DIE ROLLE DES MEISTERS IN NEUEN ANSTZEN

BETRIEBLICHER LOHN- UND LEISTUNGSPOLITIK

AM BEISPIEL EINES DEUTSCHEN

AUTOMOBILUNTERNEHMENS

12-Wochen-Arbeit im Rahmen der Prfung fr Diplom-

Sozialwirte an der Universitt Gttingen

vorgelegt 21. Dezember 2005

von Matthias Glebe

aus Kassel

2

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ....................................................................................................................... 2

Verzeichnis der Abbildungen..................................................................................................... 3

1. Einleitung ............................................................................................................................... 4

TEIL A: Literaturauswertung ......................................................................5

2. Aktuelle Diskussionen und Tendenzen betrieblicher Lohn- und Leistungspolitik ................ 5

2.1 Das klassisch-tayloristische Prinzip der Lohn- und Leistungspolitik .............................. 6

2.2 Reorganisation betrieblicher Strukturen als Triebkraft fr Vernderungen der Lohn- und

Leistungspolitik ................................................................................................................. 8

2.2.1 Dezentralisierung und Vermarktlichung ................................................................. 10

2.2.2 Kooperation und Vernetzung .................................................................................. 11

2.3 Aktuelle Debatten infolge der Reorganisationsprozesse................................................ 12

2.3.1 Retraditionalisierung und Leistungsbezug.............................................................. 14

2.3.2 Zwischenergebnis Lohn- und Leistungspolitik ....................................................... 15

3. Die Rolle des Meisters in der deutschen Groindustrie ....................................................... 16

3.1 Eine Annherung an die Figur des Meisters .................................................................. 16

3.2 Rollenwandel des Meisters durch neue Produktionskonzepte ....................................... 20

3.2.1 Die Meister und Gruppenarbeit ............................................................................... 20

3.2.2 Fhrung durch Zielvereinbarung............................................................................. 23

3.2.3 Die Zukunft des Meisters ........................................................................................ 24

3.3 Zusammenfassung: Die Rolle des Meisters in der Literatur .......................................... 28

TEIL B: Die Fallstudie AutoAG .................................................................29

4. REZEI Ein neues Instrument der Lohn- und Leistungspolitik in einem deutschen

Automobilunternehmen......................................................................................................... 29

4.1 Reorganisation in der AutoAG....................................................................................... 29

4.2 Lohn- und Leistungspolitik in der Auto AG .................................................................. 30

4.3 REZEI ein neues Arrangement in der Leistungspolitik .............................................. 31

5. Vorgehensweise und Systematik der Evaluation................................................................. 35

6. Die Erfolgsfaktoren von REZEI........................................................................................... 38

7. Einflussfaktoren der Meisterrolle ......................................................................................... 42

7.1 Eigenes Auswertungskonzept ........................................................................................ 42

3

7.2 Rahmenbedingungen fr die Definition der Meisterrolle .............................................. 43

7.2.1 Die Werke und ihre Umsetzungsvarianten von REZEI .......................................... 43

7.2.2 Markt und Rationalisierung..................................................................................... 47

7.2.2.1 Die Bedeutung des Marktes aus Sicht des Managements................................ 47

7.2.2.2 Die Restandardisierung der manuellen Fertigung............................................ 48

7.2.2.3 Der Zusammenhang von REZEI und Rationalisierung.................................... 50

7.2.3 Die Beteiligung der Arbeiter................................................................................... 53

7.2.3.1 Einbindung der Arbeiter in Rationalisierung ................................................... 53

7.2.3.2 Grenzen der Beteiligung im REZEI-Prozess ................................................... 55

7.2.3.3 Gruppenarbeit, REZEI-Prozess und Meister.................................................... 57

7.2.3.4 Vorbildfunktion REZEI/Bonus ........................................................................ 63

7.2.4 Die Rollendefinitionen des Meisters....................................................................... 64

7.2.4.1 Vorstellungen von der Meisterrolle.................................................................. 65

7.2.4.2 Die Zukunft der Meisterrolle im Werk Motor ................................................. 67

7.3 Das Selbstbild der Meister von ihrer Rolle .................................................................... 68

TEIL C: Ergebnisse und Ausblick..............................................................72

8. Ergebnisse: Die Rolle des Meisters am Beispiel REZEI ..................................................... 72

9. Ausblick ............................................................................................................................... 75

Anhang ..................................................................................................................................... 77

Literaturverzeichnis.................................................................................................................. 78

Verzeichnis der Abbildungen

Abbildung 1: Verhandlungsschema REZEI

Abbildung 2: berblick ber die Einflussfaktoren von REZEI

Abbildung 3: Verteilung der Einflussfaktoren: Werksvergleich

Abbildung 4: Erfahrungen mit betrieblicher Rationalisierung

Abbildung 5: REZEI Folie des SOFI: Arbeitssituation Meister

Abbildung 6: REZEI Folie des SOFI: Bewertung REZEI Konzept

Abbildung 7: REZEI Folie des SOFI (anonymisiert): Niveau Gruppenarbeit

Abbildung 8: REZEI Folie des SOFI (anonymisiert): Beteiligungsniveau REZEI

Abbildung 9: Das Idealbild der Meister von ihrer Rolle (Meisterideal)

Abbildung 10: Zusammenhang zwischen Ttigkeitsprofil und Meisterideal

Abbildung 11: Zusammenhang Meisterideal und Sinn Leistungsvereinbarung

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1. Einleitung

Die Rolle der Meister in der deutschen Groindustrie, speziell in der Automobilindustrie, hat

sich seit Anfang der 1980er Jahre stark verndert. Sptestens seit der Einfhrung neuer

Produktionskonzepte infolge der Lean Production Debatte (Womack et al. 1991) haben sich

die Arbeitsaufgaben der Meister zum Teil deutlich vom tayloristischen Rollenbild entfernt.

Durch die Einfhrung neuer Produktionskonzepte standen auch die traditionellen Formen der

Lohn- und Leistungspolitik zu Debatte.

In der vorliegenden Arbeit wird, anknpfend an eine Evaluation des Soziologischen

Forschungsinstitutes an der Universitt Gttingen (SOFI), die Rolle des Meisters in neuen

Anstzen betrieblicher Lohn- und Leistungspolitik am Beispiel eines deutschen

Automobilunternehmens untersucht. Die Meister in dem evaluierten Automobilunternehmen

sind durch eine Betriebsvereinbarung Mittelpunkt des Aushandlungsprozesses von Leistung

geworden. Sie mssen Leistung nun entgegen der klassischen Rolle mit ihren Mitarbeitern

vereinbaren. Das Ziel dieser Arbeit ist es aufbauend auf den Debatten um Lohn- und

Leistungspolitik, sowie den Untersuchungen zur Zukunft und Rolle des Meisters, die Rolle

des Meisters innerhalb des neuen Konzeptes der Leistungsvereinbarung herauszuarbeiten und

mgliche Entwicklungstendenzen der Meisterrolle zu identifizieren.

Fr die Identifikation der entscheidenden Rahmenbedingungen der Rollenbeschreibung des

Meisters in dem Fallbeispiel AutoAG, wird im Teil A dieser Arbeit die Literatur zu den

Debatten um betriebliche Lohn- und Leistungspolitik (Kapitel 2) und zu der Rolle des

Meisters in der deutschen Groindustrie (Kapitel 3) ausgewertet. Im Teil B der Arbeit wird

dann die Fallstudie AutoAG mit ihrem neuen Instrument der Lohn- und Leistungspolitik

vorgestellt (Kapitel 4). Darauf aufbauend wird die Vorgehensweise und Systematik, der dieser

Arbeit zugrundeliegende Evaluation, beschrieben (Kapitel 5). Auf Basis der in Teil A

identifizierten Rahmenbedingungen und den Ergebnissen des SOFI zu den Einflussfaktoren

einer erfolgreichen Umsetzung des Leistungsvereinbarungsprozesses (Kapitel 6), wird das

empirische Material hinsichtlich der Einflussfaktoren auf die Rolle des Meisters untersucht

(Kapitel 7) und in Teil C zu einem Bild von der Rolle des Meisters verdichtet (Kapitel 8).

Anschlieend wird ausgehend von den aktuellen Entwicklungen in der AutoAG und der

stattfindenden Diskussionen in der Literatur, auf mgliche Entwicklungstendenzen der

Meisterrolle in der Lohn- und Leistungspolitik eingegangen (Kapitel 9).

5

TEIL A: Literaturauswertung

2. Aktuelle Diskussionen und Tendenzen betrieblicher

Lohn- und Leistungspolitik

Die Rolle des Meister in neuen Anstzen der Lohn- und Leistungspolitik kann nur vor dem

Hintergrund der aktuellen Vernderungsprozesse in der deutschen Groindustrie und

Diskussionen innerhalb der wissenschaftlichen und gewerkschaftlichen Auseinandersetzung

um gute Lohn- und Leistungspolitik eingeschtzt und bewertet werden.

Die Auseinandersetzung um Lohn- und Leistung zwischen Management, Betriebsrten,

Gewerkschaften und Beschftigten ist kein neues Phnomen, sondern wird seit Anbeginn der

industriellen Massenfertigung gefhrt (Vgl. hierzu ausfhrlich Stahlmann 1993).

Das Verhltnis von Lohn und Leistung bewegt sich auch heute noch grundstzlich in einer

Grauzone (Bargmann 2004), da weder im unbestimmten Arbeitsvertrag noch im

Tarifvertrag die geleistete Arbeit als Ergebnis der Ttigkeit nach genauer Art, Gte und

Menge spezifiziert werden kann. Es bedarf also einer Leistungspolitik im Betrieb, die diese

unbestimmten Leistungsmastbe verbindlich regelt. Leistungspolitik umfasst alle

Austauschverhltnisse zwischen Unternehmen und Beschftigten, die das Verhltnis von

Lohn und Leistung im weitesten Sinne betreffen, besonders im Hinblick auf die damit

verknpften rechtlichen, tarifvertraglichen, disziplinarischen und moralischen Aspekte.

Magebliche Akteure sind das Management, der Betriebsrat, die Beschftigten und auch der

Meister, wie sich im Laufe dieser Arbeit noch zeigen wird. Die Festlegung eines

Leistungsmastabes funktioniert nicht rein rational, wie die folgende Aussage von Menz

(2005) verdeutlicht:

Betriebliche leistungspolitische Systeme sind [daher auch M.G.] nicht einfach

technisch-organisatorische Regelwerke, die zweckrational ein bestimmtes

Arbeitsverhalten hervorrufen (etwa durch entsprechenden Lohnanreiz); sie beinhalten

immer auch begrndungspflichtige Forderungen nach bestimmten Leistungen, sie

konstituieren qualitative und quantitative Ansprche an die Beschftigten, sie definieren

Mastbe, an denen Leistung gemessen und beurteilt wird. Offen oder implizit bezieht

sich Leistungspolitik dabei auf Begrndungsmuster, was eine angemessene,

erwartbare Leistung sein kann und darf. (69)

6

Und gerade die Auseinandersetzung um angemessene, erwartbare Leistung ist in den 90er

Jahren wieder obwohl sie natrlich nie ganz verstummt war neu entfacht worden. Neue

Managementstrategien und Rationalisierungskonzepte gaben der Debatte eine neue Dynamik.

Sie hatten eine Erosion fordistischer-tayloristischer Organisationsformen zur Folge und

machten so auch einen neuen Bewertungsmastab fr Lohn- und Leistung erforderlich (Vgl.

Dhl et al. 2000, 7, Sauer 2005, 180).

