Digitalisierung, Krise, Veränderung - was Berater jetzt nicht … · 2019-05-16 · Digitalisierung, Krise, Veränderung - was Berater jetzt nicht verpassen dürfen Vortrag bei der

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Digitalisierung, Krise, Veränderung -was Berater jetzt nicht verpassen dürfen Vortrag bei der 10. Jahrestagung der Neuen Insolvenzverwaltervereinigung Deutschlands e.V. (NIVD) Prof. Thomas Paul

Berlin, 08.September 2017


Digitalisierung, Krise, Veränderung – Was Berater jetzt nicht verpassen dürfen

Im Zeitalter der Digitalisierung bleibt die Restrukturierung eine „Daueraufgabe“

1

- Oliver Bäte, Vorstandsvorsitzender der Allianz SE -

© paul und collegen 2017


Restrukturierung – eine Daueraufgabe?

§ Was macht diese Digitalisierung mit uns?

- Täter oder Opfer?

- Getriebene oder Treiber?

2 © paul und collegen 2017



§ Seit wann ist das eigentlich so?

§ Haben wir das alle alles richtig mitbekommen?

§ Müssen wir uns ändern, damit wir andere, Mandanten, Insolvenzschuldner, Eigentümer, Manager, Arbeitnehmer, Kunden und Lieferanten in der richtigen Weise unterstützen können? Sofort?




§ Nehmen wir Bäte weiter auseinander:

- Wenn Restrukturierung in Zeiten der Digitalisierung eine Daueraufgabe ist, ist sie zumindest nicht mehr ausschließlich situativ oder anlassbezogen. und /oder

- Ist Restrukturierung als eine Art Programm zu sehen, das sich in viele, sich über einen längeren Zeitraum erstreckende Einzelprojekte darstellt?




§ Wenn wir das richtig verstehen, heißt das also:

- Restrukturierung war schon bislang eine permanente Herausforderung für Unternehmen; die Digitalisierung setzt hier aber neue Akzente.




Bäte hat diese Aussage anlässlich des Kaufs eines Unternehmens gemacht.

§ Aber: Bemerkungen von Unternehmenslenkern zu Restrukturierungen werden zumeist in Krisensituationen getätigt.

§ Eine Investition im Kontext einer Restrukturierung erscheint bisher ungewöhnlich.

§ Heißt das, dass wir in Zukunft nur dann richtig restrukturieren, wenn wir über Investitionen im richtigen Umfang und der geeigneten Richtung nachdenken?

§ Welche Folgen hat das für die Dauer, die Finanzierung, das Risiko?




Bäte spricht als Chef von Europas größtem Versicherer. Hier wird also von der Spitze aus eine klare Vorgabe gemacht.

§ Bekommen wir damit mehr Nachdrücklichkeit und Schwung in die Restrukturierungen?

§ Werden Widerstände gegen Maßnahmen damit leichter zu überwinden sein?

§ Stehen entsprechende Budgets zur Verfügung?



paul und collegen auf einen Blick

Unsere Kunden Eigentümer und Management Unternehmen mit Veränderungsbedarf Unternehmen in Sondersituationen Insolvenzverwalter, Sachwalter / ESUG-Unternehmen

Unser USP

Messbare Wertsteigerung

Team = Kompetenz + Kapazität

Persönliches Engagement (vor Ort) bis zur Zielerreichung

Unsere Struktur Sozietät erfahrener

Kaufleute und Ingenieure

Schlanke Organisation und Führung

Kooperation mit

Hochschulen

Unser Ansatz Individuelle Lösungen

Erprobte Methoden Einbindung aller Beteiligten

Verantwortung auch als Organ Ergebnis als Honorarbestandteil

Unsere Leistungen Neuausrichtung, Recovery und Restrukturierung Ergebnis- und Liquiditätsverbesserung Post-Merger-Integration Beteiligungsmanagement, Nachfolge M&A, Finanzierung

Unsere Branchen Maschinen- und Anlagenbau Sanitär Grundstoffindustrie Handel, Dienstleister Immobilien Logistik Energie Verpackungen

Kompetent verändern

&

... als CRO / CEO / CFO Interim Manager Projektmanager

... durch Information Coaching

Verhandlung Mediation

Reporting

... für Strategie

Controlling Finanzierung Prozesse

Turnaround/ Neustart



Wie hängt die Digitalisierung mit der Krise zusammen?

