Diplomarbeit - MOnAMi | MOnAMi€¦ · DIPLOMARBEIT Herr Ing. Harald Schwarz < Konzeptionierung und Umsetzung einer Profit Center Lösung eines Unternehmens im Elektroanlagenbau auf

DIPLOMARBEIT

Herr Ing.

Harald Schwarz

<

Konzeptionierung und Umsetzung einer Profit Center Lösung

eines Unternehmens im Elektroanlagenbau auf dem

Gebiet der Verkehrsinfrastruktur

Mittweida, 2013

Fakultät Wirtschaftswissenschaften

DIPLOMARBEIT

Konzeptionierung und Umsetzung

einer Profit Center Lösung eines Unternehmens im

Elektroanlagenbau auf dem Gebiet der Verkehrsinfrastruktur

Autor:

Herr Ing.

Harald Schwarz

Studiengang:

Wirtschaftsingenieur

Seminargruppe:

KW07wWA

Erstprüfer:

Prof. Dr. rer. Oec. Johannes N. Stelling

Zweitprüfer:

Ing. Dipl.-Wirtschafting. (FH) Anton Jokesch

Einreichung:

Graz, 08.03.2013

Verteidigung/Bewertung:

Mittweida, 2013

Faculty Economic Sciences

Dipl. (FH) THESIS

Designing and implementing of a

profit center solution for electrical engineering in the area of

transport infrastructure

author:

Mr. Ing.

Harald Schwarz

course of studies:

industrial engineering

seminar group:

KW07wWA

first examiner:

Prof. Dr. rer. Oec. Johannes N. Stelling

second examiner:

Ing. Dipl.-Wirtschafting. (FH) Anton Jokesch

submission:

Mittweida, 08.03.2013

defence/ evaluation:

Mittweida, 2013

Bibliografische Beschreibung:

Schwarz, Harald:

Konzeptionierung und Umsetzung einer Profit Center Lösung eines Unternehmens im

Elektroanlagenbau auf dem Gebiet der Verkehrsinfrastruktur. - 2013. – v, 67 S.

Mittweida, Hochschule Mittweida, Fakultät Wirtschaftswissenschaften, Diplomarbeit,

2013

Referat:

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit dem Profit Center Konzept. Es werden die

Grundlagen einer Profit Center Organisation erörtert. Die Kennzahlen zur Steuerung

eines Profit Centers und die Erfolgsrechnung dargestellt. Für die Einführung eines Profit

Centers wird ein Einführungsprozess erarbeitet, welcher als Hilfestellung für die Einfüh-

rung dienen soll.

Inhalt I

Inhalt

Inhalt ......................................................................................................................... I

Abbildungsverzeichnis ................................................................................................ III

Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................ V

1 Einleitung ....................................................................................................... 1

2 Die Grundlagen eines Profit Centers ........................................................... 3

2.1 Voraussetzungen für ein Profit Center ............................................................. 5

2.2 Die verschiedenen Center Konzepte ............................................................... 6

2.2.1 Cost Center ..................................................................................................... 8

2.2.2 Service Center ................................................................................................ 8

2.2.3 Profit Center .................................................................................................... 8

2.3 Die Vor- und Nachteile vom Profit Center ........................................................ 8

2.3.1 Stärken und Vorteile ........................................................................................ 8

2.3.2 Schwächen und mögliche Nachteile .............................................................. 10

3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme ........................................................ 13

3.1 Einzelkennzahlen .......................................................................................... 14

3.1.1 Absolute Kennzahlen (Grundzahlen) ............................................................. 14

3.1.2 Relative Kennzahlen (Verhältniszahlen) ........................................................ 15

3.1.3 Kennzahlen Einteilung ................................................................................... 16

3.2 Kennzahlensysteme ...................................................................................... 16

3.2.1 Du-Pont-Kennzahlensystem .......................................................................... 18

3.2.2 ZVEI-Kennzahlensystem ............................................................................... 20

3.2.3 RL-Kennzahlensystem .................................................................................. 22

4 Das Rechnungswesen eines Profit Centers .............................................. 25

4.1 Die Profit Center Erfolgsrechnung ................................................................. 25

4.1.1 Aufbau ........................................................................................................... 28

4.2 Verrechnungspreise ...................................................................................... 30

4.2.1 Ausverhandelte Verrechnungspreise ............................................................. 31

4.2.2 Marktbasierte Verrechnungspreise ................................................................ 31

4.2.3 Kostenbasierte Verrechnungspreise .............................................................. 32

II Inhalt

5 Die Umsetzung des Profit Center Konzeptes ............................................ 33

5.1 Das Unternehmen Dürr Austria GmbH .......................................................... 33

5.1.1 Geschichte .................................................................................................... 33

5.1.2 Firmenphilosophie ......................................................................................... 34

5.1.3 Unternehmensziel ......................................................................................... 35

5.2 Die Voraussetzungen .................................................................................... 35

5.2.1 Organisatorische Voraussetzungen .............................................................. 37

5.2.2 Verrechnungspreise ...................................................................................... 37

5.3 Einführung des Profit Centers ....................................................................... 38

5.3.1 Der Einführungsprozess ................................................................................ 39

5.3.1.1 Projektstart .................................................................................................... 40

5.3.1.2 Projektmanagement ...................................................................................... 41

5.3.1.3 Konzeptphase I ............................................................................................. 42

5.3.1.4 Konzeptphase II ............................................................................................ 43

5.3.1.5 Realisierung .................................................................................................. 44

5.3.1.6 Kontrolle und Systemerhaltung ..................................................................... 45

5.3.2 Die Verrechnungspreise ................................................................................ 46

5.3.3 Die Marktpreise ............................................................................................. 49

5.4 Die Realisierung und Umsetzung .................................................................. 50

5.4.1 Organisatorische Umsetzung ........................................................................ 50

5.4.2 Mitarbeitereinbindung.................................................................................... 51

5.5 Kennzahlen ................................................................................................... 54

5.5.1 Vertrieb: ........................................................................................................ 54

5.5.2 Projektabwicklung: ........................................................................................ 55

5.5.3 Einkauf: ......................................................................................................... 56

5.5.4 Personal: ....................................................................................................... 56

5.5.5 Finanzen: ...................................................................................................... 57

5.6 Kontrolle, Bericht und Erfolgsrechnung ......................................................... 58

6 Zusammenfassung ..................................................................................... 61

6.1 Kritische Betrachtung .................................................................................... 61

6.2 Empfehlung ................................................................................................... 62

Literatur ..................................................................................................................... 63

Selbstständigkeitserklärung ...................................................................................... 67

Abbildungsverzeichnis III

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Elemente aktueller Rationalisierungsstrategien ............................................ 4

Abbildung 2: Voraussetzungen für die Profit Center Bildung ............................................. 5

Abbildung 3: Übersicht über Center-Konzepte ................................................................... 7

Abbildung 4: Unternehmensidentität .................................................................................. 9

Abbildung 5: Kennzahlen im Entscheidungsfluss ............................................................ 13

Abbildung 6: Unterscheidung der Kennzahlen ................................................................. 14

Abbildung 7: Mindestanforderungskatalog an Kennzahlen .............................................. 18

Abbildung 8: ROI – Kennzahlensystem ........................................................................... 19

Abbildung 9: Gesamtdarstellung des ZVEI-Kennzahlensystem ....................................... 21

Abbildung 10: Gesamtsystem des RL-Kennzahlensystems ............................................. 22

Abbildung 11: Internes und externes Rechnungswesen .................................................. 26

Abbildung 12: Übersicht über die Kostenrechnungssysteme ........................................... 27

Abbildung 13: Profit Center ............................................................................................. 28

Abbildung 14: Überblick Funktionen von Verrechnungspreisen ....................................... 30

Abbildung 15: Firmengebäude Dürr Austria GmbH.......................................................... 33

Abbildung 16: Warte der Tunnelüberwachungszentrale Wels .......................................... 34

Abbildung 17: Funktionale Organisation der Dürr Austria GmbH ..................................... 37

Abbildung 18: Das INFORA-Modell zur Einführung von Profit Centern ............................ 38

Abbildung 19: Einführungsprozess Profit Center der Dürr Austria GmbH ........................ 39

Abbildung 20: Transfermatrix Dürr Austria GmbH ........................................................... 47

IV Abbildungsverzeichnis

Abbildung 21: Schema Zuschlagskalkulation Dürr Austria GmbH ................................... 49

Abbildung 22: Fortbildungsmaßnahmen der Führungskräfte ........................................... 53

Abbildung 23: Projektbewertung der Dürr Austria GmbH ................................................ 59

Abkürzungsverzeichnis V

Abkürzungsverzeichnis

CRM Customer Relationship Management

IBN Inbetriebnahme

LWL Lichtwellenleiter

PA Pauschale

ROCE Return on Capital Employed

ROI Return on Investment

Std. Stunden

Stk. Stück

ZVEI Zentralverband der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie

Einleitung 1

1 Einleitung

Wenn es der Unternehmensführung darum geht, dass verschiedene Unternehmensberei-

che gewinnorientierter handeln sollen, wird sehr häufig sofort an Profit Center gedacht.

Dabei wird Profit mit Gewinn, Ertrag und Rentabilität in Verbindung gebracht und der ent-

sprechende Geschäftsbereich als Center bezeichnet, welcher für ein eigenes Zentrum mit

verschiedenen Aufgaben, Pflichten und Kompetenzen steht.

Die Firma Dürr Austria GmbH ist ein Unternehmen das seine Aufträge hauptsächlich über

öffentlichen Ausschreibungen erhält. Bei der Abwicklung eines solchen Auftrages fungiert

das Unternehmen als Generalunternehmer für die Errichtung der Elektro- und Sicherheits-

technischen Einrichtungen für Straßentunnels. Diese Generalunternehmeraufträge wer-

den größtenteils mit eigenem Personal abgewickelt. Mit dem eigenen Personal werden

die Tätigkeiten wie Projektmanagement, Projektierung, Programmierung und die Montage

durchgeführt, für einige Gewerke wie z.B. der Brandmeldeanlage werden Sublieferanten

hinzugezogen.

Gezwungen schon im Angebotsstadium der Bestbieter zu sein, ist die Unternehmensfüh-

rung stets auf der Suche nach den Kostentreibern. Neben dem Streben, die Prozessab-

läufe zu optimieren, wurden die letzten Jahre auch dazu benutzt über die Zukaufprodukte

Kosten zu sparen. Das erfolgte durch das Suchen neuer Lieferanten oder durch das Er-

zielen von Einkaufserfolgen.

Neben den Sublieferantenleistungen werden auch Leistungen wie z.B. Kabelverlegung

zugekauft die größtenteils nur Lohnanteil haben. Es wird im Zuge der Diplomarbeit ver-

sucht, die zugekauften, hauptsächlich aus Lohnanteilen bestehenden Leistungen genauer

zu betrachten und zu eruieren, ob eine Leistungserbringung durch das Unternehmen

selbst weitere Kostenvorteile bringen kann.

Ziel der Arbeit ist die Organisationsform Profit Center näher zu betrachten, deren Grund-

lagen darzustellen sowie die Umsetzung in der Firma Dürr Austria GmbH zu erarbeiten

und einzuleiten.

Im Kapitel 2 werden die Grundlagen eines Profit Centers betrachtet und näher erläutert.

Hier soll ein Überblick über die Voraussetzungen eines Profit Centers und über die ver-

schiedenen Center Konzepte gegeben werden. Ebenfalls sollen die Vor- und Nachteile

von einem Profit Center erläutert werden.

Anschließend folgt in den Kapitel 3 und 4 die Darstellung der Steuerungs- und Überwa-

chungsmöglichkeiten sowie die Bewertung eines Profit Centers.

2 Einleitung

Nachdem in den vorigen Kapiteln die allgemeinen Grundlagen dargestellt wurden, erfolgt

in Kapitel 5 die Ausarbeitung eines Profit Center Konzeptes für die Firma Dürr Austria

GmbH. Es wird zuerst die Ausgangssituation erfasst und die Vorstellungen der Geschäfts-

führung betrachtet und auf deren Basis die Voraussetzungen, Einführung, Realisierung

und Controlling für ein Profit Center Konzept erarbeitet.

Als Abschluss dieser Arbeit wird in Kapitel 6 das Ergebnis zusammengefasst, in Hinblick

auf andere mögliche Profit Center Konzepte innerhalb der Dürr Austria GmbH und ein

Ausblick mit Empfehlungen gegeben.

Die Grundlagen eines Profit Centers 3

2 Die Grundlagen eines Profit Centers

Die Entwicklung der Profit Center Konzeption geht auf die amerikanischen Unternehmen

DU-Pont und General Motors zurück, die im Jahr 1919 die Probleme der Steuerung eines

Großunternehmens erkannten. (Preißner, 2010) S. 393. Es wurde erkannt, dass ab einer

gewissen Unternehmensgröße die klassische Unternehmensform zu unflexibel und

schwerfällig wird und sich beispielsweise in langen Informationswegen, hohen Informati-

onsverlusten und fehlender Orientierung am Kunden und am Absatzmarkt ausdrückt.

(Stelling, 2005) S. 253. Es wurden sogenannte Sparten eingerichtet, um auf die Verände-

rungen der Märkte flexibler reagieren zu können und die Verantwortlichkeit an diese zu

delegieren.

Diese Unternehmenseinheiten waren für ihre Finanzierung und ihre Ertragskraft weitest-

gehend selbstständig verantwortlich. Die Zentrale übernahm die Koordination der Unter-

nehmensbereiche und die Kontrolle der finanziellen Ergebnisse. Das Prinzip der Profit

Center Organisation hat wesentlich zur Leistung, zum Erfolg und zum Wachstum der Un-

ternehmen beigetragen. (Donhauser, 1976) S. 7

In Folge dessen haben das Prinzip aus den 1920er Jahren auch andere amerikanische

Unternehmen übernommen. In den 1950er Jahren waren es bereits ein Drittel und mit

Ende der 1960er Jahre sogar zwei Drittel der amerikanischen Unternehmen, die diese

divisionale Aufbauorganisation eingeführt hatten. In Europa wurde von den Unternehmen

dieses Prinzip erst in den 1960er Jahren übernommen aber dafür waren es ein Jahrzehnt

später bereits zwei Drittel der Europäischen Unternehmen, die das Prinzip der Profit Cen-

ter umgesetzt haben. (Harrich, 1999) S. 13

Im Zuge dieser Rationalisierungen fallen die Strategien wie Dezentralisierung, die Markto-

rientierung und die Koordination auf. Diese Elemente finden sich als Bestandteile der Pro-

fit Center Konzepte wieder, welche in folgender Abbildung 1 dargestellt sind.


Abbildung 1: Elemente aktueller Rationalisierungsstrategien

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an (Preißner, 2002) S. 13

Dezentralisierung:

Mit zunehmendem Bestehen des Unternehmens steigt meist der Aufwand von Prozessen.

Zentrale Aktivitäten, Kosten, Kontrollbedürfnisse und kostenintensive Aufgaben nehmen

zu. Verliert dadurch ein Unternehmen den Bezug zum Markt, ist eine Dezentralisierung

die Gegenstrategie, um durch Verlagerung der Entscheidungsbereiche auf die marktna-

hen Einheiten wieder Vitalität und Agilität zu erzeugen. (Preißner, 2002) S. 13

Marktorientierung:

Unternehmensbereiche werden innerbetrieblichen Erfordernissen stärker angepasst, statt

sich nach den Marktanforderungen zu richten. So manche Bereiche vertrauen auf die in-

ternen Leistungsbezieher und sehen darin ihre Existenzgarantie. Sie sind nicht bemüht,

ihre Leistungen mit externen Anbietern zu vergleichen. Dadurch entstehen Strukturen, die

von Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit weit entfernt sind. Die Gegenstrategie für ein Un-

ternehmen in diesem Fall ist die Umsetzung der Marktorientierung, intern wie extern.

(Preißner, 2002) S. 13

Koordination:

Die zunehmende Bürokratie, meist einhergehend mit Hierarchieveränderung kann ein

weiterer Schwachpunkt für die internen Abläufe sein. Die Mitarbeiter sind eher damit be-

schäftigt, ihre bürokratischen Pflichten zu erfüllen, anstatt die Initiative zu ergreifen und

Einfluss auf ihre operative Tätigkeit zu nehmen. Die koordinierenden Funktionen der in-

Rationalisierung durch.......

