Digitalisierung · Warum (noch) eine Studie zum Thema „Digitalisierung“? Orientierung 10 Unser Verständnis von „Digitalisierung“ Unternehmensarchetypen 40 Muster in Herangehensweisen

Digitalisierung –Chancen und Heraus forderungen für die Forschung & Entwicklung 2021

LEITSTUDIE

FAZIT ANHANG MANAGEMENT SUMMARY AUSGANGSSITUATION STUDIENERGEBNISSE UNTERNEHMENSARCHETYPENORIENTIERUNGÜBERSICHT VORHERIGE ANSICHT

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Digitalisierung – Chancen und Herausforderungen für die Forschung & Entwicklung 2021


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Digitalisierung – Chancen und Herausforderungen für die Forschung & Entwicklung 2021

InhaltManagement Summary 4 Alles auf einen Blick

Ausgangssituation 8 Warum (noch) eine Studie zum Thema „Digitalisierung“?

Orientierung 10Unser Verständnis von „Digitalisierung“

Unternehmensarchetypen 40 Muster in Herangehensweisen und Umsetzung

Fazit 44 Ableitungen von Empfehlungen und Ausblick

Anhang 52 Studiendesign, Ansprechpartner

Studienergebnisse 16 Visualisierung und wesentliche Erkenntnisse

1 | Status, strategische Ausrichtung und erwarteter Nutzen der Digitalisierung sind sehr unterschiedlich 18

2 | Fokus verschiebt sich auf Services, Produkte werden zu „Plattformen“ 22

3 | Bisher keine durchgängige Digitalisierung der F&E und des Produktlebenszyklus 24

4 | Zukünftige Wettbewerbsvorteile entstehen durch schnelle, agile Entwicklung von Produkten und Services 26

5 | Data Science und SW-Entwicklung sind die entscheidenden Schlüsselkompetenzen 30

6 | Neue Organisationsprinzipien und radikale Ände - rungen werden bisher (noch) nicht betrachtet 32

7 | Die Veränderung von Kultur und Arbeitsweisen muss systematisch begleitet werden 34

8 | Technologische Entscheidungen sind gegenüber strategischen und organisatorischen Entscheidungen nur sekundär 36

9 | Kritische Erfolgsfaktoren sind eher „weich“ als „hart“ 38


MANAGEMENT SUMMARYAlles auf einen Blick

FAZIT ANHANG AUSGANGSSITUATION STUDIENERGEBNISSE UNTERNEHMENSARCHETYPENORIENTIERUNGÜBERSICHT VORHERIGE ANSICHTMANAGEMENT SUMMARY

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Management Summary | Alles auf einen Blick

Mit unserer Studie wollen wir die Erfolgsmuster für die Digitalisierung entschlüsseln und Lösungsan sätze für die digitalen Herausforderungen in der F&E emp-fehlen.

Der Begriff Digitalisierung wird insgesamt sehr unter-schiedlich verstanden und definiert. Wir unterteilen das Thema in fünf grundlegende Bausteine: „Digitalisierte Produkte und Services“, „Digitalisierte Abläufe“, „Kun-denschnittstelle und Ökosystem“, „Digitale Geschäfts-modelle“ und „Digitale Grundprinzipien“.

Aus der Summe von 76 Interviews mit Entschei-dern, Führungskräften und Experten aus der F&E von Hochtechnologieunternehmen konnten neun wesent-liche Erkenntnisse zum Thema Digitalisierung abge-leitet werden:

Das Thema Digitalisierung besitzt aktuell eine nie höher gewesene Relevanz für Unter-nehmen aus Hochtechnologiebranchen. Doch wie wird die Digitalisierung unsere Zukunft verändern und wie ist die digitale Transformation erfolgreich zu gestalten? Mit welchen digitalen Herausforderungen sieht sich die F&E der Zukunft konfrontiert?

1 | Status, strategische Ausrichtung und erwarteter Nutzen der Digitalisierung sind sehr unterschiedlich

2 | Fokus verschiebt sich auf Services, Produkte werden zu „Plattformen“

3 | Bisher keine durchgängige Digitalisierung der F&E und des Produktlebenszyklus

4 | Zukünftige Wettbewerbsvorteile entstehen durch schnelle, agile Entwicklung von Produkten und Services

5 | Data Science und SWEntwicklung sind die entscheidenden Schlüsselkompetenzen

6 | Neue Organisationsprinzipien und radikale Änderungen werden bisher (noch) nicht betrachtet

7 | Die Veränderung von Kultur und Arbeitsweisen muss systematisch begleitet werden

8 | Technologische Entscheidungen sind gegenüber strategischen und organisatorischen Entscheidungen nur sekundär

9 | Kritische Erfolgsfaktoren sind eher „weich“ als „hart“


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Vier Archetypen von Unternehmen im Bezug zur Digitalisierung der F&EAus der strategischen Ausrichtung der Unternehmen, deren F&E-Quote sowie der Interviewauswertung und den prägnanten O-Tönen lassen sich vier Unterneh-mensarchetypen ableiten. Diese Archetypen sind durch ähnliche Muster hinsichtlich Ausrichtungen, Herangehensweisen und Verhalten bei der Umsetzung der Digitalisierung in der F&E charakterisiert. Durch die Zuordnung von Unternehmen zu den Archetypen kön-nen generelle Empfehlungen für die Digitalisierung der F&E abgeleitet werden. Die Archetypen sind dabei unabhängig von Unternehmensgröße, Umsatz, Nutzen-erwartung und Digitalisierungszeitrahmen.

Der ABWARTENDE„Beobachter, wartet auf die ersten

Ergebnisse der anderen“

Der FOKUSSIERTE „Klare Richtung, erste Erfahrungen gesammelt, volle Leistung zeigen“

Der SELBSTBEWUSSTE „Digitale Speerspitze, Vorsprung halten

oder ausbauen“

Der MUTIGE „Keine klare Richtung, wenig Erfahrung,

aber in Bewegung bleiben“


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Welle: „DIGITAL READINESS“ Erarbeitung eines Portfolios profitabler neuer Produkte und Dienstleistungen sowie Alignment der Führungsmannschaft

Welle: „DIGITAL BREAKTHROUGH“ Gestaltung digitaler Durchbruchslösungen inklusive Umsetzungs-Roadmaps

Welle: „DIGITAL DNA“ Definition einer passenden Prozesslandschaft und agilen Organisation zur Befähigung kontinuierlicher digitaler Innovation

Digitalisierung der F&E in drei WellenGrundsätzlich kann ein Vorgehen in drei Wellen emp-fohlen werden, um die F&E zu digitalisieren. Die spe-zifische Ausprägung und der zeitliche Ablauf hängen dabei sehr stark von der jeweiligen F&E, der Unterneh-menskultur sowie den Produkten ab und müssen dies-bezüglich individuell angepasst werden.

Auf Basis der Kernerkenntnisse der Studie, der Unter-nehmensarchetypen und des Vorgehens in drei Wellen können konkrete Empfehlungen zur Digitalisierung der F&E abgeleitet werden. Die zu jedem Archetypen formulierten Empfehlungen sind dabei als mögliche Stoßrichtungen zu verstehen, die als Orientierung im Sinne von „Worauf kommt es an?“ genutzt werden können.

1.

2.

3.

Besitzen die „alten“ Erfolgsmuster auch in Zukunft Gültigkeit?Insgesamt haben nahezu alle Unternehmen erkannt, wie entscheidend das Thema Digitalisierung der F&E für die Zukunft ist. Im Widerspruch dazu steht jedoch das Zögern vieler Unternehmen hinsichtlich der Fest-legung der Stoßrichtung, des Investitionsmaßes und der konkreten nächsten Schritte. Die meisten zurück-gemeldeten Ansätze zur Umsetzung der Digitalisierung spiegeln zudem die Erfolgsmuster der letzten Jahr-zehnte wider, die den Grundprinzipien der „Digital Eco-nomy“ eher konträr gegenüberstehen. Dies wirft die Frage auf, ob die alten Erfolgsmuster auch in Zukunft noch den erhofften Erfolg bringen.

„Wir haben auch die Einführung des Fax und der EDV mit einem Expertenteam und einem detaillierten Umsetzungsplan erfolg-reich überstanden, die Digitalisierung der F&E werden wir auch noch überleben.“


AUSGANGSSITUATIONWarum (noch) eine Studie zum Thema „Digitalisierung“?

FAZIT ANHANG MANAGEMENT SUMMARY STUDIENERGEBNISSE UNTERNEHMENSARCHETYPENORIENTIERUNGÜBERSICHT VORHERIGE ANSICHTAUSGANGSSITUATION

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Ausgangssituation | Warum (noch) eine Studie zum Thema „Digitalisierung“?

Sie stellen sich zurecht die Frage: Warum (noch) eine Studie zum Thema „Digitalisierung“? Googelt man die Begriffe „Digitalisierung“ in Kom-bination mit „Studie“, so erhält man knapp eine hal-be Million Treffer. Die Beliebtheit an dem Suchbe-griff „Digitalisierung“ ist in den letzten 2 Jahren um 75 % gestiegen und hatte ihren höchsten Punkt Anfang des Jahres 2016 (Quelle: Google Trends). Das Thema „Digitalisierung“ ist beliebter denn je.

Die „Digital Economy“ konfrontiert die „Old Eco-nomy“ mit völlig anderen Herangehensweisen und agiert schnell und aggressiv. So hat Apple kürzlich erst für die Entwicklung eines „iCar“ die Größe seines Ent-wicklungsteams verdreifacht, um 2019 das erste Auto eines Smartphone-Herstellers auf den Markt zu brin-gen. Google und Fidelity investieren massiv in Space X, um zukünftig den Internetzugang via Satelliten si-cherzustellen. Die Erfolgsmuster der „Old Economy“ scheinen durch neue Herangehensweisen abgelöst zu werden.

Die meisten Unternehmen der „Old Economy“ haben inzwischen ganz gut verstanden, was Digitalisierung an Risiken, aber auch Chancen birgt, und haben das The-ma Digitalisierung zum Teil ihrer Strategie gemacht. Doch wie wird die Digitalisierung unsere Zukunft ver-ändern und wie ist die digitale Transformation erfolg-reich zu gestalten? Mit welchen digitalen Herausforde-rungen sieht sich die F&E der Zukunft konfrontiert?

Mit unserer Studie wollen wir die Erfolgsmuster der digitalen Zukunft entschlüsseln und, als Beratung mit Fokus auf F&E, insbesondere Lösungsansätze für die digitalen Herausforderungen in der F&E unserer Kunden empfehlen.

Die Studie ist branchenübergreifend auf alle Arten von Technologieunternehmen ausgerichtet. Dabei liegt der inhaltliche Fokus auf F&E. Insgesamt wurden 76 Entscheider, Führungskräfte und Experten in persönlichen 90-Minuten-Gesprächen interviewt. Die Interviews wurden dabei im Zeitraum von Januar bis August 2016 durchgeführt. Weitere Details zum Teil-nehmerkreis und zur Methodik finden Sie im Anhang B: Studiendesign.

Als Basis der Studie dienen uns neben unseren Erfah-rungen die zentralen Fragestellungen unserer Kunden aus dem Bereich F&E, meist aus der „Old Economy“:

� Wie kann man die Geschwindigkeit in der F&E und über den Produktlebenszyklus managen bzw. erhöhen?

