Digitaler Wandel: Die ersten 100 Tage - vmware.com · Forrester befragte mehr als 40 digitale Geschäfts- und Technologieführer in Fortune-500-Unternehmen, um zu verstehen, wie sie

Digitaler Wandel: Die ersten 100 TageBewährte Verfahren für den digitalen Wandel: Sechs Methoden, den Wandel anzustoßen

Von Julie A. Ask und Jeffrey S. Hammond13. Juni 2018

FORRESTER.COM

Zusammenfassung der wichtigsten AspekteFührungskräfte der Vorstandsebene müssen den Wandel einleitenDrastische Veränderungen, die zur Einführung agiler Prozesse, Veränderung der Unternehmenskultur, Rekrutierung von Experten und der Zusammenlegung von Teams führen, beginnen in der Regel, wenn die Führungskräfte der Vorstandsebene eine erfahrene Führungspersönlichkeit in das Unternehmen holen und ihr Autonomie und Unterstützung bieten.

Fähigkeiten im Umgang mit Wandel sind ebenso wichtig wie technische FähigkeitenDie Grundsätze des Änderungsmanagements wie der Aufbau einer Dynamik durch kleine Erfolge, die frühzeitige und rege Kommunikation und die Konzentration darauf, Unterstützer für die eigene Vision zu finden, sind ebenso wichtig wie Fähigkeiten in der nativen mobilen Entwicklung, in Cloud- und API-Design.

Geistige Flexibilität bewahrenAgilität erfordert, dass die richtigen Mitarbeiter, die richtige Kultur, die richtige Organisation, die richtigen Metriken und die richtige Technologie vorhanden sind – nicht nur eine Reihe von Prozessen und Taktiken. Stellen Sie zunächst sicher, dass die Entwicklungszentren über die richtige Kultur verfügen, um Mitarbeiter aus dem Mobilbereich zu gewinnen und zu binden.

Warum Sie diesen Report lesen solltenDie Tatsache, dass Fortune-500-Unternehmen nicht der neuen digitalen Generation angehören, bedeutet nicht, dass sie ihre Entwicklungs- und Lieferaktivitäten nicht weiterentwickeln und die nächste Generation digitaler Erfahrungen schaffen können. Dies ist ein mehrjähriger Prozess, der viele Veränderungen und große Führungsstärke erfordert. Aber wie gelingt der Einstieg? Forrester interviewte mehr als 40 leitende Führungskräfte aus digitalen Unternehmen, um das herauszufinden.

2

10

© 2018 Forrester Research, Inc. Die in diesem Dokument zum Ausdruck gebrachten Meinungen spiegeln den Wissensstand zur Zeit ihrer Äußerung wider und können sich ändern. Forrester®, Technographics®, Forrester Wave, TechRadar und Total Economic Impact sind Handelsmarken von Forrester Research, Inc. Alle übrigen Handelsmarken sind Eigentum ihrer jeweiligen Unternehmen. Die unerlaubte Vervielfältigung oder Verbreitung gilt als Verstoß gegen das Urheberrecht. [email protected] oder +1 866 367 7378

Forrester Research, Inc., 60 Acorn Park Drive, Cambridge, MA 02140 USA+1 617-613-6000 | Fax: +1 617-613-5000 | forrester.com

Inhaltsverzeichnis

Lieferstruktur ändern, um den Wandel anzustoßen

1. Als Erstes die Geschäftsführung überzeugen und deren Zusage erhalten

2. Wegbereitende Projekte identifizieren, um mit kleinen Erfolgen Dynamik aufzubauen

3. Frühzeitig und häufig mit allen Beteiligten und nicht nur mit den Anführern des digitalen Wandels kommunizieren

4. Das Verhältnis des Unternehmens zur Digitalisierung ändern

5. Mitarbeiter einstellen, die zu einer höheren Agilität der Organisation beitragen können

6. Den Status quo infrage stellen, um die Zusammenarbeit mit Technologieteams zu fördern

Weitere Informationen

Ähnliche Studien und Berichte

Born Mobile

Develop Customer-Centric Applications Like The Pros Do

Digital Business Transformation: Lessons From The Pros

The Future Of Digital Experiences

FÜR EBUSINESS UND CHANNEL STRATEGY PROFESSIONALS

Digitaler Wandel: Die ersten 100 TageBewährte Verfahren für den digitalen Wandel: Sechs Methoden, den Wandel anzustoßen

Von Julie A. Ask und Jeffrey S. HammondMitverfasser Martin Gill, Michael Chirokas und Erin Sellers

13. Juni 2018

Teilen Sie die Berichte mit Kollegen. Nutzen Sie Ihre Mitgliedschaft mit Research Share optimal.

http://www.forrester.com/go?objectid=RES137988






http://www.forrester.com/go?objectid=BIO2298



https://go.forrester.com/research/research-share/?utm_source=forrester_com&utm_medium=banner&utm_content=featured&utm_campaign=research_share