Digitalisierung als ...

Krisenursache

Beschleuniger von Krisen

Bestandteil von Restrukturierungs-

konzepten



Das klassische Bild des Krisenverlaufs

Zeit(t)

Fehlalloka(onniedrig

AusmaßderBedrohung

StrategischeKrise

Ertragskrise

Liquiditätskrise

Insolvenz

AbnehmenderHandlungsspielraum

Fehldisposi(onMarktanteilsverluste

UmsatzrückgangErtragsrückgang

DauerhaBeKapazitäts-unterauslastung

Liquiditätsmangel

Überschuldung

Evtl.Zusammenbruch

DieKrisenphänomenekumulierensichimVerlauf

desNiedergangs!

Prof. Thomas Paul 10 Corporate Restructuring Teil 1


Digitalisierung als Krisenursache

§ Zu wenig? Zu langsam?

§ Zu viel? Zu schnell?

§ Das „Falsche“?



Digitalisierung – Was passiert bei zu geringer oder zu viel Aktivität?

Nachlassende Umsätze Liquidität und Ergebnisse signalisieren, dass fehlende Digitalisierungsaktivitäten zu einer problematischen Lage führen können

Es fehlen Anschlüsse und Partner, auf die man in der Wertschöpfungskette angewiesen ist, die in der Digitalisierung noch nicht so weit fortgeschritten sind Investitionen werden zu Cash-Fressern, Leerkapazitäten führen zu ungedeckten Fixkosten



Digitalisierung als Krisenbeschleuniger

§ Das Unternehmen ist bereits von Krisensymptomen geprägt.

§ Digitalisierungsaktivitäten der Wettbewerber und Digitalisierungswünsche der Kunden und Lieferanten verstärken die Symptome und beschleunigen die Talfahrt.



Digitales Optimum / Digitaler Realismus

Nichtstun und Aktivismus führen in

die Krise

rechtzeitige, adäquate und

konsequente Arbeit am

Geschäftsmodell

Restrukturierung und Transformation

= Realitäten erkennen

und handeln



Keine Zeit für Aktionismus oder Agonie!

15

Digitale Agonie

Digitaler Aktionismus

Digitaler Realismus

Wahrscheinlichkeit, digitale Disruption zu überleben



Ökonomische Dimensionen der Digitalisierung oder: Worüber reden wir eigentlich?

§  Aus einer Darstellung des Instituts der Deutschen Wirtschaft:

16

Business to Consumer

Smart Living

Business to Business

Industrie 4.0

Consumer to Business

Big Data

Consumer to Consumer

Social Web/Sharing Economy



(Technische) Treibsätze der Digitalisierung oder: Welche Entwicklungen haben die Digitalisierung möglich gemacht?

§ Sensoren (immer sensibler, universell einsetzbarer, kleiner und günstiger)

§ Speicher und Prozessoren (Erhöhung von Rechenleistungen bei geringeren Kosten)

§ Umspannende Netzwerke (Kommunikation von überall)

Spätestens hier wird deutlich: Abhängigkeit auch von öffentlicher Infrastruktur!



Das Grundmodell der „Digitalisierung“

18

Intelligente, vernetzte Produkte Daten zu Standort, Zustand, Nutzung, ...

Datenquellen Extern

Daten zu Preisen, „Rennern“, Pennern“ Wetter, Verkehrsströmen, Lagerbeständen der

Lieferanten, ...

Kunde Wünsche, Historie, Verhalten in sozialen

Netzen

Rohdaten

„Datensee“ Ansammlung von Rohdaten in unter-

schiedlichen Formaten

Flexible Fertigungssysteme

Deskriptiv Erfassen Zustand, Umfeld und

Betrieb

Analysen Diagnostizierend

Untersuchen Erfolgsfaktoren oder die Ursachen von

Leistungsminderung oder Fehlern

Prognostizierend Erkennen Muster, die künftige

Ereignisse ankündigen

Präskriptiv Identifizieren konkrete

Handlungsempfehlungen, um Ergebnisse zu verbessern oder

Fehler zu beheben

Tiefer gehende Erkenntnisse

Kunden Bedarf Vormaterial Partner

Quelle: In Anlehnung an Porter (2015)

...

