet Anwendern ein hohes Maszlig an in-haltlicher und gestalterischer Freiheit

Wieso ist Headless Commerce besonders fuumlr den asiatischen Raum interessant

Relevant ist Headless Commerce auch fuumlr B2B-Organisationen fuumlr die der asiatische Raum beziehungsweise die Zusammenarbeit mit asiatischen Partnern hohe Bedeutung hat Denn laut PwC gehoumlren 19 Prozent der be-fragten Unternehmen aus APAC zu den Digital Champions verglichen mit elf Prozent aus den USA und fuumlnf Prozent aus EMEA Und dieser Vorsprung wird sich laut PwC verstaumlrken Denn 32 Prozent der asiatischen Unternehmen haben vor in den naumlchsten fuumlnf Jahren ein ausgereif-tes digitales Eco-System etabliert zu haben Fuumlr EMEA liegt der Wert bei 15 Prozent in den USA bei 24 Prozent

Betrachtet man einzelne Branchen sind laut PwC Digital Champions vor allem in der Au-tomotive-Industrie zu finden gefolgt von der Elektronik-Industrie und auf Platz drei der in-dustrielle Maschinen- und Anlagenbau Doch auch die anderen Branchen machen sich auf

den Weg Jeweils rund ein Drittel der Unterneh-men aus Fertigungs- Prozess- und Konsumguuml-terindustrie zaumlhlt zu den Digitalen Innovatoren beziehungsweise Champions

Zukunftsmusik oder schon erste Anfaumlnge

Headless Commerce ermoumlglicht es durch sei-ne unabhaumlngige Frontend-Entwicklung statt reiner Zulieferer-Beziehungen enge Colla-boration-Partnerschaften und damit neue Umsatzquellen zu gestalten Automatisierte Lieferungen von Ersatzteilen oder Verbrauchs-material Support- Betriebs- und Wartungsser-vices Augmented oder Virtual Reality-gestuumltzte Services fuumlr Planung und Produktentwicklung oder Voice-Controlled Orders sind hier erst der Anfang

Wie auch immer das Produkt- und Ser-vice-Portfolio aussieht und entwickelt wird ndash mit Headless Commerce laumlsst es sich einfacher und schneller auf unterschiedlichsten Endgerauml-ten und Kanaumllen fuumlr Kunden und Partner bereit-stellen sobald sie in Backend-Systemen ange-legt sind Allerdings Im Vergleich zu gewohnten E-Commerce-Umgebungen ist die Implemen-tierung von Headless Commerce heute noch teurer und mit mehr Aufwand verbunden Zu-dem muumlssen Frontends eigens entwickelt und spezifische Kompetenzen in der IT-Abteilung aufgebaut werden

Daher ist Headless Commerce derzeit (noch) nicht fuumlr jedes B2B-Unternehmen ein Thema Es macht aber Sinn sich mit diesem Konzept auseinanderzusetzen um bei Bedarf rechtzeitig die entsprechenden Veraumlnderungen anstoszligen zu koumlnnen Denn eine Umstellung traditioneller E-Commerce-Infrastrukturen auf Headless Commerce gelingt nicht von heute auf morgen Es braucht neben Investitionen auch eine orga-nisatorische und strategische Neuorientierung um in digitalen Eco-Systemen agieren und zu-sammenarbeiten zu koumlnnen

manfred bayer-lemerzManfred Bayer-Lemerz ist seit 2014 als General Manager DACH bei Sana Commerce fuumlr Deutsch-land Oumlsterreich und die Schweiz verantwortlich Er kann auf mehr als fuumlnfzehn Jahre Erfahrung in unterschiedlichen Management- und Vertriebspositionen zuruumlck-blicken so war er unter anderem Bereichsleiter fuumlr Microsoft Bu-siness Solutions und Partner Sales Executive bei Xerox

dpr leseloungepowered by

In jeder dpr-Ausgabe stellt Ihnen unser Partner Skoobe wichtige Fachbuumlcher zum Schwer-punktthema der dpr-Ausgabe und zu anderen aktuellen Themen vor Mit der Skoobe-App fuumlr Smartphone Tablet und ausgewaumlhlte E-Reader haben Sie unbegrenzten Zugriff auf eine umfangreiche Fachbuchbibliothek zum monatlichen Festpreis ndash jederzeit uumlberall