� Wie lassen sich Schlüsselkompetenzen identifizie-ren, aufbauen und managen?

� Wie findet man die richtige Organisation? Welche Vorgehensweisen und Ansätze gibt es, um die F&E zu organisieren und skalierbar zu machen?

� Was sind wichtige (digitale) Werkzeuge, Methoden und Infrastrukturen in der F&E und für den Produkt-lebenszyklus? Was muss man in der Anwendung än-dern?

� Welche Fähigkeiten sind zukünftige Fähigkeiten di-gitalisierter Produkte? Welchen Einfluss hat das auf deren Eigenschaften und die dahinterliegenden Ge-schäftsmodelle?

� Welche Technologien sind Treiber der Digitalisie-rung? Welche sind entscheidend?

� Was sind neue notwendige Verhaltensweisen? Wie kann man eine Verhaltensänderung in der F&E erzie-len?

� Wie kann man latente Kundenwünsche vorherse-hen? Wie geht man z. B. mit Nutzerdaten, „emotio-nalem“ Kundenverhalten und Cloud-Informationen in der F&E um?

Diese Fragestellungen wurden neben weiteren Fragen in den Interviews mit den Teilnehmern beleuchtet und diskutiert. Die wesentlichen Erkenntnisse daraus wer-den im Kapitel Studienergebnisse dargestellt.

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ORIENTIERUNGUnser Verständnis von „Digitalisierung“

FAZIT ANHANG MANAGEMENT SUMMARY AUSGANGSSITUATION STUDIENERGEBNISSE UNTERNEHMENSARCHETYPENÜBERSICHT VORHERIGE ANSICHTORIENTIERUNG

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Orientierung | Unser Verständnis von „Digitalisierung“

Pay Per Use

Over Lifecycle

Shared As a ServicePlattformCloud RobotikKunde enfeedback

Cus

tom

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ouch

Poi

nts

Automatisierung

Modellbasierung

Algorithm

en

Kooperativ

Net

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k

AgilData Analytics

SensorikIoT

Devices

AppsUpdatefähigkeit

Individualisierung

Connectivity

Die erste Erkenntnis, die sich durch unsere Studie abzeichnete, war das stark unterschiedliche Verständnis zum Begriff „Digitalisierung“. Dies umfasst mit insgesamt 70 % der Antworten 5 Felder: � digitalisierte Prozesse und Abläufe � Datenerfassung und -verarbeitung � neue digitalisierte Geschäftsmodelle � Vernetzung und Internet of Things (IoT) � digitalisierte Produkte

Der durch den deutschsprachigen Raum geprägte Begriff „Industrie 4.0“ wird dabei häufig als Synonym für die Begriffe „Vernetzung“ und „IoT“ verwendet. Insgesamt kann von einem inhomogenen Verständnis gesprochen werden.

Mit der Digitalisierung stehen darüber hinaus viele weitere „trendige“ Schlagwörter, wie z. B. „Cloud“, „Apps“, „Updatefähigkeit“, „Pay Per Use“, „Agil“, „Automatisierung“ oder „Robotik“ hoch im Kurs und werden im gleichen Atemzug genannt. Dabei entsteht jedoch schnell der Eindruck, dass kaum jemand die Begriffe richtig einzusortieren, geschweige denn zu verstehen vermag.

Künstliche Intelligenz


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Um in diesem Dickicht aus unterschiedlichen Begriffen Orientierung zu geben und einem gemeinsamen Ver-ständnis näherzukommen, möchten wir Ihnen unsere Sicht zum Thema Digitalisierung vorstellen:

Wir zerlegen das Thema Digitalisierung zunächst in 5 grundlegende Bausteine: � digitale Geschäftsmodelle � digitale Grundprinzipien � Kundenschnittstelle und „Ökosystem“ � digitalisierte Abläufe � digitalisierte Produkte und Services

Diese werden in der nachfolgenden „Darstellung“ (Bild unten) wesentlich vereinfacht aufgeführt.

Digitale Geschäftsmodelle

Digitale Grundprinzipien

Kundenschnittstelle und „Ökosystem“

Digitalisierte Produkte und Services

DigitalisierteAbläufe


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Ist von digitalisierten Produkten die Rede, so ist damit die Anreicherung von „herkömmlichen“ Produkten mit Software-Anteilen, -Funktionen und Services ge-meint. Hierbei entstehen auch völlig neuartige, sog. „hybride“ Produkte, die ohne Digitalisierung nicht mög-lich wären, wie z. B. Navigationssysteme oder Smart-phones. Auch bei Dienstleistungen findet eine zuneh-mende Digitalisierung statt. Beispielsweise in der

Verwaltung ist zu beobachten, dass einfache Services, wie das Um- und Abmelden eines Wohnorts oder das Bearbeiten von Steuererklärungen, durch digitale Tech-nologien vereinfacht und beschleunigt werden. Dabei muss ein digitalisiertes Produkt nicht zwangsläufig „intelligent“ sein.

Weiterhin ist zu beobachten, dass interne Unter-nehmensprozesse zunehmend digitalisiert wer-den. Durch die Abbildung von Abläufen über durch-gängige IT-Systeme sorgen Unternehmen für eine Vernetzung aller Prozessbeteiligten und versprechen sich dadurch eine höhere Effizienz sowie Effektivität in der F&E. Als Beispiel kann hier die Virtualisierung der Produktabsicherung/-erprobung oder auch ein durch-gängiges Datenmanagement über Entwicklung, Pro-duktion bis hin zum Service genannt werden.

Digitalisierte Produkte und Services Digitalisierte Abläufe

vernetzt

kognitiv

lernend

ELEMENTEZENTRALEFÄHIGKEITEN6 3

Intelligente Produkte zeichnen sich aus unserer Sicht durch folgende sechs Elemente und drei zentrale Fähigkeiten aus:

Sensor Aktuator

Datenverarbeitung (on-board/cloud)

Sendeeinheit

Datenspeicher (on-board/cloud)

Empfangseinheit


14


Kundenschnittstelle und „Ökosystem“ Mit der Digitalisierung rücken Unternehmen näher zum Kunden. Die Vernetzung mit digitalen Technologien er-möglicht es Unternehmen, direktes und unmittelbares Kunden- bzw. Produktfeedback zu erhalten und über den gesamten Produktlebenszyklus in Verbindung zu bleiben. Der Kunde bzw. das Produkt ist eingebettet in ein „digitales Ökosystem“, welches Menschen, Pro-dukte und Unternehmen miteinander vernetzt und die Kommunikation bzw. den Datenaustausch ermöglicht.

Digitale Geschäftsmodelle Die Prinzipien, die beschreiben, wie mit Digitalisierung „Geschäfte“ gemacht werden, unterscheiden sich erheblich von denen traditioneller Geschäftsmodelle. So unterliegt beispielsweise die Vermittlung einer Taxi-fahrt über eine App wie mytaxi.de einem völlig anderen Modell als das Vermitteln über eine Taxizentrale, auch wenn das Ergebnis bzw. die Leistung für den Kunden in beiden Fällen dasselbe/dieselbe ist. Bei einem digitalen Geschäftsmodell sind die Leistungen immer virtuell und digital. Entweder bieten Unternehmen komplett digitale Leistungen an, wie z. B. die Vermittlung einer Taxifahrt, oder sie unterstützen Geschäftsmodelle, die mit physischen Leistungen gekoppelt sind, wie z. B. die Nutzung von Carsharing. Die Transaktion wird in bei-den Fällen über digitale Technologien und nicht direkt zwischen Menschen abgewickelt.

„Wir müssen uns zu 100 % sicher sein, dass unser Produkt am Ende der Entwick-lung alle beschriebenen und vereinbarten

Kundenanforderungen erfüllt. Ein nicht vollständig reifes Produkt auf den Markt zu bringen, kommt für uns unter keinen

Umständen in Frage.“


15

Digitale Grundprinzipien Darüber hinaus existieren Grundprinzipien der Digita-lisierung, die insbesondere die Unternehmenskultur der „Digital Economy“ charakterisieren. Diese sind Grundlage für die effektive Entwicklung digitalisierter

Produkte/Services, für Geschäftsmodelle und für die Digitalisierung unternehmensinterner Abläufe. Hierzu zählen z. B.:

„FAIL FAST AND EARLY: Scheitern ist gut und ermöglicht Lernen“

„DIGITALE KULTUR: „Digital“ als Unternehmens-DNA, alle denken und handeln „digital““

„HOHE RISIKOBEREITSCHAFT: Think big & bold“

„SPEED IS KEY: Besser 80 % und der Erste als 100 % und der Zweite“

„KUNDENPROBLEM IM ZENTRUM: Nicht vom Produkt, sondern vom Kundenproblem ausgehen“


STUDIENERGEBNISSEVisualisierung und wesentliche Erkenntnisse

FAZIT ANHANG MANAGEMENT SUMMARY AUSGANGSSITUATION UNTERNEHMENSARCHETYPENORIENTIERUNGÜBERSICHT VORHERIGE ANSICHTSTUDIENERGEBNISSE

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Studienergebnisse | Visualisierung und wesentliche Erkenntnisse

ÜbersichtDas folgende Kapitel stellt die Erkenntnisse der Studie gesamthaft dar. Dabei orientiert sich die Aufbereitung und Visualisierung entlang neun zentraler Erkennt-nisse, die wiederum Teilerkenntnisse enthalten. Diese basieren jeweils auf der Interpretation der Studiener-

gebnisse, die aus der qualitativen und quantitativen Analyse der Interviews abgeleitet wurden. Die neun zentralen Erkenntnisse der Studie sind im Folgenden aufgeführt:

91 | Status, strategische Ausrichtung

und erwarteter Nutzen der Digitalisierung sind sehr unterschiedlich


3 | Bisher keine durchgängige Digitalisierung der F&E und des Produktlebenszyklus


5 | Data Science und SWEntwicklung sind die entscheidenden Schlüsselkompetenzen





ZENTRALE ERKENNTNISSE


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Der Status, die strategische Ausrichtung und der er-wartete Nutzen zum Thema Digitalisierung in der F&E variieren sehr stark zwischen unterschiedlichen Branchen und Unternehmen. Diese Unterschiede sind durch Charakteristika wie z. B. Größe des Unter-nehmens, Produkt- und Leistungsportfolio, F&E-Quote und Unternehmenskultur begründet.

Eines haben die befragten Unternehmen jedoch ge-mein: Sie wollen in Zukunft zumindest einen Teil ihres Umsatzes mit digitalen Geschäftsmodellen erwirtschaften. Nur ein Viertel geht von einem eher geringeren Potenzial aus. Neben dem reinen Umsatz gibt es jedoch noch weitere Nutzendimensionen, die die Unternehmen in der Digitalisierung sehen. Die we-

sentlich genannten Nutzendimensionen sind hier die Effizienzsteigerung, neue Geschäftsfelder und ein gesteigerter Kundennutzen.

1 | Status, strategische Ausrichtung und erwarteter Nutzen der Digitalisierung sind sehr unterschiedlich

Künftig mit digitalen Geschäftsmodellen erwirtschafteter Umsatz

Die meisten Unternehmen wollen zumindest einen Teil ihres Umsatzes mit digitalen Geschäftsmodellen er-wirtschaften, 26 % jedoch sehen eher geringeresPotenzial.

