DIPL.-KFM. (FH) LOTHAR HIESE Curriculum vitae · DIPL.-KFM. (FH) LOTHAR HIESE Curriculum vitae 1 1. Persönliche Daten Lothar Hiese geb. am 12.10.1960 in Berlin Verheiratet, 1 Sohn

DIPL.-KFM. (FH) LOTHAR HIESE Curriculum vitae

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1. Persönliche Daten

Lothar Hiese geb. am 12.10.1960 in Berlin Verheiratet, 1 Sohn Im Fuchswinkel 14, 83670 Bad Heilbrunn Tel. mobil: +49 (0)170 830 1605 [email protected]

1.1 Zusammenfassung Berufs-Profil

§ Langjährige Geschäftsführungs-, Management- und Projektmanagementerfahrung in familiengeführten Unternehmen (Produktion, Dienstleistung, Handel) und Konzernen

§ Einschlägige Großprojekterfahrung als Programm-Manager/ Gesamtprojektleiter (SAP, Microsoft Dynamics, MIS-Systeme, Retail-Systeme)

§ Umfangreiche Erfahrungen in den Funktions-bereichen Finanzen/Controlling, Operations/SCM, IT, HR, Vertrieb (Direktvertrieb, Handelsstufen, Online)

§ 11 Restrukturierungsfälle, davon 2 als leitender Angestellter, 9 als freiberuflicher CRO (Chief Restructuring Officer), i.W. in Organfunktion

§ Change-Management: Kann ein Team/eine Belegschaft hinter neuen Zielen versammeln

§ 9 Jahre Auslandserfahrung (F, CH, UAE) (Englisch und Französisch fließend)

§ Verlässlich und berechenbar, in der Kommunikation klar, werteorientiert, analysestark, konsequent in der Umsetzung

1.2 Einsatzfelder

§ CEO/COO/CFO/CRO-Funktion § Berater, Projekt-/Programm-Manager § Aufgabenkontexte

o Prozessoptimierung/Effizienzsteigerung o Strategische Neuausrichtung o Restrukturierung/Sanierung

(branchenübergreifend) o Projektmanagement (z.B. PMI, ERP-Projekte,

branchenübergreifend) § Unternehmensgröße:

Umsatz ca. 20-500 Mio. € § Branchen

o Consumer Goods (Handel, Hersteller) o Dienstleistungen o Verarbeitende Industrie

1.3 Schule/Ausbildung/Qualifikationen

Schule/Ausbildung

§ 1980 Abitur am Herdergymnasium, Minden § 1982 Abschluss Lehre zum Industriekaufm.,

Continental AG, Hannover § 1983 Präsenzstudium BWL an der

Leibniz-Akademie Hannover, Abschluss: Betriebswirt VWA

§ 1987 Präsenzstudium Business Administration, International Business, Schiller International University, Paris Abschluss: MBA

§ 2001 Präsenzstudium BWL an der FH Braunschweig/Wolfenbüttel, Abschluss: Dipl.-Kfm. (FH)

Besondere Qualifikationen

§ Young Managers General Management Program, INSEAD, Fontainebleau/F

§ Controllers-Diplom, Controller-Akademie, Gauting § Lehrgang Restrukturierung am Institut für

Unternehmenssanierung der Hochschule SRH, Heidelberg (Prof. Dr. Werner)

§ Beirats-Fortbildung an der INTES-Akademie für Familienunternehmer, Bonn Bad Godesberg (Prof. Dr. May)

§ Projektmanagement Prince2

§ TOP-MANAGEMENT-BERATER 2016 Auszeichnung vergeben von Prof. Dr. Dietmar Fink, Professor für Unternehmensberatung, aus Basis Kundenbefragung

Persönliche Interessen

§ Natur, Wandern, Radfahren/Mountainbiken, Fotografie, Reisen, Politik, Wirtschaft, Kunst


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2. Beruflicher Werdegang in Kurzform

2.1 Werdegang als Angestellter

1980-1983 Ausbildung/Studium Continental AG, Hannover

1983-1988 Continental Frankreich bei Paris Produktmanager/Manager PR

1988-1989 Markt & Technik Verlag AG, München Bereichscontroller Zeitschriftenverlag Wachstum

1990-1991 1993-1994 Maier+Pistor+Bröcker Ladenbau Leiter Controlling/EDV, danach Kfm. Werksleiter Kassel sowie Leiter Vertriebssteuerung Restrukturierung/Sanierung

1992 Schulz Bürozentrum GmbH, München Kaufmännischer Leiter

1995-1997 Bally Deutschland/Österreich, München/Wien Kaufmännischer Leiter und Head of Retail (65 Filialen), Prokura Restrukturierung/Sanierung

1997-1998 Jil Sander Retail GmbH, Hamburg Geschäftsführer Expansion

1999-2001 Management Support Systems AG (Dienstleistungen für New-Economy-Unternehmen) Vorstand/Aktionär Start-up