2.1 Das klassisch-tayloristische Prinzip der Lohn- und

Leistungspolitik

Um die Reichweite der Vernderungen einschtzen zu knnen bedarf es zunchst einer

kurzen Einfhrung in die tayloristische Denkweise. Die Grundzge der von Taylor (1983)

geprgten wissenschaftlichen Betriebsfhrung umfassen seit ihres Aufkommens Ende des

19. Jahrhunderts als wesentliche Charakteristika:

die radikale Trennung von Planung und Ausfhrung der Arbeitsverrichtung, die

Trennung von direkten und indirekten Arbeiten, die Zerlegung von ganzheitlichen

Arbeitvollzgen und die Vorausbestimmung der vom Arbeiter auszufhrenden

Detailoperationen mittels Zeit- und Bewegungsstudien, die radikale Verkrzung der

Anlernzeiten und damit insgesamt die Transformation von Fhigkeiten und Fertigkeiten

der Arbeiter in brokratisch-technische Ablaufschemata durch das Management.

(Stahlmann 1993, 25)

Im tayloristischen Denkmuster wird Leistung als eindimensionale Gre definiert. In der

Regel ist diese Gre die individuell zurechenbare Mengenleistung (auch Pensum genannt),

die ein Arbeiter produziert. Leistung gilt als mess- und quantifizierbar, denn nur das Ergebnis

der Arbeitskraftverausgabung gilt als Leistung; das heit, die Arbeitsanstrengung

materialisiert sich im Ergebnis. Aspekte der Arbeitskraftverausgabung, die nicht in dem

individuell zurechenbaren Mengenergebnis zum Ausdruck kommen, werden nicht

bercksichtigt. Als Gradmesser fr eine zu vergtende Leistung gilt also auch nur derjenige

Teil des Produktes, der direkt auf die individuell zurechenbare Arbeitskraftverausgabung der

Beschftigten zurckfhrbar ist. Der Arbeiter wird also nur fr die Ausfhrung der Arbeit (die

7

Handarbeit) bezahlt, der planerische Anteil am wirtschaftlichen Ergebnis (die Kopfarbeit)

gehrt dem Unternehmen. Die Normalleistung, daher das Pensum, welches ein Arbeiter

durchschnittlich zu erbringen hat, unterliegt der Vorstellung einer allgemein-menschlichen

Leistungsfhigkeit, die unabhngig von der konkreten Arbeitsttigkeit, dem betrieblichen

Kontext und dem jeweiligen Leistungstrger bestimmbar ist. (vgl. Menz, Siegel 2001, 134)

Mehrleistung wird im klassischen Taylorismus nur durch extrinsische Motivation, sprich

Leistungslhne, erreicht. Als Anreiz fr Leistungen oberhalb des vom Management

vorgegebenen Pensum sind von Taylor (1983, 129) Geldprmien vorgesehen worden.

Nach wie vor ist der Leistungslohn in Form von Akkord- und Prmienlohn in den

Grounternehmen der westdeutschen Automobilindustrie der dominante Grundsatz der

Entgeltdifferenzierung. Unter den verschiedenen Akkordlohnformen fr Akkordarbeiter

dominiert heute der Zeitakkord (Tullius 2004, 58).

Die betriebliche Kalkulation dieser Leistungsgren und die Ermittlung der individuellen

Leistung erfolgt nicht in Geldwerten, sondern in Zeiteinheiten. Dies soll dazu fhren, dass

sich die Leistungsdiskussion innerhalb eines Betriebes versachlicht und frei von

Lohnauseinandersetzungen bleibt. Die grundstzlich politischen Lohnauseinandersetzungen

sollen nur auf Tarifebene zwischen den Tarifparteien gefhrt werden, auf betrieblicher Ebene

soll diese Diskussion jedoch hinter vermeintlichen Sachgesetzlichkeiten verborgen bleiben

und lohnpolitisch neutralisiert werden (Menz, Siegel 2001, 135).

Die Definition der Normalleistung beruht auf arbeitswissenschaftlichen

Berechnungsmethoden. Hierbei dominierend ist die REFA-Methode1, die ohne Aussagen

ber den konkreten Geldwert der Leistung auskommen. 2 Dadurch sollen die eben genannten

Verteilungsfragen ausgeblendet werden. In Betrieben entstanden so im Zuge der Umsetzung

tayloristischer Arbeitskonzepte Abteilungen fr Leistungskalkulation , Leistungsberechnung

und Leistungsmessung, die auf Basis der Berechnungsmethoden Vorgabezeiten ermittelten.

Der Geldwert einer Leistung wird nach diesen Methoden aus dem Verhltnis von Grundlohn

und der in Zeiteinheiten kalkulierten Leistung bestimmt.

Gemeinsamer Nenner aller Facetten des tayloristischen Leistungsbegriffs ist der

Arbeitskraftbezug der Leistung. Es drfen nur unmittelbar auf das Leistungsverhalten oder 1 Die Abkrzung REFA steht fr den 1924 von Metallarbeitgebern gegrndeten Reichsausschu fr Arbeitszeitermittlung, der seit 1951 unter REFA-Verband fr Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung e.V. firmiert und von den Unternehmen finanziert wird. Der Verband betreibt systematisch Arbeits- und Zeitstudien. (vgl. Tullius 2004, 59) 2 Laut Tullius (2004, 59f.) dominiert unter den verschiedenen Akkordlohnformen der Zeitakkord, wobei einer zu produzierende Stckzahl eine z.B. nach der REFA-Methodenlehre wissenschaftlich ermittelte Vorgabezeit zugeordnet wird. Die Verausgabung von Arbeitskraft soll nach dem Programm der REFA-Leistungsermittlung durch Messen und Zhlen von Leistungsergebnissen quasi naturwissenschaftlich erfasst werden (...). (Schettgen 196: 194; zitiert nach Tullius 2004, 59)

8

das Leistungsergebnis bezogene Kriterien bei der Leistungsbewertung bercksichtigt werden.

Durch berindividuelle Standardisierung und Normierung, soll Leistung objektiv messbar

gemacht werden und so die Gleichbehandlung aller Beschftigten garantieren. Der

unmittelbare Arbeitskraftbezug schliet den Einfluss von Faktoren, die auerhalb der

beeinflussbaren Reichweite der Beschftigten liegen, aus. (vgl. Menz 2005, 70)

2.2 Reorganisation betrieblicher Strukturen als Triebkraft fr

Vernderungen der Lohn- und Leistungspolitik

Das klassische Modell der Lohn- und Leistungspolitik war nie stabil und frei von

Abwandlungen durch die Unternehmen. Doch die grtenteils bereits in den 1980er Jahren

von der Wissenschaft diskutierten Anstze, fanden nun in den 1990er Jahren eine breite

Rezeption, die klassisch-tayloristischen Formen der Lohn- und Leistungspolitik standen

endgltig auf den Prfstand (Breisig 2003, 92). Gerade die in den 1990er Jahren einsetzende

Welle einer radikalen konomisierung hat, so Dhl et al. (2000, 7f.) getragen von dem

wachsenden Einfluss kurzfristiger Renditeinteressen international operierender Kapitalanleger

(Shareholder) auf realwirtschaftliche Prozesse und untersttzt von einer neoliberalen

Gesamtstrmung eine neue Qualitt in die Reorganisation gebracht. Die Humanressource,

also die in der Persnlichkeit der Arbeitskrfte begrndeten Arbeits- und Leistungspotentiale

sollte nun einer breiteren Nutzung durch die Unternehmen zugnglich gemacht werden.

Mit der Entdeckung der neuen Produktionskonzepte wurden aber auch auf Seiten der

Arbeitnehmervertreter und der Arbeits- und Industriesoziologie neue Hoffnungen geweckt die

tayloristische Arbeitsorganisation zu berwinden und die in den 1980ern entwickelten

Leitbilder der Aufwertung von Produktionsarbeit (Kern, Schumann 1984) flchendeckend

umzusetzen, wie auch folgendes Zitat von Drre (2001) verdeutlicht:

[...]die Entdeckung der neuen Produktionskonzepte [wirkte M.G.] wie ein Katalysator

fr Erwartungen, Ansprche und experimentelle Arbeitspolitiken von betrieblichen

Praktikern, die nach einer Alternative zum Taylorismus suchten. (37)

Laut Schumann (2004 im Vorwort zu Kuhlmann et al., 15) konnte im Trendreport

Rationalisierung 1994 nachgewiesen werden, dass die Industriearbeit durch die Kombination

9

von zwei betrieblichen Strategien einem fundamentalen Wandel unterworfen wurde. Und

zwar durch den massiven Einsatz flexibler Automation sowie durch konsequente

arbeitsorganisatorische Integration von indirekten und direkten Aufgaben. Insofern knne in

den 1980er Jahren die These der neuen Produktionskonzepte durchaus besttigt werden. Die

neuen Formen der Arbeitsorganisation waren mit dem engen tayloristischen Leistungsbegriff

nicht mehr zufriedenstellend zu bewerten.

Die Unternehmen versprachen sich von den neuen Produktionskonzepten mit

Bandentkopplung und Gruppenarbeit einen ganzheitlicheren Zugriff auf das

Produktivittswissen der Beschftigten (vgl. Springer 1997, 7), dies verlangte aber auch

differenziertere Formen der Leistungsbewertung (vgl. z.B. Breisig 2003, 92ff.). Jedoch stellt

Schumann (Kuhlmann et al. 2004, 15) auch fest, dass es gerade in den manuellen Bereichen

der Montagen schwer war das Erbe Taylors und Fords los zu werden.

Der Taylorismus wurde, wie Schumann darstellte, nicht berall durch die neuen

Produktionskonzepte berwunden. Denn gerade in den Montagebereichen der

Automobilindustrie mit ihren nach wie vor kurz getakteten Arbeitsschritten dominierte

Anfang der Neunziger immer noch die traditionelle Arbeitspolitik. Auch in den

Gruppenarbeitsformen bildete sich bis Mitte der 1990er eine Polarisierung zwischen

strukturinnovativer und strukturkonservativer Gruppenarbeit heraus (ebd., 17).

Zudem wrden nach Tullius (2004, 60ff.), die traditionellen Entlohnungsformen eine

erstaunliche Stabilitt zeigen (vgl. auch Ehlscheid 2001, 117). Tendenziell wrden sie aber

anderen Formen der Leistungsentlohnung Platz machen, denn sowohl von Seiten der

Arbeitgeber, als auch von Seiten der Gewerkschaften wrden die berkommenen Formen der

Leistungsregulation und Entlohnung freilich aus unterschiedlichen Grnden als

revisionsbedrftig erachtet. Fr die Arbeitgeberseite stehe dabei im Vordergrund, dass sich im

Laufe der Jahre, auch durch weitreichende tarifpolitische Regelungen berwiegend ein fester

Verdienstgrad beim Akkord etabliert habe und so die betriebliche Kontrolle ber die

Leistungsverausgabung zumindest zum Teil eingebt wurde. Zudem stoe der

Akkordlohngrundsatz auch in traditionellen Formen der Betriebs- und Arbeitsorganisation

durch die technische Weiterentwicklung in den Betrieben an ihre Grenzen. Gerade in

automatisierten Arbeitssystemen sei durch die starren Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten,

kein individuell langsameres oder schnelleres Arbeiten mglich.

Aus Sicht der Arbeitnehmervertreter erfassen die klassischen Leistungslhne die mit neuen

Formen der Arbeitsorganisation verbundenen erweiterten Qualifikationsanforderungen

aufgrund ihres allein oder berwiegend quantitativen Anforderungs- und Leistungsbegriffs

10

nur sehr unzureichend. Die von den Beschftigten in den vernderten arbeitsorganisatorischen

Strukturen abverlangten Qualifikationen wrden von den etablierten Steuerungsgren nicht

erfasst und entzgen sich somit einer Regulierung durch die Interessenvertretung. Zum

Anderen sei der Akkordlohn in all jenen Fllen auch aus Beschftigtensicht problematisch, in

denen der Akkord eingefroren wurde, denn in solchen Fllen wirkten sich die mit neuen

Arbeitsformen einhergehenden Leistungsverdichtungen nicht in hherer Entlohnung aus

(Bender 1997; Ehlscheid et al. 2001; Tullius 2004)

Wesentliche gemeinsame Merkmale der Reorganisationskonzepte, die nach Meinung von

Dhl et al. (2000) auch die neue Qualitt der Reorganisation ausmachen sind

Dezentralisierung, Vermarktlichung, Kooperation und Vernetzung.