Flexible Vertriebskanäle



Entwicklung und Vertrieb mit der Lead-Fabrik

Zielmarkt Im

puls

e

Res

pons

e

„Produktion“ Vertrieb Lead- gene-

rierung

Push

Pull

Push

Pull



Veränderung durch Digitalisierung Beispiel Facility Management

20

Quelle: in Anlehnung an Porter

5. Systeme von Systemen

4. Produkt- system

§ Rolltreppe

3. Intelligentes, vernetztes Produkt

§ Roltreppe

§ Elektronik

§ WLAN- Schnittstelle

2. Intelligentes Produkt

§ Rolltreppe

§ Elektronik

1. Produkt

§ Rolltreppe

Vertrieb Frequenz-

immobilien- mmt.

Frequenz- prognose

Externe- Daten- system

Gebäude- system

Personal- planung

- Aufzüge

- Klimaanlage

- Licht

-  ...

Gebäude- system-

- Handy-Ortung

- Analyse von google-Anfragen

- Analyse historischer Frequenzdaten

- Wetterkarten/ Wettervorhersagen

- Sensoren für Regen, Feuchtigkeit, Temperatur

- Zugfahrpläne

-  ...

- Differenziert nach Geschäften/Lokalen



Kostenstruktur Einnahmequellen

Geschäftsmodell-Analyse im Restrukturierungsfall

Akuthilfe – Finanzanalyse 1

Quelle: Osterwalder/Pigneuer: Business Model Generation, Frankfurt 2011

Gestaltung der Kunden- Beziehungen

Absatz-kanäle

Wertangebote Kunden- Segmente

Schlüssel- Aktivitäten

Schlüssel-Ressourcen

Mittelfristig – Erlössicherung durch marktseitige

Struktur 3

Schlüssel- Partner

Kurzfristige Sicherung - Kostenstrukturen 2

Mittel-/ Langfristig – Wachstum durch USP 3



Veränderungen durch den Digitalen Wandel: Worauf müssen wir uns als Restrukturierer einstellen?

§ Wir wissen, dass die digitale Transformation voranschreitet, aber wir kennen nicht die Dauer von Entwicklungen und nicht die jeweilige Kraft, mit der sie sich vollzieht.

§ Beides ist nicht kalkulierbar, wir ahnen nur: die Disruption, die zerstörerische Kraft, wird stärker sein, als wir es bisher gekannt haben.

§ Schlussfolgerung: Unternehmen sind aufgefordert, selbst die Initiative zu übernehmen, da sie sonst zu Getriebenen werden.



Thesen zum Digitalen Wandel - 1

§ Geschäftsmodelle werden angreifbarer, jedes Geschäftsmodell hat seine Schwächen.

§  Im Mittelpunkt aller digitalen Projekte steht der Kundennutzen – der wahrnehmbare, aber insbesondere der wahrgenommene.

§ Alle Haupt- aber auch alle Nebeneigenschaften, die der Konsument, aber auch der industrielle Verbraucher im B2B-Geschäft als negativ oder unzureichend wahrnimmt, stellen ein Einfallstor für digitalen Wettbewerb dar.

§ Dabei können sich die Schwächen sowohl auf Qualität als auch auf Wirtschaftlichkeit beziehen. Anbieter können in die Krise geraten, wenn z.B. der Zugang zu ihrem Produkt als schwierig wahrgenommen wird, wenn die Verfügbarkeit nicht zu den richtigen Zeitpunkten gegeben ist, oder wenn sich Bezahlungsvorgänge als zu kompliziert herausstellen.




§ Geschäftsmodelle sind umso angreifbarer, je weniger die verschiedenen Funktionalitäten innerhalb eines Unternehmens nicht oder unzureichend vernetzt sind.

§ Gefahr des Silodenkens gerade in der digitalen Welt.

