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Ramp-Up Excellence ES Ein skalierbares Anlaufmanagementprozessmodell für Elektronik Zulieferer _____________________________________________________________________ Schlussbericht zum Forschungsvorhaben 15072 N der Arbeitsgemeinschaft industrieller Forschungsvereini- gungen „Otto von Guericke“ e.V. Mitgliedsvereinigung Bundesvereinigung Logistik e.V. _____________________________________________________________________ BIBA – Bremer Institut für Produktion und Logistik GmbH Prof. Dr.-Ing. Bernd Scholz-Reiter Forschungsbereich Intelligente Produktions- und Logistiksysteme (IPS) Hochschulring 20 D-28359 Bremen Telefon: +49 (0)421 / 218 5576 (Sekretariat) Telefax: +49 (0)421 / 218 5640 e-Mail: [email protected] Internet: www.biba.uni-bremen.de

Ein skalierbares Anlaufmanagementprozessmodell für ... · QFD Quality Function Deployment QGM Quality-Gate-Managementmodell QM Qualitätsmanagement QS Qualitätssicherung QZ Qualität

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Ramp-Up ExcellenceES Ein skalierbares Anlaufmanagementprozessmodell für Elektronik Zulieferer

_____________________________________________________________________

Schlussbericht zum Forschungsvorhaben 15072 N der Arbeitsgemeinschaft industrieller Forschungsvereini-gungen „Otto von Guericke“ e.V. Mitgliedsvereinigung Bundesvereinigung Logistik e.V. _____________________________________________________________________

BIBA – Bremer Institut für Produktion und Logistik GmbH Prof. Dr.-Ing. Bernd Scholz-Reiter Forschungsbereich Intelligente Produktions- und Logistiksysteme (IPS) Hochschulring 20 D-28359 Bremen Telefon: +49 (0)421 / 218 5576 (Sekretariat) Telefax: +49 (0)421 / 218 5640 e-Mail: [email protected] Internet: www.biba.uni-bremen.de

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Bernd Scholz-Reiter

Farian Krohne

Bremen, den 12.05.2010

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Kurzzusammenfassung

- I -

Kurzzusammenfassung Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) in Zuliefernetzwerken der Elektronik-industrie stehen wiederkehrend vor der Herausforderung, Serienanläufe von Produkten mit ansteigendem Komplexitätsgrad in kürzer zur Verfügung stehenden Zeiträumen für die Produktenwicklung effizient und effektiv umzusetzen. In dieser Anlaufphase gestal-tet sich die Zusammenarbeit zwischen KMU in Electronic Supply Chains als schwierig. Dies ist vorwiegend auf das Fehlen von einheitlichen Anlaufstandards zwischen den am Serienanlauf beteiligten KMU zurückzuführen, die in Form von definierten Produkt-entstehungsprozessen (PEP) zwischen Original Equipment Manufacturer (OEM) und direkten Zulieferern angewendet werden. Aus Sicht eines KMU ist die Verbesserung des Anlaufmanagements kompliziert, da eine Methode zur Bewertung der Anlaufleis-tung und damit zur Identifikation von Schwachstellen im Anlaufprozess weder in Wis-senschaft noch in Industrie bekannt ist.

Daher wurde im Rahmen des aus den Haushaltsmitteln des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie (BMWi) über die Arbeitsgemeinschaft industrieller For-schungsvereinigungen „Otto von Guericke“ e. V. (AiF) im Auftrag der Bundesvereini-gung Logistik e.V. (BVL) geförderten Forschungsvorhabens „Ramp-Up ExcellenceES“ (FV-Nr. 15072 N) ein Anlaufmanagementprozessmodell (AMPM) zur Verbesserung von Serienanläufen bei KMU entwickelt. Ziel war es, KMU bei der Verbesserung des An-laufmanagements durch die Entwicklung einer strategischen Bewertungsmethode, analog zum EFQM-Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM), und eines Methodenportfolios zu unterstützen. Ferner sollte die Kollaboration im Zulie-fernetzwerk durch ein entwickeltes Zusammenarbeitsmodell für KMU verbessert wer-den. Dies sollen KMU nutzen können, um die Informationstransparenz im Serienanlauf zu erhöhen und den Informationsfluss zu verbessern.

Das AMPM besteht aus zwei Modellen, wobei das Erste die allgemeine Verbesserung des Anlaufmanagements bei KMU fokussiert (anlaufübergreifende Zielstellung) und das Zweite die Zusammenarbeit in Electronic Supply Chains unterstützt (anlaufspezifi-sche Zielstellung). Ein entwickeltes Reaktionsstrategiemodell (Methodenportfolio) er-möglicht es KMU, mit Blick auf die identifizierten Schwachstellen, zielorientiert Verbes-serungsmaßnahmen einzuleiten. Ferner bezieht das Zusammenarbeitsmodell ein Mei-lensteinmodell mit ein, anhand dessen der Projektfortschritt im Serienanlauf durch die KMU kontrolliert werden kann.

Im Rahmen des Forschungsvorhabens wurde ein Kompendium Anlaufmanagement erstellt, in dem sich die entwickelten Modelle als Anlaufmanagementprozessmodell wiederfinden. Dies steht für KMU auf der Internetseite www.ramp-up.biba.uni-bremen.de als Wiki zur Verfügung. Hierbei handelt es sich um einen interaktiven An-laufleitfaden, der die praxisorientierte Vorgehensweise zur Verbesserung des Anlauf-managements bei KMU beschreibt und der Unterstützung der Zusammenarbeit in Electronic Supply Chains, aber auch bei KMU anderer Industriebranchen, dient.

Das Ziel des Forschungsvorhabens wurde erreicht.

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Inhaltsverzeichnis

- II -

Inhaltsverzeichnis Kurzzusammenfassung.................................................................................................... I Inhaltsverzeichnis............................................................................................................ II Abbildungsverzeichnis ................................................................................................... IV Tabellenverzeichnis ....................................................................................................... VI Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................. VII 1  Einleitung .................................................................................................................. 1 

1.1  Herausforderung .............................................................................................. 1 1.2  Forschungsziel ................................................................................................. 2 

2  Anlaufmanagement bei KMU der Elektronikindustrie ................................................ 5 2.1  Einordnung des Serienanlaufs in den Produktentstehungsprozess und

Definition des Anlaufmanagements bei KMU ................................................... 5 2.2  Ist- und Prozessaufnahme ............................................................................... 6 

2.2.1  Aufbauorganisation im Serienanlaufszenario .............................................. 8 2.2.2  Ablauf- und Prozessorganisation im Serienanlaufszenario ....................... 10 2.2.3  Störgrößen und Umfeldeinwirkungen im Anlaufmanagement bei KMU .... 12 

2.3  Ableitung und Definition von Anlaufkriterien ................................................... 14 2.4  Ergebnisse der empirischen Untersuchung zum Anlaufmanagement in

Zuliefernetzwerken der Elektronikindustrie .................................................... 23 3  Problemorientierte Vorgehensweise zur Bewertung und Verbesserung des

Anlaufmanagements bei KMU ................................................................................ 29 3.1  Bestandteile der Bewertungsmethode ........................................................... 30 

3.1.1  Anlaufkriterien als Bewertungsgrundlage .................................................. 30 3.1.2  Relevanzanalyse der Anlaufkriterien ......................................................... 31 3.1.3  Bewertungsmatrizen zur Bewertung der Anlaufkriterien ........................... 33 

3.2  Anlauftätigkeiten und Methodenpakete des Methodenportfolios .................... 37 3.2.1  Beschreibung der Anlauftätigkeiten des Methodenportfolios .................... 37 3.2.2  Anlauftätigkeiten als Bewertungs- und Verbesserungsgrundlage ............. 44 