David J Anderson Alexei Zheglov Fit for Purpose Wie

Unternehmen Kunden finden zufriedenstellen und binden

Die staumlndig wachsenden komple-xen Anforderungen dynamischer Maumlrkte im 21 Jahrhundert zwin-gen die Unternehmen ihre Pro-dukte und Services staumlndig zu verbessern und an den Kunden-beduumlrfnissen auszurichten Die-ses Buch zeigt wie Sie neue Kun-den in neuen Marktsegmenten finden Ihre bestehenden Kunden kontinuierlich zufriedenstellen

und sie langfristig binden Die Autoren beschreiben anschau-lich anhand vieler Beispiele aus unterschiedlichen Branchen wie Transportwesen Onlinehandel und Telekommunikation wie die richtigen Kennzahlen ausgewaumlhlt werden um Verbesserungsini-tiativen im Unternehmen zu beschleunigen die sich direkt auf die Kundenzufriedenheit auswirken

Fit for PurposeTim Kadlec Praxiswissen

Responsive Webdesign UX Usability amp Design

Das mobile Web stellt Webde-signer vor voumlllig neue Heraus-forderungen Mit was fuumlr einem Device greift ein Nutzer auf eine Website zu Welche Hardware bringt ein Geraumlt mit Welche Bildschirmgroumlszlige und -auflouml-sung hat es All diese Faktoren beeinflussen die Darstellung der Website und machen ein fle-

xibles Design immer wichtiger Responsive Webdesign setzt genau hier an Es sorgt dafuumlr dass sich eine Website an das Geraumlt anpasst mit dem sie aufgerufen wird Dieses hoch gelobte Buch richtet sich an Webdesigner und -entwickler die Grundkenntnisse in HTML und CSS mitbringen und sich nun mit Responsive Webdesign vertraut machen moumlchten Behandelt werden sowohl technische Aspekte als auch konzeptionelle Fragen die dieser Designansatz mit sich bringt

Praxiswissen Responsive Webdesign

Markus Cerenak Erfolgsfaktor Bloggen Mehr Bekanntheit Mehr

Kunden Mehr Umsatz

Bloggen liegt im Trend taumlglich sprie-szligen neue Blogs wie Pilze aus dem digi-talen WWW-Boden und funktionieren dabei wie eine eigene Werbeagentur Insofern sind sie kein Hobby sondern ein wirkungsvolles Instrument um Be-kanntheit und eine Community aufzu-bauen und mehr Kunden zu gewinnen Das Buch zeigt Schritt fuumlr Schritt wie man eine Marktnische und passende

Themen findet wie man Content produziert wie man digitale Pro-dukte schafft und Leser zu Kunden macht Es richtet sich an drei Le-sergruppen an diejenigen die sich einen neuen Blog aufbauen wol-len an diejenigen die bereits ein Business betreiben und die Chancen eines Blogs nutzen wollen und an diejenigen die ihr Offline-Bu-siness durch ein Online-Standbein ergaumlnzen wollen

Erfolgsfaktor BloggenMarcus Benfer Hans-Werner Bormann Gabriela Bormann

Change durch Co-Creation So verdoppeln Sie den Erfolg Ihrer

Transformationsprojekte

Jedes Unternehmen ist veraumlnder-bar auf das Wie kommt es an Die Gruumlnde fuumlr Veraumlnderungen sind so vielfaumlltig wie die Herausforde-rungen vor die Transformations-projekte ein Unternehmen stellen koumlnnen So ist zwar erschreckend und doch nicht verwunderlich

dass mehr als zwei Drittel aller Change-Projekte scheitern Als Change-Management-Experten haben Gabriela Bormann Hans-Werner Bormann und Marcus Benfer alle Hemmnisse fuumlr nach-haltige Veraumlnderungen kennengelernt und ein Modell entwickelt mit dem sie sich uumlberwinden lassen Die Co-Creation-MethodeCo-Creation zielt dabei nicht einfach auf die Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen sondern direkt ins Herz der orga-nisationalen Identitaumlt Hier werden durch gemeinsames Handeln uumlber klassische Hierarchien hinweg neue Denk- Verhaltens- und Entscheidungsmuster etabliert die Veraumlnderungen nachhaltig moumlglich machen