2.2.1 Dezentralisierung und Vermarktlichung

Im Kern ist Dezentralisierung die organisatorische Desintegration hierarchisch strukturierter

Unternehmenskomplexe, also die Segmentation und Isolierung bislang integrierter und/oder

funktional aufeinander bezogener Prozesse und eine grundstzliche Neuschneidung der

betrieblichen Arbeitsaufgaben (Sauer, Dhl 1997, S 23, zitiert nach Dhl et al. 2000, 8).

Ausdruck der Dezentralisierung sind produkt- bzw. kundenbezogene Entflechtungen

und Bildung entsprechender divisions oder (Profit-)Center. Dabei werden Kompetenzen,

Entscheidungsbefugnisse und Geschftsverantwortlichkeiten von zentralen Instanzen

auf ausfhrende Stellen verlagert, denen damit eine neue Autonomie und

Eigenverantwortung bertragen wird. Es geht darum, die dezentralisierten

organisatorischen Einheiten einerseits unmittelbarer, d.h. ohne Vermittlung zentraler

Funktionsbereiche (wie etwa dem Ein-/Verkauf) den Anforderungen und Zwngen des

Marktes auszusetzen (Tullius 1999) und andererseits auch die internen Beziehungen auf

der Basis marktfrmiger Austausch und Konkurrenzmechanismen (Benchmarking,

Verrechnungspreise, Abnehmer-Kunden-Beziehungen) neu zu organisieren.

Vermarktlichung meint also: die Hereinnahme des Marktes in die Unternehmen,

marktliche Sanktion anstelle hierarchischer Kontrolle (marktorientierte Anreizsysteme),

faktische oder fiktive Konkurrenz von Unternehmenseinheiten. Die Prozesse der

Dezentralisierung und Vermarktlichung bilden dabei auch einen gleichsam

objektivierten Bezugsrahmen fr die Entscheidungen ber Auslagerung oder Verkauf

einzelner Funktions- oder ganzer Unternehmensbereiche (outsourcing, downsizing)

11

und damit auch fr die Bestimmung der Leistungstiefe und dessen, was als sog. Cash-

cow in der Nutzung der Kernkompetenzen im Unternehmen verbleibt.

(Dhl et al. 2000, 8)

Tullius (2004, 44) unterscheidet hierbei noch zwischen echter und unechter bzw. echter

und simulierter Vermarktlichung, wobei die echte Vermarktlichung die ffnung des

Unternehmens in den Markt bedeutet, bei der Unternehmensteile als rechtlich und

wirtschaftlich selbstndige Tchter ausgegliedert werden. Die Austauschbeziehungen werden

zumindest formal vollstndig ber Marktkontrakte und Marktpreise realisiert. Die unechte

bzw. simulierte Vermarktlichung kennzeichnet eine organisatorische Segmentierung bei der

die betrieblichen Teileinheiten aber nach wie vor stark voneinander abhngig sind und ein

unmittelbarer Marktzugang hchstens teilweise besteht. Es wird hierbei versucht mit quasi

marktlichen Prozessen, zum Beispiel der Schaffung von Profitcentern oder internen Kunden-

und Lieferantenbeziehungen die Koordinationsmechanismen des echten Marktes zu

simulieren. Tullius (2004, 45) stellt fest, dass eine Strategie der echten Vermarktlichung in

der hier im Mittelpunkt stehenden Automobilindustrie bisher nicht verfolgt wurde.

Es bleibt also festzuhalten, dass Dezentralisierungsversuche die Antwort der Unternehmen auf

die Mrkte sind, sie wollen Organisationsstrukturen schaffen die in der Lage sind, auf

Schwankungen der Kapital- und Nachfragemrkte zu reagieren.

2.2.2 Kooperation und Vernetzung

Dhl et al. (2000) sehen Kooperation und Vernetzung, neben Dezentralisierung und

Vermarktlichung als eigenstndige gegenlufige Reorganisationstendenz auf

Unternehmensebene. Bislang unabhngige Unternehmen wrden in einem bergreifenden

Produktions- und Dienstleistungszusammenhang integriert um gemeinsame Synergieeffekte

zu erschlieen. Die daraus entstehenden Unternehmensnetzwerke stellen intermedire Formen

zwischen Organisation und Markt dar und knnen, als Antwort auf die negativen Folgen der

Dezentralisierung und Vermarktlichung fr die Unternehmen und zugleich als deren Grenzen

interpretiert werden. Auf betrieblicher Ebene uert sich Kooperation und Vernetzung als

neuer Herrschaftsmodus. Herrschaft manifestiert sich demnach nicht mehr in einem

hierarchischen Durchgriff und den damit verbundenen brokratischen Organisationsformen.

Die organisatorische Vernetzung und die ihr impliziten Formen der Netzwerksteuerung und

kontrolle erscheinen nun als reiner Ausdruck eines marktvermittelten Sachzwangs. Der

Einsatz und die Nutzung von Arbeitskraft werden, so die Schlussfolgerung der Autoren, dem

12

Marktzwang unterworfen und erhielten gleichsam durch den Markt eine nicht zu

hinterfragende Legitimitt.

2.3 Aktuelle Debatten infolge der Reorganisationsprozesse

Die in der Dezentralisierung implizierte Vermarktlichung ist, derjenige Aspekt der gesamten

Reorganisationsprozesse welcher in gewerkschaftlich motivierten Debatten um gute Arbeit

(Peters, Schmitthenner 2003) und unter berschriften wie Der Arbeit wieder ein Ma geben

(Ehlscheid 2003), Ende der Leistungsgerechtigkeit? (Menz 2005), Entgrenzung von

Arbeit (Dhl et al. 2000), oder Arbeit unter (Markt-)Druck (Sauer 2005), am

kontroversesten diskutiert wird.

Vermarktlichung meint die direkte Anbindung von Unternehmen und Beschftigte an die

Erfordernisse des Marktes. Neu hierbei ist, laut Sauer (2005), die Radikalisierung der

Vermarktlichung:

Anstelle einer Abschottung der Produktions- gegenber der Marktkonomie wird der

Markt zum unmittelbaren Bezugspunkt unternehmensinterner Prozesse. (180)

Einige Autoren (Drre 2005 nennt Gorz, Revelli, Sennett) sehen einen

Transformationsprozess hin zu einem neuen Modus von Arbeit und Kontrolle, der das

gesamte Produktionssystem erfasst:

Dieser Herrschaftstyp schafft Zonen kontrollierter Autonomie. Er stachelt die Eigeninitiative

der Produzenten an. Zugleich unterwirft er jede Form der Selbstttigkeit einer rigiden

Marktsteuerung. (Drre 2001, 38)

Dhl et al. (2000) und Menz (2005) sehen in den aktuellen Vernderungen eine Gefahr fr die

Arbeitnehmer und deren Interessenvertreter durch das Ende des herkmmlichen Prinzips von

Leistungsgerechtigkeit. Die arbeitskraftbezogene Definition von Leistung wird durch

entstandardisierte und marktorientierte Leistungsziele ergnzt und ersetzt. Dadurch wird das

Grundelement des Prinzips von Leistungsgerechtigkeit berhrt. Dies betrifft, so die Autoren,

gerade auch partizipative Arbeitsformen, die so Kuhlmann et al. (2004, S.26f.) die

Voraussetzung fr einen erweiterten Zugriff auf die Potenziale menschlicher Arbeitskraft

sind. Springer (1997), damals noch Leiter der Arbeitsorganisation/Grundlagen der

13

Arbeitspolitik bei der Daimler Benz AG, bringt das Interesse der Unternehmen an

partizipativen Arbeitsformen mit der Formel Mehr Partizipation fr mehr Leistung(7) auf

den Punkt. Antitayloristische Arbeitsformen mit ihren umfassenderen Zugriff auf die

Ressource Mensch (Dhl et al. 2000, 13), wrden dazu genutzt, die Arbeiter zu

vereinnahmen und auszubeuten, so dass eigentlich positive Effekte der Arbeitskonzepte ins

Gegenteil umschlagen mit den Folgen von permanenter Unsicherheit, und

Leistungsintensivierung. Die Autoren befrchten, dass die schtzenden Mechanismen, die

von den Gewerkschaften whrend der tayloristisch-fordistisch geprgten Phase der

Produktion aufgebaut wurden, nun einbrechen, da nun der Markt ber die Qualitt einer

Arbeitsleistung entscheidet. Sauer (2005, 179) zum Beispiel sieht einen Ausverkauf mhsam

erkmpfter Arbeitnehmerrechte durch den Abbau institutioneller Puffer zwischen Individuum

und Markt mit den Folgen einer Polarisierung und tiefen Spaltung der Arbeiterschaft

Menz (2005, 69) stellt die Frage, ob es zu einer Krise oder gar einem Ende von

Leistungsgerechtigkeit als Element der normativen Orientierungen der Beschftigten kommt.

Das tayloristische Legitimationsmuster mit seinen leistungsbezogenen

Gerechtigkeitsansprchen mit seinen Prinzipien von Leistungsgerechtigkeit und

Arbeitskraftbezug ist laut Menz (2005) abhanden gekommen. Leistung wird demnach vom

Ende der Prozesskette her re-definiert. Nicht der menschliche Beitrag zur Erstellung einer

bestimmbaren Quantitt ist allein entscheidend, sondern Marktkriterien sickern rckwrts in

die Leistungsbestimmung ein. Als Beispiel nennt Menz hier Zielkostenmanagement und neue

Prmienlohnsysteme erweitern die klassischen Leistungskriterien wie Quantitt und Qua litt

um ergebnis- und produktivittsbezogene Dimensionen.

Bahnmller (2001) sieht sogar eine Finalisierung des Leistungsbegriffs(165), und frchtet,

dass der Lohn in Zukunft von der Bewertung des Marktes abhngt und die Beschftigten so

auch jede Einflussmglichkeit auf das Leistungsergebnis verlieren. Es gilt:

Wo wirtschaftlich erfolgreich agiert wird, darf unterstellt werden, da [!] Leistung

erbracht wurde, wo der Markt versagt, kann konsequenterweise von Leistung nicht

gesprochen werden.(165)

Dhl et al. (2000, 10) befrchten, dass die Unternehmen ihre Konturen verlieren. Sie sehen

eine verschrfte Heterogenisierung und Segmentierung von Arbeitsprozessen, mit der Folge

einer Desintegration der Belegschaft, die Ausdruck einer Entgrenzung von Arbeit sind.

14

Drre (2001) prognostiziert, dass die Erpressung der Arbeitnehmer durch die unsichtbare

Hand also den Markt zum Dauerzustand wird.

Wie diese Ausschnitte zeigen ist die Verknpfung von Lohn- und Leistungspolitik mit

marktfrmigen Steuerungsmechanismen und Bewertungsmechanismen stark umstritten. Die

Autoren befrchten, dass die Arbeitnehmer den Einfluss auf die Bemessungsgrundlage ihrer

Leistung verlieren, wenn Leistung nach dem Marktwert und nicht mehr nach dem

unmittelbaren Ergebnis der Arbeitskraftverausgabung, bemessen wird.