3.3  Vorgehensweise zur Anwendung der Methode .............................................. 45 3.3.1  Beispielhafte Bewertung des Anlaufmanagements bei den

Projektpartnern .......................................................................................... 45 3.3.2  Verbesserung des Anlaufmanagements bei KMU .................................... 47 

3.4  Erste Erkenntnisse aus der exemplarischen Anwendung bei den Projektpartnern ............................................................................................... 49 

4  Generische Vorgehensweise zur Verbesserung von Serienanläufen bei KMU ...... 51 4.1  Strukturierte Durchführung von Serienanläufen ............................................. 51 

4.1.1  Anforderungen von KMU an ein Quality-Gate-Managementmodell .......... 52 4.1.2  Anforderungserfüllung durch das Modell des VDA zur Reifegrad-

Absicherung für Neuteile in der Lieferkette ............................................... 53 4.1.3  Modell des VDA zur Reifegrad-Absicherung für Neuteile in der

Lieferkette ................................................................................................. 54 

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Inhaltsverzeichnis

- III -

4.2  Realisierung eines zielgerichteten Informationsaustauschs und einer hohen Informationstransparenz während des Serienanlaufs ......................... 58 

4.2.1  Informationsmanagement während Serienanläufen ................................. 59 4.2.2  Beispiele für die Verfehlung eines effektiven

Informationsmanagements im Serienanlauf anhand des Serienanlaufszenarios ............................................................................... 61 

4.2.3  Zielstellung des Informationsflussregelkreismodells ................................. 63 4.2.4  Methoden innerhalb des Informationsflussregelkreismodells ................... 64 4.2.5  Prozessschritte des Informationsflussregelkreismodells ........................... 69 4.2.6  Erste Ergebnisse aus der Industrie ........................................................... 71 

5  Transfer der Forschungsergebnisse ....................................................................... 72 5.1  Kompendium Anlaufmanagement .................................................................. 72 5.2  Projektbegleitender Ausschuss ...................................................................... 72 5.3  Workshops und Messebesuch ....................................................................... 72 5.4  Vorträge .......................................................................................................... 73 5.5  Veröffentlichungen ......................................................................................... 73 5.6  Internetauftritt ................................................................................................. 74 

6  Nutzen der erzielten Ergebnisse für KMU ............................................................... 75 7  Qualifikation des wissenschaftlichen Nachwuchses ............................................... 77 

7.1  Teilvorlesung Anlauf-, Auslauf- und Änderungsmanagement ........................ 77 7.2  Betreute Studien- und Diplomarbeiten ........................................................... 77 7.3  Promotionen ................................................................................................... 77 7.4  Vermittelte Praktika ........................................................................................ 77 7.5  Lehrprojekte in der Industrie ........................................................................... 78 

8  Zusammenfassung und Ausblick ............................................................................ 79 9  Literaturverzeichnis ................................................................................................. 81 10  Anhang .................................................................................................................... 88 

10.1  Fragebogenleitfäden zur Ist-Aufnahme bei den Projektpartnern .................... 90 10.2  Fragebogen der empirischen Erhebung zum Anlaufmanagement ................. 96 10.3  Ergebnisse der empirischen Untersuchung.................................................. 107 

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Abbildungsverzeichnis

- IV -

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1:  Zielstellung des Forschungsvorhabens

(Anlaufmanagementprozessmodell). ................................................... 3 Abbildung 2:  Inhalte des Anlaufmanagementprozessmodells. ................................. 4 Abbildung 3:  Phasenschema des Produktentstehungsprozesses (i.A.a.

[WANG98]). ......................................................................................... 6 Abbildung 4:  Beziehungen zwischen den Projektpartnern hinsichtlich der

Zuliefererzeugnisse für die Kompaktsirene (Produkt des Serienanlaufszenarios)........................................................................ 7 

Abbildung 5:  Matrixprojektorganisation im Serienanlaufszenario (Helbako GmbH). ................................................................................................ 8 

Abbildung 6:  Gesamtanlaufprozess bei KMU aus der Elektronikzulieferindustrie (Ablauf- und Prozessorganisation des Serienanlaufszenarios). ........ 11 

Abbildung 7:  Störgrößen und Umfeldeinwirkungen im Serienanlaufszenario. ....... 13 Abbildung 8:  Einordnung der Anlaufkriterien in das Phasenschema des

Produktentstehungsprozesses (i.A.a. [WANG98]). ........................... 14 Abbildung 9:  Bestandteile des Anforderungsmanagements nach [SCHI02]. ......... 15 Abbildung 10:  Erfahrungsstand der befragten Unternehmen im

Anlaufmanagement. .......................................................................... 24 Abbildung 11:  Anzahl der Jahre seit Einführung eines fest verankerten

Anlaufmanagements bei den befragten Unternehmen. ..................... 25 Abbildung 12:  Ergebnisgegenüberstellung: Zusammenfassung von Experten zu

interdisziplinären Teams und Besetzung der Position eines Anlaufmanagers. ............................................................................... 25 

Abbildung 13:  Methoden und Informationsquellen für den Wissenstransfer im Anlaufmanagement. .......................................................................... 26 

Abbildung 14:  Nutzen und Aufwand der Einführung eines Anlaufmanagements kann beziffert werden und Projektkennzahlenreporting und -visualisierung wird betrieben. ............................................................ 27 

Abbildung 15:  Ausweitung des Anlaufmanagements auf die Zulieferer. .................. 28 Abbildung 16:  Übersicht über die Anlaufkriterien der Bewertungsmethode. ............ 31 Abbildung 17:  Prozessschritte der Methode zur Bewertung des

Anlaufmanagements bei KMU. .......................................................... 46 Abbildung 18:  Prozessschritte zur Verbesserung des Anlaufmanagements bei

KMU. ................................................................................................. 48 Abbildung 19:  Phasenmodell der Reifegrad-Absicherung [VDA06]. ........................ 55 Abbildung 20:  Definition der Reifegrad-Ampel [VDA06]. .......................................... 56 Abbildung 21:  Beispiel einer Ampelkaskade des Modells zur Reifegrad-

Absicherung für Neuteile [VDA06]. .................................................... 56 Abbildung 22:  Übersicht der Reifegrade des Modells zur Reifegrad-Absicherung

für Neuteile [VDA06].......................................................................... 57 Abbildung 23:  Verknüpfung zwischen dem Informationsflussregelkreismodell und

dem Modell des VDA zur Reifegrad-Absicherung für Neuteile. ........ 58 

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Abbildungsverzeichnis

- V -

Abbildung 24:  Informationsaustausch in einer Electronic Supply Chain aus Sicht der Helbako GmbH mit einem beispielhaften Automobilhersteller als Endkunde. ................................................................................... 60 

Abbildung 25:  Kommunikationskaskade des VDA zur Durchführung des Informationsaustauschs in Zulieferketten [VDA06]. .......................... 69 

Abbildung 26:  Prozessschritte des Informationsflussregelkreismodells innerhalb der einzelnen Phasen des Produktenstehungsprozesses. ............... 70 

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Tabellenverzeichnis

- VI -

Tabellenverzeichnis Tabelle 1:  Bewertungsmatrix der Einfluss- und Projektmanagementkriterien. ... 35 Tabelle 2:  Bewertungsmatrix der Verfügbarkeitskriterien. ................................. 36 Tabelle 3:  Zuordnung der Anlauftätigkeiten des Methodenportfolios zu den