Digitaler Wandel: Die ersten 100 Tage13. Juni 2018

© 2018 Forrester Research, Inc. Die unerlaubte Vervielfältigung oder Verbreitung verstößt gegen das Urheberrecht. [email protected] oder +1 866 367 7378

2

Bewährte Verfahren für den digitalen Wandel: Sechs Methoden, den Wandel anzustoßen

Lieferstruktur ändern, um den Wandel anzustoßen

In den meisten Fortune-500-Unternehmen fehlen Betriebsmodelle zur Entwicklung und Bereitstellung von digitalen Erfahrungen der nächsten Generation. Ihre Lieferaktivitäten ähneln großen Frachtschiffen, die auf transozeanischen Strecken schwere Lasten befördern. Echte digitale Unternehmen verwenden Betriebsmodelle, die eher Schnellbooten ähneln. Sie können ihre Richtung und Geschwindigkeit schnell ändern und sich den sich ändernden Erwartungen und Technologien der Verbraucher anpassen. Diese Innovatoren haben eine institutionelle DNA, die sich grundlegend von den meisten Fortune-500-Unternehmen unterscheidet (siehe Abbildung 1).

Große Unternehmen beginnen häufig damit, ihre bestehenden Geschäftsmodelle, Betriebsabläufe und Teamstrukturen durch digitale Prozesse zu ergänzen. Sie haben Probleme damit, ihre digitalen Lieferaktivitäten weiterzuentwickeln oder ihre DNA zu ändern. Aber führende digitale Organisationen vollziehen diesen Wandel. Forrester befragte mehr als 40 digitale Geschäfts- und Technologieführer in Fortune-500-Unternehmen, um zu verstehen, wie sie ihren Betrieb transformieren und die digitalen Lieferkapazitäten konsolidieren. Dieser Bericht enthält deren Erkenntnisse darüber, wie der Einstieg gelingt (siehe Abbildung 2).




3


ABBILDUNG 1 Unternehmen der digitalen Generation starten grundsätzlich anders

Auf Kunden fokussiert

Kundenorien-tierte

Metriken Eigener Technologie-

Stack

Schnelligkeit fördert

Innovation

Lernkultur

Ein�ussreiche engagierte Mitarbeiter

Flexible Organisation mit bereichs-

übergreifenden Teams




4


ABBILDUNG 2 Auf dem Weg zur Beherrschung des digitalen Geschäfts

1. Als Erstes die Geschäftsführung überzeugen und deren Zusage erhalten

Die Entwicklung digitaler Erfahrungen der nächsten Generation erfordert funktionsübergreifende Teams, die nicht mehr den Einschränkungen von älteren Organisationen, Prozessen nach dem Wasserfallmodell, individualisierten Metriken und vielem mehr unterliegen. Die ranghöchsten Geschäfts- und Technologieführer einer Organisation, die für das zukünftige Wachstum und den Fortbestand des Unternehmens verantwortlich sind, müssen dem zustimmen und sich entsprechend einsetzen. Die meisten der digitalen Führungskräfte, die wir befragt haben, wurden aus anderen Unternehmen rekrutiert – sie wurden nicht im eigenen Unternehmen befördert. Erfolgreiche Vertreter des Wandels haben uns gesagt, dass der echte Wandel einsetzt, wenn die Führungskräfte der Vorstandsebene folgende Schritte berücksichtigen:

› Rekrutieren Sie neue erfahrene Führungskräfte, die Autonomie als Einstellungsbedingung fordern. In mindestens der Hälfte der von uns betrachteten Unternehmen, die im digitalen Wandel begriffen sind, stellten leitende Führungskräfte externe Fachkräfte ein, um den Wandel voranzutreiben. Aus anderen Unternehmen kommende Mitarbeiter befinden sich in einer besseren Ausgangsposition, die notwendige Autonomie zu fordern, um weitreichende Veränderungen voranzutreiben. Interne Mitarbeiter treffen häufig nur schrittweise Entscheidungen, da in ihrer Organisation das Eingehen von Risiken nicht belohnt worden ist. Beispiele für Veränderungen umfassen neue Technologieplattformen, Kultur, Mitarbeiter und Prozesse. Auf der anderen Seite haben die Unternehmen Schwierigkeiten, diese Mitarbeiter zu binden, sobald sich eine Dynamik entwickelt hat.

Anfänger Mittelstufe Fortgeschritten

Digitale Anbindung Digitaler Wandel Digitale Umwälzungen

Umwälzung der Erfahrungen Umwälzung in Unternehmen Umwälzung in Branchen

Diese Berichte zu bewährten Verfahren beim digitalen Wandel helfen, die Lieferfähigkeit in jeder Phase der digitalen Entwicklung zu fördern.