2.2 Werdegang als Freiberufler/Selbständiger

2002 Business Due Diligence auf Käuferseite im Rahmen Kauf der Marke JOOP! Projektmanager (3 Monate)

07/02-03/03 Body Shop UAE, Dubai Interim-COO Prozessoptimierung, Expansion

03/03-04/04 Hettlage, Neuried bei München Projektleiter Einführung einer webbasierten Einkaufsplattform (Rationalisierung)

05/03-02/04 Bateel Dubai, UAE Confiseriehersteller/-Marke Projektmanager Markteintrittsstrategie Europa

05/04-10/04 Hettlage in Insolvenz, Neuried Projektmanager Unterstützung der Insolvenzverwaltung beim Verkauf der Fachmärkte „Mode + Sport“

01/05-05/05 Wolff GmbH, Hard, Österreich Projektleiter Strategische Neuausrichtung

07/05-08/05 Rudolf Wöhrl AG, Nürnberg Projektmanager Konzeption eines multidimensionalen Warenplanungs- und –steuerungs-systems

09/05-10/06 Göbel Porzellanfabrik, Rödental Interim-Geschäftsführer (CRO) Restrukturierung/Sanierung

11/06-04/10 Valora AG, Basel, Schweiz Leiter Programm-Management Erneuerung des gesamten integrierten ERP-Systems (SAP + Retail-Systeme)

07/10-11/11 Dienstleistungen Handel (Inventurdienstleistungen) Interim-Geschäftsführer (CRO) Restrukturierung/Sanierung

04/12-11/13 Hersteller/Marke Consumer Electronics (Mobile Navigationssysteme) Interim-Geschäftsführer (CRO) Restrukturierung/Sanierung/M&A

03/14-07/14 Rudolf Wöhrl AG, Nürnberg Programm-Manager IT-Integration Wöhrl/SinnLeffers


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2.2 Fortsetzung Werdegang als Freiberufler/Selbständiger

07/14-10/14 Internationaler Küchenhersteller Chief-Restructuring-Officer Restrukturierung/Sanierung

10/14-07/15 Druckerei (Offset, Digital) Interim-Geschäftsführer (CRO) Restrukturierung/Sanierung/M&A

08/15-07/16 Vertikale Damenmode-Marke Interim Vorstand / Geschäftsführer (CRO) Restrukturierung/Sanierung/M&A

01/17-02/18 Marktführer Lifestyle Marke Accessoires Interim-Geschäftsführer (CRO) Restrukturierung/Sanierung/M&A

07/18-06/19 Hersteller/Handel Heimextilien (Private Label) Interim-Geschäftsführer (CRO) Restrukturierung/Sanierung/M&A


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Persönliche Daten

Lothar Hiese geb. am 12.10.1960 in Berlin Verheiratet, 1 Sohn Im Fuchswinkel 14, 83670 Bad Heilbrunn Tel. mobil: +49 (0)170 830 1605 [email protected]

3. Beruflicher Werdegang und Mandate/Projekte in der Selbständigkeit im Detail 3.1 Projekte in der Selbständigkeit (2002 bis heute)

07/2018 – 06/2019 CRO Hersteller/Handel Private Label (Kunden-Fokus: Discount-Handel) (Marktführer in D, 65 Mio. € Umsatz, 100 MA)

Mandatstyp: Restrukturierung/Sanierung Rolle: Geschäftsführer / CRO Kernaufgabe: Operative Sanierung, Sicherung Liquidität, Begleitung M&A-Prozess

Wesentliche Tätigkeiten / Arbeitsergebnisse

§ Analyse Ausgangssituation, in diesem Zusammenhang enge Zusammenarbeit mit der Beratungsgesellschaft, die Mitte 2018 einen Internal Business Review(IBR) erstellt hat

§ Wesentliche Maßnahmen/Tätigkeiten o Operations: Übernahme der Ressorts Operations, IT, Finanzen/Controlling als Interim-

Geschäftsführer und CRO, in diesem Zusammenhang Realisierung einer Kunden-Erfolgsrechnung im Rahmen der Optimierung des bestehenden ERP-Systems

o Finanzen: Wesentliche/r Beiträge/Input für das von einer Top5-Beratung erstellte S6-Gutachten, proaktives Working-Capital Management (Forderungen, Verbindlichkeiten, Management Bestände), rollierende 13-Wochen-Lqiuiditätsplanungen, monatliches Reporting an Banken-Pool (3 Banken) sowie Factoring-Dienstleister, Vorbereitung Jahresabschluss 2018

o IT: Durchsetzung der deutlich integrierteren Nutzung des bestehenden ERP-System-Standards, mit dem Ergebnis substanzieller Transparenz-Steigerungen (Kunden-Erfolgsrechnung, Profit-Center-Rechnung Produktion, etc.) sowie integrierterer Geschäftsprozesse/Arbeitsweise

o Finanzierung / M&A: Verhandlung mehrerer Stand-still-Vereinbarungen mit den Banken, intensive Begleitung eines M&A-Prozesses