Angaben in %. Anteil der Teilnehmer, die diese Antwort gegeben haben, n = 76

26

< 25 %

35

25−50 %

32

50−75 %

7

> 75 %

Den Nutzen der Digitalisierung sehen die Unternehmen mit 23 % primärin der Effizienzsteigerung, gefolgt von neuen Geschäftsfeldern und einem höheren Kundennutzen.


23

21

21

6

5

5

3

16

100

Effizienzsteigerung

Neue Geschäftsfelder

Höherer Kundennutzen

Sicherung der Marktposition

Höhere Informationsverfügbarkeit

Kürzere Time-to-Market

Besseres Kundenverständnis

Engere und langfristige Kundenbindung

Gesamt

Studienergebnisse: 1 | Unterschiedlicher Status, Ausrichtung und Nutzen


19

Hinsichtlich des Zeitraums, in dem die strategischen Ziele der Digitalisierung erreicht werden, liegt die Rück-meldung bei einem bis zu über zehn Jahren. Zwei Drittel der Unternehmen sind sogar der Meinung, die-se in weniger als fünf Jahren erreichen zu können.

Insbesondere diese Angaben sind sehr subjektiv ge-prägt und durch die Befragten schwer begründbar. Die Zeiträume spiegeln jedoch gut die aktuelle Erwartungs-haltung der Industrie wider.

Mehr als 2/3 der Unternehmen setzen für die Erreichung ihrerstrategischen Ziele hinsichtlich Digitalisierung weniger als 5 Jahre an.


31

38

Planungshorizont in Jahren

20

0 5

11

10

2–5 J. 5–10 J. > 10 J.< 2 J.

N

S

EW


„Die Digitalisierung sollte Teil des Denkens und Handelns in der F&E sowie integraler Bestandteil unseres Geschäfts werden.

Wenn wir dafür länger als 5 Jahre brauchen, sind wir weg vom Markt.“



20

9

13

27

15

36

Bereits ein „Digital Leader“

Huckepack: Kooperation mit digitalen Vorreitern oder Merger & Aquisitions

Wandel: volle Leistungsbereitschaft, um die Digitalisierung zu skalieren (teilweise schon vorhanden)

Dringlichkeit: sofort anfangen und lernen

Noch abwarten

Bei den meisten Unternehmen ist die Digitalisierung Teil der Strategie und wird unter-

schiedlich offensiv ausgerichtet, nur 15 % sind sehr defensiv und warten noch ab.


OFFENSIV

DEFENSIV

15 %

Bei fast allen befragten Unternehmen ist die Digitalisie-rung Teil der Strategie, welche jedoch unterschiedlich offensiv oder defensiv ausgerichtet ist.

WARTEN


21

Über 8 %

4−8 %

Unter 4 %

Je offensiver die strategische Ausrichtung hinsichtlich Digitalisierung, desto höher ist die F&E-Quote eines Unternehmens.

Je höher die F&E-Quote eines Unternehmens ist, desto kürzer schätzt es die Zeit zur Umsetzung der strategischen Ziele hinsichtlich Digitalisierung ein.

Angaben in %. Diese Grafik stellt die Korrelationen zwischen Antworten aus unterschiedlichen Fragen auf den beiden Achsen der Matrix dar. Wert ist Anteil der Teilnehmer, die zusätzlich zur Zuordnung in der

Spalte auch die Antwort in der Zeile gegeben haben. Mehrfachantworten möglich, deshalb z. T. > 100 % (n = 76). Graue Schattierungen repräsentieren die relative Abstufung der Prozentangaben zueinander

Strategische Ausrichtung F&E-Quote in Prozent Planungshorizont in Jahren

F&E-Quote < 4 % 4−8 % > 8 % < 2 J. 2–5 J. 5–10 J. >10 J.OFFENSIV

DEFENSIV



Wandel: volle Leistungsbereitschaft, um die Digitalisierung zu skalieren

(teilweise schon vorhanden)


Noch abwarten


0 31

25

25

17

25

33

17

4 46

46

25

4

33

33

17

31 15

13

17

8

8

33

15

23

15

8

Ø 37 % Rest Ø 18 %

Hier kann festgestellt werden, dass die strategische Ausrichtung mit der Höhe des eingesetzten F&E- Budgets bzw. der F&E-Quote korreliert. Und um so

höher die F&E-Quote des Unternehmens ist, desto kürzer wird die Zeit zur Umsetzung der strategischen Ziele eingeschätzt.


22

Die heutigen Produkte werden immer weiter um Ser-vices ergänzt, sie fungieren quasi als Service-Platt-form. Die Services reichen dabei von „kleinen“ Apps bis hin zu kompletten Service-Programmen. Diese ge-winnen für den Kunden einen stetig höheren Stel-lenwert. Von den Studienteilnehmern, egal ob aus der „Digital“ oder der „Old Economy“, werden die produkt-begleitenden Services sogar als eine der wichtigsten zukünftigen Fähigkeiten im Kontext digitalisierter Pro-dukte gesehen. Die Entwicklung der Services erfordert jedoch ein höheres Maß an Kundenorientierung. Da-für ist es wiederum notwendig, als Unternehmen die

Kundensicht einzunehmen und die latenten Kundenan-forderungen genau zu kennen.

Eine weitere zentrale Rolle wird die Fähigkeit zur Ver-netzung von Produkten einnehmen. Schlagwort in diesem Zusammenhang: „Internet of Things (IoT)“. Hier kann ein erheblicher zusätzlicher Wert für den Kunden geschaffen werden, indem z. B. Fahrzeuge mit Smart-phones, Smartphones mit Wearables, Haushaltsgerä-te mit PCs oder auch alle Produkte clever miteinander verbunden werden.

Eine zusätzliche zentrale Fähigkeit, die zukünftige Produkte mitbringen müssen, ist die Sammlung von Sensorik- oder auch Nutzungsdaten. Diese Fähig-keit ermöglicht die Rückführung relevanter Daten in die F&E. Diese Daten sind z. B. die Basis für eine kontinu-ierliche Verbesserung von Produkten und der ergän-zenden Services sowie deren Update und Upgrade während der Nutzung.


In Bezug auf die Frage, wie sich ihr Geschäft und die Priorität in der Entwicklung durch die Digitalisierung ändern werden, sehen sowohl die „Old“ als auch die „Digital Economy“ die Zukunft im Anbieten von Services und heutige Produkte als „Platt-formen“ dafür.

Angaben in %. Wert ist Anteil der Teilnehmer, die

zusätzlich zur Zuordnung „Digital/Old Economy“

auch die Antwort in der Zeile gegeben haben.

Mehrfachantworten möglich, deshalb z. T. > 100

% (n = 76)

* „Old Economy“ = Mittelwert aus Automotive,

Industrial, Transportation, Aerospace, Utility/

Energy

65

24

20

6

16

14

69

23

15

15

8

80

0

Verstärkung Service-Fokus

Integration Kundensicht

Digitalisierte Wertschöpfung

Aufbau von Systemkompetenz

Änderung der Rolle des Unternehmens im Netzwerk

Schaffung von Updatefähigkeit

Mehr Risiken durch Gesetzgebung

Es bleibt, wie es ist

„Old Economy“* „Digital Economy“

4

8

Studienergebnisse: 2 | Wichtigkeit Services, Produkte als „Plattformen“


23

Für die Entwicklung von Services wird die Verarbeitung von Produkt- und Kun-dendaten und die enge Einbindung von Kunden in die F&E als zentral gesehen.

Wichtigste neue Fähigkeiten digitalisier-ter Produkte sind Service-Anbindung, Produktvernetzung und Sensorik-/Nutzerdatensammlung.



17

17

17

9

7

7

6

5

4

11

100

Anknüpfungspunkt für Services

Vernetzung zwischen Produkten

Sammlung von Sensorik-/Nutzungsdaten

Individualisierung

Interaktion mit Kunden

Update- und Upgradefähigkeit

Autonome Produkte

Data Security

Energieeffizienz

Bedienfreundlichkeit

Gesamt

Services wird häufig (50 %) mit Kundeninterak-tion zusammen genannt.

20

19

15

12

21

13

100

Verarbeitung von Produkt- und Kundendaten

Einbindung von Kunden in die F&E

Studien/Market Research

Fähigkeit zur Einnahme der Kundenperspektive

Einbindung von Vertrieb/Marketing/ Produktmanagement in PE

Keinen konkreten Ansatz parat

Gesamt

21 % haben zu Kundenwünschenkeinen Zugang

Studienergebnisse: 2 | Wichtigkeit Services, Produkte als „Plattformen“


24

Neben dem Produkt findet die Digitalisierung auch in den Abläufen und Prozessen der F&E statt. Von einer durchgängigen Digitalisierung sind die Unternehmen und deren Entwicklungsabläufe jedoch weit entfernt. Die Nutzung von Daten bzw. die Digitalisierung von Prozessen findet in einzelnen Abschnitten des Pro-duktlebenszyklus als auch der F&E statt. Hier werden in den nächsten Jahren größere Veränderungen erwartet.

Um die Digitalisierung voranzutreiben, sind einige Schlüsseltechnologien zentral. Ungefähr zwei Drittel sind hier den Bereichen Data Processing und User Interfaces zuzuordnen. Gesamtheitliche Themenfelder wie IoT und künstliche Intelligenz werden als weniger zentral bewertet. Dies hängt eventuell auch damit zu-sammen, dass der Mehrwert dieser „gesamtheitlichen“ Themen aktuell schwerer greifbar ist als der des Data Processings und der User Interfaces. Anwendungsfälle sind durch die Befragten hier auch wesentlich schwerer zu benennen als bei besser greifbaren Technologien.

Insbesondere der Einsatz neuer IT-Tools in der F&E wird als wichtig erachtet. Hier stehen die Themenfel-der Modellbildung, Zusammenarbeit und Projekt-management sowie Test und Absicherung im Fokus. Diese Felder sind historisch bedingt bereits zu einem hohen Grad IT-Tool-gestützt und bieten offensichtliche Ansatzpunkte im Kontext der weiteren Digitalisierung.

3 | Bisher keine durch gängige Digitalisierung der F&E und des Produktlebenszyklus

60 % der treibenden Technologien für die Digitalisie-rung der F&E liegen im Bereich des Data Processings und User Interfaces. Gesamtheitliche Themen wie IoT und KI werden weniger wichtig gesehen.

Künstliche Intelligenz

Vernetzung, IoT

Prozessunterstützung � 3D-Druck � Robotik � Drohnen

User Interface � Realtime/hohe Verfügbarkeit � Mobile Devices � New Human Machine Interface � Virtual/Augmented Reality

Data Processing � Data Science � Cloud-Anwendungen � High-Speed-Datenübertragung � High-Volume-Datenverarbeitung � Sensorik � Datensicherheit

39

11

13

16

21


Studienergebnisse: 3 | Keine durchgängige Digitalisierung der F&E und des Produktlebenszyklus


25

Eine durchgängige Digitalisierung ist nicht zu erkennen. In rund zwei Dritteln der Unternehmen ist eine Datennutzung lediglich auf einzelne Abschnitte des Produktlebenszyklus beschränkt; im anderen Drittel findet die Digitalisierung in spezifischen Teilen der F&E statt.