Change durch Co-Creation

mehr umsatz durch intelligent angereicherte datenfeedsmike weiler

Im Herzen eines jeden Shops steht ein Produkt das auch verkauft werden will Insbesonde-

re im digitalen Marketing werden die eigene Marke ganze Kategorien aber auch einzelne Produkte beworben Doch diese Produkte sind selten exklusiv im eigenen Shop vertreten denn auch die Konkurrenz listet entsprechende An-gebote Auf Plattformen wie Amazon Facebook Google Shopping Payback Criteo oder Idealo werden Produktmerkmale wie Preis oder Farbe miteinander verglichen und auf unterschied-liche Weise wie z B Retargeting oder Preisver-

gleich mit zusaumltzlicher Reichweite versehen Das schafft einen Mehrwert fuumlr den Endkunden wird doch das Angebot transparenter und die Auswahl auf den Shopping-Plattformen groumlszliger Doch wie speisen sich die Produktmerkmale ei-gentlich in diese Plattformen Die Antwort liegt im Produktdatenfeed

Der Produktdatenfeed ist damit das Filet und Herzstuumlck um Produkte bestmoumlglich zu plat-zieren und durch houmlhere Aufmerksamkeit mehr Umsatz zu generieren Fehlen Produktmerk-male wie zum Beispiel die Farbe Groumlszlige oder der

Preis kommt es oftmals gar nicht erst zu einer Listung ndash und damit zu Umsatzverlust Noch heikler wird es wenn Grundpreise (also Preis pro LiterGrammMeter) auf Shopping-Platt-formen wie zB Google Shopping nicht im Feed zur Verfuumlgung stehen Es droht die Abmahnung durch den Wettbewerb Dabei ist die Loumlsung ei-gentlich ganz einfach denn ein Grundpreis kann zumeist recht leicht automatisiert errechnet und im Datensatz angereichert und markiert werden Ist der Grundpreis fuumlr Google dann im Feed vorhanden wird er auch ausgespielt und die Anzeige rechtlich konform ausgeliefert

Datensaumltze wie Bestaumlnde oder Produktfar-be lassen sich haumlufig aus der eigenen Websei-te auslesen in Datenbanken schreiben und im Datenfeed wieder zur Verfuumlgung stellen Sucht der Kaumlufer dann auf den einschlaumlgigen Platt-formen nach einem bdquoroten Kleidldquo so wird das auf der Plattform dann eben auch ausgespielt und steht im Angebot und Wettbewerb zu allen roten Kleidern in einer bestimmten Groumlszlige Und haumlufig liefern sogenannte bdquoCrawlsldquo also das

automatisierte Absuchen and Abspeichern von bestimmten Informationsbereichen auf Web-seiten weit mehr nuumltzliche Informationen als sie fuumlrs Marketing notwendig waumlren Preisfeh-ler lassen sich in weiteren Listen erfassen die der Korrektur auf der eigenen Webseite dienen Und diese Daten kommen nicht nur aus der ei-genen Webseite Auch andere Seiten Master-feeds oder externe Datenpools lassen sich uumlber API-Schnittstellen anzapfen und reichern die zum Produkt gehoumlrenden Informationen an Be-standsinformationen koumlnnen in Echtzeit nicht mehr vorhandene Produkte aus der Bewerbung nehmen oder sogar dem Einkauf wertvolle In-formationen zur aktuellen Nachfrage liefern

Auch die Affiliate-Netzwerke klagen uumlber feh-lende Produktinformationen ihrer Kunden fuumlr ihre Publisher Ein gut angereicherter Daten-feed wuumlrde uumlber die Netzwerke direkt auf meh-reren Shopping-Plattformen verteilt und wuumlrde somit den Umsatz skaliert nach oben treiben Skaliert deswegen weil die Anreicherung um die begehrten Produktinformationen einma-lig im Feed initiiert wird und danach auf allen Plattformen wertschoumlpfend eingesetzt werden kann So manche Plattform laumlsst sich hierdurch uumlberhaupt erst erschlieszligen da verschiedene Datenfelder obligatorisch zu befuumlllen sind um uumlberhaupt erst in die Bewerbung aufgenom-men zu werden Ist der Datenfeed erst einmal ordentlich angereichert und in die Systeme ein-gepflegt koumlnnen damit fast alle Kanaumlle am kon-versionsstarken Ende der Customer Journey er-folgreicher Umsatz generieren Amazon Google Shopping Facebook und Affiliate