§ Arbeitsergebnisse/Mandatsabschluss o Mehrheitsgesellschafter (Beteiligungsgesellschaft) verkauft an Minderheitsgesellschafter o Dadurch weitestgehende Ablösung der Darlehen der Banken (zweistelliger Millionenbetrag)

sowie Rückzahlung des Investments der Beteiligungsgesellschaft (zweistelliger Millionenbetrag)

o Dadurch Vermeidung eines Insolvenzszenarios o Staffelstabübergabe an neue Geschäftsführung


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01/2017 – 02/2018 CRO Lifestyle-Marke Accessories (Fokus Damenmode) (Marktführer DACH Lifestyle-Marke Accessoires, 15 Mio. € Umsatz, 70 MA)

Mandatstyp: Restrukturierung/Sanierung Rolle: Geschäftsführer / CRO Kernaufgabe: Operative Sanierung, Sicherung Liquidität, Management Investorenprozess


§ Analyse Ausgangssituation, in diesem Zusammenhang gemeinsame Erstellung einer überarbeiteten, integrierten Businessplanung mit der Beratungsgesellschaft, die Mitte 2016 ein Sanierungsgutachten erstellt hat

§ Klare Herleitung der Krisenursachen, auf dieser Basis Definition einer neuen Produkt- & Vertriebsstrategie

§ Wesentliche Maßnahmen/Tätigkeiten o Strategie: Definition einer Neuausrichtung im Bereich Produktpositionierung,

auf dieser Basis Anpassung der Vertriebspolitik, u.a. Aufgabe einer Expansions- politik mit eigenen Geschäften

o Operations: Übernahme der Ressorts Vertrieb/Finanzen als Interim-Geschäftsführer in einer von 4 auf 2 Personen reduzierten Geschäftsführung, in diesem Zusammenhang Einführung zahlen-/profitabilitätsgesteuertes Vertriebsmanagement

o Finanzen: Proaktives Working-Capital Management (Forderungen, Verbindlichkeiten, Management Bestände), rollierende 13-Wochen-Lqiuiditätsplanungen, monatliches Reporting an Banken-Pool, weitgehende Enschuldung der Gesellschaft über Verkauf Betriebsimmobilie

o Finanzierung / M&A: Im „Dual-Track“-Verfahren Sicherstellung Zwischenfinanzierung (auslaufende Kreditlinien) sowie –altersbedingte- Nachfolgeregelung, hier Koordinierung des M&A-Prozesses an der Schnittstelle zwischen Gesellschaftern, M&A-Berater sowie Anwälten

§ Arbeitsergebnisse/Mandatsabschluss o Gesellschafter übergeben/verkaufen an Nachfolger-Team ein fast vollständig entschuldetes

Unternehmen, das, weitgehend neu aufgestellt, nach mehreren Verlustjahren im Jahr 2018 erstmals wieder eine echte Gewinn-Perspektive hat

o Staffelstabübergabe an neue geschäftsführenden Gesellschafter im Februar 2018


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08/2015 – 08/2016 CRO/CEO vertikale Modemarke (Damenmode DOB) (Vertikale Modemarke, 55 Mio. € Umsatz, 200 MA, internationale Präsenz)

Mandatstyp: Restrukturierung/Sanierung Rolle: Vorstand, nach Umgründung Geschäftsführer / CRO Kernaufgabe: Operative Sanierung, Sicherung Liquidität, Management Investorenprozess


§ Analyse Ausgangssituation, in diesem Zusammenhang Realisierung einer Profit-Center-Rechnung nach Vertriebswegen und Kunden

§ Definition eines Maßnahmenkatalogs zur Gesundung des Unternehmens (eingeflossen in durch Dritten erstelltes Sanierungsgutachten)

§ Umsetzung des Maßnahmenkatalogs, wesentliche Maßnahmen: o Vertrieb Kanal Retail: Abstoßen unrentabler Filialen o Vertrieb Kanal Wholesale: Restrukturierung Vertriebsstruktur, Beenden der Geschäfte mit

unrentablen Key-Accounts, Lösung schwieriger Situationen im Bereich Franchise o Vertrieb Kanal Online (eigener Shop): Definition Wachstumskonzept, Start Umsetzung o Produktmanagement/Einkauf: Reorganisation, neue Zielvorgaben Beschaffung

(Reduktion Anzahl Lieferanten, Erhöhung Kalkulation) o Kostensenkung durch punktuellen Personalabbau o Umsatzausweitung bei konstantem Lagerbestand o Straffes Liquiditätsmanagement: Zentrale Prüfung/Freigabe sämtlicher Verfügungen o Neugestaltung des jährlichen Planungsprozesses: Monatsplanung nach Profit-Centern (Retail:

Pro Filiale, Wholesale: Kunden-Umsatz- und Margenplanung), Überführung in eine Liquiditätsplanung (rollierende Aktualisierung)

o Koordination des betriebsbedingt notwendigen Investorenprozesses zwischen November 2015 und Februar 2016

o Einführung einer ergebnisorientierten Strategie und Vertriebspolitik (sowohl Retail als auch Wholesale, „Klasse statt Masse“)

o Monatliches (Fortschritts-)Reporting im Banken-Lenkungsausschuss § Arbeitsergebnisse/Mandatsabschluss

o Die definierten/umgesetzten Maßnahmen werden im Jahr 2017 bei stabilem Umsatz zu einer operativen Ergebnissteigerung in Höhe von ca. 3,5 Mio. € führen

o Früherer (strategischer) Minderheitsaktionär stockt Engagement deutlich auf, substanzieller Liquiditätszufluss im siebenstelligen Bereich

o Kreditlinien der Banken verlängert o Staffelstabübergabe an neue Führung im Juli/August 2016


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10/2014 – 07/2015 CRO/Geschäftsführer Druckerei Offset/Digital (Druckerei Bogenoffset, Digital, 20 Mio. € Umsatz, 150 MA)

Mandatstyp: Restrukturierung/Sanierung Rolle: Geschäftsführer (neben Gründer/geschäftsführendem Gesellschafter) / CRO Kernaufgabe: Operative Sanierung, Sicherung der Liquidität


§ Umsetzung der Maßnahmen eines vorliegenden Sanierungsgutachtens nach IDW S6/BGH o Reduktion substanzieller Überkapazitäten (Personalabbau, Verkauf nicht

betriebsnotwendiger Anlagen) o Kalkulation: Überarbeitung der Kalkulationssystematik sowie der Kalkulationswerte (über

falsche Kalkulationssätze hat man sich gerade bei größeren Aufträgen aus dem Markt kalkuliert)

o Lager/Bestände: Neustrukturierung des Lagers, Umsetzung einer permanenten Bestandsführung, Absenken des Bestands über neue Beschaffungspolitik

o Vertrieb: Neu-Strukturierung der Vertriebsarbeit § Beenden unrentabler Kundengeschäfte § Kundenbezogene 3-Jahres-Umsatz- und Margenplanung auf Basis einer ABC-

Analyse und unter Berücksichtigung von Kundenpotenzialen § Übernahme der C-Kundenbetreuung durch den Vertriebs-Innendienst

o Realisierung eines operativen (Banken-)Reportings mit Fortschrittsreporting zum Umsetzungsplan, monatliche Berichterstattung im Lenkungsausschuss

§ Arbeitsergebnisse/Mandatsabschluss o Definierte/umgesetzte Maßnahmen werden im Jahr 2016 zu substanziellen

Ergebnisverbesserungen führen o Im Rahmen eines vom Inhaber durchgeführten Investorenprozesses tritt Mitte 2015 ein

neuer 50%-Gesellschafter in das Unternehmen ein o Staffelstabübergabe an einen neuen Geschäftsführer aus dem Umfeld des neuen

Gesellschafters

07/2014 – 10/2014 CRO als Projektmanager internationaler Küchenhersteller (Marktführender Küchenhersteller, 500 Mio. € Umsatz, 5 Produktionsstandorte)

Mandatstyp: Restrukturierung/Sanierung Rolle: Projekt-/Programm-Manager Kernaufgabe: Steuerung der unterschiedlichen kurzfristigen Projekte zur Absicherung des Planergebnisses 2014, in diesem Zusammenhang Absicherung des Projekterfolgs der Integration einer schweizer Fertigungsstätte in den Produktionsstandort Pfullendorf


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03/2014 – 07/2014 Programm-Manager IT-Integration der Unternehmen Rudolf Wöhrl AG und SinnLeffers GmbH (ca. 500 Mio. € Umsatz, 50 Standorte)

Mandatstyp: Post-Merger-Integration Projekt, Fokus ERP-Systeme Rolle: Programm-Manager (Bericht an Vorstand), Mitglied Lenkungsausschuss Kernaufgabe: Programm-Management Relevante Systeme: u.a. SAP (Finanzen, HR), Microsoft Dynamics AX (Warenwirtschaft), acto cash (Kassensysteme Filialen)


§ Tätigkeiten o Definition von Umsetzungsstrategie, Prämissen, Projekt-Leitplanken sowie eines

Umsetzungsplans mit Meilensteinen o Planung und Durchführung der relevanten Prozessworkshops jeweils mit Key-Usern aus

beiden Unternehmen, Definition der gemeinsamen Zielprozesse o Auf dieser Basis Feinplanung der Umsetzung (Zeit, Budget) o Eskalationsmanagement o Koordinierung der Einsätze beteiligter Systemhäuser o Reporting im Lenkungsausschuss (= Vorstand)

§ Arbeitsergebnisse o Das Projektmanagement wurde in der zweiten, sehr operativen Umsetzungsphase, geplant

an einen Kollegen von Lothar Hiese übergeben (Informatiker) o Realisierung der Projektziele gemäß ursprünglichem Plan bis Mitte 2015 o Im Ergebnis des Projekts wurde eine vollständige Vereinheitlichung der Prozesse/Systeme der

beiden formaljuristisch unabhängigen Unternehmen Rudolf Wöhrl AG sowie SinnLeffers GmbH erreicht, mit entsprechenden Rationalisierungseffekten