Der Einsatz neuer IT-Tools wird in der F&E als wichtig erachtet, insbesondere für Modellbildung, Zusammenarbeit und Projektmanagement sowie Test und Absicherung.



21

18

17

12

10

5

4

13

100

Modellbildung

Zusammenarbeit/Projektmanagement

Test und Absicherung

Datenvernetzung

Dokumentation/Datenmanagement

Software-Entwicklung

Datenanalyse

Konfigurations-/Anforderungsmanagement

Gesamt

59

18

13

10

100

Datennutzung in einzelnen Phasen des Produktlebenszyklus

Weiterentwicklung über Software- Updates/Fokus auf Services

Digitale Prototypen, Simulation und schnelle Absicherungszyklen

Sammeln von Nutzerdaten zur Verbesserung des Produkts

Gesamt

GENERELL

F&E-SPEZIFISCH

Studienergebnisse: 3 | Keine durchgängige Digitalisierung der F&E und des Produktlebenszyklus


19

12

11

10

9

10

8

21100

26


Studienergebnisse: 4 | Schnelle und agile Entwicklung macht den Unterschied

Agile Arbeitsweisen implementieren

Entwicklungsnetzwerke zur Zusammenarbeit nutzen

Synchronisieren schneller Software- mit langsamer Hardware-Entwicklung

Updatefähigkeit während Produktnutzung sicherstellen

Kunden früh einbinden und verstehen

Modulare Architekturen nutzen

Virtualisierung der Entwicklung

Andere

Gesamt

Die schnelle und agile Entwicklung von Produkten sowie Services wird von den meisten Unternehmen als erheblicher Wettbewerbsvorteil gesehen. Als eine der wichtigsten Maßnahmen zur Erhöhung der Ge-schwindigkeit wurden besonders häufig die Nutzung agiler Methoden genannt. Besonders Unternehmen, die sich in der Vergangenheit noch nicht mit dem The-

ma Digitalisierung befasst und nun eine hohe Dring-lichkeit erkannt haben, nannten diese auffällig häufig im Zusammenhang mit der Erhöhung der Geschwin-digkeit. Auch bei der Einführung neuer Methoden in der F&E setzen fast zwei Drittel der Unternehmen auf agile Ansätze.


Der am häufigsten genannte Stellhebel zur Erhöhung der Geschwindigkeit in der F&E ist mit 19 % die Implemen-tierung agiler Arbeitsweisen. Jedoch insbesondere aus Sicht von Unternehmen, die noch am Anfang stehen.

Agile Arbeitsweisen werden häufig (50 %) von Unternehmen genannt, die aufgrund Dringlichkeit so-fort anfangen und lernen wollen.


27

Ungefähr 2/3 der Unternehmen, die im Zuge der Digitalisierungneue Methoden in der F&E einsetzen, wählen agile Ansätze.


Agile Ansätze � Scrum � Lean Startup � Fail Fast und schnelle Korrekturen � …

Innovation � Design Thinking � Innovations-/Lösungstechniken � …

Geschäftsmodellentwicklung � Service Design � Business Model Canvas � Wettbewerbsmonitoring � …

Kundeneinbindung � Kundenfeedback/-daten und Updatefähigkeit

� Methoden zur Erhöhung des Kundenverständnisses

� Kooperationsplattformen � …

58

24

126


„Wir nutzen passende Prinzipien und Methoden aus agilen Ansätzen. Diese ermöglichen es uns, zum einen das Kundenbedürfnis in den Mittelpunkt zu rücken und dann, im Vergleich zu

unseren klassischen Vorgehensweisen, schnell abgesicherte Produktupdates zu

entwickeln.“


28

Angaben in %. Diese Grafik stellt die Korrelationen zwischen Antworten aus unterschiedlichen Fragen auf den beiden Achsen der Matrix dar. Wert ist Anteil der Teilnehmer,

die zusätzlich zur Antwort in der Zeile auch die Antwort in der Spalte gegeben haben. Mehrfachantworten möglich, deshalb z. T. > 100 % (n = 76)

Hohe Geschwindigkeit (Entscheidungen, Änderungen, Time-to-Market)

Mitarbeiter mit den richtigen Kompetenzen

Wandel unterstützen

Technologien beherrschen

Veränderungsbereitschaft herstellen

Auf den Kundennutzen fokussieren

Maßgeschneiderte Digitalisierungsstrategie



Wandel: volle Leistungsbereitschaft zum Skalieren


Noch abwarten

Agile Arbeitsweisen implementieren Agile Arbeitsweisen implementieren

Entwicklungsnetzwerke nutzen Entwicklungsnetzwerke nutzen

Updatefähigkeit während Nutzung sicherstellen

Updatefähigkeit während Nutzung sicherstellen Synchronisation Software-/Hardware-Entwicklung

Synchronisation Software-/Hardware-Entwicklung

Kunden früh einbinden und verstehen Kunden früh einbinden und verstehen

Modulare Architekturen nutzen Modulare Architekturen nutzen

Virtualisierung der Entwicklung Virtualisierung der Entwicklung

Für die Implementierung agiler Arbeitsweisen zur Steigerung der Geschwindigkeit sind 6 herausfordernde und kritische Erfolgsfak-toren zu berücksichtigen.

Kriti

sche

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19 39 45 47 50 58 59

25 43 24 29 33 17 41

25 26 28 24 17 33 32

19 22 31 24 28 38 27

19 26 28 18 33 13 27

38 26 14 18 22 21 23

38 35 10 29 17 4 14

Stra

tegi

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G

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geru

ng 25 59 29 38 38

17 22 19 31 38

25 19 24 23 13

17 22 10 31 38

0 11 38 15 38

17 22 10 23 25

33 11 19 15 0

Für die Implementierung agiler Arbeitsweisen sehen die Unternehmen eine Reihe von herausfordernden und kritischen Erfolgsfaktoren, die es zu beherrschen gilt. Neben Grundlagen einer hohen Entscheidungs- und Änderungsgeschwindigkeit und kurzer Time-to-Market sowie den richtigen Schlüsselkompeten-

zen zur Umsetzung müssen Unternehmen ein Klima herstellen, das Veränderungsbereitschaft fördert und so den Wandel hin zur Digitalisierung wirkungsvoll un-terstützt. Eine Technologiebeherrschung als auch die Kundennutzenfokussierung gelten als Erfolgsfakto-ren für die effektive Anwendung agiler Arbeitsweisen.

Des Weiteren lässt sich erkennen, dass Unternehmen, die eher eine offensive Strategie verfolgen, neben den bereits schon vielfach erwähnten agilen Arbeitsweisen die Kundeneinbindung und die Sicherstellung der Up-date-/Upgradefähigkeit ihrer Produkte als Stellhebel zur Erhöhung der Geschwindigkeit sehen.

Ø 50 %Ø 34 %Ø 41 %

Ø 34 %Ø 30 %

Rest Ø < 25 % Rest Ø < 21 %

Unternehmen, die die Digitalisierung offensiv angehen, nutzen zur Erhöhung der Geschwindigkeit neben agilen Ansätzen ihre Entwick-lungsnetzwerke, stellen die Updatefähigkeit ihrer Produkte sicher und binden den Kunden früh ein.



29


„Old“ und „Digital Economy“ führen mit ähnlicher Ausprägung Methoden und IT-Tools ein, jedoch agiert die „Digital Economy“ bzgl. agiler Ansätze und Zusammenarbeit/PM deutlich konsequen-ter. Innovationsmethoden spielen für die „Digital Economy“ kaum eine Rolle.

29

14

14

20

34

26

30

20

18

23

5

5

54

8

8

0

69

38

23

23

23

15

8

8

Agile Ansätze

Kundeneinbindung

Geschäftsmodellentwicklung

Innovation

Zusammenarbeit und PM

Modellbildung

Test und Absicherung

Datenvernetzung


Dokumentation/Datenmgmt.

Datenanalyse

Konfigurations- und Anforderungsmanagement

„Old Economy“*

METHODEN

„Digital Economy“

IT-TOOLS

Im Vergleich führen „Old“ und „Digital Economy“ mit ähnlicher Ausprägung Methoden und IT-Tools ein, jedoch gewichtet die „Digital Economy“ agile Ansät-ze und Zusammenarbeit/PM deutlich stärker. Diese

Methoden und IT-Tools werden in der „Digital Economy“ in der Regel auch konsequenter zur Anwen-dung gebracht.

Angaben in %. Wert ist Anteil der Teilnehmer, die zusätzlich zur Zuordnung „Digital/Old Economy“ auch

die Antwort in der Zeile gegeben haben. Mehrfachantworten möglich, deshalb z. T. > 100 % (n = 76) * „Old Economy“ = Mittelwert aus Automotive, Industrial, Transportation, Aerospace, Utility/Energy


30

00

0

0

0

0

1

1

1

1

1

1

1

Als wesentliche Schlüsselkompetenzen zur Bewälti-gung des digitalen Wandels sehen die befragten Unter-nehmen die Fachkompetenzen Data Science (Analyse und Umgang mit großen Datenmengen) sowie die Soft-ware-Entwicklungskompetenz. Diese Kompetenzen stellen eine wichtige Grundvoraussetzung für die Um-setzung einer Digitalisierungsstrategie dar, wie etwa die Entwicklung von smarten, updatefähigen und (teil-)autonomen Produkten, das Anbieten komplementärer Services sowie die Entwicklung digitaler Geschäftsmo-delle.

Die „Old Economy“ bewertet jedoch Data Science, Software-Entwicklung und Projektmanagement im Vergleich zur „Digital Economy“ im Durchschnitt als weniger wichtig. Und dies obwohl genau diese Kom-petenzen bei der „Old Economy“ meist unterkritisch sind. Die historisch bedingt heute bereits stark ausge-prägten Kompetenzen der „Old Economy“, wie zum Beispiel das technische Basiswissen, die Mecha-tronik-Entwicklung und die Systemkompetenz, wer-den durch diese hingegen auch weiterhin als zentral erachtet.

Als Vorgehensweise zum Aufbau von Kernkompeten-zen wurde die Akquisition neuer Mitarbeiter am häu-figsten genannt. Dieser Ansatz ist jedoch im Vergleich mit anderen genannten Ansätzen derjenige, der das ei-gene Unternehmen am wenigsten aus der Komfort-zone bewegt und somit die größte interne Akzeptanz vorfinden wird. Andere genannte Vorgehensweisen wie Fokussierung und Outsourcing, die flächendecken-de Weiterentwicklung bestehender Ressourcen als auch enge Kooperationen werden aus einer konser-vativen Sichtweise heraus eher als weniger zielfüh-rend betrachtet. Eines haben jedoch alle Rückmeldun-gen gemein: Für einen erfolgreichen Kompetenzaufbau ist die Kenntnis über Markt- und Technologietrends eine notwendige Voraussetzung.

5 | Data Science und Software-Entwicklungskompetenz sind die entscheidenden Schlüsselkompetenzen

Die Fachkompetenzfelder Data Science und Software-Entwicklung werden als Schlüsselkompetenzen für die Digitalisierung eingeschätzt.