mike weilerMike Weiler Geschaumlftsleiter SEA und Affiliate bei PlanNet Per-formance Als Geschaumlftsleiter ist Mike Weiler bei PlanNet Perfor-mance fuumlr die Geschaumlftsbereiche SEA und Affiliate verantwortlich PlanNet Performance ist Teil der Serviceplan Gruppe mit Sitz in Muumlnchen und Hamburg und hilft fuumlhrenden Marken dabei ihre Ge-schaumlftsziele auf verschiedenen digitalen Marketingkanaumllen zu er-reichen Zuvor war Mike Weiler als Country Manager bei Tradedoubler

verantwortlich ndash einem internationalen Anbieter von Performance Marketing Loumlsungen fuumlr Deutschland und Oumlsterreich

warum scrum und v-modell wie aumlpfel und birnen sindstefan muumlller

Ich habe inzwischen einige Versuche gesehen Entwicklungsprozesse (z B das V-Modell) in ir-

gendeiner Weise in die Welt agiler Methoden bzw Scrum zu uumlbersetzen Meist in der gutgemeinten Absicht zu beweisen dass sich Scrum zur Umset-zung solcher Prozesse eignet Ich bin der Ansicht dass ein solcher Versuch nicht sinnvoll ist und zu invaliden Schluumlssen fuumlhrt Der Grund dafuumlr ist dass Scrum bzw Agilitaumlt und Entwicklungspro-zesse (z B das V-Modell) Aspekte fokussieren die voumlllig unabhaumlngig voneinander sind

Der Fokus von Entwicklungsprozessen bzw V-Modell

Meiner Erfahrung nach beschreiben Entwick-lungsprozesse im Wesentlichen die Arbeitspro-dukte die im Rahmen einer Entwicklung ent-stehen und ggf Techniken bzw Methoden die zu deren Erstellung Verifikation und Validation geeignet sind

So steht z B eine Ebene von Anforderungs-Spe-zifikationen einer Ebene von Tests gegenuumlber die deren Umsetzung verifizieren Auf der Implemen-tierungsebene kann sich das analog in Form einer Codierung und Unit-Tests verhalten Zusaumltzlich koumlnnen diese Artefakte uumlber Reviews Walkth-roughs oder andere Maszlignahmen gepruumlft werden

Auszligerdem wird beschrieben welche Arbeits-produkte die Eingangsinformationen fuumlr die Er-stellung anderer Arbeitsprodukte liefern Z B kann ein SW-Design als Eingangsinformation zur Erstellung einer Codierung dienen

Zu den einzelnen Arbeitsprodukten kann defi-niert sein welchen Qualitaumltsmerkmalen diese ge-nuumlgen sollen Zwar gibt es gewisse logische Ab-haumlngigkeiten was die Reihenfolge der Erstellung der einzelnen Arbeitsprodukte angeht allerdings waumlre es falsch eine solche als spezifische Forde-rung des Entwicklungsprozesses bzw V-Modells zu verstehen Waumlre dies der Fall wuumlrde die schon

lange uumlbliche iterative Vorgehensweise der Idee des V-Modells widersprechen

Der Fokus von Agilitaumlt

Zusammenfassend koumlnnte man sagen Agilitaumlt widmet sich der Frage wie Menschen zusam-menarbeiten um die groumlszligtmoumlgliche Wirksam-keit zu entfalten Dabei beruumlcksichtigt sie ins-besondere dass Menschen in Organisationen komplexe Systeme bilden die grundsaumltzlich selbstorganisiert agieren

Damit wird offensichtlich dass sich Entwick-lungsprozesse und Agilitaumlt mit voumlllig unter-schiedlichen Aspekten befassen Waumlhrend er-stere beschreiben WAS getan werden muss befasst sich Agilitaumlt damit WIE Menschen zu-sammenarbeiten bzw sich (selbst)organisieren

In diesem Sinne besteht zunaumlchst kein Zweifel dass man damit alle Arbeitsprodukte die z B ein V-Modell fordert unter Verwendung agiler Methoden wie Scrum genau in der geforderten Form und Qualitaumlt erzeugen kann Es ist sogar vielmehr so dass Agilitaumlt die bestmoumlgliche Form der Zusammenarbeit ermoumlglicht und damit posi-tiv auf die Ergebnisse (das WAS) ruumlckwirkt