Dezentralisierung

Synthese der Vorteile kleiner und großer

Strukturen

Ausgliederung Segmentierung

Marktorientierung

Ersatz der Hierarchie durch Marktmechanismen

- intern und extern

echte Konkurrenz Verrechnungspreise

Koordinierung

Abbau von Unsicherheit und Komplexität durch diskursive Koordination

Zielvereinbarungs- prozesse

Führung durch Gremien


ternen Abläufe zur Planung und Kontrolle gehen somit verloren. Auch wenn diese Ent-

wicklung durchaus etwas Rationalisierendes hat und ohne weiteres kostensenkend wirken

kann, ist der Erfolg und die Leistung nicht immer marktgerecht. Das Unternehmen ist hier

gefordert eine effektivere Abstimmung untereinander und eine motivierende Beteiligung

am Planungsprozess zu fördern. Denn so entsteht ein wesentlich besseres Kosten-

Nutzen-Verhältnis. (Preißner, 2002) S. 14

2.1 Voraussetzungen für ein Profit Center

Profit Center sind Unternehmen im Unternehmen und ermöglichen es dem Leiter wie ein

Geschäftsführer zu handeln. Für die Bildung eines Profit Centers sind prinzipiell folgende

drei Voraussetzungen (siehe Abbildung 2) nötig. (Preißner, 2010) S. 397

Abbildung 2: Voraussetzungen für die Profit Center Bildung


Marktorientierung als Erste Voraussetzung:

Ein Profit Center soll seine Leistungen selbstständig überwiegend am freien Markt zu

Marktpreisen absetzen. Daneben ist auch die interne Leistungserbringung möglich. Die

innerbetriebliche Leistungserbringung wird nach frei ausgehandelten Preisen abgerech-

net.

Der Bezug von Fremdleistungen, Material und Ware wird vom Profit Center eigenverant-

wortlich durchgeführt, einschließlich der Einkaufspreisverhandlungen.

Verantwortungsorientierung als Zweite Voraussetzung:

Profit Center müssen mit größtmöglichem Gestaltungsfreiraum für die Leistungserbrin-

gung ausgestattet sein. Sie benötigen die entsprechenden Entscheidungsfreiheiten, um

Einfluss auf die Leistungserstellung und auf die Höhe der Kosten zu haben. Des Weiteren

Voraussetzungen für Profit Center

Markt- orientierung

Verantwortungs- orientierung

Controlling- unterstützung


muss der Leiter des Profit Centers die Entscheidungsfreiheit und Verantwortung über den

Leistungsumfang, die Produktqualität und über die Vermarktung besitzen. Eventuell ist

der Profit Center Leiter auch mit Einfluss auf die Personal- und Investitionsentscheidung

ausgestattet.

Controllingunterstützung als dritte Voraussetzung:

Um ein Profit Center zu führen, muss das Controllingsystem in der Lage sein, die ent-

sprechenden Daten an die Profit Center Leitung zu liefern und diese zu unterstützen. Hin-

sichtlich der Leistungsmessung des einzelnen Profit Centers muss das Kosten- und Er-

folgsrechnungssystem differenziert genug sein, um die Kosten und Erlöse genau den

Centern zurechnen zu können damit in weiterer Folge daraus die Deckungsbeiträge je

Profit Center berechnet werden können. (Preißner, 2010) S. 397

2.2 Die verschiedenen Center Konzepte

Der Grundgedanke eines Profit Center Konzeptes ist die Erhöhung des unternehmeri-

schen Handelns und die Steigerung des Ergebnisses. Die Profit Center sind eigenständig

operierende Organisationseinheiten innerhalb eines Unternehmens, ohne diese als recht-

lich selbstständige Einheiten ausgründen zu müssen. (Thoralf, 2012)

Neben dem Profit Center existieren weitere Konzepte wie Cost Center, Revenue Center,

Service Center und Investment Center, die sich am gleichen Grundgedanken orientieren.

Diese unterschiedlichen Erscheinungsformen wurden entwickelt, da das Profit Center

Konzept nicht immer in Reinform umgesetzt werden kann. Im Wesentlichen unterscheiden

sie sich im Umfang der Autonomie. (Preißner, 2002) S. 18

Die Abbildung 3 gibt einen Überblick über die verschiedenen Center Konzepte mit deren

charakteristischen Merkmalen.


Abbildung 3: Übersicht über Center-Konzepte


Cost

Center

Revenue

Center

Service

Center

Profit

Center

Investment

Center

Zielgröße Center Kosten Center Erlöse

Profitabilität = Center

Ergebnis bzw.

Deckungsbeitrag

Profitabilität =

Centerergebnis bzw.

Deckungsbeitrag,

Rentabilität = ROI

oft:

Rentabilität =

Center ROI,

besser:

Residual Income

Zielsetzung

Kontrolle

der Kosten einer

organisatorischen

Einheit, Motivation

zur Kostensenkung

Kontrolle

der Erlöse einer

organisatorischen

Einheit, Motivation

zur Erlössteigerung

wirtschaftliche

Bewertung der

Leistung einer

Einheit, Anreiz zum

unternehmerischen

Denken

Kontrolle der

Profitabilität einer

organisatorischen

Einheit, Anreiz zu

Kostensenkung und

Erlössteigerung und

zum

unternehmerischen

Denken

Kontrolle der

Gesamtrentabilität

einer

organisatorischen

Einheit, Übertragung

umfassender

Verantwortung für

das Ergebnis

Kriterien

Kosten lassen sich

zurechnen, eigene

Verantwortung für

Kosten

Erlöse lassen sich

zurechnen, eigene

Verantwortung für

Erlöse

Kosten und interne

Erlöse lassen sich

zurechnen, eigene

Verantwortung für

Kosten und

Verrechnungspreise

Kosten und Erlöse

lassen sich

zurechnen, eigene

Verantwortung für

Kosten und Erlöse

Kosten, Erlöse und

Investitionen lassen

sich zurechnen,

eigene

Verantwortung für

Kosten, Erlöse und

Investitionen

Beispiel

Kostenstellen:

Reparaturdienst,

Prägeanlage im

Rahmen einer

Fertigungslinie

Einheiten, die selbst

am Markt verkaufen:

Verkaufsbüros,

Kundendienst

Einheiten, die

Leistungen erstellen

und anderen

Einheiten abgeben:

EDV Abteilung,

Grafikbüro

Einheiten, die

Leistungen erstellen

und am Markt

verkaufen:

Produktsparten,

serviceabteilung

Profit Center, die

eigenverantwortlich

investieren können

Kosten

Erlöse (verrechnete)

Investitionen

Verantwortungsbereiche:


2.2.1 Cost Center

Das Cost Center ist für die anfallenden Kosten verantwortlich, wobei es keine Verantwor-

tung über die Absatzmenge gibt. Es entspricht einer Kostenstelle mit der Verantwortung

über die zurechenbaren Kosten, anhand deren die Effizienz der Leistungserbringung ge-

messen werden kann.

2.2.2 Service Center

Das Service Center entspricht einem Profit Center mit dem Unterschied in der Leistungs-

erbringung. Es gibt seine Leistung nur innerhalb des Unternehmens ab, erzielt Erlöse und

verursacht damit Kosten. Die Erlöse basieren auf die vom Unternehmen festgelegte Ver-

rechnungspreise. Diese unterliegen unternehmensinternen Regeln und Interessen und

sind trotz Bemühungen nicht ausschließlich marktorientiert. (Preißner, 2002) S. 20

2.2.3 Profit Center

Ein Profit Center ist wie das Service Center für die Kosten und Erlöse verantwortlich, je-

doch mit dem Unterschied, dass die Leistungserbringung auch außerhalb des Unterneh-

mens am Markt angeboten wird und somit für den erwirtschaftet Gewinn verantwortlich ist.

2.3 Die Vor- und Nachteile vom Profit Center

Auch wenn das Profit Center Konzept Vorteile gegenüber einer funktionalen Organisation

besitzt, so sind die Nachteile auch zu berücksichtigen.

2.3.1 Stärken und Vorteile

Zu den grundsätzlichen Stärken von Profit Center Organisationen zählen beispielsweise:

Motivation der Mitarbeiter

Erhöhtes Ergebnis- und Kostenbewusstsein

Erhöhtes unternehmerisches Denken

Identifikation mit dem Unternehmen

Gewinnorientiertes Handeln

Kundenbedürfnisse rascher erkennen

Verantwortungsbewusstsein

Teamverantwortung

Kürzere Kommunikationswege

Entlastung der Führungsebene


Die Aufteilung eines Unternehmens in kleinere Unternehmenseinheiten hat den Vorteil,

dass die kleinen organisatorischen Teilbereiche größere Transparenz, Flexibilität und

Anpassungsfähigkeit aufweisen.

Die organisatorische Veränderung schafft mehr Transparenz sowie Kontrollierbarkeit für

die Unternehmensführung, um die Gewinn- und Verlustbringer rascher identifizieren zu

können. Die Flexibilität kleinerer organisatorischer Einheiten wirkt sich darauf aus, dass

viel rascher auf die geänderten Kundenbedürfnisse eingegangen und reagiert werden

kann. Des Weiteren besitzen sie auch die Fähigkeit, sich rasch an geänderte Wettbe-

werbsbedingungen anzupassen als eine große schwerfällige Organisationseinheit.

Die Realisierung eines Profit Center Konzeptes dient der Unternehmensführung auch als

Anreiz- und Motivationssystem, zur Verbesserung der Unternehmensidentifikation und soll

das unternehmerische Denken fördern. Aus dem Prozess entwickelt sich durch einbezie-

hen der Mitarbeiter die strategieorientierte Unternehmensidentität. (Teia, 2009). In der

Abbildung 4 sind die Bereiche der Unternehmensidentität dargestellt.

Abbildung 4: Unternehmensidentität

Quelle: (Teia, 2009)

Um den Unternehmenserfolg zu verbessern gibt es die beiden Möglichkeiten, dass die

Erlöse gesteigert oder die Kosten gesenkt werden. Dessen sollten sich die Mitarbeiter

bewusst sein und auch danach handeln. Um eine solche Verhaltensweise und Einstellung

bei den Mitarbeitern herbeizuführen, bietet sich das Profit Center als sinnvolles Mittel an.

Durch mehr Freiräume und Verantwortung auf der operativen Ebene wird das unterneh-


merische Denken und Handeln der Mitarbeiter gefördert, und so der Erfolg des Unter-

nehmens verbessert.

2.3.2 Schwächen und mögliche Nachteile

Die Schwächen von Profit Center Organisationen sind beispielsweise:

Geeignete Führungskräfte

Konkurrenzdenken zwischen den Profit Centern

Zielkonflikt zwischen Profit Center und Unternehmensführung

Organisatorische Probleme bei der internen und externen Verrechnung

Zusätzliches Berichtwesen

Erhöhter Koordinierungsbedarf der Unternehmensführung

Die Leitung eines Profit Centers stellt einen großen Anspruch an die Qualifikation der

Führungskraft. Das Anforderungsprofil umfasst das unternehmerische Denken, Führen

und Handeln, sowie Autorität durch Persönlichkeit und intellektuelle Fähigkeiten. (Neges;

Neges, 2007) S. 16 Für die Führung eines Profit Centers bedarf es einer Führungskraft,

die neben der unternehmerischen Verantwortung und dem ergebnisorientierten Handeln

auch den Umgang mit Menschen beherrscht.

Ein Nachteil kann auch der Konflikt zwischen Ergebnisverantwortung und Entscheidungs-

kompetenz sein.

Ein Profit Center besitzt für die Kosten und die Erlöse die Entscheidungsfreiheit und trägt

somit die volle Verantwortung für das operative Ergebnis. Der Profit Center Leiter kann in

Anbetracht der finanziellen Zielvorgaben und seiner Erfolgsmessung dazu verleitet wer-

den, Entscheidungen zu treffen, die nicht im Sinne der langfristigen Zielsetzung durch die

Unternehmensführung sind. Profit Center fördern ein kurzfristiges Denken; ein gutes Ren-

diteziel zu erreichen ist wichtiger als in langfristigere Ziele zu investieren. So werden In-

vestitionen nicht getätigt oder verschoben, weil sie die Rendite negativ beeinflussen.

(Preißner, 2010) S. 408

Ein Zielkonflikt zwischen der Unternehmensführung und dem Profit Center kann entste-

hen wenn die Ziele z.B. Wirtschaftlichkeitsziele, Mengenziele, Innovationsziele nicht aus-

reichend formuliert sind.

Die Zielevereinbarung mit dem Profit Center Leiter stellt für die Unternehmensleitung eine

besondere Herausforderung dar. Sie dürfen nicht widersprüchlich formuliert sein, damit

keine Fehlinterpretationen gemacht werden. Es gilt auch ein optimales Verhältnis zwi-

schen herausfordernden und motivierenden Zielen und zwischen realistischen und er-

reichbaren Zielen zu finden. (Weibler, 2012) S. 432


Die Profit Center Organisation entspricht dem Divisionalisierungsgedanken. Je dezentra-

ler die Organisation eines Unternehmens, umso wichtiger ist der gegenseitige Informati-

onsaustausch.

Durch die Delegation entsprechender Entscheidungsbefugnisse von der Unternehmens-

führung an die Profit Center Leiter.


Kennzahlen und Kennzahlensysteme 13

3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme

Unter dem Kapitel 2.1 wurde die Controllingunterstüzung für den Profit Center Leiter als

Grundvoraussetzung genannt. Kennzahlen bzw. Kennzahlensysteme stellen die klassi-

schen Controllinginstrumente dar. (Stelling, 2005) S. 275

Für die Unternehmensführung werden die Kennzahlen als Indikatoren für den betriebli-

chen Sachverhalt benötigt und verwendet, anhand deren kontrolliert und zielbezogen ge-

plant werden kann. Sie besitzen also die Funktion der Steuerung und der Information.

Eine Übersicht über den Entscheidungsfluss ist in der Abbildung 5 dargestellt.

Abbildung 5: Kennzahlen im Entscheidungsfluss

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an (Preißler, 2008) S. 4

Die Kennzahlen beziehen sich auf die wichtigsten unternehmerischen Tatbestände, sie

erläutern, veranschaulichen und zeigen in konzentrierter Form die rationalen Arbeitsab-

läufe und möglichen Entwicklungstendenzen eines Unternehmens auf. Kennzahlen sind

für jede Unternehmensführung ein unverzichtbares Instrument, sie sind ein wichtiges

Analyseinstrument zur rechtzeitigen Erkennung von Schwachstellen. Analysieren, steu-

ern, reagieren und vor allem agieren ist ohne aussagefähige Kennzahlen nicht möglich.

(Preißler, 2008) S. 4

1. Daten sammeln

2. Analysieren

3. Informieren

4. Hypothesen

bilden

5. Motivieren

6. Entscheiden

7. Agieren


Dabei können die Kennzeichnungssysteme auch Aufgaben wie Abbildungsaufgaben, In-

formationsaufgaben, Planungsaufgaben und Kontrollaufgaben erfüllen. (Stelling, 2005) S.

275

Die Unterscheidungen der verschiedensten Kennzahlen sind in der Abbildung 6 ersicht-

lich.

Abbildung 6: Unterscheidung der Kennzahlen


3.1 Einzelkennzahlen

Man unterscheidet und verwendet in der Praxis entsprechend ihrem Aufbau zwischen

absoluten und relativen Kennzahlen, die über einen zahlenmäßig erfassbaren betriebli-

chen Tatbestand informieren.

3.1.1 Absolute Kennzahlen (Grundzahlen)

Es handelt sich um absolute Zahlen, wenn die Zahl unabhängig von anderen Zahlen dar-

gestellt und betrachtet wird. Die absoluten Kennzahlen geben einen Sachverhalt, eine

Situation oder einen Prozess wieder.

Kennzahlen

Einzelkennzahlen

Absolutzahlen (Grundzahlen)

Einzelzahlen Summen Differenzen Mittelwert

Verhältniszahlen

(relative Zahlen)

Gliederungszahlen Beziehungszahlen

Verursacherzahlen Entsprechungszahlen

Messzahlen (Indexzahlen)

Kennzahlensysteme


Die absoluten Kennzahlen unterscheidet man in dimensionslose Einzelzahlen, Summen,

Differenzen und Mittelwerte. (Stelling, 2005) S. 275

Beispiele für absolute Kennzahlen sind:

Einzelzahlen z.B.: Umsatz, Zahl der Beschäftigten

Summen z.B.: Bilanzsummen, Gesamtkostensummen

Differenzen z.B.: Gewinn

Mittelwert z.B.: durchschnittlicher Lagerstand

Erst durch den Vergleich mit anderen absoluten Zahlen erhalten diese eine bewertbare

Bedeutung.

Neben der oben angeführten Einteilung als Einzelzahlen, Summen, Differenzen und Mit-

telwerte können sie auch in Bestands- und Bewegungszahlen unterteilt werden.

Beispiele dafür sind:

Bestandszahlen: z.B.: Auftragsbestand, Kapitaleinsatz, Forderungsbestand

Bewegungszahlen: z.B.: Umsätze des Monats, Deckungsbeiträge

Bestandszahlen geben Auskunft über die Risiken und Sicherheit eines Unternehmens, sie

spiegeln unternehmerische Zustände zu einem bestimmten Zeitpunkt wieder.