04/2012 – 11/2013 CRO/Geschäftsführer Hersteller/Marke Consumer Electronics (Hersteller Consumer Electronics – 40 Mio. € Umsatz)

Mandatstyp: Restrukturierung/Sanierung Rolle: (Allein-)Geschäftsführer / CRO Kernaufgabe: Operative Sanierung, Sicherung Liquidität, Management eines Investorenprozess


§ Überwindung der hoch akuten Liquiditätskrise durch Vereinbarungen mit wesentlichen Lieferanten

§ Straffes Kostenmanagement und Einführung/Umsetzung einer Vertriebspolitik der „profitablen Umsätze“

§ Realisierung einer integrierten Bilanz-, GuV- und Cash-Flow-Planung § Verfeinerung der kurzfristigen rollierenden Liquiditätsplanung und –steuerung § Aktives Forderungsmanagement, Bestandsabbau § Ausbau des Wachstums-Geschäftsfeld Outdoor-Navigation

o Definition Neuprodukte o Verbreiterung der Distributionsbasis

§ Einleitung und Steuerung eines M&A-Prozesses § Arbeitsergebnisse

o Realisierung eines Gewinns 2012 nach einem hohen operativen Verlust 2011 o Das Unternehmen verfügt nach vielen Verlustjahren durch die Übernahme durch

einen Investor über eine gesunde Bilanzstruktur, neue liquide Mittel und damit die Voraussetzungen, am Markt erfolgreich zu wirtschaften


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07/2010 – 11/2011 Geschäftsführer Dienstleistungen für den Einzelhandel (Tochter des US-Weltmarktführers, Konzernumsatz ca. 750 Mio. $ Umsatz, deutsche Tochter 17 Mio. € Umsatz, zwischen 350 und 1.200 MA)

Mandatstyp: Vakanzüberbrückung, Effizienzsteigerung Rolle: Geschäftsführer / CRO Kernaufgabe: Effizienzsteuerung, Optimierung wesentlicher Kern-Prozesse im Bereich Operations


§ Entwicklung und Umsetzung eines nachhaltigen und flexiblen Personalkonzepts für ein saisonal massiv schwankendes Kundengeschäft

§ In diesem Zusammenhang Definition/Aufbau/Umsetzung der Zusammenarbeit mit einem ausländischen Zeitarbeitsunternehmen, für das in D eine Arbeitnehmerüberlassungslizenz erreicht wurde

§ Aufbau eines neuen Führungsteams 2. und 3. Führungsebene § Implementierung von weltweit erfolgreichen IT-gestützten Standard-Inventurprozessen in der

deutschen Organisation § Gewinnung von Neukunden, Ausbau des Stammkundengeschäfts mit bestehenden

Großkunden § Verbesserung des operativen Ergebnisses um knapp 1 Mio. €, Schaffung der Grundlagen für

weitere Optimierungen

11/2006 – 4/2010 Programm-Manager Valora AG, Basel, CH (Handelsunternehmen FMCG mit 1.500 eigenen Verkaufsstellen, 2,8 Mrd. CHF Umsatz, 5.000 MA)

Mandatstyp: Prozessoptimierung im Rahmen Erneuerung ERP-Systemlandschaft Rolle: Programm-Manager, Berichtslinie an Vorstand und Verwaltungsrat der börsennotierten Aktiengesellschaft Kernaufgabe: Planung, Umsetzung und Steuerung eines 25 Mio. CHF-Projekts, im Rahmen dessen sämtliche operativen Prozess-Systeme erneuert wurden (100 Projektmitarbeiter intern und extern)


§ (Erstmalige) Realisierung einer komplett geschlossenen, artikelgenauen Warenwirtschaft in allen Filialen/Lägern, inkl. der damit zusammenhängenden finanziellen Integration, auf Basis des SAP-Standard SAP ERP 6.0 (SAP Retail, MM, FI, CO,….)

§ In diesem Zusammenhang Einführung neuer Kassen (Hardware, Software, Prozesse) mit Anbindung an MDE-gestützte Inventurprozesse für betroffene 1.050 Verkaufsstellen

§ (Erstmalige) Realisierung von EDI-Prozessen mit Lieferanten (Fokus DESADV und E-INVOICE) § Parallel zum Projekt wurde eine Abteilung „Retail Process Management“ neu aufgebaut, die der

Programm-Manager interimistisch geführt hat (Bericht an Vorstand Retail/Vategory Management) § Die Projektziele wurden in geplanten Schritten vollumfänglich erreicht


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09/2005 – 10/2006 Geschäftsführer Goebel Porzellanfabrik, Rödental, D und USA (Porzellanhersteller, unterschiedliche Marken, 75 Mio. € Umsatz, 650 MA, ca. 40% Umsatz mit US-amerikanischer Tochtergesellschaft)