Anlaufkriterien der Bewertungsmethode. .......................................... 44 Tabelle 4:  Relevante Informationsobjekte im Serienanlaufszenario. ................. 61 Tabelle 5:  Ziele des Informationsflussregelkreismodells. ................................... 64 Tabelle 6:  Aufnahme der Informationsobjekte mittels der IO-Tabelle nach

[SURB09]. ......................................................................................... 65 Tabelle 7:  Aufnahme der Häufigkeit und Art des Informationsaustauschs

mittels der SIT-Tabelle nach [SURB09]. ........................................... 67 Tabelle 8:  Exemplarisch und ansatzweise ausgefüllte Informationsfluss-

Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (i.A.a. [VDA03b]). ............. 68 

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Abkürzungsverzeichnis

- VII -

Abkürzungsverzeichnis 5M Einflussgrößen Mensch, Maschine, Material, Methode und Milieu A Auftretenswahrscheinlichkeit eines Fehlers (FMEA) AEC Automotive Electronics Council AEC-Q Automotive Electronics Council Qualification AiF Arbeitsgemeinschaft industrieller Forschungsvereinigungen AK Anlaufkriterium /-en AMPM Anlaufmanagementprozessmodell AP Arbeitspaket ASIC Application Specific Integrated Circuit AV Arbeitsvorbereitung B Bedeutung eines Fehlers (FMEA) BIBA Bremer Institut für Produktion und Logistik GmbH BMWi Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie BRT Phase „Bewertung am Runden Tisch“ im Modell zur Reifegrad-

Absicherung BT Bauteil BVL Bundesvereinigung Logistik e.V. CAD Computer Aided Design CCPM Critical Chain Project Management DMAIC Define, Measure, Analyse, Improve und Control (Six Sigma) DMU Digital Mock-Up Dok. Dokument Entw. Entwicklungsabteilung E Entdeckenswahrscheinlichkeit eines Fehlers (FMEA) EDI Electronic Data Interchange EFQM European Foundation for Quality Management EG Europäische Gemeinschaft EK Einflusskriterium /-en ES Electronic Supply Chains FB Fachbereich FG Fachgebiet FMEA Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse FuE Forschung und Entwicklung FV Forschungsvorhaben HoQ House of Quality I-FMEA Informationsfluss-Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse IAIL Informationstechnische Aspekte der Industriellen Logistik (Vorlesung an

der Universität Bremen von Prof. Dr.-Ing. B. Scholz-Reiter) IEEE Institute of Electrical and Electronics Engineers IFRM Informationsflussregelkreismodell

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Abkürzungsverzeichnis

- VIII -

IGF Industrielle Gemeinschaftsforschung IO Informationsobjekt IPS Forschungsbereich am BIBA: Intelligente Produktions- und Logistiksys-

teme IRPZ Informationsflussrisikoprioritätszahl JiS Just-in-Sequence JiT Just-in-Time KMU Kleine(s) und mittelständische(s) Unternehmen KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Log. Logistik LoP Liste offener Punkte LSV Leistungsschnittstellenvereinbarung M Menge Mio. Millionen MA Mitarbeiter MDS Mercedes-Benz Development System MQ Menge und Qualität MS Microsoft MZ Menge und Zeitpunkt Nr. Nummer NFC Netzwerkfähigkeitscontrolling NSI Nicht-strukturierte Information orig. original OEM Original Equipment Manufacturer ppm Parts per Million P-EK Projekteinkauf P Punkte PA Projektbegleitender Ausschuss PEP Produktentstehungsprozess PM Projektmanagement PMK Projektmanagementkriterium /-en Prod. Produktion ProVis Prozessvisualisierung PSPS Fachgebiet Planung und Steuerung produktionstechnischer Systeme an

der Universität Bremen QFD Quality Function Deployment QGM Quality-Gate-Managementmodell QM Qualitätsmanagement QS Qualitätssicherung QZ Qualität und Zeitpunkt ReKo Regelkommunikation

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Abkürzungsverzeichnis

- IX -

RG Reifegrad RGA Reifegrad-Absicherung RoHS Restriction of the use of certain hazardous substances (Richtlinie

2002/95/EG des Europäischen Parlaments und des Rates) RP Rapid Prototyping RPZ Risikoprioritätszahl RSM Reaktionsstrategiemodell RT Runde(r) Tisch(e) RV Reifegrad-Verantwortlicher SoP Start of Production Std. Stunden SC Supply Chain SI Strukturierte Information SIT Synchronous Interface Times (Bestimmung der Häufigkeit und Art des

Informationsaustauschs im Serienanlauf) SPC Statistical Process Control (Statistische Prozessregelung) SSI Semi-strukturierte Information techn. technisch TRW Automobilzulieferer TRW Automotive (Fusion der Unternehmen Thomp-

son und Ramo-Wooldridge) U Phase „Umsetzung (Reviews)“ im Modell zur Reifegrad-Absicherung V Phase „Vorbereitung (Previews)“ im Modell zur Reifegrad-Absicherung VDA Verband der Automobilindustrie e.V. VK Verfügbarkeitskriterium /-en wt Namenszusatz der Fachzeitschrift Werkstattstechnik online WEEE Waste Electrical and Electronic Equipment (Richtlinie 2002/96/EG des

Europäischen Parlaments und des Rates) Z Zeitpunkt ZVEI Zentralverband Elektrotechnik- und Elektronikindustrie e.V. ZWF Fachzeitschrift: Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb

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Einleitung

- 1 -

1 Einleitung

Durch den Übergang vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt haben sich für die produ-zierenden Unternehmen die Rahmenbedingungen zur Produktentwicklung und Pro-duktherstellung maßgeblich geändert. So führte bei Original Equipment Manufacturer (OEM) die Kundenorientierung zum einen zu einer beträchtlich gestiegenen Anzahl an Produktvarianten mit denen versucht wurde, den Wünschen der Kunden durch die Produktindividualisierung nachzukommen. Zum anderen resultierte hieraus eine erheb-liche Verkürzung der Produktlebenszyklen, wodurch die verfügbaren Zeiträume für Produktentwicklung, Serienanlauf, Produktherstellung und Vertrieb signifikant reduziert wurden [KUHN02]. Unter dem Aspekt der Gewinnmaximierung stellt insbesondere die Verkürzung der Entwicklungszeiten die Unternehmen vor die Herausforderung, bei gleichzeitig ansteigender Produktkomplexität in immer kürzer werdenden Zeiträumen, weiterhin qualitativ hochwertige Produkte zu geringen Preisen auf dem Markt anbieten zu können.

Als zwangsläufige Folge dieser Entwicklung erhöhten sich bei den produzierenden Unternehmen die Komplexität in den bestehenden Produktions- und Logistiksystemen sowie in der Produktionsplanung und -steuerung. Die OEM konzentrieren sich bei der Leistungserstellung daher stärker als zuvor auf ihre ursprünglichen Kernkompetenzen und auf markenspezifische Elemente wie z. B. das Design, das Markenerlebnis und die Servicestrategien [HERT07]. Hierdurch wurden sowohl die Fertigungsanteile am End-produkt als auch die Entwicklungsaufwendungen zu den direkten Zulieferern in den Zuliefernetzwerken verlagert, um die übrige Komplexität im Unternehmen besser be-herrschen zu können. Der letztendliche Wertschöpfungsbeitrag am Endprodukt nahm somit bei den OEM ab und dementsprechend in den Zuliefernetzwerken stark zu [WILD04].

