Eidesstattliche Erklärung Ich, Uwe Warm geboren am 27.03.1969, in Weißenburg/Bayern (D),

erkläre,

1. dass ich meine Master Thesis selbständig verfasst, andere als die

angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und mich auch sonst keiner

unerlaubten Hilfen bedient habe,

2. dass ich meine Master Thesis bisher weder im In- noch im Ausland in

irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe,

3. dass ich, falls die Arbeit mein Unternehmen betrifft, meine/n ArbeitgeberIn

über Titel, Form und Inhalt der Master Thesis unterrichtet und sein

Einverständnis eingeholt habe.

Hamburg/Wien, den 12.05.2011 Ort, Datum Unterschrift

Strategische Erfolgsfaktoren -

Finanzanalyse zur Positionsoptimierung von Unternehmen

am Beispiel der Photovoltaik-Industrie

Master Thesis zur Erlangung des akademischen Grades

Master of Business Administration (MBA)

der Donau-Universität Krems

Department für Wirtschafts- und Managementwissenschaften

Danube Business School

eingereicht von

Uwe Warm

1. Begutachter(in): Dr.rer.nat. Hartwig Rüll

2. Begutachter(in): Helga Wannerer, MA

Hamburg/Wien, 12.05.2011

3

Abstract (Deutsch) Angeregt durch die globalen Krisen der Jahre 2008-20111

Welche Optimierungs-Maßnahmen innerhalb seiner Unternehmensprozesse sollte

ein Unternehmen ergreifen, um im Vergleich zu seinen globalen Wettbewerbern

besser positioniert und auf zyklisch wiederkehrende Krisen besser vorbereitet zu

sein? Die vorliegenden Arbeit stellt dazu eine Branchenanalyse vor, die aufbauend

auf die Wettbewerbsstrategie von Michael E. Porter

und ihre negativen

Auswirkungen auf viele Unternehmen, stellt die vorliegende Arbeit ein Modell zur

Positionsoptimierung von Unternehmen ausgehend von folgender Fragestellung dar:

2 ein Finanz-Analysemodell

beschreibt, dass unter dem englischen Namen „Winning Business Model-

Analyse“(kurz WBM-Analyse)3 von dem deutschen Physiker und langjährigen Leiter

des Bereichs „Strategy and M&A“ bei Siemens Communications Dr. rer. nat. Hartwig

Rüll entwickelt wurde. Exemplarisch wird in dieser Arbeit die globale Photovoltaik

Branche4

Die vorliegende Arbeit stellt einen Nutzen für Unternehmensberater, Finanzanalysten

und Führungskräfte im Rahmen des strategischen Managements (besonders CFO)

dar, die sich mit strategischer Unternehmenspositionierung beschäftigen.

auf erfolgreiche und weniger erfolgreiche Unternehmen hin untersucht.

Unter Fokussierung auf die Auswirkungen für den deutschen PV-Markt wird versucht,

die strategischen Erfolgsfaktoren zu ergründen, die für eine überdurchschnittlich

hohe Profitabilität, Liquidität, Wachstum und Schock Resistenz verantwortlich sind.

1 US Immobilienkrise 2008; globale Finanzkrise 2008/09; europ. Wirtschaftskrise 2009/10; Eurokrise ab 2010 2 Michael E. Porter,* 1947, amerik. Universitätsprofessor für Wirtschaftswissenschaft an der Harvard Business School. Er gilt als einer der Begründer des strategischen Managements. 3 Analysemodell zur Erzielung eines dem Wettbewerb überlegenen Geschäftsmodells 4 Im folgenden Text wird für Photovoltaik die Abkürzung PV verwendet

4

Abstract (English) This work was written in 2010 when under the influence of several financial crises

and uncertainties global economy suffered causing economic downturns for a lot of

companies worldwide. Therefore the following question occurs and will be answered:

Which measures could be taken to optimize important internal processes and thus a

company`s position in regard to its global competitors in order to achieve advanced

protection against future financial downturns?

This work will take a deeper look at the factors that can lead photovoltaic-companies

into the superiority zone5

In this work the WBM-model is used to analyze global photovoltaic companies

evaluating if knowing a company`s weaknesses against its competitors will improve

the chance to tune a company towards above average profitability, liquidity, growth

and shock resistance. Within my work global PV-players from several markets will be

analysed focusing on results for the German solar market.

generating above average revenues, profits and operating

cash flows. Based on Michael E. Porter`s Competitive Strategy in my thesis I am

explaining the “Winning Business Model” (WBM) by the German physicist and former

Siemens Communications head strategist Dr. Hartwig Rüll.

The WBM-model can be of good use for financial analysts, consultants as well as the

strategic management of a company especially the CFO.

5 Comfort zone in which a company`s overall performance is above benchmark.

5

Danksagung Zuerst möchte ich meinem inhaltlichen Betreuer Herrn Dr. Hartwig Rüll danken, der

es mir durch seine Ruhe, Geduld, Zuversicht und Unterstützung ermöglicht hat, mich

in das Thema der Unternehmensanalysen einzuarbeiten und mit seinem Instrument

der „Winning Business Models“ den Faktor Zeit als werttreibenden Erfolgsfaktor in

unternehmensinternen Prozessabläufen zu analysieren. Die Anwendung seines

Modells ermöglichte mir in der Analyse erfolgreiche Unternehmen von weniger

erfolgreichen Mitbewerbern zu differenzieren und zeigt auf, wie entscheidende

Wettbewerbsvorteile generierbar sind. Die vorliegenden Arbeit analysiert dazu

erstmals die Global Player der Photovoltaik-Industrie nach dem „Winning Business

Models“-Prinzip.

Außerdem möchte ich mich bei meinen Betreuern an der Danube Business School

allen voran Hr. Mag. Willibald. Gföhler, MBA, Frau Wannerer, MA sowie Frau

Michaela Kastner für Ihre stets rasche unkomplizierte Hilfe und Unterstützung

bedanken.

Mein abschließender Dank gehört meiner Familie ohne deren Ermutigung,

Unterstützung und Entlastung die Ausarbeitung der vorliegenden Master Thesis nicht

möglich gewesen wäre.

6

Inhaltsverzeichnis: Abbildungsverzeichnis 08 Tabellenverzeichnis 08 Abkürzungsverzeichnis 09 Firmenverzeichnis 10 1. Executive Summary 11

1.1. Problemstellung 11 1.2. Branchenwahl 12 1.3. Strukturierung des Problems 13 1.4. Zielformulierung 13 1.5. Verwendete Methoden 13

2. Definitionen 15

2.1. Strategie 15 2.2. Erfolgsfaktoren 16 2.3. Finanzanalyse 17 2.4. Positionsoptimierung 18 2.5. Photovoltaik-Industrie 20

3. Struktur- und Konkurrentenanalyse 22

3.1. Branchenvergleich 23 3.2. Wettbewerb 23

3.2.1. Wann Wettbewerb auftritt 24 3.2.2. Auswirkungen und Kennzeichen von Wettbewerb 25 3.2.3. Wettbewerbsstabilität 26 3.2.4. Wettbewerbsstrategie 26

3.3. Das 5 Kräfte Modell nach Porter 28 3.4. Branchenanalyse nach Porter 35 3.5. Porter Resümee 36

4. PV Industrie 38

4.1. Umwelt- und Rahmenbedingungen f.d.Einsatz von erneuerbarer Energie38 4.2. PV-Definition 40 4.3. Geschichte der PV 41 4.4. Kurzeinführung in die PV-Technik 43 4.5. PV-Verwendung/Einsatzbereich 46 4.6. PV-Ertragsdimensionen und Amortisation 48 4.7. PV und Netzbetreiber (Netzintegration) 49 4.8. Netzparität 51

7

5. Bedeutung des 5-Kräfte Modells für die PV Industrie 53

5.1. Neue Wettbewerber 55 5.2. Kunden 58 5.3. Zulieferer 59 5.4. Ersatzprodukte 62 5.5. Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern 63 5.6. Staat als Regulator 64 5.7. PV-Industrie im Umbruch: Krise 2009 70 5.8. PV-Branchen Resümee 71

6. Datenvorbereitung zur Analyse der PV-Branche anhand von WBM-

Analyseverfahren 74 6.1. Datenerhebung 75 6.2. SPSS 78 6.3. Regressionsanalyse 79 6.4. Datenaufbereitung 81 6.5. Datenanpassung und Validierung 83

7. Winning Business Models-Analyseverfahren (WBM) 85

7.1. Methodik 88 7.2. Werttreibende Erfolgsfaktoren 88

7.2.1. CV 89 7.2.2. VCV 90

7.3. Werttreibende Erfolgsfaktoren als Steuerinstrument 91 7.3.1. Profitabilität 93 7.3.2. Liquidität 94 7.3.3. Wachstum 94 7.3.4. Schock Resistenz 94 7.3.5. Auswertung der analysierten PV-Branche 94

7.4. Das überlegene Geschäftsmodell 97 7.5. Implementierung 100 7.6. Grenzen der WBM-Analyse 102

8. Zusammenfassung und Ausblick 103 Anhang 110 Literaturverzeichnis 110

8

Abbildungsverzeichnis: Abb.01: Average Annual Growth Rates of Renewable Energy Capacity S.12 Abb.02: PV-Wertschöpfungskette S.21 Abb.03: Konkurrenten Analyse (Porter) S.23 Abb.04: Karte strategischer Gruppen und ihrer Rivalität untereinander S.24 Abb.05: Fünf-Kräfte Modell inkl. Staat als Faktor im Branchenwettbewerb S.29 Abb.06: Strategische Wendezone S.37 Abb.07: Rohölpreisentwicklung 1960-2010 (in U$) S.39 Abb.08: Globaler Energieverbrauch nach Art des Energieträgers S.40 Abb.09: PV-Anfänge in Deutschland. S.42 Abb.10: Bestandteile einer netzgekoppelten PV-Anlage S.44 Abb.11: Ermittlung der optimalen Aufstellposition einer PV-Anlage S.45 Abb.12: R&D Fortschritte im Bereich des PV-Wirkungsgrads S.46 Abb.13: Aufteilung Grid / Off-Grid Anlagen S.47 Abb.14 PV-Anwendungsbeispiel für autarke Stromversorgung S.48 Abb.15: Amortisation einer PV-Anlage im Ländervergleich S.49 Abb.16: Stromverbrauch vs. Stromerzeugung aus Wind und PV in D. S.50 Abb.17: Erreichen der Netzparität im internationalen Vergleich S.52 Abb.18: Sarasin –Langfristprognose für den weltweiten PV-Markt S.55 Abb.19: globale PV-Modulpreisentwicklung 2007-2010. S.56 Abb.20: Entwicklung der PV-Produktion in China S.57 Abb.21: Grüne Stimuluspakete – Ausgaben 2010 S.66 Abb.22: Solarzellenproduktion in Deutschland 2000-2008 S.67 Abb.23: Deutschlands PV-Exporte 2004-2013 S.68 Abb.24a,b Energiemix in Deutschland, Stand 2005+ 2009 S.69 Abb.25: Förderung Erneuerbarer Energien in Deutschland S.70 Abb.26: Solarstromanlagen seit 2006 rund 50% billiger S.71 Abb.27: Entwicklung des europ. PV-Markts (nach inst. MW-Leistung) S.73 Abb.28: Analysierte PV-Unternehmen S.75 Abb.29: Ablaufdiagramm SPSS Regressions-Analyse S.80 Abb.30: Beispiel der SPSS Ausgabedatei „EBITM 2009“. S.84, 85 Abb.31: schematische Ablaufdarstellung einer WBM-Analyse S.87 Abb.32: High VCV vs. Low VCV Unternehmen S.89 Abb.33a,b,c Dreieck der werttreibenden Erfolgsfaktoren S.90,91,92 Abb.34: PV Unternehmen Gesamt nach Herkunftsländern S.95 Abb.35: High VCV PV Unternehmen nach Herkunftsländern S.95 Abb.36: Erzielte Wertschöpfung der analysierten PV-Branche S.99 Abb.37: Sarasin Nachhaltigkeitsbericht 2009 S.109 Tabellenverzeichnis: Tabelle 01: PV-Zellproduktion – Silizium vs. Non-Silizium S.45 Tabelle 02: weltweit führende Polysilizium Hersteller 2010 S.60 Tabelle 03: EEG Vergütungssätze 2004-2013 S.70 Tabelle 04: Auszug aus Analyse-Datenbank/Rohdatensammlung S.78

9

Abkürzungsverzeichnis:

Abb. = Abbildung bzw. = beziehungsweise Capex = Capital Expenditure = Investitionsaufwand COGS = Cost of Goods Sold = Aufwände für Material und Personal Ct = Cent CV = Cash Velocity

Indikator für Schnelligkeit der Umwandlung der aggregierten Kosten aus den Verkaufs-,Zahlungs- und Lagerhaltungsprozessen in Umsatz.

DIO = Days Inventory Outstanding DPO = Days Payable Outstanding DSO = Days Sales Outstanding DoCOGS = Days of Cost of Goods Sold DoR&D = Days of Research & Development DoSG&A = Days of Selling, General and Administrative Expenses DoCapex = Days of Capital Expenditure EBIT = Earnings before Interest and Tax =

Betriebsergebnis vor Zinsen und Steuern et al. = und weitere EVU = Energieversorgungsunternehmen F&E = Forschung & Entwicklung ggfs. = gegebenenfalls GuV = Gewinn- und Verlustrechnung

(income statement, profit & loss account) i.d.R. = in der Regel i.S. = im Sinne von Kap. = Kapitel KFR = Kapitalflussrechnung (cash flow statement) OCF = Operating Cash Flow p.a. = (per Anno) im Jahr PV = Photovoltaik R&D = Research & Development SG&A = Selling, General and Administrative Expenses VCV = Value Chain Velocity

Indikator für Zeitspanne die vergeht, bis Wertschöpfung generiert wird WBM = Winning Business Models YoY: = Year on Year (Im Vergleich zum gleichen Zeitraum des Vorjahres)

10

Firmenverzeichnis:

BP S. 54,55,58,77 Centrotherm Photovoltaics AG S. 46, 61 Cisco Systems S. 33 First Solar S. 57, 82 GCL-Poly S. 60, 61, 76 General Electric (GE) S. 53, 77 Gintech S. 56, 82 GT Solar International S. 61 Hemlock S. 76 IBM S. 78 Ja Solar S. 56 Kyocera, S. 77 LDK Solar S. 56 MEMC Electronic Materials, Inc. S. 61 Meyer Burger S. 61 Mitsubishi S. 54, 55, 77 Motech S. 46, 56, 82 REC S. 77 Sanyo S. 77 Sharp S. 77 Shell S. 54, 55, 77 Siemens S. 3, 77 SMA Solar S. 42, 61 Solar World AG S. 60 Suntech S. 56 Tata S. 58 Toshiba S. 55 Trina Solar S. 56 Wacker Chemie S. 60, 61, 76 Yingli Green S. 56

11

1. Executive Summary

1.1. Problemstellung Zur strategischen Positionsbestimmung eines Unternehmens ist es

entscheidend, die Leistungen eines Unternehmens, gemessen in

wirtschaftlichen Kennzahlen6

Aus den Erkenntnissen der Positionsbestimmung heraus können

erforderliche Kurskorrekturen hervorgehen die, wenn erfolgreich

implementiert und umgesetzt, langfristige Wettbewerbsvorteile generieren

helfen können. Die erfolgreiche Anwendung ermöglicht Unternehmen

weitestgehend Schock resistent zu werden, also auch in Krisenzeiten ein

besseres Betriebsergebnis (EBIT) als der vergleichbare Wettbewerb zu

erzielen.

, mit denen von anderen Unternehmen innerhalb

einer Branche zu vergleichen.

Die Nichtkenntnis der eigenen Wettbewerbs-Position sowie der eigenen

Stärken und Schwächen (und die der Wettbewerber) beraubt Unternehmen

der Möglichkeit selbstbestimmt und im Voraus zu handeln. Wie der

Steuermann eines Schiffes ohne GPS- und traditionelle Navigationsgeräte

fahren diese Unternehmen „auf Sicht“, können also erst im Anlassfall

reagieren und Gegenmaßnahmen setzen. Dies kann im worst case zu spät

sein und die Firma zum potentiellen M&A7

Was also tun, um diese vorausschauenden Informationen zu erlangen und

mit ihrer Hilfe das (eigene) Unternehmen im Vergleich zum globalen

Branchenwettbewerb noch besser zu positionieren?

Übernahmekandidaten machen.

Zumindest jedoch führt es zu unnötig häufig und kurzfristigen

Kurskorrekturen, typisch für Unternehmen, die langfristige

Kostenoptimierungs-Strategien vermissen lassen und von zyklische Krisen

voll getroffen werden.

6 Hier im Sinne von Inputparametern für die WBM-Analyse (z.B. DIO, DPO, DSO) siehe auch Kapitel 6 und 7 7 Merger & Akquisition

12

1.2. Branchenwahl In der vorliegenden Arbeit erfolgt eine Schwerpunktbetrachtung der

Photovoltaik (PV) Industrie. PV steht für Stromgewinnung aus

Sonneneinstrahlung.

Rund 25 % (1230 GW8) der globalen Stromerzeugungskapazitäten von 4.800

GW entfielen 2009 bereits auf erneuerbare Energie9

Von den erneuerbaren Energien hatte die PV im Zeitraum 2004-2009 die

stärksten Wachstumsraten siehe Abb. 01 Average Annual Growth Rates of

Renewable Energy Capacity.

.

Abb. 01: Average Annual Growth Rates of Renewable Energy Capacity, end-2004 to 2009, (Quelle: REN21 Renewable Energy Policy Network for the 21st Century, www.ren21.net, Nov. 2010)

Die PV hat von allen erneuerbaren Energien die steilste

Kostensenkungsrate10

Darüber hinaus befindet sich die PV-Industrie derzeit im Umbruch von der

jungen Pionier-Branche zur reifen Branche (siehe Kap. 5 Bedeutung des 5

Kräfte Modells für die PV Industrie) und damit in einer Umstrukturierung der

(siehe Kap. 4.8 Netzparität).Damit hat Solarstrom das

Potential rasch zu einer konkurrenzfähigen erneuerbaren Energiequelle zu

werden.

8 Gigawatt. Einheit der elektrischen Leistung. 1 Gigawatt = 1.000 Megawatt = 100.000 Kilowatt. 9 Bankhaus Sarasin (2010/08): Erneuerbare Energien: vom Nischen- zum Massenmarkt, S.4 10 Bankhaus Sarasin (2010/11): Solarwirtschaft – unterwegs in neue Dimensionen. Technologien, Märkte und Industrien im Vergleich., S.6

13

inneren Wettbewerbsverhältnisse, was eine Branchenanalyse zur

Positionsbestimmung der involvierten Unternehmen zusätzlich spannend

macht.

1.3. Strukturierung des Problems

Die einleitende Forschungsfrage soll mit Hilfe der WBM-Analyse beantwortet

werden. Eine Detaillierung der Forschungsfrage erfolgt durch zusätzliche acht

Einzelfragen, die die WBM-Analyse spezifiziert (siehe Kap. 7. Winning

Business Models-Analyseverfahren).

1.4. Zielformulierung Mit meiner Master Thesis soll der Nachweis erbracht werden, dass

Unternehmen, die ihre werttreibenden Erfolgsfaktoren (siehe 2.2

Erfolgsfaktoren) kennen, monitoren und optimierend steuern können,

entscheidende Wettbewerbsvorteile in Form von überdurchschnittlich hohen

Gewinnspannen, Cashflowspannen (aus lfd. Geschäftstätigkeit) und

Umsatzerlösen generieren können und krisenresistenter sind. Diese

Unternehmen liegen, gemessen an Profitabilität, Liquidität und Schock

Resistenz dauerhaft über der ihrer Konkurrenten -auch in Krisenzeiten und

haben ein hohes Wachstumspotential.

Nicht-Ziel ist eine oberflächliche Betrachtung und subjektive, nicht messbar

nachvollziehbare Beurteilung einer Vielzahl von Firmen, eine

Standardfinanzanalyse oder eine Wiederholung der Porter`schen

Beweisführung. Ebenfalls Nicht-Ziel ist die exemplarische Einzelauswertung

eines der analysierten Unternehmen (obwohl diese Daten vorliegen), da die

analysierten Unternehmen als PV-Industrie gesamthaft betrachtet werden.

1.5. Verwendete Methoden

Im ersten Schritt erfolgt die Auswahl der zu analysierenden Unternehmen der

Branche. Grundlage hierfür ist öffentlich zugängliches Datenmaterial aus dem

Internet in Form von veröffentlichten Geschäftsberichten

(Konzernabschluss).Es gilt herauszufinden, welche Faktoren (z.B. schlanke

14

Prozesse, schnelle Zahlungsströme, hohe Wertschöpfungsketten) von ihrem

Einfluss her kennzeichnend für die Branche sein könnten. Anschließend wird

eine repräsentative Anzahl (Anzahl, Art, Größe, Auswahlkriterien siehe

Kapitel 6. Datenvorbereitung zur Analyse der PV Branche) vergleichbarer

Unternehmen der Branche betrachtet und miteinander verglichen.

Als verwendete Analyse-Methodik zur Daten-Aufbereitung und Auswertung

wurde ein quantitatives Nachweisverfahren gewählt, basierend auf einer

computergestützten Datenanalyse. Dafür wurde eine eigene Datenbank

aufgebaut und per Regressionsanalyse ausgewertet. Die Regressionsanalyse

hat den Vorteil, aus dem vorhandenen Datenbestand funktionale

Zusammenhänge zu ermitteln und auf dieser Basis zukünftige

Veränderungen prognostizierbar zu machen.

Die hier verwendete Software ist Excel und SPSS Statistics (Version 18)11

.

11 Statistiksoftware-Produkt der früheren amerik. Firma SPSS Inc. heute IBM, auch vermarktet als PASW (Predictive Analysis SoftWare)

15

2. Definitionen 2.1. Strategie

"Eine Strategie ist ein Weg, kein fester Punkt."

Michael E. Porter, Professor Harvard Business School, Boston, USA12

„Der Begriff "Strategie" leitet sich vom griechischen strategós (stratos und

agein)13

Von berühmten Militärstrategen wie Sun Tzu oder Carl P.G. von Clausewitz

ab, was so viel bedeutet wie "Feldherrenkunst" oder

„Feldherrentum“. Hierin lag auch die ursprüngliche Anwendung von Strategie.

Auch das erste überlieferte Buch dazu (Die Kunst des Krieges) stammt vom

General und Militärstrategen Sun Tzu (auch Sunzi, Sun Tsu) aus China um

500 v. Chr. 14

Allerdings gibt es in der wissenschaftlichen Literatur keine einheitliche

Auffassung von Strategie.

beeinflusst kommt es ab ca. Mitte des 20 Jhd. zur Weiterentwicklung

strategischer Modelle im Hinblick auf ihren wirtschaftlichen Einsatz.

Klassisch versteht man unter Strategie im wirtschaftlichen Sinne die

geplanten Verhaltensweisen von Unternehmen zur Erreichung ihrer Ziele.

Sie lassen sich in langfristige (strategische Planung), mittelfristige und

kurzfristige (operative) Ziele unterteilen. Die langfristige Planung stellt den

Rahmen dar, in dem sich ein Unternehmen bewegen möchte (Markt-,Produkt-

,Wettbewerbsausrichtung). Bekannte Beispiele für langfristige

Unternehmensziele sind die sogenannten Unternehmens-Leitbilder oder –

Visionen (Missionstatements).

Strittig ist, inwieweit Strategien ausschließlich planbar sind (Strategie als

vorgesehener Plan bzw. als bereits realisiertes Muster) und nicht auch von

12 Porter, M., E. (1999): Wettbewerbsstrategie. Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten,10.Auflage, Frankfurt-New York, Campus, S.15. 13 My Etymology (2011): Strategia, http://www.myetymology.com/greek/strategia.html, Abfragedatum 12.05.2011. 14 preußischer General und Militärtheoretiker, 1780-1831, Hauptwerk (unvollendet) „vom Kriege“

16

sich selbst aus Unternehmen heraus entstehen können (emergente

Strategien)15

In der vorliegenden Arbeit wird Strategie ausschließlich unter dem Aspekt von

Unternehmensstrategien betrachtet, besonders der strategischen Planung zur

bestmöglichen Positionierung des eigenen Unternehmens in Bezug auf

dessen Wettbewerber zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen (siehe auch

Kap. 3.2.4 Wettbewerbsstrategie).Die strategische Planung ist, auch aufgrund

der sich ständig ändernden Wettbewerbskräfte, kein Einmal-Prozess sondern

erfordert Kontinuität und fortlaufende Anpassungen der festgelegten

Unternehmensausrichtung.

.

Häufige Merkmale von langfristigen Unternehmensstrategien:

• Sie sind das Resultat von Analyse- und Planungsprozessen.

• Sie sind zukunftsorientiert.

• Sie definieren den Tätigkeitsbereich/Schwerpunkt/Ausrichtung eines

Unternehmens.

• Sie beziehen sich auf die Ausrichtung des Gesamtunternehmens.

• Sie stehen in Abhängigkeit zu den Möglichkeiten des Unternehmens

(Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken).

• Sie sind wettbewerbsbezogen (Einbeziehung der relevanten Umwelten).

• Sie sind Gradmesser für Erfolg oder Nichterfolg eines Unternehmens und

erfordern daher eine Festlegung, Kommunikation, Umsetzung und

laufende Kontrolle.

2.2. Erfolgsfaktoren

Erfolgsfaktoren allgemein stehen für Variablen, die eine direkte Auswirkung

auf den Erfolg eines Unternehmens haben.

Als strategische Erfolgsfaktoren verstehen sich in der vorliegenden Arbeit die

werttreibenden Faktoren (siehe auch Kap. 7.1 Methodik +7.2. Werttreibende

Erfolgsfaktoren). Dies sind Parameter abgeleitet aus den Kennzahlen der

Jahresabschlussberichte der analysierten Unternehmen, die eine Aussage in

Bezug auf die Schnelligkeit von Kapitalbindenden Prozessen und interner

15 Mintzberg, H. (1999,2007): Strategy Safari, München, Redline Wirtschaft-Finanz Buch Verlag vgl. Positionierungsschule (S.99-145) vs. Lernschule (S. 203 ff)

17

Wertschöpfung erlauben, daher die Bezeichnung Werttreiber. Für die

Schnelligkeit der Kapitalbindenden Debitoren-, Kreditoren- und

Lagerhaltungs-Prozesse stehen die Faktoren DSO, DPO, DIO. Für die

Schnelligkeit der wertschöpfenden Prozesse stehen die Faktoren DoCOGS,

DoCapex, DoF&E, DoSG&A.

Zusammen dienen die sieben werttreibenden Erfolgsfaktoren als

Inputparameter für die statistische Auswertung per Regressionsanalyse.

Aggregiert ergeben die sieben werttreibenden Erfolgsfaktoren den CV und

VCV Wert. CV und VCV stellen die Spitze der werttreibenden Erfolgsfaktoren

also die Schlüsselparameter dar. Das Herauskristallisieren von CV und VCV

stellt bei der mathematischen Herleitung das Ziel der WBM-Berechnung dar.

2.3. Finanzanalyse Die Finanzanalyse, hier verwendetet im Sinne der Fundamentalanalyse, dient

zur Ermittlung der wirtschaftlichen Performance eines Unternehmens. Sie ist

eine Auswertung basierend auf den betriebswirtschaftlichen Daten aus dem

Unternehmensabschluss (Quartal oder Jahresabschluss) bestehend aus

Bilanz, Gewinn-und Verlustrechnung (GuV) und Kapitalflussrechnung (KFR).