Mandatstyp: Restrukturierung / Sanierung Rolle: Geschäftsführer Vertrieb/Marketing Kernaufgabe: Realisierung Business-Planung in Zusammenarbeit mit Unternehmens- beratung (Sanierungsgutachten), Führung/Optimierung des operativen Geschäfts


§ Erstellung eines Business-Plans als Basis für die Verlängerung substanzieller Kreditlinien und einen M&A-Prozess

§ Operative Sanierung im Bereich Vertrieb/Produktmanagement an den Standorten Deutschland und New Jersey/USA

o Sortimentsstraffung (Breite/Tiefe) o Revision/Optimierung der Preispolitik o Intensivierung der Flächenbewirtschaftung im Fachhandel o Vertriebsaktionen zur Reduktion von Lagerbeständen o Optimierung der Vertriebsarbeit hinsichtlich Profitabilität von Produkt und Kunde o Kunden-/produktgruppengenaue Planung und Steuerung o Eliminierung einer Führungsebene

§ Wesentliche Zuarbeiten für die Unternehmensberatung (Sanierungsgutachten) § Arbeitsergebnisse

o Das Unternehmen konnte an ein Investorenkonsortium verkauft werden, das die weitere Sanierung/Optimierung im Rahmen eines Insolvenzplanverfahrens umgesetzt hat

07/2005 – 08/2005 Projektmanager Rudolf Wöhrl AG, Nürnberg (Filialisierter Bekleidungs-Fachhandel, 350 Mio. € Umsatz)

Mandatstyp: Prozessoptimierungs-/IT-Projekt Rolle: Projektmanager Wesentliche Tätigkeiten / Arbeitsergebnisse

§ Konzeption eines integrierten, multidimensionalen Planungs- und Steuerungssystems (inkl. OTB-Funktionalität – open-to-buy) für Warengruppen und Flächen Basis: OLAP-Tool, mit Schnittstelle zum Warenwirtschaftssystem


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01/2005 – 05/2005 Projektleiter WOLFF GmbH, Hard, Österreich

(Vollstufiger Bekleidungshersteller sowie Wäschehersteller/-Marke, 30 Mio. € Umsatz) Mandatstyp: Beratungsprojekt, Fokus Strategie Rolle: Projektleiter Kernaufgabe: Strategieentwicklung Wesentliche Tätigkeiten / Arbeitsergebnisse

§ Definition einer Zukunftsstrategie auf Basis einer detaillierten Profit-and-loss-Analyse einzelner Geschäftsfelder/Produktbereiche/Kunden

05/2004 – 10/2004 Hettlage in Insolvenz, Neuried bei München (Filialisierter Textileinzelhandel, 350 Mio. € Umsatz, 2 Vertriebsformate)

Mandatstyp: M&A, aus der Insolvenz Rolle: Projektmitarbeiter, Zuarbeit Insolvenzverwalterin


§ Verkauf einzelner Häuser der profitablen Bekleidungs-Fachmarktkette „Mode + Sport“. § In diesem Zusammenhang Erstellung eines Business-Plans für die gesamte Fachmarkt-Schiene als Basis

für einen M&A Prozess § Betreuung von Investoren im Datenraum § Unterstützung der Insolvenzverwalterin bei Verhandlungen mit Investoren § Arbeitsergebnisse

o Wesentliche Teile des Unternehmens konnten aus der Insolvenz heraus veräußert werden

03/2003 – 04/2004 Projektleiter Hettlage, Neuried bei München (Filialisierter Textileinzelhandel, 350 Mio. € Umsatz, 2 Vertriebsformate)

Mandatstyp: Prozessoptimierung im Rahmen IT-Projekt Rolle: Projektleiter


§ Konzeption, Spezifikation und Implementierung einer webbasierten, dezentral einsetzbaren Einkaufsplattform, mit Integration in das bestehende Warenwirtschaftssystem

§ Arbeitsergebnisse o Die neue Plattform wurde implementiert und eingesetzt, die damit verbundenen

Einsparungsziele erreicht


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05/2003 bis 02/2004 Projektleiter, Bateel (UAE, Saudi Arabien) (Vertikale Confiserie-Marke mit eigenen Verkaufsstellen und Cafés in Middle East/Asia)

Mandatstyp: Beratung Rolle: Berater Kernaufgabe: Erstellung eines Expansionskonzepts nach Europa


§ Erstellung eines Expansionskonzepts mit eigenen Confiserie-Filialen/Cafés in den europäischen Markt. Marktforschung in prioritären Standorten wie London und Paris

§ Erstellung eines umfassenden Business-Plans

07/2002 – 03/2003 COO Body Shop, Dubai, UAE (Filialisierte, vertikale Kosmetikmarke, Franchisenehmer für UAE)

Mandatstyp: Vakanzüberbrückung, Prozessoptimierung Rolle: Chief Operation Officer Kernaufgabe: Prozessoptimierung/Effizienzsteigerung, Expansion


§ Führung des regionalen Body Shop Franchisenehmers (Herkunft Angestellte: Pakistan, Indien, unterschiedliche arabische Länder wie Ägypten, Jordanien, Palästina, Syrien, Libanon)

§ Prozessoptimierung o Sortimentsstruktur o Preispolitik o Visual Merchandising/Ladenbau o Personalführung/-einsatzplanung o Aktionen/Aktionsmanagement o Bestandsmanagement, -senkung o Planung und Eröffnung neuer Geschäfte o Zentrallagerstruktur und –prozesse

§ Arbeitsergebnisse o In den genannten Prozessbereichen konnten wesentliche Optimierungen erreicht werden o Planmäßiger Hand-over an einen Nachfolger

03/2002 – 06/2002 Projektmitarbeiter M&A-Projekt: Verkauf Unternehmen/Marke JOOP!

