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Effiziente Kostenstrukturen als Erfolgsfaktor i hä ft W ttb bim verschärften Wettbewerb

Jürgen WacheV t d h H h V lk b k G

1Wissenschaft und Praxis in Gespräch – Institut für Genossenschaftswesen der Universität Münster

Vorstandssprecher, Hannoversche Volksbank eG

Inhalt

1 Die Hannoversche Volksbank eG und ihr Umfeld1

2

Die Hannoversche Volksbank eG und ihr Umfeld

Prozesse und Kostenstrukturen

3 Umsetzungen in der Hannoverschen Volksbank


Inhalt


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Bilanzsumme: 4.082 Mio. €

Kundeneinlagen: 2.916 Mio. €

Kundenkredite: 2.616 Mio. €

Betr Kd Wertvol: 7 800 Mio €Betr. Kd. Wertvol: 7.800 Mio €

Privatkunden: 212.100

Firmenkunden: 25.900

Mitglieder: 104.142

Kundenreichweite: rd. 25%

Mitarbeiter: 953

CIR < 70%


BE > 1,0

Strategisches Zielsystem der Hannoverschen Volksbank

In immer dynamischeren Zeiten ist unser Handeln geprägt von der Bereitschaft zur Veränderung und zur

Fähigkeit zur Innovation

Schaffung von wettbewerbsfähigen Kostenstrukturen durch standardisierte Prozesse und Konzentration von

HauptaufgabenHauptaufgaben

Prozesse optimieren und standardisieren

In- und Outsourcing sowie Kooperations-potenziale nutzen

Service und LeistungsversprechenService- und Leistungsversprechen etablieren

Steuerungsinstrumentarium weiter-entwickeln


entwickeln

Inhalt


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BVR: Leitfaden zur Produktivitätssteigerung

Grundsätzlich ist der FinanzVerbund aufgrund seiner Marktanteile„Grundsätzlich ist der FinanzVerbund aufgrund seiner Marktanteilein einer guten Ausganglage.

Die Handlungsspielräume im Preiswettbewerb werden aber durchDie Handlungsspielräume im Preiswettbewerb werden aber durchdas hohe Kostenniveau deutlich eingeschränkt. Um dieGrundrentabilität im Kundengeschäft zu erhalten und dieAbhängigkeit von Handels und Treasuryergebnissen nicht weiterAbhängigkeit von Handels- und Treasuryergebnissen nicht weiterzu erhöhen, ist eine nachhaltige Verbesserung der Kostenpositionerforderlich.“

BVR: Kompass 2010

„Maxime V: Gestaltung effizienter Prozesse und wettbewerbs-fähiger Kostenstrukturen.“


Bank & Zukunft 2010

„Die Umsetzungsprojekte bezüglich Industrialisierungsmaßnahmenbei Banken sind langjährige und komplexe Vorhaben die teilweisebei Banken sind langjährige und komplexe Vorhaben, die teilweisegrundlegende organisatorische Veränderungen mit sich bringen.

Der Aufwand (organisatorische Maßnahmen und technischeAspekte) für die Konzeption und den Einsatz eines systematischenProzessmanagements sieht die Hälfte der Studienteilnehmer alswichtige Herausforderung an“


Frauenhofer IAO, Bank & Zukunft 2010

Organisatorische Kostensenkungsansätze


Organisatorische Kostensenkungsansätzera

d

HOCH

ZVPers. Verwaltung

ieru

ngsg

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Prinzipien der

IndustrialisierungMF Auslands-ZV

MF Kd-WP Geschäft

Compliance

Geldwäsche

Controlling

r Ze

ntra

lis Standardisierung

ModularisierungMF Kredit

Controlling

Vertriebstraining

Mög

liche

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Spezialisierung

Automatisierung

MF Kredit

MF Passiv & Dstl.

