Ein mossqeschneideries inleqroles Verkou{slt jhrunqskonzepl zur Umsetzunq der Morketinqstroteqien:

Preisnachliisse, Sonderleistungen an denHandel, Aktionitis widerstehen. bzw. siestreng im Sinne der einmal beschlossenenStrategie interpretierer.

Der Verkaufsleiter muss zudem bereitund fiihig sein, bei der Erarbeitung derStrategie selbst mitzuwirken und insbeson-dere in den Bereichen> VerkaufD DistributionD Verkaufsfc;rderung> Preis

Teilstrategien entwickeln und in die Mar-ketingstrategie einbringen. Dies bedingtvermeh e Koordinationsarbeit mit denVerantwortlichen fiir Marketing. Werbung,Produktentwicklung, Logistik.

Rolle 2: Der Verkoulsleiler olsFOhrungsYerontwortl icherDieser Bereich wird - wie in Abb. 1 ange-deute t - am meis ten an Bedeutung ge \ in -nen. Der Rationalisierungsdruck im Ver-kauf- gepaa mit dem Zwang, Umsatzzie-

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R o l l e 2 :

Mq rketi n gstroteg ie u ndVerkqufsfOhrungEs wfud heute allgemein aner-kannt, dass der Yerkaufsleiterfifu den Marketingerfolg eineSchI iisselposi tio n einnimmt, diesich durch drei zentrale Aufga-hen bzw. RoIIen kennzeichnenIisst: die Rolle als Mitgestalterder Marketingstrategie, die Rol-Ie als Fii h rungsverantworflich erder Verka ufsorganisation, dieRoIIe als Verkiufer.

D.. Pius Kfrns

dr. piui kaing & partnelUnternehmens- undMarketingberatung

TrainingsKirchlistrasse 1

9010 St. Gallon 071 / 245 79 11

l. Geiinderte Rollen desVerkqufsleiters in derZukunft

Die Bedeutung dieser Rollen hat sich imVerlaufe der letzten 10 Jahre grundsatzlichveriindert. Abb. 1 vermittelt in schemati-scher Weise einen erster Eindruck vondieser Anderung, die im folgenden kurzerlautert werder soll.

Rolle | : Der Verkoufsleiler ols Mit-gestolter der llorkelingslrolegleAngesicbts der steigenden Bedeutung kla-rer strategischer P o teten, muss auch derVerkaufsleiter vermehrt konsequent strate-gisch denken und handeln. Er darf nichtmehr als unermiidlicher Umsatzjager jedemx-beliebigen Geschaft nachrennen. Er mussverzichten k<innen, um Priorit i i ten einzu-halten und eine klare Linie bei der Durch-setzung der Strategie zu sichem. Er mussden ..Versuchunsen" in den Bereichen

Mi tges ta l te rder Strategi

V L a l sVerkHufer

v L a l sFiihrungsver-antwortl icher

R o l I e 3 :

Abb. ' l :

Die Veronderung der Bedeuiung der Rollen des Verkoufsleiters

le durch komplexere Gewinnzielsysteme zuersetzen - verlangt eine systematische, alleVerkaufsfiihrungsinstrumente einsetzendeFiihrungsarbeit. Zwar sind die verschiede-nen Verkaufsfiihrungsinstrumente heuteden meisten Verkaufsleitern bekannt. DerEinsatz der Instrumente erfolgt jedoch hau-fig noch punktuell und nicht im Rahmeneines als Gesamtheit geplanten und koordi-nierten Fiihrungs-Mix. Im allgemeinen wer-den einzelne Instrumente nach Bedarf ausder Sicht eines spezifischen Problems ent-wickell. was zu unlereinander wenig abge-stimmten, zuweileD auch zu kompliziertenund riberladenen FUhrungssystemen frihrt.

Wegen der strategischen Bedeutung desVerkaufs als zentrales Instrument zur Rea-lisierung der Marketingstrategie. wird manes s ich n ich t mehr le rs ten Ldnnen, d iePlanung der Verkaufsarbeit den einzelnenVerkiufern zu i iberlassen. Der Verkaufslei-ter wird zudem daran denken mrissen, Ver-kaufsorganisationen, die F,ihigkeiten undMotivationen der Verkdufer. als strategi-sche Erfolgsfaktoren zu erkennen und zupflegen.

Rolle 3: Der Verkoufsleiter olsVerkiiufer

Gerade ges:itt ige Miirkte verlangen. dassauch der Ver lau f . le i te r qer te rh in in tenr i rals Verkiiufer tetig ist und bleibt. Trotzdemsinkt die relati le Bedeutung dieser Rolle.da Strategie- und Fiihrungsarbeil mehr Ka-pazitiit beanspruchen.