Angaben in %. Anteil der Teilnehmer, die diese Antwort gegeben haben, n=76

25

23

19

12

9

8

4

100

Data Science


Kundenverständnis


Technisches Basiswissen

Mechatronik-Entwicklung

Data Security

Gesamt

Heutige Schwachstellen der „Old Economy“

Studienergebnisse: 5 | Data Science und Software-Entwicklungskompetenz entscheidend


31

Die meistgenannte Vorgehensweise zum Aufbau von Kernkompetenzen, die Akquisition neuer Mitarbeiter, ist im Vergleich zu anderen Vorgehensweisen diejenige, die das eigene Unternehmen am wenigsten aus der Komfortzone bewegt.


32

20

19

19

10

100

Akquisition neuer Mitarbeiter

Kernkompetenzfokussierung und Outsourcing

Weiterentwicklung bestehender Ressourcen

Kooperationen/Huckepack

Merger & Acquisitions

Gesamt

Genannte Voraussetzung für alle Vorgehensweisen: Kenntnis der Markt- und Technologietrends

Angaben in %. Wert ist Anteil der Teilnehmer, die zusätzlich zur Zu-

ordnung „Digital/Old Economy“ auch die Antwort in der Zeile gegeben

haben. Mehrfachantworten möglich, deshalb z. T. > 100 % (n = 76)

* „Old Economy“ = Mittelwert aus Automotive, Industrial, Transportation,

Aerospace, Utility/Energy

Die „Old Economy“ bewertet die meist unterkritischen Kompetenzen Data Science, SW-Entwicklung und Pro-jektmanagement weniger wichtig als die in diesen Bereichen starke „Digital Economy“. Dafür werden die heutigen Kernkompetenzen der „Old Economy“, wie z. B. Systemkompetenz, durch diese auch zukünftig als wichtig erachtet.

29

17

26

14

21

19

5

39

2

5

10

38

38

23

8

23

23

8

8

Data Science


Kundenverständnis


Technisches Basiswissen

Mechatronik-Entwicklung

Data Security

Systemkompetenz

Projektmanagement

Modellbildung und Simulation

Prozessorientierung

„Old Economy“*

FACH- KOMPETENZEN


METHODEN-KOMPETENZEN

0

0

0

Studienergebnisse: 5 | Data Science und Software-Entwicklungskompetenz entscheidend


32

Es gibt verschiedene Ansätze, um sich hinsichtlich der Digitalisierung organisatorisch richtig aufzustellen. Neben dem Aufbau von Netzwerken/Partnerschaften und von internen Start-ups/agilen Teams wird die Bil-dung von „Digitalisierungsbereichen“ als eine mög-liche Vorgehensweise genannt. Die „Old Economy“ bewertet Netzwerke/Partnerschaften im Vergleich zur „Digital Economy“ als wesentlich weniger relevant. Durch die „Old Economy“ werden Ausgründungen/Start-ups hingegen als wichtigerer Stellhebel be-trachtet. Durch das langjährige organische Wachstum wird auch der Aufbau von „Digitalisierungsbereichen“ in der „Old Economy“ als zentral gesehen.

Die vorherrschenden Gestaltungsprinzipien für den organisatorischen Rahmen der F&E überraschen nicht, sondern ähneln denen vieler Corporate-Organisationen und gehen nicht über diese hinaus.

Insgesamt kann hier Folgendes zusammengefasst werden: Neue und radikale Ansätze werden nicht genannt, was entweder auf fehlenden Mut oder eine

Ideenlosigkeit hinsichtlich notwendiger Vorausset-zungen des digitalen Wandels hinweist. Des Weite-ren könnte auch der Rückschluss gezogen werden, dass für die Zukunft vielleicht nicht DIE richtige Or-ganisation oder DAS zielführende Organisationsprin-zip existieren. Sondern dass sich die F&E hinsichtlich der Digitalisierung organisatorisch permanent än-dern muss, um den sich schnell ändernden Anfor-derungen und Gegebenheiten gerecht zu werden.


Um sich hinsichtlich der Digitalisierung or-ganisatorisch richtig aufzustellen, wer-den Netzwerke/Partnerschaften und der Aufbau von internen Start-ups/agilen Teams als auch die Bildung von „Digitalisierungsbereichen“ als we-sentlich erachtet.


26EXTERN

INTERN

13

24

23

6

8

100

Netzwerke/Partnerschaften

Ausgründungen/Start-ups

Start-ups und agile Teams (Speedboats)

Bereiche innerh. bestehender Funktionen

Vorstandsbereich (funktionaler Bereich)

Stabsfunktion (Corporate-Organisationen)

Gesamt

Studienergebnisse: 6 | Keine neuen oder radikalen Organisationsprinzipien


33

Studienergebnisse: 6 | Keine neuen oder radikalen Organisationsprinzipien

Die „Old Economy“ bewertet Netzwer-ke/Partnerschaften wesentlich weni-ger relevant als die „Digital Economy“. Die „Old Economy“ nennt aber die Aus-gründung/Start-ups und aufgrund der Historie auch den Aufbau von „Digita-lisierungsbereichen“ im Vergleich als stärkeren Stellhebel.

Angaben in %. Wert ist Anteil der Teilnehmer, die zusätzlich zur Zuordnung „Digital/Old Economy“ auch die Antwort in der Zeile gegeben haben. Mehrfachantworten

möglich, deshalb z. T. > 100 % (n = 76) * „Old Economy“ = Mittelwert aus Automotive, Industrial, Transportation, Aerospace, Utility/Energy

21

21

16

15

14

13

100

Funktionale Ausrichtung

Interne Kollaboration/Vernetzung

Flexibel

Flache Hierarchien

Integrierend/Klammer bilden

Andere

Gesamt


Die Gestaltungsprinzipien für den organisatorischen Rahmen der F&E ähneln denen vieler Corporate-Organisationen, neue oder radikale Prinzipien werden nicht genannt.

21

24

28

32

8

5

54

8

31

8

Netzwerke/Partnerschaften

Ausgründungen/Start-ups

Start-ups und agile Teams (Speedboats)

Bereiche innerhalb bestehender Funktionen

Vorstandsbereich (funktionaler Bereich)

Corporate Organisation (Stabs-funktion)

„Old Economy“*

EXTERN


INTERN

0

0


34

Der digitale Wandel in den Unternehmen setzt ein Um-denken der Mitarbeiter voraus. Neben einer neuen Zu-sammenarbeitskultur sind besonders die Offenheit für Veränderungen sowie eine höhere Geschwindig-keit/„Drive“ notwendige Verhaltensweisen, um in der Digitalisierung der F&E erfolgreich zu sein. Die Bereit-schaft zur Veränderung und die Fokussierung auf den Kundennutzen sind dabei Erfolgsfaktoren, die aktiv beeinflusst werden können und sich positiv auf die neuen notwendigen Verhaltensweisen auswirken.

Darüber hinaus gibt es mehrere konkrete Ansatz-punkte, um die neuen/geänderten Verhaltensweisen in der F&E zu etablieren. Hierzu gehören z. B. das Er-leben lassen der Digitalisierung, das systematische Fördern der Weiterentwicklung und der Aufbau von Multiplikatoren, um eine „kritische Masse“ im Un-ternehmen zu erzeugen. Die Auswahl der passenden Vorgehensweise muss dabei das Management unter Berücksichtigung der kulturellen Gegebenheiten des Unternehmens treffen.

Insgesamt kann herausgestellt werden, dass die Her-ausforderungen des notwendigen Kulturwandels die typischen Herausforderungen des Change Manage-ments sind. Diese Herausforderungen sollten dement-sprechend mit den dafür angemessenen Werkzeugen angegangen werden.


Eine Zusammenarbeitskultur, Offenheit für Veränderungen und eine höhere Geschwindig-keit/„Drive“ sind notwendige Verhaltensweisen für die Digitalisierung der F&E.


31

23

16

8

8

9

100

Zusammenarbeitskultur

Offenheit für Veränderung

Geschwindigkeit/„Drive“

Kundenzentrierung

Erfindergeist

Systemdenken

Unternehmertum

Gesamt

5

Unternehmen, die Zu-sammenarbeitskultur und Geschwindigkeit/„Drive“ als notwendig erachten, nennen gleichzeitig Veränderungsbereitschaft (durchschnittl. 41 %) und Fokussierung auf den Kundennutzen (durch-schnittl. 41 %) als kritische Erfolgsfaktoren.

21

19

19

17

10

14

100

Erleben lassen

Weiterentwicklung fördern

„Kritische Masse“ mit Multiplikatoren erzeugen

Transparenz zum Status/Fortschritt schaffen

Erfolgsstories transportieren

Glaubwürdige Managementkommunikation

Gesamt


Für das Management gibt es 6 Ansatzpunkte, um dieneuen/geänderten Verhaltensweisen in der F&E zu etablieren.

Studienergebnisse: 7 | Begleitung der Veränderung von Kultur und Arbeitsweisen


35

Die Herausforderungen des notwendigen Kulturwandels für die Digitalisierung der F&E sind die typischen Herausforde-rungen des Change Managements.

Mehr Aufwand spendieren

Kluft zwischen „Old F&E“ und „Digital F&E“ �Starke inhaltliche Vernetzung �Maschinenbau vs. Informatik �Ungewohnte digitale Grenzenlosigkeit

Umgang mit Veränderungsresistenz � „Menschen ändert man nicht ...“ � „Vorhandene Mitarbeiter kündigen“ �Offenheit für Neues

Systematische Veränderung �Weniger Trial and Error �Gezielt lernen �Veränderung steuern und begleiten3922

6

33


„Die Veränderung muss mit langem Atem gefordert und systematisch geför-dert werden, nur so können Widerstände

überwunden und eine Wirkung erzielt werden. Die ständige Veränderung und das kontinuierliche Lernen sollten Kern

der Unternehmenskultur werden.“

Studienergebnisse: 7 | Begleitung der Veränderung von Kultur und Arbeitsweisen


36

Die zu treffenden, notwendigen Entscheidungen, die mit dem digitalen Wandel einhergehen, sind überwie-gend strategisch oder organisatorisch. Zu den strate-gischen Entscheidungen zählen zum Beispiel die Wahl der grundsätzlichen Stoßrichtung der Digitalisie-rungsstrategie und das Maß der Investition. Auf orga-nisatorischer Seite werden z. B. die Wahl der richtigen Organisationsstruktur und die Vorgehensweise zum Aufbau der notwendigen Kompetenz genannt. Die Technologiewahl spielt eine eher untergeordnete Rolle.

Die Risiken bei der Digitalisierung sind breit gefächert und betreffen Strategie, Organisation und Techno-logie in ähnlichem Ausmaß. Als größtes Einzelrisiko sticht die Datensicherheit hervor. Dieses beinhaltet sowohl unternehmensinterne Aspekte, wie etwa Da-tenvalidität und -verfügbarkeit, aber auch Aspekte aus Sicht des Kunden, wie zum Beispiel den Schutz von personenbezogenen Daten.


Die allermeisten zur Digitalisierung zu treffenden Entscheidungen sind nicht technologischer Art, sondern beziehen sich auf Strategie und Organisation.

Die zu beherrschenden Risiken liegen in allen Feldern, mit Datensicherheit als größtem zu beherrschendem Einzelrisiko.