2.3.1 Retraditionalisierung und Leistungsbezug

Parallel zu den oben gefhrten Diskussionen findet auch eine Diskussion ber einen Roll

back in der Arbeitspolitik (Drre 2001, 37) bzw. ber eine Restandardisierung3 (Springer

1999; Springer 2001), statt. Beispielhaft fr diese Diskussion sind hier zwei Ausschnitte

dargestellt:

Bei aller Verschiedenheit der Arbeitsprozesse ist das Wechselspiel zwischen

Erweiterung und Begrenzung der arbeitspolitischen Autonomie betrieblicher Praktiker

ein Strukturmerkmal der flexibel-marktzentrierten Firmenorganisation. [...] Das Hin und

Her von De- und Restandardisierung resultiert aus Handlungsanforderungen an das

Management, die sich nur schwer vereinbaren lassen. Der Eigensinn direkter

Beschftigungspartizipation gert immer wieder in Gegensatz zu den Bemhungen des

Managements, Beteiligungsmotive unmittelbar an unternehmerischen

Verwertungsinteressen auszurichten. (Drre 2001, 47)

Kuhlmann et al. (2004, 37f.) ist der Auffassung, dass es sich auch in Bereichen, wie den

Montagen in der Automobilindustrie, wo die Entwicklungsbezeichnung Retaylorisierung

partiell zutreffend sei, nur selten um eine Rckkehr zu den Strukturen frherer Jahre handeln

wrde. Denn auch dort stnden dem gestiegene Flexibilittsanforderungen und die

3 Die Diskussion um Restandardisierung bezieht sich vorwiegend auf den Bereich Gruppenarbeit. Springer ist der deutsche Verfechter einer standardisierten Gruppenarbeit ohne welcher, das Konzept vor allem im Rahmen einer polemischen Abgrenzung von einem karikaturhaft verzerrten Bild der teilautonomen Gruppenarbeit umreit (Gerst 2004, 20). Springer wird vorgeworfen, einer Rckkehr in den Taylorismus das Wort zu reden (ebd., 20). Gerst (2004, 20f.) rumt zwar ein, dass Standardisierung im Rahmen moderner Fabrikorganisation einen hohen Rangplatz einnimmt, dennoch gibt es in Deutschland keine Restandardisierung, im Sinne einer Selbststandardisierung der Arbeiter.

15

Einbeziehung der Beschftigten in Optimierungsprozesse entgegen, zudem zeichne sich im

Bereich der Leistungspolitik und bei den Entgeltsystemen keine Retraditionalisierung ab.

Dennoch fhrt Kuhlmann (2004, 323f.) in der Verffentlichung seiner Dissertation aus, dass

sich der Wandel der betriebsorganisatorischen Strukturen kaum einheitlich darstellen lsst,

zumal die wenigen existierenden Fallstudien deutlich machen, dass die Vernderungen in der

betrieblichen Realitt der deutschen Automobilindustrie bislang eher punktuell wirken und

nur im begrenzten Ausmae umgesetzt sind. Daraufhin bilanziert Kuhlmann:

Ob die seit den 90er Jahren forcierten Prozesse der betriebsorganisatorischen

Dezentralisierung und Vermarktlichung zu einer erweiterten Reorganisation der bislang

nach wie vor stark tayloristisch-fordistischen betrieblichen Strukturen fhren oder ob

sich nicht eher die aktuell ebenfalls zu beobachtenden Rekonventionalisierungs-

tendenzen verstrken, ist derzeit offen.(332)

2.3.2 Zwischenergebnis Lohn- und Leistungspolitik

Die Darstellung der Diskussion um betriebliche Lohn- und Leistungspolitik zeichnet ein recht

negatives Bild von der Entwicklung der Bedingungen unter denen in Zukunft Lohn- und

Leistung bestimmt werden. Die Diskussion ist relativ einheitlich geprgt von der Angst der

Vereinnahmung des Leistungsbegriffes durch marktbezogene Erfolgskriterien. Gleichwohl

sich noch kein einheitliches Bild der Vernderung der Lohn- und Leistungspolitik seit dem

Aufkommen der neuen Produktionskonzepte zeichnen lsst. Akkordlohnformen existieren

weiter neben anderen Leistungsentgeltformen. Obwohl die Entwicklung eher vom

Arbeitskraftbezug der Leistung wegzufhren scheint, ist dies empirisch noch nicht

hinreichend belegt. Die Wissenschaft und die Gewerkschaften suchen aber nach einer

menschengerechten Antwort auf Vermarktlichung und Wettbewerb unter globalen

Konkurrenzbedingungen und fordern die Repolitisierung der Leistungsfrage.

Im Kontext der in diesem Kapitel geschilderten allgemeinen Umbruchsituationen und dem

mglichen Umbruch in der Lohn- und Leistungspolitik, wird im Folgenden die Rolle des

Meisters in der deutschen Groindustrie beschrieben.

16

3. Die Rolle des Meisters in der deutschen Groindustrie

Die, dem in dieser Arbeit im Mittelpunkt stehendem Industriemeisters in der deutschen

Automobilindustrie, zugeschriebenen Rollen sind Ausdruck sozialer Wertvorstellungen, bzw.

unterschiedlicher Managementstrategien und immer auch Resultat des Wandels von Arbeits-

und Sozialstrukturen. Denn Meister sind in ihrer Funktion als untere Fhrungskrfte Teil

eines Systems ihres Betriebs. Will man die Mechanismen suchen, die die Rolle und Zukunft

des Meisters bestimmen, muss man die gesamten Ablufe innerhalb dieses Systems

betrachten, sowie die auf das System wirkenden Umweltfaktoren bercksichtigen. So wirkt

die Konjunktur auf die Auftragslage, der gesellschaftliche Wertewandel auf die

Selbstverwirklichungsbedrfnisse der Mitarbeiter, der Wechsel von Managementphilosophien

auf die Fhrungsstrukturen. (vgl. Fuchs-Frohnhofen, Henning 1997, 29)

So wurde die Rolle des Meisters auch in den letzten Jahren innerhalb der Diskussionen um

betriebliche Reorganisationsprozesse und dem damit verbundenen Vernderungen der Lohn-

und Leistungspolitik errtert. Innerhalb dieses Kapitels wird dargestellt, inwiefern sich aus

Sicht der Literatur die traditionelle Rollenzuschreibung des Meisters durch die Umsetzung

neuer Produktionskonzepte gewandelt hat und wie sich die Arbeitsweise der Industriemeister

infolge neu geschaffener Arbeits- und Organisationsstrukturen, mit ihren Anstzen von

Dezentralisierung und Vermarktlichung, der Einfhrung von Gruppenarbeit und

Zielvereinbarungen als Fhrungsinstrument gewandelt hat.

3.1 Eine Annherung an die Figur des Meisters

Der Beruf des deutschen Industriemeisters ist heute ein Weiterbildungsberuf, der auf einer

Facharbeiterausbildung und einer mindestens dreijhrigen, an die Erstausbildung

anschlieenden Berufserfahrung, aufbaut (Vgl. Petereit 2001, 5). Doch ein Meister definiert

sich nicht allein durch seine Berufsausbildung. Meister sind die direkten Vorgesetzten von

Arbeitern in Produktion und produktionsnahen Bereichen, die selbst aus der Arbeiterschaft

emporgewachsen sind. Diese Meister verfgen zwar inzwischen berwiegend ber einen

Fortbildungsabschluss als Industriemeister nach dem Berufsbildungsgesetz (Vgl. Jauch 1997,

10) aber auch die sogenannten Statusmeister, die ber keinen formalen Abschluss verfgen,

sondern lediglich in diese hierarchische Position befrdert wurden, mssen als

17

Industriemeister gelten. Dies gilt ebenso fr Handwerksmeister, die in der Industrie ttig sind.

Was macht aber die besondere Rolle der Meister in der Industrie aus? Ohne schon auf die

Vernderungen der Meisterrolle durch neue Produktionssysteme einzugehen, herrscht doch

ein relativer Konsens ber die grundlegende Bedeutung des Meisters im Industriebetrieb.

Springer (1984) definiert die Besonderheit der Stellung des Meisters ber seine

Doppelfunktion:

Die Besonderheit der Stellung des Meisters stellt sich begrifflich [..] ber die Aufgabe

her, Anforderungen des Arbeitsprozesses mit solchen des Verwertungsprozesses so zu

vermitteln, da [!] sich ein mglichst strungsfrei verlaufender Produktionsproze [!]

herstellt und stabilisiert. [...] [Daraus M.G.] resultiert seine Doppelfunktion: den Einsatz

und die Verknpfung der Elemente des Produktionsprozesses mit den Anforderungen

des Gesamtprozesses abzustimmen bei gleichzeitiger Sicherung, Konsolidierung und

Reproduktion betrieblicher Herrschaft. (546)

Fischer (1993) definiert den Arbeitskrafttypus des Meister ber dessen Position zwischen

Arbeiterschaft und Management:

Dieser Arbeitskrafttypus [...] verbindet typischerweise Momente des Arbeiterstatus

mit der partiellen Teilhabe an unternehmerischer Macht, reprsentiert also zugleich die

Verbundenheit mit der Arbeiterschaft wie die Ablsung von ihr. [...] Als unterer

Vorgesetzter stellt er nicht nur im Produktionsprozess die Klammer zwischen leitender

und ausfhrender Arbeit dar, sondern bringt in seiner Person als spezifisch geformte

Kategorie von Arbeitskraft zugleich diesen bergang vom Arbeiter zum

Management mit. (33)

Besonders auf die gesellschaftliche Bedeutung des Meisters stellt die Einfhrung in die

umfassende Studie zur Zukunft des Meisters in modernen Arbeits- und Produktionssystemen

ab:

Die Figur des Meisters hat im deutschen Betrieb und in der deutschen Gesellschaft

wichtige Funktionen, die weit ber seine konkreten Arbeitsaufgaben hinausgehen: Er

vermittelt zwischen der Akademiker- und der Arbeiterebene, zwischen ihren

unterschiedlichen Sprachen, zwischen den Logiken von Werkstatt und Technischem

18

Bro. Und er verkrpert die wichtigste betriebliche Aufstiegsmglichkeit fr Arbeiter

und steht damit symbolisch fr die Mglichkeit, ber im Rahmen des Dualen Systems

geregelte Aus- und Fortbildungswege einen gesellschaftlichen Aufstieg aus der

Arbeiterschaft zu realisieren. (Fuchs-Frohnhofen, Henning 1997, 3)

So umschreibt auch Jauch (1997) den Begriff des Meisters zusammenfassend:

Der Begriff Meister in der Industrie umschreibt also, zusammenfassend gesprochen,

einen Typus von Arbeitskraft, der erstens durch seine spezifische Stellung im

betrieblichen Positionsgefge zwischen Arbeitern, hherem Management und

technischer Brokratie bzw. besondere betriebliche Funktionen und Anforderungen

und der zweitens zugleich durch den spezifischen Zugang zur Meisterposition sowie das

damit verbundene Qualifikationsprofil bestimmt ist. Gerade die Kombination beider

Elemente ist es, die den Meister ein charakteristische Profil verleiht. (9)

Die besondere Stellung des Meisters wird, wie die Zitate zeigen, relativ einheitlich

beschrieben. Im Folgenden ist zu klren, inwiefern sich die spezifischen Aufgaben und

Anforderungen an den Industriemeister infolge der neuen Produktionskonzepte gendert

haben und ob seine Position grundlegend zur Disposition steht.