§ Also z.B.: Eine digitale Produktion, die eine nicht auf gleichem Niveau agierende Einkaufsorganisation als Partner hat, wird nicht funktionieren.




§ Die Individualität ist in Produkt- und Leistungswelt möglich (Beispiel: 3D-Drucker).

§ Die Losgröße 1 ist keine Illusion mehr, Kunden konfigurieren selber ihre Produkte und Leistungen.

§ Gewinner wird derjenige sein, dem es gelingt, diese Entwicklung des vom-Kopf-auf-die-Füße-Stellens in seinen Prozessen richtig abzubilden.




§ Der Individualisierung von Produkten und Dienstleistungen steht ein stärkerer Drang auf die Standardisierung von Formaten und Übertragungswegen gegenüber.

§ Offene Standards mit niedrigen Eintrittsschwellen werden dominieren und entsprechend genutzt.

§ Unternehmen müssen „ankoppelbar“ bleiben, das heißt: Sie sind (nur noch) als Teile von Wertschöpfungsketten zu betrachten und müssen ihren wertschöpfenden Beitrag permanent erbringen und nachweisen.




§ Statt einzelfallbezogener Zusammenarbeit, z.B. auch zwischen Kunden und Lieferanten, bedarf es langfristiger Partnerschaften. (Chance auch für den Mittelstand)

§ Gegebenenfalls müssen Investitionen, Prozesse usw. aufeinander abgestimmt werden.

§ Dazu bedarf es des gegenseitigen Vertrauens in das wirtschaftliche Handeln des anderen, dessen Innovationsfähigkeit, Zuverlässigkeit und Stabilität.

§ Auch in diesen Konstellationen muss es klare Verantwortlichkeiten und Schnittstellen geben.

§ Die neu entstehenden Kooperationen werden gemeinsames geistiges Eigentum begründen. (Abgrenzung von Rechten!)




Die neuen Strukturen der digitalen Wirtschaft werfen auch Fragen der Finanzierung auf:

§ Wenn klassische Sicherheiten nicht mehr der Maßstab sein können, wird es verstärkt zur Abstellung auf Cash-flows (kooperierender Einheiten) kommen müssen.




§  Innerbetrieblich: Die bessere Verfügbarkeit und Nutzbarkeit von Daten (Data Analytics) führt zu verteiltem Wissen, das auch für verteilte Entscheidungen genutzt werden kann.

§ Angesichts der Fülle von Entscheidungen, die nunmehr auch in kürzerer Zeit besser vorbereitet möglich werden, ist eine ausschließliche Konzentration der Entscheidungsgewalt an der Spitze nicht mehr möglich.




§ Mindestens ein Drittel aller Tätigkeiten mit Routinecharakter fallen zukünftig weg.

§ Je nach Geschäftsmodell und Zusammensetzung der Mitarbeiterschaft kann dies verstärkt einzelne Personen treffen, die ihren Arbeitsplatz ganz verlieren.

§ Oder: Mit welcher Arbeit „füllen“ Mitarbeiter, bei denen Teile ihrer Tätigkeit wegfallen, ihre restliche Zeit?

§ Arbeitszeitverkürzung? Sind die Produktivitätsgewinne aus der digitalen Revolution so groß, dass sie dann noch (bei verkürzter Arbeitszeit) ausreichend attraktive Vergütungen ermöglichen?




§ Unternehmen, deren Geschäftsmodell in hohem Maße von Routinetätigkeiten geprägt sind, werden über digitale Techniken (Beispiel Blockchain) nach und nach überflüssig.

§ Nach und nach fallen alle Intermediäre in ihrer heutigen Form weg. (Finanzwirtschaft, Versicherungen, aber auch Teile der öffentlichen Verwaltung)

§ Konsequenzen?



Ratschläge für Restrukturierer: Behalten Sie dieses Fünfeck im Auge!

Kompo- nenten der Restruktu-

rierung

Umgang

kulturell

Geld

finanziell

Org

anis

atio

n

stru

ktur

ell



Digitaler Realismus – Was bedeutet das?