Mandatstyp: M&A Rolle: Projektmitarbeiter in Wiener Beratungs-Unternehmen


§ Unterstützung der österreichischen Beratung (mandatiert durch Käufer) im Rahmen der Business Due Diligence

§ Das Unternehmen wurde von der Wünsche-Gruppe an ein Konsortium erfolgreich verkauft


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3.2 Positionen als Angestellter (1980 bis 2001)

07/1999 – 11/2001 Vorstand Management Support Systems AG Dienstleistungsunternehmen/-Start-up im Bereich Rechnungswesen für junge Wachstumsunternehmen mit Zielsetzung Going-public)

Unternehmenssituation: Start-up Funktion/Position: Vorstand (Vertrieb/Produkt), Aktionär


§ Aufbau und Führung eines Unternehmens, das folgende Dienstleistungen für die Zielgruppe erbringt o Beratung wie z.B. Business-Planung o Personaldienstleistungen Controlling / Buchhaltung o Systemdienstleistungen

§ Zurverfügungstellung relevanter Systeme wie ERP Navision, MIS-System sowie Ablagesysteme über eigenes Rechenzentrum im ASP Application Service Providing Modus

§ Recruitment von insgesamt 15 Rewe-Spezialisten § Das Unternehmen erreichte im ersten vollen Geschäftsjahr einen siebenstelligen Umsatz § Im Rahmen des Zusammenbruchs des Börsensegments „Neuer Markt“ musste das Unternehmen nach

zwei erfolgreichen Finanzierungsrunden und positiver Geschäftsentwicklung durch Insolvenz des Großteils der Kunden in die Insolvenz geführt werden

04/1997 – 10/1998 Geschäftsführer Jil Sander Collection GmbH, Hamburg (Retail-Tochter der Jil Sander AG, Hamburg, Betrieb eigener Flagship- und Outlet-Stores in Deutschland, Frankreich und Italien)

Unternehmenssituation: Expansion Funktion/Position: Allein-Geschäftsführer


§ Führung des Retail-Teams im In- und Ausland, Fililalen und Zentrale § Realisierung neuer Flagship-Stores in Hamburg und Mailand § Optimierung Einkauf, Abverkaufsquote und Rohertrag § Einführung neues Verkaufskonzept für das Factory Outlet bei Hamburg § Internationale Einführung eines neuen Warenwirtschaftssystems (Futura Retail) § Unterstützung der Franchisenehmer bei der Realisierung von Mono-Brand-Stores § Einführung eines neuen Provisionssystems im Verkauf § Einführung der neuen Herrenkollektion in allen Geschäften

Im Zuge Übernahme der Jil Sander AG durch PRADA Ausscheiden im gegenseitigen Einvernehmen, PRADA Retail hat Retail Funktionen von Jil Sander übernommen


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02/1995 – 02/1997 Prokurist Bally Deutschland/Österreich, München/Wien (Landesgesellschaften des Schweizer Bally-Konzerns, 70 Mio. € Umsatz, Betrieb 65 eigener Geschäfte sowie Wholesale-Vertrieb)

Unternehmenssituation: Neuausrichtung, Effizienzsteiherung, Restrukturierung Funktion/Position: Prokurist für die Bereiche Retail und Finanzen&Administration


§ Vertrieb Retail o Restrukturierung des Filialnetzes

§ Umbau bestehender Filialen § Eröffnung neuer Filialen § Schließung unrentabler Verkaufsstellen

o Einführung neues Ladenbaukonzept o Forcierung der Verkaufsförderungsmaßnahmen am POS o Anpassung Personaleinsatz auf Basis von Kundenfrequenzen

§ Controlling/Finanzen o Realisierung einer Filialergebnis-Rechnung o Konzeption eines tagesaktuellen OLAP-basierten Management-Informations-Systems

(Umsatz-/Margenanalyse für Filiale/Produktgruppe/Produkt, Bestände) o Konzern-Reporting o Jahresabschlüsse

§ Allgemeine Verwaltung/Zentrallager o Restrukturierung der Zentralen München und Wien, Kostensenkung ca. 50%

01/1990 – 10/1991 und 03/1993 bis 12/1994 Maier+Pistor+Bröcker Ladenbau, München/Kassel/Haan (Herstellung und Vertrieb von Ladeneinrichtungen für Bäckereien, Konditoreien und Metzgereien, Auftragsgrößen der Projekte zwischen 25 T€ und 2.500 T€, 70 Mio. € Umsatz)