Digitaler Wandel: Startmethoden meistern

Digitaler Wandel: Mobilität ist der Katalysator

Digitaler Wandel: Die ersten 100 Tage




5


› Treffen Sie datengestützte Entscheidungen. Zu viele Führungskräfte sind stolz auf impulsive Entscheidungen wie „Wir brauchen eine App“ oder „Wir sollten das tun [was unsere Konkurrenz macht]“. Die Entscheidungsfindung wird oft durch denjenigen bestimmt, der am lautesten schreit. Durch die Digitalisierung wird Feedback sofort verfügbar. Bei Expedia nimmt der CEO an monatlichen Meetings teil, bei denen das Team die im Vormonat getesteten Hypothesen prüft und sich auf die nächsten Schritte einigt, einschließlich der neuen zu testenden Hypothesen. Die Entscheidungen werden auf der Grundlage vorab definierter datengestützter KPIs gefällt.

› Überwinden Sie die Barriere zwischen Digitalisierung und Entwicklung. In traditionellen Fortune-500-Unternehmen wird die Ausführung der Technologiegruppe oder einem Dritten überlassen. Die Führungskräfte, mit denen wir gesprochen haben, stellen jedoch Mitarbeiter für Schlüsselpositionen in den Bereichen Design, Entwicklung und Bereitstellung in der digitalen Organisation ein oder strukturieren zumindest die tägliche Berichterstattung der Lieferteams an das digitale Produktmanagement. Etwa 66 % der mobilen Führungskräfte legen die Teams für ihre mobilen Initiativen zusammen und nur 15 % verlassen sich ausschließlich auf externe App-Entwicklungsressourcen.1

2. Wegbereitende Projekte identifizieren, um mit kleinen Erfolgen Dynamik aufzubauen

Viele Führungskräfte haben die Frage „Welchen Ratschlag würden Sie denen geben, die gerade anfangen?“ mit der Antwort aus der Überschrift beantwortet. Brian Tilzer, vormals SVP von CVS Caremark und Chief Digital Officer, fasst dies jedoch am besten zusammen: „Sorgen Sie dafür, dass Sie vor allem Dinge angehen, die bereits in der frühen Phase sinnvoll sind. Sie müssen sich anschauen, was bei den Entscheidungsträgern Vertrauen schafft.“ Das war unser Ansatzpunkt, um dann Schritt für Schritt tiefer zu gehen und mehr zu erfahren. Sie können nicht alles auf einmal machen. Erfolgreiche Führungskräfte, die eine Dynamik aufbauen, beginnen so:

› Sie verstehen ihre Kunden und deren Absichten. Kundenorientiertes Denken erfordert Strategie- und Technologieentscheidungen, um Kunden und Unternehmen echten Mehrwert zu bieten. Genau definierte Geschäftsziele zwingen zur Priorisierung. Ein Versicherungsexperte sagte dazu: „Wir haben nicht genug Zeit dafür aufgewendet, die Probleme unserer Kunden zu verstehen. Daher waren wir zu langsam. Wir haben uns gewissermaßen etwas im Kreis gedreht. Wir haben eine Gelegenheit versäumt.“ Abi Dhar, der frühere CTO von Walgreens, geht noch weiter: „Jeder muss ein Fürsprecher des Kunden sein.“

› Wählen Sie Projekte, die sowohl für die Verbraucher als auch für deren Geschäft von Bedeutung sind. Konzentrieren Sie sich zunächst auf die Dienstleistungen, die für Ihre Kunden am wichtigsten sind. Andernfalls werden Sie nicht die Akzeptanz oder das Engagement fördern, die Sie benötigen, um Erfolge vorzuweisen. Alyssa Waxenberg, frühere VP von SPG, Mobile- und Consumer-Erfahrung, sagte uns dann, dass wir diese Initiativen mit Geschäftsprioritäten wie Kundenzufriedenheit, Loyalität und im Fall von SPG mit Einnahmen verknüpfen müssen. Mehr als eine Führungskraft sagte uns: „Wenn Sie zwei- oder dreistellige Millionenbeträge an Einnahmen (oder mehr) erzielen, wird die Geschäftsführungs- oder Vorstandsebene aufmerksam.”




6


› Einführung des MVP-Ansatzes (Minimum Viable Product) mit agilen Teams. Ein fünf- bis siebenköpfiges Agile IDEA-Team kann nicht in sechs bis acht Wochen grundlegende Veränderungen bewirken – und sollte es auch nicht. Stellen Sie sich nicht die Frage: „Wie viel können wir erreichen?“, sondern die Frage: „Wie schnell können wir einen Kunden-Feedback-Zyklus generieren?" Mobile Telemetrie, Interaktionsanalysen und echte Kundenbewertungen führen schneller zu Verbesserungen als ellenlange Anforderungsdokumente oder erweiterte Beta-Zyklen. Sechsundzwanzig Prozent der Führungskräfte, die am digitalen Wandel beteiligt sind, veröffentlichen monatliche Updates zu ihrer wichtigsten App und weitere 11 % veröffentlichen wöchentliche Updates.2