Bewegungszahlen kennzeichnen z.B. die betriebliche Wertebildung, sie zeigen Ereignisse

eines Zeitraumes. (Preißler, 2008) S. 12

3.1.2 Relative Kennzahlen (Verhältniszahlen)

Da Absolutzahlen nur Informationen liefern, über deren Zustandekommen sie aber nichts

aussagen, werden Sachverhalte miteinander in Beziehung gesetzt und mit deren Verhält-

nisbildung versucht, einen belegbaren Zusammenhang auszudrücken. Als Relativzahlen

kommen generell Gliederungs-, Beziehungs- und Indexzahlen in Betracht. (Stelling, 2005)

S. 275

Beispiele für relative Kennzahlen sind:

Gliederungszahlen z.B.: Verschuldungsgrad

Beziehungszahlen z.B.: Eigenkapitalrentabilität

Indexzahlen z.B.: Preisindex


3.1.3 Kennzahlen Einteilung

Die Einteilung der Kennzahlen kann nach deren Funktionsbereich oder nach deren Art

erfolgen.

Nach Funktionsbereichen:

Finanzen z.B.: ROCE, Umsatzrentabilität, Working Capital

Beschaffung z.B.: Materialintensität, Lagerdauer

Produktion z.B.: Fixkostenanteil, Auslastungsgrad

Logistik

Vertrieb z.B.: Angebotserfolg, Vertriebskostenanteil

Forschung & Entwicklung

Nach Art der Kennzahlen:

Investitionskennzahlen

Finanzierungskennzahlen

Liquiditätskennzahlen z.B.: Anlagendeckung, Working Capital

Rentabilitätskennzahlen z.B.: ROI, Umsatzrendite

Erfolgskennzahlen

Produktivitätskennzahlen

Risikokennzahlen

3.2 Kennzahlensysteme

Die Verwendung einzelner Kennzahlen kann unter einer isolierten Betrachtung zu fal-

schen Schlussfolgerungen führen und sie können eine beschränkte Aussagekraft aufwei-

sen. Der Erkenntniswert kann gesteigert werden, wenn es gelingt ein Kennzahlensystem

zu bilden, bei dem die Kennzahlen sinnvoll miteinander abgestimmt sein. Das Kennzah-

lensystem ist eine geordnete Gesamtheit von Kennzahlen, wobei die einzelnen Kennzah-

len in einer sinnvollen sachlichen Beziehung zueinander stehen, einander ergänzen und

erklären. Das System soll dabei den Analysegegenstand möglichst übersichtlich und aus-

gewogen erfassen. Entscheidend für ein Kennzahlensystem ist auch die Auswahl eines

oder mehrerer Spitzenkennzahlen.

Je nach Art der Verknüpfung der Elemente kann das Kennzahlensystem in Ordnungssys-

teme und Rechensysteme unterschieden werden. (Mensch, 2008) S. 197


Ordnungssystem:

Das Ordnungssystem ist ein Kennzahlensystem, bei dem die Kennzahlen in einer sachlo-

gischen Verbindung, ohne mathematische Verknüpfung zueinander stehen. Die Bezie-

hungen zwischen den Kennzahlen sind bekannt, jedoch nicht mathematisch quantifizier-

bar. Die Grundlage des Kennzahlensystems bildet keine Spitzenkennzahl, sondern der

quantitative oder qualitative Betrachtungssachverhalt des Kennzeichensystems (z.B. Bo-

nität), der in sachlogische Komponenten (z.B. Rentabilität, Liquidität) zerlegt wird.

Beispiel für ein sachlogisch strukturiertes Kennzahlensystem ist das RL-

Kennzahlensystem.

Rechensystem:

Das Rechensystem ist ein Kennzahlensystem, bei dem Verknüpfungen zwischen den

Kennzahlen mittels Rechenoperationen erfolgen. Die sachlichen Abhängigkeiten werden

über mathematische Beziehungen erfasst, dabei wird eine Spitzenzahl (z.B. Gewinn) über

rechnerische Verknüpfungen in Untergrößen gegliedert.

Mathematische Kennzahlensysteme sind z.B. das ROI-Kennzahlensystem und das ZVEI-

Kennzahlensystem.

Wie viele und welche Kennzahlen in das Kennzahlensystem aufgenommen werden, hängt

davon ab, wie detailliert dieses sein muss. Es hängt einerseits von den Unternehmenszie-

len, der Unternehmensgröße und anderseits auch von der Branche ab. Es ist darauf zu

achten, dass nur gewünschte, relevante und übersichtliche Kennzahlen zu festen Rah-

menbedingungen beigestellt und nicht nur sporadisch erarbeitet werden. Die zur Verfü-

gung gestellten Kennzahlen sollen Fehlinterpretationen ausschließen, sie müssen Zu-

sammenhänge und Abhängigkeiten sichtbar machen und Aktualität besitzen, damit ein

Frühwarnsystem und Risikoprofil erarbeitet werden kann.

Der Aufbau eines Kennzahlensystems und die Integration aller Kennzahlen in ein System

sollte folgende Gesichtspunkte berücksichtigen. Mindestanforderungen an die Kennzah-

len sind in der Abbildung 7 dargestellt.


Abbildung 7: Mindestanforderungskatalog an Kennzahlen


3.2.1 Du-Pont-Kennzahlensystem

Ein in der Praxis weit verbreitetes und eines der bekanntesten Kennzahlensysteme ist das

Du-Pont-System, auch ROI-Kennzahlensystem genannt, welches 1919 vom amerikani-

schen Chemiekonzern DuPont entwickelt wurde. Es ist ein mathematisches, zerlegendes

Kennzahlensystem mit Absolut- und Relativzahlen, deren Spitzenkennzahl der Return on

Investment (ROI) ist. Die Rentabilitätskennzahl des ROI (siehe Abbildung 8) ergibt sich

aus der Multiplikation der Kennzahlen Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag und be-

schreibt die Rentabilität des investierten Kapitals. (Stelling, 2005) S. 277

Anforderungs- katalog

Ziel- orientierung

Aktualität

Wirtschaftlichkeit

Interpretation

Validität

Frühwarnung

Ver- antwortung

Qualität

Benutzer- freundlichkeit

Richtigkeit


Abbildung 8: ROI – Kennzahlensystem

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an (Stelling, 2005) S. 277

Die Umsatzrentabilität berechnet sich aus dem Quotienten von Gewinn und Umsatz und

beschreibt wie viel Gewinn pro Umsatz erzielt wird.

Aus dem Kapitalumschlag erkennt man, wie intensiv die Vermögengegenstände genutzt

werde und es lässt sich erkennen wie häufig das Vermögen durch den Umsatz umge-

schlagen wird. Der Kapitalumschlag wird aus dem Quotienten von Umsatz und Vermögen

berechnet.

Das ROI-Kennzahlensystem ist ein Rechensystem mit mathematischen Zusammenhän-

gen. Die Kennzahlen Gewinn und Kapital können im weiteren Verlauf weiter aufgeschlüs-

selt werden, so dass die Kennzahlen mit leichten Basisdaten ermittelt werden können.

Dadurch lässt es sich leicht darstellen und berechnen, welche Renditeauswirkung eine

Veränderung mit sich bringt. (Preißner, 2010) S. 222

Kapital-

umschlag:

Vermögen

Return on

Investment

Umsatz-

rentabilität

X

Anlage-

vermögen

Gewinn

Umsatz

:

Umsatz

Umsatz

-

Kosten

Umlauf-

vermögen

+


3.2.2 ZVEI-Kennzahlensystem

Das Kennzahlensystem des Zentralverbandes der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie

(ZVEI) ist eine Weiterentwicklung des Du-Pont-Kennzahlensystems, man kann es bran-

chenneutral einsetzen, ist wie das Du-Pont-System als Kennzahlenpyramide aufgebaut

und vereint die Merkmale eines gemischten Rechen- und Ordnungssystems. Das Kenn-

zahlensystem umfasst 200 Kennzahlen, bestehend aus 88 Hauptkennzahlen und 122

Hilfskennzahlen. Daten, die von jedem Unternehmen relativ einheitlich verfügbar sind,

kommen aus dem Jahresabschluss und sind so die primäre Informationsbasis für Be-

triebsvergleiche. Das ZVEI-Kennzahlensystem ist auf die Ziele Eigenkapital Rentabilität,

Risiko und Liquidität ausgerichtet. (Mensch, 2008) S. 210

Die Analyse des ZVEI Kennzahlensystem (siehe Abbildung 9) erfolgt dabei in zwei Stufen,

eine Wachstums- und Strukturanalyse, mit der Spitzenkennzahl Eigenrentabilität.

Bei der Wachstumsanalyse werden absolute Zahlen verglichen welche einen groben ers-

ten Überblick über die wirtschaftliche Situation ergibt. Es werden Geschäftsvolumen, Per-

sonal und Erfolg beurteilt. Dabei werden die Kennzahlen wie Mitarbeiterzahl, Personal-

aufwand, Cashflow, Jahresüberschuss und Wertschöpfung verglichen. Veränderungen im

Zeitablauf sollen somit aufgezeigt werden.

Bei der Strukturanalyse werden absolute und relative Zahlen verwendet, um eine detail-

lierte Analyse durchzuführen. Ausgehend von der Spitzenkennzahl Eigenrentabilität wird

die Unternehmenseffizienz beurteilt. Die Strukturanalyse ist somit der Hauptteil des Kenn-

zahlensystems. Weitere Kennzahlengruppen sind Rentabilität und Liquidität sowie Ergeb-

nis, Vermögen, Kapital und Beschäftigung, Aufwand, Umsatz, Kosten, Beschäftigung und

Produktivität.

Das ZVEI-Kennzahlensystem erfüllt eine Analyse- und Steuerfunktion.


Abbildung 9: Gesamtdarstellung des ZVEI-Kennzahlensystem

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an (Mensch, 2008) S. 211

Wachstumsanalyse

Wachstumsgrößen:

Strukturanalyse

Spitzenkennzahl:

Kennzahlengruppen:

ZVEI-Kennzahlensystem

Personal ErfolgGeschäfts-

volumen

Rentabilität Liquidität

Eigenkapital-Rentabilitär

Auwand

Ergebnis Vermögen KapitalFinanzierung/

Investierung

Beschäftigung ProduktivitätKostenUmsatz


3.2.3 RL-Kennzahlensystem

Das von Reichmann und Lachnit entwickelte Rentabilitäts-Liquiditäts-Kennzahlensystem

(RL-Kennzahlensystem) enthält die Spitzenkennzahlen Erfolg und Liquidität. Das RL-

Kennzahlensystem (siehe Abbildung 10) ist ein System, in dem die Kennzahlen nicht in

mathematische Verknüpfungen sondern in sachlogischen Verbindungen miteinander ste-

hen. (Preißler, 2008) S. 17. Die Kennzahlen Erfolg und Liquidität werden nebeneinander

mit Kennzahlen ausgedrückt. Die dazugehörigen Kennzahlen werden in einem Allgemein-

teil und in einem Sonderteil dargestellt.

RL-System Erfolg Liquidität

Allgemeiner Teil Eigenkapitalrentabilität

Gesamtkapitalrentabilität

Return on Investment

Kapitalumschlagshäufigkeit

Umsatzrentabilität

Cash Flow

Working Capital

Sonderteil Umsatzanalyse

Produktergebnis

Kostenstruktur

Deckungsbeitragsrechnung

Finanzplanung

Abbildung 10: Gesamtsystem des RL-Kennzahlensystems

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an (Mensch, 2008) S.204

Der allgemeine Teil enthält die finanzwirtschaftlichen Kennzahlen und der Sonderteil die

Kennzahlen zur Aufschlüsselung des Betriebsergebnisses nach Kostenanteilen und Pro-

duktumsätzen. Daneben existiert ein System mit liquiditätsbezogenen Kennzahlen zur

Steuerung der Liquidität. (Preißner, 2010) S. 223

Das RL-Kennzahlensystem eignet sich als Planungs- und Kontrollinstrument für Soll-Ist-

Vergleiche und auch als unternehmensinternes Analyseinstrument für Zeit- und Betriebs-

vergleiche. (Gladen, 2011) S. 92


Für die Steuerung eines Profit Center sind nicht alle Kennzahlen vernünftig verwendbar.

Vor allem Kennzahlen mit Bezug auf bilanzielle Größen oder jener die mit der Kapitalaus-

stattung, mit Rücklagen oder mit Anlagevermögen zu tun haben. Diese Kennzahlen sind

für den Profit Center Leiter entweder nicht interessant oder sind wegen entsprechender

fehlender Entscheidungsbefugnis nicht verwendbar. (Preißner, 2002) S. 95 f.


Das Rechnungswesen eines Profit Centers 25

4 Das Rechnungswesen eines Profit Centers

Das Rechnungswesen einer Profit Center Organisation scheint im ersten Augenblick

durch seinen Aufwand relativ kostenintensiv zu sein. Ist das System aber installiert und

stellt man den Aufwand in ein vernünftiges Verhältnis zum Ergebnis, kann sich die Leitung

auf das Führen durch finanzielle Kennzahlen beschränken. (Donhauser, 1976) S. 20

4.1 Die Profit Center Erfolgsrechnung

Für die Erfolgskontrolle, die Unternehmensplanung, die Unternehmenssteuerung, die Be-

reichsplanung und die Bereichssteuerung eines Profit Centers hat das Controlling eine

Erfolgsrechnung zu gestalten.

Erfolgskontrolle:

Die Profit Center Leiter haben Erfolgsverantwortung und daraus ergibt sich die Notwen-

digkeit einer Erfolgskontrolle. Diese ist einerseits zur Beurteilung der Profit Center Leiter

notwendig und anderseits notwendig zur Beurteilung in wie weit sich die vorgegebenen

Erfolgsziele für die Planperiode mit den realisierten Periodenerfolgen decken. Dabei sind

die realisierten beeinflussbaren Erfolge des Verantwortungsbereiches zu ermitteln, wobei

für die Berechnung des Erfolges nur jene Kosten und Erlösbestandteile einbezogen wer-

den dürfen die im Entscheidungs- und Kompetenzbereich des Profit Center Leiters liegen.

Unternehmensplanung und Unternehmenssteuerung:

Für die Unternehmensführung sind als Grundlage für Ihre Planung und Steuerung jene

Informationen notwendig, die darüber Auskunft geben, welchen Beitrag der zurechenbare

Erfolg eines Profit Centers am Unternehmenserfolg hat. Die Entscheidung ob der Verant-

wortungsbereich eines Profit Center Leiters gefördert, gesichert oder eliminiert wird, er-

folgt auf der Ebene der Unternehmensführung welche wiederum Auswirkungen auf den

Erfolg haben.

Bereichsplanung und Bereichssteuerung:

Regelmäßig und kurzfristig müssen in den Verantwortungsbereichen Entscheidungen

zum Produktions- und Absatzprogramm getroffen werden. Dafür sind die Informationen

über die relevanten Erlöse und Kosten der unterschiedlichen Produkte dem Profit Center

bereitzustellen. (Bea, et al., 2005) S. 306

Entsprechend den Anforderungen, den Unternehmerinteressen und unter Berücksichti-

gung von bereits vorhandenen Daten und Systemen gibt es unter den Profit Centern ganz


unterschiedliche Ansätze für das Controlling System. Diese reichen von eigenständigen

Center Controlling Systemen bis zum Kurzbericht, der außerhalb des Standardrech-

nungswesens näheren Einblick in das Profit Center gibt. Dabei ist zunächst auch die Ent-

scheidung zu treffen, nach welchen Grundprinzipien die Profit-Center-Erfolgsrechnung

erfolgen soll. Die Abrechnung von Profit Centern kann in Anlehnung an das externe oder

interne Rechnungswesen vorgenommen werden. Eine Gegenüberstellung zeigt die Abbil-

dung 11.

Abbildung 11: Internes und externes Rechnungswesen


Des Weiteren gehört auch geklärt, welches Kostenrechnungssystem bereits im Unter-

nehmen vorhanden ist und für das Profit Center zur Anwendung kommt. Man unterschei-

det beim Kostenrechnungssystem unter Vollkostenrechnung, Teilkostenrechnung und

Prozesskostenrechnung. Siehe dazu den Überblick in Abbildung 12.

internes Rechnungswesen

•Merkmale:

•keine rechtlichen Vorgaben

•unternehmensindividuelle Ausgestaltung

•Ziel:

•Unterstützung von Managemententscheidungen

•wesentliche Bestandteile:

•Kosten- und Erfolgsrechnung (als Datengrundlage)

•Controlling ( als Entscheidungsgrundlage)

externes Rechnungswesen

•Merkmale:

•gesetzlich reglementiert

•weitgehend einheitlich, Vergleiche zwischen Unternehmen möglich

•Ziel:

•Dokumentation der Leistungsfähigkeit eines

Unternehmens

•Steuerbemessungsgrundlage

•Gläubigerschutz

•wesentliche Bestandteile:

•Buchhaltung (als Grundlage)

•Gewinn- und Verlustrechnung

•Bilanz


Abbildung 12: Übersicht über die Kostenrechnungssysteme


Die Teilkostenrechnung erfordert die Auflösung der Gesamtkosten in variable und fixe

Bestandteile. Für die Profit Center Erfolgsrechnung ist die Teilkostenrechnung zu bevor-

zugen, da sie im Rahmen des Umsatzkostenverfahren die Berechnung von Deckungsbei-

trägen je Kostenträger liefert. Die Erfolgsrechnung liefert wertvolle Informationen für kurz-

fristige Entscheidungen. (Eberlein, 2010) S.156 f.