Es gibt unterschiedliche Auswertungsarten, die meisten Finanzanalysen

ermitteln Kennzahlen wie Eigenkapitalquote, Gesamtkapitalrentabilität,

Cashflow und Schuldentilgungsdauer. Darüber hinaus sind diverse

Auswertungen zur Zahlungskraft, Vermögensstruktur, Rentabilität,

Produktivität und Erfolg möglich.

Die so gewonnenen Werte können zum Performance-Vergleich z.B. mit

anderen Geschäftsjahren desselben Unternehmens oder mit anderen

Unternehmen der Branche (Wettbewerber) verwendet werden.

Als Ergebnis von Finanzanalysen steht häufig die Nennung eines Kursziels

und die Abgabe einer Kauf- oder Verkaufsempfehlung für das analysierte

Wertpapier.

In Erweiterung der oben beschriebenen Finanzanalyse berücksichtigt die

WBM-Analyse zusätzlich den Faktor Zeit und analysiert diesen für

ausgewählte Prozesse (siehe Kap. 7 Winning Business Models-

Analyseverfahren).

18

2.4. Positionsoptimierung

"Zwischen den Stühlen zu sitzen, ist eine Garantie für den Misserfolg"16

Michael E. Porter

Positionierung ist die grundsätzliche Festlegung auf einen der folgenden drei

Strategietypen und dessen Ausgestaltung:

• Kostenführerschaft

• Differenzierung

• Konzentration auf Schwerpunkte

Ein gleichzeitiges kontinuierliches Verfolgen von mehr als einem der drei

Ansätze ist in der Praxis laut Porter17

Kostenführerschaft basiert auf niedrigeren Kosten im Verhältnis zu den

Wettbewerbern. Sie kann erreicht werden durch entsprechend hohe Einkaufs-,

Produktions- und oder Absatzkapazitäten unter Ausnutzung aller möglichen

Kosteneinsparungen, Kostenminimierung in allen organisatorischen

Abteilungen, Vermeidung von marginalen Kunden und laufender Kontrolle

von variablen und Fixkosten. Kostenführerschaft ermöglicht einem

Unternehmen selbst in Branchen mit starkem Wettbewerb noch

überdurchschnittliche Erträge. Kostenführer sind stärker gegenüber ihren

Wettbewerbern (niedrigere Kostenstruktur), Abnehmern (geringe Anfälligkeit

für Auftragsverluste aufgrund von Preiswettkämpfen), Lieferanten (höhere

Flexibilität bei Kostensteigerungen) und Bedrohung durch Ersatzprodukte.

Allerdings erfordert die Realisierbarkeit von Kostenführerschaft oft hohe

Marktanteile und hohen Kapitaleinsatz. Diese Faktoren, die zu einem

Kostenvorsprung führen, schaffen gleichfalls Eintrittsbarrieren gegenüber

neuen Wettbewerbern durch Skaleneffekte und Kostenvorteile.

Zusammengefasst ermöglicht Kostenführerschaft einen umfassenden Schutz

gegenüber allen 5 Wettbewerbskräften (siehe Kap.3.3 Das 5-Kräfte-Modell

nach Porter.)

fast nicht möglich, erfordert doch jeder

einzelne Punkt eine kompromisslose organisatorische Unterstützung und

Zielbündelung aller Maßnahmen.

16 Porter, M., E. (1999): Wettbewerbsstrategie. S.14-15

17 Porter, M., E. (1999): Wettbewerbsstrategie. S.71

19

Differenzierung ist das Schaffen von Einzigartigkeit in der Branche auf

einer oder mehreren Ebenen. Erfolgreiche Differenzierung garantiert

Markenbindung und überdurchschnittliche Erträge selbst in gesättigten

Märkten. Ein erfolgreiches Beispiel hierfür aus dem Mittelstand ist das

österreichische Familienunternehmen Zotter18

Konzentration auf Schwerpunkte bedeutet Konzentration auf

Marktnischen. Marktnischen können spezielle Kundengruppen, Produkt-

Segmente oder geographische Regionen eines Marktes sein, die

ertragsversprechend erscheinen. Die Fokussierung führt zu einer

Effizienzsteigerung (z.B. besserer Kundenfokus, raschere Reaktionsfähigkeit,

niedrigere Kosten) im Vergleich zu einem breit aufgestellten Mitbewerber aber

auch zu einer höheren Risikoanfälligkeit (Nischen-Abhängigkeiten), da die

Möglichkeit der Risikostreuung über mehrere Marktsegmente entfällt.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Konzentrationsstrategie einer

Kombination aus Differenzierung und Kostenführerschaft für eine bestimmte

Zielausrichtung darstellt.

, ein Nahrungsmittelhersteller

spezialisiert auf Schokoladenprodukte. Zotter erzielt dank eigenwilliger

Kreationen und origineller Vermarktung seit Jahren höhere Renditen und

wachsende Marktanteile in dem gesättigten von Großkonzernen dominierten

Süßwarenmarkt.

Positionsoptimierung

Am Markt bestehende Unternehmen sollten laut Porter19

eine verteidigungsfähige Position aufzubauen oder/und durch entsprechende

Positionierung zu bewahren, das heißt von sich aus auf die Ausrichtung der

fünf Wettbewerbskräfte dahingehend einzuwirken, dass die eigene

Wettbewerbsposition gestärkt wird. Durch Analyse der Wettbewerbskräfte

können sich Rückschlüsse auf mögliche Veränderungen von

Wettbewerbsgrundlagen ergeben, die es erlauben, durch frühzeitige Reaktion

den Wandel durch Strategieanpassung noch vor der Konkurrenz auszunutzen.

darauf abzielen,

18 Siehe www.zotter.at 19 Porter, M., E. (1999): Wettbewerbsstrategie. S.64-65

20

Die Analyse nach Porter und dem darauf aufbauenden WBM-Verfahren

unterstützt den Wissensgewinn um die eigene Position eines Unternehmens

im Branchenvergleich und kann bei Ausnutzung und Implementierung dem

anwendenden Unternehmen eine Beschleunigung von

Unternehmensprozessen und Wertschöpfung erlauben und dadurch im

Branchenvergleich zu überdurchschnittlicher Profitabilität und Liquidität führen.

Daraus ergibt sich eine Art „Krisenimmunisierung“ des Unternehmens (siehe

auch Kap.7.3.4 Schock Resistenz).

2.5. Photovoltaik-Industrie

Als Photovoltaik-Industrie (PV-Industrie) wird in der vorliegenden Arbeit die

Gesamtheit der Unternehmen bezeichnet, die industriemässige Hersteller von

Siliziumhalbfertigprodukten, Solarzellen/Modulen oder Zulieferer von

Produkten zur Herstellung und Betrieb von PV-Modulen (z. B.

Produktionsanlagen oder Wechselrichter) sind und/oder in weiterer Folge

deren Installation und/oder Betrieb als schlüsselfertige Dienstleistung

anbieten, sogenannte PV-Systemintegratoren. Bei den PV-

Systemintegratoren handelt es sich um international tätige

Kapitalgesellschaften (nicht um lokal agierende Vorort Installateure), die eine

schlüsselfertige PV-Lösung bestehend aus PV-Modul, Rack, Befestigung,

Wechselrichter liefern können. Manche Unternehmen vereinen mehrere

Funktionen entlang der PV-Wertschöpfungskette20

(siehe Abb. 02 PV-

Wertschöpfungskette), sie sind vertikal integriert.

20 Gesamtspektrum reichend von Erzeugung von Siliziumblöcken, Ingots und Wafern über die Fertigung der Zellen , Module, Wechselrichter bis hin zum Anbieten von Gesamtlösungen, die Einbau, Installation und Betrieb fertiger PV-Anlagen beinhalten.

21

Abb. 02: PV-Wertschöpfungskette (Quelle: U.Warm / Fotos: Motech, Akeena Solar)

Der Fokus der vorliegenden Arbeit liegt auf global tätigen, börsennotierten

Unternehmen mit einem Jahresumsatz > 50 Mio. €uro.

Nichtbestandteil der Branchenanalyse sind ausschließliche Erzeuger von

Roh-Silizium und Hersteller von Polysilizium (Reinstsilizium). Aufgrund

wechselseitiger Abhängigkeiten finden diese dennoch Erwähnung (siehe Kap.

5.3 Zulieferer). Ebenfalls ausgenommen von der Analyse sind Unternehmen,

die sich ausschließlich mit Solarthermie21

beschäftigen

Die Analyse erstreckt sich auf weltweite Anbieter mit einem

Auswertungsfokus für den deutschen Markt.

Zu weiteren Selektionskriterien der für die WBM-Analyse herangezogenen

Unternehmen siehe Kap. 6.1 Datenerhebung

21 Wärmegewinnung aus Sonneneinstrahlung (im Unterschied zu Stromgewinnung bei Photovoltaik)

22

3. Struktur - und Konkurrentenanalyse „Die Strukturanalyse ist das Grundgerüst für die Formulierung der

Wettbewerbsstrategie.“22

Michael E. Porter

Die Struktur-Analyse, oder auch Branchenstrukturanalyse, beruht auf der

Identifizierung von Ursachen und Stärken der fünf Wettbewerbskräfte zuzüglich

des Staats als Regulator, die den Wettbewerbscharakter der Branche und das ihr

zugrundeliegende Gewinnpotential bestimmen. Porter unterteilt diese Analyse in

zwei Schritte:

Die Strukturanalyse einer Branche als Ganzes23

und die darauffolgende noch detailreichere brancheninterne Strukturanalyse

24

Bei der Analyse der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens muss das Einzel-

Unternehmen in Relation zur Branche gesetzt werden, da die fünf Kräfte nach

Porter immer auf die gesamte Branche bezogen sind.

.

Das Porter`sche Modell ist zweckmäßig zum Verständnis einer Branche vor allem

in der Anfangsphase einer strategischen Analyse, hilft auch komplexe

Interaktionen von Wettbewerbern innerhalb einer Branche strukturiert zu

untersuchen und zu bewerten und ermöglicht somit Chancen und Risiken der

eigenen Unternehmens-Position besser einzuschätzen.

Eine detaillierte Konkurrentenanalyse25

(siehe Abb. 03 Konkurrenten Analyse) dient in Ergänzung der Strukturanalyse zur Planung der eigenen

Positionierbarkeit zukünftiger Maßnahmen wie z.B. dem Setzen offensiver

Schritte gegenüber dem Wettbewerb und der Abschätzung möglicher

Wettbewerbsreaktionen. Aus der Analyse aller wichtigen aktuellen und

potentiellen Wettbewerber lassen sich zukünftige Branchenbedingungen

prognostizieren.

22 Porter, M., E. (1999): Wettbewerbsstrategie., S. 34 23 vgl. Porter, M., E. (1999): Wettbewerbsstrategie., S. 33 ff 24 vgl. Porter, M., E. (1999): Wettbewerbsstrategie., S. 180 ff 25 vgl. Porter, M., E. (1999): Wettbewerbsstrategie., S. 86 ff

23

Abb.03: Konkurrenten Analyse (nach Porter). (Quelle: M.E.Porter)

3.1. Branchenvergleich

Branchenvergleich bedeutet in meiner Arbeit die Analyse einzelner PV-

Firmen nach dem WBM-Verfahren zu deren Positionsbestimmung innerhalb

ihrer Branche. Darüber hinaus lassen sich anschließend verschiedenste so

analysierte Branchen miteinander vergleichen, um zu erkennen, welche

Werttreiber für welche Branchen charakteristisch sind, was allerdings nicht

Bestandteil dieser Arbeit ist.

Somit steht der Branchenvergleich hier für eine brancheninterne

Wettbewerbsanalyse, weswegen die Definition von Wettbewerb im Anschluss

näher erläutert wird.

3.2. Wettbewerb

Wettbewerb bedeutet mit gleichen oder ähnlichen Produkten oder Services in

der gleichen Branche, auf gleichen Märkten um die gleichen Kunden zu

rivalisieren.

Wettbewerb lässt sich unterscheiden in inländischen, ausländischen und

weltweiten Wettbewerb; in aktuellen und potentiellen sowie homogenen und

heterogenen Wettbewerb.

24

Kennzeichnend für die heutige, vernetzte und schnelllebige Zeit ist der

globale Wettbewerb von Philip Kotler auch als Hyperwettbewerb

bezeichnet.26

Laut Kotler und Caslione befinden wir uns in einer neuen Phase der

Weltwirtschaft, in der Marktturbulenzen regelmäßiger als die Normalität sind.

Daher liegt die neue Stärke des Managements vor allem in der Schnelligkeit

des Umgangs mit diesen Turbulenzen, um Unternehmen beweglich und

leistungsfähig zu halten.

3.2.1. Wann Wettbewerb auftritt

Rein das Vorhandensein mehrerer Unternehmen in einer Branche bedeutet

noch keinen Wettbewerb. Es kommt vielmehr auf den Fokus der einzelnen

Firmen an (z.B. Kunden-, Markt-, Qualität-, Preis-, Produkt/Service-

Orientierung).Unternehmen, die mit gleichen oder ähnlichen Produkten oder

Services innerhalb eines Marktes dasselbe Kundenpotential bedienen wollen,

stehen im Wettbewerb zueinander. Porter spricht hier von strategischen

Gruppen in einer Branche27

siehe Abb. 04 Karte strategischer Gruppen und

ihrer Rivalität untereinander.

Abb.04: Karte strategischer Gruppen und ihrer Rivalität untereinander (nach Porter). 26 Kotler, P., Caslione J. A. (2009): Chaotics-Management in turbulenten Zeiten., München, mi-Wirtschaftsbuch , S.42/43 27 vgl. Porter, M., E. (1999): Wettbewerbsstrategie., S.183 ff

25

(Quelle: M.E.Porter) Existieren mehrere Unternehmen innerhalb einer strategischen Gruppe bzw.

mehrere strategische Gruppen in einer Branche so entsteht aufgrund der

Rivalität Wettbewerb bei Preisen, Werbung, Service und sonstigen Variablen.

3.2.2. Auswirkungen und Kennzeichen von Wettbewerb Je mehr Unternehmen die strategische Gruppe umfasst (Oligopol bis

vollkommener Wettbewerb)28

Der Wettbewerb innerhalb einer Branche kann die Ertragsrate des

eingesetzten Kapitals tendenziell auf die Mindestertragsrate heruntersetzen

also die Ertragsrate, die bei vollkommener Konkurrenz noch erzielt werden

kann.

, umso wahrscheinlicher ist es, dass die

Unternehmen ihre potentiellen Gewinne untereinander weg konkurrieren.

Die Mindestertragsrate entspricht in etwa dem Ertrag aus langfristigen

Staatsanleihen zuzüglich eines Risikozuschlags für die Gefahr des

Kapitalverlusts. Unternehmen, die kontinuierlich weniger als die

Mindestertragsrate erwirtschaften, werden auf Dauer aus der Branche

ausscheiden. Umgekehrt ist die Kapitalbeschaffung für diejenigen Firmen

leichter, die im Ergebnis deutlich über der Mindestertragsrate liegen.

Gegenseitige Abhängigkeit kennzeichnet die Unternehmen, die im

gegenseitigen Wettbewerb stehen. Diese Abhängigkeit ist nicht allein auf die

direkten Wettbewerber reduzierbar, sondern erstreckt sich auf alle Faktoren

des Porter`schen 5-Kräfte Modells (siehe Kap. 3.3 5-Kräfte Modell nach

Porter), also auch auf Kunden, Lieferanten usw. Jedes Unternehmen spürt die

Auswirkungen der Maßnahmen seiner Wettbewerber und ist gedrängt, darauf

zu reagieren. Der Ausgang von Wettbewerbsmaßnahmen eines

Unternehmens ist somit auch abhängig von den Reaktionen der anderen

Branchenteilnehmern (Strategie und Gegenmaßnahmen).

28 Auf Unternehmen, die im vollkommenen Wettbewerb stehen, also in Branchen tätig sind, in denen keine Eintrittsbarrieren herrschen und folglich so viele Unternehmen existieren, dass kaum gegenseitige Beeinflussung möglich ist, sondern nur Reaktion auf allgemeine Marktbedingungen, wird in der vorliegenden Arbeit nicht näher eingegangen. Der Schwerpunkt hier liegt auf Unternehmens-Wettbewerb im Oligopol.

26

Die Situation erinnert an das klassische Gefangenendilemma aus der

Spieltheorie nach Neumann und Morgenstern.29

3.2.3. Wettbewerbsstabilität Zu Wettbewerbs-Instabilität kommt es durch Positionskämpfe zwischen den

Wettbewerbern einer Branche (bis hin zum regelrechten Wettbewerbskrieg),

die in Summe die Rentabilität für alle Teilnehmer reduzieren. Es gilt: je höher

die Zahl der Wettbewerber, je gleichmäßiger ihre relative Stärke, je

standardisierter ihre Produkte, je höher ihre Fixkosten und je langsamer das

Branchenwachstum, desto höher die Wettbewerbs-Instabilität.30

Wettbewerbsstabilität hingegen ist gekennzeichnet durch das Vorhandensein

von Orientierungspunkten (z.B. branchenüblicher Rabattrahmen), die der

Branche eine gewisse Stabilität verleihen. Mögliche Konflikte werden nur

innerhalb von allen Teilnehmern anerkannten Grenzen ausgetragen und

garantieren somit eine höhere Rentabilität für alle.

Sollten solche Orientierungspunkte innerhalb einer Branche fehlen, so ist es

für die Marktteilnehmer nützlich, sich auf allgemein akzeptierbare Regeln -im

legalen Rahmen, nicht i.S. von Preisabsprachen oder Kunden-Aufteilungen-

zu einigen.

3.2.4. Wettbewerbsstrategie “Jedes im Wettbewerb stehende Unternehmen hat eine Wettbewerbs-

Strategie, bewusst oder unbewusst. Diese Strategie kann ausdrücklich durch

Planung entwickelt worden oder aus den Aktivitäten der verschiedenen

Unternehmensbereichen hervorgegangen sein.“31

29 2 Personen sind schuldhaft aber ohne Kontakt zueinander inhaftiert und werden einzeln vernommen. Fall A:Bei Nichtgeständniss beider drohen jedem 3 Jahre Haft, Fall B:bei Aussageverweigerung des Einen aber Aussage des Anderen, 10 Jahre für den der schweigt und Straffreiheit für den der aussagt. Fall C:Sagen beide aus erhält jeder 7 Jahre. Der Wahrscheinlichkeit nach werden beide Inhaftierte Möglichkeit C wählen, da eine bindende Einigung auf A ungewiss und um das Risiko von B (10 Jahre Haft) auszuschließen.

30 vgl. Porter, M., E. (1999): Wettbewerbsstrategie., S.135 31 Porter, M., E. (1999): Wettbewerbsstrategie., S. 21

27

„Die Wettbewerbsstrategie verlangt, ein Unternehmen so zu platzieren, dass

es den Wert der Fähigkeiten maximiert, die es den Konkurrenten voraus

hat.“32

Michael E. Porter

Für ein Unternehmen innerhalb einer konkurrierenden Branche liegt der

Zweck der Wettbewerbsstrategie darin, eine Position zu finden, in der es sich

am besten gegen die Wettbewerbskräfte schützen kann oder sie zu seinen

Gunsten, zum Beispiel durch den Aufbau von Barrieren, beeinflussen kann.

Eintrittsbarrieren begrenzen die Anzahl möglicher neuer Mitbewerber,

Mobilitätsbarrieren schützen vor den bestehenden Mitbewerbern (siehe auch

Kap. 3.3 5-Kräfte Modell nach Porter)

Zur Veranschaulichung der vielfältigen Optionen, die Unternehmen zur

strategischen Differenzierung verfolgen, seien hier Einige aufgeführt:

-Herstellungsspezialisierung (make or buy)

-Technologiespezialisierung (z.B. Technologieführerschaft dank starker F&E)

-Produktspezialisierung

-Kundenspezialisierung (z.B. nach Segment B2B33, B2C34

-Qualitäts bzw. Outputmengen-fokussierung

oder nach Gebiet)

-Imagefokussierung (Markenidentifikation)

-Absatzspezialisierung (z.B. Push oder Pull-Strategie)

-Serviceorientierung

-Preispolitik

-Kostenpolitik

-Marketingorientierung und

-Differenzierung durch Implementierung des Winning Business Models

Auch gilt es zu entscheiden, bis zu welchem Ausmaß sich ein Unternehmen

(nehmen wir an ein Hersteller) vorwärts oder rückwärts integrieren möchte,

sprich welche Produktvorstufen es noch selber herstellen möchte bzw.

32 Porter, M., E. (1999): Wettbewerbsstrategie., S. 86 33 Business-to-Business= Handelsbeziehungen zwischen zwei oder mehr Unternehmen 34 Business-to-Consumers= Handelsbeziehungen zwischen Unternehmen und Privatpersonen (Konsumenten)

28

welche Vermarktungswege und Services es nach Herstellung selbst

übernehmen möchte. Manche Unternehmen konzentrieren sich auf ihre

Kernkompetenz und neigen zur Fremdvergabe (Outsourcing) anderer

Tätigkeiten, die damit nicht direkt im Einklang stehen. Andere Unternehmen

bevorzugen die interne Durchführung dieser Funktionen, da sie es für

kostengünstiger, sicherer oder einfacher zu koordinieren halten.

3.3. Das 5-Kräfte Modell nach Porter

„Wer vieles berechnet, kann siegen, wer wenig berechnet, wird verlieren. Um

wie viel geringer sind die Chancen dessen, der überhaupt keine

Berechnungen anstellt!“

Sun Tzu, chinesischer General und Militärstratege um 500 v. Chr.

Basis der Strukturanalyse ist das 5-Kräfte Modell (siehe Abb. 05 Fünf-Kräfte

Modell incl. Staat als Faktor im Branchenwettbewerb).

Das Modell beschreibt die Kräfte, die von außen (externe Umwelt) auf ein

Profit-Unternehmen wirken (Non-Profit Unternehmen werden von dem Modell

nicht abgebildet). Es dient in der unternehmerischen Planung dem

strategischen Management als Hilfsmittel zur Strategieanalyse, meist in

Kombination mit Umwelt-35 und SWOT- bzw. TOWS- Analyse36

Es basiert auf dem Ansatz, dass die Attraktivität einer Branche (für in der

Branche tätige Unternehmen) durch die Marktstruktur bestimmt wird, die

wiederum das strategische Verhalten der Unternehmen in Form ihrer

Wettbewerbsstrategie und damit ihren Markterfolg beeinflusst. So lässt sich

zusammenfassen, dass der Erfolg eines Unternehmens zumindest indirekt

von der Marktstruktur abhängt.

.

Fünf wesentliche Wettbewerbskräfte (5 Forces) kennzeichnen dabei jeden

Markt und bestimmen je nach Ausprägung über seine Attraktivität bzw. Nicht-

Attraktivität. Es kommt zur Bedrohung durch:

35 Analysiert das externe Umfeld eines Unternehmens (Kunden, Lieferanten, Gesetzgebung) 36 interne Analyse der Stärken(S),Schwächen(W),Chancen(O) und Bedrohungen (T) eines Unternehmens

29

• neue Potentielle Wettbewerber (New Entrants),

• Verhandlungsstärke der Kunden (Customers),

• Verhandlungsstärke der Zulieferer (Vendors/Suppliers),

• Ersatzprodukte (Substitution)

• Rivalität unter den bereits am Markt bestehenden Wettbewerbern der

Branche (Incumbents).

Hinzu kommt der Staat als Faktor im Branchenwettbewerb37

(siehe auch

Kap.5. Bedeutung des 5-Kräfte Modells für die PV Industrie). Laut Porter kann

man bei der Strukturanalyse die Einwirkung des Staats aber auch rein durch

die fünf Wettbewerbsfaktoren untersuchen, da ein staatlicher

Regulierungseingriff (z.B. in Form von Subventionen) Einfluss auf jeden der 5

Faktoren ausübt.

Abb.05: Fünf-Kräfte Modell incl. Staat als Faktor im Branchenwettbewerb (nach Porter). (Quelle: M.E.Porter, H.Rüll, U.Warm)

Erklärung der jeweiligen Faktoren:

Bedrohung durch …neue Potentielle Wettbewerber (New Entrants)

37 Porter, M., E. (1999): Wettbewerbsstrategie., S. 16,45,63-64,243-244

30

Der Markteintritt neuer Wettbewerber mit gleichen oder ähnlichen Produkten

oder Services erhöht die Konkurrenz in einer Branche durch Schaffung von

zusätzlichen Kapazitäten, die abgesetzt werden wollen. Neue Wettbewerber

führen zu einer erhöhten Konkurrenz um Marktanteile, potentiell ertragreiche

Kunden, gute Lieferantenkonditionen und Rohstoffe. Die Rivalität, meist

ausgetragen über die Variable Preis, führt zu niedrigeren Gewinnspannen für

alle Wettbewerber mit gleicher Ausrichtung (strategische Gruppe).Der

Markteintritt neuer Wettbewerber wird begünstigt durch das Vorhandensein

fehlender oder niedriger Eintrittsbarrieren; bei Vorhandensein hoher

Eintrittsbarrieren erschwert.

Als Eintrittsbarrieren fungieren

• Skaleneffekte (Economies of Scale),

• Produktdifferenzierung,

• hohe Kapitalerfordernisse,

• hohe Umstellungskosten (switching costs),

• Zugang zu Vertriebskanälen,

• allgemeine Kostennachteile neuer Wettbewerber gegenüber bereits am

Markt etablierter Unternehmen

• sowie staatliche Politik als Regulator.

Der Markteintritt neuer potentieller Wettbewerber erfolgt, wenn er für diese

günstig erscheint, das heißt die Aussicht auf zeitlich nahen wirtschaftlichen

Erfolg verspricht oder aus strategischen Gründen (z.B. Gegenangriff auf einen

Wettbewerber) sinnvoll erscheint. Eine hohe Aussicht auf wirtschaftlichen

Erfolg gibt es meist in jungen Branchen, in denen noch Marktwachstum

möglich ist, vorhandenes Kundenpotential noch nicht (zur Gänze) aufgeteilt

ist, marktbeherrschende Großunternehmen sich noch nicht herausgebildet

haben und die Eintrittsbarrieren, die die bisher am Markt vorhandenen

Unternehmen errichten konnten noch niedrig sind.

Eine Formel, die die Bedingungen für einen Brancheneintritt formuliert, ist „der

für den Eintritt kritische Preis“38

38 Porter, M., E. (1999): Wettbewerbsstrategie., S. 46

. Liegen demnach die zu erwartenden

Ertragschancen des potentiellen Neueinsteigers gleichauf mit den zu

erwartenden Kosten für den Markteintritt (Überwindung der Eintrittsbarrieren

und Vergeltungsmaßnahmen der Mitbewerber), so erhält man den kritischen

31

Preis. Unterhalb dieser Schwelle erfolgt in der Regel kein Markteintritt neuer

Wettbewerber (da Aussicht auf länger anhaltenden Verlust), oberhalb des

kritischen Preises sind die Erfolgsaussichten für potentielle Wettbewerber

vielversprechend und führen in der Regel zum Eintritt vieler neuer

Unternehmen.