3. Frühzeitig und häufig mit allen Beteiligten und nicht nur mit den Anführern des digitalen Wandels kommunizieren

Die Menschen haben Angst vor dem, was sie nicht verstehen. Der Wandel macht Menschen Angst, wenn sie das Gefühl haben, dass ihre Vergütung oder ihre Arbeitsplätze gefährdet sind. Unternehmen bieten den meisten Mitarbeitern keine Anreize, Risiken einzugehen, sondern eher, mit inkrementellem Wachstum den Status quo zu erhalten. Die Digitalisierung ändert neben der Arbeitsweise der Mitarbeiter auch Organisationen, Prozesse, Rollen und Metriken. Frühzeitig und oft zu kommunizieren, um Beteiligte ins Boot zu holen, ist laut Matt Jones von The Home Depot unabdingbar. Führungskräfte digitaler Unternehmen, die den Wandel erfolgreich vorantreiben:

› Bauen in der gesamten Organisation Brücken. Die US-Verbraucher haben im Jahr 2017 rund 76,6 Milliarden USD für Smartphones ausgegeben, jedoch waren die Smartphones ihrerseits wiederum an einem zusätzlichen Umsatz von 1,1 Billionen USD beteiligt.3Business-Führungskräfte digitaler Unternehmen müssen eng mit ihren Kollegen im Technologie- und Offline-Bereich zusammenarbeiten, um solche Ergebnisse zu erzielen. Um ein einheitliches Online- und Offline-Fotoproduktangebot zu entwickeln, musste Walgreens frühere CMO Sona Chawla Brücken zwischen E-Commerce, Entwicklung und Filialen bauen. Dies führte zu einem Anstieg des Prozentsatzes der von Mobiltelefonen aus getätigten Online-Bestellungen von Fotoabzügen von 1 % im Jahr 2010 auf 40 % im Jahr 2013.4

› Nutzen den Design-Thinking-Ansatz zur Steuerung agiler Prozessinvestitionen. Agile Prozesse verbessern die Liefergeschwindigkeit, sind aber an und für sich nicht kundenorientiert. Durch die Kombination von Designtechniken wie Customer Journey Mapping, Ethnografie und Informationsdesign arbeiten findige Unternehmen mit Design-Thinking-Experten zusammen, um Veränderungen frühzeitig zu erkennen und frühzeitig und häufig zu kommunizieren. „Es geht sowohl um das Änderungsmanagement als auch um Technologie oder darum, was man entwickeln kann“, so Catherine Devine, Chief Digital Officer des American Museum of Natural History.




7


› Sind früh allen gegenüber verantwortlich. Die Digitalisierung bietet einen schnellen und unvergleichlichen Einblick in das, was funktioniert und was nicht. Wenn Ihr Team mehr Verantwortung für die Geschäftsergebnisse übernimmt, „dürfen Sie nicht nach Ausreden suchen“, sagt Bill Keen, Vice President Mobile Solutions, Digital Guest Experience und Applied Discovery bei IHG. „Sie bauen das benötigte Vertrauen auf, wenn die Menschen lernen, Ihnen ihr Geld anzuvertrauen.“ Franchise-Modelle wie Hotels und Schnellrestaurants sind hier einem enormen Druck ausgesetzt, weil sie kein Gesellschaftskapital ausgeben, sondern das Kapital von Kleinunternehmern, die manchmal mit geringen Margen arbeiten.

› Unterstützen ihre digitalen Verbündeten. Viele digitale Führungskräfte sind neu im Unternehmen. Mehrere Befragte teilten uns dazu mit: „Ich wünschte, ich hätte schon früher zugehört. Ich unterschätzte die Widerstände, die ich überwinden musste, und das mangelnde Verständnis, das Führungskräfte davon hatten, wie sich mobile Anwendungen auf das Geschäft auswirken würden.“ Während die Geschäftsführung von diesen Führungskräften erwartet, dass sie autonom sind, brauchen digitale Führungskräfte die Hilfe der Geschäftsführung, um den Wandel intern zu verkaufen und die breite Unterstützung zu erhalten, die sie für das Budget und das weitere Vorantreiben des Wandels benötigen. Sie brauchen auch die Unterstützung der Entwicklungsleiter, um die Möglichkeiten mit dem technisch Machbaren in Einklang zu bringen.

