Ein ganzheitlicher Ansatz für das Change Management im ... · Außendienst Innendienst WJ 14/15 31.03.2015 Berner Group 8.140 9.052 Kopfzahl ... Außendienst-Ausstattung mit iPad

Ein ganzheitlicher Ansatz für das Change Management im Vertrieb

Kundenorientierte Transformation des Vertriebs

Inhalte

Fachkonferenz Sales Performance Excellence 2

1. Kurzvorstellung Berner Group

2. Der Leidensdruck – Ausgangslage und Schlussfolgerungen

3. Das Projekt – Methoden und Werkzeuge

4. Ein besonderer Aspekt – die Vergütung

5. Resultate des Projekts

Wie alles begann…

1957 | Albert Berneran seinem ersten Schreibtisch

… und heute

4Fachkonferenz Sales Performance Excellence

9.000 Mitarbeiter

3 Geschäftseinheiten

60 Gesellschaften

> 25 Länder

> 1 Milliarde Euro Umsatz

100% in Familienbesitz

Geschäftsfelder der Berner Group

5

Ein europaweit führendes Direktvertriebsunternehmen für den Profi-Anwender im Bau-, Kfz- und Industrie-sektor.

Ein Vertriebswegespezialist in den Bereichen Befestigungstechnik, Corporate Fashion und MRO.

Der Chemiespezialist mit eigener Entwicklung und Produktion für die Bereiche Reinigung, Pflege und Wartung.

Familie Berner

Berner SE

Umsatz der Berner Group

678 709 712 734 740

81114 149 155 148

189206 192 184

157

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

2010/11 2011/12 2012/13 2013/14 2014/15

Berner Trading Caramba Group BTI Group

in Mio EUR

1.029


1.053 1.073 1.060

*

948

Mitarbeiterentwicklung der Berner Group

5.170 5.723 5.732 5.656 5.638

2.970

3.329 3.402 3.266 3.104

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

9.000

10.000

10/11 11/12 12/13 13/14 14/15

Außendienst Innendienst

WJ 14/15 31.03.2015Berner Group

8.140 9.052

Kopfzahl (absolut)


8.9229.134 8.742

Berner. Experten aus Leidenschaft

Berner. 75.000 Artikel

9

AutomotiveS.M.A.R.T. Repair | Werkzeuge | Kfz Chemie

| Scheibenkleben | Ladungssicherung | DIN

und Normteile | Hand/-Druckluft und Elektrowerkzeuge|

Werkstatteinrichtung | Arbeitsschutz | Werkzeuge und

Verbrauchermaterial für Karosseriebearbeitung |Druckluft

Bremsanlagen | Berner Services |...

BauhandwerkArbeitsschutz | DIN- und Normteile | Mess-/Prüftechnik

Dübel und Bohrtechnik | Schweiß- und Löttechnik

| Trennen, Schleifen und Sägen | Elektro-&

Druckluftwerkzeuge | Ordnungssysteme und

Sortimente | Elektro- und Sanitär-Verbrauchsmaterial

|...

Fachkonferenz Sales Performance Excellence

Vertrieb 2.0: Wherever you need us!

10

Onlineshop in 14 Ländern und 13 Sprachen: www.berner.eu

Berner App für iPhone und Android Smartphones

Außendienst-Ausstattung mit iPad Produktkatalog


http://www.berner.eu/

Caramba…das wirkt!

12

Caramba. Systempartner für Reinigung, Pflege und Wartung

Caramba Welten für den Endverbraucher

Caramba Profiline für den gewerblichen Nutzer


BTI Group. Das Team der Spezialisten

14

BTI Group. Vertriebswegespezialist

Direktvertrieb: Außendienst, Beratung

Produkte und Systemlösungen für jedes Gewerk im Bauhandwerk

Distanzhandel: Onlineshop und Katalog

Arbeitskleidung, Zunftkleidung, Outdoorbekleidung

E-Business: Katalog, Onlineshop, eProcurement, Außendienst

Betriebs- und Büroausstattung


Kundenorientierte Transformation des Vertriebs


Die Initiative „Vertrieb der Zukunft bei der BTI“

Wo kommen wir her?