Abb. 2: Enischeidungsebenen irnMorkeiing

Abb.3 : D ie Konzepth ie rorch ie im Morke t ing

Prima vista entstehen hier Widersp icheund damit Konflikte. Die Konflikte lassensich jedoch zuminde:t teil\rei.e be$eltigen.Der verkaufsleiter wird noch gezielter alsbisher seine Verkaufsarbeit auf die Kader-ebene und auf Grosskunden konzentrieren(ohne allerdings den Kontakt mit "Normal-kunden" vcillig verlieren zu dr.irfen). Auchder Inhalt der Verkaufsarbeit wird sichandern: der Verkaufsleiter uird wenigerhaufig Produkte allein, haufiger dagegenganze "Marketingkonzepte> und umfassen-de Vorschliige zur Losung von Kundenpro-blemen "verkaufen". Er wird sich deshalbintensiver mit den Problemen seinet Kun-den, speziell auch den Marketingproblemen:einer Handelskunden, belassen mtissen,um in der Lage zu sein, positive Vorschliigezur Problemlosung zu prasentieren. Mehrdenn je geht es darum, sich mit den Kundenzu identifizieren und eine positive Partner-schaft aufzubauen.

Wenn in einzelnen Fdllen eine zweckmas-sige Efiillung der drei VerkaufsleiteIIollenohne zu grossen Stress nicht mehr mdgliche$cheint, wird man nicht darum herumkommen, die Verkaufsleiterarbeit auf mer-here Personen zu verteilen, durch Ausbauder Stabsunterstiitzung der Verkaufsleiteroder durch Ausbau der Verkaufshierarchie.

2. Zusqmmenhiingezwischen Leirbild

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Morkelingsfrotegie undVerkoufsplonung

Oft stellen sich dem Verkaufsverantwortli-chen Fragen wie:D Was umfasst ganzprazise eine Marketing-Gesamtstrategie?> Wie grenzt sich diese Strategie nach oben- also gegeniiber Unternehmungspolit ikund Leitbild - ab?D Wo liegen die Ubergange zum operativenBereich, also zum kurzfristigen Einsatz derMarketinginstrumente Verkauf, Verkaufs-forderung?

Die nachstehende Abb.2 gibt formaleine Antwo auf diese Fragen und unter-scheidet drei Entscheidungsebenen.D Unternehmenspolit ische Ebene : langfri-stige (zeitl ich nicht determiniert)> Marketingstrategische Ebene = mittelfri-stig (2-5 Jahre)> Ebene der operativen Marketingplanung= kurzfristig (1 Jahr)

Es existieren aber wichtige Uberschnei-dungen mit der unternehmenspolit ischen,s t ra reg ischen und opera t i \en Ebene I

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Verkaufsexterne Vorqaben- Le i t b i l d- Unternehmungspol i t i l- unternehmungs- und i larketin99esmtstrategie- Strategigche i l !rketingkonzepte pro Tei lmarkt

(undenreaktionenl{. rktentni ck I ung

Abb. 4: Dos System der inlegrolen Verkou{sfUhrung

> Marketinggesamtstrategien diirfen nichtohne Bezug zur Untemehmenspolitikerarbeitet werden> Strategische Marketingkoozepte wieder-um bleiben Theorie, wenn nicht sicherge-stellt wird, dass sie in die operative Marke-tingplanung und Massnahmenrealisationeinfliessen, wobei insbesoDdere dem Instru-ment Verkauf eine besondere Bedeutungzukommt.

Wenn man die ve$chiedenen Entschei-dungsebenen etwas detaillierter aufgliedert,so kann folgender Eotscheidungsablaufresp. folgende Konzepthierarchie erkanatwerden (Abb. 3).

3. Von punktuellerzu inlegrolerVerkoufsf0hrung

Wenn man nun die gesamtunternehmeri-schen und marketingstrategischen Uberle-gungen auf den verkauf iibertregt, so kannman feststellen. dass im Verkauf alle dreiEntscheidungsebenen von Bedeutung sind(Abb.4) .

Grundsetzlich unterscheiden wir zweiFiihrungsebenen im Verkauf:> die mitrel- bis langfristige Ebene der Ver-

kaufsstrategie und der Verkaufsfiihrungs-konzepte> die Ebene der jiihrlichen Verkaufspla-nung, der operativen Massnahmen und derlaufenden Verkaufsli ihrungsprozesse.

Diesen Ebenen entsprechen zwei "Fiih-rungskreise":> der Regelkreis der strategischen Ve!-kaufsfiihrung undF der Regelkreis der operativen, taktischenVerkaufsfiihrung.