Scrum ist das am weitesten verbreitete agile Framework und hat eine groszlige Praxisbewaumlh-rung Greifen wir hier einmal exemplarisch das agile Prinzip bdquoInspect amp Adaptldquo heraus um deut-lich zu machen wie dieses im Zusammenspiel mit dem V-Modell verstanden werden kann

In Sprints werden Inkremente erzeugt die ei-nen zuvor definierten Nutzen generieren sollen

Damit das Prinzip bdquoInspect amp Adaptldquo funktionie-ren kann muss Folgendes gewaumlhrleistet sein1 Das erzeugte Inkrement muss soweit voll-

staumlndig abgeschlossen werden dass ein qualifiziertes Feedback in Bezug auf dessen Nuumltzlichkeit und Qualitaumlt moumlglich ist (In-spect des WAS im Sprint-Review)

2 Um auch die Zusammenarbeit beurteilen und adaptieren zu koumlnnen muss diese re-flektiert werden (Inspect des WIE in der Re-trospektive)

3 Dass in der Sprint-Planung der Umfang des Inkrements und ein uumlbergeordnetes Ziel de-finiert worden sind ist eine der Grundlagen fuumlr die Reflexion des Sprints

4 Der Sprint-Zeitraum muss kurz genug sein um Aumlnderungen sowohl im weiteren inhalt-lichen Vorgehen (WAS) als auch der Zusam-menarbeit (WIE) sinnvoll einflieszligen lassen zu koumlnnen (Adapt)

5 Ferner sollten alle Arbeitsprodukte in Bezug auf den generierten Nutzen vollstaumlndig vor-liegen damit einerseits die Ergebnisse des Inkrements sinnvoll bewertbar sind und an-dererseits ein echter Nutzen entstanden ist (Done ist Done und nicht almost Done)

Das V-Modell beeinflusst hier WAS zur Erstel-lung des Inkrements getan werden muss Scrum WIE die Beteiligten zusammenarbeiten

Inwiefern beeinflusst Agilitaumlt den Ent-wicklungsprozess bzw das V-Modell

Einerseits foumlrdert Agilitaumlt die kontinuierliche Prozessverbesserung durch das systematische Inspect amp Adapt Schwaumlchen und Verbesse-rungspotenziale werden fortlaufend identifi-ziert und die Beteiligten sind angehalten diese zu beheben bzw Potentiale zu nutzen

Andererseits fordert Agilitaumlt dazu heraus alle Vorgaumlnge im Entwicklungsprozess so zu opti-mieren ndash insbesondere automatisieren ndash dass ein moumlglichst schnelles kontinuierliches Durch-laufen des Prozesses moumlglich wird Dabei ist es Ziel alle Schritte die notwendig sind in einer hohen Qualitaumlt aber eben auch mit maximaler Effizienz zu gestalten Das foumlrdert ein Vorgehen mit Methoden Techniken und Werkzeugen die dem neusten Stand der Technik entsprechen

Agilitaumlt steht in keinem Widerspruch zu Ent-wicklungsprozessen bzw dem V-Modell weil sie jeweils andere Aspekte adressieren

Dadurch dass Agilitaumlt die Interaktion und Zu-sammenarbeit der beteiligten Menschen best-moumlglich gewaumlhrleistet hat sie einen positiven Einfluss auf Validitaumlt und Qualitaumlt der entste-henden Loumlsung

Agilitaumlt akzeptiert die Komplexitaumlt mensch-lichen Zusammenwirkens und unterstuumltzt die-ses durch geeignete Prinzipien und Methoden Diese zu verstehen und beherrschen ist natur-gemaumlszlig gleichermaszligen komplex