4. Das Verhältnis des Unternehmens zur Digitalisierung ändern

Immer ausgefeiltere digitale Erfahrungen bestimmen die Erwartungen der Kunden und liefern gleichzeitig den Kontext oder die Erkenntnisse, die Sie benötigen, um Kunden zu gewinnen, zu bedienen und zu binden. Behandeln Sie die Entwicklung digitaler Erfahrungen nicht wie ein neues technisches Projekt. Die Digitalisierung ändert nicht nur, wie Sie die Kunden bedienen, sondern auch, wie die einzelnen Mitarbeiter arbeiten. Ihre Aufgabe besteht darin, alle mit ins Boot zu holen – vom Geschäftsführer bis zum Außendienstmitarbeiter. Teams, die eine gemeinsame Vision entwickeln:

› Beginnen mit einer Anbindungsstrategie. Ihre Führungskräfte wollen eine App oder einen Chatbot oder was auch immer im nächsten Jahr die neuste Entwicklung ist, um mit der Konkurrenz Schritt zu halten. Sie mögen wie Ablenkungen erscheinen – geringe Akzeptanz, schlechte Konversionsraten, zu wenige Downloads und zu wenig Interaktion. Taktische digitale Initiativen geben jedoch Impulse für den Wandel. Wie Joshua Sloser, Senior Vice President für digitale Produkte und Innovation von Hilton Hotels, uns sagte: „Beharren Sie auf der Entwicklung einer Strategie. Es braucht einige Erfolge, um die Organisation hinter sich zu bringen, aber auf lange Sicht ist es das wert.“




8


› Digitalisieren ihre Geschäftsstrategie. In einer zunehmend vernetzten Welt ermöglicht die Digitalisierung eine breitere Geschäftsstrategie und unterstützt die Kernziele Ihres Unternehmens. Helfen Sie Ihren Führungskräften, diese Möglichkeiten zu verstehen. Arbeiten Sie mit Unternehmensarchitekten zusammen, um sicherzustellen, dass Ihre Infrastruktur die Anforderungen neuer digitaler Erfahrungen erfüllen kann. Nataki Edwards, SVP für digitales Marketing, Strategie und Innovation von AARP, teilte diese Weisheit: „Entwickeln Sie Ihre Geschäftsstrategie. Erstellen Sie nicht einfach eine App.“ Brian Tilzer, vormals SVP und Chief Digital Officer von CVS Caremark, gab einen ähnlichen Rat: „Sie müssen in der Lage sein, im geschäftlichen Kontext etwas beizutragen.“

5. Mitarbeiter einstellen, die zu einer höheren Agilität der Organisation beitragen können

Herkömmliche Arbeitsplatzumgebungen mit festen Großraumarbeitsplätzen, steilen Hierarchien und Kulturen, die die Einhaltung von Vorschriften belohnen, sind aus betrieblicher Sicht nicht flexibel genug und daher ungeeignet für ein Umfeld, in dem sich Technologie und Verbrauchererwartungen so schnell ändern. Führungskräfte digitaler Unternehmen müssen die richtigen Mitarbeiter einstellen und den notwendigen kulturellen Wandel vorantreiben, um sie langfristig zu binden. Wie anfangen?

› Stellen Sie zunächst die richtigen Mitarbeiter ein. Die Mitarbeiter, die Sie für den Einstieg brauchen, unterscheiden sich von den Mitarbeitern, die Sie für den langfristigen Erfolg benötigen. Sie brauchen am Anfang Sprinter und kreative, erfahrene Entwickler. Wenn Sie digitale Experten oder Experten für Mobilgeräte finden können, ist das sogar noch besser.5 Fügen Sie die Langstreckenläufer später hinzu. Die ersten Mitarbeiter legen die strategische Vision fest und prägen die Kultur. Vertrauen Sie den Mitarbeitern, sobald Sie sie eingestellt haben. Sie geben 80 % bis 90 % Ihres Budgets für die Entwicklung eines Technologie-Stacks aus, um digitale Erlebnisse zu bieten, die sich schnell vervielfachen. Ben Jacobs, der Mitgründer von Whistle, sagt dazu: „Stellen Sie ein paar wirklich gute Leute ein, anstatt schnell größer zu werden. Sie brauchen kein großes Team – Technologie lässt sich skalieren, Menschen nicht.“

› Werden Sie geistig und in der Praxis agil. Die meisten Führungskräfte, die wir interviewten, bezeichneten sich nicht als „agil“, waren aber auf dem Weg zu mehr Agilität. Sie stellten Scrum-Master ein oder ergänzten ihre internen Mitarbeiter durch externe Scrum-Master, um Wissen zu vermitteln und ihren Organisationen beizubringen, wie sie mit einer agilen Philosophie funktionieren können. Gehen Sie kleinere Risiken ein und lernen Sie daraus. Investieren Sie mehr, wo Sie Zugkraft haben, und erholen Sie sich schnell von Fehlern. David Fleishman, vormals Vice President für globale Produkte von Expedia, sagte uns: „Gute Produktmanager liegen nur in einem Drittel der Fälle richtig.“