Die Diskussion um die Rolle des deutschen Industriemeisters im Produktionsprozess wird

schon seit Beginn der Industrialisierung gefhrt, als die vormals selbstndigen

Handwerksmeister sich in den Dienst der neu entstandenen Grobetrieben stellten. Zu den

Aufgaben des Handwerkmeisters gehrte es nach eigenen Ideen Produkte zu planen und deren

Produktion zu organisieren und zu kontrollieren. Seine Autoritt resultierte im wesentlichen

aus seinem Fachwissen, seinem Fachknnen, seinem Durchsetzungsvermgen und seiner

Position (vgl. Antoni 1994, 117). Mit der Eingliederung der Meister in die Groindustrie

wurde, nach Antoni (1994, 117), dieses breite Aufgabenfeld begrenzt auf:

- fachliche Personalfhrung (Zuweisung und berwachung der Aufgabenstellung der

Mitarbeiter);

- disziplinarische Personalfhrung (Leistungsbeurteilung, Bestrafungen);

- technische Funktionen (Sicherstellung der Stckzahlen):

- organisatorische Funktionen (Bereitstellung des Materials)

19

Gegenber den Aufgaben des Handwerksmeisters fielen in den Grobetrieben produkt-

bezogene Planungsaufgaben fr den Meister weg. Durch die Einfhrung tayloristischer

Fertigungs- und Organisationsstrukturen wurden die immer noch weitgefassten Kompetenzen

der Meister stark beschnitten. Die von Taylor entwickelte wissenschaftliche

Betriebsfhrung, sollte das Chaos der Meisterwirtschaft beenden und definierte

letztendlich auch die klassische Rolle des Industriemeisters bis heute. Diese Entwicklung ist

in der Literatur umfassend dargestellt worden (Fischer 1993, Stahlmann 1993, Antoni 1994,

Reindl 1997, Jauch 1997). Die wesentlichen Vernderungen der Meisterfunktion waren

verbunden mit der von Taylor eingefhrten Funktions- und Arbeitsteilung, die die

Abtrennung der planenden, steuernden und kontrollierenden Ttigkeiten aus dem

Produktionsbereich zur Folge hatte. Fachliche, technische, organisatorische und

disziplinarische Aufgaben, die vormals dem Meister oblagen, waren nunmehr in

Stabsabteilungen verlagert worden. Die Position des Meisters erlitt, laut Antoni (1994,

117), dadurch einen zunehmenden Funktions- und Autorittsverlust. Zudem verlor der

Meister, durch die Ausdifferenzierung der Unternehmen mit mehreren Hierarchiestufen, den

direkten Kontakt zur Betriebsleitung. Seine Position verlor so an Macht und Prestige. (vgl.

Antoni 1994, 118)

Der nchste groe Bedeutungsverlust fr die Meister wird in der Literatur als Meisterkrise

infolge des technologischen Fortschritts und dem daraus resultierenden Verlust des

Expertenstatus gegenber spezialisierten Facharbeitern diskutiert (Fischer 1993). Infolge der

Entwicklungssprnge in den Fertigungs- und Informationsverarbeitungstechnologien, verlor

der Meister die Expertenfunktion gegenber Facharbeitern, die speziell fr die Bedienung,

Einrichtung und Programmierung computergesteuerter Maschinen und Anlagen umfassend

geschult wurden. Dies steigerte die Abhngigkeit des Meisters von seinen Facharbeitern und

technischen Spezialisten, ohne die er nunmehr nicht in der Lage war, Strungen im

Produktionssystem zu beheben (vgl. Antoni 1994, 118).

Infolge der in den 1980er Jahren begonnenen Bundesprojekte zur Humanisierung der Arbeit

und den Versuchen mit Gruppenarbeit, bei denen die Arbeiter weitere Kompetenzen und

Verantwortlichkeiten bertragen bekamen, verstrkte sich der Machtverlust der Meister. Der

traditionell eher autoritre Fhrungsstil der Meister passte nicht zu diesen Konzepten. So

formulierte Bargmann (1984) infolge der Untersuchung eines dieser

Humanisierungskonzepte, wo die hhere Beteiligung der Arbeiter an Informations- und

Entscheidungsprozessen angestrebt wurde, was auf Widerstnde der Meister traf, die Frage

nach dem Innovationshemmnis Industriemeister?. Der breiteren Einfhrung von

20

Gruppenarbeit infolge neuer Arbeits- und Produktionskonzepte folgte die weitere Diskussion

um eine mgliche Abwertung (Reindl 1997, Freimuth 1988) und Aufwertung (Antoni 1992),

bzw. um Erosion und Stabilisierung (Fischer 1993) der Meisterfunktion. Laut Petereit (2001)

findet die Diskussion des Meister-Themas hauptschlich in acht Bereichen statt: bei den

Interessenverbnden der Wirtschaft und dem Gesamtverband der deutschen Industriemeister

e.V., bei den relevanten Bildungsvertretungen des Bundes und den privaten Bildungstrgern,

in den Unternehmen und den Gewerkschaften, sowie in ffentlichen Fachveranstaltungen und

der anwendungsorientierten Wissenschaft.

3.2 Rollenwandel des Meisters durch neue Produktionskonzepte

Die infolge der Umsetzung der neuen Produktionskonzepte eingefhrte Gruppenarbeit

verlangte nach einem vernderten Typus von Meister. Traditionell wurden die Meister nach

Fachkompetenz oder Durchsetzungsvermgen ausgewhlt und ihre Aufgaben umfassten im

wesentlichen die Steuerung und Kontrolle des Personaleinsatzes und der Leistungserstellung.

Die Einfhrung von Gruppenarbeit, hinter der ein eher partizipatives Managementkonzept

steckt, verlangte aber auch nach einem Typus von Meister, der kooperativer fhrt. In den

Unternehmen bildeten sich Leitbilder wie die des partnerschaftlichen Unternehmers heraus

(Kuhlmann et al. 2004).

3.2.1 Die Meister und Gruppenarbeit

Es gibt eine Vielzahl von Literatur zur Gruppenarbeit, deren vollstndige Rezeption in dieser

Arbeit nicht mal ansatzweise geleistet werden kann. In der wissenschaftlichen Diskussion

besteht aber die bereinstimmung,

[...], da [!] die Statusgruppe der Meister sich im Spannungsfeld unterschiedlicher

Reorganisationsbewegungen befindet. Durch die neuen Gruppenarbeitsentwicklungen

ist die traditionelle Meisterposition insofern bedroht, als die Gruppen nun selbst eine

ganze Reihe dispositiver und koordinierender Funktionen bernehmen, die den Kern der

bisherigen Scharnierfunktion des man in the middle ausmachten. (Kuhlmann 2004,

333)

21

Mit dieser potenziellen Bedrohung der traditionellen Meisterposition ist, so rumt Kuhlmann

(2004) ein, nur bei teilautonomer bzw. selbstorganisierter Gruppenarbeit zu rechnen.

Teilautonome Gruppenarbeit unterscheidet sich von anderen Gruppenarbeitsformen durch die

eigenstndige Planung und Steuerung der bertragenen Aufgaben durch die Gruppe. In

welchem Ausma der Arbeitsumfang der Gruppen erweitert wird, in welchem Umfang

indirekte Funktionen integriert und insbesondere wie viel Entscheidungskompetenz an die

Gruppen delegiert wird, kann sich stark unterscheiden (Vgl. Antoni 1994, 121). Whrend

Fischer (1993) von einer fortschreitenden Erosion der Meisterposition von unten ausgeht,

kommen, laut Kuhlmann (2004), neuere Gruppenarbeitsuntersuchungen zu dem Ergebnis,

dass die unteren Vorgesetzten im Prozess der Reorganisation eine wichtige neue Rolle haben:

Als Untersttzer der Gruppen kommt ihnen die Aufgabe zu, die Gruppenentwicklung

zu frdern und Rahmenbedingungen abzusichern; daneben sind sie fr die bergreifende

Koordination und Einbindung der Gruppen in die betrieblichen Ablufe zustndig.

(333)

Nach Dombrowski (2002) verlieren die Meister durch die Einfhrung von Gruppenarbeit

strukturelle Fhrungsressourcen. Er zhlt hierzu den Verlust der Vorarbeiter, die

Verminderung informeller Fhrungsinstrumente und die Reduzierung der Fachautoritt als

machtvolle Fhrungsinstrumente. Dombrowski sieht fr die Gruppenmeister sechs typische

Fhrungsaufgaben und zwar das Beseitigen bzw. Reduzieren von Leistungszurckhaltungen,

Begrenztheiten, Verantwortungslosigkeiten, Dominanzen, Solidarittsdefiziten und

Konflikten. Dombrowski kommt nach 16 Interviews mit Industriemeistern zu dem Schluss,

dass die Meister zunehmend ein erziehendes Fhrungshandeln(146) praktizierten und zu

Betriebspdagogen (160) wrden.

In der Gruppenarbeitsdiskussion wird neben der Tendenz eines Wandels des

Fhrungsverstndnisses zumeist auch die Notwendigkeit einer fachlichen Aufwertung in

Richtung planerischer Aufgaben betont. Antoni (1994, 125) unterscheidet fnf wesentliche

Funktionen des Meisters bei teilautonomer Gruppenarbeit:

1) Zielorientierte Fhrung und Koordination der Gruppen;

2) Stabilisierung der Rahmenbedingungen fr die Gruppenarbeit;

3) kontinuierliche Weiterentwicklung des sozio-technischen Systems;

4) Mitarbeit bei Innovation von Produkt, Technik und Arbeitsorganisation;

22

5) Personalfhrung.

Remdisch (1998) betont hierbei die Wichtigkeit der Kooperation zwischen Meistern und

Gruppensprechern, welches, nach ihren empirischen Ergebnissen die Vorraussetzung fr das

Erreichen einer hohen Effektivitt der Gruppenarbeit ist.

Gerst (2004, 145), der in seiner Dissertation die Arbeitsfolgen teilautonomer Gruppenarbeit

empirisch untersucht, betont, dass die Qualitt der Selbstorganisation der Gruppenarbeit

weitgehend von der Zustimmung und Untersttzung des Meisters abhngt. Nur wenn die

Meister auch bereit sind planerische und steuernde Aufgaben an die Gruppen zu bertragen,

kann die Selbstorganisation gelingen. Meister knnen also die Innovation Gruppenarbeit

hemmen. Neben dem allgemein mit der bertragung von Kompetenzen verbundenem

Machtverlust gegenber den Gruppenmitgliedern, ist besonders der Verlust an Eingriffs- und

Steuerungsmglichkeiten bei voller wirtschaftliche Verantwortung fr die Kostenstelle ein

Verhinderungsgrund fr die Meister.

Vereinzelten Widerstnden der Meister zum Trotz, bt der Meister seine Autorittsgrundlage

tendenziell ein. Der Meister bleibt zwar der Vorgesetzte der Gruppe und damit betriebliche

Disziplinierungsinstanz sowie fr die Durchsetzung des betrieblichen Leistungsanspruchs

zustndig, er tritt jedoch im betrieblichen Alltag als solcher seltener in Erscheinung. Der

Meister ist im Arbeitsalltag eher in der Rolle des Untersttzers der Gruppen, der zusammen

mit der Gruppe die Optimierung der betrieblichen Ablufe vorantreibt. Kuhlmann (2004)

prognostiziert durch die genderte Rolle eine Verschiebung des Bewertungsmastabes der

Kompetenz des Meisters in den Augen der Gruppe:

Aus Sicht der Gruppe wird der Meister [..] immer weniger zu einem Gegenber, das

den betrieblichen Leistungsanspruch vertritt und hierbei fachlich mehr oder weniger

beliebt ist. Immer mehr tritt statt dessen die Frage in den Vordergrund, inwieweit der

Meister durch sein fachliches Know-how, seine Beziehungen und innerbetriebliche

Stellung sowie durch sein betriebliches Durchsetzungsvermgen und seine Bereitschaft

mit der Gruppe zu kooperieren fr die Verbesserung der eigenen Situation ntzlich ist.

Deutlicher als bisher ist er dabei nicht mehr (nur) Reprsentant des Betriebes gegenber

der Gruppe, sondern wirkt viel strker als Bindeglied der Gruppe in den Betrieb hinein.