Bedrohung durch …Verhandlungsstärke der Kunden (Customers)

Die Bedrohung der am Markt bestehenden Wettbewerber durch die

Verhandlungsstärke der Kunden ist gleichbedeutend mit der Bedrohung der

Rentabilität einer Branche. Es gilt, je größer die zusammengefasste

Verhandlungsstärke einer Abnehmergruppe, desto geringer die potentielle

Rentabilität. Gelingt es den bestehenden Wettbewerbern (hier i.S.v.

Lieferanten) nicht, sich durch entsprechende Kundenbindungsprogramme

„loyale Kunden“ aufzubauen, so werden Kunden zur Vermeidung von

Lieferantenabhängigkeit und zur Erzielung von Kostenreduktion in ihrem

Einkaufsbereich bestrebt sein, eine Dual- oder Multiple-Vendor Strategie zu

fahren. Diese Methode funktioniert, solange die Produkte oder Services der

Branche standardisiert und daher leichter austauschbar sind.

Desweiteren kritisch für die am Markt bestehenden Wettbewerber sind

vollständig informierte Käufer, also Kunden, die die Preise der gesamten

Wertschöpfungskette kennen und dieses Wissen zur Erhöhung ihrer

Verhandlungsstärke ausnutzen.

Die Verhandlungsstärke der Kunden ist desto höher, je weniger Abnehmer es

für ein Produkt oder Service am Markt in der Branche gibt.

Umgekehrt kann, sofern möglich, die Auswahl der geeigneten Kunden die

Wachstumsrate eines Unternehmens signifikant beeinflussen, wenn es

gelingt, das Stärkepotential der Kunden gering zu halten.

Das Wachstumspotential des Kunden wiederum wird bedingt durch:

• die Wachstumsrate seiner Branche,

• die Wachstumsrate des Marktsegments, in dem der Kunde tätig ist,

• das Ausmaß, in dem sich der Marktanteil des Kunden bezogen auf

seine Branche ändert.

32

Bedrohung durch …Verhandlungsstärke der Zulieferer (Vendors/Suppliers)

Zulieferer (Lieferanten), die aufgrund verschiedener Faktoren (siehe unten)

eine Machtposition am Markt erlangt haben, stellen eine Bedrohung (z.B.

durch mögliche Preis-, Lieferzeit- oder Schaffung von Technologie-

Abhängigkeiten) für die am Markt bestehenden Wettbewerber dar. Sie können

die Rentabilität von Branchen senken, wenn die Branche nicht in der Lage ist,

die Preiserhöhungen an die Endkunden weiterzugeben. Faktoren, die eine

Machtposition von Lieferanten begründen sind z.B.

• die Konzentration der miteinander im Wettbewerb stehenden

Unternehmen auf einen (Monopol) oder auf einige wenige (Oligopol)

Zulieferer.

• Keiner, der miteinander im Wettbewerb stehenden Abnehmer hat eine

marktwirtschaftliche Größe erreicht, die ihm ein „Verhandeln auf

Augenhöhe“ mit dem Lieferanten erlaubt.

• Die Branche hat sich nicht zu großen Einkaufsgemeinschaften

zusammengeschlossen, um beim Zulieferer bessere Konditionen

erzielen zu können.

• Die miteinander im Wettbewerb stehenden Abnehmer-Unternehmen

sind auf das Produkt des Zuliefers angewiesen, da es einen wichtigen

Input für die weitere Wertschöpfungskette der Abnehmer darstellt.

• Dem Zulieferer ist es gelungen, Austrittsbarrieren durch

Umstellungskosten beim Wechsel zu Produkten (Technologien) von

alternativen Lieferanten aufzubauen.

• Die miteinander im Wettbewerb stehenden Abnehmer-Unternehmen

können das Produkt des Lieferanten nicht selber herstellen oder ihre

Kunden verlangen (z.B. in der IT-Branche aufgrund von

technologischen Standards) speziell das Produkt des Zulieferers.

• Die miteinander im Wettbewerb stehenden Abnehmer-Unternehmen

sind von der technischen Unterstützung des Lieferanten abhängig.

• Dem Lieferanten ist es gelungen, dass seine von den miteinander im

Wettbewerb stehenden Abnehmer-Unternehmen nachgefragten

Produkten spezialisierte Schulungsmaßnahmen bei den Mitarbeitern

des Abnehmers erfordern, für die die Abnehmer-Unternehmen selbst

aufzukommen haben.

33

• Dem Zulieferer ist es aufgrund seiner Vormachtstellung gelungen,

weitere Abhängigkeiten bei seinen Abnehmerfirmen in Form von

Kundenbindungsprogrammen zu erzeugen (z.B. Partnerschaften-

Modelle, Spezialisierungsverpflichtungen, Zertifizierungsverpflicht-

ungen, Auditierungen)

Vereinzelt gelingt es starken Lieferanten regelrecht einen Teil ihrer eigenen

administrativ aufwändigen und daher kostspieligen Arbeiten auf abhängige

Abnehmer-Firmen abzuwälzen.

Das US-amerikanische Unternehmen Cisco Systems ist ein Beispiel für solch

einen starken, global sehr erfolgreich agierenden Lieferanten.

Bedrohung durch …Ersatzprodukte (Substitution)

Ersatzprodukte begrenzen das mögliche Gewinnpotential eines

Unternehmens bzw. einer Branche. Je attraktiver das Preis-

/Leistungsverhältnis, Image, etc. des Ersatzprodukts, desto höher das

Bedrohungspotential für die Produkte der am Markt bestehenden

Unternehmen. Je höher die Gewinne der Hersteller von Ersatzprodukten,

desto grösser ist das Bedrohungspotential (aufgrund möglicher Skaleneffekte,

höherer Werbeetats, wachsender Vertriebsstärke, etc.) durch die

Substitutionsprodukte.

Bedrohung durch …Rivalität unter den bereits am Markt bestehenden Wettbewerbern (Incumbents).

Unternehmen, die im gleichen Marktsegment mit gleichen oder ähnlichen

Produkten um dieselben Kunden konkurrieren, stehen im Wettbewerb

zueinander (siehe Kap. 3.2.1 Wann Wettbewerb auftritt und Kap. 3.2.2

Auswirkungen und Kennzeichen von Wettbewerb).

Die Rivalität in einer Branche wird erhöht durch

• Das Vorhandensein vieler gleich fokussierter Wettbewerber (vgl.

strategische Gruppen siehe Abb. 04 Karte strategischer Gruppen und

ihrer Rivalität untereinander) bzw. gleichstark ausgestatteter

Wettbewerber.

34

• Langsames, stagnierendes oder rückläufiges Branchenwachstum, das

die Konkurrenz um Marktanteile innerhalb des vorhandenen

Marktpotentials erhöht.

• Fehlende oder mangelhafte Differenzierung der Produkte bzw. der am

Markt bestehenden Wettbewerber selbst (in den Augen der Kunden)

• Fehlende oder niedrige Mobilitätsbarrieren, die das Wechseln von

anderen am Markt bestehenden Wettbewerbern innerhalb des

Marktsegments bzw. zwischen den strategischen Gruppen der Branche

erleichtern. Die Errichtung von Mobilitätsbarrieren soll den Wechsel

eines Unternehmens von einer strategischen Position zu einer anderen

innerhalb der Branche einschränken bzw. verhindern. Unternehmen,

die erfolgreiche Eintritts- und Mobilitätsbarrieren errichtet haben,

können sich besser vor Nachahmern schützen und meist auch höhere

Gewinne erzielen.

• Hohe Marktaustrittsbarrieren, die das Ausscheiden weniger

erfolgreicher Wettbewerber aus der Branche verhindern (oft aufgrund

von hohen Marktaustrittskosten z.B. in Form von

Stilllegungsaufwendungen). Somit verbleiben auch unrentabel

wirtschaftende Wettbewerber noch im Marktumfeld und können zur

Senkung des Gewinnpotentials aller beitragen.

Die einzelnen Faktoren der Mobilitäts- bzw. Austritts-Barrieren sind gleich den

Faktoren der Eintrittsbarrieren (siehe Kap. 3.3 Das 5-Kräfte Modell nach Porter

/ Bedrohung durch …neue Potentielle Wettbewerber).

Bedrohung durch …Regierungseingriff (Regulation)

Keine Strukturanalyse ist vollständig, wenn nicht gegenwärtige oder zukünftige

staatliche Maßnahmen mit berücksichtigt werden. Der staatliche Einfluss

erstreckt sich auf jeden Faktor direkt oder indirekt.

Der Staat kann selbst als Kunde/Abnehmer auftreten, kann durch

Subventionen das Aufkommen von Ersatzprodukten und Nachfrageverhalten

der Kunden steuern, kann durch Regulierung zu mehr Wettbewerb in einer

Branche anregen (z.B. Telekommunikation) oder durch Lizenzvergabe,

Einfuhrzölle oder Limitierung von Vorprodukt- oder Rohstoffexporten das

Aufkommen neuer Wettbewerber erschweren. Staatliche Eingriffe sind an

35

erster Stelle in Schlüsselbranchen (wie z.B. Energiegewinnung) zu

verzeichnen, wo wichtige staatliche Ziele (Versorgungssicherheit) eine

strategische Rolle spielen.

Laut Porter bestimmt die zusammengefasste Stärke dieser Kräfte das

Gewinnpotential in der Branche, ausgedrückt im langfristigen Ertrag des

eingesetzten Kapitals. Umgekehrt gilt: je stärker die kumulierte Bedrohung

durch die fünf Wettbewerbskräfte in ihr ist, desto unattraktiver ist sie für

Mitbewerber, da es schwieriger ist, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu

generieren.

Die maximal möglichen Gewinnpotentiale sind von Branche zu Branche

unterschiedlich.

3.4. Branchenanalyse nach Porter

Wie oben bereits erwähnt (siehe Kap. 3 Struktur- und Konkurrentenanalyse),

baut Porter seine Branchenanalyse schrittweise auf. Auf die Strukturanalyse

der Branche als Ganzes folgt bei ihm eine genaue Konkurrentenanalyse. Im

Anschluss widmet er sich der brancheninternen Analyse. Die brancheninterne

Strukturanalyse wiederum lässt sich nach Porter in fünf Schritte unterteilen39

Beschreibung der Strategie aller wichtigen Wettbewerber und Einteilung der

Branche in strategische Gruppen. Als strategische Gruppen werden

Unternehmen mit der gleichen oder ähnlichen Strategie zusammengefasst.

Die strategischen Gruppen einer Branche können mittels einer Karte

visualisiert werden. (siehe Abb. 04 Karte strategischer Gruppen und ihrer

Rivalität untereinander)

:

1) Feststellung der Stärke und Zusammensetzung der Mobilitätsbarrieren, die

jede einzelne Gruppe schützen.

2) Bestimmung der relativen Verhandlungsstärke jeder einzelnen

strategischen Gruppe gegenüber ihrer jeweiligen Lieferanten und

Abnehmern.

39 vgl. Porter, M., E. (1999): Wettbewerbsstrategie., S. 183-198

36

3) Positionsbestimmung jeder einzelnen strategischen Gruppe gegenüber

Ersatzprodukten.

4) Bestimmung der Stärke der Marktinterdependenz unter den strategischen

Gruppen (Anfälligkeit für Wettbewerbskriege).

Es gibt Unternehmen, deren Kapitalertragsrate dauerhaft über der ihrer

Wettbewerber liegt. Die fünf allgemeinen Wettbewerbskräfte plus der Staat

als Regulator stecken den Rahmen ab, in dem alle Unternehmen einer

Branche konkurrieren. Die darauf aufbauende Branchenanalyse hilft

herauszufinden, warum manche Unternehmen ständig rentabler sind als

andere und wie dies mit ihrer strategischen Position zusammenhängt. Es

drängt sich der Verdacht auf, dass im Ranking Vergleich zusätzliche

Einflüsse basierend auf den organisatorischen Fähigkeiten dieser

Unternehmen (wie Kostensenkung, Management, Organisation, Marketing-

um nur einige zu nennen) eine wichtige Rolle spielen, um diese

Leistungsdifferenzen zu erklären. Ebenfalls von Bedeutung ist die Fähigkeit

von Top-Unternehmen, sich vor neuen Wettbewerbern und Imitatoren zu

schützen durch Eintrittsbarrieren gegenüber neuen Wettbewerbern von

außen und Mobilitätsbarrieren gegenüber den Wettbewerbern der eigenen

strategischen Gruppe.

3.5. Porter Resümee

Der Wissensgewinn resultierend aus den oben beschriebenen und

durchgeführten Analysen nach Porter kann von Unternehmen verwendet

werden, sich strukturell oder organisatorisch strategisch vorteilhafter

aufzustellen. Beispiele für eine strukturelle Änderung wären eine

Repositionierung innerhalb der strategischen Gruppe, in der das

Unternehmen konkurriert oder konkurrieren möchte (z.B. Eintritt in die

Gruppe, in der das Verhältnis zwischen möglichem Gewinnpotential und

Eintrittskosten am günstigsten ist oder Schaffung einer neuen strategischen

Gruppe). Beispiele für organisatorische Änderungen innerhalb eines

Unternehmens seien zur Vollständigkeit ebenfalls angeführt wie Änderungen

in Prozessabläufen, Vertriebsstruktur, Service, Lieferantenauswahl,

37

Produktausprägung oder Kundenorientierung um nur einige zu nennen.

Desweiteren kann als Analyse-Resultat auch ein Verbleiben in der bereits

bestehenden strategischen Gruppe sein aber mit dem Versuch, die

Zugangsbarrieren (Eintritts- und Mobilitätsbarrieren) zu verstärken, die eigene

Position gegenüber der Bedrohung durch Ersatzprodukte zu verbessern und

eine günstigere Position gegenüber Kunden und Lieferanten aufzubauen, um

so die eigene Positionierung innerhalb der Gruppe zu verbessern.

Die Porter Analyse zeigt damit auf, wie sich die bestehende strategische

Position eines Unternehmens, zusammen mit der bestehenden

Branchenstruktur auf die Marktergebnisse und letztendlich auf die

Unternehmensrentabilität niederschlägt.

Als Indikator ob und wann eine strukturelle oder organisatorische strategische

Neuausrichtung in einem Unternehmen erforderlich ist kann die strategische

Wendezone (strategic inflection point) nach Andrew S. Grove angesehen

werden40

(siehe Abb. 06 Strategische Wendezone).

Abb.06: Strategische Wendezone (Quelle: Andrew S. Grove) Die strategische Wendezone beschreibt Veränderungsprozesse innerhalb

einer Branche die, da meist langsam stattfindend, oft erst retrospektiv

wahrnehmbar sind. Beispiele sind oft im Rahmen von Technologiewandel

40 Grove, A. S., (1996): Only the Paranoid survive. How to exploit the crisis points that challenge every company,2.Auflage,New York, Random House, S. 32 ff

38

auszumachen wie die Einführung des Containers (hier i.S.v. Bedrohung durch

Ersatzprodukt), der den Güterfrachtverkehr revolutionierte41. Umso wichtiger

ist es daher für Unternehmen rechtzeitig den Indikator ausfindig zu machen,

der vermuten lässt, dass sich ihre Branche abseits gewohnter Veränderungen

in einem regelrechten Strukturwandel befindet. Dafür verantwortliche

Indikatoren befinden sich innerhalb des Porter`schen 5 Kräfte Modells und

können einen oder mehrere Vektoren betreffen. Im Falle der analysierten

globalen PV-Industrie (siehe Kap.5 Bedeutung des 5-Kräfte Modells für die

PV-Industrie) sind gleich 3 Vektoren (Staat, Neue Wettbewerber, Zulieferer)

betroffen, die einem „Faktor- 10-Change“ also bahnbrechenden

Veränderungen wie es Andrew S. Grove42

4. PV Industrie

beschreibt unterliegen. Darüber

hinaus sind derzeit Veränderungen im Vektor Ersatzprodukte ausmachbar

(Stichwort siliziumfreie Dünnschichtzellen), die bei Zunahme eine ernst zu

nehmende Bedrohung für die klassischen siliziumbasierenden PV-Hersteller

darstellen evtl. gar einen Technologiewechsel einleiten.

Die Nutzung der Sonnenenergie wird nicht weiterentwickelt, weil die Ölkonzerne

nicht im Besitz der Sonne sind.“

Ralph Nader (*1934), amerik. Rechtsanwalt, genannt "Anwalt der Verbraucher"

4.1. Umwelt- und Rahmenbedingungen für den Einsatz von erneuerbarer Energie.

Deutschland hat aufgrund seiner hohen Bevölkerungsdichte43

Dieser Energiebedarf kann erzeugerseitig mittelfristig nicht mehr

ausschließlich aus fossil nuklearen Energieträgern

und seines

hohen Industrialisierungsgrads einen hohen Energiebedarf.

44

41 Der Fracht- oder Schiffscontainer wurde im Jahr 1956 von dem Reeder Malcolm McLean an der US-Ostküste für den Güterverkehr eingeführt (Wikipedia (2011):

gewonnen werden, ohne

hohe Umwelt- und wirtschaftliche Risiken (Umweltkatastrophen ausgelöst

http://de.wikipedia.org/wiki/Container , Abfragedatum 12.05.2011) 42 vgl. Grove, A. S., (1996): Only the Paranoid survive, S. 25 ff. 43 Deutschland 231 Einwohner/km², Österreich 99,5 Einwohner/km² (Wikipedia (2011): http://de.wikipedia.org/wiki/Bev%C3%B6lkerungsdichte#Deutschland , Abfragedatum 28.03.2011) 44 Öl, Erdgas, Kohle, Uran

39

durch Erderwärmung oder Unfälle wie im Golf von Mexico45 und Japan46

,Abhängigkeit von endender Rohstoffversorgung, politisch instabilen

Lieferanten-Ländern, volatilen steigenden Energiepreisen-siehe Abb.07

Rohölpreisentwicklung) in Kauf zu nehmen und ohne bereits getroffene

Kyoto47

und EU Klimabeschlüsse gefährden zu wollen (EU-Klimapaket vom

Dez. 2008 zur Reduktion von CO2 Emissionen; auch bekannt als 20-20-20

Strategie).

Abb.07: Rohölpreisentwicklung 1960-2010 (in U$) (Quelle: http://www.tecson.de/poelhist.htm) Die ausreichende Sicherung der Energieversorgung auch unter sich zukünftig

ändernder Voraussetzungen (z.B. durch eine massive Nachfrageerhöhung

durch aufkommende Elektromobilität oder einen vorzeitigen Ausstieg aus der

Atomkraft) stellt daher wirtschafts- und gesellschaftspolitisch eine

entscheidende Herausforderung dar.

Erneuerbare Energien in Form von Sonne, Wind, Wasserkraft, Biomasse

oder Geothermie bieten hier einen Ausweg an. Das natürliche Vorkommen ist

unerschöpflich, die Primärenergie48

45 BP Bohrinsel Katastrophe „Deep Water Horizon“ im Golf von Mexico April 2010

ist CO2 neutral und ihre strategisch

beschleunigte Markteinführung senkt die volkswirtschaftliche

46 Atomreaktorunfall in Fukushima/Japan März 2011 47 Basierend auf dem Weltklimagipfel 1997 in Kyoto einigten sich die versammelten industrialisierten Vertragsstaaten im sogenannten Kyoto-Protokoll auf die Reduktion ihrer Treibhausgasemissionen um durchschnittlich 5,2 Prozent im Zeitraum von 2008 bis 2012. (Basis Niveau von 1990). 48 Energie als Rohstoff in ursprünglicher, noch nicht aufbereiteter Form

40

Energierechnung, verbessert die Wettbewerbsfähigkeit, fördert bei steigender

Nachfrage Exportmöglichkeiten und schafft im Inland neue Arbeitsplätze.

Dennoch gibt es Restriktionen die einerseits in der Technologie und ihrer

regional unterschiedlichen Anwendbarkeit und anderseits in den derzeit noch

höheren Stromgestehungskosten liegen. Produktionstechnisch gibt es

mengenmäßige Limitationen basierend auf dem jeweiligen Status der

Ausbaustufe.

Daher empfiehlt sich derzeit ein Energiemix (siehe Abb.08 Globaler

Energieverbrauch nach Art des Energieträgers) bestehend aus einem

schonenden Umgang der fossil nuklearen Brennstoffen, dem ausbaufähigen

Einsatz von erneuerbarer Energie sowie gleichzeitigen Maßnahmen zur

Steigerung der Energieeffizienz (z.B. Reduktion von Transportverlusten bei

Strom) und Nutzung von Energieeinsparpotentialen (z.B.

Wohngebäudedämmung).

Abb.08: Globaler Energieverbrauch nach Art des Energieträgers49

(Quelle: US Energy Information Administration, International Energy Outlook 2010 – Highlights),

http://www.eia.doe.gov (November 2010)

4.2. PV-Definition Photovoltaik (PV) ist die direkte Umwandlung von Sonnenenergie mittels

Solarzellen in elektrische Energie.

49 Anmerkung: Liquids: hier i.S.v. Öl

41

Der Name setzt sich zusammen aus dem griechischen Wort für Licht

(Photo50) und Volta nach Alessandro Volta51

Die PV ist ein Teilbereich der Solartechnik, die auch die Nutzung von

Solarthermie einschließt. Im Unterschied zur PV wird bei der Solarthermie

einfallendes Sonnenlicht statt zur Stromerzeugung zur Wärmegewinnung

genutzt. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich ausschließlich mit

Unternehmen aus der PV-Industrie näher spezifiziert in Kap 2.5. PV-Industrie.

dem Pionier der Elektrizität.

4.3. Geschichte der PV52

1839 wurde der zugrundeliegende photoelektrische Effekt von A.E.Becquerel

entdeckt.1873 entdeckte der britische Ingenieur W. Smith bei Arbeiten mit

Selen die Veränderung des elektrischen Widerstands durch Lichteinfall.1876

wurde daraufhin von W.G. Adams anhand von Selen erstmals bewiesen,

dass ein Feststoff einfallendes Licht direkt in elektrische Energie (ohne den

Umweg über Wärme) wandeln kann. Albert Einstein stellte 1905 seine

Lichtquantenhypothese auf und schrieb 1907 seine theoretische Erklärung

zum lichtelektrischen Effekt. 1916 schuf J.Czochralski die Grundlagen der

heutigen Halbleitertechnik und PV in dem er das Kristallziehverfahren

entdeckte. 1940 ergaben Versuche von R.S.Ohl mit Silizium die Bestätigung,

dass durch Beleuchtung dieses Stoffes Strom erzeugt werden kann. Die erste

Produktion von kristallinen Silizium Solarzellen erfolgte 1953 in den Bell

Laboratories in den USA. Der Wirkungsgrad53

50 Basis ist das altgriechischen Substantiv φῶς phos

lag zwischen 4-6%.1958

erfolgte der erstmalige Einsatz von PV-Zellen im Weltall zur Strom-

Versorgung eines Satelliten Senders. Erste terrestrische Anwendungen

erfolgten zur netzunabhängigen Stromerzeugung, sogenannte Inselanlagen

in den 1970er Jahren nach der Ölkrise von 1973. Mit ihrer Hilfe wurden z.B.

im amerikanischen Küstenbereich Signalanlagen und Navigationslichter, die

über wiederaufladbare Batterien verfügten, autark mit Energie versorgt.

Dadurch entfiel der Kosten- und Personalintensive vor Ort Batteriewechsel

und es kam zur raschen Amortisation der damals teuren PV-Anlagen. In den

51 Italienischer Physiker und Erfinder der Batterie (1745–1827) 52 Dieser Kurzabriss erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. 53 Indikator für das Verhältnis von nutzbar abgegebener zu aufgewandter Energie.

42

1980er Jahren lag die kommerzielle PV-Produktion überwiegend in US-

amerikanischer Hand.

In Deutschland lag die installierte PV-Leistung 1990 bei unter 2 MWp54 siehe

Abb. 09 PV-Anfänge in Deutschland. . 30 Jahre später, 2010, lag die in

Deutschland installierte kumulierte Gesamt PV-Leistung bei 17.300 MWp55

.

Abb. 09: PV-Anfänge in Deutschland. (Quelle:http://www.dgs.de/fileadmin/sonnenenergie/SE-2008-06/SE-2008-06-s38-Damals_wars.pdf, ,Autor: Volker Uwe Hoffmann) Dann kam 1990 mit dem 1000-Dächer Programm ein erster staatlicher Impuls

zur Verbreitung von kleinen dezentralen netzgekoppelten PV-Anlagen in

privater Hand. Aus den ersten Handwerksbetrieben gingen PV-

Industriebetriebe hervor. An staatlichen Förderprogrammen folgten das

100.000-Dächer Programm (1999) sowie Gesetze zur vorrangigen

Einspeisung von regenerativ erzeugtem Strom in Form des

Stromeinspeisungsgesetzes (1991) und seinem Nachfolger dem

Erneuerbare-Energien-Gesetz, kurz EEG (2000).

54 Abkürzung für Megawatt Peak, Maßeinheit für die genormte Leistung einer Solarzelle bzw. Moduls 55 SMA (2011): Photovoltaik-Kalkulator. Tagesaktuell erzeugte PV-Leistung in Deutschland., http://www.sma.de/de/news-infos/pv-leistung-in-deutschland.html, Abfragedatum: 31.01.2011

43

4.4. Kurzeinführung in die PV-Technik56

Zusätzliches Hintergrundwissen zur Photovoltaik als Technik floss im

Rahmen des EAC-Lehrgangs57

der Donau Universität Krems und der

Wirtschaftskammer Steiermark in diese Arbeit ein.

Die direkte Umwandlung von Sonnenlicht in Strom beruht auf dem

photovoltaischen Effekt. Verschiedene Arten von Halbleitermaterialien,

derzeit vor allem Silizium basierend (siehe Tabelle 01 PV-Zellproduktion)

dienen in Form einer Solarzelle als Stromgenerator. Das einfallende

Sonnenlicht erzeugt pro Solarzelle eine niedrige Spannung (0,5 V für

Silizium), die dadurch erhöht wird, dass mehrere Zellen in Reihe geschaltet in

einem Solarmodul zusammengefasst werden58

PV-Anlagen können mittels spezieller Befestigung auf Dächer oder in Dächer

eingebaut werden, in Fassaden

. Eine PV-Anlage wiederum

besteht aus mehreren in Reihen geschalteten Modulen, die zu sogenannten

PV-Strängen zusammengefasst werden. Die Dimensionierung richtet sich

nach Platzangebot (z.B. Dachfläche), Strombedarf bzw. gewünschtem

Ertragsergebnis. Man unterscheidet in fix montierte und dem Sonnenstand

nachgeführte Module, sogenannte Tracker, deren Energieausbeute höher ist.

59 integriert werden oder auf Freiflächen

aufgestellt werden. Auch gibt es Lösungen für einen mobilen Einsatz z.B.

durch Integration in PKW-Dächer60

.

Bei dem durch eine PV-Anlage erzeugten Strom handelt es sich um

Gleichstrom, der bei einer netzgekoppelten Anlage mittels eines sogenannten

Wechselrichters in Wechselstrom gewandelt werden muss, um ins öffentliche

Stromnetz eingespeist werden zu können. Ein oder mehrere Stromzähler

informieren den Erzeuger über die erzeugte Strommenge, den

56 Dieser Kurzabriss erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. 57 Donau Universität Krems (2010): Pressemeldung EAC, http://www.donau-uni.ac.at/de/department/wirtschaft/news/id/15272/index.php ,Abfragedatum: 15.11.2010 IG Energieautarkie (2010): Homepage, http://www.energieautarkiecoaching.at/energie-autarkie-coaching/ , Abfragedatum: 15.11.2010 58 vgl. Hennicke P., Fischedick M.(2010):Erneuerbare Energien,2.Auflage, München, C.H.Beck Verlag, S. 32/33 59 Prominentes Beispiel in Deutschland ist das Bremer Weserstadion 60 z.B. optional erhältlich für Toyota Prius III oder Audi A8

44

Eigenverbrauch, die ins Netz eingespeiste bzw. vom Netz bezogene

Strommenge.