Ein erster Schritt zum Verstaumlndnis ist zwin-gend die Erkenntnis dass es sich bei Agilitaumlt und Entwicklungsprozessen um voumlllig unabhaumlngige Konzepte handelt die zu vergleichen aumlhnlich zielfuumlhrend ist wie der Vergleich zwischen Aumlp-feln und Birnen

stefan muumlller Stefan Muumlller hat 20 Jahre Erfah-rung im Bereich der embedded Softwareentwicklung und sich in dieser Zeit intensiv mit Methoden der Softwareentwicklung und der Gestaltung von Entwicklungspro-zessen beschaumlftigt Einen Groszligteil dieser Zeit hat er sich im streng re-gulierten Umfeld der funktionalen Sicherheit bewegt Uumlber die Leitung von Projektteams und die diszipli-

narische Fuumlhrung als Teamleiter hat er sich dem Faktor Mensch und den Themen Agilitaumlt New Work Servant-Leadership und Transfor-mation von Organisationen genaumlhert Heute setzt er sich fuumlr Sinnori-entierung Nachhaltigkeit und Wertschaumltzung im unternehmerischen Handeln ein

aumlltere dpr ausgaben gibt es laquohierraquo

kein problem im heft-archiv sind alle bisherigen ausgaben verfuumlgbar

letzte dpr-ausgabe verpasst

digital publishing report Ausgabe 142019Keine Strategien fuumlr Audio attestiert unser Autor Christian Jakubetz den Verlagen Und tatsaumlchlich haben bisher nur wenige sich mit dieser sehr umfas-senden Veraumlnderung der Mensch-Ma-schine-Interaktion beschaumlftigt - aber vielleicht aumlndert ja sein Aufruf etwas daran Auch nicht gerade im Fokus vie-ler Unternehmen steht die Tatsache dass technische Systeme durchaus einmal ausfallen koumlnnen Im Falle einer lokalen Software aumlrgerlich wenn auch nicht zwingend geschaumlftsschaumldigend aber bei einer Unternehmenssoftware wie etwa dem gerade angeschafften CRM-System eine Katastrophe Was man machen kann und wie Notfall-plaumlne aussehen koumlnnen zeigen wir im aktuellen Magazin Zwangsweise mehr beschaumlftigt haben sich alle Unternehmen mit dem Thema DSGVO noch wenige mit dem Thema ePrivacy weswegen wir einen Blick auf die aktuellen Entwicklungen und Auswirkungen werfen Download hier klicken

digital publishing report Ausgabe 122019Wir haben wieder Menschenmen-schen befragt ndash nach ihrem Gehalt der Arbeitszeit und Zufriedenheit mit dem Job Eines der Ergebnisse Die Verguumltung stimmt bei den meisten einfach nicht Mehr als jeder zweite Befragte verdient unter 40000 Euro im Jahr brutto ndash und das obwohl uumlber 80 uumlber einen Hochschulabschluss verfuumlgen obwohl fast drei Viertel aller Befragten mehr als vertraglich verein-bart arbeiten Besonders eklatant ist diese Schere bei Frauen Das Geld wird also zunehmend zum Problem in der BrancheDaneben widmen wir uns wieder in gewohnt breiter Themen-Faumlcherung etwa dem richtigen Community-Ma-nagement der Digitalisierung des Woumlrterbuch-Markts und der Frage wie man mehr Besucher auf die eige-ne Website bekommt Und wir werfen einen kritischen Blick auf das Thema Data Driven MarketingDownload hier klicken

digital publishing report Ausgabe 132019B2B-Marketing wurde in der Ver-gangenheit immer gern etwas spoumlt-tisch als Boring-to-Boring be-zeichnet Aber B2B-Marketing im Social-Media-Umfeld befindet sich in einer sehr guten Ausgangssituation Die sozialen Funktionen werden auf LinkedIn gestaumlrkt Facebook und Ins-tagram verfuumlgen uumlber vielfaumlltige Tar-geting-Optionen und die Geschwin-digkeit von Messaging-Apps bietet neue Moumlglichkeiten Weiter geht es auch mit dem zweiten Teil unserer Grundlagen des Commu-nity-Managements wir haben Tipps fuumlr perfekte Online-Formulare stel-len Cloud-Arten vor und uumlberlegen ob Amazon Alexas Abo-Vertriebs-Funk-tionalitaumlt etwas ist mit dem sich Ver-lage beschaumlftigen muumlssenDownload hier klicken

ein paar worte zum geleit

inhalt

weshalb kundenzentrierung in vielen unternehmen nicht funktioniert - und was man dagegen tun kann an

dprwebinare

die print-zukunft sieht duumlster aus dpr-statistik des monats

b2b-vertrieb effizient vermarkten und verkaufen christian kleemann

digitale eco-systeme erfordern neue konzepte wie headless commerce manfred bayer-lemerz

leselounge

mehr umsatz durch intelligent angereicherte datenfeeds mike weiler