[...] Bei hoher Gruppenselbstorganisation erscheint der Meister den Beschftigten nicht

mehr nur als verlngerter Arm des Betriebes, sondern auch als (potentieller) Hebel der

Gruppe. (340)

23

Kuhlmann benennt hier eine Entwicklungstendenz fr selbstorganisierte bzw. teilautonome

Formen der Gruppenarbeit, wobei er auch die bereits erwhnten Tendenzen hin zu

taylorisierten bzw. strukturkonservativen Formen der Gruppenarbeit sieht, bei denen sich die

Meister eher auf ein traditionelles Fhrungsverstndnis zurckziehen. Bercksichtigt werden

muss, so Kuhlmann, auch, dass sich neuartige Steuerungsinstrumente wie Zielvereinbarungen,

die eine wichtige Voraussetzung fr den angestrebten Wandel vom traditionellen

Vorgesetzten zum Koordinator, Untersttzer oder gar partnerschaftlichen Unternehmer

darstellen, sich nur langsam durchsetzen. (Kuhlmann 2004, 341)

3.2.2 Fhrung durch Zielvereinbarung

Die Einfhrung von Gruppenarbeit, so eine gngige These (Gerst 2004, Tullius 2004), ging

mit einem Wandel der betrieblichen Kontrollpraxis einher. Die partielle Ersetzung einer

direkten durch eine indirekte Leistungssteuerung4 zielt darauf ab:

[...], die Aktivitten eigenstndiger Akteure oder organisatorischer Teilbereiche an

gemeinsamen oder bergeordneten Zielen auszurichten und hierbei gezielt die

Kreativitt der Akteure zu nutzen, anstatt sie einzuschrnken. [...] Als Alternative zur

direkten Kontrolle wird die indirekte Steuerung attraktiv, sobald die von einer

Organisation zu lsenden Aufgaben an Komplexitt gewinnen und diese Komplexitt

die Leistungsfhigkeit einer brokratischen Steuerung berfordert (Gerst 2004, 40).

Mit der weitgehenden Technisierung der Produktionsbereichen, ist die traditionelle Antwort

auf komplexe Probleme die Vereinfachung von Produktionsarbeit an ihre Grenzen

gestoen. In den tayloristisch organisierten Produktionen, wo versucht wird Komplexitt

durch Vereinfachung von Aufgaben zu bewltigen, sind an anderer Stelle indirekte

Fachbereiche entstanden, die enorme Kosten fr die Komplexittsbewltigung aufbringen

mssen. Deswegen wird den Beschftigten im Rahmen der indirekten Steuerung eine

Teilverantwortung fr die Konkretisierung ihrer Arbeitsleistung bertragen. Die Arbeit wird

nunmehr im erheblichen Umfang ber das Resultat der Arbeitshandlung und nicht nur ber

die Arbeitshandlung selbst kontrolliert. Das Management definiert, so Gerst, hauptschlich

den Kontext des Arbeitshandelns, der freilich gerade auch in den Montagen umfangreiche

standardisierte Elemente enthalten kann. Im vorigen Kapitel wurde bereits auf die in der

4 In der Literatur werden diese Formen auch indirekte Steuerung bzw. indirekte Kontetsteuerung oder direktive Kontextsteuerung genannt. Zu den unterschiedlichen Begrifflichkeiten und Anstzen vgl. Gerst 2004, 11 u. 38ff..

24

Literatur diskutierte Problematik des Bewertungsmastabes der Arbeit eingegangen. Durch

indirekte Steuerung erffnet sich fr das Management die Mglichkeit nicht mehr die

verausgabte Arbeitsleistung, sondern das (wirtschaftliche) Gesamtergebnis der Arbeit zu

bewerten. Hier tritt wieder die schon im Kapitel zwei geuerte Befrchtung zutage, dass sich

die Mastbe fr die Bewertung des Arbeitsergebnisses, auerhalb des fr die Arbeiter

beeinflussbaren Bereichs, verschieben knnten.

Tullius (2004) fasst den durch Zielvereinbarungen geschaffenen Steuerungsmodus in dem

Begriff der internen Kontraktualisierung. Der Begriff markiert fr Tullius den Prozess der

Internalisierung von Marktanforderungen in die Organisation. Mittels interner Kontrakte, also

Leistungs- bzw. Zielvereinbarungen, werden Marktrisiken- und Zwnge in fr die Produktion

verstndliche Ziele transformiert. Zielvereinbarungen sind insofern Ausdruck der ffnung der

Produktionslogik fr Mechanismen des Marktes.

3.2.3 Die Zukunft des Meisters

Meister sind ber ihre fachliche Berufskarriere, ber ihre Lehre und Meisterabschluss

sozialisiert. Die Anforderungen an die Meister haben sich vor allem seit Anfang der

Neunziger Jahre zum Teil deutlich gewandelt. Nichts desto trotz wurden den heutigen

Meistern, gerade den lteren auch klassischen Werte und Rollenzuschreibungen vermittelt,

die dann im Laufe des Berufslebens infolge von Technologiewandel und Gruppenarbeit

teilweise obsolet und durch andere Anforderungsprofile ersetzt wurden. Anforderungen an

Meister werden jedoch nicht nur durch das betriebliche Management formuliert. Sowohl von

Seiten der Arbeiterschaft, als auch von Seiten der Interessenvertretungen und

Ausbildungsordnungen der Industrie- und Handelskammer werden unterschiedliche bis

widersprchliche Ansprche und Erwartungen an die Meister formuliert.

Die meisten Autoren der unterschiedlichen Studien (Jauch 1997; Behrens et al. 1997, Tullius

2004, Gerst 2004, Kuhlmann 2004) sehen fr die Zukunft eher keine grundlegende Gefahr fr

die Meisterposition im Sinne ihrer Abschaffung. So sieht Tullius (2004), dass das neue

Steuerungsregime auf den Meister als handelndes Subjekt angewiesen bleibt, obwohl dieser

wichtige Planungsaufgaben und Machtressourcen an die Gruppen abgibt. Die

Auseinandersetzung um Lohn- und Leistung in dem von Tullius beschriebenen Fall, gibt dem

Meister die Chance aus dem Schatten der Brokratie(210) herauszutreten. Seine durch

interne Kontraktualisierung geschaffene Position ist, nach Tullius Auffassung, tendenziell

eine Aufwertung der Funktion und Position der Produktionsmeister in der

Automobilindustrie.

25

Jauch (1997) entwickelt Zukunftsszenarien basierend auf den Vorarbeiten der Tbinger

Dezentralisierungs- und Fhrungskrftestudie (vgl. hierzu ausfhrlicher Tullius 2004, 77ff.;

Kuhlmann 2004, 334f.) und der Vorstellung von Meisterrollen in Abhngigkeit

unterschiedlicher Formen operativer Dezentralisierung, die Selbstorganisation und

Intrapreneurship als idealtypisch unterscheidbare Orientierungspunkte konzipiert (vgl. Jauch

1997, 379). Jauch sieht die Meister innerhalb der Reorganisationsprozesse eher gestrkt,

nimmt aber auch an, dass die Zahl der Meisterstellen vor allem in der Automobilindustrie eher

weiter zurckgehen wird. Bezglich der Fhrungsrolle der Meister konkurrieren fr Jauch

zwei Leitvorstellungen. Die eine konzipiert den Meister als Moderator teilautonomer Teams,

als einen auf das Feld der Personalfhrung konzentrierten Spezialisten. Die andere fasst den

Meister als einen relativ umfassend zustndigen und selbstndig agierenden

Produktionsmanager, als quasi-unternehmerische Fhrungskraft bei der sich technische

Leitung und Personalverantwortung vereinen. (vgl. Jauch 1997, 384f.)

Jauch sieht fr beide Leitvorstellungen problematische Seiten. Fr die Moderatorenrolle sieht

er zuknftig eine Verschrfung des Verantwortungs-Kompetenz-Dilemmas, eine

Entwicklung, die auch Tullius (2004) fr die Meister prognostiziert. Die Meister behalten

nach dieser Vorstellung die umfassende Verantwortung fr die Sicherstellung des

betrieblichen Produktions- und Verwertungsprozesses, verlieren jedoch durch die Reduktion

ihrer Macht auf die einer Moderatorenrolle die Entscheidungskompetenzen um ihre Ziele

durchzusetzen. Fr die Rolle des Intrapreneurs sieht Jauch (1997, 385) die Gefahr einer

latenten berforderung der Meister. Die dezentrale Bndelung von Zustndigkeiten und

Entscheidungsbefugnissen erffnen fr die Meister in dieser Rolle zwar gute

Entfaltungsmglichkeiten, beinhalten jedoch die Gefahr einer immensen Steigerung der

Arbeitsbelastung. Zudem sieht Jauch durch die Bndelung der Verantwortung auf die Person

des Meisters einen potenziellen Konfliktherd in der Beziehung zwischen Meistern und

Beschftigten:

Fr den vielseitig geforderten Meister wird es schwieriger, sich Gespr und

Interventionsfhigkeit bezglich des Sozialraums Werkstatt, der Gefhle, Probleme und

latente Konflikte der Beschftigten zu bewahren. Unter den Bedingungen gestiegener

Anforderungen und Belastungen kann die Sicherung der Motivation und

Leistungsbereitschaft der Beschftigten zu einem neuralgischen Punkt, zu einer

schwierig zu lsenden Fhrungsaufgabe werden. Angesichts der eingeforderten direkten

Orientierung seines Arbeitshandelns an betriebswirtschaftlichen Erfolgskriterien, kann

26

sich der Meister emotionale Bindungen an seine Mitarbeiter zudem weniger leisten.

(385)

Die Meister sind z.B. durch Zielvereinbarungen mit ihren Vorgesetzten auf definierte

Leistungsziele zur Optimierung ihres Verantwortungsbereichs verpflichtet. Jauch (1997, 386)

prognostiziert, dass durch das den neuen Anforderungen entsprechende Handeln der Meister,

die Reibungsflchen in der Betziehung zu den Untergebenen grer werden.

Eine der umfassendsten Untersuchungen zur Rolle und Zukunft des Meisters wurde von

Fuchs-Frohnhofen und Henning (1997a; 1997b) verffentlicht. Die Verffentlichung ist eine

Zusammenstellung aus den Ergebnissen eines im Rahmen des Bundesministeriums fr

Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie (BMBF) gefrderten Verbundprojektes,

an dem 12 Forschungseinrichtungen beteiligt waren. Das Forschungsvorhaben diente als

Hilfestellung fr die Bildung einer neuen Prfungsverordnung fr Industriemeister, die 1997

verabschiedet wurde (Vgl. Petereit 2001, 1). Die Teilstudie des Soziologischen

Forschungsinstitutes an der Universitt Gttingen (SOFI) befasste sich hierbei mit der neuen

Rolle und Funktion des Meisters in Grobetrieben und kommt zu dem Schluss:

[...] da[!] die Reorganisationsbestrebungen in den Grobetrieben an der

produktionsnahen Fhrungskraft als einer Meisterposition festhalten. Es kommt weder

zu einer Ersetzung durch Ingenieure, noch zu einer Abschaffung der Meisterposition.

(Fuchs-Frohnhofen, Henning 1997a)

Die im Rahmen der Untersuchung durchgefhrte quantitative Fragebogenerhebung des SOFI

besttigt sogar, dass zunehmend Aufgaben und Verantwortung an das untere Management

delegiert wird.

Im Gesamtbericht des Verbundprojektes (Fuchs-Frohnhofen, Henning 1997a, 59f.) werden

zwei Entwicklungen, die nur sehr begrenzt und z.T. gar nicht voneinander abhngen,

aufgezeigt, die die Zukunft des Meisters weiter bestimmen werden. Zum Einen ist dies die

Entwicklung der Arbeitsorganisation, der betrieblichen Strukturen und des darin dem Meister

zugewiesenen Aufgabenbndels (Meisterrolle), zum Anderen ist dies die Entwicklung der

betrieblichen Rekrutierungs-, Qualifizierungs- und Einsatzpolitik in Bezug auf

produktionsnahe Fhrungspositionen (Setzen auf den Meister oder auf Alternativen).