Die Haupt-Komponenten einer netzgebundenen PV-Anlage verdeutlicht

Abb. 10 Bestandteile einer netzgekoppelten PV-Anlage.

Abb.10: Bestandteile einer netzgekoppelten PV-Anlage (Fotos: Uwe Warm)

Außer netzgekoppelten PV-Anlagen gibt es sogenannte Insellösungen, die

ohne die Einspeisung in ein Stromnetz Sonnenstrom erzeugen. Ihr Einsatz

macht in Gegenden Sinn, die über kein flächendeckendes öffentliches

Stromnetz verfügen. Technisch gesehen erfordern Insellösungen zusätzlich

einen Laderegler und Stromspeicher wie z.B. Akkubatterien.

Die PV-Industrie offeriert mittlerweile Herstellerseitig ein breites Spektrum an

PV-Produkten von ausgewählten Einzelprodukten über Komplett-

Systemlösungen bis hin zum Projektgeschäft bestehend aus Errichtung,

Wartung und Betrieb von PV-Anlagen (Siehe Abb. 11 Ermittlung der

optimalen Aufstellposition einer PV-Anlage (hier private Dachanlage)

45

Abb. 11: Ermittlung der optimale Aufstellposition einer PV-Anlage (Quelle: EAC Lehrgang Donau Universität Krems WS 2010/11, G.Rampitsch)

Grundsätzliche Unterschiede zwischen den unterschiedlichen Herstellern

finden sich auf Basis der PV-Zellproduktion, ihrer erzielbaren

Wirkungsgrade61

und Produktionskosten. Tabelle 01 PV-Zellproduktion gibt

einen Überblick über die derzeit gängigsten Typen.

Tabelle 01: PV-Zellproduktion – Silizium vs. Non-Silizium (Quellen: Bank Sarasin, Wuppertal Institut für Klima, Umwelt, Energie GmbH, Uwe Warm)

Technologisch ist ein unaufhaltsamer Fortschritt beim Wirkungsgrad der PV-

Zellen und Module bemerkbar. Hier kommen Berichte von jährlichen

Effizienssteigerungen in 0,5 - 1 % Schritten aus den R&D Abteilungen, die

dann zeitversetzt ihren Weg in die Massenproduktion und Umsetzung finden,

siehe Abb.12: R&D Fortschritte im Bereich des PV-Wirkungsgrads.

61 Nutzeffekt des energieumwandelnden Prozesses in Verhältnis von nutzbar abgegebener zu aufgewandter Energie. Je höher der Wirkungsgrad eines installierten PV-Moduls, desto höher der gewonnene Energieertrag, desto rascher die Amortisation.

46

Abb.12: R&D Fortschritte im Bereich des PV-Wirkungsgrads. (Quelle Motech 2010_Q1 OTC Investor Conference)

1% mehr Wirkungsgrad spart Herstellerseitig rund 6% der

Produktionskosten62

4.5. PV-Verwendung/Einsatzbereich Das Erneuerbare-Energien-Gesetz (EEG)63 in Deutschland unterscheidet PV-

Anlagen nach ihrer Größe in 4 Kategorien (Anlagen bis 30,100,1000 KW und

> 1 MW64). Typische Kleinanlagen z.B. auf Dächern von privaten

Eigenheimen liegen je nach Größe, Wirkungsgrad und Standort ca. zwischen

3-6 KWp65, Großanlagen haben Nennleistungen66

Man unterscheidet je nach Aufstellungsort zwischen Dachanlagen und

Freiflächenanlagen. Typisch für das Vorkommen und die Verwendung von

PV-Anlagen ist eine Vielzahl von kleinen dezentralen Anlagen. Zentrale PV-

Großanlagen (meist auf riesigen Freiflächen installiert) gibt es, sind derzeit

aber in Nordeuropa noch eher selten.

von mehr als 100 KWp.

Desweiteren lassen sich PV-Anlagen je nach regionalem Einsatzgebiet und

vorhandener Stromnetzinfrastruktur in zwei grundlegend verschiedene Typen

62 Centrotherm Photovoltaics (2011) GB 2009, http://www.centrotherm.de/fileadmin/ct_group/Downloads/Download_Center_DE/10_Unternehmen/Geschaeftsberichte/CT_GB2009_DE.pdf ,S.1, Abfragedatum: 20.01.2011 63 Seit 2000 in Kraft, regelt die vorrangige Einspeisung von erneuerbarer Energie in das öffentliche Netz. 64 Kilowatt und Megawatt. Einheit der elektrischen Leistung. 1 Megawatt = 1.000 Kilowatt = 100.000 Watt. 65 Abkürzung für Kilowatt Peak, Maßeinheit für die genormte Leistung einer Solarzelle bzw. Moduls 66 die genormte Leistung (Leistung unter vergleichbaren Testbedingungen) einer Solarzelle bzw. Moduls

47

unterscheiden: der netzgekoppelten Anlage (Grid) und der Insellösung (off-

Grid).

Netzgekoppelten Anlagen wie sie typischerweise in Industrieländern

verwendet werden, sind an ein öffentliches Energieversorgungsnetz eines

Netzbetreibers67

angebunden. Die dezentralen Erzeuger speisen gegen

Vergütung entweder direkt allen Strom oder den nach Abzug des

Eigenverbrauchs überschüssigen Strom in das Stromnetz ihres

Energieversorgers ein. Der Anteil an netzgekoppelten Anlagen beträgt in

Deutschland Ende 2004 rund 98% (siehe Abb. 13 Aufteilung Grid / Off-Grid

Anlagen).

Abb.13: Aufteilung Grid / Off-Grid Anlagen (Quelle: Vorlesung Solarenergie SS2007 Universität Heidelberg, Michael Doran, Volker Quaschning)

Insellösungen sind autarke PV-Anlagen, die der lokalen Stromversorgung vor

Ort dienen. Erzeugte Energie wird hierbei nicht in ein Stromnetz eingespeist.

Off-Grid Anlagen finden sich viel in Schwellenländern oder Ländern, die über

kein flächendeckendes Stromnetz verfügen.

Darüber hinaus finden sich PV-Zellen zum Betrieb autarker elektrischer

Geräte wie z.B. Taschenrechner, Parkscheinautomaten oder

Schifffahrtstonnen (siehe Abb. 14 PV-Anwendungsbeispiel für autarke

Stromversorgung)

67 Unternehmen, meist EVU, das ein Netz für die allgemeine Versorgung mit elektr. Energie betreibt

48

Abb.14: PV-Anwendungsbeispiel für autarke Stromversorgung: Steuerbordtonne in Warnemünde, Ostsee (Foto: Uwe Warm)

4.6. PV-Ertragsdimensionen und Amortisation

Der maximal erzielbare Ertrag aus der Sonnenscheineinstrahlung hängt von

verschiedenen Faktoren ab wie Standort, Verschattung, Aufstellwinkel,

Hinterlüftung, Himmelsrichtung und Jahreszeit. Das solare Strahlungsangebot

ist darüber hinaus regional unterschiedlich, in Deutschland zwischen ca. 900

kWh/m2/Jahr (Norddeutschland) und 1100 kWh/m2/Jahr (Süddeutschland)68.

Als Faustformel zur Berechnung einer privaten netzgekoppelten PV-

Dachanalage gilt: 1 KWp installierte Leistung benötigt ca. 8 m2 Fläche und

erzeugt ca. 1.000 KWh p.a.69. Der Durchschnittsstromverbrauch eines

privaten 3-4 Personen Haushalts liegt bei ca. 3.500-4.500 KWh p.a.70 Je nach

Anzahl der installierten Module, deren Wirkungsgrad und Beeinflussung

durch oben genannte Faktoren sollten damit mindestens 2/3 des privaten

Jahres-Strombedarfs gedeckt werden können. Durch den privaten Betrieb

einer PV-Anlage wird aus der/dem ehemaligen abhängigen Stromkunden/in

(Consumer)71

68 Hennicke P., Fischedick M.(2010):Erneuerbare Energien, S.36

ein/e dezentral ansässige/r autonome/r Stromproduzent/in,

69 Donau Universität Krems, EAC Lehrgang WS 2010/11, Rampitsch_Photovoltaik.pdf, S. 20, Autor Günther Rampitsch, Abfragedatum 16.11.2010 70 stromspartipps.net (2008): Stromverbrauch, http://www.stromspartipps.net/stromverbrauch/stromsparpotentiale , Abfragedatum: 15.02.2011 71 In der Arbeit wird der Einfachheit halber nur die männliche Form verwendet, gemeint sind damit sowohl weibliche als auch männliche Nutzer.

49

die/der je nach Vereinbarung mit ihrem/seinem EVU72 ihren/seinen

regenerativ erzeugten Strom ins öffentliche Netz einspeisen oder privat

verbrauchen kann (Volleinspeisung / Überschusseinspeisung). Darüber

hinaus zusätzlich benötigte Energie wird weiterhin vom EVU geliefert. Ein

Consumer wird somit zum Prosumer73

Das EEG (siehe Kap. 5.6.Staat als Regulator) unterstützt dabei den privaten

Stromerzeuger indem es ihm zum einen eine Abnahmegarantie gibt und zum

anderen durch die Förderung bei der Amortisation der PV-Anlage hilft.

.

Die durchschnittliche Amortisationszeit einer 10 KWp PV-Anlage beträgt in

Deutschland 11,7 Jahre siehe Abb.15 Amortisation einer PV-Anlage im

Ländervergleich.

Die Herstellergarantie74

auf PV-Module beträgt i.d.R. 20 bzw. 25 Jahre je

nach Hersteller.

Abb.15: Amortisation einer PV-Anlage im Ländervergleich (Quelle: EAC Lehrgang Donau Universität Krems, WKO Steiermark WS 2010/11, G. Rampitsch)

4.7. PV und Netzbetreiber (Netzintegration) Der Wechsel von einem nicht nachhaltigen fossil-nuklear geprägten

Energiesystem (20. Jhd.) zu einem ansatzweise nachhaltigen Energiesystem

(mit Beginn des 21. Jhd.) stellt vor allem die EVU`s und Netzbetreiber vor

72 Unternehmen, die elektrische Energie erzeugen und über das öffentliche Stromnetz verteilen. 73 Produzent & Consumer 74 Garantie auf Erzielung von zumindest 80% der Ausgangs-Leistung nach 20 bzw. 25 Jahren.

50

große Herausforderungen. Experten sprechen von einem

Paradigmenwechsel von „Generation follows Load“ hin zu „Load follows

Generation“75. Dies steht für den Wechsel von Last stochastisch

vorhersehbarer76 zentraler Energieerzeugung mit unidirektionaler Verteilung77

hin zu zentral-dezentraler Erzeugung78

Ziel ist immer die Deckungsgleichheit von Erzeugung und Nachfrage.

unter Einbindung von fluktuierenden

erneuerbaren Energiequellen mit bidirektionalem Energiefluss.

In wie weit ist aus PV gewonnener Strom darin involviert?

Der Ertrag der mittels PV-Anlagen gewonnenen Elektrizität unterliegt (wie

auch bei anderen Formen der regenerativen Energie z.B. Windkraft) starken

Schwankungen79

(Fluktuationen) siehe Abb.16 Stromverbrauch vs.

Stromerzeugung aus Wind und PV in Deutschland.

Abb.16: Stromverbrauch vs. Stromerzeugung aus Wind und PV in Deutschland (Quelle: Thomas Große Böckmann, Lee Ruhr-Universität Bochum, München, Juni 2008) Periodisch unregelmäßig stark auftretende Energieeinspeisungen wie die aus

Windkraft- und Solaranlagen gewonnene Energie können bei ungemanagtem

Zufluss in Stromnetzen zu Überlastungen bis hin zum Ausfall führen. Ein

einfaches Abschalten (z.B. von Windparks in Spitzenzeiten) oder der Stand-

75 Energie AG Oberösterreich, Workshop Zukunftsstrategien bei erneuerbaren Energien und Energieeffizienz., Präsentation AMIS, S.2, Ing. Mag. J. Kaltenleithner, 09.Sept. 2010 76 Last i.S. v. Strombedarf, vorhersehbar durch Kenntnis von Erzeugerangebot und Verbrauchernachfrage 77 Von zentralem Kraftwerk als Strom-Erzeuger zu dezentral gelegenen Strom-Verbrauchern 78 Stromerzeugung mittels zentraler Kraftwerke und dezentraler Erzeuger wie Privathaushalte mit PV-Anlage 79 Bei der PV spricht man von Ganglinien i.S. v. Tag/Nacht, sonnig/bewölkt, Sommer/Winter

51

By Betrieb von fossil-nuklearen Kraftwerken zur Ausgleichsregelung erscheint

allerdings aus ökonomischer Sicht nur bedingt sinnvoll. Daher sind neue

Lösungen gefragt einerseits im Hinblick auf Energiespeichersysteme zum

(Zwischen-) Speichern von temporär gewonnener erneuerbarer Energie80

anderseits in Bezug auf intelligente Netzmanagementsysteme Stichwort

Smart Grids81

.

War die Energieversorgung bisher gekennzeichnet durch zentrale

Großkraftwerke als alleinige Energieeinspeiser so stellen private PV-Anlagen

Betreiber dezentral ansässige Energieerzeuger dar, die ihre autonom

gewonnene, (überschüssige) Energie (Strom) einspeisen können wollen.

Dies verursacht Änderungsbedarf beim flächendeckenden

Versorgungskonzept der Energieerzeuger.

Die in Deutschland installierten PV-Anlagen sind ca. 40% kleine dezentrale

Hausanlagen (< 10 KW), etwa 50% mittelgroße Anlagen (> 100 aber < 1000

KW) und 10% Großanlagen über 1 MW82

.

4.8. Netzparität Als Netzparität wird die Kostengleichheit zu Endverbraucherstrompreisen

zwischen fossil-nuklear erzeugtem Strom und Strom aus erneuerbaren

Energien bezeichnet. Ein PV-Anlagen Besitzer, der seinen eigenen Strom

günstiger erzeugen kann als der ihm offerierte Endverbraucherstrompreis

wird, sofern er die vertragliche Möglichkeit mit seinem EVU hat, seinen Strom

selbst konsumieren, und nur evtl. Überschüsse ins öffentliche Netz

einspeisen.

In der Herstellung lagen 2007 die Stromgestehungskosten83 bei 4-5 ct/kWh

für konventionell erzeugten Strom und 25-50 ct/kWh für Strom aus PV84

80 z.B. in Form von Pumpwasserspeicherwerken

.

81 Engl. f intelligentes Stromnetz i.S.v. Netz-Optimierung und Überwachung zur Steuerung der Energielast 82 Hennicke P., Fischedick M.(2010):Erneuerbare Energien, S. 36 83 Kosten, für die Energieumwandlung von einer Energieform, z.B. Strahlungsenergie, in elektrischen Strom. 84 Hennicke P., Fischedick M.(2010):Erneuerbare Energien, S. 85

52

Steigende fossile Rohstoffpreise sowie die Einrechnung von zusätzlichen

Umweltschutzkosten wie z.B. in Form von CO2-Entsorgungskosten85

Je nach Entwicklung des Strompreises scheint die Schwelle zur

Wirtschaftlichkeit bei der PV in greifbarer Nähe. Das Bankhaus Sarasin

rechnet in seinem 2010 Report

werden

mittelfristig zu einem Anstieg der konventionellen Stromgestehungskosten

führen. Strom aus PV hingegen wird durch Kostenreduktion bei der

Herstellung, Preisverfall durch Massen-Produktion und Nachfrage sowie

kontinuierlich steigender Wirkungsgrade und weiterer Innovationen laufend

günstiger.

86

mit einer Netzparität für Deutschland bereits

ab 2013. Sonnenreichere Länder wie Italien, Portugal und Spanien könnten je

nach Höhe des nationalen Strompreis bereits früher diese Schwelle erreichen

siehe Abb. 17 Erreichen der Netzparität im internationalen Vergleich.

Abb.17: Erreichen der Netzparität im internationalen Vergleich (Quelle: Bank Sarasin, Solarwirtschaft-unterwegs in neue Dimensionen, Nov. 2010)

Andere Quellen rechnen für deutsche PV-Großanlagen aufgrund proportional

geringerer Investitionskosten bereits mit einer Netzparität ab 2012.

Kleinere dachmontierte PV-Anlagen werden demnach Netzparität zwischen

2013 und 2014 erreichen87

85 Durch CO2-Abscheidung (CCS) oder CO2-Emissionshandel

.

86 Bank Sarasin (2010/11): Solarwirtschaft – unterwegs in neue Dimensionen. Technologien, Märkte und Industrien im Vergleich., S.30 87Solar Server (2009): Solarstrom auf der Schwelle zur Wettbewerbsfähigkeit: Aktuelle Trends und Technologien der Photovoltaikindustrie auf dem 5. PV Industry Forum, http://www.solarserver.de/solar-magazin/nachrichten/archiv-2009/solarstrom-auf-der-schwelle-zur-wettbewerbsfaehigkeit-aktuelle-trends-und-technologien-der-photovoltaikindustrie-auf-dem-5-pv-industry-forum.html , Abfragedatum: 16.02.2011

53

Ab Erreichen der Netzparität erwartet sich die PV-Branche zwar langsameres

Wachstum aber einen langanhaltenden Nachfragetreiber. PV wird sich dann

aus eigener Kraft in den jeweiligen Landes-Märkten entwickeln und

etablieren.

5. Bedeutung des 5-Kräfte Modells für die PV Industrie "When the change on the outside exceeds the change on the inside, the end is in

sight."

Jack Welch, amerikanischer Manager, 1981-2001 CEO von General Electric.

Die Kräfte, die von außen auf die Unternehmen der PV-Industrie als Branche

wirken sind wie von Michael E. Porter definiert (siehe Abb.05 Fünf Kräfte Modell):

• Neue Wettbewerber

• Kunden

• Zulieferer

• Ersatzprodukte

• Rivalität der bestehenden Wettbewerber

• und vor allem der Staat als Regulator.

Als Porter sein Buch Wettbewerbsstrategie verfasste88, war die PV-Branche noch

eine junge Branche89. Die Branche war klein, innovativ, hochtechnologisch,

riskant und ohne Massennachfrage (siehe Abb. 09: PV-Anfänge in Deutschland).

Zahlreiche Kleinstunternehmen agierten als Manufakturen für den jeweiligen

Inlandsmarkt ohne größere Marktbeherrschung. Eintrittsbarrieren waren niedrig

(siehe Kap 3.3 Das 5 Kräfte Modell nach Porter). Die Herstellung von PV-

Modulen erfolgte in Kleinst-Serien ohne hohe Kapitalbindung. Es war der Beginn

des Aufbaus von Erfahrungskurven90

und ersten Marken.

88 Erscheinungsjahr der Originalausgabe “Competitive Strategy” war 1980 89 vgl. Porter, M., E. (1999): Wettbewerbsstrategie, S.66/67,245 und 279-284 90 i.S.v. Rückgang der Stückkosten in Produktion, Vertrieb und Marketing durch spezifische Branchenerfahrung.

54

Die PV-Industrie heute stellt eine wachsende Branche am Übergang zur Reife

dar. Die Branche ist nachwievor hochtechnologisch und innovativ aber

mittlerweile gekennzeichnet von globaler PV-Massenproduktion in Großserien mit

Produktionsanlagen mit hohen Investitions- und Fixkosten. Dadurch sind die

Eintrittsbarrieren für Neueinsteiger gestiegen und Mobilitätsbarrieren entstanden.

Branchenneueinsteiger sind kapitalkräftige Großunternehmen meist aus dem

Bereich internationaler Mischkonzerne (z.B. Mitsubishi) oder global tätige

Energieunternehmen wie z.B. BP oder Shell. Für diese Unternehmen hat der PV-

Markt ca. ab dem Jahr 2000 die lohnende Mindestgröße für den Aufbau einer

eigenen PV-Produktion oder Beteiligung an einer PV-Massenfertigung erreicht

und durch das Ausnutzen von Betriebsgrößenersparnissen kann zusätzliche

Kostendegression erreicht werden. Kleinere Unternehmen aus der „Pionierzeit“

der PV werden ohne entsprechende Nischenpositionierung aus dem Markt

gedrängt und geben aufgrund mangelnder Skalen-Effekte und Kapitalgröße auf.

Ihr Aufgeben ermöglicht Großunternehmen die Chance zum Erwerb günstiger

Aktiva. Der Wettbewerb um PV-Marktanteile ist global geworden. Führende PV-

Wettbewerber erweitern ihre absolute Größe um zusätzliche Kostendegression

bemüht. Ein Trend zur vertikalen Integration entlang der PV-Wertschöpfungskette

zeichnet sich ab. Die Verhandlungsstärke von Abnehmern steigt. Der PV-Markt

hat sich mit 2009 von einem Verkäufer hin zu einem Käufermarkt gewandelt

gekennzeichnet durch Überangebot und Preisverfall91. Das 2009 erzeugte PV

Angebot (production) lag weltweit bei 9,86 Gigawatt (GW) bei einer PV-Nachfrage

(installations) von 7,5 GW. 2010 betrug das Angebot 20,5 GW bei einer

Nachfrage von 18,2 GW92

91 Bank Sarasin (2009/11): Solarwirtschaft – grüne Erholung in Sicht. Technologien, Märkte und Unternehmen im Vergleich., S.7

. Analysten wie vom Schweizer Bankhaus Sarasin

rechnen für den globalen PV-Markt dennoch mit langfristigen und dauerhaften

hohen Zuwachsraten siehe Abb. 18: Sarasin –Langfristprognose für den

weltweiten PV-Markt.

92 Solarbuzz (2011): Solarbuzz Reports World Solar Photovoltaic Market Grew to 18.2 Gigawatts in 2010, Up 139% Y/Y, http://www.solarbuzz.com/our-research/recent-findings/solarbuzz-reports-world-solar-photovoltaic-market-grew-182-gigawatts-20 , Abfragedatum: 31.03.2011

55

Abb.18 : Sarasin –Langfristprognose für den weltweiten PV-Markt. (Quelle: Bank Sarasin, Solarwirtschaft-unterwegs in neue Dimensionen, Nov. 2010)

Als grundsätzliche Prognose lässt sich die Richtung, in der sich die PV-Industrie

entwickelt und wo in welchen Bereichen künftig noch Wertsteigerungen zu

erwarten sind, klar erkennen (siehe Kapitel 5.8 PV-Branchen Resümee).

Im Folgenden werden die Auswirkungen, Abhängigkeiten und Kräftefaktoren für

die PV-Branche im Detail analysiert.

5.1. Neue Wettbewerber Mit der Entwicklung des PV-Markts vom Nischengeschäft zum Massenmarkt

traten neue Wettbewerber ein. Die Wettbewerber sind große Unternehmen,

finanzkräftig, global aktiv und zumeist nicht aus der PV-Industrie stammend.

Der Markteintritt von globalen Mischkonzernen stellt eine gewichtige

Bedrohung für die vorhandenen Wettbewerber dar. Unternehmen wie,

Mitsubishi oder Toshiba aber auch Energiekonzerne, die bisher

ausschließlich auf fossile Primärenergie gesetzt haben wie BP93 oder Shell94

93 BP Solar entstand 1999 durch die Übernahme des PV-Unternehmens Solarex.

steigen sowohl in die PV-Herstellung als auch in den Bau von eigenen PV-

Großanlagen ein.

94 Shell will über die Beteiligung an Solar Frontier bis 2014 10% des globalen Dünnschicht-Markts erobern vgl. Japan Markt online (2010): Solarindustrie bläst zum Angriff http://www.japanmarkt.de/index.php/unternehmen/elektronik/solarindustrie-blast-zum-gegenangriff/#more-3766 , Abfragedatum: 03.02.2011

56

Auf asiatischer Seite sind ca. seit 2005 gewaltige chinesische und

taiwanesische Konzerne95

in die PV-Branche eingetreten, die um

Kostenführerschaft unter Einsetzung aller Skaleneffekte kämpfen. Diese

Konzerne sind groß, agil und schnell und fokussieren auf die Produktion von

Solarwafern, Zellen und Modulen. Mehrheitlich sind diese Konzerne

finanztechnisch auf den Cayman Islands angesiedelt, decken über dieses

Konstrukt ihren Kapitalbedarf und minimieren ihr Haftungsrisiko. Sie verfügen

über ein gewaltiges Binnenmarktnachfragepotential und extrem günstige

Arbeitskräfte im eigenen Land. Zusätzlich unterstützt die chinesische

Regierung durch das derzeit global betrachtet höchste Förderprogramm den

Ausbau von erneuerbarer Energie siehe Abb.21: Grüne Stimuluspakete –

Ausgaben 2010. Der Wettbewerb um den Kunden wird zunehmend über den

Modulpreis ausgetragen, daher sind degressive Produktionskosten wichtig,

um konkurrenzfähig zu bleiben. Chinesische Module werden im Vergleich zu

europäischen und amerikanischen Herstellern immer günstiger siehe Abb.19:

globale PV-Modulpreisentwicklung 2007-2010.

Abb.19: globale PV-Modulpreisentwicklung 2007-2010. (Quelle: Bank Sarasin, Solarwirtschaft-unterwegs in neue Dimensionen, Nov. 2010)

Kostenseitig sind westliche PV-Produzenten bei der Herstellung von

kristallinen Zellen und Modulen derzeit nur geringfügig teurer. Anders

95 Z.B. Suntech, Ja Solar,Trina Solar,Yingli Green,LDK Solar,Gintech Energy, Motech Industries

57

dagegen die Dünnschichttechnologie, wo außer dem amerikanischen

Branchenprimus First Solar chinesische Unternehmen teilweise bis zu 40%

günstiger produzieren können, als ihre europäischen Wettbewerber96

Wenn sich die Situation in China nicht z.B. durch steigende Löhne ändern

sollte, wofür es erste Anzeichen gibt

.

97

Im Jahr 2009 wurden bereits ca. 65% der weltweit hergestellten PV-Wafer

und 49% der PV-Zellen von China erzeugt

, werden Unternehmen aus Europa

oder den USA mit diesem Wachstum schwer mithalten können und sind

daher, sollten sie ausschließlich im Segment kristalliner Solarwafer, Zellen

und Module tätig sein, bedroht.

98

, Tendenz steigend siehe Abb.20

Entwicklung der PV-Produktion in China. China hat damit Japan und

Deutschland in ihrer ursprünglichen Vormachtstellung bei der PV-Produktion

bereits abgelöst.

Abb.20: Entwicklung der PV-Produktion in China (Quelle Bank Sarasin, Solarwirtschaft-unterwegs in neue Dimensionen, Nov. 2010)

96 Bank Sarasin (2010/11): Solarwirtschaft – unterwegs in neue Dimensionen, S.12-14 97german.china.org.cn (2010): China-Anhebung lokaler Mindestlöhne http://german.china.org.cn/fokus/2010-11/02/content_21256497.htm , Abfragedatum: 05.02.2011 98 Solarbuzz (2011): Solarbuzz Reports World Solar Photovoltaic Market Grew to 18.2 Gigawatts in 2010, Up 139% Y/Y http://www.solarbuzz.com/our-research/recent-findings/solarbuzz-reports-world-solar-photovoltaic-market-grew-182-gigawatts-20 , Abfragedatum: 31.03.2011

58

Ein weiteres aufstrebendes Schwellenland ist Indien, mit seinen 1,2 Mrd.