Datenkontrollen

g

Organisation

Facility Management

Möglicher Industrialisierungsgrad

M

OC

H

FlexibilisierungEBLBeauftragtenwesen

Revision


Möglicher Industrialisierungsgrad

HO

Quelle: BVR Leitfaden zur Produktivitätssteigerung

Maßnahmenspektrum der Optimierungsmaßnahmen

Interne Maßnahmen

Prozessoptimierung

t

Profess

Bündelung / Interne ServiceCenter

Kooperationen mit benachbarten Banken

nage

men

t sionelles P

Personalpool

Leistungsaustausch

rung

sman

Projektma

Mittels externer Dienstleister

Aufgabenverlagerung auf Fremdanbieter

Verä

nder

nagemen

Gründung eines Dienstleisters

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Q lifi i t P t


Qualifiziertes Prozessmangement

Quelle: BVR Leitfaden zur Produktivitätssteigerung

Inhalt


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Umsetzungen im Hause der Hannoverschen Volksbank

Interne Maßnahmen K ti E t Di tl i tInterne Maßnahmen

• Kunden Service Center• HanVB direkt

Kooperationen

• Private Banking• Ausbildung

Externe Dienstleister

• BPO Gehaltsabrechnung• Wertelogistik

• HausverwalterService• Ust-Optierung• Optimierung der

Personalprozesse

• Zahlungsverkehr• Optische Archivierung• Geldwäsche

K i di tPersonalprozesse (MSS/ESS)

• Kurierdienste

• Immobilienvermittlung• GrundstückserschließungGrundstückserschließung• Verwertung• Versicherungsmakler

Veränderungsmanagement

Projektmanagement

G h f


Geschäftsprozessmanagement

Externe DienstleisterGegründet 1999 (3 Vorgängerinstitute der HanVB)

beleghafter Zahlungsverkehr einschl SEPAbeleghafter Zahlungsverkehr einschl. SEPA

zertifizierte Archivierung / optisches Archiv

elektronischer Workflow

12 Mitarbeiter12 Mitarbeiter

1 Drittkunde

Gegründet 2008 (SpK Hannover 66% / HanVB 34%)

Geldtransporte und Geldautomatenservice

Synergien

Risikominimierung / Sicherheit

Wirtschaftlichkeit

2 Mandanten

VEDABPO Gehaltsabrechnung

RZ für integriertes Personalmanagementsystem mit Client-Server-Anwendung für Personalabt. sowie Intranet –Web-Frontend für Mitarbeiter


VEDA e ü e e

Workflow-Unterstützung für Personalprozesse (z.B. interne und externe Bewerbung)

Geschäftsprozessmanagement unterstützt als Regelkreislauf die strategischen Unternehmensziele

Prozesserfolgskennzahlen (PEK) für Gesamtprozesse Gesamtprozess PEK messen

StrategieControlling

( ) pdefinieren

Leistungsversprechen

Gesamtprozess PEK messen und berichten

vereinbarenLeistungsversprechen messen und berichten

DesignImplementierung DesignImplementierung

Kontinuierliche Veränderung der Geschäftsprozesse

durchführen

Geschäftsprozesse implementieren


Kosten steuern mit System

KostenManagerKostenManager

SachaufwandSachaufwand+ Personalaufwand

+ planmäßige Abschreibungen

CIRCIR =Zinsüberschuss

P i i üb h

Das eine tun, ohne das andere zu lassen!Das eine tun, ohne das andere zu lassen!

+ Provisionsüberschuss+ Lfd. Erträge aus Wertpapieren und Beteiligungen

+ Erträge aus Gewinnabführungsverträgen+ Finan geschäftsergebnis

VR C t l

+ Finanzgeschäftsergebnis+ sonstiges betriebliches Ergebnis


VR-Control

Im Kern ist die Industriealisierung von Dienstleistungen Geschäftsprozessmanagement

Betrachten sie Industrialisierung als strategische Führungsaufgabe

St t i ih I iti ti it d G häft tStarten sie ihre Initiative mit dem Geschäftsprozessmanagement

Verbinden sie das Prozessmanagement mit einer Methode zur kontinuierlichen Verbesserungkontinuierlichen Verbesserung

Nutzen sie moderne IT-Infrastruktur

Nutzen sie Outsourcing als strategisches InstrumentNutzen sie Outsourcing als strategisches Instrument

Begleiten und Unterstützen sie ihr GeschäftsprozessmanagementBegleiten und Unterstützen sie ihr Geschäftsprozessmanagement durch ein aktives Veränderungsmanagement mit ihren Führungskräften und Mitarbeitern


Quelle: Managementkompass, steria mummert consulting

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