Die zunehmende Modularisierung der Produkte, aber auch die erhöhte Anzahl unter-schiedlicher Modelle und Derivate, erfordern bei den direkten Zulieferern der OEM (1st-tier Zulieferer) in der Elektronikindustrie die Fähigkeit, in der Übergangsphase zwi-schen Entwicklung und Produktion, der Phase des Serienanlaufs, den Entwicklungs-gegenstand mit all seinen kundenindividuellen Merkmalen reibungslos in die Produkti-on zu überführen. Ziel ist es dabei, das Produkt zu dem vereinbarten Zeitpunkt, dem festgesetzten Preis und in der geforderten Qualität an den Kunden ausliefern zu kön-nen. Um den letztendlichen Produktionshochlauf möglichst effektiv und effizient umzu-setzen, ist es bereits weit vor dem eigentlichen Start-of-Production (SoP) erforderlich, die Komplexität, die Dynamik und die Abhängigkeiten der parallel ablaufenden anlauf-spezifischen Tätigkeiten in den Fachabteilungen Produktentwicklung, Arbeitsvorberei-tung, Betriebsmittelbau und Produktion durch ein zielorientiertes Anlaufmanagement zu unterstützen [ABEL03].

1.1 Herausforderung

Die kürzer werdenden Produktlebenszyklen verlangen es insbesondere KMU in dem sich rasch weiterentwickelnden Umfeld elektronischer und mechatronischer Kompo-nenten ab, Serienanläufe von Neuprodukten nicht nur effizienter, sondern auch kun-denorientierter durchzuführen. Gerade mit Blick auf die Verlagerung der Fertigungs- und Wertschöpfungsbeiträge ist die Entwicklung von Kompetenzen im Bereich Anlauf-management von zentraler Bedeutung für Zulieferer der Elektronikindustrie. Als Grund für die rasante Weiterentwicklung elektronischer und mechatronischer Bauelemente

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Einleitung

- 2 -

kann am Beispiel der Automobilindustrie Folgendes angeführt werden: „Automobilher-steller und Zulieferer müssen auf dem Gebiet der Elektronik bzw. Mechatronik neue Kompetenzen aufbauen und vorhandene weiterentwickeln, um den Anschluss an den sich rasch entwickelnden Markt nicht zu verlieren“ [WALL09]. Im Serienanlauf wird bei den OEM durch die Integration der 1st-tier Zulieferer allerdings nicht nur der Wert-schöpfungsbeitrag am Endprodukt zum Zulieferer verlagert, sondern auch die sich aus der Modularisierung ergebende Verantwortung übertragen. Eine unzureichende Effizi-enz im Anlaufmanagement beeinträchtigt oftmals die finanzielle Situation einzelner Partner, wodurch der gesamte Netzwerkverbund gefährdet ist. Aufgrund der kürzer werdenden Produktlebenszyklen stehen daher insbesondere die 1st-tier Zulieferer vor dem Problem, dass die verfügbaren Zeiträume für die Produktentwicklung kürzer wer-den, während sich jedoch der Entwicklungsaufwand erhöht [SCHO08a].

Die Verlagerung der Anteile und die sich stetig verschärfende Situation bei den von OEM ausgeschriebenen Konzeptwettbewerben, zur Ermittlung des geeigneten Liefe-ranten für eine Auftragserteilung, erfordern ein flexibles Anlaufmanagement zur Durch-führung von Serienanläufen, um die benötigten Produktionsmengen zu möglichst ge-ringen Kosten, in der entsprechenden Zeit und der geforderten Qualität zu realisieren [KUHN02]. Charakteristisch für den Zeitraum des Hochlaufs im Produktionsanlauf ist, dass die neuen Produktions- und Logistikprozesse noch nicht vollständig beherrscht werden. Dies führt dazu, dass Schwachstellen erst zeitverzögert behoben und leis-tungsfähige, zuverlässige Prozesse dementsprechend verspätet realisiert werden. Hierdurch werden anfangs niedrige Produktionsraten und damit unwirtschaftliche Pro-duktionsergebnisse auf Seiten der KMU erzielt.

Die zur Zeit der Antragstellung existierenden Modelle zur Durchführung von Serienan-läufen wurden in der Regel von den OEM vorgegeben und reichten maximal bis zum 1st-tier Zulieferer (z. B. MDS bei der Daimler AG). Ein die KMU in Electronic Supply Chains adressierendes Stufenmodell (z. B. Quality-Gate-Konzept nach [ZINK04]) zur gemeinsamen standardisierten Gestaltung des Serienanlaufs, war zu Projektbeginn sowohl in der Praxis als auch in der Wissenschaft nicht bekannt.

1.2 Forschungsziel

Um die Zusammenarbeit in Serienanläufen zwischen KMU in Zulieferketten der Elekt-ronikindustrie (Electronic Supply Chains) zu unterstützen, ist es erforderlich, sowohl die direkte Umsetzung von Serienanläufen in Form einer standardisierten und strukturierte-ren Durchführung zu verbessern (anlaufspezifische Zielstellung) als auch das Anlauf-management bei den einzelnen KMU langfristig in Form eines kontinuierlichen Verbes-serungsprozesses zu optimieren (anlaufübergreifende Zielstellung). Eine Standardisie-rung der Zusammenarbeit in Serienanläufen zwischen KMU in Electronic Supply Chains soll die KMU unterstützen, Serienanläufe effektiver und vor allem effizienter durchzuführen. Abbildung 1 zeigt die Zielstellung des Forschungsvorhabens. Das zu entwickelnde Anlaufmanagementprozessmodell sollte aus insgesamt vier Modellen bestehen, die den KMU in einem Kompendium Anlaufmanagement (erweiterbare Zu-sammenstellung der Forschungsergebnisse) zur kollaborativen Verbesserung der Situ-ation in Serienanläufen zur Verfügung gestellt werden sollten.

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Einleitung

- 3 -

Zielstellung:gemeinsames Anlaufmanagementprozessmodell

Enge Zusammenarbeit im Serienanlauf

(Produktentstehungsprozess,Lieferantentage, Lieferanten-

entwicklungetc.)

Standards zwischenOEM und 1st-tier-

Zulieferer

kaum Standards in der Zulieferkettezwischen den einzelnen KMU

2nd-tier 3rd-tier 4th-tier1st-tier

Abnehmender Einfluss des OEM im Zuliefernetzwerk

Abbildung 1: Zielstellung des Forschungsvorhabens (Anlaufmanagementprozess-

modell).

Anlaufspezifische und anlaufübergreifende Zielstellung Zur Realisierung der anlaufspezifischen Zielstellung sollte ein Meilensteinmodell für KMU zur kollaborativen Umsetzung von Serienanläufen in Zulieferketten entwickelt werden, das auf skalierbarer Weise von den unterschiedlichen Unternehmen in Elect-ronic Supply Chains (Hersteller von Prototypen und Serienprodukten, Entwicklungs-dienstleister, Distributoren etc.) zur strukturierten Umsetzung angewendet werden kann. Hierzu sollten im Gesamtprozess eines Serienanlaufs Messkriterien und Mess-punkte installiert werden, an denen der Fortschritt gemessen werden kann (Quality-Gate-Managementmodell). Ferner sollte zur Unterstützung der Kollaboration bei der Durchführung des Serienanlaufs eine Erhöhung der Informationstransparenz zwischen den beteiligten KMU realisiert werden. Hierzu sollte ein Zusammenarbeitsmodell entwi-ckelt werden, mit dem der Informationsaustausch in der Electronic Supply Chain opti-miert werden kann (Informationsflussregelkreismodell).