Einwohnern99 hat es einen gewaltigen Energiebedarf, der mit der Zunahme

der Industrialisierung exponentiell steigen dürfte. Darüber hinaus verfügt

Indien über kein flächendeckendes Stromnetz. 300 Millionen Menschen

besitzen keinen Zugang zu Elektrizität. Indien eignet sich besonders für den

Einsatz von PV, hat es doch ähnlich wie Australien oder Kalifornien

naturbedingt eine hohe solare Einstrahlungsdichte, was im Vergleich zu

Deutschland ca. doppelt so hohe Energieertragswerte von 2200

KWh/KWp/Jahr bedeutet. Das zusammen ergibt ein großes

Wachstumspotential für PV, speziell Off-Grid PV-Lösungen, sogenannte

Solar Home Systems100

.Z.B. ist BP Solar mit einem Joint Venture mit dem

indischen Mischkonzern Tata schon in Indien engagiert.

5.2. Kunden Stark wachsende Produktionskapazitäten im Bereich von Solarwafern, Zellen

und Modulen bewirken ca. seit 2009 ein Überangebot am globalen Markt. Der

PV-Markt hat sich mit 2009 von einem Verkäufer hin zu einem Käufermarkt

gewandelt gekennzeichnet durch Überangebot und Preisverfall.

Die PV-Endkunden setzen sich zusammen aus PV-Großanlagen von

Projektträgern (Investoren Gruppen oder Bürgersolaranlagen101) und EVU`s,

Landwirtschaft, Gewerbe-und Industriebetrieben und Privathaushalten102

Privathaushalte stellen Kleinstkunden dar, die selbst eher selten ihre PV-

Module kaufen. Hier kommt die Branche der Installateure als

Zwischenhändler zum Zuge, die für den privaten Endkunden die Beratung

und Bestellung der PV-Module übernimmt und meist in Form von

Komplettsystemen verkauft und installiert. Sie haben einen erheblichen

.

99 Wikipedia (2011): Indien - Einwohnerzahl, http://de.wikipedia.org/wiki/Indien , Abfragedatum 28.03.2011 100 Bank Sarasin (2010): Nachhaltigkeitsresearch der Bank Sarasin: Indien – boomender Markt für Solar- und Windenergie , http://www.sarasin.ch/internet/iech/index_iech/about_us_iech/media_iech/news_iech.htm?reference=110941&checkSum=6711EAC9E360BBA5597C5C377DE4E9AD , Abfragedatum: 25.03.2011 101 Z.B. Solarkraftwerk Wien (2011): http://www.solarkraftwerk-wien.at/solar/Home.html , Abfragedatum: 26.03.2011 102 vgl. Solarbuzz (2011): German PV market reaches 3.87 GW in 2009, up 109% from 2008 http://www.solarbuzz.com/facts-and-figures/market-facts/regional-pv-markets-europe ,Abfragedatum: 31.03.2011

59

Einfluss auf die Produktwahl des Kunden. Dennoch ist die potentielle

Verhandlungsstärke der Installateurbetriebe meist lokal auf den jeweiligen

PV-Großhändler begrenzt.

Anders dagegen die Verhandlungsstärke von Kunden bei der Anschaffung

von PV-Großanlagen. Hier gibt es entweder fachkundige Einkäufer oder

Consulter auf Seiten des Kunden. Die Aufträge werden je nach

Projektvolumen ausgeschrieben oder über Verhandlungen vergeben.

Globale PV-Hersteller, die auch als Projektintegratoren tätig sind können hier

auch länderübergreifend schlüsselfertige Projektlösungen von der Herstellung

über die Installation aus einer Hand anbieten.

Generell wichtig für die PV-Kunden ist Investitionssicherheit in Form von

geregelten Einspeisetarifen und langfristigen Abnahmegarantien für den

erzeugten Strom wie in Deutschland durchs EEG geregelt. Je höher die

Einspeisetarife, der konventionelle Strompreis und je niedriger die PV-

Anschaffungskosten desto schneller die Amortisation beim Kunden und desto

höher die Kundennachfrage nach PV (siehe auch Abb.15 Amortisation einer

PV-Anlage im Ländervergleich).

5.3. Zulieferer Die Gewinnung von Strom aus Solarenergie ist abhängig von mehreren

Komponenten siehe Abb. 10: Bestandteile einer netzgekoppelten PV-Anlage.

Als Basis zur PV-Zellen Herstellung sind Rohstoffe wie Silizium für kristalline

PV-Zellen oder Indium, Gallium, Selenid und Tellurid für sogenannte

Dünnschicht-Zellen erforderlich. Reinst-Silizium wird u.a. in der

Elektronikindustrie für die Produktion von Halbleitern und in der PV-Industrie

für die Herstellung der PV-Vorprodukte (Blocks, Ingots und Wafer) benötigt.

Auch wenn Silizium nicht zur Gruppe der seltenen Erden gehört103, kam es in

den Jahren 2004-2008 immer wieder zu einem Mangel104

103 Silizium gilt als das zweithäufigste chemische Element (nach Sauerstoff), da die Erdkruste aus ca. 25 % Silizium besteht.

,der bei den

siliziumbasierenden PV-Herstellern zu erhöhten Produktionskosten geführt

104 heise online (2006): Solarbranche sorgt für Siliziumknappheit http://www.heise.de/ct/artikel/Solarbranche-sorgt-fuer-Siliziumknappheit-302490.html ,Abfragedatum: 31.03.2011

60

hat.. Der Grund dafür lag einerseits im PV-Nachfrageboom andererseits

ursächlich bedingt durch die wenigen vorhanden Zulieferer, die aus

Rohsilizium Reinstsilizium herstellen können. Polysilizium Produzenten wie

das deutsche Unternehmen Wacker-Chemie sind derzeit aufgrund langer

Vorlaufzeiten beim Bau der Produktionsanlagen (Öfen) und hoher

Anfangsinvestitionen noch weltweit selten siehe Tabelle 02 weltweit führende

Polysilizium Hersteller 2010.

85 % des Welt-Markts dominieren 10 Unternehmen105

Tabelle 02: weltweit führende Polysilizium Hersteller 2010 (Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Polysilizium ,Abfragedatum 07.01.2011) Zulieferer konnten sich aussuchen, welche PV-Hersteller sie bevorzugt

beliefern wollten und erhöhten laufend ihre Produktionsmenge um den

Nachfrageüberhang abzubauen. Neueinsteiger wie GCL-Poly aus China

sorgten für zusätzliche Versorgung auch und vor allem des aufstrebenden

chinesischen Heimmarktes.

Die PV-Hersteller ihrerseits versuchten sich durch langfristige Verträge meist

mit mehreren Zulieferern das für ihre Produktion notwendige Rohmaterial zu

sichern und sich von den tagesaktuellen Spotmarktpreisen unabhängig zu

machen. Darüber hinaus intensivierten PV-Hersteller ihre Forschung &

Entwicklung, um durch immer dünnere Zellen, Recycling von Alt PV-Zellen

oder durch die PV-Produktion von nicht siliziumbasierenden Ersatzprodukten

den teuren Rohstoff einsparen bzw. ersetzen zu können. Zusätzlich kam es

bei einigen Unternehmen wie der deutschen SolarWorld AG zur

105 Bank Sarasin (2010/11): Solarwirtschaft – unterwegs in neue Dimensionen., S.10

61

Rückwärtsintegration in der PV-Wertschöpfungskette. Durch eine

Firmenübernahme produziert SolarWorld seit 2000 auch Reinstsilizium106

.

Umgekehrt kommt es seitens einiger Silizium-Produzenten, z.B. Wacker

Chemie, GCL-Poly, MEMC, durch die Herstellung von PV-Ingots und Wavern

auch zur Vorwärtsintegration. Dieses Vorgehen sichert diese Unternehmen

auch für eine Zukunft mit sinkender Nachfrage und Silizium Preisen ab.

Wichtige Zulieferer der PV-Industrie sind PV-Produktionsequipment und

Anlagenbauer wie z.B. die deutsche Centrotherm Photovoltaics AG, das

Schweizer Unternehmen Meyer Burger oder GT Solar International aus den

USA. Obwohl ohne diese sehr erfolgreichen Unternehmen keine industrielle

Großserien-PV Produktion möglich wäre, gibt es dennoch weltweit nur

wenige Unternehmen, die sich auf diese Nische spezialisiert haben.

Am deutschen Markt kam es 2010 zu einem Mangel an PV-Wechselrichtern

wie sie z.B. von SMA Solar erzeugt werden. Aufgrund der Finanz- und

nachfolgenden Wirtschaftskrise und dem dadurch mit verursachten abrupten

Nachfragerückgang drosselten viele Zulieferer 2009 ihre Produktion, siehe

5.7. PV-Industrie im Umbruch: Krise 2009. Dies betraf auch die Zulieferer der

Zulieferer. Durch Lieferschwierigkeiten der Hersteller von elektronischen

Bauteilen kam es in Folge bei den Herstellern von Wechselrichtern zu

Produktionsengpässen, die noch verstärkt wurden, als sich der PV-Markt

Ende 2009 wieder erholte. Bedingt durch eine weitere Absenkung der EEG-

Einspeisetarife zur Jahresmitte 2010 kam es zu einem regelrechten

Ausverkauf107 der Produkte und Rekordergebnissen bei den auf diese Nische

spezialisierten Herstellern108

.

106 heise online (2006): Solarbranche sorgt für Siliziumknappheit http://www.heise.de/ct/artikel/Solarbranche-sorgt-fuer-Siliziumknappheit-302490.html ,Abfragedatum: 31.03.2011 107 NaturEnergie-Magazin (2010): Solar-Wechselrichter sind Mangelware. http://www.naturenergie-magazin.de/index.php?/archives/1480-Solar-Wechselrichter-sind-Mangelware.html , Abfragedatum 31.03.2011 108 SMA (2010): Der Konzern in Zahlen. Halbjahresfinanzbericht 2010 http://www.sma.de/de/no_cache/investor-relations/publikationen/finanzberichte.html , 2010-08-13_SMA_H1_2010_DE_HA_01.pdf, S. 2+11, Abfragedatum 13.12.2010

62

Geld als knappen Rohstoff betrachtet sind auch die Banken wichtige

Zulieferer der PV-Industrie. Durch die Finanzkrise sind die Anforderungen der

Banken bei der Kreditvergabe gestiegen. Um weiterhin Expansionschancen

zu haben und global agieren zu können, ist für erfolgreiche Unternehmen der

kapitalintensiven PV-Industrie neben hoher Produktqualität und

Kostenführerschaft ein überlegenes Geschäftsmodell (siehe 7.4 Das

überlegene Geschäftsmodell) wichtig. Es ist gekennzeichnet durch

überdurchschnittlich hohe Profitabilität und Liquidität unterstützt durch

schnelle Prozesse und Wertschöpfung. Unternehmen, die über derart starke

Bilanzen verfügen, sollten bei notwendigen Fremdfinanzierungen keine

Schwierigkeiten haben und gute Konditionen erzielen können.

5.4. Ersatzprodukte

Bei der möglichen Gefahr durch Substitution lassen sich für die PV-Industrie

verschiedene Szenarien berücksichtigen.

Externe Bedrohung und Chance für die Verbreitung von erneuerbaren

Energien gleichermaßen ist die Höhe des Rohölpreises siehe Abb.07:

Rohölpreisentwicklung 1960-2010 (in U$). Ein langfristiges Absinken könnte

den Ausbau auch von PV bremsen ist aufgrund endlicher Ressourcen aber

unwahrscheinlich. Auch würden darüber hinaus festgelegte Klimaziele

Stichwort CO2-Reduktion, 2 Grad Ziel (siehe Kap. 4.1 Umwelt- und

Rahmenbedingungen) weiterhin als Ausbau-Treiber fungieren.

Auf Erneuerbare Energien bezogen stellt die Solarindustrie selbst für sich

eine Bedrohung dar siehe Kap. 4.2 PV-Definition.

Im Kampf um die Ausnutzung der solaren Einstrahlung kommt es zu einer

Flächenkonkurrenz zwischen PV und Solarthermie. Da z.B. auch die

Solarthermie in Deutschland gefördert wird109

109 in Deutschland geregelt im Erneuerbare-Energien-Wärmegesetz (EEWärmeG)

, kann es zur Technologie-

Konkurrenz um die Ausnutzung der Dachfläche kommen. Bisher mussten

sich daher die Kunden für Solarstrom oder Solarwärme entscheiden.

63

Inzwischen sind erste Hybridprodukte auf dem Markt, die das Beste von

beiden Welten in sich vereinen110

.

Innerhalb der PV ist eine fortschreitende Technologie-Substitution erkennbar.

Waren 2005 noch ca. 91% aller PV-Zellen Silizium basierend111 so geht

derzeit der Trend getrieben durch die hohen Polysilizium-Preise der letzten

Jahre zu Silizium freien Dünnschicht-Zellen112

Darüber hinaus substituieren neue PV-Zellen mit höheren Wirkungsgraden

fortlaufend ihre Vorgänger in den Produktionsstraßen.

, künftig evtl. sogar zu

organischen oder Farbstoffzellen. Andere Vorzeichen wie ein drastischer

Einbruch bei den Silizium-Rohstoffpreisen durch einen Nachfragerückgang

für die kostenintensive kristalline Produktion könnten diesen Trend

verlangsamen.

5.5. Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern

Allgemein ist ein Trend zu vertikaler Integration entlang der PV-

Wertschöpfungskette zu verzeichnen. Auch die Rückwärtsintegration ist eine

logische Schlussfolgerung in der PV-Branche, um die Rohstoffengpässe der

letzten Jahre zu überwinden. Das Überwinden des Silizium-Rohstoffmangels

durch vertikale Integration, Eingehen langfristiger Lieferverträge und Aufbau

von Ersatzprodukten wie der Dünnschichttechnologie (siehe Kap. 5.4.

Ersatzprodukte) hat in der Folge zu einem Rohstoff-Preisverfall und damit zu

niedrigeren Herstellungskosten geführt. Diese Vorteile wurden aber zu

gleichen Teilen durch die Zunahme des globalen Wettbewerbs, der erzeugten

PV-Angebotsmenge und dem rückläufigen Nachfrageverhalten der Käufer

aus etablierten Märkten (z.B. Spanien) egalisiert, so dass sinkende PV-Preise

den Markt beherrschen. Dadurch bleibt der Druck zur fortlaufenden

Kostendegression bei den Herstellern aufrecht um eine ausreichende

Gewinnmarge lukrieren zu können.

110 solarhybrid (2011): Photothermie http://www.solarhybrid.ag/Hybrid-Kollektor.52.0.html , Abfragedatum: 02.04.2011 111 vgl. Hennicke P., Fischedick M.(2010):Erneuerbare Energien, S.33 112 Marktanteil 2009 ca. 18%, Prognose bis 2012 auf ca. 30% vgl. Bank Sarasin (2010/11): Solarwirtschaft – unterwegs in neue Dimensionen., S.6

64

Das Ausnutzen von Erfahrungskurven beschert den schon längerfristig am

PV-Markt agierenden Unternehmen einen Rückgang der Stückkosten in F&E,

Produktion, Vertrieb, Installation und damit zumindest (theoretisch) einen

Wettbewerbsvorteil gegenüber den neu eintretenden Unternehmen.

Da die meisten der neu eintretenden Unternehmen aus China oder Taiwan

sind, können sie im globalen Wettbewerb aufgrund anderer

Ausgangsbedingungen (z.B. niedrigere Material, Energie, Lohnkosten) meist

dennoch günstiger produzieren siehe Kap. 5.1 Neue Wettbewerber.

Gleichzeitig sorgen sinkende Modulkosten und fortlaufende bzw. neue

staatliche Fördermaßnahmen für ein Anhalten der globalen Nachfrage,

lediglich die Absatzmärkte verschieben sich. Daher gilt es auch für

bestehende Wettbewerber auf allen drei wichtigen Märkten (Europa, Asien

und USA) präsent zu sein.

Solarbuzz prognostiziert bis zum Jahr 2015 einen weiteren Preisverfall bei

Solarmodulen von 37-50% auf Basis der 2010er Preise113

.

5.6. Staat als Regulator

„Ich warne davor, zu glauben, dass der Markt die Umwelt alleine in den Griff

bekommt - dies ist geradezu ein Paradebeispiel für öffentliche

Verantwortung.“

Willy Brandt (1913-92), dt. Politiker (SPD), 1969-74 Bundeskanzler,

Friedensnobelpreisträger.

Eine wesentliche Rolle bei der Strukturanalyse der Solarenergie spielt der

Staat. Er kann hier z.B. durch direkte Subventionen, indirekte Subventionen

wie z.B. Steueranreize oder Forschungszuschüsse mehrere Aspekte der

Branchenstruktur beeinflussen und wird daher auch in Abb. 05 Fünf-Kräfte

Modell als Faktor visualisiert. Porter warnt allerdings auch vor den Gefahren 113 Solarbuzz (2011): Solarbuzz Reports World Solar Photovoltaic Market Grew to 18.2 Gigawatts in 2010, Up 139% Y/Y http://www.solarbuzz.com/our-research/recent-findings/solarbuzz-reports-world-solar-photovoltaic-market-grew-182-gigawatts-20 , Abfragedatum: 31.03.2011

65

von zu viel staatlichem Einfluss, der auf längere Sicht

wettbewerbsverzerrend, eigeninitiativhemmend sein und abhängig machen

kann.114

Auch tragen Subventionen zur Instabilität einer Branche bei, weil die Branche

in Abhängigkeit von nationalen politischen Entscheidungen gerät, die in

kürzester Zeit (z.B. aufgrund wechselnder politischer Mehrheitsverhältnisse)

abgeändert oder gar zurückgenommen werden können.

115

Aktuelle Beispiele der jüngsten Zeit aus Europa sind Spanien

116 und

Tschechien117

.

Andererseits kann der Staat gerade auch im Bereich der kostenintensiven

Energie, die im Falle von fossil-nuklearen Energieträgern hohe

Importabhängigkeiten verursacht, dank Förderung heimischer regenerativer

Energien höhere Energieautonomie erreichen, zur Einhaltung von geplanten

Klimaschutzzielen und zur direkten Wertschöpfung im Inland beitragen.

Darüber hinaus kann der Staat die EVU`s bei Ihrer Aufgabe der

Energieversorgung und Verteilung unterstützen je nach dem zu welchen

Anteilen Netzeinspeisung oder Eigenverbrauch von dezentral gewonnenem

Solarstrom gefördert wird (siehe auch Kap. 4.7. PV und Netzbetreiber)118

.

Unter all diesen Aspekten werden derzeit global in vielen Ländern

Photovoltaik-Anlagen gefördert, wovon die PV-Industrie aufgrund steigender

Nachfrage profitiert siehe Abb.21: Grüne Stimuluspakete – Ausgaben 2010.

114 vgl. Porter, M., E. (1990): The Competitive Advantage of Nations, London-Basingstoke, MacMillan Press, S. 680-682 115 Porter, M., E. (1999): Wettbewerbsstrategie., S. 284 116 Mit dem Royal Decree 1578 vom Sept 2008 beschloss Spanien eine Senkung der Einspeisetarife um 28% und eine Deckelung jährlicher Neuinstallationen. Der spanische Markt brach daraufhin von 2.700 MW Neuinstallation 2008 auf 60 MW Neuinstallation in 2009 zusammen.vgl. Bank Sarasin (2010/11): Solarwirtschaft – unterwegs in neue Dimensionen., S.26 117 Im Okt/Nov 2010 per Gesetz beschlossene Einführung einer 26% Steuer auf Einnahmen aus PV-Anlagen beendet den PV-Boom in Tschechien. vgl. Thanei, C. (2010): Tschechien zieht die Solarnotbremse, Die Presse,18.11.2010, S. 20 118 Z.B. die in Deutschland ab dem Jahr 2009 im EEG geregelte Selbstverbrauchsvergütung.

66

Abb.21: Grüne Stimuluspakete – Ausgaben 2010. (Quelle: Bank Sarasin Nachhaltigkeitsresearch. Indien – boomender Markt für Solar- und Windenergie, März 2010)

China hat im Herbst 2010 mit angekündigten Umweltschutzausgaben in Höhe

von 218 Mrd. US$ die globale Vorreiterrolle bei „grünen Investitionen“

übernommen. Im 10-Jahres „Clean Energy Plan“ hat China festgelegt, bis

2020 zumindest 15% des Energieverbrauchs aus CO2 neutralen Ressourcen

zu decken119. Im Rahmen des „Golden-Sun-Programms“ werden

Investitionen in PV-Anlagen mit 50% Steuererleichterung unterstützt120

.

Die USA verfügen derzeit noch über keinen eigenen bundesweiten

Einspeisetarif. Dennoch gibt es schon in 29 Bundesstaaten eigene

Renewable Portfolio Standards (RPS) und diverse Solar Incentive

Programme auf Bundesländerebene. Im Herbst 2010 hat die USA ein „grünes

Konjunkturpaket“ in Höhe von 118 Mrd. US$ angekündigt. Die USA unter

Barack Obama streben danach, Ihre Abhängigkeit von ausländischen

Ölimporten bis 2025 um 1/3 zu reduzieren121. Mit einem Wachstum von rund

40% im Jahre 2009 hat sich der US-Markt als sehr dynamisch erwiesen.

Noch höhere Wachstumsraten werden in Zukunft erwartet122

.

119 Bank Sarasin (2010): Nachhaltigkeitsresearch der Bank Sarasin: Indien – boomender Markt für Solar- und Windenergie , http://www.sarasin.ch/internet/iech/index_iech/about_us_iech/media_iech/news_iech.htm?reference=110941&checkSum=6711EAC9E360BBA5597C5C377DE4E9AD , Abfragedatum: 25.03.2011 120 Bank Sarasin (2009): 2010-Das Jahr der grünen Erholung?, http://www.sarasin.ch/internet/iech/index_iech/about_us_iech/media_iech/news_iech.htm?reference=94821&checkSum=F61F8040B3E98FB5FD96F662165667B6 , Abfragedatum: 24.03.2011 121 Vieregge, T. (2011): Obama will USA aus der Ölfalle führen, Die Presse, 01. 04 2011, S. 8 122 Bank Sarasin (2010/11): Solarwirtschaft – unterwegs in neue Dimensionen., S.27-29

67

Indien eignet sich aufgrund hoher solarer Einstrahlungsdichte besonders für

den Einsatz von PV. Die indische Regierung möchte bis 2020 ca. 20% ihres

Energiebedarfs aus erneuerbarer Energie gewinnen. Das Staatsbudget

2010/11 sieht 1 Mrd. US$ an Förderungen für erneuerbare Energie vor123

.

Deutschland fördert den Ausbau von erneuerbarer Energie im Erneuerbare-

Energien-Gesetz (EEG). Das EEG hat die Rolle eines

Markteinführungsinstruments und wurde aufgrund seines Erfolgs von

mehreren europäischen Ländern übernommen. Die dynamische Entwicklung

der PV in Deutschland ist dem EEG zu verdanken und hat in Deutschland

einen technologisch führenden Industriezweig mit hohem Exportanteil

geschaffen siehe Abb.22 Solarzellenproduktion in Deutschland 2000-2008

und Abb.23 Deutschlands PV-Exporte 2004-2013.

Abb. 22: Solarzellenproduktion in Deutschland 2000-2008 (Quelle: Quelle Bundesverband der deutschen Solarwirtschaft (BSW): http://www.solarwirtschaft.de/medienvertreter/infografiken/solarstrom.html)

123 Bank Sarasin (2010): Indien – boomender Markt für Solar- und Windenergie , http://www.sarasin.ch/internet/iech/index_iech/about_us_iech/media_iech/news_iech.htm?reference=110941&checkSum=6711EAC9E360BBA5597C5C377DE4E9AD , Abfragedatum: 25.03.2011

68

Abb.23: Deutschlands PV-Exporte 2004-2013 (Quelle Bundesverband der deutschen Solarwirtschaft (BSW): http://www.solarwirtschaft.de/medienvertreter/infografiken/solarstrom.html)

Für Solarstrom regelt das EEG die Höhe der individuellen Vergütung

abhängig von verschiedenen Parametern wie Anlagengröße, Anlagentyp und

Jahr des Betriebsbeginns. Das EEG garantiert dem privaten

Stromproduzenten je nach Inbetriebnahmedatum seiner PV-Anlage eine

festgelegte (aber degressive) Vergütung für den Zeitraum von 20 Jahren.

Netzbetreiber sind laut EEG zur vorrangigen Abnahme des regenerativ

erzeugten Stroms verpflichtet. Das EEG garantiert damit dem privaten

Investor Investitionssicherheit, fördert die Amortisierung seiner Anlage, fördert

die Verbreitung von Strom aus erneuerbarer Energie und trägt dank

Nachfrageerhöhung zu sinkenden Modulpreisen und damit zu einer

rascheren Netzparität (siehe Kap. 4.8 Netzparität) bei. Ab diesem Zeitpunkt

entspricht die Höhe der EEG-Vergütung den Kosten für den Haushaltsstrom.

Ziel des EEG ist den Anteil Erneuerbarer Energien an der Stromversorgung

auf mindestens 30 % bis 2020 zu erhöhen124

.

Dies stellt eine bedeutende Umstellung zum traditionellen deutschen

Energiemix dar, siehe Abb. 24a Energiemix, Stand 2005 und 24b Energiemix,

Stand 2009.

124 EEG §1 Abs.2

69

Abb. 24a Energiemix in Deutschland, Stand 2005 (Quelle: Vorlesung Solarenergie SS2007 Universität Heidelberg, Michael Doran, Volker Quaschning)

Abb.24b Energiemix in Deutschland, Stand 2009. (Quelle: Deutsches Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWI), http://www.bmwi.de/BMWi/Redaktion/PDF/E/energiestatistiken-grafiken,property=pdf,bereich=bmwi,sprache=de,rwb=true.pdf )

Die PV-Förderung nimmt im EEG eine Vorrangstellung ein und hatte Anfang

2010 pro Kilowattstunde die höchsten Vergütungssätze innerhalb der

erneuerbaren Energien siehe Abb. 25 Förderung Erneuerbarer Energien in

70

Deutschland und Tabelle 03 EEG Vergütungssätze 2004-2013 bei

Netzeinspeisung.

Abb. 25: Förderung Erneuerbarer Energien in Deutschland, Stand 2009 (Quelle:http://www.iea-shc.org/countries/reports/report.aspx?Country=Germany)

Tabelle 03: EEG Vergütungssätze 2004-2013 bei Netzeinspeisung, Rückgang der Einspeisevergütung (Feed-In Tarif) je Leistungsstufe + nach Inbetriebnahmedatum, Segment Gebäude Dachanlagen. (Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Erneuerbare-Energien-Gesetz#Photovoltaik , Stand 25.03.2011), Uwe Warm

5.7. PV-Industrie im Umbruch: Krise 2009 Durch die Rezession und Kreditkrise wurde auch die aufstrebende PV-

Industrie getroffen. Die Nachfrage brach unerwartet stark ein, alle Ebenen

entlang der PV-Wertschöpfungskette waren betroffen. Das zusätzliche

Zusammenbrechen des großen spanischen PV-Markts bedingt durch einen

drastischen Regierungseingriff Ende 2008125

125 Spain Royal Decree 1578/2008

ergab für 2009 (mit Ausnahme

von Deutschland) defakto ein Nullwachstum für die globale PV-Industrie,

siehe Abb. 27 Entwicklung des europäischen. PV-Markts. Der

absatzverwöhnte PV-Markt, bis 2008 ein Verkäufermarkt, litt 2009 unter

71

Überkapazitäten einhergehend mit hohem Preisverfall126.Die Preise für

Solarmodule fielen vor 2009 jährlich um ca.5-10%, im Jahr 2009 um ca. 40%,

und 2010 fast wie vor der Krise um 14% 127

siehe Abb.26: Solarstromanlagen

seit 2006 rund 50% billiger.