› Schaffen Sie eine Kultur, die Fehler toleriert, um Schnelligkeit zu fördern. Das Bemühen um Feature-Parität ist eine Strategie für langsame Nachahmer. Anführer und schnelle Nachahmer beginnen, mit intelligenten Hypothesen zu arbeiten, und testen sie. Manchmal haben sie recht; manchmal irren sie sich. Im Jahr 2018 gibt es keine Alternative zum MVP-Ansatz für verbraucherorientierte Erfahrungen. Barbara Martin Coppola, die frühere CMO von Grubhub, sagt: „Es geht darum, es immer wieder zu probieren, bis Sie es schaffen. Machen Sie nicht Halt, bis Sie es herausgefunden haben. Von einigen Dingen, die falsch waren, waren wir sehr überzeugt, bis wir sie getestet haben.“




9


› Kombinieren Sie eine langfristige Vision mit kurzfristigen Plänen und Entwicklungen. Viele unserer Interviewpartner wiederholten diese Botschaft. Erstellen Sie keine strategischen Pläne für 12 oder 24 Monate. Testen und lernen Sie stattdessen. Aaron Senneff von Deere & Company sagt dazu: „Nutzen Sie einfach die Gunst der Stunde. Wenn Sie zu viel über Risiken nachdenken oder zu lange Risiken analysieren, werden Sie zu langsam agieren und offensichtliche Gelegenheiten verpassen.“6 Tjaling Smit, ehemaliger SVP für die Digitalisierung bei KLM, wiederholte diesen Rat: „Es ist völlig unmöglich, sich das ultimative Kundenerlebnis auszudenken oder es zu entwerfen und dann umzusetzen. Die Verhältnisse haben sich schon wieder geändert, wenn Sie die Entwicklung abgeschlossen haben. Probieren Sie es einfach aus. Sobald Sie wissen, was funktioniert, machen Sie weiter und halten Sie sich daran. Streben Sie nicht den einen großen Endzustand an.“

6. Den Status quo infrage stellen, um die Zusammenarbeit mit Technologieteams zu fördern

Führungskräfte digitaler Unternehmen sind seit langem bekannt dafür, dass sie ihre Technologieteams umgehen. Die Führungskräfte aus dem Technologiebereich müssen sich fragen, warum das so ist. Wenn Führungskräfte sich gezwungen sehen, schnell neue Chancen zu ergreifen und mit der Konkurrenz und den Verbrauchererwartungen Schritt zu halten, warten sie nicht auf Entwicklungsleiter, die sich auf die Wartungskosten konzentrieren, oder Architekten, die Standards anstreben und einen Lieferansatz verfolgen, der Änderungen entgegensteht. Stattdessen suchen die Business-Teams extern nach Hilfe, allzu oft auf Kosten des langfristigen Erfolgs. Stellen Sie sicher, dass Ihre Firma nicht in diese Falle tappt und:

› Setzen Sie standardmäßig auf funktionsübergreifende Teamstrukturen. Eine Mentalität des „Wir gegen sie“ ist zum Scheitern verurteilt. Wenngleich Führungskräfte der Digitalisierung über Business-Experten wie Produktmanager und Designer verfügen und CIOs oft eigene Entwickler haben, müssen alle eine gemeinsame Sprache sprechen und als ein gemeinsames Team mit gemeinsamen Metriken agieren. Funktionsübergreifende Teams mit gemeinsamen Zielen tragen auch gemeinsam die Verantwortung dafür, Ergebnisse zu liefern. Wie Bill Keen von IHG sagt: „Wir haben aufgehört, Formulierungen wie 'das Business-Team dies' und 'das IT-Team das' zu verwenden.“

› Verwenden Sie ein duales Modell, um Konflikte zu minimieren. Business-Führungskräfte stört es, wenn die Digitalisierung wie ein weiteres technisches Projekt behandelt wird. Die Führungskräfte aus dem Technologiebereich stört es, wenn sich die Business-Kollegen nicht an der täglichen Entscheidungsfindung beteiligen. Beim dualen Modell sind ein Produktmanager und ein Scrum-Master zusammen dafür verantwortlich, erfolgreich und pünktlich zu liefern, um das erforderliche Geschäftsergebnis zu erzielen. Dadurch werden Kompromisse bezüglich der Zuständigkeiten innerhalb des Lieferteams lokalisiert und Eskalationen, die das Vertrauen untergraben, beschränkt. Charlie Ciaramitaro von FedEx drückt es so aus: „Das Schöne am agilen Ansatz ist, dass es innerhalb der Teams oder unter den Führungskräften keinen Streit gibt.“




10


Lassen Sie sich von einem Analysten beraten

Forrester unterstützt Sie bei der Entscheidungsfindung hinsichtlich der Anwendung Unserer Studienergebnisse auf Ihre jeweiligen Geschäfts- und Technologieinitiativen.

Forschungs-Apps von Forrester für iOS und Android.Bleiben Sie Ihren Wettbewerbern einen Schritt voraus – immer und überall.

Analystenbefragung

Setzen Sie Untersuchungsergebnisse in die Praxis um, besprechen Sie Ihre Fragen in einem 30-minütigen Telefongespräch mit einem Analysten, oder lassen Sie sich Ihre Fragen per E-Mail beantworten.