27

Der Gesamtbericht sieht eine breite Palette betrieblicher Bemhungen zur

arbeitsorganisatorischen Dezentralisierung, verbunden mit Hierarchieabbau und der

bertragung von mehr Selbstndigkeit und Eigenverantwortung auch an die

Produktionsmitarbeiter. Es lassen sich nach der Sicht des Verbundprojektes fnf

Meisterleitbilder unterscheiden:

- Der Meister als Coach von selbstregulierender Gruppenarbeit;

- der Meister als Shop-floor Manager der einseitig auf unmittelbare

betriebswirtschaftliche Ziele und aktives Kostenmanagement festgelegt ist;

- ein modernisierter traditioneller Meister mit neuen Funktionen, ohne grundlegendem

Positionswandel;

- die Abschaffung des Meisters mit Aufteilung der bisherigen Funktion zwischen Gruppen

und nchsthherer Fhrungsebene; und

- der Meister als Fachexperte, ohne Fhrungsfunktion.

Nach Auffassung der Teilstudie des SOFI zur neuen Rolle und Funktion der Meister in

Grobetrieben (Behrens et al. 1997) hngt die Zukunft des Meisters, unabhngig der in den

Betrieben behandelten Meisterleitbilder, davon ab

wie unmittelbar harte konomische Zielvorgaben den Proze [!] der

arbeitsorganisatorischen Umstrukturierung bestimmen bzw. was auf dasselbe

hinausluft welche materiellen und zeitlichen Ressourcen fr den Proze [!] der

Umstrukturierung zur Verfgung stehen. Wir unterscheiden in diesem Zusammenhang

zwischen der Option Motor und der Option Verschleiteil bei der Neukonturierung

der Meisterposition.

Die Verschleiteil-Option (49f.) kennzeichnet hierbei eine Entwicklung, bei der die

Verantwortung der Meister steigt, ohne dass ihnen entsprechende Mglichkeiten der

Einflussnahme auf die Rahmenbedingungen seiner Arbeit zur Verfgung stehen. Die Meister

sind Getriebene des betriebs- und arbeitsorganisatorischen Wandels, ihre Hauptaufgabe ist das

Alltagskrisenmanagement. Ihre Ttigkeit verengt sich auf reaktive Manahmen zur

Problembewltigung. Der Meister wird in dieser Option mit Verantwortung ohne

entsprechenden Entscheidungsspielraum berlastet und unter Termin- und Kostendruck

verschlissen.

28

Die Option des Meisters als Motor der Vernderung (51ff.) fasst sozusagen als Gegenentwurf

all jene Reorganisationsmanahmen, die dem Meister materielle und zeitliche Ressourcen fr

die Umgestaltung zur Verfgung stellen, so dass er die Reorganisation mitgestalten kann und

nicht von ihr getrieben wird. Dabei zeigen die Autoren besonders zwei Voraussetzungen auf,

die ihrer Auffassung nach besonders entscheidend fr die Neukonturierung des Meisters als

Motor der Vernderung sind. Erstens drfen an die Meisterposition keine einander

entgegengesetzten Anforderungen und Handlungsrationalitten gestellt werden. Zweitens

drfen die Meister nicht mit gemessen an den an sie gestellten Anforderungen mit

unzulnglichen Zustndigkeiten ausgestattet werden. Behrens et al. sehen in dem Meister als

Motor der Vernderung eine Neuakzentuierung der traditionellen Fhrungsposition, die ein

mehr an betriebswirtschaftlicher Ausrichtung der Meisterttigkeit bei entsprechenden

Steuerungsmglichkeiten von Kostenverantwortung beinhaltet. Des Weiteren beinhaltet diese

Option erweiterten Qualifikationsbedarf fr den Meister in der Steuerung und Untersttzung

seiner Mitarbeiter. Insgesamt werden aus Sicht von Behrens et al. in dieser Option die

qualitativen Anforderungen an den Meister und seine sozialen Fhigkeiten steigen. Die

Entscheidung ber die Zukunft des Meisters wird aus dieser Sicht in der Frage entschieden,

ob die Betriebe auf den Meister als Motor oder Verschleiteil setzen werden.

3.3 Zusammenfassung: Die Rolle des Meisters in der Literatur

Die Rolle des Meisters hngt wesentlich von den Rahmenbedingungen seiner Arbeit ab. Die

betrieblichen Strukturen, die Arbeitsorganisation und die Art und Weise, wie Rationalisierung

in dem Betrieb verstanden werden, also letztendlich die Rolle, die dem Meister von seinen

Vorgesetzten zugedacht wird, bestimmen die Aufgaben und die Bedeutung des Meisters.

Seine Aufgaben sind im Einzelnen unterschiedlich, aber gerade die Unbestimmtheit der

Aufgaben an der Schnittstelle von Betriebshierarchie und Produktion sind kennzeichnend fr

Meisteraufgaben. Sie mssen betriebliche Ziele effizient umsetzen und mglichst zuverlssige

Produktionsablufe garantieren. Sie sind fr das zustndig, was nicht vorab allgemein und

abschlieend geregelt werden kann, sondern situationsbezogen, hufig aus dem Bauch

heraus entschieden werden muss. Der Meister hat eine Doppelfunktion, er muss einerseits

den reibungslosen technisch-organisatorischen Ablauf gewhrleisten und andererseits muss er

eine fr die unverzichtbare Kooperation der Produktionsmannschaften notwendige soziale

29

Vermittlungs- und Integrationsfunktion erbringen. Deswegen ist die Kooperationsbereitschaft

und - fhigkeit der Meisters bei der Umsetzung neuer Konzepte wie Gruppenarbeit und neuer

Fhrungsmethoden wie Zielvereinbarungen fr das Gelingen dieser Konzepte notwendig.

TEIL B: Die Fallstudie AutoAG

4. REZEI Ein neues Instrument der Lohn- und Leistungs-

politik in einem deutschen Automobilunternehmen

Nach dem berblick ber die Vernderungen und aktuellen Diskussionen in der Lohn- und

Leistungspolitik und der Annherung an die Rolle des Meisters in der Groindustrie, wird in

diesem Kapitel die in dieser Arbeit im Mittelpunkt stehende Umsetzungsvariante betrieblicher

Lohn- und Leistungspolitik vorgestellt.

In dem Automobilunternehmen, nachfolgend als AutoAG bezeichnet, wurde am 01.12.1993

mit Wirkung zum 01.03.1994 von der Unternehmensleitung und dem Gesamtbetriebsrat eine

Betriebsvereinbarung ber die Gestaltung neuer Leistungs- und Entlohnungsbedingungen fr

die gewerblichen Mitarbeiter der AutoAG verabschiedet. Dabei ging es inhaltlich auch um

eine Reorganisation der Zeitwirtschaft (REZEI). In der AutoAG hat es sich ergeben, im

Zusammenhang mit dieser Betriebsvereinbarung von REZEI zu sprechen. Bevor jedoch die

Systematik und Ziele von REZEI vorgestellt werden, sollen die mit REZEI in unmittelbaren

Zusammenhang stehende Lohn- und Leistungspolitik, sowie die Reorganisationsentwicklung

der AutoAG bis zu dem Untersuchungszeitpunkt dargestellt werden.

4.1 Reorganisation in der AutoAG

Die Quelle der Nachzeichnung des Reorganisationsverlaufs innerhalb der AutoAG seit den

1990ern ist die Dissertation von Tullius (2004), der die AutoAG hinsichtlich des

Formwandels des betrieblichen Steuerungsregimes und der neuen Rolle des Meisters

untersucht hat. An dieser Stelle werden kurz die wichtigsten Fakten zur Struktur und

Reorganisation der AutoAG zusammengefasst.

30

Die AutoAG ist ein international operierender Hersteller von PKW und Nutzfahrzeugen und

Teil eines Konzerns, der seit Mitte der 1990er Jahre die Orientierung am Sharholder Value

proklamiert. Anfang der 1990er Jahre entfaltete die Verffentlichung der sogenannten MIT-

Studie bei den Managern der AutoAG eine besondere Wirkung. Einem ihrer

Produktionsstandorte wurde in der MIT-Studie ein Kostenrckstand von 30% gegenber

japanischen Konkurrenten diagnostiziert. In den Folgejahren orientierte sich die

Restrukturierung an der in dieser Studie geprgten Leitformel von Lean Production. Im

Zuge dessen wurde konomisch dezentralisiert, Cost- und Profitcenter-Strukturen geschaffen

und das Verhltnis von direkten und indirekten Bereichen neu geordnet. Zudem wurde

Gruppenarbeit eingefhrt. 1995 vollzog sich dann durch einen Wechsel in der Konzernspitze

der Wandel in der strategischen Orientierung. Der Aktienkurs wurde zum entscheidenden

Gradmesser fr die Managementleistung. Die Zielrichtung der Reorganisationsvorhaben

wurde durch die Shareholder-Value- Orientierung in Richtung kurzfristig realisierbarer

Rationalisierungserlse intensiviert.

4.2 Lohn- und Leistungspolitik in der Auto AG

Bezugspunkt der Darstellung der Lohn- und Leistungspolitik in der AutoAG, bis zu dem

Erhebungszeitpunkt der hier ausgewerteten Untersuchung, ist ebenfalls die Dissertation von

Tullius (2004).

In der AutoAG existiert bereits seit den 1960er Jahren keine wirklich leistungsbezogene

Akkordentlohnung mehr, da der Leistungsgrad im Akkord bei einer Normalleistung

weitgehend durch Tarifvertrge eingefroren war. Daraufhin kam es bereits ab der zweiten

Hlfte der 1970er Jahre auf Betreiben der Unternehmensleitung zu einer grundlegenden

Revision der Verfahren der Leistungsermittlung und der Entlohnung.

Zeitgleich mit der tarifvertraglichen Regulierung eines neuen Verfahrens der

betrieblichen Datenermittlung, dem MTM-Verfahren5, wurde das Lohnsystem vom

Akkord- auf ein sogenanntes Standardlohnsystem umgestellt. [...] Whrend im

Zeitakkord die Unterschreitung einer Vorgabezeit (im Prinzip) zu einem 5 Fussnote ist zusammengefasst (ausfhrlich: Tullius 2004, 64): MTM (Methods Time Measurement) ist ein Verfahren zur Systematisierung menschlicher Bewegungsablufe bei der Verrichtung von Produktionsttig-keiten, wobei allen Einzelbewegungen (greifen, halten usw.) Zeitbausteine zugeordnet sind. Die Summe der Zeiten fr die Einzelbewegungen ergibt die zu erfllende Sollzeit.

31

Akkordmehrverdienst fhrt, wird im Standardlohnsystem eine Standardleistung

definiert, die es fr die Beschftigten zu erreichen gilt. Fr diese Standardleistung

erhalten die Arbeiter einen Festlohn. [...] Whrend sich bei der klassischen Form des

Leistungslohns in der Massenproduktion, dem Zeitakkord, der Akkordlohn erst nach

Ende eines Abrechnungszeitraums (Monat) durch ber- oder Unterschreitung einer

zeitwirtschaftlichen ermittelten Vorgabezeit ergibt, erhalten Standardlohnempfnger

einen garantierten monatlichen Festlohn, der von einem zeitwirtschaftlich ermittelten

Zeit- bzw. Verdienstgrad unabhngig ist. Ein Unter- oder berschreiten der

Standardleistung hat keine unmittelbare Auswirkung auf die Lohnhhe, d.h. der

Standardlohn ist ein von individuellen (Leistungs-) Schwankungen unabhngiger Lohn.

(63f.)