Man unterscheidet bei der Erfolgsrechnung auch die Verfahren des Umsatz- und des Ge-

samtkostenverfahrens.

In der Praxis hat sich das praktikablere Umsatzkostenverfahren durchgesetzt.

SystemVollkosten-

rechnung

Teilkosten-

rechnung

Prozesskosten-

rechnung

unterschiedene

Kosten

Einzelkosten (dem

einzelnen Produkt direkt

zurechenbar)

Gemeinkosten (nur

mehreren Produkten

gemeinsam zurechenbar)

Einzel- und

Gemeinkosten, und

zusätzliche

variable Kosten (von der

Produktionsmenge

abhängig)

fixe Kosten (von der

Produktionsmenge

unabhängig)

leistungsmengeninduzierte

Kosten (von der Zahl der

Tätigkeiten/Prozesse

abhängig)

leistungsmengenneutrale

Kosten ( von der Zahl der

Tätigkeiten/Prozesse

unabhängig)

Erfolgs-

größen

Ergebnisse (Gewinn) der

Produkte, Profit Center

Deckungsbeiträge der

Produkte, Produktgruppen,

Profit Center

Ergebnisse (Gewinne) der

Produkte, Prozesse, Profit

Center

Probleme

verursachungsgerechte

Zurechnung der

Gemeinkosten nicht

möglich, Ignoranz der fixen

Kosten

meist kein Ausweis des

Produktergebnisses möglich

verurschungsgerechte

Zurechnung der

leistungsmengenneutralen

Kosten nicht möglich

EinsattgebieteKleinstbetriebe,

Einprodukt-

unternehmen

Unternehmen mit

hetrogenem

Produktprogramm, größere

Unternehmen

alle Unternehmen,

insbesondere bei hohem

Gemeinkostenanteil


4.1.1 Aufbau

Die Erfolgsrechnung muss so aufgebaut sein, dass sie die vom Profit Center Leiter bein-

flussbaren Erfolgsbestandteilen von den nicht beinflussbaren trennt. (Preißner, 2002)

S.54

Abbildung 13: Profit Center

Quelle: Eigene Darstellung

Bei der Profit Center Erfolgsrechnung (siehe Abbildung 13) wird zwischen dem Profit Cen-

ter Deckungsbeitrag I, Profit Center Deckungsbeitrag II und Profit Center Deckungsbeitrag

III unterschieden.

Profit Center Deckungsbeitrag I:

Der Deckungsbeitrag I ist für die interne Steuerung relevant, da er etwas über die Kosten-

struktur und die Beeinflussbarkeit der Kosten aussagt. Werden Stück- und Produktde-

ckungsbeiträge benötigt, müssen für die Berechnung die Kosten in variable und fixe Kos-

ten nach Produkten und Produktlinien aufgeschlüsselt werden.

Profit Center Deckungsbeitrag II:

Der Deckungsbeitrag II stellt die variablen und fixen Kosten, die im Profit Center selbst

anfallen und von diesem eindeutig beeinflussbar sind, dar. Es werden alle Kosten ohne

Umlagen von anderen Bereichen berücksichtigt.

Profit Center Deckungsbeitrag III:

Allgemein als Profit Center Deckungsbeitrag bezeichnet, ist das der um die von Profit

Center beeinflussbaren Umlagen verminderte Deckungsbeitrag II. Der Ansatz der Umla-

gen ist von anderer Stelle beeinflussbar und birgt deshalb gewisse Ungerechtigkeit in

sich.

Erfolgsrechnung des Profit Centers Kostenbeispiele

Erlöse des Profit Centers Umsätze Extern, Transfererlöse

- variable Kosten des Profit Centers Produktmaterial, Leasingpersonal

= Deckungsbeitrag I des Profit Centers

- Fixkosten des Profit Centers Personalkosten für Profit Center

= Deckungsbeitrag II des Profit Centers

- beeinflussbare Bereichsgemeinkosten EDV Nutzung, Miete, Personal, Buchhaltung, Transferkosten

= Deckungsbeitrag III des Profit Centers

- verrechnete unbeeinflussbare Bereichgemeinkosten Unternehmensleitung, Verwaltung , Marketing

= Ergebnis des Profit Centers


Ergebnis des Profit Center:

Das Ergebnis wird schließlich errechnet, indem die restlichen nicht beeinflussbaren Be-

reichsgemeinkosten vom Profit Center Deckungsbeitrag III subtrahiert werden. (Preißner,

2002) S.54 f.

Die Deckungsbeiträge können der Unternehmensführung als Zielvorgabe für den Profit

Center Leiter dienen.

Im Profit Center Deckungsbeitrag II sind nur die fixen Bereichseinzelkosten enthalten, die

fixen Kosten der Zentralbereiche zählen nicht dazu. Der Deckungsbeitrag II als Zielvorga-

be motiviert die Profit Center Leiter nicht zu einem wirtschaftlichen Umgang mit den von

den Zentralbereichen bezogenen Leistungen.

Wird der Profit Center Deckungsbeitrag III als Zielvorgabe verwendet motiviert er den Pro-

fit Center Leiter dazu mit allen Ressourcen, die für die Leistungserstellung und Leistungs-

verwertung im Profit Center benötigt werden, wirtschaftlich umzugehen.

Das Ergebnis des Profit Centers nach Abzug der nichtbeinflussbaren Bereichsgemeinkos-

ten vom Profit Center Deckungsbeitrag III stößt auf geringe Akzeptanz durch den Profit

Center Leiter, da die Verrechnung der nicht beinflussbaren Bereichsgemeinkosten willkür-

lich vorgenommen werden kann.

Argumente, das Ergebnis dennoch als Zielvorgabe heranzuziehen, sind die Erzeugung

von Kostendruck in den Zentralbereichen und die Sicherung der Vollkostendeckung.

Konfrontiert mit der Belastung des Profit Center Ergebnisses durch die nicht beeinflussba-

ren Bereichsgemeinkosten, werden die Profit Center Leiter motiviert, die Verantwortlichen

der Zentralbereichskosten zu einer Effizienzsteigerung anzuhalten und erzeugen somit

einen Kostendruck in den Zentralbereichen.

Durch die Verrechnung der nichtbeinflussbaren Bereichsgemeinkosten wird verdeutlicht,

welchen Beitrag das Profit Center zur Deckung der Bereichsgemeinkosten leisten muss

und somit zur Sicherung der Vollkostendeckung beizutragen hat. (Bea, et al., 2005) S.284


4.2 Verrechnungspreise

Verrechnungspreise definieren sich als Wertansatz für innerbetriebliche erstellte Leistun-

gen wie Produkte und Dienstleistungen, welche von anderen rechnerisch abgegrenzten

Unternehmensbereiche bezogen werden. (Weber; Schäffer, 2006) S. 197 f.

Die Verrechnungspreise als Wertansatz für die erstellten unternehmensinternen Leistun-

gen können eine Reihe von internen und externen Funktionen erfüllen. (Weber; Schäffer,

2006) S. 198

Ein Überblick über diese Funktionen ist in Abbildung 14 dargestellt.

Abbildung 14: Überblick Funktionen von Verrechnungspreisen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an (Weber; Schäffer, 2006) S. 19

Die Funktionen und Zielen von Verrechnungspreisen werden im Zuge der Diplomarbeit

nicht weiter behandelt.

Im Gegensatz zur Preisbildung am freien Markt, wo sich die Preise frei durch Angebot und

Nachfrage bilden, gestaltet sich die Vergütung der innerbetrieblichen Leistungserbringung

als ein Problem bei der Profit Center Bildung. Gibt ein Profit Center an ein anderes Leis-

tungen ab, dann muss dafür ein gerechter Preis bestimmt und gebildet werden. Falsche

Verrechnungspreise können ein Profit Center wirtschaftlich schädigen und die innerbe-

triebliche Leistungserbringung beeinträchtigen. Transfer- oder Verrechnungspreise sind

Entgelte für innerbetriebliche Leistungen, sie sollen zu Entscheidungen führen, die mit

dem Unternehmensziel konform gehen, eine gerechte Leistungsbewertung der Profit Cen-

ter ermöglichen und die Autonomie der Profit Center nicht beeinträchtigen. (Preißner,

2002) S. 71

Funktionen von Verrechnungspreisen

Interne Funktionen

Koordination dezentraler Einheiten

Interne Erfolgs-

ermittlung

Anreizgestaltung für Manager

Externe Funktionen

Externe Erfolgs-

ermittlung

Optimierung der Steuerlast

Preisgerecht- fertigung


Zur Bestimmung der Transferpreise können verschiedene Methoden zur Preisfestsetzung

herangezogen werden. Das sind zum Beispiel marktbasierte Transferpreise, kostenba-

sierte Transferpreise (grenz- oder vollkostenbasierend) und ausverhandelte Transferprei-

se. (Jost, 2009) S. 365 f.

4.2.1 Ausverhandelte Verrechnungspreise

Eine Möglichkeit die Verrechnungspreise festzulegen, besteht in der Verhandlung zwi-

schen den innerbetrieblichen Bereichen. Ideal wäre es, wenn der Verhandlungsprozess

die Marktverhältnisse simuliert und so marktorientierte Preise entstehen. Es können in-

nerbetriebliche Gegebenheiten oder Interessen das auch beeinflussen oder verhindern.

(Preißner, 2002) S. 73

Als optimal können die Verhandlungen zwischen den Bereichen dann gesehen werden,

wenn jeder Bereich seine Interessen am Verrechnungspreis mit seiner Position so vertre-

ten kann, dass beide Einheiten zufriedengestellt werden. Da jede Einheit an ihrem Erfolg

beurteilt wird, hat jeder das Interesse an einem für ihn wirtschaftlichen Verhandlungser-

gebnis. Im Allgemeinen wird z.B. die Produktionseinheit keinem Preis zustimmen, der

nicht ihre Opportunitätskosten deckt. Im Gegenzug wird die Vertriebseinheit nicht bereit

sein, einen Preis zu zahlen, zu dem sie die Leistung auch auf dem freien Markt bekommt.

(Jost, 2009) S.370.

Wird somit der Gewinn der betroffenen Einheiten maximiert, dann wird auch der Gewinn

vom Unternehmen maximiert.

4.2.2 Marktbasierte Verrechnungspreise

Der einfachste Fall für die Bestimmung der Verrechnungspreise ist gegeben, wenn ein

Wettbewerbsmarkt für die innerbetrieblichen Leistungserbringungen existiert. Dieser

Marktpreis kann als Ausgangsbasis dafür verwendet werden, um die Verrechnungspreise

festzulegen. Für die Anwendbarkeit des Marktpreises als Verrechnungspreis müssen ide-

alerweise die folgenden Punkte zutreffen:

Es gibt einen Markt für das Produkt oder für die Leistung die vollständig vergleichbar

sind.

Die Unternehmensbereiche dürfen durch Transaktionen keinen Einfluss auf den

Marktpreis ausüben. Es muss vollständige Konkurrenz herrschen, sonst hätten es die

Bereiche in der Hand den Preis zu beeinflussen.

Der Marktpreis soll einheitlich sein und sich nicht durch die Angebots- und Nachfra-

gemenge ändern.

Die Preisfindung für den Marktpreis sollte zur jeweiligen Entscheidung passen. In An-

betracht einer länger andauernden Beziehung darf er nicht durch die kurzfristige

Preisgestaltung von einem Anbieter (z.B. Kampfpreis) beeinträchtigt werden.


Je eher diese Bedingungen erfüllt sind und je besser der Markt für die vergleichbare Leis-

tung funktioniert, desto besser ist der Marktpreis als Verrechnungspreis geeignet. (Ewert;

Wagenhofer, 2008) S.584.

4.2.3 Kostenbasierte Verrechnungspreise

Besteht keine Möglichkeit, die Verrechnungspreise anhand von Marktpreisen zu ermitteln,

bleiben nur die Kosten als Ansatzpunkt für die Preisberechnung. Hier können zwei Mög-

lichkeiten in Betracht gezogen werden, der Ansatz von Grenzkosten oder der Ansatz von

Vollkosten. Die notwendigen Daten können aus dem Rechnungswesen abgeleitet werden

und sind somit im Allgemeinen leicht zu ermitteln und können mit geringem Aufwand ver-

waltet werden.

Grenzkosten:

Die Grenzkosten erscheinen grundsätzlich optimal, um das Unternehmen über die Ver-

rechnungspreise zu koordinieren, wenn kein externer Markt existiert und beim liefernden

Profit Center keine Beschäftigungsengpässe vorliegen. Da die Grenzkosten den variablen

Kosten entsprechen, führt eine Lieferung zu Grenzkosten bei der Lieferdivision immer zu

einem Verlust in der Höhe der anteiligen fixen Kosten. Im Gegenzug kann die Abnehmer-

division einen Gewinn ausweisen, der nur zum Teil durch dessen Leistung erzielt wurde.

(Weber; Schäffer, 2006) S.202.

Vollkosten:

Folgt man hingegen dem Verursacherprinzip, können als Ansatzpunkt für die Verrech-

nungspreise die Vollkosten herangezogen werden. Problematisch erscheint hier nur die

gerechte Zurechnung der Gemeinkosten auf die Verursacher. So kann es passieren, dass

abnehmende Bereiche mit Fixkosten belastet werden, für die sie nicht verantwortlich sind.

Des Weiteren wird eventuell die Erfolgsrechnung der Liefereinheit damit beeinträchtigt, da

bestenfalls nur die Kosten gedeckt sind. Nur wenn die Vollkosten mit Zuschlag verrechnet

werden, kann die Liefereinheit einen Erfolg ausweisen. Unterliegt die Höhe des Zuschla-

ges der Festlegung durch die Unternehmensführung, ist somit auch das ausgewiesene

Ergebnis und der Erfolg eines Profit Centers durch diese manipulierbar und die Autono-

mie der Bereiche gefährdet.

Die Umsetzung des Profit Center Konzeptes 33

5 Die Umsetzung des Profit Center Konzeptes

Obwohl Profit Center Organisationen schon lange bekannt und in der Literatur ausrei-

chend aufgearbeitet sind, stellen sie bis heute sehr hohe Anforderungen an das Einfüh-

rungsmanagement. Nach Lewins Veränderungstheorie ist bei Veränderungen im Rahmen

der Organisationsgestaltung immer mit Widerstand zu rechnen. Dieser kann bei Einfüh-

rung von neuen Strukturen, wie der Profit Center Organisation sehr groß sein, da versucht

wird, das Verhalten einzelner Mitarbeiter zu verändern. (Hafen, et al., 2000) S.75

Die Einführung einer Profit Center Organisation stellt daher ein große Herausforderung an

das Einführungsmanagement und deren Aufgabe zur erfolgreichen Einführung besteht

darin, die Anfangswiderstände durch gezielte Information zu überwinden, die Mitarbeiter

frühzeitig einzubinden und eine hohe Akzeptanz zur Organisationsveränderung zu schaf-

fen.

5.1 Das Unternehmen Dürr Austria GmbH

Abbildung 15: Firmengebäude Dürr Austria GmbH

Quelle: (Dürr, 2013)

5.1.1 Geschichte

Im Jahre 2001 wurde die Firma Dürr Austria GmbH als eigenständiges Tochterunterneh-

men der Dürr Gruppe in Weinstadt gegründet. Das Gründungsteam repräsentierte eine

junge, dynamische und motivierte Organisation mit langjähriger Erfahrung und Markt-

kenntnissen auf dem Gebiet der Tunnel- und Verkehrssicherheitstechnik.


Kompetenz, Innovation, der Wille das Unternehmen als Marktführer zu positionieren und

unterstützt durch eine gute Konjunkturlage wuchs das Unternehmen sehr rasch. Bereits

nach einigen Jahren war der Personalstand von 8 auf 25 Mitarbeiter gestiegen, so dass

bereits Anfang 2005 der Entschluss für einen neuen Standort gefällt wurde und mit März

2006 der Neubau bezogen wurde. Mittlerweile sind am neuen Standort (siehe Abbildung

15) 90 Mitarbeiterstand (Stand Jänner 2013) beschäftigt.

5.1.2 Firmenphilosophie

Abbildung 16: Warte der Tunnelüberwachungszentrale Wels

Quelle: (Dürr, 2013)

Die Kompetenz in der Tunnel- und Verkehrstechnik:

Zu unseren Kernaufgaben zählt das Projekt- und Sitemanagement, Planungs- und Doku-

mentationsleistungen, die Montage auf der Baustelle, die Prozessleittechnik mit allen da-

mit verbundenen Aktivitäten von der Pflichtenhefterstellung, der Systemprogrammierung,

der Systemvisualisierung bis hin zur Inbetriebnahme des Gesamtsystems.

Die Zufriedenheit unserer Kunden hat für uns oberste Priorität:

Gut ausgebildete, leistungsstarke und motivierte Mitarbeiter sind die Quelle unseres Er-

folges. Mit ihnen arbeiten wir laufend an der Verbesserung der Arbeitsabläufe und Pro-

zesse. Respekt, gegenseitige Wertschätzung, Verlässlichkeit, Verantwortungsbewusst-

sein und Handschlagqualität sind für uns verbindliche Werte, im täglichen Umgang.