Um die anlaufübergreifende Zielstellung zu realisieren, sollte eine Bewertungsmethode für KMU im Hinblick auf das Anlaufmanagement entwickelt werden (Netzwerkfähig-keitscontrolling). Ziel dabei war es, KMU in Analogie zu dem Bewertungsmodell für das Qualitätsmanagement der European Foundation for Quality Management (EFQM) ein Modell zur Verfügung zu stellen, mittels dem Schwachstellen im Anlaufmanagement rasch identifiziert, auf ihre Ursachen zurückgeführt und gezielt behoben werden kön-nen. Zur Verbesserung des Anlaufmanagements sollte in diesem Zusammenhang ab-schließend ein Modell entwickelt werden, das KMU auf Basis der identifizierten Stör-größen und Umfeldeinwirkungen im Anlaufmanagement zur zielgerichteten Verbesse-rung über mehrere Serienanläufe hinweg nutzen können (Reaktionsstrategiemodell).

Zuordnung der Modelle zu den Arbeitspaketen des Forschungsvorhabens Die vier beschriebenen Modelle wurden im Forschungsvorhaben innerhalb von vier Arbeitspaketen erarbeitet. Entsprechend der anlaufspezifischen und anlaufübergrei-fenden Zielstellungen werden die Ergebnisse der Arbeitspakete 3 und 4 (siehe Kapitel 3) sowie die der Arbeitspakete 2 und 5 (siehe Kapitel 4) zusammenfassend dargestellt. Zum Eingang der Kapitel wird die Zielstellung der Arbeitspakete noch einmal aufgegrif-fen. Abbildung 2 zeigt die vier zu entwickelnden Modelle, die zusammengefasst das im Kompendium Anlaufmanagement zu dokumentierende Anlaufmanagementprozessmo-dell darstellen.

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Einleitung

- 4 -

Anlaufmanagementprozessmodell (Kompendium Anlaufmanagement)

Anlaufübergreifende ZielstellungAnlaufspezifische Zielstellung

Informationsflussregelkreismodell (IFRM)Das IFRM befähigt KMU dazu, den Informations-austausch zu verbessern und die Informationstransparenz im Zuliefernetzwerk zu erhöhen.

InformationsregelkreismodellMeta-Meta-Phase X

Meta-Phase Informationsfluss-Preview

Phase 2 –PREVIEWInformationsfluss-

FMEA

Auftretenswahr-scheinlichkeit

xBedeutung für Informations-anwender im Produktanlauf

xEntwdeckungs-

wahrscheinlichkeit=

IRPZ*

Phase 3 –Umsetzung

Kommunika-tionskaskade

Anwendung der „Runden Tische“

in der Meta-Phase des

Produktanlaufs

OEM

„Kunde“

„Kunde“

„Lieferant“

1st-tier

„Kunde“

„Lieferant“

2nd-tier

„Kunde“

„Lieferant“

3nd-tier

Anlaufteam 1st-tier

Anlaufteam 2nd-tier

Anlaufteam 3rd-tier

KommunikationskaskadeAkteure

Phase 1 – Ist-Aufnahme

+

+

1.1 Internes Informations-management

1.1.1 IO1.1.2SIT

N ame des

Info rma-tio ns-

objekts(IO)

K urzbe-schrei-

bung des Informa-

tions-ob jekts

(IO)

Allgemeine B esch reib ung D aten zu der Infor mat ionsdynamik

Daten zur A uswirkung des

Infor mationsobjekts

Infor -mati-ons-

träger(S oft-w are, Papieretc.)

Verant-wort-liche

P er son (Projekt-verant-w ort-

l icher)

Nutzer (Pr o-jekt-

akteu-re)

Aktua-lisie-

rungs-zyklus(Hoch /

Ø / N iedrig)

Entwick-lungdes Informa-

tions-stands

(S chnell / Lang-sam)

Mög-lich keit

zur Modifi-kation( Ja /

N ein)

Grad der

Aus-wir-

kung(Hoch/ Nie-drig)

D auerzur

Aktua-lisie-r ung

(S tu n-den /

Tage..)

Inf or-mati-ons-

struk-t ur

(NSI / SS I /

SI)

1 Liste kritischer Kompo-nenten

K rit. Zulie-ferkom-ponentenaus Sicht E ntw.

Excel-Liste

E ntw. Entw., P-EK

Ø Schnell Nein H och C a. 1 Std.

SSI

2 Liste zu besch. Werk-zeuge

E rforderli-che Wer k-zeugein der Prod.

Excel-Liste

P rod. Prod., Entw., P-EK, AV

H och Langsam Ja H och C a. 4 Std.

SSI

3 … … … … … … … … … … …

Name des

Meetings

Kurz be-schrei-

bung

Verant-w ort-licher

Teil-nehmer

Anz ahl der Meetings

Level der Informationsverteilung

AllgemeinerArbeits bereich

Projekt-Arbeitsbereic h

Umgebungs-Arbeits bereic

h

1 Projekt-s tatus -meeting

R eporting Projekt-s tatuts in der großen R unde

Projek t-manager

AV, Entw., P-EK, Prod., QS 3 X

2 Meeting z ur B au-tei lqual ifi -z ierung

Abs iche-rung der BT-Qual i -fik ation

QS Entw., P-EK 8 X

3 Aus -tausc htechn. Informa-tionen

Aus taus chz wis chen Produkt-und Proz es s -ebene

Prod. Entw.

22 (?) X

… … … … … … … … …

1.2 Externes Informations-management

(Kunde)

1.2.1 IO1.2.2SIT

N ame des

Info rma-tio ns-

objekts(IO)

K urzbe-schrei-

bung des Informa-

tions-ob jekts

(IO)

Allgemeine B esch reib ung D aten zu der Infor mat ionsdynamik

Daten zur A uswirkung des

Infor mationsobjekts

Infor -mati-ons-

träger(S oft-w are, Papieretc.)

Verant-wort-liche

P er son (Projekt-verant-w ort-

l icher)

Nutzer (Pr o-jekt-

akteu-re)

Aktua-lisie-

rungs-zyklus(Hoch /

Ø / N iedrig)

Entwick-lungdes Informa-

tions-stands

(S chnell / Lang-sam)

Mög-lich keit

zur Modifi-kation( Ja /

N ein)

Grad der

Aus-wir-

kung(Hoch/ Nie-drig)

D auerzur

Aktua-lisie-r ung

(S tu n-den /

Tage..)

Inf or-mati-ons-

struk-t ur

(NSI / SS I /

SI)

1 Liste kritischer Kompo-nenten

K rit. Zulie-ferkom-ponentenaus Sicht E ntw.

Excel-Liste

E ntw. Entw., P-EK

Ø Schnell Nein H och C a. 1 Std.

SSI

2 Liste zu besch. Werk-zeuge

E rforderli-che Wer k-zeugein der Prod.

Excel-Liste

P rod. Prod., Entw., P-EK, AV

H och Langsam Ja H och C a. 4 Std.

SSI

3 … … … … … … … … … … …

Name des

Meetings

Kurz be-schrei-

bung

Verant-w ort-licher

Teil-nehmer

Anz ahl der Meetings

Level der Informationsverteilung

AllgemeinerArbeits bereich

Projekt-Arbeitsbereic h

Umgebungs-Arbeits bereic

h1 Projekt-

s tatus -meeting

R eporting Projekt-s tatuts in der großen R unde

Projek t-manager

AV, Entw., P-EK, Prod., QS 3 X

2 Meeting z ur B au-tei lqual ifi -z ierung

Abs iche-rung der BT-Qual i -fik ation

QS Entw., P-EK 8 X

3 Aus -tausc htechn. Informa-tionen

Aus taus chz wis chen Produkt-und Proz es s -ebene

Prod. Entw.

22 (?) X

… … … … … … … … …

1.3 Externes Informations-management (Zulieferer)

1.3.1 IO1.3.2SIT

N ame des

Info rma-tio ns-

objekts(IO )

K urz be-schrei-

bung des Informa-

tions-ob jekts

(IO)

Allgemeine B esch reib ung D aten z u der Infor mat ionsdynamik

Daten z ur A uswirkung des

Infor mationsobjekts

Infor -mati-ons-

träger(S oft-w are, Papieretc .)