Fachkonferenz Sales Performance Excellence17

Massenproduktion/Verkäufermarkt: Das Produzierte findet problemlos einen Käufer – hier wurden viele Paradigmen des Arbeitens gelegt

1930 201019701950 1990 Zukunft

Produktionsorientierung

Offene Märkte – everything goes


1930 201019701950 1990 Zukunft

Geschäftsmodell Direktvertrieb auf dem Vormarsch

http://www.tupperware.de/

http://www.tupperware.de/


Kunde

Markt Mitarbeiter

Boom

Aufbruchstimmung

Vollbeschäftigung

Große Marktpotenziale

Wenig Wettbewerb –anything goes

Persönliche Beziehung zum Kunden

Kundenbedürfnisse werden vor Ort befriedigt

Streben nach Besitztum

Starke und beständige Bindung zum Arbeitgeber

MA als „Befehlsempfänger“

Direktvertrieb als geeignetes Instrument erklärungsbedürftige

Produkte gezielt zu platzieren

1930 201019701950 1990 Zukunft

Geschäftsmodell Direktvertrieb auf dem Vormarsch

Offene Märkte – everything goes

Sonderkonjunkturen in manchen Bereichen


Unternehmensgründungen und Boom der Wiedervereinigung

19801930 201019701950 1990 Zukunft

90er: Bauboom WiedervereinigungUnternehmensgründungen der 70er:

http://www.designtagebuch.de/neuer-schwung-fuers-schlecker-logo/


http://www.obi.at/at/company/de/Unternehmen/index.html

http://www.obi.at/at/company/de/Unternehmen/index.html

Wo kommen wir her?


Kunde

Markt Mitarbeiter

Wandel zum Käufermarkt

erhöhter Wettbewerb

gezielte langfristige Ausrichtung der Unter-nehmensaktivitäten

Boom der Wiedervereinigung

Selbstbewusstsein des MA steigt

Fordert Entwicklungs-möglichkeiten beim AG ein

Karriere wird wichtiger

Modell unterlag über mehr als 30 Jahre hinweg kaum Veränderungen

Aber nun: Kontinuierliche Zunahme des Wettbewerbs!

Unternehmensgründungen und Boom der Wiedervereinigung

19801930 201019701950 1990 Zukunft


Veränderte Markt- und Kundenanforderungen

198019801930 201019701950 1990 Zukunft

Wo kommen wir her?

http://www.androider.de/wp-content/uploads/2012/07/Amazon-logo.jpg

http://www.androider.de/wp-content/uploads/2012/07/Amazon-logo.jpg


Kunde

Markt Mitarbeiter

Dynamik im Markt steigt

Kosten-/Margendruck

Vertriebswegemix (e-commerce)

Professionalisierung im Handwerk

Verdrängungsmarkt

Aufbau von Kundenbindungen erschwert

Streben nach Sicherheit

Wertewandel(Work-Life-Balance)

Demografischer Wandel

Retention erschwert – hohe Fluktuation

Veränderte Führung: Frei-räume, Selbstver-wirklichung, Life Balance, sinnstiftende Tätigkeit

Zeit der wesentlichen Veränderungen durch Wettbewerbsdruck, Multi–Channel, kundenindividuelle Anforderungen und Veränderungen am Arbeitsmarkt

Veränderte Markt- und Kundenanforderungen

198019801930 201019701950 1990 Zukunft

Wo kommen wir her?


Wo standen wir vor dem Projekt?


Status Quo

Kunde

Markt Mitarbeiter

Der Markt wuchs, aber wir nahmen

nur unterproportional teil


Wir benötigenVeränderung...


... weil diejenigen, die sich nicht verändern können ...


... untergehen !


1980



Die Zukunft


Wir sind an einem Wendepunkt, ein

Paradigmenwechsel ist nötig!

Unser Lösungsansatz:

Initiative „Vertrieb der

Zukunft“

Aber wie geht das?

Wir brauchen eine ganzheitliche Transformation


The big picture- das Eisbergmodell


StrukturZiel

Vision

Prozesse

Führungs-, Kern- u. Unterstützungsprozesse

Struktur

Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen

AKV

Kultur


Ziele

Prozesse / HR Projekte

Organisation

Mitarbeiter

KulturZuckerbrot und PeitscheGeld als Führungs- und Motivationsinstrument

One fits all, der ADM kann alles an alle verkaufen, verkaufen geht vor beraten

Direktvertrieb, alle Kundenkontakte über den Außendienst

Repetitive Besuche bei vielen KundenWalk in ohne Termin

Umsatz, Umsatz, Umsatz……

Die Ziele der Transformation

Zufriedene KundenKundenbindung

……

Professionelle Beratung des KundenTermine und strukturierte Gespräche

Multichannel, der Kunde entscheidet, über welchen Kanal er kauft

Freiräume und Vertrauen

ADM als Berater, verschiedeneProfile (ADM, Fachberater etc.)