Abb.26: Solarstromanlagen seit 2006 rund 50% billiger (Quelle Bundesverband der deutschen Solarwirtschaft (BSW): http://www.solarwirtschaft.de/medienvertreter/infografiken/solarstrom.html) Unter der darauf folgenden Drosselung der Kapazitäten litt der sich

wiedererholende PV-Markt teilweise auch noch 2010 siehe Kap. 5.3.

Zulieferer.

5.8. PV-Branchen Resümee 128

Zusammenfassend lässt sich bei den großen Herstellern der PV-Industrie der

Trend zur vertikalen Integration (integrated manufacturer) in der

Wertschöpfungskette, rückläufigen Produktionskosten durch Fokussieren auf

Kostenführerschaft und anhaltend steigenden Effizienzgraden bei den

126 vgl. Bank Sarasin (2009/11): Solarwirtschaft – grüne Erholung in Sicht., S.7 127 Solarbuzz (2011): Solarbuzz Reports World Solar Photovoltaic Market Grew to 18.2 Gigawatts in 2010, Up 139% Y/Y http://www.solarbuzz.com/our-research/recent-findings/solarbuzz-reports-world-solar-photovoltaic-market-grew-182-gigawatts-20 , Abfragedatum: 31.03.2011 128 Stand 11/2010

72

produzierten Solarzellen und Modulen beobachten (siehe Kap.5 Bedeutung

des 5 Kräfte Modells für die PV-Industrie). Die vertikale Integration trägt zum

Abbau von Nischen der auf PV-Zellen oder Module spezialisierten Hersteller

bei und verschärft den Wettbewerb. Ein Wettbewerb, der in der erzeugenden

PV-Industrie hoch kapitalintensiv ist und nur von den Unternehmen

gewonnen werden kann, die einerseits über gute Finanzierungsmöglichkeiten

und anderseits über niedrigste Produktionskosten verfügen.

Im globalen Ländervergleich ist absehbar, dass Schwellenländer wie China

mit seinen großen PV-Unternehmen, die zum Teil ihren Finanzsitz auf den

Cayman Islands haben, über niedrige Personalkosten, hohe Skaleneffekte

und hohe Binnenmarktnachfrage verfügen diesen Kampf mittelfristig

gewinnen wird (siehe Kap. 5.1 Neue Wettbewerber). Wenn die

Massenproduktion von PV-Wafern, -Zellen und -Modulen für andere

(kleinere) Wettbewerber (ohne Subventionen) wirtschaftlich unrentabler wird,

stellt sich die Frage nach neuen Nischen. Hier verspricht eine Spezialisierung

auf das PV-Installationsgeschäft Zukunftsaussichten für die europäischen und

amerikanischen Hersteller. Auch wird die aufkommende PV-Industrie in

Schwellenländern wie Indien129 eine Nische bieten für Hersteller, die auf den

Bereich von autarken PV-Insellösungen (off-Grid) spezialisiert sind, z.B. auf

die dafür benötigten Strom-Speicher deren Einsatz auch im

stromnetzgebundenen Europa zum Lastmanagement130

der fluktuierenden

PV- und Windenergie Einspeisung hohes Zukunftspotential hat.

Deutschland als führender PV-Markt nach installierter Leistung wird sich nach

dem Wachstums-Hype bis 2010 langsamer entwickeln siehe Abb. 27

Entwicklung des europäischen. PV-Markts.

129 Bank Sarasin (2010): Indien – boomender Markt für Solar- und Windenergie , http://www.sarasin.ch/internet/iech/index_iech/about_us_iech/media_iech/news_iech.htm?reference=110941&checkSum=6711EAC9E360BBA5597C5C377DE4E9AD , Abfragedatum: 25.03.2011 130 hier i.S. des Erzeugungsmanagements =zielgerichtete Anpassung des Stromangebots an die tatsächliche Stromnachfrage zur Vermeidung von Überangebot oder Unterversorgung

73

Abb.27: Entwicklung des europäischen. PV-Markts (nach installierter MW-Leistung) (Quelle:Solarbuzz:http://www.solarbuzz.com/facts-and-figures/market-facts/regional-pv-markets-europe)

Die durchschnittliche jährliche Wachstumsrate des PV-Markts wird für die

Jahre 2009-2015 für Deutschland mit +3%, die USA mit +70%, China mit +

77% und Indien mit +76% angenommen131

Damit das Wachstum der PV-Industrie auf hohem Niveau fortgesetzt werden

kann, sind künftig zusätzliche Märkte neben den etablierten wie Deutschland

erforderlich.

.

Darüber hinaus wird es laut Wuppertaler Institut für Klima, Umwelt und

Energie132

für High-Tech-Länder wie Deutschland darauf ankommen, über

einen stetigen Technologievorsprung einen signifikanten PV-Marktanteil

weiterhin für sich beanspruchen zu können.

Außer Größe werden hohes technologisches Knowhow, eine breite

Vertriebsbasis und eine gesunde Finanzstruktur (siehe Kap. 7.4. Das

überlegene Geschäftsmodell) auch künftig erfolgreiche Unternehmen der PV-

Industrie kennzeichnen133

.

131 Bank Sarasin (2010/11): Solarwirtschaft – unterwegs in neue Dimensionen., S.29 132 vgl. Hennicke P., Fischedick M.(2010):Erneuerbare Energien.,S.77 133 vgl. Bank Sarasin (2009/11): Solarwirtschaft – grüne Erholung in Sicht., S.8

74

6. Datenvorbereitung zur Analyse der PV-Branche anhand von WBM-

Analyseverfahren Kennzahlen bestimmen die Wirtschaft. Finanzkennzahlen geben Auskunft über

Erfolg- bzw. Nichterfolgreiche Unternehmen. Zu ihrem Erhalt und ihrer

Auswertung wurde eine computergestützte Analyse quantitativer Daten als

Methodik gewählt. Ein qualitatives Interview z.B. in Form von

Unternehmensbefragungen schied aufgrund der Firmenauswahl in Form von

Kapitalgesellschaften (siehe auch Kap. 6.1 Datenerhebung) als Methodik aus.

Beim Umfang des gewählten Themas war die Eingrenzung der Recherche

essentiell. So wurde trotz globaler PV-Marktbetrachtung der Fokus auf die

Performance deutscher PV-Anbieter gelegt. Das Ziel der Datensammlung war,

eine Vergleichsdatenbank zu erstellen auf deren Grundlage die spätere

Auswertung und Beweisführung nach der WBM-Analyse Methode beruht.

Wie ein Elektroauto nicht ohne Batterie funktioniert, so kann kein Solarstrom

erzeugt werden ohne ein PV-Modul, kein Modul ohne die notwendigen

Einzelzellen bestehen. Als PV-Industrie werden daher in der Analyse PV-

Hersteller und PV-Systemintegratoren zusammengefasst134

.Bei den PV-

Systemintegratoren handelt es sich im Bereich der Analyse ebenfalls um

international tätige Kapitalgesellschaften (nicht um lokal agierende Vorort

Installateure), die eine schlüsselfertige PV-Lösung bestehend aus PV-Modul,

Rack, Befestigung, Wechselrichter liefern können. Manche Unternehmen

vereinen auch beide Funktionen. Abb. 28 zeigt die analysierten Unternehmen der

PV-Industrie inklusiv ihrer Logos.

134 siehe auch Kapitel 2.5 PV-Industrie

75

Abb.28: Analysierte PV-Unternehmen (Quelle: U.Warm)

6.1. Datenerhebung

Kennzahlen bestimmen die Wirtschaft. Unternehmen werden aufgrund von

Finanzkennzahlen beurteilt, gemessen und gesteuert. Über Erfolg- bzw.

Nichterfolg auskunftgebende Finanzkennzahlen lassen sich den

Geschäftsberichten135

Im Falle von Kapitalgesellschaften

von Unternehmen entnehmen. 136

135 Der Geschäftsbericht ist eine der wichtigsten Informationsquellen für den

herrscht laut deutschem

Handelsgesetzbuch (HGB) Veröffentlichungspflicht. Der Geschäftsbericht

wird jährlich nach Ablauf des Geschäftsjahres publiziert und umfasst bei den

analysierten Unternehmen den Jahresabschluss bestehend aus Bilanz,

Gewinn-und Verlustrechnung (GuV) und Kapitalfluss-Rechnung. Als Basis

der Datensammlung dienten jeweils mindestens drei aufeinanderfolgende

Jahresabschlüsse der analysierten Unternehmen.

Eigentümer (z.B. bei einer Aktiengesellschaft die Aktionäre). Er gibt Auskunft über Strategie, Tätigkeit und Erfolg des Unternehmens. 136 Rechtsformen in Deutschland z.B. AG, SE, GmbH

76

Die Daten der Kapitalgesellschaften sind mittels Internet für alle abrufbar. Im Falle von Personenhandelsgesellschaften137

(ohne Veröffentlichungspflicht)

erhält man diese Daten meist direkt durch persönliche Befragungen. Da diese

Arbeit sich auf Kapitalgesellschaften beschränkt, wurde der größte Teil der

Rohdaten mittels Internet-Recherche zusammengetragen und in Excel-Form

festgehalten siehe Tabelle 04 Auszug aus Analyse-

Datenbank/Rohdatensammlung.

Als Orientierungspunkt für die Selektion der Firmen aus der zu

analysierenden Branche dienten Branchenindizies wie PV Global 30 Index138,

PVVX-Index139 ,Ökodax140 und im weiteren TecDax141 und RENIXX142

Als Kontrolle für die Richtigkeit der Auswahl dienten Jahresabschlüsse erstellt

nach US-Vorschriften (10-K Form, 20-F Form), die im Bereich Risk Factors

u.a. mehr oder weniger detailliert die entsprechenden Hauptmitbewerber

aufzählen.

, deren

Auswahl meist auf Marktkapitalisierung beruht.

Zur Auswahl gelangten dann diejenigen PV-Unternehmen, die ihren Umsatz

(Jahresumsatz > 50 Mio. €uro) mehrheitlich entlang der PV-

Wertschöpfungskette generieren.

Ausgeschlossen von der WBM-Analyse wurden Unternehmen, die sich mit

der Erzeugung und Gewinnung von Rohsilizium (z.B. Hemlock, Wacker,

GCL-Poly) beschäftigen, der Vorstufe der in Kap. 1.2 Branchenwahl

definierten Wertschöpfungskette. Allerdings ist bei einem Teil dieser

Unternehmen derzeit eine Vorwärtsintegration wie z.B. durch die Erzeugung

137 Rechtsformen in Deutschland z.B. KG, OHG, GbR 138 Deutsche Börse AG (2009): Leitfaden Photovoltaik Global 30 Index, http://www.dax-indices.com/DE/MediaLibrary/Document/Photovoltaik_Global_30_1_0_d.pdf , Abfragedatum 01.12.2010 139 Photon (2011): PPV-Index, http://www.photon.de/ppvx/ppvx.htm , Abfragedatum 08.01.2011 140 Deutsche Börse AG (2007): Leitfaden Ökodax, http://www.dax-indices.com/DE/MediaLibrary/Document/%C3%96ko_DAX_L_1_0_d.pdf , Abfragedatum 02.12.2010 141 Deutsche Börse AG (2010): TecDax-Index, http://deutsche-boerse.com/dbag/dispatch/de/kir/gdb_navigation/listing/10_Market_Structure/31_auswahlindizes/30_TecDAX , Abfragedatum 19.11.2010 142 IWR (2010): Renixx-Index, http://www.iwr.de/renixx/, Abfragedatum 25.07.2010

77

von Ingots und Wafern zu erkennen143

. Je nach Intensität dieser vertikalen

Integration gemessen am Gesamtumsatz ist wahrscheinlich, dass künftige

Auswertungen diese aufgrund der Gewinne aus dem Silizium-Geschäft EBIT

starken Firmen berücksichtigen werden.

Aufgrund der obigen Definition sind globale Mischkonzerne wie Sharp,

Sanyo, Kyocera, Mitsubishi, Siemens oder GE nicht Bestandteil der

Auswertung, obwohl auch sie einen Teil ihres Umsatzes im PV-Bereich

erzielen144. Dessen ungeachtet besitzen sie gewaltiges Bedrohungspotential

für die vorhanden Marktbestreiter allein schon aufgrund ihrer Kapitalstärke

und vorhandener Skaleneffekte (siehe auch Kap. 5 Bedeutung des 5-Kräfte

Modells für die PV-Industrie). In die gleiche Kategorie und ebenfalls nicht

Bestandteil der Auswertung fallen globalen Ölkonzerne, wie BP oder Shell,

die sich erst zögerlich aber dann mit gewaltigen Investitionen in den Bereich

der Erneuerbaren Energien bewegten145

. Hier bleibt abzuwarten, inwiefern

das Engagement nachhaltig ist oder zu Imagezwecken dient.

Großes Augenmerk lag auf der Aktualität der Daten, weswegen zusätzlich

noch aktuelle Beiträge aus Medien, Internet und Branchenreports146

, wie sie

von Bankhäusern zur Marktbeurteilung herausgegeben werden genutzt

wurden.

Datenbanken oder im englischen Information-Retrieval System (IRS), sind

Dateien mit strukturierten Daten. Es gibt verschiedene Arten von

Datenbanken wie z.B. Referenz-, Fakten- oder Volltext-Datenbanken.

In der vorliegenden Arbeit wurde weitestgehend mit einer Fakten-Datenbank

(basierend auf Geschäftsberichten) gearbeitet, die eine benutzerpezifische 143 z.B. REC Group (2010): Segment Information - Third Quarter REC Group, Total Revenues from Silicon, Wafer + Solar, http://www.recgroup.com/en/ir/Reports/2010/Third-quarter-2010/; S. 27, Abfragedatum 13.12.2010 (Umsatz im Segment Wafer +Solar > 70 % vs. Umsatz im Segment Silicon < 30%; daher aufgrund der Umsatzgewichtung in Auswertung mit eingeschlossen). 144 z.B. Sharp (2010): Annual Report, http://sharp-world.com/corporate/ir/library/annual/pdf/annual_2010.pdf Abfragedatum 02.08.2010 (Sharp Umsatz Segment Solar Cells FY 2010 = 208.732 Mill. Yen -ca. 1.844 Mill. Euro- entspricht 6,4% v. Gesamtumsatz) S.19,23,37,58 145 Bloomberg (2011): BP investment in alternative energy in 2011, http://www.bloomberg.com/news/2011-04-05/bp-boosts-to-2-billion-its-2011-investment-plan-for-renewable-energy.html, Abfragedatum 10.04.2011 146 wie z.B. von Bank Sarasin

78

Aufbereitung der erhobenen Zahlen und Statistiken ermöglichte (siehe

Tabelle 04 Auszug aus Analyse-Datenbank/Rohdatensammlung).

Tabelle 04: Auszug aus Analyse-Datenbank/Rohdatensammlung (Quelle: U. Warm)

Die Recherche-Arbeit verlief mehrstufig von der Auswahl der geeigneten

Datenquellen, die Abbildung der Suchstrategie als Suchformulierung sowie

die Ausgabe und Speicherung der Ergebnisse.

6.2. SPSS

SPSS steht für SPSS Statistics, die Statistiksoftware der gleichnamigen

amerikanischen Firma SPSS, die 1968 gegründet und 2009 von IBM

übernommen wurde.

Die Abkürzung stand ursprünglich für Statistical Package for the Social

Sciences, später dann auch für Superior Performing Software System.

SPSS Statistics wurde 2009-2010 auch unter dem Namen PASW (Predictive

Analysis SoftWare) vermarktet. Die Software ist ein modular aufgebautes

Programmpaket zur statistischen Analyse von Daten. Die für die

79

Auswertungen in der vorliegenden Masterthesis verwendete Software-

Version ist SPSS Statistics (V.18).

In SPSS muss das Analyse-Modell so beschrieben sein, dass klar ist, welche

Variable als Abhängige gesucht wird und welche als Erklärende fungiert, also

auf bekannte Werte aufbauen kann. Mit Hilfe dieser Angaben kann SPSS die

unbekannten Koeffizienten der Regressionsgleichung berechnen. In SPSS

wird das Ergebnis einer Regressionsanalyse stets in mehreren Ausgabe-

Tabellen dargestellt. Die erste Tabelle zeigt die in der Analyse verwendeten

Variablen auf. Die weiteren Tabellen enthalten die eigentlichen Ergebnisse

der Analyse. Als Einstiegsliteratur für SPSS wurde das Buch SPSS für

Dummies verwendet147

.

6.3. Regressionsanalyse Die Regressionsanalyse gilt als eine der am häufigsten verwendeten

statistischen Analyseverfahren. Es gibt verschiedene Regressionsverfahren

wie z.B. die logistische, die robuste oder die lineare Regressionsanalyse. Die

in dieser Arbeit zur Anwendung gelangte Analyseform basiert auf der linearen

Regressionsanalyse. Mit ihrer Hilfe kann eine Variable (einfache lineare

Regression) oder mehrere Variablen gleichzeitig (multiple lineare Regression)

untersucht werden.

Für die Durchführung der linearen Regressionsanalyse bedarf es zuerst eines

Modells. In dem Modell wird eine abhängige Variable (z.B. EBIT-Marge)

gesucht, die durch eine oder mehrere erklärende Variable/n (z.B. DIO,

DSO,…DoCOGS) definiert wird148

.

Die für die Regressionsanalyse entscheidenden Input-Parameter werden aus

DIO (Days Inventory Outstanding)149, , DSO (Days Sales Outstanding)150,

DPO (Days Payable Outstanding)151,DoCOGS (Days of Cost of Goods

Sold)152, DoSG&A (Days of Selling, General and Administrative Expenses)153

147 Brosius, F.(2010):SPSS 18 für Dummies,1.Auflage, Weinheim, Wiley-VCH Verlag

,

148 Siehe Abb.30 Ablaufdiagramm SPSS Regressions-Analyse 149 Dauer für Lagerumschlag bis Zahlungseingang (in Tagen) 150 Parameter für die Schnelligkeit der Umwandlung (in Tagen): Verkaufskosten in Umsatz 151 Parameter für die Schnelligkeit des Zahlungseingangs (in Tagen) 152 Parameter für die Schnelligkeit der Umwandlung (in Tagen): Wareneinsatz in Umsatz 153 Parameter für die Schnelligkeit der Umwandlung (in Tagen): allgemeine Kosten in Umsatz

80

DoR&D (Days of Research & Development)154 und DoCapex (Days of Capital

Expenditure)155 ermittelt. Diese Faktoren lassen sich aufgrund der Angaben

aus den Geschäftsberichten, ablesen bzw. errechnen und sind alle

gekennzeichnet durch den Parameter Zeit156

.

Abb.29: Ablaufdiagramm SPSS Regressions-Analyse (Quelle: H.Rüll, U.Warm)

Bei der hier verwendeten Form der multiplen linearen Regression werden die

Zusammenhänge zwischen mehreren erklärenden oder unabhängigen

Variablen auf der Input-Seite und einer abhängigen Variablen auf der Output-

Seite aufgezeigt, siehe Abb.29 Ablaufdiagramm SPSS Regressions-Analyse.

Dieser Vorgang wird dann pro gesuchter abhängiger Variable wiederholt (z.B.

OCF-Marge, etc.).

Anhand der (vorhandenen) Werte der erklärenden Variablen und der

ermittelten unbekannten Koeffizienten wird versucht, auf den Schätzwert der

abhängigen Variablen zu schließen. Als Ergebnis werden die zugehörigen

Regressions- und Beta-Koeffizienten, die Signifikanz und eine Gleichung zur

Berechnung des bestmöglichen Schätzwertes für die abhängige Variable

ausgewiesen.

Aus dem Abfrageergebnis werden diejenigen Parameter ausgewählt, die die

höchsten B-Werte und die niedrigste Signifikanz (< 5%) haben.

154 Parameter für die Schnelligkeit der Umwandlung (in Tagen): Entwicklungs-Kosten in Umsatz 155 Parameter für die Schnelligkeit der Umwandlung (in Tagen): Investitions-Kosten in Umsatz 156 Der Faktor Zeit spielt eine, wenn nicht die alles entscheidende Rolle= vgl. dazu: Stalk, G. (1988): Time-the next source of competitive advantage, Harvard Business Review, 66, July-August, S.42-52

81

Dies ist für die darauffolgende Berechnung der Geschwindigkeit der

Wertschöpfungskette (Value Chain Velocity) siehe Kap. 7.2.2 VCV relevant.

Anhand der erhaltenen Gleichung und ihrer Parameter lassen sich

Zusammenhänge zwischen erklärenden und abhängigen Variablen ablesen.

Diese können aber durch die Tatsache, dass SPSS mit mehreren

erklärenden Variablen arbeitet, die untereinander korrelieren, zu

Aussageverzerrungen führen. Daher empfiehlt sich eine zusätzliche

inhaltliche Plausibilitätsprüfung der Ergebnisse, siehe auch Kap.6.5

Datenanpassung + Validierung.

6.4. Datenaufbereitung

Um Signifikanz beim Datenmaterial bemüht, wurden keine Zeitpunktdaten

(z.B. Einzelbilanz) sondern Zeitperiodendaten in Form von

Geschäftsberichten der jeweils mindestens letzten 3 Jahre (2007 – 2009

sowie 2010 Q1-2) verwendet. Da eine Vollerhebung der Daten aller global

tätigen PV-Kapitalgesellschaften (absolute Grundgesamtheit) schlichtweg den

Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, erfolgte eine zielorientierte Auswahl.

Die bewusste Auswahl basiert auf den in Kap. 1.2 Branchenwahl und 6.1

Datenerhebung definierten Kriterien sowie nach Umsatzgröße im PV-

Segment.

(Fokus auf international agierende deutsche PV-Unternehmen im

Benchmark-Vergleich zu globalen PV-Marktführern).

Die Stichprobengröße ergab 28 Unternehmen aus einer

Erhebungsgrundgesamtheit (Auswahlgesamtheit) von 40157

Die Stichprobe wurde mit 28 (70 % der Auswahlgesamtheit) bewusst groß

gewählt, da je größer die Stichprobe, desto stärker die Annäherung an die

wahren Werte der Grundgesamtheit. Ziel war jederzeit, ohne große

Abweichungen, von der Stichprobe auf die Grundgesamtheit schließen zu

können, um dem Anspruch gerecht zu werden allgemein gültige Aussagen

über strategische Erfolgsfaktoren in der PV-Industrie als Branche treffen zu

können. Desweiteren wurde die Stichprobe so gewählt, dass sich der

Unternehmen.

157 Summe aller Unternehmen gelistet in PV-Global 30, PVVX-Index, ÖkoDax und TecDax abzüglich Überschneidungen und Nichtzugehörigkeiten (Stand 2010)

82

Mittelwert der Variablen in der Stichprobe möglichst geringst von der

Grundgesamtheit unterscheidet158

Davon ausgehend, dass Stichproben normalverteilt sind, kann eine

Visualisierung anhand einer Normverteilungskurve (Gaußsche

Glockenkurve)

. Die gewählte Wahrscheinlichkeit beträgt

95%; das heißt mögliche Stichprobenfehler bewegen sich im Bereich von 5%.

159 erfolgen. Die Standardabweichung (σ) oder auch

Standardfehler genannt, ist die Abweichung um den Mittelwert. Die

theoretische Statistik besagt160

• 68,7 % aller Messwerte haben eine Abweichung von höchstens σ vom

Mittelwert,

:

• 95,73 % aller Messwerte haben eine Abweichung von höchstens 2σ vom Mittelwert,

• 99,73 % aller Messwerte haben eine Abweichung von höchstens 3σ vom Mittelwert.

Die Streubreite (R) einer Normalverteilung ist jenes Intervall, in dem sich 99% aller Fälle befinden.

Im Falle von fehlenden Daten (i.S. von einem Nichtvorhandensein der

auszuwertenden Geschäftsberichte von 3,5 aufeinanderfolgenden Jahren)

wurde in einem Fall (First Solar, USA) mit den Geschäftsberichten von nur 3

Jahren gearbeitet. Der Fall, dass von einem für die Analyse vorgesehenen

Unternehmen kein, ein oder nur zwei veröffentlichte/r Geschäftsbericht/e

online vorlag/en, trat nicht ein.

Schwierigkeiten gab es bei den Auswertungen der taiwanesischen

Unternehmen (Motech und Gintech). Hier sind zum Zeitpunkt der Analyse die

vollständigen Jahresabschlüsse teilweise nur auf Chinesisch vorhanden. Die

englischen Übersetzungen sind stark kumuliert und enthalten nicht alle

Einzel-Daten. Als Workaround empfiehlt sich ein online-Besuch bei der

taiwanesischen Börse (TWSE)161

Fehlende Einzeldaten im Bereich Forschung & Entwicklung gab es bei den

Auswertungen von Q1-Q2 2010 bei fast allen Firmen, da diese Zahl meist

. Hier lassen sich alle fehlenden Daten auch

auf Englisch abrufen.

158 Flaker, V. und Schmid, T.(2006): Von der Idee zur Forschungsarbeit, Wien, Köln, Weimar, Böhlau Verlag, S.334 159 nach dem deutschen Mathematiker Carl Friedrich Gauß 1777-1855 160 Flaker, V. und Schmid, T.(2006): Von der Idee zur Forschungsarbeit, S.386 161 http://emops.tse.com.tw/

83

erst mit Jahresabschluss für das abgelaufene Gesamtjahr bekannt gegeben

werden. Hier wurden daher die F&E Angaben von 3 Jahren genutzt.

Generell machten 25% aller analysierten Konzerne keine Angaben zu ihren

F&E Ausgaben. Anhand der berichteten F&E-Werte ergibt sich im gemittelten

3 Jahres-Durchschnitt ein Wert von 4,7% vom Umsatz für F&E Ausgaben in

der PV-Branche.

Was bedeutet das für die Ermittlung der Value Chain Velocity (VCV)?

Im SPSS Vergleich zur Branchen-Relevanz der Parameter (DIO, DSO, DPO,

DoCAPEX, DoCOGS, DoSG&A und DoR&D) ergibt sich aufgrund der

Auswahlkriterien der Regressionsanalyse [entscheidende Input-Parameter

werden durch höchsten B- bei gleichzeitig niedrigstem Signifikanz-Wert

ermittelt], dass DoF&E nur eine untergeordnete Rolle im Modell einnimmt.

Fehlende F&E Werte sind daher vernachlässigbar und beeinträchtigen nicht

die Qualität der Untersuchung bzw. deren Gesamtaussage.

Dasselbe gilt für fehlende Einzeldaten im Bereich der Liquidität. Hierzu

machten speziell die chinesischen Unternehmen im Jahr 2010 keine Angaben

in ihren Quartalsergebnissen. Die Veröffentlichung erfolgt erst mit

Jahresabschluss im Cash Flow-Statement. Die Anzahl der chinesischen

Unternehmen beträgt 25% der Stichprobe. Allerdings liegen die Operating

Cash Flow-Werte für die Jahre 2007-2009 vor.