SonstigeTechnologisch

Technologische Risiken � Datensicherheit � Systemkomplexität � Datenverfügbarkeit

Organisatorisch � Organisatorische Aufstellung � Kompetenzaufbau � Begleitung Kulturwandel

Organisatorische Risiken � Aufstellung � Veränderungsbereitschaft � Fähigkeit

Strategisch � Grundsätzliche Stoßrichtung � Go/No-go � Investitionsausmaß

Strategische Risiken � Strategiewahl � Marktverständnis � Wettbewerbseinschätzung40

1

34


5

26

36 58

Studienergebnisse: 8 | Beherrschung strategischer und organisatorischer Risiken

Top-Risiko: Datensicherheit (15 %)


37

Insgesamt gibt es sechs zentrale Entscheidungen, die auf dem Weg zur Erreichung der wichtigsten Nut-zenpotenziale des digitalen Wandels getroffen werden müssen. Die strategischen und organisatorischen Ent-

scheidungen stehen dabei in starkem Zusammenhang mit der Effizienzsteigerung, der Erschließung neuer Geschäftsfelder, einer Sicherung der bestehenden Marktposition sowie einer Erhöhung des Kundennut-

zens. Die Technologiewahl, also eine technologische Entscheidung, ist aus Sicht der Unternehmen lediglich bezüglich des Kundennutzens und der Kundenbin-dung wichtig.

Um mit der Digitalisierung die Top 4 Nutzenpotenziale zu heben, müssen 6 zentrale Entscheidungen getroffen werden. Die Technologiewahl zahlt lediglich auf die Realisierung des Kundennutzens und der Kundenbindung ein.

Angaben in %. Diese Grafik stellt die Korrelationen zwischen Antworten aus unterschiedlichen Fragen auf den beiden Achsen der Matrix dar. Wert ist Anteil der

Teilnehmer, die zusätzlich zur Antwort in der Zeile auch die Antwort in der Spalte gegeben haben. Mehrfachantworten möglich, deshalb z. T. > 100 % (n = 76)

Ø 43 %

Ø 9 %

Engere/langfristige Kundenbindung

Besseres Kundenverständnis

Kürzere Time-to-Market

Höhere Informationsverfügbarkeit

Sicherung der Marktposition

Neue Geschäftsfelder

Effizienzsteigerung

Höherer Kundennutzen

Vorgehen zum Kompetenzaufbau

Gestaltung des kulturellen Wandels

Organisatorische Aufstellung

Investitionsausmaß

Beeinfl. rechtl. Rahmenbed./Standards

Wahl des Geschäftsmodells

Technologiewahl

Ange

stre

bter

Nut

zen

Zugr

unde

liege

nde

Ents

chei

dung

en

45 45 55 30 10 10 15 0

57 48 38 48 14 14 14 0

53 42 26 42 11 5 5 5

53 47 35 35 12 12 12 6

43 71 29 14 29 14 14 0

29 43 57 43 0 0 14 0

50 0 0 0 0 0 0 5050 50

Studienergebnisse: 8 | Beherrschung strategischer und organisatorischer Risiken


38

Die Umsetzung der Digitalisierung ist nur zu einem geringen Teil an technologische Erfolgsfaktoren ge-koppelt. Vielmehr sind es kulturelle, strategische und organisatorische Faktoren, denen eine hohe Bedeu-tung beigemessen wird und die entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung der Digitalisierungsstrategie in der F&E sind.

Neben harten Faktoren, wie etwa Umsatz- und Effizi-enzkennzahlen oder die Geschwindigkeit („Time-to-Market“), können rund 50 % der genannten Indikatoren für eine erfolgreiche Digitalisierung als „weich“ be-zeichnet werden. An positivem Kunden- und Mitarbei-terfeedback, der Verbreitung von Erfolgsgeschichten sowie einer gesteigerten Attraktivität im Partnernetz-werk lässt sich gut und meistens auch früh erkennen, ob der Wandel in Richtung Digitalisierung erfolgreich verläuft.


Die Umsetzung der Digitalisierung ist in erstaunlich geringem Maße an technologische Erfolgsfaktoren gekoppelt. Dagegen werden kulturelle Faktoren mit 37 % als wesentlich erfolgskritischer eingestuft.

Sonstige

Technologische Erfolgsfaktoren � Technologien beherrschen � Ausgereiftes digitales Sicherheitskonzept

� Standardisierung

Strategische Erfolgsfaktoren � Maßgeschneiderte Digitalisierungsstrategie

� Es muss sich lohnen (Produktivität steigern, Business Case)

� Skalierbare Geschäftsmodelle

Kulturelle Erfolgsfaktoren � Veränderungsbereitschaft � Auf den Kundennutzen fokussieren � Wandel unterstützen � Commitment des Managements

Organisatorische Erfolgsfaktoren � Mitarbeiter mit den richtigen Kompetenzen

� Hohe Geschwindigkeit (Entscheidungen, Änderungen, Time-to-Market)

� Strategische Partnerschaften nutzen

37

21

24

4


14

Studienergebnisse: 9 | „Weiche“ sowie „harte“ Erfolgsfaktoren und Frühindikatoren


39

Neben harten, messbaren KPIs besteht die Hälfte der Indikatoren füreine erfolgreiche Digitalisierung aus weichen Faktoren, etwa Rückmel-dungen von Beteiligten.

19

„WEICH“

„HART“

11

11

9

14

9

3

3

3

3

15

51 49

Positives Kundenfeedback

Erfolgsgeschichten

Positive Mitarbeiterrückmeldung

Attraktivität im Partnernetzwerk

Umsatzerhöhung

Stärkere Wettbewerbsfähigkeit

Effizienzerhöhung

Kompetenzerhöhung

Investitionshöhe

Höhere Entwicklungsgeschwindigkeit

Bessere Datentransparenz

Gesamt


100

Weiche Faktoren sind oft Frühindikatoren für Erfolg/Misserfolg.

„Wenn wir in einem neuen Thema innerhalb von 2–3 Monaten Prototypen zeigen können und wenn die Motivation sowie Begeisterung bei den Mitarbeitern in der Kernorganisation spürbar ist, dann sind wir richtig unterwegs.

Man sollte ein positives Grundrauschen in der Kantine fühlen können.“

Studienergebnisse: 9 | „Weiche“ sowie „harte“ Erfolgsfaktoren und Frühindikatoren


UNTERNEHMENSARCHETYPEN Muster in Herangehensweise und Umsetzung

FAZIT ANHANG MANAGEMENT SUMMARY AUSGANGSSITUATION STUDIENERGEBNISSEORIENTIERUNGÜBERSICHT VORHERIGE ANSICHTUNTERNEHMENSARCHETYPEN

41

Unternehmensarchetypen | Muster in Herangehensweise und Umsetzung

Auf Basis der strategischen Ausrichtung der Unter-nehmen, deren F&E-Quote sowie den Rückmeldungen und O-Tönen der Interviewteilnehmer lassen sich Ar-chetypen für das Thema Digitalisierung und F&E ablei-ten. Diese Archetypen werden durch ähnliche Muster hinsichtlich ihrer Ausrichtungen, Herangehensweisen und ihres Verhaltens bei der Umsetzung der Digitali-sierung charakterisiert. Dadurch können auf der einen Seite Unternehmen den Archetypen zugeordnet und auf der anderen Seite auch generelle Empfehlungen für diese abgeleitet werden. Die Archetypen sind da-bei unabhängig von Unternehmensgröße, Umsatz, Nutzenerwartung und Digitalisierungszeitrahmen definiert, da Unternehmen auch unabhängig von ihrer Größe und ihrem Produktportfolio Digitalisierungsvor-haben in ihrer F&E erfolgreich umsetzen können. Des Weiteren ist eine Einschränkung der Archetypen über den genannten erwarteten Zeitrahmen für die Digita-lisierung nicht sinnvoll, da dieser sehr subjektiv und kaum belegbar ist.

Nachfolgend werden die vier wesentlichen Arche-typen inkl. ihrer strategischen Ausrichtung und der Spannweite ihrer F&E-Quote erläutert. Zur Orientie-rung wird auch der Anteil der Unternehmen, die an der Studie teilgenommen haben und diesem Archetyp zugeordnet werden können, aufgeführt.

Vier Archetypen vonUnternehmen im Bezug zurDigitalisierung der F&E

Der ABWARTENDE„Beobachter, wartet auf die ersten

Ergebnisse der anderen“

Der FOKUSSIERTE „Klare Richtung, erste Erfahrungen gesammelt, volle Leistung zeigen“

Der SELBSTBEWUSSTE „Digitale Speerspitze, Vorsprung halten

oder ausbauen“

Der MUTIGE „Keine klare Richtung, wenig Erfahrung,

aber in Bewegung bleiben“


42

Unternehmensarchetypen | Muster in Herangehensweise und Umsetzung

STRATEGISCHE AUSRICHTUNG: „Abwarten“

F&E-QUOTE: ca. 0 – 6 %STUDIENTEILNEHMER: ca. 12 %

ERLÄUTERUNG: Unternehmen dieses Archetyps ver-halten sich hinsichtlich der Digitalisierung eher defensiv und abwartend. Sie sind meist erfolgreich und sehen nicht die Notwendigkeit, ihre Produkte oder die F&E zu digitalisieren. Sie beobachten jedoch den Markt und die Wettbewerber genau, um bei ausreichend star-ken Impulsen das Thema ebenfalls anzugehen.

STRATEGISCHE AUSRICHTUNG: „Dringlichkeit: sofort anfangen und lernen“

F&E-QUOTE: ca. 2 – 6 %STUDIENTEILNEHMER: ca. 31 %

ERLÄUTERUNG: Unternehmen, die diesem Archetyp zugeordnet werden können, können auch als „Fast Follower“ hinsichtlich der Digitalisierung bezeichnet werden. Sie sind entweder erfolgreich und haben die Nutzenpotenziale der Digitalisierung erkannt oder befinden sich in einer Situation, in der ein Handlungs-druck durch Wettbewerber oder den Markt erzeugt wird. Erste Stellhebel zur digitalen Transformation sind bereits identifiziert und es werden meist schon einzelne Aspekte pilotiert, ohne ein konkretes Zielbild definiert oder in der Strategie verankert zu haben. Erste kleine Erfolge motivieren diese Unternehmen, in die Digitali-sierung zu investieren und das Thema weiter zu ver-folgen.

Der ABWARTENDE

„Beobachter, wartet auf die ersten Ergebnisse der anderen“

Der MUTIGE

„Keine klare Richtung, wenig Erfahrung, aber in Bewegung bleiben“

12 % 31 %


43

STRATEGISCHE AUSRICHTUNG: „Wandel: volle Leistungsbereitschaft, um die Digita-lisierung zu skalieren (teilweise schon vorhanden)“, „Huckepack: Kooperation mit digitalen Vorreitern oder Merger & Aquisitions“

F&E-QUOTE: ca. 4 – 10 % STUDIENTEILNEHMER: ca. 29 %

ERLÄUTERUNG: Unternehmen dieses Archetyps ha-ben den Nutzen der Digitalisierung erkannt und die Umsetzung in ihrer Strategie verankert. Diese Ziel-setzung ist meist klar und in Etappenziele unterteilt. Die Führungsmannschaft ist sich der Top-Risiken und Herausforderungen der Digitalisierung bewusst. Mehrere erfolgreiche Pilotierungsvorhaben bestäti-gen die Richtung und den Umfang der Digitalisierung. Diese Unternehmen haben erste organisatorische Voraussetzungen geschaffen, um die Digitalisierung zu skalieren. Sie agieren entweder moderat im Sinne von engen Kooperationen oder aggressiv mit einer M&A-Strategie.