Verant-w ort-liche

P er son (Projekt-verant-w ort-

l ic her)

Nutz er (Pr o-jek t-

ak teu-re)

Aktua-lisie-

rungs-z yklus(Hoc h /

Ø / N iedrig)

Entw ick-lungdes Informa-

tions-stands

(S chnel l / Lang-sam)

Mög-lich keit

z ur Modifi-kation( Ja /

N ein)

G rad der

Aus-w ir-

kung(Hoc h/ Nie-drig)

D auerzur

Aktua-lisie-r ung

(S tu n-den /

Tage..)

Inf or-mati-ons-

struk-t ur

(NSI / SS I /

SI)

1 Lis te kri tis cher Kompo-nenten

K rit. Zul ie-ferk om-ponentenaus Sicht E ntw.

Exc el-Lis te

E ntw. Entw., P-EK

Ø Sc hnel l Nein H och C a. 1 Std.

SSI

2 Lis te z u bes c h. Werk-zeuge

E rforderl i -c he Wer k-z eugein der Prod.

Exc el-Lis te

P rod. Prod., Entw., P-EK, AV

H oc h Langsam Ja H och C a. 4 Std.

SSI

3 … … … … … … … … … … …

Name des

Meetings

Kurz be-schrei-

bung

Verant-w ort-licher

Teil-nehmer

Anz ahl der Meetings

Level der Informationsverteilung

AllgemeinerArbeits bereich

Projekt-Arbeitsbereic h

Umgebungs-Arbeits bereic

h1 Projekt-

s tatus -meeting

R eporting Projekt-s tatuts in der großen R unde

Projek t-manager

AV, Entw., P-EK, Prod., QS 3 X

2 Meeting z ur B au-tei lqual ifi -z ierung

Abs iche-rung der BT-Qual i -fik ation

QS Entw., P-EK 8 X

3 Aus -tausc htechn. Informa-tionen

Aus taus chz wis chen Produkt-und Proz es s -ebene

Prod. Entw.

22 (?) X

… … … … … … … … …

Meta-Phase Informationsfluss-Review

Phase 4 –REVIEW Schwach-stellen-analyse

Fehleridentifizierung, Bewertung, Relevanz, Behebung (Maßnah-men), Überprüfung

1.1.1 IO1.1.2SIT

Na me des I nform a-t ions -

obj e kt s(I O)

Kur z be -s chr e i-bungdes I nform a-

t ions -obj e kt s(I O)

Al lge me ine Be s chr e ibung Da te n z ude r I nf orma t ions dy na mik Da te n z ur Auswi rk ung de s I nform at ions obj e kt s

Infor -ma ti-ons-

t rä ge r(So ft-war e ,

Pa p ie re tc .)

Ve ra nt -wor t-li c he

Pe r son (Pr o je kt -v e ra n t-

wo rt -lic h e r)

Nutz e r (Pr o-je k t-

a k te u -r e )

Ak tua -lis ie -rungs -

z yk lus(Ho c h /Ø / Nie d rig )

Entwi ck -lungde s Inf orma -

ti ons -s t ands(Sc h n el l /

L an g -s a m)

Mög-l ic hk ei tzur

Modi fi -k at ion(J a / Ne in )

Gr a d der Aus -wir -

k ung(H oc h/ Nie -dr ig )

Da ue rz ur Ak tua -lis ie -rung( St u n -de n / Tag e .. )

I nfor-ma ti-ons -

s tr uk -t ur( NSI / SSI / SI )

1 L is te k rit is c he r Ko mp o -n e n te n

Kri t. Zu l ie -fe rk o m-p on e n te na us Si ch t En tw.

Ex ce l -L is te En tw. En tw. , P-EK Ø Sch n e ll Ne i n Ho ch Ca. 1 Std . SSI

2 L is te z u b e sc h . We r k-z eu g e

Erf or d er li-ch e W er k -ze u g e in d er Pro d .

Ex ce l -L is te

Pro d . Pro d ., En tw. ,P-EK, AV

Ho c h La n g s am J a Ho ch Ca. 4 Std .

SSI

3 … … … … … … … … … … …

Na me d e s Mee ti n gs

Ku r zb e -sc h re i-b u n g

Ve ra n t-wo rt -lic h e r

T ei l-ne h me r An za h l de r M ee ti n gs L ev e ld e r In fo r ma tio n s ve r te ilu n g

All ge me in e rAr b ei ts be r ei ch Pro je k t-Arb e its b er e ic h Um ge b u ng s -Ar b ei ts be re ich

1 Pr oj ek t-s ta tu s -me e ti ng

Rep o rt in g Pro je k t-st at u ts in d er g ro ße n Ru nd e

Pr oj ek t-m an a g er

AV, En tw., P-EK, Pro d ., QS 3 X

2 Me e ti ng z u r Ba u -t ei lq u al ifi -z ie ru n g

Abs ic h e -ru n g d er BT- Qu al i-fi ka ti on

QS En tw., P-EK 8 X

3 Au s -t au s c ht ec h n . I nf o rma -t io n en

Aus ta u s chzwi sc h e n Pro d uk t-u nd Pro ze s s-e be n e

Pr od . En tw.

22 ( ? ) X

… … … … … … … … …

1.2.1 IO1.2.2SIT

Na me des I nform a-

t ions -obj e kt s(I O)

Kur z be -s chr e i-bungdes I nform a-t ions -

obj e kt s(I O)

Al lge me ine Be s chr e ibung Da te n z ude r I nf orma t ions dy na mik Da te n z ur Auswi rk ung de s I nform at ions obj e kt s

Infor -ma ti-ons-t rä ge r(So ft-war e ,Pa p ie re tc .)

Ve ra nt -wor t-li c hePe r son

(Pr o je kt -v e ra n t-wo rt -

lic h e r)

Nutz e r (Pr o-je k t-a k te u -r e )

Ak tua -lis ie -

rungs -z yk lus(Ho c h /

Ø / Nie d rig )

Entwi ck -lungde s Inf orma -ti ons -s t ands(Sc h n el l / L an g -

s a m)

Mög-l ic hk ei t

zur Modi fi -k at ion

(J a / Ne in )

Gr a d der

Aus -wir -k ung(H oc h/ Nie -

dr ig )

Da ue rz ur

Ak tua -lis ie -rung

( St u n -de n / Tag e .. )

I nfor-ma ti-ons -s tr uk -t ur

( NSI / SSI / SI )

1 L is te k rit is c he r Ko mp o -n e n te n

Kri t. Zu l ie -fe rk o m-p on e n te na us Si ch t En tw.

Ex ce l -L is te

En tw. En tw. , P-EK

Ø Sch n e ll Ne i n Ho ch Ca. 1 Std .

SSI

2 L is te z u b e sc h . We r k-z eu g e

Erf or d er li-ch e W er k -ze u g e in d er Pro d .

Ex ce l -L is te

Pro d . Pro d ., En tw. ,P-EK, AV

Ho c h La n g s am J a Ho ch Ca. 4 Std .