6.5. Datenanpassung und Validierung Um zu gewährleisten, dass die ausgewählten Stichproben repräsentativ für

die PV-Branche sind, wurden sie auf ihre Wahrscheinlichkeit in Bezug auf die

Gesamtheit per Signifikanztest 162

und Bestimmtheitsmaß R2 geprüft.

Die Signifikanz gibt Ausdruck darüber, ob sich die Aussagen der

Regressionsanalyse verallgemeinern lassen, oder nur für die eine

vorliegende Datenanalyse Gültigkeit haben. Es wird sowohl eine Signifikanz

für das Gesamtmodell als auch die jeweiligen Signifikanzwerte für die

einzelnen erklärenden Variablen ausgewiesen. Die statistische Signifikanz

162 Bei einer Signifikanz > 0,05 (Irrtumswahrscheinlichkeit > 5 %) wird die Nullhypothese (H0) verworfen und die Alternativhypothese (H1) < 0,05 angenommen.

84

beschreibt die Wahrscheinlichkeit, dass ein Zusammenhang zufällig zustande

kommt. Sie ist gegeben, wenn die Wahrscheinlichkeit dafür nur gering ist.

Auch wenn das Gesamtmodell signifikant ist, muss nicht jede einzelne

erklärende Variable auch tatsächlich einen Einfluss auf die abhängige

Variable haben.

Als einer der Indikatoren für die Güte des Regressionsmodells dient das

Bestimmtheitsmaß R2.

Eine zu 100% korrekte Berechnung der abhängigen Variable (aus den

erklärenden Variablen) läge bei dem Wert R2=1 vor. Bei R2=0 bestünde kein

Zusammenhang zwischen den erklärenden und der abhängigen Variable.

R2 liegt bei den für die WBM-Analyse verwendeten Auswertungen im Bereich

von 0,66 bis 0,86; das korregierte R2 im Bereich von 0,58-0,81.

Ein weiterer wichtiger Indikator für die Genauigkeit einer Regressionsanalyse

ist der Standardfehler. Er gibt an, wie stark der mithilfe der

Regressionsgleichung ermittelte Schätzwert der abhängigen Variablen von

dem tatsächlichen Wert abweicht. Je kleiner der Standardfehler, desto näher

liegen die geschätzten Werte an den Tatsächlichen.

Abb.30 zeigt einen Screenshot einer SPSS-Ausgabedatei.

85

Abb.30: Beispiel der SPSS Ausgabedatei „EBITM 2009“. (Quelle: U.Warm)

SPSS bietet zahlreiche Möglichkeiten zur Visualisierung der bei der

Regressionsanalyse erhaltenen Schätzwerte z.B. mithilfe eines

Streudiagramms.

7. Winning Business Models-Analyseverfahren (WBM-Analyse)

Was ist eine WBM-Analyse?

Das Winning Business Models-Analyseverfahren, kurz WBM-Analyse ist eine

Finanzanalyse zur Unternehmensbewertung auf Basis der

betriebswirtschaftlichen Kennzahlen aus dem Konzernabschluss erweitert um den

Faktor Zeit in ausgewählten Prozessen.

Warum ist der Faktor Zeit wichtig, reicht für eine Bewertung nicht auch eine

Unternehmens-Analyse nach den wichtigsten Kennzahlen wie Eigenkapitalquote,

Schuldentilgungsdauer, Gesamtkapitalrentabilität und Cashflow? Der Unterschied

liegt in der Zielsetzung. Es geht bei der WBM-Analyse nicht um die Betrachtung

von Börsenkursen zur Errechnung eines Kursziels oder um eine Firmen-

Wertermittlung zur Abgabe einer Kauf- oder Verkaufsempfehlung für das

86

analysierte Wertpapier. Ähnlich einer detaillierten Bilanzanalyse lassen sich mit

der WBM-Analyse Unternehmen auf ihre derzeitige und zukünftige wirtschaftliche

Lage anhand des Jahresabschlusses untersuchen mit dem Ziel aufgrund des

Ergebnisses, die Wettbewerbsposition des Unternehmens durch Beschleunigung

der Unternehmensprozesse und der Wertschöpfung zu optimieren.

In der jüngsten Zeit wurde die Weltwirtschaft immer häufiger von Krisen

geschüttelt (US Immobilienkrise 2008; globale Finanzkrise 2008/09; europäische

Wirtschaftskrise 2009/10; Eurokrise 2010/11), die es vielen Unternehmen

zusätzlich zu ihrem Branchenwettbewerb erschwerten, einen langfristig

erfolgreichen Kurs zu fahren.

Es zeigt sich, dass Unternehmen heute, unabhängig von ihrer Größe,

agil und schnell sein müssen, um trotz Krisen und globalem Wettbewerb ihre

zeitlich begrenzten Wettbewerbsvorteile ausnutzen und längerfristig erfolgreich

sein zu können163. Andernfalls droht eine wiederkehrende Abfolge von Berg-und

Talfahrten entlang der Konjunkturentwicklung164

Die WBM-Analyse ist daher mit einer Bilanzanalyse vergleichbar, die um den

Faktor Zeit erweitert wurde, um Unternehmen auch auf die Schnelligkeit ihrer

Prozesse hin untersuchen zu können.

.

Da Einmal-Jahreskennzahlen aus dem Jahresabschluss allerdings nur eine sehr

geringe Aussagekraft haben untersucht die WBM-Analyse methodisch

mindestens 3 aufeinanderfolgende Jahre. Darüber hinaus analysiert sie das

Unternehmen im Benchmark Vergleich zu anderen Branchen-Mitbewerbern.

Über den Wettbewerbsvergleich, den Faktor Zeit und den Faktor Wertschöpfung

kann eine Positionsbestimmung vorgenommen und qualifizierte Aussagen

bezüglich der Ergebnisse getroffen werden.

Was ist das Ergebnis einer WBM-Analyse?

Als Ergebnis zeigt das Analysemodell Effizienssteigerungspotential entlang der

Wertschöpfungskette (Value Chain) eines Unternehmens auf. Die so ermittelte

Leistungslücke kann durch Prozessbeschleunigung je nach Schwerpunkt durch

Ausgabenoptimierung (COGS), Working-Capital-Optimierung im Bereich der

163 Pümpin C., Amann W.(2005):SEP - Strategische Erfolgspositionen. Kernkompetenzen aufbauen und umsetzen, Bern, Stuttgart, Wien, Haupt Verlag, S.51-54 164 Grove, A. S.,(1996): Only the Paranoid survive.,S.131-135

87

Cash Velocity (DSO, DIO, DPO) oder Prozess- und Organisationsoptimierung

(z.B. SG&A) nachhaltig geschlossen werden.

Die Analysemethode ist objektiv, weil sie sich an den Jahresabschlüssen

orientiert und der systematischen Aufbereitung von Informationen dient (siehe

auch Kap. 7.6. Grenzen der WBM-Analyse). Zu Dokumentationszwecken können

umfangreiche Unternehmensstudien erstellt werden, entweder vom Unternehmen

selbst oder von externen Beratern (siehe Abb.31 schematische Ablaufdarstellung

einer WBM-Analyse + anschl. Umsetzung).

Die geschilderte Methodik gilt nicht nur für die hier erstmals danach analysierte

PV-Branche, sondern wurde von Dr. Rüll und seinen Mitarbeitern in den

vergangenen Jahren zur Analyse und Beratung von ca. 400 Firmen aus ca. 20

verschiedenen Branchen eingesetzt.

Abb.31: schematische Ablaufdarstellung einer WBM-Analyse + anschl. Umsetzung (Quelle: U.Warm)

88

7.1. Methodik Welche werttreibenden Erfolgsfaktoren werden für die Analyse verwendet

und wie lassen sie sich herleiten?

Aus den Jahresabschlüssen wurden im Fall der PV-Analyse 10 verschiedene

Parameter extrahiert. Es sind dies im Einzelnen: Umsatz, COGS, SG&A,

EBIT, F&E sowie Vorräte, Forderungen, Verbindlichkeiten und OCF und

Capex. Daraus lassen sich die folgenden 10 Parameter berechnen: Ebit-

Marge, OCF-Marge, Gross-Marge, DIO, DSO, DPO, DoCOGS, DoSG&A,

DoF&E und DoCapex. Mit Ausnahme der Marge-Parameter (Ebit, OCF,

Gross) erfolgt die Angabe der berechneten Parameter in Zeit (Tagen).

Als Werttreibende (strategische) Erfolgsfaktoren (siehe Definition Kap. 2.2

Erfolgsfaktoren) fungieren die aus den Finanzkennzahlen abgeleiteten 7

Parameter (DIO, DSO, DPO, DoCOGS, DoSG&A, DoF&E und DoCapex), mit

deren Hilfe sich eine WBM-Analyse durchführen lässt.

7.2. Werttreibende Erfolgsfaktoren

Welcher Zusammenhang besteht zwischen werttreibenden Erfolgsfaktoren

und zeitkritischen Prozessen?

Die SPSS Auswertung der werttreibenden Erfolgsfaktoren zeigt, in welchen

Parametern die größte Kapitalbindung bzw. das größte

Wertschöpfungspotential vorhanden ist, diese Parameter sind die

sogenannten Kerntreiber. Die Kerntreiber können von Branche zu Branche

variieren.

Für die PV-Branche, hier betrachtet als produzierende Industrie, liegt die

Haupt-Kapitalbindung im Bereich Material und Personal, Lagerhaltung,

Sachinvestitionen und Verbindlichkeiten. Daraus abgeleitet und per

Datenbankauswertung und Regressionsanalyse bestätigt165

165 Siehe auch Kapitel 6.3 Regressionsanalyse

ergeben sich die

Parameter DoCOGS, DIO, DoCapex und DPO, die als Hauptkostenblöcke

fungieren. Diese gelten aufgrund ihrer hohen Kapitalbindung als zeitkritisch.

Je kürzer die Kapitalbindung, desto mehr freie Liquidität steht dem

89

Unternehmen für andere Aktivitäten zur Verfügung. Folglich kann

angenommen werden, dass diejenigen PV-Unternehmen, die die geringsten

Durchlaufzeiten in diesen Bereichen aufweisen (High VCV), liquider sind und

profitabler wirtschaften, als ihr „langsamerer“ Mitbewerb (Low VCV). Die

Umsatz- und EBIT-Kennzahlen sowie die Parameter Ebit-Marge, OCF-Marge,

Gross-Marge werden für die Erfolgsmessung bei der Auswertung

herangezogen (siehe Abb.32 High VCV vs. Low VCV PV-Unternehmen).

Abb. 32: High VCV vs. Low VCV PV-Unternehmen. YoY Performancevergleich 2007-2010 in %. (Quelle: U.Warm)

Die wertreibenden 7 Erfolgsfaktoren aggregiert ergeben die werttreibenden

Schlüsselparameter CV und VCV, die den Kern der WBM-Analyse darstellen.

7.2.1. Cash Velocity (CV)

In einem nächsten Arbeitsschritt lassen sich die ermittelten zeitrelevanten

Inputparameter aggregieren. Die Faktoren DSO, DPO und DIO stehen für die

Schnelligkeit der Kapitalbindenden Debitoren-, Kreditoren- und Lagerhaltungs-

Prozesse. Mit ihrer Hilfe lässt sich das Working Capital eines Unternehmens

90

optimieren. Das Working Capital ist der Indikator für operative Effektivität und

Effizienz eines Unternehmens166

Aus DSO, DPO und DIO wird per einfachem arithmetischem Mittel der

aggregierte Wert für die Cash Velocity (CV) gemessen in Tagen gebildet.

(siehe Abb. 33a Dreieck der werttreibenden Erfolgsfaktoren). Je niedriger der

CV Wert in Tagen, desto schneller sind die Prozesse.

.

Die Cash Velocity beschreibt die Schnelligkeit der Umwandlung der

aggregierten Kosten aus den Debitoren-, Kreditoren- und Lagerhaltungs-

Prozessen in Profit (EBIT).

Abb. 33a: Dreieck der werttreibenden Erfolgsfaktoren (Quelle: H.Rüll, U.Warm)

7.2.2. Value Chain Velocity (VCV) Aus den Einzelwerten für DoCOGS, DoSG&A, DoF&E und DoCapex wird per

Regressionsanalyse (siehe Kap. 6.3 Regressionsanalyse) und Berechnung

die übergeordnete Metrik der Value Chain Velocity (VCV) gemessen in Tagen

ermittelt (siehe Abb. 33b Dreieck der werttreibenden Erfolgsfaktoren).

Die Value Chain Velocity beschreibt die Schnelligkeit der Umwandlung der

Hauptkostenblöcke in Umsatz. VCV gibt also also den Zeitraum in Tagen an

der vergeht, bis Wertschöpfung generiert wird. Je kürzer ein Unternehmen

arbeiten muss bis Wertschöpfung generiert wird, desto mehr Ressourcen hat

es zur Verfügung. Das entscheidende Maß für unternehmerischen Erfolg ist

Wertschöpfung. 166 vgl. Weber, J, et al. (2011):TURNAROUND: Rüll, H und Jauck, G „Kostenoptimierung über die Implementierung überlegener Geschäftsmodelle als Maßnahme zur Krisenbewältigung“, S. 256-259

91

Value Chain Velocity steht für Ausgabenoptimierung (COGS- und Capex-

Aufwand) und/oder Prozess- und Organisationsoptimierung (SG&A- und R&D-

Aufwand).

Abb. 33b: Dreieck der werttreibenden Erfolgsfaktoren (Quelle: H.Rüll, U.Warm)

Ergo ergibt sich bei der Analyse ein Gewinnerbereich bestehend aus

Unternehmen mit hoher (schneller) Cash und Value Chain Velocity, ein

Verliererbereich bestehend aus Unternehmen mit niedriger (langsamer) Cash

und Value Chain Velocity sowie ein Mittelfeld bestehend aus

Mischausprägungen167

.

7.3. Werttreibende Erfolgsfaktoren als Steuerinstrument Wie und in welchen Geschäftsprozessen lassen sich Kosteneinsparungen

mithilfe der WBM-Analyse gezielt steuern?

Mit Hilfe der werttreibenden Schlüsselparameter CV und VCV lassen sich

im Anschluss an die Benchmarking Auswertung der WBM-Analyse Kosten-

und Leistungsoptimierungs-Ansätze prozessfokussiert steuern (siehe Abb.

33c Dreieck der werttreibenden Erfolgsfaktoren).

167 Weber, J, et al. (2011):TURNAROUND., S.249

92

Abb. 33c: Dreieck der werttreibenden Erfolgsfaktoren (Quelle: H.Rüll, U.Warm)

Ein überlegenes Geschäftsmodell basiert auf vielen Faktoren.

Aber unabhängig von Kostenführerschaft, Differenzierung oder Konzentration

auf Nischen ist es auch wichtig die finanztechnischen Stellschrauben des

Erfolgs zu kennen, um wirtschaftliche Stabilität und Überlegenheit zu erhalten.

Grundsätzlich kann festgestellt werden: Je niedriger der CV Wert in Tagen,

desto schneller sind die Prozesse. Je schneller die Prozesse, desto niedriger

die Kosten. Je geringer die Kostenstruktur, desto höher die mögliche

Gewinnspanne.

Je niedriger der VCV Wert in Tagen, desto schneller werden

Hauptkostenblöcke in Umsatz gewandelt. Je schneller die Hauptkostenblöcke

in Umsatz gewandelt werden, desto höher die mögliche Profitabilität.

Um auch in Krisenzeiten resistent gegenüber Branchenabschwüngen zu sein,

sind hohe Gewinn- und hohe Cashflow-Margen vorteilhaft.

Überdurchschnittlich hohe Gewinnmargen sind Indikator für Profitabilität i.S.

des WBM-Modells. Überdurchschnittlich hohe Cashflow-Margen sind Indikator

für WBM-Liquidität.

93

Profitabilität und Liquidität kann gesteuert werden durch Ausgaben- und

Prozess-bzw. Organisationsoptimierung in folgenden Bereichen168

• Verwaltungsaufwand (SG&A)

:

• Vertriebsaufwand (SG&A)

• Materialeinkauf (COGS)

• Personalaufwand (COGS)

• Forschungsaufwand (F&E)

Hohe Umsatz- und EBIT-Erlöse auch in Krisenzeiten sind ein weiterer

Indikator für Überlegenheit. Überdurchschnittlich hohe EBIT-Erlöse erzielen

Unternehmen, die ihre Hauptkostenblöcke schneller in EBIT wandeln können

als ihr Mitbewerb.

Zeitkritische Prozesse befinden sich im Bereich des Working Capital und

sollten je nach Analyseergebnis optimiert werden. Darunter fallen:

• Lageraufwand (DIO)

• Zahlungseingang offener Forderungen (DSO)

• Zahlungsausgang f. Verbindlichkeiten (DPO)

7.3.1. Profitabilität

Profitabilität lässt sich aus den Kennzahlen EBIT und Umsatz wie folgt

berechnen: EBIT-Marge (in %) = EBIT*100/Umsatz

Anhand des EBIT kann der betriebliche Gewinn verschiedener Geschäftsjahre

direkt verglichen werden, ohne dass die Resultate durch schwankende

Steuer- bzw. Zinssätze oder sonstige außerordentliche Faktoren verzerrt

werden.

Je schneller die Hauptkostenblöcke in Umsatz gewandelt werden, desto höher

die mögliche Profitabilität eines Unternehmens.

Im WBM-Modell gelten überdurchschnittlich hohe Gewinnmargen als Indikator

für Profitabilität.

168 Die Darstellung aller erforderlichen Einzelschritte zur Optimierung der einzelnen Aufwandssegmente ist nicht Sinn und Zweck und übersteigt den Rahmen der vorliegenden Arbeit.

94

7.3.2. Liquidität

Liquidität wird aus dem Operating Cashflow (OCF) abgeleitet.

OCF-Marge (in %) = OCF*100/Umsatz

Mit der Liquidität wird die Fähigkeit eines Unternehmens beurteilt seinen

Zahlungsverpflichtungen fristgerecht nachzukommen.

Je niedriger die Kapitalbindung im Working Capital, desto höher die Liquidität.

Die im Vergleich zum Wettbewerb überdurchschnittlich hohe Cash Flow Marge

eines Unternehmens ist in der WBM-Analyse der Indikator für Liquidität.

7.3.3. Wachstum

Wachstum lässt sich im Perioden-Vergleich anhand der Umsatzerlöse aus der

GuV ablesen.

Im WBM-Modell kennzeichnen überdurchschnittlich hohe Umsatzerlöse im

Benchmark Vergleich mit dem Wettbewerb das Wachstum eines

Unternehmens.

7.3.4. Schock Resistenz

Schock Resistenz. Als Basis hierfür dient im Perioden-Vergleich das

Betriebsergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) aus der GuV.

Überdurchschnittlich hohe EBIT-Erlöse erzielen Unternehmen, die ihre

Hauptkostenblöcke schneller in EBIT wandeln können als ihr Mitbewerb.

Die Gesamt Schock Resistenz eines Unternehmens ergibt sich aus dem

Zusammenspiel von überlegener Liquidität und Profitabilität, die

überdurchschnittlich hohes Wachstum in wirtschaftlich „guten Zeiten“ und

keine bis nur geringe EBIT-Einbrüche in Krisenzeiten ermöglicht.

7.3.5. Auswertung der analysierten PV-Branche

Mit Hilfe der werttreibenden Erfolgsfaktoren werden die 4 zentralen Parameter

der Unternehmens-Wertschöpfung verstärkt. Die 4 Parameter sind

Profitabilität, Liquidität, Wachstum und Schock Resistenz. Was das für die

analysierte PV-Industrie bedeutet zeigt Abbildung 34 PV Unternehmen

95

Gesamt nach Herkunftsländern und Abbildung 35 High VCV PV Unternehmen

nach Herkunftsländern.

Abb.34: PV Unternehmen Gesamt nach Herkunftsländern (Quelle: U.Warm)

Abb.35: High VCV PV Unternehmen nach Herkunftsländern (Quelle: U.Warm)

Profitabilität

Bei der Betrachtung fällt eine Korrelation von Profitabilität mit VCV auf.

Bei denjenigen Unternehmen mit überlegenen VCV-Ergebnissen (High VCV),

(siehe Kap. 7.4 Das überlegene Geschäftsmodell) liegt die EBIT-Marge im

Betrachtungszeitraum 2007-2010 im Durchschnitt über dem vierfachen der

vergleichbaren Low-VCV Wettbewerber.

96

Liquidität

In der PV-Branche ist kein krisenbedingter spürbarer Einbruch in der Liquidität

zu verzeichnen. Die Durchschnitts-Liquidität aller analysierten Firmen,

gemessen an der OCF-Marge, verdoppelt sich sogar von 2008 auf 2009. Laut

Annahme wäre einhergehend mit der Krise ein Liquiditätsengpass aufgrund

von Umsatz- und Gewinneinbrüchen zu erwarten gewesen. Was sind die

Ursachen für dieses unerwartete Phänomen, basiert doch der OCF auf dem

Betriebsergebnis, das im Branchenschnitt in der Krise 2009 mit über 90%

rückläufig war?

Bei der Betrachtung fällt eine Korrelation von Liquidität mit COGS und DIO

auf. Je höher die Einsparungen in diesem Bereich, desto besser die Liquidität.

Speziell Ausgaben für Material und Vorräte sind in der erzeugenden PV-

Industrie für eine hohe Kapitalbindung verantwortlich.

Im Branchendurchschnitt wurden 2009 Einsparungen im COGS-Bereich

(Material- und Personalaufwand) von 6% sowie bei DIO (Lagerhaltung) von

10% vorgenommen. Zusätzliche Einsparungen gab es beim Capex

(Sachinvestitionen) von 12%. F&E-Ausgaben wurden dagegen antizyklisch um

64 % kräftig erhöht169

Speziell die Reduktion bei den für diese Branche so wichtigen Vorräten zeigt

die Bedrohung durch die Krise. War bisher kostspielige hohe Vorratshaltung

zur Vermeidung von Produktionsengpässen aufgrund von Lieferengpässen im

Bereich Rohsilizium bzw. Halbfertigprodukte ein Muss in der Branche, so

kommt es 2009 im Schnitt um eine knapp 10% Reduktion der Inventories, die

ab 2010 wieder aufgehoben wird.

.

Heißt das, dass alle PV-Unternehmen aus der Analyse schon das WBM-

Verfahren berücksichtigt und implementiert haben? Nein. Von den

analysierten Firmen arbeiten 35,7 % i.S. der WBM-Positionsoptimierung.

Wenn aber die Nicht-WBM Unternehmen auch so erfolgreich sind, wo liegt

dann der Unterschied? Bei denjenigen Unternehmen, die bereits ein

überlegenes Geschäftsmodell einsetzen (siehe Kap. 7.4 Das überlegene

169 Im Vorjahresvergleich (YoY)

97

Geschäftsmodell) liegt die OCF-Marge 2007-2010 im Durchschnitt fast viermal

höher als bei vergleichbaren Wettbewerbern (Low VCV).

Wachstum

Bei denjenigen Unternehmen, die bereits ein überlegenes Geschäftsmodell

einsetzen (siehe Kap. 7.4 Das überlegene Geschäftsmodell) liegen die

durchschnittlichen Umsatzerlöse 2007-2010 60% höher als bei vergleichbaren

Wettbewerbern mit langsamer Wertschöpfungskette (Low VCV).

Schock Resistenz

Der Parameter Schock Resistenz ist EBIT basierend und steht somit in

direkter Korrelation zu Profitabilität gemessen an der EBIT-Marge. Geringe

Schock Resistenz ist gekennzeichnet durch Einbrüche der Profitabilität in der

Krise. Dies zeigt sich auch bei der Auswertung der PV-Industrie. Die

überdurchschnittlich „langsameren Unternehmen“ hatten im Krisenjahr 2009

einen Einbruch ihrer Profitabilität mal Faktor 8, ihr vergleichbarer Wettbewerb

mit schnellen Prozessen und Wertschöpfungsketten dagegen eine positive

Zunahme von Faktor 17.

Bei denjenigen Unternehmen, die bereits ein überlegenes Geschäftsmodell

einsetzen (siehe Kap. 7.4 Das überlegene Geschäftsmodell) liegt das

durchschnittliche EBIT-Ergebnis der Jahre 2007-2010 knapp dreimal höher als

bei vergleichbaren Low-VCV Wettbewerbern.

7.4. Das überlegene Geschäftsmodell (WBM) Unternehmen mit schnellen Prozessen und hoher Value Chain Velocity sind

Unternehmen mit überlegenen Geschäftsmodellen.

Wer im Unternehmen profitiert von der Wertschöpfung, hervorgerufen durch

Optimierungen in den oben aufgeführten Prozessen?

98

Von Optimierung der oben genannten Bereiche profitieren Stakeholder170 und

Shareholder171

Dem Wettbewerb überlegene Prozesse sind schnelle Prozesse. Von der

Schnelligkeit profitieren die Stakeholder.

gleichermaßen.

Ein effizientes Lagermanagement erhöht den Lagerumschlag und reduziert

die Kapitalbindung. Ein auf Schnelligkeit fokussierter Debitoren-Bereich

fördert schnelle Zahlungseingänge für die erbrachten Leistungen. Ein auf

Schnelligkeit fokussierter Kreditoren-Bereich erhöht seinerseits die

Zufriedenheit und Bindung der Lieferanten durch rasche und zuverlässige

Begleichung offener Verbindlichkeiten.

Personell gesehen steht hohe Mitarbeiterkontinuität (anstatt krisenbedingtem

Personalabbau und Wiedereinstellung nach erfolgter Konjunkturerholung)

i.d.R. für eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit, ist Zeit- und Kostensparend

und garantiert Knowhow Stabilität.

Kunden bevorzugen kontinuierliche kompetente Ansprechpartner und rasche

Reaktionen auf ihre individuellen Bedürfnisse. Unternehmen, die dies

fortlaufend gewähren können, dürfen sich erhöhter Kundenzufriedenheit und

Kundenbindung erfreuen.

Unternehmen mit schnellen Prozessen und hoher Value Chain Velocity sind

Unternehmen mit überlegenen Geschäftsmodellen. Diese Unternehmen

verfügen im Vergleich zu ihrem „langsameren“ Mitbewerb über höheres

Umsatz-Wachstum, Profitabilität, Liquidität und eine höhere Resistenz

gegenüber krisenbedingten Abschwüngen.

Shareholder profitieren als Kapitalgeber durch eine höhere Rendite auf ihr

eingesetztes Kapital.

Welche Auswirkungen haben Kostenoptimierung und beschleunigte

Wertschöpfung auf die Wettbewerbsposition der untersuchten Unternehmen?

170 interne + externe Anspruchsgruppe eines Unternehmens mit teils unterschiedl. Interessen (z.B. Eigentümer,Mitarbeiter,Kunden,Lieferanten,Gläubiger,Gesellschaft,Staat) 171 interne + externe Anteilseigner eines Unternehmens mit Interesse an Gewinnmaximierung des eingesetzten Kapitals (z.B. Aktionäre)

99

Unternehmen mit schnellen Prozessen und hoher Value Chain Velocity sind

Unternehmen mit überlegenen Geschäftsmodellen.

In der untersuchten PV-Industrie extrahieren die Unternehmen mit

überlegenem Geschäftsmodell den Löwenanteil der Umsätze, der

Gewinnspanne, der Cashflow Spanne und erzielten im Krisenjahr 2009 das

17-fache bzw. im Durchschnitt des Betrachtungszeitraums 2007-2010 das 3-

fache Betriebsergebnis (EBIT basierend), siehe Abb. 36 Erzielte

Wertschöpfung der analysierten PV-Branche.