Wir bieten Gesamtlösungen, wo Einzelgewerke wie Mittel- und Niederspannungsanlagen,

Tunnel- und Straßenbeleuchtung, Längs- und Querlüftungsanlagen, Videoüberwachungs-

und Aufzeichnungssysteme, Notrufanlagen, Funk, Brandmeldeanlagen sowie Informa-

tionsübertragungs- und Verarbeitungssysteme durch professionelles Management und

Know-how unserer Spezialisten zu einer funktionellen Gesamtsystemlösung zusammen-

geführt werden (siehe Abbildung 16).


5.1.3 Unternehmensziel

Das Unternehmensziel der Dürr Austria GmbH ist es, mittelfristig die Marktposition in den

Kerngebieten zu festigen, stetig auszubauen und zu einem international tätigen Unter-

nehmen zu werden. Darüber hinaus streben wir sowohl national als auch international

eine Ausweitung der Geschäftstätigkeit in den bestehenden Geschäftsbereichen sowie

die Erschließung neuer Märkte und Geschäftsbereiche an.

5.2 Die Voraussetzungen

Gründe für die Profit Center Überlegungen sind das Bestreben, die vorhandenen Ge-

schäftsfelder zu Erweitern und Leistungen die derzeit am Markt zugekauft werden, selbst

zu erbringen. Im Zuge der Auftragsabwicklung und Erstellung unserer Aufträge werden

folgende Auftragsabwicklungsprozesse durchgeführt:

Anlage planen

Anlage montieren

Anlage in Betrieb nehmen

Anlage übergeben

Claim Management

Projektcontrolling

Auftragsfakturierung.

Im Gegensatz zu den anderen Teilprozessen sind beim Teilprozess Anlage montieren die

meisten Sublieferanten, Fremdfirmen und Leihkräfte beteiligt. Gewerke, bei denen die

vergebene Leistung hauptsächlich aus dem Lohnanteil besteht, sind unter anderem die

Gewerke Kabel, LWL und Errichtung der Infrastruktur. Das sind zwar unscheinbare Ge-

werke und stellen keine hohen technischen speziellen Anforderungen, jedoch die zeitge-

rechte, fehlerfreie und qualitative Ausführung ist ein Kriterium für den weiteren positiven

Projektverlauf. Die Leistungserbringung in diesen Gewerken ist sehr zeitintensiv und

durch die Vorgabe vom Projektterminplan in sehr kurzen Ausführungszeiten zu erledigen.

Die entsprechenden Ressourcen vorzuhalten und trotz immer wieder geänderten Ter-

minabläufen auch flexibel zu bleiben, ist hierbei eine besondere Herausforderung an un-

sere Sublieferanten.

Bei einem Projekt, das hauptsächlich aus den oben genannten Leistungen bestand und

eine Projektdauer von zwei Jahren hatte wurde rasch klar, dass unsere bisherigen Sublie-

feranten die Ressourcen für die Abwicklung eines solchen Projektes nicht hatten. Die Un-

ternehmensführung hat deshalb entschieden, dass diese Leistung im Hause erbracht

wird. Es wurde dafür das notwendige Personal aufgenommen oder aus dem Montagebe-

reich abgestellt, die erforderlichen Gerätschaften gekauft, angemietet oder geleast und

die Mitarbeiter speziell geschult.


Der Auftrag ist inzwischen erfolgreich abgeschlossen. Das vorhandene Equipment und

das ausgebildete Personal sind derzeit bei anderen Aufträgen im Einsatz, aber eine Aus-

lastung durch unternehmensinternen Bedarf kann auf Dauer nicht gewährleistet werden.

Zwar kann das Personal universell auf den Baustellen in der Montage eingesetzt werden,

die Gerätschaften jedoch nicht. Um hier eine kontinuierliche Auslastung der Gerätschaften

zu erlangen war man in letzter Zeit bestrebt, diese Leistungen auch am freien Markt an-

zubieten. Mit ersten Erfolgen, so dass jetzt daran gedacht wird, diesen Bereich in ein Pro-

fit Center zu wandeln. Mit der Wandlung in ein Profit Center erhofft man sich auch andere

Fragen beantworten zu können.

Welcher Leistungsumfang soll im Profit Center durchgeführt werden und welche Anforde-

rung stellt die Unternehmensführung an das Profit Center.

Die Tätigkeit des Profit Centers ist die Errichtung von LWL und Kabelinfrastruktur. Dafür

müssen die erforderlichen Dienstleistungen angeboten und zur Verfügung gestellt wer-

den.

Das Profit Center soll folgende Geschäftsprozesse selbst durchführen:

Vertrieb

Einkauf

Auftragsabwicklung.

Derzeit sind diese Geschäftsprozesse auf die funktionalen Einheiten der Unternehmens-

organisation aufgeteilt. Dabei gehören zum Vertrieb die Teilprozesse: Kunden akquirieren,

Marketing und CRM, Angebot erstellen und Auftrag abschließen. Zum Einkauf gehören

die Teilprozesse: Angebote einholen, Angebote vergleichen, Lieferantenbewertungen,

Vertragsverhandlungen, Bestellungen durchführen. Zur Auftragsabwicklung gehören die

Teilprozesse: Anlage planen, Anlage montieren, Anlage in Betrieb nehmen, Anlage über-

geben, Claim Management, Projektcontrolling und Auftrag fakturieren.

Derzeit sind im Bereich Kabel- und LWL-Technik zehn Mitarbeiter tätig. Ein Vertriebsmit-

arbeiter mit Personalverantwortung, eine Bereichsassistentin, ein Bauleiter, drei Ober-

monteure und vier Fachmonteure für LWL spleißen. Gibt es einen Bedarf aus den Projek-

ten, wird das über die Projektleiter oder Bauleiter mitgeteilt, das entsprechende Personal

der Baustelle beigestellt und vom Personalverantwortlichen koordiniert. In seiner Funktion

als Vertriebsmitarbeiter ist er derzeit bei der Kundenakquirierung und bei der Unterstüt-

zung des Bereiches Vertrieb- und Einkauf tätig.

Die Gerätschaften und das Equipment sind im Unternehmen vorhanden, werden im Be-

reich Verwaltung (Geräte- und Fuhrpark) verwaltet und je nach Bedarf auf die Baustellen

ausgegeben.

Wird der jetzige Bereich Kabel- und LWL-Technik in ein Profit Center übergeführt, ist man

in der Lage, die notwendigen Teilprozesse für Vertrieb und Einkauf durchzuführen. Bei


der Auftragsabwicklung sind aufgrund der Tätigkeitsanforderung des Profit Centers nicht

alle Teilprozesse notwendig.

5.2.1 Organisatorische Voraussetzungen

Abbildung 17: Funktionale Organisation der Dürr Austria GmbH


Die Firma Dürr Austria GmbH hat eine funktionale Organisationsform mit Gliederung nach

dem Verrichtungsprinzip auf der zweiten Hierarchieebene (siehe Abbildung 17). Die Funk-

tionsbereiche sind Vertrieb und Einkauf, Planung und Inbetriebnahme, Projekt- und Bau-

leitung, Wartung und Service, Kabel- und LWL-Technik, Finanzen und Verwaltung und

Personalwesen. Dabei unterteilen sich diese in primäre und sekundäre Funktionsberei-

che. Die primären Funktionsbereiche übernehmen die Aktivitäten, die unmittelbar mit dem

Vertrieb und der Leistungserbringung zusammenhängen und die sekundären Funktions-

bereiche beschaffen und verwalten die Ressourcen, die im Rahmen der Leistungserbrin-

gung benötigt werden.

Die Einführung des Profit Center Konzeptes für den Bereich Kabel- und LWL-Technik soll

auf die funktionale Organisation keine Auswirkung haben. Eine organisatorische Verände-

rung wird von der Unternehmensführung nicht beabsichtigt.

5.2.2 Verrechnungspreise

Die Haupttätigkeit der Firma Dürr Austria GmbH ist das Projektgeschäft, bei welchen Pro-

jekte auf dem öffentlichen Markt als Generalunternehmer abgewickelt werden. Bei der

Angebotsausarbeitung werden Lieferantenangebote eingeholt, bewertet und zur Kalkula-

tion verwendet oder herangezogen. Die Lieferantenangebote spiegeln den Marktpreis

wieder und können für die interne Verrechnungspreisfindung zwischen dem Profit Center

Kabel- und LWL-Technik mit den anderen Bereichen herangezogen werden.

Geschäftsführung

Vertrieb Einkauf

Planung Inbetrieb-

nahme

Projekt- und

Bauleitung

Wartung und

Service

Kabel- und

LWL-Technik

Finanzen und

Verwaltung

Personal- wesen


Zwischen dem Profit Center und den anderen Bereichen werden innerbetrieblich Leistun-

gen ausgetauscht.

Innerbetrieblich erbringt das Profit Center die Leistung hauptsächlich für die Projekte und

erhält dadurch Transfererlöse. Die Leistungen bestehen zum größten Teil aus

Dienstleistungen und zum kleinen Teil aus Materiallieferungen. Die Leistungen sind durch

den Auftrag definiert und deren entsprechende Vergütung über die Leistungsposition

festgelegt. Die Leistungspositionen werden über die Mengeneinheit mit dem tatsächlichen

Aufwand abgerechnet.

5.3 Einführung des Profit Centers

Die Einführung von Profit Centern ist ein mittel- bis langfristig orientierter Veränderungs-

ansatz und ist ein geeignetes Mittel, das Überleben eines Unternehmens auch auf Sicht

sicherzustellen. Die Einführung ist ein längerer Veränderungsprozess, der sowohl das

Führungs- als auch das Steuerungssystem der Organisationverändert. Ein Beispiel für die

Vorgehensweise bei der Einführung von Profit Centern ist das in der Abbildung 18 darge-

stellte praxiserprobte Einführungsmodell von der INFORA Unternehmensberatung.

(Heber, 2000) S. 168

Abbildung 18: Das INFORA-Modell zur Einführung von Profit Centern

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung (Heber, 2000) S. 168

Für die Einführung des Profit Centers Kabel- und LWL-Technik bei der Firma Dürr Austria

GmbH dient das INFORA-Modell als Anregung für die Gestaltung der Vorgangsweise

beim Einführungsprozess.

Vorbereitung

• Projektorganisation

• Prüfen der Voraussetzung

Konzeption

• Spielregeln

• Leistungsvereinbarungen

• Verrechnungspreissystem

• AKVI (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung, Informationsversorgung)

• Profit Center Ergebnisrechnung

• Erfolgsorientierte Entlohnung

Strukturierung

• Vorbereitung Datengrundlagen in den Centern

• Festlegung Centerstruktur

• Ermittlung Verrechnungspreise, -prinzipien

• Abschluß Leistungsvereinbarung

• Abbildung Kostenrechnungssystem

• Durchführungsbestimmungen, Kompetenzregeln

• Planung und Zielvereinbarungen

Veränderung

• Kaufmänische Grundlagenschulung

• Anwendungsunterstützung

• Organisationsentwicklung

• Organisationsentwicklung Centereinheiten

• Führungskräfteentwicklung


5.3.1 Der Einführungsprozess

Die Einführung eines Profit Centers ist wie ein Projekt zu sehen. Dafür wird ein Einfüh-

rungsprozess ausgearbeitet der eine Hilfestellung für die Unternehmensführung und das

Projektteam sein soll.

Der Einführungsprozess wird in Phasen dargestellt, wobei sich diese auf die Vorbereitung,

Konzeption, Realisierung, Systemverbesserung und Kontrolle beziehen. Die einzelnen

Phasen sind in der Abbildung 19 dargestellt.

Abbildung 19: Einführungsprozess Profit Center der Dürr Austria GmbH


In den nachfolgenden Kapiteln werden die einzelnen Phasen und deren Inhalte näher

betrachtet.

Kontrolle und Systemerhaltung

Zielabgleich Organisationsverbesserung

Realisierung

Organisatorische Umsetzung Mitarbeitereinbindung

Konzeptphase II

Verrechnungspreise und Erfolgsrechnung festlegen

Kennzahlen und Kennzahlensystem festlegen

Konzeptphase I

Center Strukturen festlegen Aufgaben-, Kompetenz- und

Verantwortungsaufteilung

Projektmanagement

Projektteam bilden Terminplan erstellen

Projektstart

Überprüfung der Voraussetzungen Zielsystem festlegen


5.3.1.1 Projektstart

Überprüfung der Voraussetzungen:

Die Überprüfung der Voraussetzungen bildet die Basis für das weitere Vorgehen und soll

aufzeigen in welchen Bereichen Handlungsbedarf besteht. Dazu müssen als Vorausset-

zung verwertbare Unterlagen und Daten vorliegen.

Zu den Unterlagen und Daten zählen z.B. Organigramme, Geschäftsprozessdarstellun-

gen, Informationen über das Kostenrechnungssystem, Mitarbeiteranforderungsprofile und

Stellenbeschreibungen.

Mit den zusammengetragenen und sondierten Unterlagen kann mit der Voraussetzungs-

prüfung begonnen werden. Dabei sollten in Hinblick auf die Voraussetzungen für ein Profit

Center die bestehende Organisationsstruktur, das bestehende Kostenrechnungssystem,

die vorhandene Erfolgsrechnung und das bestehende Berichtswesen analysiert werden.

Die Organisationsstruktur sollte dahingehend analysiert werden, in welchem Ausmaß be-

reits Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen verteilt und delegiert sind. Die Analy-

se der Organisationsstruktur soll Klarheit darüber verschaffen, in wie weit bereits die or-

ganisatorischen Voraussetzungen für ein Profit Center vorhanden sind.

Das Kostenrechnungssystem sollte analysiert werden um festzustellen, welche Kosten

bereits erfasst, wie die Kostenstellenrechnung diese den Bereichen zuordnet und welche

Organisationseinheiten bereits eigenständig abgerechnet werden. Es ist auch wichtig, ob

es bereits interne Leistungsverrechnungen gibt und welche Verrechnungssätze dafür vor-

handen sind. Die Analyse des Kostenrechnungssystems ist unbedingt durchzuführen, da

die korrekte und nachvollziehbare Kostenzuordnung für ein Profit Center von großer Be-

deutung ist.

Das Berichtswesen und die Erfolgsrechnung sollten ebenfalls analysiert werden. Mit wel-

chen Auswertungen wird welche Berichtsebene versorgt, welche Bereiche werden mit

einer Erfolgsrechnung kontrolliert und wie ist diese gestaltet. Es ist auch wichtig zu erhe-

ben, wer Zugriff auf die Ergebnisberichte hat. Eine Voraussetzung für das Führen eines

Profit Centers ist die Versorgung des Profit Center Leiters mit allen wichtigen Ergebnisbe-

richten.

Zielsystem festlegen:

Mit Hilfe der Unternehmenspolitik soll die Unternehmensleitung eine einheitliche zielorien-

tierte Ausrichtung für die Durchführung der verschiedenen Bereichsaufgaben sicherstel-

len. Je besser es der Unternehmensführung gelingt durch ein geschlossenes, wider-

spruchsfreies und operables Zielsystem die Teilbereiche zur Identifikation mit dem Unter-

nehmensziel anzuregen, desto leichter funktioniert die Koordination als Führungsaufgabe.

Die Unternehmensziele bilden eine Zielhierarchie, an deren Spitze das Leitbild als Global-


ziel steht. Die Konkretisierung des abstrakt formulierten Zieles erfolgt durch die Haupt-,

Zwischen und Unterziele. All diese Zeile ergeben ein Zielsystem und soll zu einem opti-

malen Unternehmenserfolg führen. (Witte, 2007) S. 45 f.

Die Festlegung von Zielen ist für das Profit Center eine wichtige Voraussetzung für das

erfolgreiche Agieren. Nur wenn die Ziele vorher festgelegt und definiert sind, kann der

Profit Center Leiter alle Aktivitäten zur optimalen Verwirklichung durchführen. Anhand der

Ziele ist es einerseits möglich zu bestimmen, was man mit der Profit Center Einführung

erreichen möchte und andererseits kann der Erfolg der Einführung überprüft werden.

Gründe für die Einführung eines Profit Centers sind das Gewinninteresse des Unterneh-

mens, die Steigerung der Mitarbeitermotivation und die Förderung des unternehmerischen

Denkens.

5.3.1.2 Projektmanagement

Projektteam bilden:

Sind die Ziele durch die Unternehmensführung definiert und ist die Voraussetzungsprü-

fung abgeschlossen, kann mit der Umsetzung begonnen werden. Als nächster Schritt

sollte das Projektteam gebildet werden.

Für die erfolgreiche Einführung ist ein gutes Projektmanagement Grundvoraussetzung,

wofür ein fähiges Projektteam erforderlich ist. Die Teammitglieder sollten bezüglich der

Profit Center Konzeption über verschiedene Kriterien wie z.B. fachliche Kompetenz, Per-

sönlichkeit, Selbstständigkeit, systematische Denkweise, Durchhaltevermögen, Kompro-

missbereitschaft und Teamfähigkeit verfügen.