35

Betroffenheit analysieren

Geschäftsmodell anpassen

Management und Unternehmenskultur verändern

Wo ist unser Geschäftsmodell digitalisierungs- sensibel?

An welchen Stellen modifizieren wir, wann und wie?

Wie muss sich das Unternehmen verändern, um neue Geschäftsmodelle umsetzen zu können?



Arbeit an den Geschäftsmodellen: Die Digitale Portfolio-Analyse

34

Potenzielle kostenseitige

Veränderungen

(Selektive) Wirtschaftlich-

keitstreiber

Disruptions- Treiber

Digitale Ruhezone

(Selektive) Wirtschaftlich-

keitstreiber

Potenzielle erlösseitige Veränderungen



Der „Füllstand“ der Organisationsänderung

35

67 78

96 83

33 31

76

11 3

2

0

21 23

2

22 19 2

17

46 46

22

0

20

40

60

80

100

120

RB Nord RB Nordost RB Süd RB Südost RB Südwest (FFM)

RB Südwest (STG)

RB West

Summe Status Grün Summe Status Rot Summe Status Gelb

Region 1 Region 2 Region 3 Region 4 Region 5

Region 6

Region 7

Wie viele der Teilprojekte der Neuorganisation hatten in der jeweiligen Region zum 31.12.2015 welchen Status?



Ratschläge für Restrukturierer - 1

§ Die eigene Weiterbildung stärken!

§ Verheddern Sie sich dabei nicht in Details. Versuchen Sie nicht, technischen Feinheiten und Details auf den Grund zu gehen.

§ Versuchen Sie vielmehr, Mechanismen und ökonomische Wirkungsketten zu verstehen.

§ Lassen Sie sich in keinen hektischen Aktivismus treiben - dafür ist die Zeit zu knapp. Auch Sie müssen Ihr digitales Optimum finden!

§ Und: Vergessen Sie die betroffenen Mitarbeiter nicht!




§ So generisch es klingen mag: Umfassende, ganzheitliche Beratung ist gefragt.

§ Gerade im Mittelstand ist es notwendig, sich - wie auch die Kundenunternehmen - in Gruppen und Kooperationen aufzustellen.

§ Die digitale Durchdringung von Geschäftsmodellen erlaubt es nicht, wichtige Einzelaspekte einer zu begrenzten Sichtweise zu überlassen.




§ Haben Sie Mut zur eigenen Meinung!

§ Die Unsicherheit der weiteren Entwicklung im digitalen Prozess führt zwangsläufig dazu, dass es keine letzten Wahrheiten gibt.

§ Wer Situation und Entwicklung in verantwortbarer Weise untersucht hat, ist aufgefordert, seine Schlussfolgerungen deutlich zu machen.

§ Unternehmen und Unternehmer brauchen gerade in kritischen Entwicklungen mutigen Support.




§  Innerhalb von Restrukturierungsgutachten (IDW S6) brauchen wir neben der kompakten Analyse und Herleitung der Krisensymptome sowie der Umfeldbedingungen eine deutliche Positionierung des sanierten Unternehmens im Zusammenhang mit dessen Leitbild .

§ Dies ist wichtiger als der Glaube an den Erfolg der 1.000 Maßnahmen.

§ Die Herleitung eines solchen Leitbildes ist allerdings nur möglich, wenn in sämtlichen leistungs- und finanzwirtschaftlichen Bereichen die digitale Fitness gründlich untersucht wird.




Fordern Sie klare Commitments der Unternehmensleitung ein.

Die Fragen dabei lauten:

§  Sind wir bereit, den mühsamen, zum Teil auch von Rückschlägen geprägten Weg des Wandels zu gehen?

§  Sind wir bereit, auch erhebliche finanzielle Risiken zu tragen?

§  Ist uns bewusst, dass wir in der digitalen Welt nur dann Erfolg haben werden, wenn wir bereit sind, Teile unserer Entscheidungsmacht bewusst abzugeben?

§  Trauen wir uns zu Unternehmen auch dann zu führen, wenn Strategie, Vorgabe von Unternehmenskultur sowie Personalausbildung und –führung als wesentliche Aktivitätsfelder verbleiben?