Tullius sieht das Standardlohnsystem als entscheidende Grundlage fr eine Entkopplung von

Zeitwirtschaft und Entlohnung ein wichtiger Baustein von REZEI denn das Standard-

lohnsystem ist im Gegensatz zum detailliert geregelten Akkordlohnsystem lediglich in Form

von Rahmenregelungen in den Tarifvertrgen vereinbart und bietet so erweiterte

Mglichkeiten fr eine betriebsspezifische Ausgestaltung (65).

Tullius stellt auf die Mglichkeit der ffnung des Lohnsystems fr Steuerungsimpulse des

Marktes ab und hebt in seiner Arbeit besonders das Instrument der Zielvereinbarungen hervor.

4.3 REZEI ein neues Arrangement in der Leistungspolitik

Der Abschluss der Betriebsvereinbarung REZEI ist im Zusammenhang mit den

Reorganisationsbemhungen der AutoAG Anfang der 1990er Jahre zu sehen. REZEI sollte

die Aushandlung von Leistungszielen dezentralisieren und war neben Gruppenarbeit und

kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) ein zentraler Baustein der neuen

Arbeitspolitik zur Verbesserung der Produktivitt. Traditionell war das Leistungssystem,

ganz tayloristisch, zentralistisch, die Arbeitswirtschaft ermittelte die Daten fr die

Vorgabewerte, der Betriebsrat bte sein Mitbestimmungsrecht aus und das Ergebnis waren

verbindliche Vorgaben fr die Arbeitssysteme, die weder Vorgesetzte noch Mitarbeiter

verndern konnten (vgl. Bargmann 2004). Das tayloristische Arrangement sollte abgelst

werden, weil es sich angesichts der technischen und organisatorischen Vernderungen als

32

zunehmend dysfunktional erwies, um Leistungsbereitschaft, Flexibilitt und Transparenz zu

gewhrleisten (Kuhlmann et al. 2004, 77). Entsprechend wird so auch in einer Prsentation

des Werkess Nord der AutoAG (2000) das Ziel von REZEI definiert:

Diese Betriebsvereinbarung dient dem Ziel, die betrieblichen Anforderungen, die sich

aus dem Einsatz neuer Techniken und den nderungen der Arbeitsorganisation ergeben,

mit den Interessen der Mitarbeiter hinsichtlich Gestaltung ihrer Arbeit,

arbeitsplatzbezogener Qualifizierung sowie Information und Beteiligung in Einklang zu

bringen. (Kuhlmann et al. 2004, 78)

Durch REZEI wurde die Leistungspolitik grundlegend neu geregelt. Die aufwendige und

kostenintensive Datenermittlung der Arbeitswirtschaft, sollte auf ein notwendiges Minimum

reduziert werden. Die Arbeitswirtschaft stellt nunmehr zeitwirtschaftliche Daten als

sogenannte Fachgrundlage zur Verfgung, auf deren Basis die Vorgesetzten in fast allen

Fllen die Meister mit den Mitarbeitern einen Leistungsstandard verbindlich vereinbaren.

Der Betriebsrat wird lediglich informiert und in der Regel nur bei Reklamationen der

Beschftigten aktiv. Schematisch stellt sich der neue Zielvereinbarungsprozess zwischen

Vorgesetzten (Meister) und Gruppen wie folgt dar:

Abbildung 1: Verhandlungsschema REZEI

Quelle Prsentationsunterlagen AutoAG zur Einfhrung von REZEI

Arbeits-wirtschaft

Betriebs-rat

Abst immung/Informat ion

Bisher

Mitarbeiter

Mitbestimmung bei

Verbindliche

Vorgabezeiten

der Datenermitt lung

Zuknft ig

Arbeits-wirtschaft

Mitarbeiter

Betriebs-rat

Information (Beteiligungi. d. R. nur bei Rekla-mationen)

Verbindliche Vereinbarung

des Leistungs-standards

Vor-gesetzter(Meister)

Zeitwirt-schaftliche Daten als Fach-grundlage

Vor-gesetzter(Meister)

33

Wie das Schaubild der AutoAG zeigt, wird Leistung nun direkt zwischen Gruppen und

Meistern basisnah gestaltet und vereinbart. Das Arbeitspensum und die Ressourcen fr

indirekte Ttigkeiten und Personalstrke werden nun ausgehandelt und in Form von

Zielvereinbarungen fixiert. Jede Gruppe hat einen REZEI-Verantwortlichen (auch REZEI-

Vertreter genannt), der die Zielvorschlge berprft. Formal luft diese Regelung auf eine

Verzahnung direkter Partizipationsmglichkeiten mit der institutionellen Mitbestimmung

hinaus (Drre 2001, 39f.).

Im Idealfall luft der REZEI-Prozess folgendermaen ab. Im ersten Schritt wird zunchst

Gruppenarbeit gem der Betriebsvereinbarung zur Gruppenarbeit eingefhrt, dann wird

entweder ein Arbeitssystem beschrieben oder ein bestehendes Arbeitssystem mit einem KVP-

Workshop optimiert. Die neue Produktionsrealitt wird dann ber den REZEI-Prozess

dokumentiert und die zu erbringende Leistung zwischen Meister und Gruppen vereinbart.

Der Geltungsbereich von REZEI erstreckt sich sowohl auf manuelle, als auch auf

automatisierte Arbeitssysteme. Fr alle Mitarbeiter, fr die die neuen Leistungs- und

Entlohnungsbedingungen gelten, ist, wie oben erwhnt, ein von der Zeitwirtschaft

entkoppeltes Leistungsentgelt vereinbart, welches dem Standardlohn entspricht.

Lohnvernderungen werden analog zum Standardlohn durchgefhrt. (AutoAG

Betriebsvereinbarung REZEI 1993)

In automatisierten Arbeitssystemen, die durch einen hohen Anteil taktentkoppelter

Ttigkeiten, sowie groen Spielrumen bei der Aufgabenwahrnehmung gekennzeichnet sind,

wird eine Soll-Personalstrke fr das Arbeitssystem vereinbart. Hauptaufgabe der

eingesetzten Arbeiter ist dort die Aufrechterhaltung eines mglichst strungsfreien

Produktionsablaufs sowie die Kooperation im KVP-Prozess, insbesondere zur Erhhung der

Anlagennutzung. In automatisierten Arbeitssystemen wird daher vereinbart, wie viel Arbeiter

bentigt werden um das automatisierte System zu bedienen, zu warten und zu optimieren.

In manuellen Arbeitssystemen, die sich durch einen hohen Anteil an manuellen Ttigkeiten

am Produkt sowie durch einen hohen Anteil an zeitlich und zyklisch planbarer

Arbeitsaufgaben der Arbeiter auszeichnen, wird ein Soll-Arbeitspensum vereinbart.

Hauptaufgabe der Arbeiter ist dort die Erfllung eines festgelegten Arbeitspensums bei

Einhaltung der vorgegebenen Qualittsstandards und die Mitarbeit bzw. Untersttzung im

KVP-Prozess. Das Soll-Arbeitspensum wird in zeitbezogenen Leistungsgren (z.B. Minuten,

Stckzahlen, Sollbesetzung bei bestimmten Programmen) und/oder als Beschreibung der

Arbeitsaufgaben definiert. (AutoAG, Werksunterlagen REZEI)

34

Der REZEI-Prozess sieht auch ein Eskalationsmodell vor. Bei Nichteinigung der Meister und

Gruppen, werden die Vorgesetzten des Meisters, also Teamleiter und/oder Abteilungsleiter

zur Vermittlung hinzugezogen. Erfolgt auf dieser Stufe keine Einigung, geht die

Auseinandersetzung vor eine betriebliche Kommission, die parittisch mit Vertretern der

Arbeitnehmer- und Arbeitgeberseite besetzt ist. Erfolgt auch hier innerhalb eines gewissen

Zeitraums keine Einigung, geht die Auseinandersetzung zu der gem. 87, 76

Betriebsverfassungsgesetz vorgesehenen Einigungsstelle, die dann eine verbindliche

Entscheidung fllt.

In der betrieblichen Kommunikation (REZEI Prsentation Werk PKW Nord 2000) werden die

Chancen fr die Mitarbeiter in der Partizipation bei der Festlegung der Leistungsstandards

und in den Mitwirkungsmglichkeiten bei der Gestaltung der Arbeitsbedingungen dargestellt,

sowie in Aufgabenanreicherung, verbesserten Mglichkeiten zur Weiterqualifizierung und der

Entkopplung von Lohn und Leistung.

Die Chancen, die das Unternehmen fr sich selbst sieht sind die kontinuierliche Verbesserung

der Maschinen- und Anlagennutzung und des Mitarbeitereinsatzes, ebenso die kontinuierliche

Verbesserung der Arbeitsmethoden und Arbeitsablufe, sowie der Arbeitsgestaltung und

Arbeitssicherheit und eine effizientere, anforderungsorientierte Datenermittlung.

Die Risiken von REZEI werden von Unternehmensseite im Zusammenhang mit hohen

Schulungsaufwnden, zeitaufwendiger Bearbeitung der Leistungsvereinbarung, der

Stagnation auf dem bisherigen Leistungsniveau, beidseitigen Zweifeln an der Einhaltung der

Vereinbarung, negatives Kosten und Nutzen Verhltnis sowie Problemen in der

schichtbergreifenden Abstimmung zwischen Meistern und Gruppen.

Inzwischen sind die Bausteine Gruppenarbeit, KVP und REZEI unter dem Dach eines

einheitlichen AutoAG-Produktionssystems (APS) geordnet. Das APS soll einerseits den

jeweiligen rtlichen Bedingungen der Produktionsstandorte Rechnung tragen, aber dennoch

an allen AutoAG-Standorten vergleichbare Prozess- und Produktionsablufe garantieren.

Hierzu dienen einzelne Elemente der genannten Arbeitspolitik, die nun um Experten-KVP

und die Standardisierung von Arbeitsablufen erweitert werden. APS stellt den Versuch dar,

unter Einbindung der Beschftigten, standardisierte Prozesse zu schaffen, die in der Lage sind

auf flexible (Markt-)Anforderungen zu reagieren. (ausfhrlich Tullius 2004, 106ff.)

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5. Vorgehensweise und Systematik der Evaluation

Die Daten und Ergebnisse auf die in dieser Arbeit zurckgegriffen werden, wurden zwischen

April und Juli 2004 vom Soziologischen Forschungsinstitut an der Universitt Gttingen (im

Folgenden SOFI genannt)6 erhoben. Im Rahmen einer Studie wollte die Zentrale des

Konzerns zu dem die AutoAG gehrt, mit Untersttzung des Betriebsrates in den Werken der

Auto AG, Konzept und Praxis von REZEI aus der Perspektive unterschiedlicher betrieblicher

Akteure bilanzieren. Hintergrund waren die zum Teil sehr unterschiedlichen Rckmeldungen

aus den Werken, was die Effektivitt und die Umsetzungsstnde der Betriebsvereinbarung

REZEI betrafen.

Vordringliche Aufgabe des SOFI war es, im Kontext der Arbeitspolitik und deren

Reorganisation, Strken und Schwchen des REZEI-Ansatzes, hemmende und frdernde

Rahmenbedingungen sowie weitere Entwicklungsperspektiven zu identifizieren. Untersucht

wurden die Erfahrungen der Beteiligten mit der bestehenden REZEI-Praxis und welche

grundlegenden Vor- und Nachteile oder Probleme des Konzeptes sich ihrer Meinung nach

ergeben. Dabei ging es sowohl um Ansatzpunkte einer Weiterentwicklung von REZEI als

auch um mgliche Konsequenzen einer Rcknahme von REZEI. Die Untersuchung hatte

ferner zum Ziel die verschiedenen Umsetzungsstnde von REZEI in den Werken und

Produktionsbereichen zu bilanzieren und die in den verschiedenen Untersuchungsbereichen

fes