SSI

3 … … … … … … … … … … …

Na me d e s Mee ti n gs

Ku r zb e -sc h re i-b u n g

Ve ra n t-wo rt -lic h e r

T ei l-ne h me r An za h l de r M ee ti n gs L ev e ld e r In fo r ma tio n s ve r te ilu n g

All ge me in e rAr b ei ts be r ei ch Pro je k t-Arb e its b er e ic h Um ge b u ng s -Ar b ei ts be re ich

1 Pr oj ek t-s ta tu s -me e ti ng

Rep o rt in g Pro je k t-st at u ts in d er g ro ße n Ru nd e

Pr oj ek t-m an a g er

AV, En tw., P-EK, Pro d ., QS 3 X

2 Me e ti ng z u r Ba u -t ei lq u al ifi -z ie ru n g

Abs ic h e -ru n g d er BT- Qu al i-fi ka ti on

QS En tw., P-EK 8 X

3 Au s -t au s c ht ec h n . I nf o rma -t io n en

Aus ta u s chzwi sc h e n Pro d uk t-u nd Pro ze s s-e be n e

Pr od . En tw.

22 ( ? ) X

… … … … … … … … …

1.3.1 IO1.3.2SIT

Na me des I nform a-

t ions -obj e kt s(I O)

Kur z be -s chr e i-bungdes I nform a-t ions -

obj e kt s(I O)

Al lge me ine Be s chr e ibung Da te n z ude r I nf orma t ions dy na mik Da te n z ur Auswi rk ung de s I nform at ions obj e kt s

Infor -ma ti-ons-t rä ge r(So ft-war e ,Pa p ie re tc .)

Ve ra nt -wor t-li c hePe r son

(Pr o je kt -v e ra n t-wo rt -

lic h e r)

Nutz e r (Pr o-je k t-a k te u -r e )

Ak tua -lis ie -

rungs -z yk lus(Ho c h /

Ø / Nie d rig )

Entwi ck -lungde s Inf orma -ti ons -s t ands(Sc h n el l / L an g -

s a m)

Mög-l ic hk ei t

zur Modi fi -k at ion

(J a / Ne in )

Gr a d der

Aus -wir -k ung(H oc h/ Nie -

dr ig )

Da ue rz ur

Ak tua -lis ie -rung

( St u n -de n / Tag e .. )

I nfor-ma ti-ons -s tr uk -t ur

( NSI / SSI / SI )

1 L is te k rit is c he r Ko mp o -n e n te n

Kri t. Zu l ie -fe rk o m-p on e n te na us Si ch t En tw.

Ex ce l -L is te

En tw. En tw. , P-EK

Ø Sch n e ll Ne i n Ho ch Ca. 1 Std .

SSI

2 L is te z u b e sc h . We r k-z eu g e

Erf or d er li-ch e W er k -ze u g e in d er Pro d .

Ex ce l -L is te

Pro d . Pro d ., En tw. ,P-EK, AV

Ho c h La n g s am J a Ho ch Ca. 4 Std .

SSI

3 … … … … … … … … … … …

Na me d e s Mee ti n gs

Ku r zb e -sc h re i-b u n g

Ve ra n t-wo rt -lic h e r

T ei l-ne h me r An za h l de r M ee ti n gs L ev e ld e r In fo r ma tio n s ve r te ilu n g

All ge me in e rAr b ei ts be r ei ch Pro je k t-Arb e its b er e ic h Um ge b u ng s -Ar b ei ts be re ich

1 Pr oj ek t-s ta tu s -me e ti ng

Rep o rt in g Pro je k t-st at u ts in d er g ro ße n Ru nd e

Pr oj ek t-m an a g er

AV, En tw., P-EK, Pro d ., QS 3 X

2 Me e ti ng z u r Ba u -t ei lq u al ifi -z ie ru n g

Abs ic h e -ru n g d er BT- Qu al i-fi ka ti on

QS En tw., P-EK 8 X

3 Au s -t au s c ht ec h n . I nf o rma -t io n en

Aus ta u s chzwi sc h e n Pro d uk t-u nd Pro ze s s-e be n e

Pr od . En tw.

22 ( ? ) X

… … … … … … … … …

Dokumentation

Netzwerkfähigkeitscontrolling (NFC)Das NFC ermöglicht es KMU, die eigene Anlaufleistung zu bewerten und gezielt Handlungsempfehlungen zur Verbesserung des Anlaufmanagements einzuleiten.

Reaktionsstrategiemodell (RSM)Mit Hilfe des RSM können sich KMU in den Anlauftätigkeiten der Anlaufkriterien des NFC gezielt verbessern, um eine höhere Anlaufleistung zu erzielen.

Maßnahmen und Methoden E

K1: A

n

EK2

: Ba

EK3

: Ba

EK4

: Inf

o

EK5

: Lie

EK6

: Pro

EK7

: Pro

EK8

: Pro

EK9

: Sta

PM

K1: Ä

PM

K2: L

PM

K3: R

PM

K4: S

Audits X X X Belastungstests X X X Critical Chain Project Management X X X X Digital Mock-Up X X X X Eskalationsstrategie X X X FMEA X X X X Gleichteilekonzept X X X Ishikawa-Diagramm X X X X Leistungsschnittstellenvereinbarungen X X X Lessons Learned Workshop X X X Liste offener Punkte (LoP) X X X X X X Präventives Lieferantenmanagement X X Produktionstests X X X X P d kt d l i i

Quality-Gate-Managementmodell (QGM)Das QGM befähigt KMU dazu, die eigenen Anlauf-prozesse und deren Integration in den unternehmens-übergreifenden Gesamtprozess zu verbessern.

 

SteuerungInitiali-sierung Start

1st-tier

OEM

2nd-tier

V BRT U V BRT U V BRT U V BRT U V BRT U V BRT U V BRT U

RG0 RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG6SoP

Regelkreis Que

lle: [

VD

A06

]

Einflusskriterien (900 P) Verfügbarkeitskriterien (300 P)

EK1:Anforderungserhebung

100 P

EK4:Informationstransparenz / 

Planungssicherheit

100 P

EK2:Bauteilqualifizierung

100 P

EK3:Bauteil‐ und 

Produktfreigabe

100 P

EK5:Liefertreue und 

Lieferqualität der eigenen Zulieferer100 P

EK7:Produktsicherheit / Testequipment

100 P

EK8:Prozesssicherheit, Fertigungsstrategie

100 P

EK9:Standardisierte Prozesse in  der Produktentstehung

100 P

VK1:Ressourcenverfügbarkeit Anlagen / Maschinen

100 P

PMK4: Störungsmanagement100 P

PMK3: Risikomanagement100 P

EK6:Produktionspara‐metersicherheit

100 P

PMK1: Änderungs‐ und Fehlermanagement100 P

PMK2: Lieferantenmanagement100 P

Projektm

anage‐

men

tkriterien 

(400

 P)

VK2:Ressourcenverfügbarkeit Material

100 P

VK3:Ressourcenverfügbarkeit Mitarbeiter

100 P

Abbildung 2: Inhalte des Anlaufmanagementprozessmodells.

Das folgende Kapitel wird als erstes die vorgefundene Situation im Anlaufmanagement bei den Projektpartnern darstellen. Hierzu wurde ein exemplarisches Serienanlaufsze-nario herangezogen. Auf die daraus resultierenden Erkenntnisse wird im Schlussbe-richt nicht nur in Kapitel 2, sondern auch in den Kapiteln 3 und 4 im Rahmen der Situa-tions- und Ergebnisdarstellung näher eingegangen.

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Anlaufmanagement bei KMU der Elektronikindustrie

- 5 -

2 Anlaufmanagement bei KMU der Elektronikindustrie

Ziel des Arbeitspakets 1 war die Prozessaufnahme und Analyse der Anlaufsituation bei den Projektpartnern entlang der Electronic Supply Chain. Als Ergebnis sollten ein Überblick über die Anlaufsituation im Produktionsverbund und über die bestehenden Störgrößen und Umfeldeinwirkungen im Anlaufmanagement vorliegen. Auf dieser Grundlage sollte die Bearbeitung der weiteren Teilziele erfolgen. Ferner sollte eine Unternehmensbefragung zum Thema Anlaufmanagement in Zuliefernetzwerken der Elektronikindustrie durchgeführt werden, um so eine breitere und vergleichende Analy-se der Anlaufsituation bei weiteren KMU in Electronic Supply Chains zu realisieren.