von nach

Vertrieb der Zukunft

Vertrieb der

Zukunft

Touren-

planung

Anforderungs-profil /

Recruiting

Großkunden-konzept /

KAM

Verkaufs-gespräch

der Zukunft

eBusiness

BÄR

Regionale

Call-Center

Gehalts-

modell




Gehalts-

modell



Gehaltsmodell

Die alten Paradigmen der Führung


Geld ist ein wesentlicher Faktor für die Motivation

Mit Geld kann man den Vertrieb steuern

Der Mitarbeiter im Außendienst ist Unternehmer im Unternehmen und trägt damit Chance und Risiko

Gehaltsmodell

die Mitarbeiter durch verschiedene Prämien im Sinne

des Unternehmens steuern

Leistungsorientierte Vergütung

Motivation durch materielle Anreize

Wir wollten:


Gehaltsmodell



Grundgehalt(750,-- Euro – 2000,-- Euro)

Provision

MonatsprämieUmsatzzielerreichung

Doppelblockprämie Umsatz

Fehlzeitenausgleich(Krankheit, Urlaub, Feiertag)

A-Produkt-Prämie(1,2% von A-Produkt-Umsatz)

Aktionsprämien, etc.

JahreskumulationPrämie Umsatzzielerreichung

Grundgehalt

90%

Kaufkundenprämie

10%

Quartalsumsatzprämie € 300

Das alte Gehaltsmodell bei BTI

Profimodell Einsteigermodell

Gehaltsmodell

Umsetzung

A-Produkt-Prämie

Doppelblock-Prämie

Kaufkundenprämie

Provision

Aktionsprämie

Quartals-Umsatz-Prämie

Sonderprämie

Planerfüllungsprämie

Jahreskumulation Planerfüllung

Garantieabsicherung

Messeprämie

Provisionsausgleich

Grundgehalt

Garantieausgleich

Quartals-Kaufkunden Prämie

DB-Prämie

Betreuungsprämie

Ausschreibungsprämie



Gehaltsmodell

Die Konsequenzen


Führung wurde der Vergütung überlassen

Die Konsequenzen


Low Performer wurden nicht angegangen

Die Konsequenzen


Mitarbeiter ließen sich zunehmend nur noch mit Geld bewegen


Gehaltsmodell der Zukunft

Die neuen Paradigmen der Führung


Geld ist kein Motivator, sondern ein Hygienefaktor

Mit Geld kann man nicht steuern, sondern nur manipulieren

Nicht der Mitarbeiter trägt das wirtschaftliche Risiko, sondern das Unternehmen ( Mitarbeiter hat Beschäftigungsrisiko )


Quelle: 2-Faktoren Theorie von Herzberg

Motivatoren

Leistung und Tätigkeit an sich Anerkennung der eigenen Leistung Interessante Arbeit Verantwortung Aufstieg und Weiterentwicklung

Hygienefaktoren

Unternehmenspolitik und Verwaltung Gehalt und Sozialleistungen Führungsstil Beziehungen zum Vorgesetzten

und Kollegen

Hohe Arbeitsunzufriedenheit

Hohe Arbeitszufriedenheit

Keine Arbeitszufriedenheit

bewirken

bewirken

Glaube und Vertrauen in MA Investition in den MA

Sicherheit geben

Marktangemessene Vergütung

Gleichmäßige und kontinuierliche

Einkommensentwicklung


Neues Gehaltsmodell

Das neue Vergütungssystem


Fixgehalt 80%

Variable Komponente20%

(zwischen 0 und 40%)Umsatz und DB

Gesamt-gehalt

Wegfall aller Provisionen

In der ZusammenfassungTransformation behält alle Ebenen im Blick


StrukturZiel

Vision

Prozesse

Führungs-, Kern- u. Unterstützungsprozesse

Struktur

Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen

AKV

Kultur

Kultur als Treiber der Transformation

53

Kontrolle

Freiräume

KundenorientierungAußendienstorientierung

Resultate des Projekts


Geschärftes Bewusstsein der Führungskräfte für deren Rolle –Führung wird möglich

Führungskräfte haben verstanden, dass Veränderung nur ganzheitlich funktioniert

Die Fluktuation ging nachhaltig drastisch zurück

Das Tal der Tränen war kurz und die Schmerzen erträglich

Die Produktivität der einzelnen Verkäufer beginnt nach Jahren der Stagnation langsam wieder zu steigen

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit


Jörg Müller SVP Human Resources Berner SE Bernerstrasse 6

74653 KünzelsauT +49 (0) 7940 121-670 M +49 (0) 175-2214921


Documents

Ein ganzheitlicher Ansatz für das Change Management im ... · Außendienst Innendienst WJ 14/15 31.03.2015 Berner Group 8.140 9.052 Kopfzahl ... Außendienst-Ausstattung mit iPad