§ Machen Sie die Unternehmenskultur zum Dreh- und Angelpunkt aller Veränderungen!



Oder mit Peter Drucker...

„Wenn wir heute so oft über Unternehmenskultur sprechen, dann meinen wir damit in Wirklichkeit das die ganze Unternehmung durchziehende Commitment, das Eingeschworensein auf gemeinsame Ziele und Werte. Diese Ziele und Werte müssen von den Unternehmensführern ausgedacht, verkündet und vorgelebt werden.“



Der Archimedische Punkt: Unternehmenskultur



Der Kultur-Check – das Dechiffrieren der Unternehmens-DNA

44

Symbolsystem

Normen und Standards

Basisannahmen

Sichtbar, aber interpretationsbedürftig

Teils sichtbar, teils unbewusst

Unsichtbar, meist unbewusst

Sprache, Rituale, Kleidung, Umgangsformen

Maximen, Richtlinien, Verbote

Über:

•  Umweltbezug •  Wahrheit •  Zeit

•  Menschen •  Menschliches Handeln •  Soziale Beziehungen



Kommt da jeder mit?

45

Quelle: Fritsch Consulting GmbH



Was sich sofort ändern muss - Unternehmenskultur im digitalen Zeitalter

46

Volume Velocity Variety Validity Virtuosity

Die ersten 3 V stammen von McAfee und Brynjolfsson



Beispiel für veränderte Kultur: Vom Verkäufer zum Challenger

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Wann soll der Erfolg kommen?

Mittel-fristig

Kurzfristig

Projekt- Verkauf

Beratender Verkauf

Produkt-Verkauf

Beziehungs-Verkauf

Worauf ist zu achten?

Produkt

Beziehung



Was sich ändern muss: Aufbauorganisation

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Effiziente Organisation Ineffiziente Organisation

Z Z

§  Poolung von Daten zentral. §  Vernetzung der Bereiche untereinander

(Projekt- und Linienorganisation). §  Einbindung externer Partner.




§ Schaffen Sie in Ihren Kundenunternehmen klare Governancestrukturen!

§ Die digitale Transformation, gerade wenn sie sich in mehreren Etappen vollzieht, braucht eine klare Verantwortung.

§ Unternehmensspitze oder Chief Digital Officer (CDO)?




§ Unterstützen Sie Ihre Kundenunternehmen dabei Kooperationen einzugehen und sich in Wertschöpfungsketten einzubringen.

§ Dies verändert ganz eindeutig das bisherige M&A-Geschäft. Folgewirkungen auf andere Branchen sind zu bedenken und teilweise vorwegzunehmen.

§ Helfen Sie Ihrem Kundenunternehmen Ballast abzuwerfen. Das Motto lautet: Get shit done elsewhere: Finden Sie Lösungen für das, was übrigbleibt.

§ Je eher und je besser Ihnen das gelingt, umso mehr schaffen Sie Freiraum für das Management und Spielraum für die Finanzierung.



Da wir beim NIVD sind: Was ändert sich für Insolvenzverwalter?

§ Konvergenz der Rollenbilder von Beratung und Verwaltung bei unveränderter Trennung der Verantwortlichkeiten. (Vielseitigkeit ist gefragt!)

§ Mehr Fälle – mehr Verfahren?

§  In jedem Falle: Verschiedene Formen /Facetten vorinsolvenzlicher Verfahren.

§ Die Höchstpersönlichkeit ist passé – Gewinner sind die steuernden Koordinatoren.

§ Zu den entstehenden Netzwerken müssen auch Finanzierer gehören.



Zum Schluss: Hat Bäte recht ?

Manfred Rommel (früherer Stuttgarter Oberbürgermeister):

§  „Eine Daueraufgabe ist in der Praxis eine Aufgabe, die dauernd nicht erledigt wird.“



Ein Problem: Das Paradoxon des Daily Business...



Zum Schluss: Hat Bäte recht ?

Führen wir Rommel ad absurdum:

§  In Zeiten der digitalen Transformation sind und bleiben Restrukturierungen eine lohnende und befriedigende Daueraufgabe.

Vielen Dank !



paul und collegen

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