Weitere Informationen.

Analystenberatung

Einer unserer Analysten berät Sie in Strategiesitzungen, Workshops oder Vorträgen zur Umsetzung von Untersuchung-sergebnissen in einem spezifischen Projekt.


Webinar

Nehmen Sie an unseren Online Sessions zu den neuesten Untersuchung-sergebnissen teil, die Auswirkungen auf Ihr Unternehmen haben können. Jeder Anruf beinhaltet Q&A mit einem Analysten und Dias und ist auf Anfrage verfügbar.


Weitere Informationen

Prognosemethodik

ForecastView ist ein syndizierter Abonnementdienst, der Zugriff auf mehr als 40 Prognosen pro Jahr aus Nordamerika, Europa, Lateinamerika und dem asiatisch-pazifischen Raum bietet. Für unsere Prognosen wird eine einzigartige Methodik verwendet: Durch die Nutzung von nachfragebezogenen Verbraucherdaten, die mit angebotsseitigen Kennzahlen der Unternehmen abgeglichen werden, liefern wir eine detaillierte Einschätzung der einzelnen Märkte. Der ForecastView-Service von Forrester bietet zuverlässige Einblicke in den Online-Markt, den Markt für Mobilgeräte und Märkte für aufstrebende Technologien. Er bietet einen Rahmen für das Verständnis von Markttreibern und -hindernissen und hilft Kunden bei der Planung und Priorisierung von Investitionsentscheidungen. ForecastView bietet detaillierte Daten und Marktkennzahlen aus unseren wichtigsten Prognosemodellen über einen Zeitraum von fünf Jahren für die Märkte eCommerce, digitales Marketing, Mobilgeräte und Geschäftstechnologie.

http://www.forrester.com/app

http://forr.com/1einFan

http://www.forrester.com/Analyst-Advisory/-/E-MPL172

https://www.forrester.com/events?N=10006+5025




11


Im Rahmen der Prognosemodellierung entwickelt Forrester umfangreiche historische und auf das Basisjahr bezogene Schätzungen der Marktgröße basierend auf einer Vielzahl von Quellen, darunter öffentliche Finanzdokumente, Interviews mit Führungskräften, eigene unter Primärverbrauchern und Führungskräften durchgeführte Untersuchungen von Forrester und die Analyse der Internet-Verkehrsdatenbank.

Alle Forrester-Prognosen werden von einem engagierten Team von Prognoseanalysten erstellt, die die Modelle entwickeln, umfangreiche Branchenanalysen durchführen und den Prozess der formellen Konsensbildung zwischen den Analysten von Forrester steuern. Die Prognoseanalysten kommen aus dem Investmentbanking, der Unternehmensberatung und der Marktforschung, wo sie umfangreiche Erfahrungen mit Branchen- und Unternehmensprognosen gesammelt haben.

Umfragemethodologie

Für die weltweite Online-Umfrage unter Verantwortlichen für Mobilprogramme im zweiten Halbjahr 2017 von Forrester wurden weltweit Führungskräfte befragt. Zur Qualitätssicherung unterzogen wir die Befragten einer Überprüfung, um sicherzustellen, dass sie die Mindeststandards erfüllen und entweder für mobile Strategien und Services verantwortlich sind oder über umfangreiche Kenntnisse dieser mobilen Strategien und Services verfügen. Forrester führte die Umfrage vom 2. Quartal bis zum 3. Quartal 2017 durch. Als Anreiz wurde den Teilnehmern eine Zusammenfassung der Umfrageergebnisse angeboten. In diesem Bericht geben wir auf Grundlage der einzelnen Fragen exakte Probengrößen an. Da diese Umfrage unter einer ausgewählten Gruppe von Befragten durchgeführt wurde, handelt es sich nicht um eine Zufallsstichprobe. Diese Daten sind nicht notwendigerweise ein repräsentativer Querschnitt der Bevölkerung. Statistische Daten können, sofern nicht anderweitig vermerkt, zur Beschreibung, nicht jedoch zur Herleitung verwendet werden. Auch wenn die Untersuchung nicht auf einer Zufallsstichprobe beruht, ist sie doch ein wertvolles Instrument zur Klärung der Frage, wo Benutzer heute stehen und in welche Richtung die Branche geht.

Unternehmen, die für diesen Bericht befragt wurden

Wir möchten den Personen aus den folgenden Unternehmen für die Zeit, die sie sich für die diesem Bericht zugrunde liegende Umfrage genommen haben, danken.