Die Teammitglieder sollten in der Lage sein eine Diskussion zu führen und Kompromisse

zu schließen. Da es aber auch jederzeit zu Konflikten kommen kann, empfiehlt es sich,

vorher eine Person als Teamleiter zu bestimmen, um diese Konflikte vorbeugen zu kön-

nen.

Während dem Einführungsprozess ist ein ständiger Kontakt zwischen der Unternehmens-

führung und dem Projektteam wichtig. Der regelmäßige Informationsaustausch ist wesent-

lich für die Sicherung der Aufmerksamkeit und der Projektunterstützung durch die Unter-

nehmensführung. Zusätzlich ist der Kontakt auch notwendig, um sich bei etwaigen Prob-

lemen abstimmen zu können.

Sollten keine Mitarbeiter aus dem Unternehmen qualifiziert genug sein, um diesen Einfüh-

rungsprozess zu betreuen und zu überwachen, so kann auch das Hinzuziehen einer ex-

ternen Beraterfirma in Betracht gezogen werden.


Terminplan erstellen:

Nach dem Zusammenstellen des Projektteams und dessen Abstimmung mit der Unter-

nehmensführung kann als nächster Schritt der Projektterminplan erstellt werden.

Der Zeitrahmen sollte nicht zu eng gewählt werden und über genügend Zeitreserven ver-

fügen. Der Zeitrahmenumfang ist abhängig von den zuvor erstellten Zielen und den be-

stehenden Voraussetzungen. Es ist darauf zu achten, dass die Zeitrahmen für die Kon-

zeptphasen I und II ausreichend sind und eine organisatorische Umsetzung nicht vorher

durchgeführt wird, bevor die Aufgaben dieser Phasen komplett abgeschlossen sind. Als

Ideal kann gesehen werden, wenn das Ende der Phase Kontrolle und Systemerhaltung

auf den Beginn eines neuen Geschäftsjahres fällt. Damit hat man bereits eine exakte Pe-

riodenabgrenzung für die Erfolgsrechnung und für die Kontrolle der Zielvereinbarungen.

Des Weiteren vermeidet man so auch einen zusätzlichen Aufwand für die Bestimmung

einer exakten Periodenabgrenzung.

Für die Erstellung des Projektterminplanes gibt es verschiedene Tools und auch ver-

schiedene Methoden. Welche Methode die Beste ist, kann das Projektteam individuell für

sich entscheiden.

5.3.1.3 Konzeptphase I

Center Strukturen festlegen:

Hatten die vorigen Phasen vorbereitende Aufgaben zu bewältigen, so geht es nun darum

ein detailliertes Konzept auszuarbeiten. Die Planung der Profit Center Struktur für den

Bereich Kabel- und LWL-Technik beginnt. Dabei soll auch gleich überprüft werden, ob

nicht auch andere Bereiche in ein Profit Center umgewandelt werden können und welche

Bereiche weiter zentral geführt werden sollen.

Als erstes muss jetzt geprüft werden, ob es sich beim geplanten Profit Center um ein ech-

tes Profit Center handelt. Denn nur bei einer organisatorischen Einheit, der sich Kosten

und Erlöse exakt zurechnen lassen und die marktbezogene Tätigkeiten ausübt lässt sich

von einem Profit Center sprechen. Gibt es Abweichungen von diesen Voraussetzungen,

handelt es sich um eine andere Centerform, welche in weiterer Folge zu ermitteln ist.

Die Erstellung eines neuen Organigramms soll den Abschluss dieser Planungsphase bil-

den, in dem die neuen Strukturen veranschaulicht dargestellt werden. Das Organigramm

soll dazu dienen, dass auf der einen Seite die weiteren Planungsschritte ableitbar sind

und auf der anderen Seite die Mitarbeiter rasch über die neue Organisationsstruktur in-

formiert werden können.

Die Profit Center Voraussetzungen wie Marktzugang, die volle Verantwortung und Kom-

petenz für Leistung und Erfolg und die Zurechenbarkeit der Kosten und Erlöse sind zu

prüfen.


Bereiche die sich für ein Center anbieten, sind der Bereich Service- und Wartung, der

Bereich Planung und Inbetriebnahme und der Bereich Projekt- und Bauleitung.

Zentrale Bereiche ohne Center Struktur bleiben der Bereich Vertrieb und Einkauf, der Be-

reich Finanzen und Verwaltung sowie der Bereich Personalwesen.

Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsaufteilung:

An dieser Stelle gilt es zu klären, wer das neu gebildete Profit Center leiten wird. Von der

Unternehmensführung ist zu prüfen, ob der bisherige Bereichsleiter für diese Aufgabe

geeignet ist oder ob die Stelle als Profit Center Leiter neu besetzt werden soll. Nicht nur

die Stellenbesetzung des Profit Center Leiters ist wichtig, sondern auch die Übertragung

von Kompetenz und Verantwortung.

Es geht darum, all jene notwendigen Entscheidungskompetenzen an den Profit Center

Leiter zu delegieren, die für eine Gewinnerzielung notwendig sind.

Neben der Entscheidungskompetenz wird dem Profit Center Leiter natürlich auch Verant-

wortung übertragen. Die Verantwortungen beziehen sich auf die Ziele, deren Erreichen

der Profit Center Leiter gegenüber der Unternehmensführung verantworten muss. Sollte

das Profit Center Ergebnis nicht zufriedenstellend sein, kann das zu einer Abmahnung

oder zu einer Ablösung des Profit Center Leiters führen. Die übertragenen Verantwortun-

gen müssen von der Unternehmensführung genau definiert sein, um hier etwaige Miss-

verständnisse oder Auffassungsdifferenzen im Vorhinein ausschließen zu können.

5.3.1.4 Konzeptphase II

Verrechnungspreise festlegen

Das Profit Center erbringt innerbetriebliche Leistungen für andere Unternehmensbereiche.

Für die wertmäßige Ermittlung dieser Leistungen werden Verrechnungspreise benötigt.

Wie bereits unter Kapitel 4.1.2 angeführt, können das verhandelte, errechnete oder

marktorientierte Verrechnungspreise sein. Aufgabe dieser Phase vom Einführungspro-

zess ist es, die Regeln für die innerbetriebliche Leistungserbringung zu erarbeiten und

deren Verrechnungspreise festzulegen. Eine genauere Betrachtung wie die Verrech-

nungspreise in der Dürr Austria GmbH gestaltet werden können erfolgt im Kapitel 5.3.2.

Erfolgsrechnung festlegen

In der Informationsversorgung für die Führungsebene hat die Profit Center Erfolgsrech-

nung eine zentrale Rolle. Dabei ist es weniger wichtig, ob diese den Grundregeln der ex-

ternen Gewinn- und Verlustrechnung folgt, oder diese ausschließlich auf Kostenrech-

nungsansätzen beruht. Von größerer Bedeutung ist der einheitliche Aufbau, die Transpa-

renz und Nachvollziehbarkeit der Erfolgsrechnung für alle Führungskräfte. (Heber, 2000)

S. 175 f.


Der Gestaltung und dem Aufbau der Erfolgsrechnung sollte große Aufmerksamkeit wäh-

rend der Konzeptionsphase gewidmet werden. Die Erfolgsrechnung für das Unternehmen

Dürr Austria GmbH wird unter Kapitel 5.6 betrachtet. Die Festlegung der Kennzahlen er-

folgt in Kapitel 5.4.

5.3.1.5 Realisierung

Organisatorische Umsetzung:

Damit die organisatorische Umsetzung optimal verlaufen kann, ist auch zu prüfen inwie-

weit eine Änderung vom EDV-System oder ob eine räumliche Veränderung notwendig ist.

Hat man im Zuge der Voraussetzungsprüfung in der Phase Projektstart erkannt, dass das

bestehende EDV System den Ansprüchen einer Profit Center Organisation nicht gerecht

wird, so gehört dieses zuvor angepasst. Das kann durch Erweiterung des vorhandenen

ERP Systems mit Standardlösungen oder durch Programmierung von Zusatzmodulen

erfolgen.

Vor der organisatorischen Umsetzung ist zu evaluieren, ob die räumlichen Gegebenheiten

den Anforderungen des neugebildeten Profit Centers gerecht werden. Es ist nicht sinnvoll,

wenn die Mitarbeiter des Profit Centers über das ganze Firmengebäude verteilt sind. Spä-

testens jetzt ist eine entsprechende Raumplanung vorzunehmen und umzusetzen, damit

es zu keinen Einschränkungen in der Zusammenarbeit kommt.

Nachdem die oben angeführten Voraussetzungen erfüllt sind, werden nun die Konzepte

aus den vorangegangenen Phasen in die organisatorische Realität umgesetzt. Dafür gibt

es keine Modelle, nach denen man vorgehen kann, da jedes Unternehmen über unter-

schiedliche Strukturen verfügt. Aber man kann sich verschiedener Maßnahmen bedienen,

wenn es darum geht eine Veränderung der Organisation durchzuführen. Es stehen fol-

gende Umsetzungsmöglichkeiten wie Probelauf, Sofortumstellung, Mitlaufende Umstel-

lung, Flächendeckendes vorgehen und logische Schrittfolge zur Auswahl. (Koch, 1982) S.

185

Neben der Überlegung mit welcher Methode die Realisierung durchgeführt wird, sollte

man auch die Überlegung anstellen, ob man gleich ein Profit Center einführen will, oder

ob als erster Zwischenschritt eine andere Centerform wie z.B. Cost Center, Service Cen-

ter oder Revenue Center sinnvoll ist. (Preißner, 2002) S. 205

Mitarbeitereinbindung:

Die Mitarbeitereinbindung bei der Einführung des Profit Centers und der damit verbunde-

nen Organisationsänderung kann erreicht werden in dem die Mitarbeiter entsprechend

informiert, geschult und motiviert werden.


Das Ziel einer umfangreichen Mitarbeiterinformation ist es, dem Widerstand gegen Ver-

änderungen entgegenzuwirken. Bei bevorstehenden Veränderungen regt sich bei den

Mitarbeitern ein gewisser Widerstand, bedingt durch die Befürchtungen und Ängste über

den Einfluss auf die Arbeitsabläufe und bestehender Gewohnheiten. (Wagner, 2008) S.

86

Um die Mitarbeiter und im Speziellen den Profit Center Leiter auf ihre neuen Aufgaben

vorzubereiten, wird eine Mitarbeiterschulung empfohlen. Der Schulungsinhalt sollte nach

den verschiedenen Aufgabenbildern der Mitarbeiter differenziert sein. Es gibt Mitarbeiter,

deren Aufgabenbild sich im Profit Center stärker ändert und es gibt Mitarbeiter deren Auf-

gabenbild durch die Änderung kaum beeinflusst wird.

Es bedarf motivierte Mitarbeiter, um den Erfolg des Profit Centers gewährleisten zu kön-

nen. Für die Motivation stehen materielle und immaterielle Anreize zur Verfügung. Die

materiellen Anreize können in finanzielle und nichtfinanzielle Anreize unterteilt werden.

Bei der Profit Center Organisation sind auch die immateriellen Anreize zur Motivation der

Mitarbeiter sehr ausgeprägt. Dabei erhalten die einzelnen Mitarbeiter mehr Verantwortung

und Kompetenz als bisher.

5.3.1.6 Kontrolle und Systemerhaltung

Der Einführungsprozess wird mit der Phase Kontrolle und Systemerhaltung beendet. In

dieser Phase sollen mit dem Zielabgleich Fehler aus dem Einführungsprozess aufgespürt

und behoben werden, mit der Organisationsverbesserung die Profit Center Organisation

erhalten und kontinuierlich verbessert werden.

Zielabgleich

Mit der Kontrolle am Ende des Einführungsprozesses sollen jene Fehler der Struktur, der

Abläufe und der Prozesse aufgespürt werden, die einen reibungslosen Profit Center Be-

trieb verhindern und somit zum Nichterreichen der Ziele führen können. Beim Zielabgleich

werden die unter Phase Projektstart festgelegten Ziele mit der Realität verglichen. Das

Erreichen der dort angeführten Ziele wie z.B. Gewinn oder Mitarbeitermotivation wird

überprüft und der Grad der eventuellen Abweichung ermittelt. Eine Abweichung führt zu

einer Evaluierung des Profit Center Konzeptes und zu einer entsprechenden Nachbesse-

rung. Sind keine Abweichungen feststellbar, so kann die Einführung des Profit Center als

erfolgreich betrachtet werden.

Organisationsverbesserung

Die Systemerhaltung des Profit Centers dient der Erhaltung und kontinuierlichen Verbes-

serung der Organisation. Es geht um die Analyse der Zielabweichungen und deren Ursa-

che. Dazu können für die Überprüfung von Gewinnzielen Kennzahlen herangezogen und

für die Feststellung der Mitarbeitermotivation Befragungen durchgeführt werden.


Entspricht das Profit Center Ergebnis nicht den Erwartungen oder den Vorgaben, muss

der Profit Center Leiter Detailinformationen dazu liefern. Mit den Daten wird analysiert,

wie das schlechte Ergebnis zustande gekommen ist. Die Gründe dafür können vielfältig

und verschiedener Herkunft sein. Wird das schlechte Ergebnis einem organisatorischen

Mangel zugeordnet, so ist die Unternehmensführung gefordert die Behebung durchzufüh-

ren. Ist das Profit Center Management für das schlechte Ergebnis verantwortlich muss der

Profit Center Leiter Vorschläge für eine Ergebnisverbesserung ausarbeiten und umsetzen.

Für die Systemerhaltung ist eine gleichbleibende Mitarbeitermotivation wichtig und kann

durch regelmäßige Befragungen kontrolliert werden. Wird ein sinkender Motivationsgrad

festgestellt, muss hier rasch eingeschritten werden. Durch den Einsatz von unterschiedli-

chen Anreizsystemen kann hier für einen höheren Motivationsgrad gesorgt werden.

5.3.2 Die Verrechnungspreise

Wie unter Kapitel 5.3.1.4 erwähnt werden hier die möglichen Verrechnungspreise für die

innerbetriebliche Leistungserbringung zwischen den Bereichen der Firma Dürr Austria

GmbH genauer betrachtet. Eine umfangreiche Darstellung und Betrachtung aller Leis-

tungsverflechtungen ist im Rahmen der Diplomarbeit nicht möglich. Daher wird auf die

Leistungsverflechtung des Profit Centers mit den anderen Bereichen konzentriert, welche

in der nachfolgenden Abbildung 20 in Form einer Transfermatrix dargestellt wird.


Abbildung 20: Transfermatrix Dürr Austria GmbH


Wie aus der Transfermatrix zu erkennen ist, erbringt das Profit Center Kabel- und LWL-

Technik nur für drei Bereiche eine innerbetriebliche Leistung und bezieht dabei von fünf

Bereichen innerbetriebliche Leistungen.

Aufgrund der betrieblichen Erfahrung sind die stärksten Verflechtungen zwischen dem

Profit Center mit dem Bereich Projekt- und Bauleitung und dem Bereich Finanzen und

Verwaltung vorhanden. In weiterer Folge wird auf die Verrechnungspreise für die Leis-

tungsverflechtung des Profit Centers mit dem Bereich Projekt- und Bauleitung näher ein-

gegangen. Dabei wird nur den Lohnanteil betrachtet, da die Materialbeistellung gering ist.

Leistungserbringung zwischen Profit Center und Bereich Projekt- und Bauleitung:

Die innerbetriebliche Leistungserbringung erfolgt hauptsächlich für die Auftragsprojekte

des Unternehmens, welche durch den Bereich Projekt- und Bauleitung abgewickelt wer-

den. Die Leistungen die vom Profit Center durchgeführt werden sollen, sind in den Auf-

tragsgewerken Kabel, LWL und Informationsübertragung enthalten, welche in einem da-

zugehörigen Leistungsverzeichnis abgebildet sind. Die Leistungen wie z.B. das Liefern

und Verlegen vom Kabel E-YY-J 4x150mm², enthält eine Auftragsmenge, einen Lohnan-

Profit

Center

Kabel- und

LWL

Technik

Vertrieb

Einkauf

Planung

IBN

Projekt-

und

Bauleitung

Wartung

und

Service

Finanzen

und

Verwaltung

Personal-

wesen

Pro

fit

Cente

r Kabel- und

LWL

Technik

in Std.

je Angebot

in Std. / Stk.

je Auftrag

in Std. / Stk.

je Auftrag

Vertrieb

Einkauf

in Std.

je Angebot

je Bestellung

Planung

IBN

in Std.

je Auftrag

Projekt-

und

Bauleitung

in Std.

je Auftrag

Wartung

und

Service

Finanzen

und

Verwaltung

in Tages PA

Fuhrpark

Maschinen

Personal-

wesen

in Std.

je Vorgang

Andere Bereiche

Verrechnung

von ↓ an →A

ndere

Bere

iche


teil und einen Materialanteil. Vom Profit Center ist nur die Leistung für das Verlegen zu

erbringen während das Kabel selbst vom Bereich Projekt- und Bauleitung beigestellt wird.