.Gerade gesittigte Mfukte verlangen,dass aach der Verksafsleiter *eiterhinintensiv als Ve iufer te g isl,

Auf der Ebene der strategischen Fiihrunggeht es insbesondere darum:D im Rahmen der Verkaufsstrategie Grund-satzeDtscheide zur Kundenbearbeitung,zum Aufgabeninhalt des Verkaufs imRahmen anderer lnstrumente, zur Interpre-tation der M-Ziele fiir den Verkauf und zuGrundsatzentscheiden beziiglich Verkaufs-infrastruktur zu treffen> im Rahmen der iibdgen Bereiche grund-setzliche Konzepte zu entwickeln zur Orga-nisation, zur Mitarbeiterentwicklung, zurFiihrung, zur Verkeuferentldhnung, zumInfo-System, zum Inhalt und zur Durchfiih-rung der Verkaufsplanung und Budgetie-rung.

Auf der Ebene der operativen Fiihrungsteht im Mittelpunkt:> die operative Verkaufsplanung im Sinneder Planung der detaillierten Verkaufszieleund Budgets, der Planung von Aktionen,der sogenannten Kontaktplanung, ergiinzt> durch konkrete Massnahmen der Organi-sationsanpassung und det Potentialentwick-lung (Selektion, Schulung von Verkaufem,Qualifi kationen, Entlcihnung, Einfiihrung)> durch konkrete Massnahmen in den Be-reichen Verkaufsfrirderung, Distribution,welche fiir den Verkauf relevant sind.

Alle diese Massnahmen und Pliine findennaturgemass sodann ihren Niederschlag inkonkreten formellen, geplanten und infor-mellen, ad hoc stattfindenden Fiihrungspro-zessen.

4. Die orgonisqlorischeUmsetzung der integrolenVerkoufsfOhrung mitVero-Teqms

Die Abl<isung punktueller durch integraleVerkaufsfi ihrung verlangt insbesondere ei-ne umfassende Erfolgsreservenanalyse(Vera). Dabei geht es darum, in grober

Definit ion d€5 voo Verkauf bearbejtet ln g€ogr, EereichsEetreute Produktgruppen

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verkauf sgersonal -r verkaufsinfor-f i jhrungskonzept I mationskonzept

ve Planung verkaufs-l4it

Ion t _ f ome l l e + i

Weise einen Gesamtrahmen zu definlerenund die strategischen V-Erfolgsfaktorenund V-Fiihrungsinstrumente herauszuschii-len, fiiI die besonders interessante Verbes-serungspotentiale existieren. Normalerwei-se wird man bei diesem Unlerfangen eineganze Reihe von Ansatzpunkten zur Situa-

<Der Verkaafsleiter muss den ,Velr5u'chunge0' in deL Bereichen Aktionitis||iderstehen, bzrt. sie streng im SinDeder einmal beschlossenen SEaregie in'terpretieren"

tionsverbesserung finden. Ein gleichzeitigesAusarbeiten und Realisieren aller Verbes-serungsmdglichkeiten miissre jedoch zu ei-ner Uberbelastung der Verantwortlichenfiihren und birgt damit die Gefahr in sich,dass viele gute Ideet auf halbem Wegestecken bleiben und nur wenig wirklichrealisiert werden kann. Es empfiehlt sichdeshalb, sich auf die <grossten" Verbesse-

rungspotentiale zu koDzeDtrieren und dasGesamtsystem im Sinne de! "planned evo-lution" sukzessive im Verlaufe mehrererJahre auf- und auszubauen.

Als organisatorische Basis fiir die schritt-weise Realisierung der integalen Verkaufs-fiihrung eignen sich unseres Erachtens so-genannte Vem-Teams, die analog zu den"quality circles> der Produktion als regel-massig arbeitende Projektgruppen dauer-hafte Verbesserungsimpulse geben kiinnen.

Sinnvollerweise werden ein (strategi-

sches Vera-Team" (Stufen III+ry) und ein..operatives Vera-Team" (Ebenen I+II)eingesetzt, da die Probleme auf den ver-schiedenen Ebenen von unterschiedlichenPersonen bearbeitet werden sollen. Im ope-rativen Bereich leitet der Vetkaufsvemnt-wortliche das Vera-Team, im strategischenBereich der Marketing-Leiter-

"Es empfiehlt sich deshalb, sich auf die. gtii s st e n, V e rb e cte ran gs po I e nti ale zukoDzentiercn>

5. Schlussfolgerungen

Das Instrumentarium der integralen Ver-kaufsfihrung gewehdeistet die Umsetzungder Untemehmungspolitik und der Marke-tiDgstraregie im Verkauf. Die Auspriigungund Wichtigkeit der venchiedenen Instru-meDte ist von den unterrehmungsspezifi-schen Gegebenheiten abhangig.

6. Quellen

Fachartikel und verschiedene nicht verdf-fentlichte Arbeitsblatter von Prof.Dr. Ktihn (Univ€rsitiit Fibourg), H. Wilte-ner/F. Hiniger (input Untemehmungs- undMarketingberatungs AG Hinterkappelen)und Dr. P. Kiing (Unternehmungs- undMarketingberatung WiD. f