AARP

Alex & Ani

All England Lawn And Tennis Club (AELTC)

American Museum of Natural History

Australian Taxation Office

Caterpillar

CheBanca

CIBC

Cintas

Commonwealth Bank of Australia

CVS Caremark

Deere and Company

Estée Lauder

Expedia




12


FedEx

General Electric (Transportation)

General Motors Financial

Grubhub

Haven Life Insurance Agency

Herman Miller

Hilton Hotels & Resorts

The Home Depot

Horizon Blue Cross Blue Shield of New Jersey

IAG

iBeat Life Monitor Smartwatch

IHG

KLM

Lark Technologies

Macquarie Group

Michael Kors

Monsanto

Nationwide Mutual Insurance

Nestlé

Recreational Equipment

RetailMeNot

ServiceMaster

Spring Mobile

Starwood Preferred Guest

Talbots

Target

TD Ameritrade

T. Rowe Price

Ulta Beauty

Union Bank & Trust

United Airlines

United Parcel Service of America

Westpac Banking

WestRock

Whistle Labs

YMCA Twin Cities and Minnesota

Anmerkungen1 Quelle: Weltweite Online-Umfrage unter Verantwortlichen für Mobilprogramme, H2 2017, Forrester Research

2 Quelle: Weltweite Online-Umfrage unter Verantwortlichen für Mobilprogramme, H2 2017, Forrester Research.

3 Als Umsätze, an denen Smartphones beteiligt waren, gelten Umsätze aus Einkäufen, die auf einem Smartphone recherchiert, aber offline getätigt wurden. Weitere Informationen finden Sie im Forrester-Bericht „Forrester Data: Digital-Influenced Retail Sales Forecast, 2017 To 2022 (US).“

4 Quelle: Ted Schadler, Josh Bernoff und Julie Ask, „The Mobile Mind Shift: Engineer Your Business to Win in the Mobile Moment“, Groundswell Press, 2014.

5 Da die Geschwindigkeit zu Beginn sehr wichtig ist und Sie keine Zeit haben, Ihre Vision zu verkaufen, beginnen Sie mit Mitarbeitern, die bereits ganz von mobilen Plattformen überzeugt sind. Fachleute mit zwanzig Jahren Erfahrung in der Entwicklung von Websites verstehen Ihre Architektur gut und können wertvolle Ressourcen sein, neigen jedoch allzu oft dazu, Altes auf neue Weise zu tun oder nur schrittweise Änderungen vorzunehmen. Später können Sie diejenigen migrieren, die Ihre Branche, Ihr Unternehmen und Ihre Back-End-Systeme gut kennen.

6 Der vollständige Titel von Aaron Senneff lautet Engineering Manager, On Board Applications, der Deere & Company Intelligent Solutions Group.



Gemeinsam mit führenden Wirtschafts- und Technologieexperten arbeiten wir an der Entwicklung kundenorientierter, wachstumsfördernder Strategien.

PRODUKTE UND DIENSTLEISTUNGEN

› Grundlegende Forschung und Entwicklung › Daten und Analysen › Zusammenarbeit mit Kollegen › Einbindung der Analysten › Beratung › Veranstaltungen

Forrester Research (Nasdaq: FORR) ist eines der weltweit einflussreichsten Forschungs- und Beratungsunternehmen. Gemeinsam mit führenden Wirtschafts- und Technologieexperten arbeiten wir an der Entwicklung kundenorientierter, wachstumsfördernder Strategien. Durch eigene Untersuchungen, Daten, individuelle Beratung, Veranstaltungen und exklusive Mitarbeitergruppen auf Führungsebene verfolgt Forrester ein konkretes und effektives Ziel: Denkanstöße für unsere Kunden, die ihnen helfen, Änderungen in ihren Unternehmen umzusetzen. Weitere Informationen finden Sie unter forrester.com.

KUNDENBETREUUNG

Informationen zu Nachdrucken auf Papier oder in elektronischer Form erhalten Sie bei unserem Kundensupport unter +1 866 367 7378 und +1 617 613 5730 oder unter [email protected]. Für Bildungseinrichtungen und gemeinnützige Organisationen bieten wir Mengenrabatte und Sonderpreise an.

Die Recherchen von Forrester und die Zusammenstellung der Ergebnisse sind auf Ihre Rolle im Unternehmen und auf Ihre wichtigsten Geschäftsinitiativen zugeschnitten.

UNSER SERVICE RICHTET SICH AN ENTSCHEIDER IN DEN FOLGENDEN BEREICHEN

Marketing- und StrategieexpertenCMOB2B-MarketingB2C-MarketingKundenzufriedenheitKundeninformationen (Customer Insights, CI)

› eBusiness und Channel Strategy

Experten für TechnologiemanagementCIOAnwendungsentwicklung und -bereitstellungUnternehmensarchitekturInfrastruktur und ProzesseSicherheit und RisikoRessourcen- und Dienstleister-Management

Experten der TechnologiebrancheAnalyst Relations

143673

Documents

Digitaler Wandel: Die ersten 100 Tage - vmware.com · Forrester befragte mehr als 40 digitale Geschäfts- und Technologieführer in Fortune-500-Unternehmen, um zu verstehen, wie sie