STRATEGISCHE AUSRICHTUNG: „Digital Leader“

F&E-QUOTE: > 6 % STUDIENTEILNEHMER: ca. 10 %

ERLÄUTERUNG: Unternehmen, die diesem Arche-typen zugeordnet werden können, haben das Thema Digitalisierung in ihrer DNA verankert. Historisch hat-ten sie meist schon vor Jahren erste Berührungspunkte oder haben Themen wie stark digitalisierte Produk-te oder digitale Geschäftsmodelle im Fokus. Diese Unternehmen agieren meist offensiv und sind sehr investitionsbereit. Große Teile der F&E sind bereits digitalisiert. Sie versuchen, sich kontinuierlich neu zu erfinden, neue digitale Produkte und Geschäftsmo-delle zu entwickeln und so ihren Vorsprung gegenüber anderen Unternehmen zu halten oder auszubauen.

Der SELBSTBEWUSSTE

„Digitale Speerspitze, Vorsprung halten oder ausbauen“

Der FOKUSSIERTE

„Klare Richtung, erste Erfahrungen gesammelt, volle Leistung zeigen“

29 % 10 %


FAZITAbleitungen von Empfehlungen und Ausblick

ANHANG MANAGEMENT SUMMARY AUSGANGSSITUATION STUDIENERGEBNISSE UNTERNEHMENSARCHETYPENORIENTIERUNGÜBERSICHT VORHERIGE ANSICHTFAZIT

45

Fazit | Ableitungen von Empfehlungen und Ausblick

Erarbeitung eines Portfolios profitabler neuer Produkte und Dienstleistungen sowie Alignment der Führungs-mannschaft.

Hier empfehlen wir zunächst ein „Digital F&E Assess-ment“, um den aktuellen Stand der Digitalisierung und die Fähigkeiten der Organisation bewerten zu können. Die F&E inkl. relevanter Schnittstellen zu weite-ren Unternehmensbereichen steht dabei im Fokus. An-schließend wird eine klare Zielvereinbarung mit dem Top-Management getroffen. Diese ist die Grundlage für die Durchführung eines „Digital Boostcamps“, in dem mit einem dedizierten Team aus dem Manage-ment Wertströme für die Digitalisierung, Stellhebel zur Strategieumsetzung, Frühindikatoren zur Steue-rung, ein Portfolio mit White and Black Spaces und eine Roadmap für die Strategieumsetzung erarbeitet werden. Die gemeinsame Erarbeitung dieser Ergebnis-se schweißt die Führungsmannschaft zusammen und bringt sie dazu, voll hinter dem Digitalisierungsvorha-ben zu stehen. Die erarbeitete Digitalisierungsstrategie sollte dabei jedoch nicht als vollkommen starr betrach-tet werden, sondern aufgrund der Dynamik des The-mas regelmäßig überprüft und bei Bedarf angepasst werden.

Gestaltung digitaler Durchbruchslösungen inklusive Umsetzungs-Roadmaps.

In dieser Welle wird insbesondere das Konzept der Innovation Cells (IC) eingesetzt, um durch die Verän-derung von Perspektiven und Blickwinkeln völlig neue Lösungsansätze und digitale Durchbruchslösungen für Produkte, Services oder Geschäftsmodelle zu ent-wickeln. Dabei arbeitet ein interdisziplinäres Team, das durch Experten fachlich und methodisch unterstützt wird, dediziert und in einem Raum für einen abgesteck-ten Zeitraum (8 Tage) zusammen. Mit dem Vorgehen kann die Entwicklungszeit signifikant verkürzt und das Innovationsrisiko gleichzeitig gesenkt werden. Das konkrete Ergebnis einer jeden IC sind alternative, bewertete digitale Durchbruchslösungen inkl. Umset-zungs-Roadmap und Entscheidungsvorlage.

Definition einer passenden Prozesslandschaft und agilen Organisation zur Befähigung kontinuierlicher digitaler Innovation.

Zunächst werden hier auf Basis der in der vorherigen Welle festgelegten digitalen Durchbruchslösungen und deren Umsetzungs-Roadmaps die Prozesslandschaft und Organisation des „Digital Enterprise“ definiert. Wesentlich sind dabei der Produktentstehungspro-zess für Digital Products sowie die Projektinstru-mente zur Umsetzung der Durchbruchslösungen, wie z. B. Projektauftrag, -plan, -bericht und -risiken. DerProzess sowie die Instrumente werden mit Hilfe vonACT-Workshops (Acceleration, Coaching, Training)und den jeweiligen Anwendern im Unternehmen im-plementiert. Darüber hinaus ist es notwendig, dieOrganisationsstruktur gemäß des neuen digitalenProduktentstehungsprozesses bzw. des neuen Wert-schöpfungsprozesses anzupassen. Neben der „harten“Organisationsanpassung sind „weiche“ Themen wieKultur und die damit zusammenhängenden Arbeits-weisen ebenfalls zu betrachten. Dafür sind konkreteVeränderungsmaßnahmen zu definieren und zu be-gleiten.

Nun stellt sich nur noch die Frage: Wie kann man die F&E im spezifischen Kontext des jeweiligen Unternehmens systematisch digitalisieren? Wir schlagen hier grundsätzlich ein Vorgehen in drei Wellen vor. Die spezifische Ausprägung und der zeit-

liche Ablauf des Vorgehens zur Digitalisierung der F&E hängt dabei sehr stark vom jeweiligen Unternehmen,

seiner Kultur sowie den Produkten ab und muss dies-bezüglich individuell angepasst werden.

1. 2. 3.WELLE: „DIGITAL BREAKTHROUGH“ WELLE: „DIGITAL READINESS“ WELLE: „DIGITAL DNA“


46


STRATEGISCH, TAKTISCH UND OPERATIV

*PEP - Produktentstehungsprozess

ZENTRALE ERGEBNISSE � Digital F&E Assessment � Zielvereinbarung („Nordstern“) � Wertströme für Digitalisierung � Stellhebel zur Strategieumsetzung � Frühindikatoren zur Steuerung � Portfolio mit White and Black Spaces � Roadmap für die Strategieumsetzung � Alignment der Führungsmannschaft

1. WELLE: „DIGITAL READINESS“

ZENTRALE ERGEBNISSE � Prozess- und Organisationsstruktur „Digital Enterprise“

� PEP* für Digital Products � Veränderungsmaßnahmen (Kultur, Arbeitsweisen)

3. WELLE: „DIGITAL DNA“

Fokus: StrategieMethodik: Digital Boostcamp

Urgent

Important

Ability & Influence

Will & Perspective

Unique

Ope

rativ

Tact

ical

Stra

tegi

c

ZENTRALE ERGEBNISSE � Digitale „Durchbruchslösung” � Umsetzungs-Roadmap � Entscheidungsvorlage

2. WELLE: „DIGITAL BREAKTHROUGH“

Fokus: ProduktMethodik: Innovation Cells (IC)

…

IC

IC

IC

IC

IC

IC

IC

ACT

ACT

ACT

ACT

ACT

ACT

ACT

ACT

ACT

ACT

Fokus: Prozess und Organisation Methodik: Digital Restructuring und

ACT-Workshops

…


47


Bei diesem Archetyp ist der kritischste Punkt der Start des Digitalisierungsvorhabens. Dazu muss durch das Top-Management die „GO-Entscheidung“ getrof-fen werden, sich überhaupt mit dem Thema Digitali-sierung auseinanderzusetzen. Voraussetzung dafür ist eine ausreichende Veränderungsbereitschaft inner-halb des Top-Managements. Um dann das gesamte Management für das Vorhaben zu gewinnen, steht vor allem der Business Case im Fokus. Dieser zielt primär auf eine Effizienzerhöhung ab, eine höhere Wettbe-werbsfähigkeit ist dabei eher sekundär. Darauf basie-rend muss eine realistische und sehr konkrete Umset-zungs-Roadmap für die Strategie abgeleitet werden, die jedoch noch ausreichend Flexibilität für Anpassun-gen zulässt.

Bei der Erarbeitung digitaler Durchbruchslösungen ist insbesondere darauf zu achten, dass diese nicht „zu kurz gesprungen“ sind, d. h., nur inkrementelle Digita-lisierungsaspekte enthalten. Aufgrund der Fähigkeiten der Organisation ist es deshalb notwendig, externe Impulse in die Entwicklung der Durchbruchslösungen einzubringen. Meist besitzen diese Unternehmen eine stabile, jedoch wenig innovative Kundenbasis. Aus die-sem Grund ist hier der potenzielle zukünftige Kunde in den Fokus zu rücken, z. B. durch die Einbindung neuer Kundengruppen.

Die Digitalisierung der Entwicklungsabläufe sollte hier bei ausgewählten, spezifischen Bereichen begin-nen, langfristig geplant werden und zu Beginn nicht allzu große Digitalisierungshübe beinhalten, um die Organisation nicht zu überfordern. Notwendige Kom-petenzen für die Digitalisierung der Abläufe in der F&E sowie für die Umsetzung der Durchbruchslösungen, vor allem der Software-Entwicklungskompetenz, sollten gezielt aufgebaut werden. Der Fokus liegt hier auf einer sauberen Integration der Kompetenzen in die Stamm organisation. Darüber hinaus sollten neue Arbeitsweisen pilotiert werden, um Akzeptanz zu er-zeugen. Insgesamt muss die Veränderung eng und systematisch begleitet werden.

Auf Basis der Kernerkenntnisse der Studie, der Unter-nehmensarchetypen und des Vorgehens in drei Wellen können Empfehlungen zur Digitalisierung der F&E abgeleitet werden. Dabei beschränkt sich das Vorge-hen in drei Wellen lediglich auf die ersten drei Arche-

typen. Der SELBSTBEWUSSTE hat die Digitalisierung der F&E bereits soweit vorangetrieben, dass hier an-dere Vorgehensweisen nötig sind. Diese werden im Rahmen der Studie ausgeklammert. Die nachfolgend unter den Archetypen beschriebenen Empfehlungen

sind dabei als mögliche Stoßrichtungen zu verstehen, deren Ausprägung von den jeweiligen F&E- und Unter-nehmensspezifika sowie den Produkten abhängt. Die-se Empfehlungen können jedoch als Orientierung im Sinne von „Worauf kommt es an?“ genutzt werden.

Der ABWARTENDE


Beobachter, wartet auf die ersten Ergebnisse der anderen„ “


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In der ersten Welle ist es zentral, eine für das Unter-nehmen maßgeschneiderte Digitalisierungsstra-tegie und ein Zielbild zu entwickeln, welches hand-lungsanleitend ist, Orientierung gibt, die Mitarbeiter motiviert und Spielraum für Anpassungen aufgrund neu gewonnener Erkenntnisse bietet. Dabei ist auch das zukünftige Geschäftsmodell des Unternehmens zu berücksichtigen. Die Zwischenschritte auf dem Weg zum Ziel müssen konkret formuliert und vereinbart wer-den. Diese sollten die Aspekte Investitionsausmaß, organisatorische Aufstellung, strategische Partner-schaften, Standardisierung der Technologie, Kom-petenzaufbau und Kulturwandel beinhalten.