Für die Beauftragung des Profit Centers stehen folgende drei Varianten zur Auswahl.

Beauftragungsvariante 1:

Bei der Auftragskalkulation und der Angebotserstellung hat das Unternehmen von exter-

nen Lieferanten Angebote eingeholt. Diese Angebote spiegeln den zurzeit vorhanden

branchenüblichen Marktpreis wieder. Für die Verrechnungspreise könnten diese kalkulier-

ten Einstandspreise herangezogen werden. Das Profit Center erbringt seine Leistung, in

dem es das beigestellte Kabel verlegt. Die Transfererlöse ermitteln sich aus der verlegten

Kabelmenge multipliziert mit dem Lohnanteil pro Einheit. Das Profit Center erhält als

Transfererlös den gleichen Betrag, den ein Subunternehmer im Auftragsfall dem Projekt in

Rechnung gestellt hätte.


Eine andere Möglichkeit ist das Profit Center mit der Leistungserbringung auf Stundenba-

sis zu beauftragen. Die geleisteten Arbeitsstunden werden mit einem festgelegten Stun-

densatz in Regie abgerechnet.


Es gibt natürlich auch die Möglichkeit durch Verhandlungen, für jede Leistungsposition

fixe Verrechnungspreise für eine bestimmte Periode festzulegen. Und dass alle internen

Aufträge mit diesen an das Profit Center vergeben werden. Dadurch hat die Unterneh-

mensführung die Möglichkeit, die Verrechnungspreise so zu steuern, dass eine gewisse

Preisstabilität für die Kalkulation von Aufträgen vorhanden ist.

Alle Varianten sind prinzipiell durchführbar, bei genauer Betrachtung kann man jedoch

noch folgende Bedenken feststellen und Anregungen geben.

Bei der Beauftragungsvariante 1 sind die angesetzten Verrechnungspreise zwar marktori-

entierte Preise, es fehlt aber die Ermittlung des Einkauferfolges. Man kann auf Basis der

kalkulierten Einstandspreise sowohl mit dem Subunternehmer, als auch mit dem Profit

Center Verhandlungen über die Preise führen. Und das Projekt entscheidet danach über

die Vergabe extern oder intern. So wird der Profit Center Leiter unter Druck gesetzt und

ist unter anderem dazu angehalten auf die Kosten und eine effiziente Leistungserbringung

zu achten.

Bei der Beauftragungsvariante 2 verrechnet das Profit Center eine Arbeitsleistung ohne

Bezug auf die durch das Projekt abrechenbare Menge. Der Profit Center Leiter ist nicht

angehalten auf die Kosten zu achten und das Projekt läuft Gefahr durch die Transferbe-

lastung das geplante Projektergebnis nicht zu erreichen.


Bei der Beauftragungsvariante 3 ist das größte Konfliktpotential zwischen der Unterneh-

mensführung und dem Profit Center Leiter vorhanden. Es sind die Verrechnungspreise für

eine bestimmte Periode festgelegt. Sind die Preise und die Auslastung für das Profit Cen-

ter auskömmlich, gibt es keinen Anreiz für den Profit Center Leiter sich um externe Auf-

träge zu kümmern. Sind die von der Unternehmensführung vorgegebenen Preise für das

Profit Center nicht erreichbar und muss ein interner Auftrag übernommen werden obwohl

es einen attraktiveren externen Auftrag gibt, ist die Motivation des Profit Center Leiters

gefährdet.

Die wohl beste Variante für die Beauftragung ist die Variante 1, wenn für die Ermittlung

der Verrechnungspreise Spielregeln vorhanden sind und der Profit Center Leiter die Ent-

scheidungsfreiheit hat, den internen Auftrag anzunehmen oder einen externen Auftrag

vorzuziehen.

5.3.3 Die Marktpreise

Die Leistungen für den Markt entsprechen dem Umfang und derselben Tätigkeit, wie sie

innerbetrieblich erbracht werden. Nur soll hier versucht werden, diese in anderen Bran-

chen anzubieten. Es lassen sich je nach Branche unterschiedliche Preise erzielen. Derzeit

erfolgt die Suche nach neuen Kunden. Den Vertrieb wird das Profit Center selbst über-

nehmen. Der geplante Profit Center Leiter ist schon sehr lange im Vertrieb tätig und auf-

grund seiner vorigen Tätigkeit bei anderen Unternehmen mit dem zu erschließenden

Markt vertraut.

Abbildung 21: Schema Zuschlagskalkulation Dürr Austria GmbH


Die Preise die am Markt zu erzielen sind, sind dem Unternehmen bekannt und es wird

derzeit der Markt mit intensiven Vertriebstätigkeiten bearbeitet. Die Kalkulation ist eine

Zuschlagskalkulation (Schema siehe Abbildung 21) erfolgt auf Basis der im Unternehmen

Material

Materialeinzelkosten € 0,00 Materialkosten € 0,00

+ Materialgemeinkosten € 0,00 + Fertigungskosten € 0,00

= Materialkosten € 0,00 = Herstellkosten € 0,00

+ Verwaltungskosten € 0,00

Fertigung + Vertriebsgemeinkosten € 0,00

Fertigungseinzelkosten € 0,00 = Selbstkosten € 0,00

+ Fertigungsgemeinkosten € 0,00 + Gewinnzuschlag € 0,00

= Fertigungskosten € 0,00 = Verkaufspreis € 0,00


vorhandenen Daten und derzeitigen Vorgaben von der Unternehmensführung. Dazu zäh-

len die Daten wie z.B. die Einzelkosten, die Gemeinkosten, der Mittellohn und die Vorga-

be über den Mindestaufschlag.

Es ist darauf zu achten, dass die umgelagerten Gemeinkosten gerecht sind damit das

Profit Center nicht mit branchenunüblichen Kosten belastet wird. Andernfalls würde es

seine Wettbewerbsfähigkeit und Flexibilität um am Markt bestehen zu können verlieren.

5.4 Die Realisierung und Umsetzung

Während in den ersten Phasen die Grundlagen für die Profit Center Organisation geschaf-

fen wurden, geht es jetzt wie unter Kapitel 5.3.1.5 beschrieben um die Umsetzung in das

betriebliche Geschehen. Die Realisierung wird in zwei Aufgabenteile zusammengefasst.

Einmal geht es darum, die organisatorische Umsetzung durchzuführen und einmal darum,

die Mitarbeiter in den Anfangsphasen bei der Profit Center Organisation zu unterstützen.

Die notwendigen Schritte für die organisatorische Umsetzung ergeben sich unter anderem

auf Grund von Festlegungen in der Konzeptphase I. Eine Aufzählung der Umsetzungs-

maßnahmen erfolgt unter Kapitel 5.4.1.

Das Führungssystem der Organisation ändert sich ebenso wie das Steuerungssystem

und das Informationssystem. Ab jetzt werden die Änderungen für die Mitarbeiter spürbar

und als Empfehlung kann angeraten werden, den Führungskräften und Mitarbeitern eine

Hilfestellung anzubieten, welche im Umgang mit der neuen Organisationsform unterstützt.

Diese Unterstützung erfolgt über die Maßnahmen der Mitarbeitereinbindung und wird im

Kapitel 5.4.2 näher betrachtet.

5.4.1 Organisatorische Umsetzung

Der Meilenstein bis die organisatorische Umsetzung durchgeführt sein soll, wird mit Jah-

resende festgelegt. Es ist nicht angedacht, unter dem Wirtschaftsjahr mit der Profit Center

Erfolgsrechnung zu beginnen. Es wird deshalb festgelegt, alle notwendigen Schritte in

einem angemessenen Zeitrahmen durchzuführen, den Profit Center Betrieb aufzunehmen

und so alle Mitarbeiter mit der neuen Profit Center Organisation vertraut zu machen. So

können alle Führungskräfte und Mitarbeiter die neue Kompetenz- und Verantwortungsauf-

teilung kennenlernen und es kann während diesem Profit Center Betrieb eine regelmäßi-

ge Ablaufoptimierung mit den anderen Bereichen durchgeführt werden. Auch Mitarbeiter

aus anderen Bereichen müssen erst lernen, dass Entscheidungen woanders getroffen

werden und andere Mitarbeiter dafür die Verantwortung tragen.

Der Profit Center Leiter erhält ein Führungskräfteentwicklungsprogramm, welches zusätz-

lich zu den Schulungen im Tagesgeschäft unterstützen soll. Es finden regelmäßige Ge-

spräche mit der Unternehmensführung statt, in denen die Bedeutung und Interpretation


der Auswertungen besprochen werden, es werden Abweichungsgespräche gehalten und

ein Erfahrungsaustausch durchgeführt.

Einerseits ist es begrüßenswert, wenn die Profit Center Organisation nicht sofort flächen-

deckend eingeführt wird. Andererseits besteht aber die Gefahr, dass die gewünschte Ver-

änderung nicht stattfindet und so die Organisation wieder zu den gewohnten alten Abläu-

fen zurückkehrt.

Deshalb ist es empfehlenswert, das Profit Center in dieser Umstellungszeit als Cost Cen-

ter zu führen. Die Umwandlung zu einem Cost Center wäre ein Zwischenschritt bei der

Wandlung von einer Kostenstelle zum Profit Center, da es voll für die Kosten verantwort-

lich ist.

5.4.2 Mitarbeitereinbindung

Es wird festgelegt, dass die Mitarbeiter bereits in den Vorbereitungsphasen eingebunden

werden, damit sich alle mit dem Grundgedanken eines Profit Centers und den Unterneh-

menszielen identifizieren können und die Organisationsveränderung von den Mitarbeitern

mitgetragen wird. Dies soll durch Informationen, Schulungs- und Fortbildungsmaßnahmen

sichergestellt werden. Die Einführung des Profit Centers soll auf die Mitarbeiter motivie-

rend wirken, da motivierte Mitarbeiter ein wesentlicher Erfolgsfaktor des Profit Centers

sind.

Informieren der Mitarbeiter:

Alle Mitarbeiter erhalten regelmäßig allgemeine Informationen über die Organisationsver-

änderung. Die Information der Mitarbeiter beginnt bereits nach der Einführungsphase Pro-

jektstart und wird zyklisch während der Einführungsphase durchgeführt. Zu den Informati-

onen zählen:

Zielverfolgung der Unternehmensführung mit der Profit Center Einführung

Grundgedanke eines Profit Centers

Wer ist der Profit Center Leiter

Wer sind die Mitarbeiter des Profit Centers

Was ist die Tätigkeit des Profit Centers

Zeitrahmen und Meilensteine des Einführungsprozesses

Überblick über die Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsaufteilung

Welche organisatorischen Veränderungen gibt es

Wie schaut das neue Organigramm aus

Die Informationen werden im Rahmen des monatlich abgehaltenen Mitarbeiterinformati-

onsgesprächs durchgeführt. Es berichtet entweder die Unternehmensführung oder der

Hauptverantwortliche aus dem Projektteam, das den Einführungsprozess begleitet.


Schulen der Mitarbeiter:

Alle Mitarbeiter des Profit Centers und jene Mitarbeiter aus den anderen Bereichen die

über innerbetriebliche Leistungserbringung mit dem Profit Center in Verbindung stehen

erhalten Schulungen und weiterreichende Informationen.

Die weiteren Informationen beziehen sich auf Details der Center Struktur. Beim Festlegen

der Centerstruktur wurde die Abgrenzung des Profit Centers in personaler, rechnerischer

und technischer Hinsicht zu den anderen Bereichen erhoben und eine Transfermatrix er-

stellt. Die Information soll den betroffenen Mitarbeitern die Abgrenzungen und Zuständig-

keiten vermitteln.

Damit die Kosten und Erlöskomponenten dem Profit Center eindeutig zugeordnet werden

können, ist es notwendig die innerbetrieblichen Leistungen genau zu erfassen und zu

dokumentieren. Die Schulungen dienen dazu, den Mitarbeiter diese Vorgänge aufzuzei-

gen und sie dahin gehend auf die Werkzeuge einzuschulen.

Fortbildung der Führungskräfte:

Die durch Ausbildung und beruflicher Tätigkeit erworbenen Kenntnisse und Fertigkeiten

sollen durch die Fortbildung erhalten, erweitert und der technischen Entwicklung ange-

passt werden. (Olfert, 2008) S. 385

Die Führungskräfte des Profit Centers, dazu zählt der Profit Center Leiter, der Bauleiter

und die Partieführer erhalten die verschiedensten Fortbildungsmaßnahmen. Ein Überblick

über die möglichen Fortbildungsmaßnahmen ist in der Abbildung 22 dargestellt.

Die durch die Fortbildung der Führungskräfte verfolgten Ziele sind unter anderem:

die Erweiterung der Führungsfähigkeiten

die Mitarbeiter besser motivieren und fördern können

die rechtliche Grundlagen auffrischen

das Kosten- und Ertragsbewusstsein schärfen

die Geschäftsprozesse effizienter gestalten können

ein unternehmerisches Denken und Handeln entwickeln

die Qualität der Arbeit verbessern

Die Auswahl der Fortbildungen erfolgt aus der Sicht des Unternehmens bezogen auf die

Tätigkeit des Mitarbeiters. Die Bedarfsermittlung erfolgt nicht im Rahmen der Diplomar-

beit.


Abbildung 22: Fortbildungsmaßnahmen der Führungskräfte


Motivation der Mitarbeiter:

Ein Merkmal, das die einzelnen Mitarbeiter als Person unterscheidet ist deren Motiv. Die

einzelnen Motive lassen sich in extrinsische Motive und intrinsische Motive unterscheiden.

Die extrinsischen Motive beziehen sich nicht unmittelbar auf die Arbeitsaufgaben und sind

z.B. Wünsche nach Geld, Sicherheit oder gutem Betriebsklima. Die intrinsischen Motive

beziehen sich auf die Arbeit selbst und sind z.B. anspruchsvolle Tätigkeiten oder Hand-

lungsspielräume. Die Befriedigung der intrinsischen Motive hat eine deutlich anhaltendere

Wirkung als die extrinsischen Motive, was ihren Einfluss auf die Arbeitsleistung und das

Arbeitsverhalten betrifft. (Olfert, 2008) S. 215

•Vertragsrecht

•Gesetze Rechtliche Grundlagen

•Personalführung

•Kaufmännische Grundlagen Allgemeine Grundlagen

•Grundlagen

•Techniken

•Nachträge generieren Claimmanagement

•Organisation

•Dokumentation Bauabwicklung

•Grundlagen Controlling

•Kennzahlen

•Berichtswesen Controlling

•Rhetorik

•Konfliktbewältigung

•Selbstsicherheit stärken Persönlichkeitsentwicklung


Durch die Einführung des Profit Centers erhalten die Mitarbeiter neue anspruchsvollere

Aufgaben, erhalten mehr Verantwortung und Entscheidungsspielräume. Die Mitarbeiter

erhalten Zielvorgaben, werden über deren Einhaltung informiert oder haben selbst die

Kontrolle darüber und können am kontinuierlichen Verbesserungsprozess des Profit Cen-

ters mitwirken. Damit das gewährleistet wird, werden regelmäßige Projektnachbespre-

chungen durch den Profit Center Leiter mit den Führungskräften durchgeführt. Ganz im

Sinne des Führungskonzeptes Management-by-Objectives.

5.5 Kennzahlen

Eines der Zielvorgaben für das Profit Center ist die Steigerung der externen Leistungser-

bringung.

Personaleinsatz und Geräteeinsatz sind für die Leistungserbringung des Profit Centers

die Hauptkostenträger. Der Erfolg des Profit Centers hängt unmittelbar mit der Auslastung

dieser Ressourcen zusammen. Es ist daher für den Profit Center Leiter von essentieller

Bedeutung, darüber Bescheid zu wissen.

Wichtige Daten über den Personaleinsatz sind unter anderem die Ressourcenkapazität in

Stunden, die verbrauchten Stunden für die innerbetriebliche und externe Leistungserbrin-

gung, die Reisezeit der Mitarbeiter, die Rüstzeiten und die Stehzeiten.

Für die Beurteilung der Geräteauslastung werden Daten über die Einsatzdauer der Geräte

in Betriebsstunden für innerbetriebliche oder externe Leistungserbringung benötigt. Eben-

falls sind die Stehzeiten, die Rüstzeiten und die Transportzeiten.

Mit den erhaltenen Daten werden jene Kennzahlen gebildet, die Auskunft über Effizienz

der Ressourceneinteilung geben.

Für den Profit Center Leiter wurden folgende Kennzahlen bezogen auf die verschiedenen

Funktionsbereiche im Profit Center ausgearbeitet.

5.5.1 Vertrieb:

Der Angebotserfolg gibt die Effektivität des Vertriebes am freien Markt wieder. Dabei sol-

len nur die externen Aufträge erfasst werden.


Der externe Auftragsanteil gibt an wie groß der Anteil des externen Auftragsvolumen zum

Gesamtauftragsvolumen ist. Im Gesamtauftragsvolumen sind auch die innerbetrieblichen

Transferleistungen enthalten. Dieses Auftragsvolumen ist nicht durch den Vertrieb des

Profit Centers beeinflussbar.