Unternehmenssituation: Restrukturierung/Sanierung Funktion/Position: Leiter Controlling/EDV sowie kaufm. Leiter des größten Werks Kassel und Leiter Vertriebssteuerung


§ Konzeption. Implementierung und Pflege eines betriebswirtschaftlichen Steuerungssystems o Kostenstellen-, Kostenträgerrechnung o Unternehmensplanung o Monatliches Berichtswesen/Abweichungsanalyse

§ Maßgebliche Beteiligung an Konzeption und Umsetzung einer neuen Unternehmensstruktur, Einführung Strategischer Geschäftseinheiten

§ Vertriebliche Durchsetzung einer Kerngeschäftspolitik § Reorganisation der Vertriebsstruktur § Führung des Vertriebs unter Deckungsbeitragsgesichtspunkten § Optimierung der Herstellkosten durch Umsetzung wesentlicher Ergebnisse der Wertanalyse sowie

Einführung Produkt-Baukasten-Systeme § Optimierung der Auslastungssituation durch produkt- und auslastungsabhängige Angebotskalkulation § Erreichung eines Millionengewinns nach Verlusten im zweistelligen Millionenbereich (DM-Währung)

Das Unternehmen wurde kurz darauf erfolgreich an einen Mitbewerber veräußert


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11/1991 – 02/1993 Kaufmännsicher Leiter Schulz Bürozentrum GmbH, München (Handel mit Bürobedarf/BürotechnikComputern/Software, plus Projektgeschäft im Einrichtungsbereich, knapp 40 Mio. € Umsatz, 250 MA) Funktion/Position: Kaufmännischer Leiter, Abteilungen Buchhaltung, Controlling, EDV, Logistik, Orhanisation, Personal, Hausverwaltung


§ Konzeption. Implementierung und Pflege eines Vertriebscontrollingsystems (Geschäftsbereiche, Produkte, Vertriebsmitarbeiter

§ Unternehmensplanung § Monatliches Reporting/Abweichungsanalyse § Betriebswirtschaftliche Beratung/Steuerung der sechs Vertriebsbereichsleiter § Analyse Kundenstamm im Rahmen einer Kundenbefragung, in der Folge Mobilisierung von Cross-

Selling-Potenzialen § Rationalisierung im Versandbereich durch Einführung einer halbautomatischen Packstraße § Rationalisierung im Bereich Buchhaltung durch Einführung eines optoelektronischen Ablagesystems

10/1988 – 12/1999 Bereichscontroller Markt & Technik Verlag AG, Haar bei München (Zeitschriftenverlag, Buchverlag, Handel mit Hard- und Software, 150 Mio. € Umsatz)

Funktion/Position: Bereichscontroller Zeitschriftenverlag, ca. 50 Mio. € Umsatz


§ Aufbau eines aussagefähigen Berichtswesens § Kosten-Controlling § Wirtschaftlichkeitsanalyse bestehender und neuer Zeitschriften-Objekte § Budget-Planung und –Kontrolle § Betriebswirtschaftliche Beratung/Steuerung von 40 KST-Verantwortlichen § Einführung SAP R2 (CO)


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09/1980 – 09/1988 Continental AG, Hannover/Paris (Herstellung von Reifen, technischer Produkte/Systeme für OEMs)

01/1988 – 09/1988 Projektleiter im Unternehmensbereich „Handelsgesellschaften“ (Aufkauf von Reifenhandelsbetrieben, vertikale Integration)

§ Integration eines übernommenen Handelsbetriebs (Gladbeck) in die Konzernstrukturen § Unternehmensplanung § Monatliches Reporting § Definition und Umsetzung von Prozessverbesserungen

10/1985 – 12/1987 Leiter PR/Werbung Continental France S.A., bei Paris

§ Planung und Durchführung von nationalen und internationalen PR Veranstaltungen (Presse, Händler)

§ Betreuung der Händler/Kunden im Bereich POS-Material/Coop-Werbung § Erarbeitung eines Kommunikationsauftrittes der Marke Continental in Frankreich

(damals weitgehend unbekannt)

10/1983 – 09/1985 Produktmanager Zweirad (Motorrad- und Fahrradreifen)

§ Einführung des Zweiradprogramms in den französischen Markt o Definition des relevanten Produktbereichs o Definition des Marketing Mixes o Erstellung einer Business Planung o Umsetzung der Business Planung

§ Händlerbetreuung § Werbekampagnen § Sponsoring Spitzensportler

10/1980 – 09/1983 Kaufmännischer Lehre, parallel BWL-Studium an der Leibniz-Akademie Hannover

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DIPL.-KFM. (FH) LOTHAR HIESE Curriculum vitae · DIPL.-KFM. (FH) LOTHAR HIESE Curriculum vitae 1 1. Persönliche Daten Lothar Hiese geb. am 12.10.1960 in Berlin Verheiratet, 1 Sohn