Die Durchbruchslösungen sollten sich hier nicht nur rein auf das Produkt beziehen, sondern zusätzliche Services und Geschäftsmodelle berücksichtigen. Das Thema Datensicherheit bzw. digitales Sicher-heitskonzept muss dabei bereits Berücksichtigung finden. Insgesamt sollten die latenten Kundenanfor-derungen im Mittelpunkt stehen. Vorhandene Daten von Produkten und Nutzern sollten ebenso wie Part-ner oder Netzwerke des Unternehmens in dieser Wel-le hinzugezogen werden.

Im Sinne eines digitalen Produktentstehungsprozesses sollten hier bereits (teil-)digitalisierte Abläufe sowie auf digitalisierte Produktumfänge ausgerichtete Prozesse miteinander synchronisiert werden. Die Zielsetzung liegt insbesondere auf der Effizienz sowie Erhöhung der Geschwindigkeit in der F&E. Der Kom-petenzaufbau hinsichtlich Software-Entwicklung und Data Science muss systematisch und in der Fläche erfolgen. Eine Bündelung dieser Kompetenzen kann in den jeweiligen Bereichen der F&E als eigene Organisa-tionseinheit realisiert werden. Interne Start-ups und/oder agile Teams sollten zur Umsetzung der Durch-bruchslösungen aus der zweiten Welle aufgesetzt und befähigt werden. Neue Verhaltensweisen wie Zusam-menarbeitskultur, Offenheit für Veränderungen und eine höhere Geschwindigkeit/„Drive“ müssen gefordert und systematisch gefördert werden. Es ist zu empfehlen, Erfolgs-Stories zu kommunizieren und gezielt Multipli-katoren für den Wandel aufzubauen. Die durchgehend glaubwürdige Managementkommunikation ist eine Grundvoraussetzung.

Der MUTIGE


Keine klare Richtung, wenig Erfahrung, aber in Bewegung bleiben„ “


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Bei diesem Unternehmensarchetyp liegt meist schon eine klare Digitalisierungsstrategie als auch die ent-sprechende Roadmap vor. Deshalb gilt es hier, sowohl die zentralen Stellhebel, die Frühindikatoren zur Steuerung als auch die Überprüfung des Produkt- sowie Service-Portfolios zu betrachten. Diese Aspek-te genau zu kennen und zu verstehen ist zentral, um die bisherigen Ergebnisse der Digitalisierung skalieren zu können. Des Weiteren müssen die Festlegung des Ge-schäftsmodells oder der Geschäftsmodelle sowie die Partner- oder M&A-Strategie hier eine übergeordnete Rolle spielen.

Die Erarbeitung von Durchbruchslösungen wird weni-ger durch eine produktseitige oder technologische, sondern vielmehr durch eine serviceorientierte und Geschäftsmodell-Sicht geprägt werden. Somit müs-sen die Themen Plattform, Updatefähigkeit, Vernet-zung/IoT, Nutzer-/Produktdaten, User Interfaces oder auch künstliche Intelligenz wesentlich stärker betrach-tet werden. Damit geht vor allem die Fokussierung auf ein durchgehendes Daten- und IT-Sicherheitskon-zept einher.

Das Hauptaugenmerk sollte hier auf der durchgehen-den Digitalisierung des Produktlebenszyklus liegen. Dazu gehören sowohl die durchgängige Datenver-fügbarkeit und -nutzung als auch die Virtualisierung innerhalb der F&E. Für Themen wie IoT und künstli-che Intelligenz sollten Anwendungsszenarien definiert werden, welche in die Umsetzung zu bringen sind. Des Weiteren sollten agile Arbeitsweisen als auch die IT-Tool-Unterstützung für Zusammenarbeit und Pro-jektmanagement in die Fläche ausgerollt werden. Die Zusammenarbeit in Entwicklungsnetzwerken wird einen immer größeren Anteil einnehmen und muss eta-bliert werden. Die Aktivitäten werden auf den Kunden-nutzen und die Verkürzung der „Time-to-Market“ ausgerichtet. Die Kompetenzen Software-Entwicklung, Data Science und Projektmanagement sollten syste-matisch ausgebaut werden. Organisatorisch können neben bekannten Formen auch radikale und neue Organisationsprinzipien ins Auge gefasst werden, um den nächsten großen Schritt zu machen.

Der FOKUSSIERTE


„ “Klare Richtung, erste Erfahrungen gesammelt, volle Leistung zeigen


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Bei diesem Unternehmensarchetyp sind die Entwick-lungsabläufe, die organisatorische Aufstellung, die strategische Ausrichtung und die Unternehmenskultur hinsichtlich der Digitalisierung wesentlich reifer. Des-halb müssen hier andere Vorgehensweisen genutzt werden, um den nächsten Schritt in Richtung einer digitalen Reifeerhöhung in der F&E zu gehen.

Der SELBSTBEWUSSTE

„Wir investieren bei neuen Entwicklungen lieber ein wenig mehr und rechnen keinen „scheinde-taillierten“ Business Case. Nur so können wir

wirkliche Sprünge nach vorne machen. Dies birgt natürlich auch Risiken, die wir aber bewusst

eingehen: Nur wer wagt, gewinnt auch.“

Digitale Speerspitze, Vorsprung halten oder ausbauen„ “


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Egal welchem Archetyp ein Technologieunternehmen zugeordnet werden kann, nahezu alle haben erkannt, wie entscheidend das Thema Digitalisierung der F&E für die Zukunft ist. Im Widerspruch dazu steht jedoch das Zögern vieler Unternehmen hinsichtlich der Festle-gung der Stoßrichtung, des Investitionsmaßes und der konkreten nächsten Schritte zur Digitalisierung. Auffal-

lend ist auch, dass die genannten Ansätze zur Umset-zung der Digitalisierung meist die Erfolgsmuster der Vergangenheit widerspiegeln. Wenn man diese mit den Grundprinzipien der „Digital Economy“ vergleicht (siehe Grundprinzipien, Kapitel „Orientierung“), ist frag-lich, ob die alten Erfolgsmuster auch in Zukunft noch den erhofften Erfolg bringen (siehe unten).

Die Digitalisierung der F&E wird sich stetig und schnell weiterentwickeln, was Auswirkungen auf Tech-nologienutzung, Prozesse, Organisation als auch auf die Kultur der F&E haben wird. Deshalb werden wir von 3DSE Management Consultants das Thema kontinuier-lich weiter durchleuchten und Sie an den gewonnenen Erkenntnissen teilhaben lassen.

„KUNDENPROBLEM IM ZENTRUM: Nicht vom Produkt, sondern vom

Kundenproblem ausgehen“

VS. „PRODUKT IM ZENTRUM:

Die Kunden lieben unsere Produkte schon immer für deren Zuverlässigkeit“

„FAIL FAST AND EARLY: Scheitern ist gut und ermöglicht Lernen“

VS. „GRÜNDLICH DURCHDACHTER PLAN:

Detailliert ausplanen, übergeben und erfolgreich exekutieren“

„HOHE RISIKOBEREITSCHAFT: Think big & bold“

VS. „DETAILLIERTER UND

VOLLSTÄNDIGER BUSINESS CASE: Für etwas Unkonkretes geben

wir kein Geld aus“

„SPEED IS KEY: Besser 80 % und der Erste als

100 % und der Zweite“

VS. „VORSPRUNG DURCH ERFAHRUNG: Die langjährige Erfahrung in unserem

Geschäft ist nicht kopierbar“

„DIGITALE KULTUR: „Digital“ als Unternehmens-DNA, alle

Mitarbeiter denken und handeln „digital““

VS. „WIRKUNG DES CHIEF

DIGITAL OFFICERS: Unser neuer Mann wird das Problem

für uns lösen“

Grundprinzipien der „Digital Economy“ VS. Erfolgsmuster der „Old Economy“


ANHANGStudiendesign

FAZITMANAGEMENT SUMMARY AUSGANGSSITUATION STUDIENERGEBNISSE UNTERNEHMENSARCHETYPENORIENTIERUNGÜBERSICHT VORHERIGE ANSICHTANHANG

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Anhang | Studiendesign

Studiendesign:Für die Studie wurden 76 Personen aus 60 ausgewählten Unternehmen befragt. Die Interviewpartner wurden so gewählt, dass sie Fra-gen zur Digitalisierung in der F&E aus verschiedenen Perspektiven beantworten konnten.

Befragt wurden Entscheider, Führungskräfte und Experten in persönlichen 90-Minuten-Gesprächen.

Die Unternehmen teilen sich in folgende Branchen und Typen auf:

Unternehmenstypen

TransportationDigitalEconomy

Industrial

Automotive ElectronicsHealthTechnology

Utility/Energy

Aerospace

Branchen unabhängig

Einordnung nach Branchen

Zulieferer

OEM

Lösungsanbieter

Forschung 1 % Behörden21

20

17

8 5

5

4

3

17

33

5

37

24

Angaben in %.


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Anhang | Studiendesign

Die Daten wurden persönlich mittels teilstrukturier-ten Interviews erhoben. In den Interviews wurden die Teilnehmer zum Status quo der Digitalisierung, zu Zu-kunftsszenarien und -strategien, zentralen Frage-stellungen und Fokusthemen in der F&E, Chancen und Herausforderungen und zu wegweisenden Ent-scheidungen für das Vorantreiben der Digitalisierung sowie zu Frühindikatoren und der Transformations-zeit für Digitalisierungsziele befragt. Darüber hinaus wurden zentrale, stärker inhaltliche Fragestellungen diskutiert (siehe zentrale Fragestellungen, Ausgangssi-tuation). Die Interviews wurden dabei im Zeitraum von Januar bis August 2016 durchgeführt.

Zur Auswertung wurden in einem ersten Schritt die Antworten untersucht und in Einzelaussagen zerlegt. Im zweiten Schritt wurden die Einzelaussagen mitein-ander verglichen und auf Basis ihrer inhaltlichen Zu-sammenhänge in eine Clusterung gebracht. Die Clus-ter stellten übergeordnete Konstrukte dar, die halfen, die Antworten sowohl quantitativ als auch qualitativ zu erfassen und Ableitungen treffen zu können.

Januar August

2016>>>


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Geschäftsführer: Dr. Armin Schulz, Dr. Stefan WenzelStudienleitung: Dr. Tim Etterich

Studienteam: Denis Trost, David Berschneider, Dr. Thomas Schlenzig

Projektkoordination, Presse und Kontakt: Annica-Maria Brugger

Ansprechpartner

Dr. Armin Schulz, Dr. Stefan Wenzel Dr. Tim Etterich

3DSE Management Consultants GmbHSeidlstraße 18a80335 München

Tel.: +49 89 2060 298-20E-Mail: [email protected]

Anhang | Ansprechpartner


Documents

Digitalisierung · Warum (noch) eine Studie zum Thema „Digitalisierung“? Orientierung 10 Unser Verständnis von „Digitalisierung“ Unternehmensarchetypen 40 Muster in Herangehensweisen