5.5.2 Projektabwicklung:

Der Auslastungsgrad für Personal und Maschinen ist ein Maß für die Effizienz der Auf-

tragsabwicklung. Ist die Auslastung zu gering führt das zu hohen Leerkostenanteilen. Die-

se haben wieder Auswirkung auf die Stundensatzkalkulation, sowohl für den Lohn als

auch für die Maschinen.

Bedingt durch das große Einsatzgebiet kann das Verhältnis von Reisezeit zur geleisteten

Arbeitszeit innerhalb einer Einsatzperiode (Woche oder Dekade) sehr hoch sein. Es geht

hier um eine kontinuierliche Kontrolle, da die Reisezeiten in der Kennzahl Auslastungs-

grad Personal enthalten sind. Sinkt der Auslastungsgrad, kann mit der Kennzahl Reisezei-

tanteil rasch kontrolliert werden, ob die Ursache bei einem steigenden Reisezeitanteil

liegt.


Die Arbeits- und Maschinenproduktivität ist ein Maß für die Effizienz des Arbeitskräfte-

und Maschineneinsatzes. Gibt Aufschluss darüber wie hoch der Deckungsbeitrag pro Ar-

beits- und Maschinenstunde ist.

5.5.3 Einkauf:

Ist ein Indikator für die Effizienz des Einkaufes. Es wird der Kostenanteil des Beschaf-

fungsvorganges an den Kosten des beschafften Materials ermittelt. Benötigt das Profit

Center für den Einkauf innerbetriebliche Leistungen aus dem Bereich Vertrieb und Einkauf

so kann der Profit Center Leiter diese über die Effizienz kontrollieren.

5.5.4 Personal:

Es wird der Personalkostenanteil am Umsatz berechnet und ermöglicht eine Kostenkon-

trolle.


Sowie mit dem Eigenpersonal wird auch mit dem Leasingpersonal eine Kennzahl zur Kos-

tenkontrolle ermittelt.

Es wird der Anteil der Leasingmitarbeiter an der Gesamtzahl der Profit Center Beschäftig-

te ermittelt. Zur Gesamtzahl zählen die eigenen Mitarbeiter und das Leasingpersonal. Die

Kennzahl hat rein statistischen Charakter und zeigt die Personalstruktur.

Mit den oben angeführten Kennzahlen zum Personal lässt sich auch prüfen und eine Aus-

sage darüber treffen, ob statt Leasingpersonal neues Personal eingestellt werden soll.

5.5.5 Finanzen:

Die Erlöestruktur misst die Zusammensetzung der Erlöse und ist ein Indikator für die Ver-

änderung der Erlösherkunft. Eine Zielvorgabe der Unternehmensführung ist die Steige-

rung der externen Erlöse. Die Veränderung kann mit dieser Kennzahl kontrolliert werden.

Die Deckungsbeitragsrate ist ein Maß für die Profitabilität des Profit Centers. Das Erzielen

eines positiven Deckungsbeitrages ist die Zielvorgabe der Unternehmensführung. Der

absolute Wert hat ohne Betrachtung der Leistung jedoch wenig Aussagekraft. Der De-

ckungsbeitrag interessiert in erster Linie als relativer Wert in Prozent des Umsatzes.


Andere Kennzahlen aus dem Bereich der Finanzen werden soweit sie ermittelt werden

nur der Unternehmensführung berichtet. Interessante Kennzahlen dazu sind unter ande-

rem:

ROCE (Return on Capital Employed)

Umsatzrentabilität

5.6 Kontrolle, Bericht und Erfolgsrechnung

Wie bereits erwähnt beschäftigt sich die Firma Dürr Austria GmbH hauptsächlich mit dem

Projektgeschäft. Bei der Abwicklung eines Auftrages obliegt die Projektkontrolle dem Pro-

jektleiter. Jeder Projektleiter hat dazu seine eigenen Vorlagen und Vorgansweise.

Durch die Diplomarbeit über die Einführung eines Profit Centers ist mit den Projektleitern

der Controllingansatz für die Projekte überarbeitet worden. Und es wurde eine Vereinheit-

lichung durchgeführt. Die durchschnittliche Projektdauer liegt bei achtzehn Monaten. Des-

halb wurde festgelegt, dass pro Quartal eine Projektbewertung ausreichend ist.

Im Zuge dieser Besprechungen ist das ganze Controllingsystem in Bewegung geraten. So

wurde auch eine Leistungsmeldung auf Wunsch des Bereiches Finanzen ausgearbeitet.

Die Leistungsmeldung wird monatlich durchgeführt und erfasst die Auftragsveränderun-

gen wie:

Änderung der Auftragssumme

Änderung der Leistungserbringung

Bestandsänderungen

und liefert wichtige Informationen für den Bereich Finanzen.

Die Projektbewertung erfasst den Projektstand zum Quartalsende, bewertet die noch of-

fenen Leistungen und Aufwendungen und stellt sie den Vorgaben gegenüber.


Für die Projektbewertung stehen dem Projektleiter zum Quartal folgende Werte zur Verfü-

gung:

Erlöse

Gesamtkosten (Material, Sublieferantenleistung, Verbrauchsmaterial, …)

Stundenaufwand Personal (Projektleiter, Bauleiter, Techniker, Montage, Projektunter-

stützung, …)

Stundenaufwand Leasingpersonal.

Die Daten werden in der Projektbewertung, wie in Abbildung 23 dargestellt und zeigen

das Projektergebnis und das Ergebnis.

Abbildung 23: Projektbewertung der Dürr Austria GmbH

Quelle: Eigene Darstellung mit Beispielzahlen

Diese Daten werden einerseits vom Projektleiter für den Soll-Ist-Vergleich für das Projekt

und anderseits vom Controlling für die weitere Berichterstattung verwendet. Vom Control-

ling werden alle Projektbewertungen zu einem Gesamtbericht für die Unternehmensfüh-

rung zusammengeführt.

Erlöse Ergebnis

Bruttoerlöse € 100,00 Nettoerlöse € 99,00

- Erlösschmälerungen € 1,00 - Summe Kosten € 9,00

= Projektergebnis € 90,00

- Gemeinkosten € 1,80

= Nettoerlöse € 99,00 = Ergebnis € 88,20

Kosten Gemeinkosten in

Montage € 1,00 2,00%

+ Werkstatt € 1,00 vom Projektergebnis

+ Projektierung € 1,00

+ Software € 1,00

Zwischensumme € 4,00

€ 1,00

+ Lieferanten € 1,00

+ Subunternehmer € 1,00

+ Material € 1,00

+ Leasingpersonal € 1,00

Zwischensumme € 5,00

= Summe Kosten € 9,00


Die Gemeinkosten werden über einen Prozentsatz vom Projektergebnis ermittelt. Dieser

Prozentsatz wird von der Unternehmensführung vorgegeben. Mit dem Ermittelten Betrag

wird das Projekt belastet. Eine genauere Aufschlüsselung der Kosten ist mit dem jetzigen

EDV System nicht möglich.

Für das Profit Center Kabel- und LWL-Technik muss auf Basis dieser Projektbewertung

eine Erfolgsrechnung erstellt werden. Eine Profit Center Erfolgsrechnung benötigt die

Kosten in aufgeschlüsselter Form.

Ohne Daten und ohne Entscheidung wie die Kosten aufgeschlüsselt werden macht die

Ausarbeitung einer Profit Center Erfolgsrechnung zum jetzigen Zeitpunkt keinen Sinn.

Wie die Erfolgsrechnung aufgebaut sein soll und welche Deckungsbeiträge sinnvoll sind

wurden im Kapitel 4.1.1 erörtert.

Zusammenfassung 61

6 Zusammenfassung

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, für die Firma Dürr Austria GmbH zu klären, ob die Einfüh-

rung eines Profit Center Konzeptes sinnvoll ist. Des Weiteren soll ein Überblick über die

Grundlagen als Hilfestellung für die Unternehmensführung erarbeitet werden.

Dazu wurden im Kapitel 2 die Grundlagen für ein Profit Center erörtert und dargestellt. Es

wurden dazu die Voraussetzungen für ein Profit Center erhoben, eine Übersicht der ver-

schiedenen Center Konzepte zusammengestellt und die Vor- und Nachteile einer Profit

Center Organisation aufgezählt.

Die Kennzahlen und Kennzahlensysteme als Instrument der Steuerungs- und Überwa-

chungsmöglichkeiten wurden im Kapitel 3 vorgestellt. Ein Überblick über die Profit Center

Erfolgsrechnung und über die Verrechnungspreise für die innerbetrieblichen Leistungen

erfolgte in Kapitel 4.

Nach einer kurzen Vorstellung des Unternehmens am Anfang von Kapitel 5 wurde unter

Kapitel 5.3 die Einführung des Profit Centers mit dem Einführungsprozess dargestellt. Es

wurden auch die möglichen Verrechnungspreisgestaltungen mit deren Vor- und Nachteile

erörtert. In weiterer Folge wurden aus dem Einführungsprozess die Teilprozesse organi-

satorische Umsetzung und Mitarbeitereinbindung näher betrachtet und mögliche Maß-

nahmen angeregt.

In den nachfolgenden Kapiteln erfolgt eine Betrachtung der Kennzahlen und der Erfolgs-

rechnung. Aus der Vielzahl der Kennzahlen wurde versucht, jene herauszufiltern, die für

die Steuerung und Kontrolle des Profit Centers durch die Führungskräfte als geeignet

scheinen.

6.1 Kritische Betrachtung

Sehr kritisch kann gesehen werden, dass die Verrechnungspreise für die innerbetriebliche

Leistungserbringung von der Unternehmensführung beeinflusst und vorgegeben werden.

Die Beeinflussung erfolgt schon im Angebotsstadium, wo die Preise aus dem Markt kalku-

liert werden. Dabei hat es sich gezeigt, dass diese Preise sehr stark schwanken.

Durch eine gute Auftragsauslastung des Unternehmens ist der Bereich Kabel- und LWL-

Technik mit innerbetrieblicher Leistungserbringungen auf sehr lange Zeit ausgelastet.

Somit fehlen dem Bereich derzeit die für die externe Leistungserbringung notwendigen

Kapazitäten.

62 Zusammenfassung

Somit ergibt sich folgender Konflikt:

Die Unternehmensführung möchte die Verrechnungspreise vorgeben, um mit dem Kern-

geschäft wettbewerbsfähig zu bleiben.

Das Profit Center hat solange die Kapazitäten mit innerbetrieblichen Leistungserbringun-

gen ausgeschöpft und hat somit einen Nachteil gegenüber dem Mitbewerber am freien

Markt. Sind die Kapazitäten für die Abwicklung von externen Aufträgen nicht vorhanden,

ist es notwendig, dafür Leasingpersonal und Maschinen anzumieten. Es entstehen Kos-

ten, die nicht kalkuliert waren und verschlechtern so das Auftragsergebnis.

In so einem Fall gibt es die Möglichkeit, dass vom Projekt ein Subunternehmer mit der

Leistungserbringung beauftragt wird, damit das Profit Center den attraktiven externen

Auftrag abwickeln kann. Ob diese Entscheidung von der Unternehmensführung getroffen

wird, oder ob der Leiter des Profit Centers wirklich die dafür erforderliche Entscheidungs-

kompetenz bekommt, wird sich noch zeigen.

6.2 Empfehlung

Der Verfasser der Diplomarbeit ist davon überzeugt, dass die organisatorischen Voraus-

setzungen für ein Profit Center geschaffen werden könnten. Da jedoch das Unternehmen

ein zu spezielles Projektgeschäft betreibt und die bestehenden Bereiche miteinander zu

verflochten sind, besteht die Gefahr, dass eine Profit Center Organisation den gewünsch-

ten Erfolg nicht bringt. Das Unternehmen ist zu klein und zu speziell ausgerichtet, sodass

sich die Unternehmensziele vor den Zielen eines Profit Centers durchsetzen werden.

Derzeit wird in allen Bereichen die Kostenstellenerfassung und Kostenstellenrechnung

ausgebaut. Meine Empfehlung geht in die Richtung, dass man versucht einen Schritt wei-

ter zu gehen und die Kostenstellen als Cost Center gestaltet. Damit wird in den Bereichen

zumindest eine Kostensenkung erwartet, da die jeweiligen Kostenverantwortlichen mit

stärkeren Kompetenzen und Verantwortungen ausgestattet werden.

Literatur 63

Literatur

(Bea, et al., 2005) Bea, Franz Xaver; Friedl, Birgit; Schweitzer, Marcell: Allge-

meine Betriebswirtschaftslehre: Band 2 Führung, 9. Aufl. –

Stuttgart: Lucius & Lucius, 2005

(Donhauser, 1976) Donhauser, Heinz: Profit Center Organisation, Wien: WIFI,

(Schriftenreihe Rationalisierung; 93), 1976

(Eberlein, 2010) Eberlein, Jana: Betriebliches Rechnungswesen und Control-

ling, 2.aufl. – München: Oldenbourg, 2010

(Ewert; Wagen-

hofer, 2008)

Ewert, Ralf; Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensfüh-

rung, 7. Aufl. – Heidelberg: Springer, 2008

(Gladen, 2011) Gladen, Werner: Performance Measurement, 5. Aufl. - Wies-

baden: Gabler, 2011

(Hafen, et al.,

2000)

Hafen, Urs; Künzler, Cuno; Fischer, Dieter: Erfolgreich rest-

rukturieren in KMU, Zürich: vdf Hochschulverlag AG, 2000

(Harrich, 1999) Harich, Christoph: Konzeption und Einführung einer Profit

Center Organisation. – 1999. – 100S. Graz, Universität Graz,

Betriebswirtschaft, Diplomarbeit, 1999

(Heber, 2000) Heber, Harald (Hrsg.): Erfolgsprinzip Mitunternehmer, Frank-

furt am Main: Frankfurter Allgemeine Zeitung Verlagsbereich

Buch, 2000

64 Literatur

(Jost, 2009) Jost, Peter-J.: Organisation und Koordinataion, 2. Aufl. -

Wiesbaden: Gabler, 2009

(Koch, 1982) Koch, Rainer: Schriftenreihe der Hochschule Speyer: Ma-

nagement von Organisationsänderungen in der öffentlichen

Verwaltung. –Berlin: Duncker & Humblot, 1982

(Schriftenreihe der Hochschule Speyer, Band 86 )

(Mensch, 2008) Mensch, Gerhard: Finanz-Controlling, 2. Aufl. – München:

Oldenbourg, 2008

(Neges; Neges,

2007)

Neges, Gertrud; Neges, Richard: Führungskraft und Persön-

lichkeit, Wien: Linde Verlag, 2007

(Olfert, 2008) Olfert, Klaus: Personalwirtschaft, 13. Aufl. – Ludwigshafen:

Kiel, 2010

(Preißler, 2008) Preißler, Peter R.: Betriebswirtschaftliche Kennzahlen, Mün-

chen: Oldenbourg, 2008

(Preißner, 2002) Preißner, Andreas: Profit Center managen, München: Han-

ser, 2002

(Preißner, 2010) Preißner, Andreas: Praxiswissen Controlling, 6. Aufl. – Mün-

chen: Hanser, 2010

(Stelling, 2005) Stelling, J.N.: Kostenmanagement und Controlling, 2. Aufl. -

München: Oldenbourg, 2005

(Wagner, 2008) Wagner, Gerd: Prozessorientierte Unternehmensorganisati-

on. – 2008. -89S. Mittweida, Hochschule Mittweida, Wirt-

schaftswissenschaften, Diplomarbeit, 2008

65

(Weber; Schäffer,

2006)

Weber, Jürgen; Schäffer, Utz: Einführung in das Controlling,

11. Aufl. – Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2006

(Weibler, 2012) Weibler, Jürgen: Personalführung, 2. Aufl. – München: Vah-

len, 2012

(Witte, 2007) Witte, Hermann: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2. Aufl.

– München: Oldenbourg, 2007

(Dürr, 2013) URL: <http://www.duerr-gruppe.at/de/produkte-loesungen>,

verfügbar am 05.01.2013

(Teia, 2009) URL: <http://www.teialehrbuch.de/Kostenlose-

Kurse/Unternehmensfuehrung/23077-

Unternehmensidentitaet.html>, verfügbar am 09.02.2013

(Thoralf, 2012) Thoralf: Profit-center-konzept.

URL:<http://www.exqquirion.de/profit-Center-konzept/>, ver-

fügbar am 05.12.2012

Selbstständigkeitserklärung

Selbstständigkeitserklärung

Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und nur unter Verwen-

dung der angegebenen Literatur und Hilfsmittel angefertigt habe.

Stellen, die wörtlich oder sinngemäß aus Quellen entnommen wurden, sind als solche

kenntlich gemacht.

Diese Arbeit wurde in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner anderen Prüfungsbehörde

vorgelegt.

Graz, den 08. März. 2013

Harald Schwarz

Documents

Diplomarbeit - MOnAMi | MOnAMi€¦ · DIPLOMARBEIT Herr Ing. Harald Schwarz < Konzeptionierung und Umsetzung einer Profit Center Lösung eines Unternehmens im Elektroanlagenbau auf