Abb.: 36: Erzielte Wertschöpfung der analysierten PV-Branche High VCV vs. Low VCV Unternehmen (YoY Performancevergleich 2007-2010 in %) (Quelle: U.Warm)

Unternehmen mit überlegenen Geschäftsmodellen sind weniger

Krisenanfällig (siehe Kap. 7.3.5 Auswertung der analysierten PV-Branche).

Diese Unternehmen können sich schon in Krisenzeiten auf die Zeit danach

konzentrieren und ihre zukünftigen Wettbewerbsvorteile gestalten.

Unternehmen mit unterduchschnittlichen Leistungen im Prozess- und

Wertschöpfungsbereich sind aufgrund des Kostendrucks in Krisenzeiten mit

Umstrukturierungsmaßnahmen und sich selbst beschäftigt.

Ob aufstrebender Branchen-Neueinsteiger, starker Mittelfeld-Wettbewerber

oder Marktführer: für alle Unternehmen, die heute im globalen Wettbewerb

100

stehen liegt die Herausforderung darin, ihre Hauptkostentreiber-Prozesse

gezielt auf Schnelligkeit hin zu analysieren. Dies sollte kontinuierlich nicht erst

in Krisenzeiten geschehen. Statt in Krisenzeiten zu ad hoc Einsparungen

gezwungen zu sein und evtl. Kostensenkungen nach dem

Rasenmäherprinzip vornehmen zu müssen, empfehlen sich frühzeitig gezielte

Maßnahmen zur Profitabilitäts- und Liquiditätssteigerung in den relevanten

Prozessen. Zur Ermittlung der ausschlaggebenden Prozesse sowie zur

Standpunktbestimmung des Unternehmens (Branchenbenchmark),

Unternehmensbewertung und / oder Positionsoptimierung auf Basis

zeitkritischer kapitalintensiver Prozesse empfiehlt sich der Einsatz der oben

beschriebenen WBM-Analyse.

Diejenigen Unternehmen, die es schaffen, ihre Hauptkostenblöcke am

schnellsten in Umsatz zu verwandeln, berücksichtigen das Prinzip der WBM-

Analyse und haben es bereits in ihr Geschäftsmodell übernommen, wodurch

es zum überlegenen Geschäftsmodell oder auf Englisch Winning Business

Model (WBM) wird. Diese Unternehmen sind gekennzeichnet durch

schnelleres Wachstum (gemessen am Umsatz), höhere Profitabilität

(gemessen an der EBIT-Marge), höhere Liquidität (gemessen an der OCF-

Marge). Diese Vorteile kombiniert ergeben eine höhere Krisenunanfälligkeit

oder Schock Resistenz der erfolgreichen Unternehmen (gemessen am

Betriebsergebnis EBIT) im Vergleich zum Branchendurchschnitt. Diese

Schock Resistenz sollte erfolgreiche Konzerne befähigen, leichter i.S. von

weniger oder gar keinen Einbußen durch Krisenzeiten zu steuern als ihr

vergleichbarer Mitbewerb (siehe Kap. 7.3.5 Auswertung der analysierten PV-

Branche).

7.5. Implementierung Was geschieht nach Abschluss der WBM-Analyse?172

Um aufgrund der gewonnen Erkenntnisse aus der WBM-Analyse die Position

eines Unternehmens zu optimieren (z.B. Reduktion einer Leistungslücke im

Bereich DSO) ist eine schrittweise Implementierung in den betroffenen

172 Die detaillierte Beschreibung der Implementierung in all ihren Phasen übersteigt den Rahmen dieser Arbeit.

101

Geschäftsprozessen notwendig173

(siehe Abb. 31 schematische

Ablaufdarstellung einer WBM-Analyse).

Die konzerninterne Umsetzung einer WBM-Analyse erfordert die

Abteilungsübergreifende Kommunikation der gewünschten Zielvorgabe und

Zusammenarbeit der als relevant ermittelten Schnittstellen (z.B. Einkauf,

Vertrieb, Logistik, etc.) auf Projektbasis.

Da der Output der WBM-Analyse die Beschleunigung zeitkritischer

Prozessabläufe verlangt, erfordert die Umsetzung ein Festschreiben der

adaptierten Zielwerte in einem einheitlichen Reporting-System.

Zur Sammlung, Anlage, Pflege und Auswertung eines umfangreichen

zeitnahen firmeninternen Datenbestandes, empfiehlt sich die

Zusammenführung in einer Datenbank und die Verwendung von IT-Systemen

zwecks Auswertung und Visualisierung (Stichwort Business Intelligence

Systeme174

Dies stellt hohe Anforderungen an einheitliche IT-Systeme und kann bei

Erstimplementierung zu Prozessänderungen und Hard- und Software

Umrüstung führen. Doch letztlich ist das Nutzen der richtigen Daten und

Informationen zum schnellstmöglichen Zeitpunkt ein entscheidender

Wettbewerbsvorteil.

).

Da zur erfolgreichen Umsetzung in die Wertschöpfungskette des

Unternehmens eingegriffen werden muss, kann der volle Umfang der

Optimierungsmaßnahmen erst nach Abschluss aller Prozessänderungen

erzielt werden.

Ein Abbruch bei der Implementierung oder eine nicht vollständige Umsetzung

der Optimierungsempfehlungen im jeweiligen Prozess (z.B. DSO-Optimierung

durch Maßnahmen zur Verkürzung der Zahlungseingänge aus offenen

Forderungen) kann das jeweilige Optimierungsziel gefährden.

173 Weber, J, et al. (2011):TURNAROUND., S.250 174 (engl. für Geschäftsanalytik-System) EDV gestütztes Sammeln, Aufbereiten, Auswerten und Darstellen von internen Unternehmensdaten zur Gewinnung neuer Erkenntnisse und zur Unterstützung der strategischen Steuerung eines Unternehmens.

102

Um Informationen über Erfolg oder Nichterfolg der durchgeführten

Maßnahmen zu erhalten bedarf es des Perioden- und Benchmarks-

Vergleichs. Hierzu dienen die Umsatz- und EBIT-Kennzahlen sowie die

Parameter Ebit-Marge, OCF-Marge, Gross-Marge der analysierten Jahre.

7.6. Grenzen der WBM-Analyse Die erstmalige Erstellung einer WBM-Analyse für eine (neue) Branche ist

aufwendig. Es erfordert die Sammlung, Anlage und Pflege eines

umfangreichen Datenbestandes, die Zusammenführung in einer Datenbank

und die Verwendung von spezieller Software (SPSS) zwecks Auswertung und

Visualisierung.

Die WBM-Analyse basiert auf den Kennzahlen von Jahresabschlussberichten

der jeweiligen Benchmark-Unternehmen einer Branche. Diese Zahlen sind

vergangenheitsorientierte Daten. Fehlerhafte Angaben oder Abweichungen

aufgrund international unterschiedlicher Bilanzierungsspielräume in

Jahresabschlussberichten können zu fehlerhaften Aussagen über die

Performance einzelner Firmen führen, das kumulierte Aussageergebnis der

Gesamtbranche allerdings nicht wesentlich verzerren.

Die WBM-Analyse aggregiert ähnlich der Datensammlung in Bilanz und GuV

Zahlen. Das Ziel ist aussagekräftige, allgemein anwendbare und

Werttreibende Erfolgsfaktoren zu bilden. Etwaige falsche Einzel-Jahreswerte

werden durch den mehrjährigen Beobachtungs-und Auswertungszeitraum

nivelliert und können allenfalls aggregierte Faktoren nur geringfügigst

beeinflussen.

Im Falle der analysierten PV-Branche ist eine stark branchenspezifische

Abhängigkeit von staatlichen Einflüssen erkennbar (z.B. Änderung von

Einspeisetarifen erhöhen oder senken die Nachfrage). Vom Status Quo der

Datenauswertung (Stand 11/2010) lassen sich daher zwar Trendanalysen für

den PV-Markt erstellen, deren Validität aufgrund diverser Parameter (z.B.

Rohstoffpreise, Änderungen bei staatlichen Förderungen oder

Besteuerungen) für eine anhaltende Gültigkeit laufend aktualisiert gehört.

103

Als grundsätzliche Prognose lässt sich die Richtung, in der sich die PV-

Industrie entwickelt und wo in welchen Bereichen künftig noch

Wertsteigerungen zu erwarten sind, klar erkennen (siehe Kap. 5.8 PV-

Branchen Resümee).

Es gibt viele Modelle zur Unternehmensanalyse und Beratung. Die WBM-

Analyse stellt davon nur eine Möglichkeit dar und erhebt nicht einen

Alleingültigkeitsanspruch. Die WBM-Analyse stellt Einnahmenseitig kein

firmenspezifisches eigenes Geschäftsmodell dar und ersetzt dieses auch

nicht.

Dennoch bietet sie speziell durch ihren Fokus auf auf Zeitreduktion zur

Kostenoptimierung und Erhöhung der Wertschöpfung in ausgewählt

kapitalbindenden Prozessen eine hervorragende Analyse-Unterstützung für

Unternehmen, die statt (oder zusätzlich zu) kurzfristigen Einsparungen

langfristige und grundsätzliche Effizienssteigerungen im Bereich ihrer

Liquidität und Profitabilität aber auch bei den Umsatzerlösen und beim

Betriebsergebnis suchen bzw. gezielt einzelne Prozesse optimieren wollen.

Um dies zu erreichen, muss im Unternehmen die Bereitschaft vorhanden

sein, nach Abschluss der WBM-Analyse und aufgrund ihrer Empfehlungen

interne Prozesse zu analysieren und ggfs. optimierend zu beschleunigen. Da

dazu in die interne Wertschöpfungskette eingegriffen werden muss, kann der

volle Umfang der Optimierungsmaßnahmen erst nach Abschluss aller

Prozessänderungen erzielt werden.

8. Zusammenfassung und Ausblick „Ob man schwierige Probleme bewältigt, hängt häufig davon ab, dass man

erkennt, wo die Hebelwirkung am größten ist.”

Peter M. Senge, amerik. Buchautor (The Fifth Discipline, The Necessary

Revolution) und Direktor des Center for Organizational Learning an der MIT Sloan

School of Management in Cambridge, Massachusetts, USA.

104

Die Forschungsfrage unter der diese Arbeit stand lautete:

Welche Optimierungs-Maßnahmen innerhalb seiner Unternehmensprozesse

sollte ein Unternehmen ergreifen, um im Vergleich zu seinen globalen

Wettbewerbern besser positioniert und auf zyklisch wiederkehrende Krisen

besser vorbereitet zu sein?

Die vorliegende Master Thesis erklärt exemplarisch anhand der PV-Industrie,

dass Unternehmen ihre werttreibenden Erfolgsfaktoren kennen, monitoren und

optimierend steuern müssen, um entscheidende Wettbewerbsvorteile in Form von

überdurchschnittlich hohen Gewinnspannen, Cashflowspannen (aus lfd.

Geschäftstätigkeit) und Umsatzerlösen generieren zu können und

krisenresistenter zu werden. Unternehmen, denen es gelingt ihre als relevant

eingestuften internen Unternehmensprozesse zu beschleunigen, liegen

gemessen an Profitabilität, Liquidität und Schock Resistenz dauerhaft über der

ihrer Konkurrenten und haben ein überdurchschnittlich hohes

Wachstumspotential.

Zur Positionsbestimmung der einzelnen Unternehmen und zum Herausdestillieren

der für die PV-Industrie relevanten kapitalbindenden und wertschöpfenden

Prozesse wurde in der vorliegenden Arbeit das WBM-Analyse Modell (siehe

Detail-Antworten 1-8, S. 106 ff.) nach Dr. H. Rüll verwendet.

Der Fokus des WBM-Verfahrens liegt auf Beschleunigung der

Unternehmensprozesse und der Value Chain Velocity.

Der Einsatz des WBM-Analyse Modells bietet eine hervorragende Analyse-

Unterstützung für Unternehmen, die statt (oder zusätzlich zu) kurzfristigen

Einsparungen langfristige und grundsätzliche Effizienssteigerungen im Bereich

ihrer Liquidität und Profitabilität aber auch bei den Umsatzerlösen und beim

Betriebsergebnis suchen bzw. gezielt einzelne Prozesse beschleunigen wollen.

Als Ergebnis zeigt das Analysemodell Effizienssteigerungs Potential entlang der

Wertschöpfungskette (Value Chain) eines Unternehmens auf. Die so ermittelte

Leistungslücke kann durch Prozessbeschleunigung je nach Schwerpunkt

105

optimiert werden, wodurch die Position des Unternehmens im Vergleich zu seinen

globalen Wettbewerbern optimiert wird.

Zur Umsetzung der Ergebnisse aus der WBM-Analyse ist eine Implementierung in

die jeweils zu optimierenden (beschleunigenden) Geschäftsprozesse notwendig.

Die wichtigsten Details zur WBM-Analyse und der analysierten PV-Industrie fassen nachstehende acht Punkte zusammen:

1.) Was ist eine WBM-Analyse?

Die WBM-Analyse ist eine Finanzanalyse zur Unternehmensbewertung auf

Basis der betriebswirtschaftlichen Kennzahlen aus dem Konzernabschluss

erweitert um den Faktor Zeit in ausgewählten Prozessen (siehe Kap. 7.0).

2.) Was ist das Ergebnis einer WBM-Analyse?

Als Ergebnis zeigt das Analysemodell Effizienssteigerungs Potential entlang

der Wertschöpfungskette (Value Chain) eines Unternehmens auf. Die so

ermittelte Leistungslücke kann durch Prozessbeschleunigung je nach

Schwerpunkt durch Ausgabenoptimierung (COGS), Working-Capital-

Optimierung im Bereich der Cash Velocity (DSO, DIO, DPO) oder Prozess-

und Organisationsoptimierung (z.B. SG&A) nachhaltig geschlossen werden

(siehe Kap. 7.0).

3.) Welche werttreibenden Erfolgsfaktoren werden für die Analyse verwendet und

wie lassen sie sich herleiten?

Aus ausgewählten betriebswirtschaftlichen Kennzahlen werden im WBM-

Verfahren durch mathematisch logische Zusammenhänge 7 aussagekräftige

Werttreibende Erfolgsfaktoren definiert, die ein Kennzahlensystem ergeben,

das miteinander in Beziehung steht (DIO, DSO, DPO, DoCOGS, DoCapex,

DoR&D, DoSG&A).Das System entspricht einem Kennzahlen-Rechensystem

in Form einer Pyramide, an dessen Spitze der VCV-Wert als Spitzenkennzahl

steht, (siehe Kap. 7.1).

4) Welcher Zusammenhang besteht zwischen werttreibenden Erfolgsfaktoren und

106

zeitkritischen Prozessen ?

Über die Regressionsanalysen-Auswertung der werttreibenden

Erfolgsfaktoren gelangt man zu den Parametern der zeitkritischen Prozesse

(Kerntreiber). Zeitkritisch sind all jene Prozesse, in denen die größte

Kapitalbindung bzw. das größte Wertschöpfungspotential vorhanden ist (siehe

Kap. 7.2).

Für die PV-Industrie, liegt die Haupt-Kapitalbindung im Bereich Material und

Personal, Lagerhaltung, Sachinvestitionen und Verbindlichkeiten. Daraus

abgeleitet und per Datenbankauswertung und Regressionsanalyse bestätigt

ergeben sich die Parameter DoCOGS, DIO, DoCapex und DPO, die als

Kerntreiber fungieren.

5) Wie und in welchen Geschäftsprozessen lassen sich Kosteneinsparungen

mithilfe der WBM-Analyse gezielt steuern?

Cash Velocity (CV) und Value Chain Velocity (VCV) stellen die strategischen

Schlüsselparameter dar, die sich aus der Aggregation der 7 Erfolgsfaktoren

ergeben und mit deren Hilfe ein Unternehmen seine Leitgrößen Profitabilität,

Wachstum, Liquidität und Schock Resistenz prozessfokussiert steuern kann.

Schnelligkeit bei den erfolgskritischen Prozessen ist entscheidend.

Die Cash Velocity beschreibt die Schnelligkeit der Umwandlung der

aggregierten Kosten aus den Debitoren-, Kreditoren- und Lagerhaltungs-

Prozessen in Profit (EBIT). Je niedriger der CV Wert in Tagen, desto schneller

sind die Prozesse.

Je schneller die Prozesse, desto niedriger die Kosten. Je geringer die

Kostenstruktur, desto höher die mögliche Gewinnspanne.

Die Value Chain Velocity beschreibt die Schnelligkeit der Umwandlung der

Hauptkostenblöcke in Umsatz. Je niedriger der VCV Wert in Tagen, desto

schneller werden Hauptkostenblöcke in Umsatz gewandelt. Je schneller die

Hauptkostenblöcke in Umsatz gewandelt werden, desto höher die mögliche

Profitabilität.

107

Im Einzelnen können Kosteneinsparungen in folgenden Geschäfts-Prozessen

gezielt gesteuert werden. (siehe Kap. 7.3) :

• Verwaltung: Reduktion des Verwaltungsaufwands (SG&A)

• Vertrieb: Optimierung des Vertriebsaufwands (SG&A)

• Beschaffung: Optimierung des Materialeinkaufs (COGS)

• HR: Optimierung des Personalaufwands (COGS)

• F&E: Optimierung des Forschungsaufwands (F&E)

• Logistik: Reduktion des Lageraufwands (DIO)

• Buchhaltung (Debitoren) Zahlungseingang offener Forderungen (DSO)

• Buchhaltung (Kreditoren) Zahlungsausgang f. Verbindlichkeiten (DPO)

6.)Wer im Unternehmen profitiert von der Wertschöpfung?

Von Optimierung der oben genannten Bereiche profitieren Stakeholder und

Shareholder gleichermaßen.

Unternehmen mit überlegenen Geschäftsmodellen verfügen i.d.R. über

schnelle und daher dem Mitbewerb überlegene Prozesse.

Schnelle Prozesse ermöglichen eine Vielzahl von Vorteilen wie hohe Kunden-

Mitarbeiter- und Lieferantenbindung sowie, eine erhöhte Reaktionsfähigkeit,

niedrige Kostenstrukturen und hohe Margen (siehe Kap. 7.4).

7) Welche Auswirkungen haben Kostenoptimierung und beschleunigte

Wertschöpfung auf die Wettbewerbsposition der untersuchten Unternehmen ?

Unternehmen mit schnellen Prozessen und hoher Value Chain Velocity sind

Unternehmen mit überlegenen Geschäftsmodellen. Diese Überlegenheit

können sie als Wettbewerbsvorteil nutzen, z.B. um in Krisenzeiten antizyklisch

agieren zu können.

Unternehmen mit überlegenen Geschäftsmodellen sind weniger krisenanfällig.

Diese Unternehmen können sich schon in Krisenzeiten auf die Zeit danach

konzentrieren und ihre zukünftigen Wettbewerbsvorteile gestalten.

Unternehmen mit unterdurchschnittlichen Leistungen im Prozess- und

Wertschöpfungsbereich sind aufgrund des Kostendrucks in Krisenzeiten mit

Umstrukturierungs-Maßnahmen und sich selbst beschäftigt.

108

In der untersuchten PV-Industrie extrahieren die Unternehmen mit

überlegenem Geschäftsmodell (schnellen Prozessen und schneller

Wertschöpfung) den Löwenanteil der Umsätze, der Gewinnspanne, der

Cashflow Spanne und erzielten im Krisenjahr 2009 das 17-fache bzw. im

Durchschnitt des Betrachtungszeitraums 2007-2010 das 3- fache

Betriebsergebnis (EBIT basierend) (siehe Kap. 7.4).

8) Was geschieht nach Abschluss der WBM-Analyse?

Um aufgrund der gewonnen Erkenntnisse aus der WBM-Analyse die Position

eines Unternehmens zu optimieren (Reduktion von erkannten Leistungslücken

durch Beschleunigung der als relevant eingestuften Unternehmensprozesse)

ist unternehmensintern die Kommunikation der neuen Zielvorgabe, ein

Festschreiben und überwachen der gewünschten Zielwerte per Reporting und

eine schrittweise Implementierung in den betroffenen Geschäftsprozessen

notwendig (siehe Kap. 7.5).

Um zeitkritische Prozesse „auf Knopfdruck“ auswerten zu können und damit

effizient kontrollieren und steuern zu können, ist der Einsatz von vernetzten IT-

Systemen und Datenbanken essentiell. IT als Provider von tagesaktuellen

Informationen wird somit zur strategischen Waffe im Kampf um

Wettbewerbsvorteile.

Die derzeitige Form der WBM-Analyse ist lediglich ein Status Quo. Es ist nicht

ausgeschlossen, dass zukünftige Veröffentlichungen das Modell um weitere

Inputparameter bereichern oder das Gesamtmodell weiter aggregieren zwecks

noch aussagekräftigerer Vergleichbarkeit.

Ebenfalls nicht ausgeschlossen ist, dass durch weiter ansteigende Energiepreise

künftig Werttreibende Erfolgsfaktoren eine direkte Korrelation mit den Themen

Energieverbrauch und Umweltbeeinflussung beinhalten könnten. Das Schweizer

Bankhaus Sarasin175

175 Bank Sarasin (2009): Nachhaltigkeitsbericht_ 2009.pdf ,S.43,

führt dazu z.B. schon Angaben in seinen

Geschäftsberichten siehe Abb. 37 Sarasin Nachhaltigkeitsbericht 2009.

http://www.sarasin.ch/internet/iech/index_iech/sustainability_iech/sustainability_reports_iech.htm, Abfragedatum: 03.02.2011

109

Abb. 37: Sarasin Nachhaltigkeitsbericht 2009 (Quelle Bank Sarasin)

110

Anhang

Literaturverzeichnis

Bücher & Publikationen:

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Flaker, V. und Schmid, T.(2006): Von der Idee zur Forschungsarbeit, Wien, Köln,

Weimar, Böhlau Verlag

Grove, A. S., (1996): Only the Paranoid survive. How to exploit the crisis points that

challenge every company, 2.Auflage, New York, Random House

Hennicke P., Fischedick M.(2010):Erneuerbare Energien,2.Auflage, München,

C.H.Beck Verlag

Kotler, P., Caslione J. A. (2009): Chaotics-Management in turbulenten Zeiten.,

München, mi-Wirtschaftsbuch

Mintzberg, H. (1999,2007): Strategy Safari, München, Redline Wirtschaft-Finanz

Buch Verlag

Porter, M., E. (1999): Wettbewerbsstrategie. Methoden zur Analyse von Branchen

und Konkurrenten,10.Auflage, Frankfurt-New York, Campus

Porter, M., E. (1990): The Competitive Advantage of Nations, London-Basingstoke,

MacMillan Press

Pümpin C., Amann W.(2005):SEP - Strategische Erfolgspositionen.

Kernkompetenzen aufbauen und umsetzen, Bern, Stuttgart, Wien, Haupt Verlag

111

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Weber, J; Vater, H.; Schmidt, W.; Reinhard, H.(2011): TURNAROUND. Navigation in

stürmischen Zeiten.(Maßnahmen zur Krisenbewältigung und Auswirkungen auf die

Rolle von CFOs und Controllern),1.Auflage,Weinheim,Wiley-VCH Verlag, S. 247-267,

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Artikel & Journale:

Thanei, C. (2010): Tschechien zieht die Solarnotbremse, Die Presse,

18.11.2010, S. 20

Vieregge, T. (2011): Obama will USA aus der Ölfalle führen, Die Presse,

01. 04 2011, S. 8

Studien:

Bank Sarasin (2009/11): Solarwirtschaft – grüne Erholung in Sicht. Technologien,

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http://www.sarasin.ch/internet/iech/index_iech/sustainability_iech/sustainable_invest

ments_iech/sustainability_publications_iech.htm ,

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Abfragedatum: 24.03.2011

112

Bank Sarasin (2010/08): Erneuerbare Energien: vom Nischen- zum Massenmarkt,

S.4

http://www.sarasin.ch/internet/iech/index_iech/sustainability_iech/sustainable_invest

ments_iech/sustainability_publications_iech.htm ,

Studien des Sustainability Research 2010:

renewable_energies__evolving_from_a_niche_to_a_mass_market.pdf,

Abfragedatum: 24.03.2011

Bank Sarasin (2010/11) Dr. Fawer, M.,: Solarwirtschaft – unterwegs in neue

Dimensionen. Technologien, Märkte und Industrien im Vergleich., S.6,10,12-

14,26,27-29,30,

Studie ist erhältlich gegen eine Gebühr von CHF 150 (EUR 110) siehe

http://www.sarasin.ch/internet/iech/index_iech/about_us_iech/media_iech/news_iech.

htm?reference=114922&checkSum=2DFC62926C1A3A5D6946632693948C65 ,

http://www.sarasin.ch/internet/iech/index_iech/sustainability_iech/sustainable_invest

ments_iech/sustainability_publications_iech.htm ,

Studien des Sustainability Research 2010:

solarwirtschaft_unterwegs_in_neue_dimensionen.pdf , Abfragedatum: 24.03.2011

Internetverweise:

Bank Sarasin (2009): Nachhaltigkeitsbericht_ 2009.pdf ,

http://www.sarasin.ch/internet/iech/index_iech/sustainability_iech/sustainability_repor

ts_iech.htm , Abfragedatum: 03.02.2011

Bank Sarasin (2009): 2010-Das Jahr der grünen Erholung?, http://www.sarasin.ch/internet/iech/index_iech/about_us_iech/media_iech/news_iech.

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Abfragedatum: 24.03.2011

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Markt für Solar- und Windenergie , http://www.sarasin.ch/internet/iech/index_iech/about_us_iech/media_iech/news_iech.

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http://www.bloomberg.com/news/2011-04-05/bp-boosts-to-2-billion-its-2011-

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http://sharp-world.com/corporate/ir/library/annual/pdf/annual_2010.pdf

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photovoltaic-market-grew-182-gigawatts-20 , Abfragedatum: 31.03.2011

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http://www.solarbuzz.com/facts-and-figures/market-facts/regional-pv-markets-europe

, Abfragedatum: 31.03.2011

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http://www.solarhybrid.ag/Hybrid-Kollektor.52.0.html , Abfragedatum: 02.04.2011

Solarkraftwerk Wien (2011):

http://www.solarkraftwerk-wien.at/solar/Home.html , Abfragedatum: 26.03.2011

Solar Server (2009): Solarstrom auf der Schwelle zur Wettbewerbsfähigkeit: Aktuelle

Trends und Technologien der Photovoltaikindustrie auf dem 5. PV Industry Forum, http://www.solarserver.de/solar-magazin/nachrichten/archiv-2009/solarstrom-auf-der-

schwelle-zur-wettbewerbsfaehigkeit-aktuelle-trends-und-technologien-der-

photovoltaikindustrie-auf-dem-5-pv-industry-forum.html , Abfragedatum: 16.02.2011

stromspartipps.net (2008): Stromverbrauch,

http://www.stromspartipps.net/stromverbrauch/stromsparpotentiale , Abfragedatum:

15.02.2011

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Abfragedatum 07.01.2011

117

Präsentationen:

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S. 20, Rampitsch, G., 16.11.2010

Energie AG Oberösterreich, Workshop Zukunftsstrategien bei erneuerbaren Energien

und Energieeffizienz., Präsentation AMIS, S.2, Ing. Mag. Kaltenleithner J.,

09.09.2010