2.1 Einordnung des Serienanlaufs in den Produktentstehungsprozess und De-finition des Anlaufmanagements bei KMU

PETERS und HOFSTETTER bezeichnen die allgemeine Anlaufphase eines neuen Pro-dukts als Serienanlauf und definieren ihn als „sukzessive Überführung eines neuen Produktes aus den Laborbedingungen der Konzeption und Entwicklung in ein stabil zu produzierendes Produkt in der Serienproduktion“ [PETE08]. Der Fachliteratur zufolge ist unter dem Begriff des Produkt- oder auch Serienanlaufs die Phase der Überführung eines Entwicklungsgegenstands aus der Entwicklung in die Produktion zu verstehen [WANG98]. Im Vergleich hierzu sind in dem Produktionsanlauf die Vorserien-, Nullse-rienproduktion und der Produktionshochlauf enthalten. Nach LAICK wird unter dem Produktionshochlauf die kontinuierliche Leistungssteigerung eines Produktionssystems verstanden, der sich von dem Produktionsstart des ersten kundenfertigen Produkts (Start of Production; SoP), dem sogenannten Job Nr. 1, bis zur Erreichung der geplan-ten Prozessleistung erstreckt [LAIC03]. Innerhalb der Vorserienproduktion erfolgt ohne Berücksichtigung der späteren Bedingungen der Serienproduktion der erste Muster-aufbau des Produkts (Prototyp). Im Gegensatz wird in der Nullserie erstmalig die Pro-duktionsumgebung in Betrieb genommen. Auf den Fertigungslinien wird eine zuvor definierte Stückzahl an unter Serienbedingungen hergestellten Produkten gefertigt.

Zum Verständnis des Anlaufmanagements bei KMU wurde bezugnehmend auf die Definition des Serienanlaufs innerhalb der Analyse des Serienanlaufszenarios jedoch eine entscheidende Erkenntnis gewonnen. Die OEM beziehen sich im Rahmen des Anlaufmanagements vordergründig auf die einzelnen Tätigkeiten im eigentlichen Pro-duktionsanlauf, wodurch sich die Zusammensetzung der Teams für die vorherige Be-gleitung der Produktentstehung und zur späteren Umsetzung des Produktionsanlaufs grundlegend voneinander unterscheiden. Bei KMU existiert zur Umsetzung eines gan-zen Serienanlaufs meist nur ein Team, das von Beginn der Produktentstehung an für die Überführung des Entwicklungsgegenstands in die Serienproduktion verantwortlich ist. Demzufolge wurde im Rahmen des Forschungsvorhabens das Verständnis für das Anlaufmanagement analog zu ROMBERG und RISSE erweitert: Das Anlaufmanagement bei KMU berücksichtigt verstärkt auch die Tätigkeiten, die weit vor dem eigentlichen Produktionsanlauf liegen und einen direkten oder auch indirekten Einfluss auf die Effi-zienz des gesamten Serienanlaufs haben. Unter dem Anlaufmanagement bei KMU sind somit alle Aktivitäten zur Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle des Produktentstehungsprozesses (PEP) zu verstehen [RISS03]. Das Anlaufmanagement daher ein interdisziplinärer Geschäftsprozess, der alle Tätigkeiten von Beginn des Pro-duktentstehungsprozesses bis zum Erreichen der stabilen Serienproduktion umfasst [ROMB05]. Die folgende Abbildung 3 verdeutlicht grob die Phasen eines Serienanlaufs und insbesondere die des Produktionsanlaufs.

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Anlaufmanagement bei KMU der Elektronikindustrie

- 6 -

Abbildung 3: Phasenschema des Produktentstehungsprozesses (i.A.a. [WANG98]).

2.2 Ist- und Prozessaufnahme

Im Rahmen der Ist-Aufnahme hinsichtlich der Durchführung von Serienanläufen bei den Projektpartnern wurde vorrangig mithilfe von Einzel- und Gruppeninterviews bei der Christian Enzmann GmbH, Elmos AG, Helbako GmbH, Arrow Central Europe GmbH (ehemals Spoerle GmbH) und Rutronik GmbH ein Überblick über die Anlaufsi-tuation im Produktionsverbund geschaffen. Hierbei wurden bei den entwickelnden und gleichzeitig produzierenden Partnern (Christian Enzmann GmbH, Elmos AG und Hel-bako GmbH) Experten aus Arbeitsvorbereitung und Produktion, Entwicklung, Logistik, Projektmanagement, Qualitätsmanagement und Vertrieb befragt, die maßgeblich an der Umsetzung von Serienanläufen beteiligt sind. Von den übrigen Distributoren nah-men Experten aus Logistik, Qualitätsmanagement und Vertrieb an den Interviews teil.

Um den Untersuchungsraum des Anlaufmanagements im Forschungsvorhaben vorweg einzugrenzen, wurde als zu betrachtendes System gemeinsam mit den Projektpartnern ein Serienanlaufszenario definiert. Dieses stellt einen abgeschlossenen Serienanlauf im Produktionsverbund dar und wurde bei den Interviews als Referenz zur Prozessauf-nahme im Anlaufmanagement herangezogen. Die gemeinsame Auswahl eines abge-schlossenen Serienanlaufs stützte sich auf die folgenden Auswahlkriterien:

An dem Serienanlauf mussten alle Projektpartner beteiligt gewesen sein. Der Serienanlauf erforderte eine enge Zusammenarbeit zwischen den Projekt-

partnern im Produktionsverbund, um die Anlaufzielgrößen zu realisieren. Der Serienanlauf konnte als ein typisches Beispiel für Serienanläufe im Produk-

tionsverbund bezeichnet werden (kein Exot mit kurzer oder besonders langer Zeitspanne von der Grobplanung bis zum Produktionsstart oder mit vernachläs-sigbar geringem Eigenentwicklungsaufwand beim 1st-tier Zulieferer).

Während des Serienanlaufs wirkte an der Organisation zwischen den Projekt-partnern der Kunde des 1st-tier Zulieferers in keiner Weise als Moderator mit (Konzentration auf Umsetzung des Serienanlaufs auf Basis des Anlaufmana-gements der einzelnen Projektpartner im Produktionsverbund).

Bei dem Serienanlaufszenario handelt es sich um den Serienanlauf eines von der Hel-bako GmbH entwickelten Produkts (Kompaktsirene). Aufgrund der Geheimhaltungs-vereinbarungen wird an dieser Stelle keine Aussage über die Stückzahlen aus Vor-

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Anlaufmanagement bei KMU der Elektronikindustrie

- 7 -

und Nullserie, sowie der laufenden Serienproduktion getroffen. Auch Zeitangaben hin-sichtlich der Produktentwicklung und des Serienanlaufs werden an dieser Stelle daher nicht genannt. Für die Nachvollziehbarkeit der Ergebnisse stellt dies allerdings keinen Nachteil dar. Abbildung 4 zeigt die Beziehungen zwischen den Projektpartnern hin-sichtlich der zu liefernden Bauteile für die Kompaktsirene.

RUTRONIK Elektronische Bauelemente GmbH(Distributor)2nd-tier Zulieferer z.B. für Halbleiter und passive Bauelemente

Arrow Central Europe GmbH(Distributor)

2nd-tier Zulieferer für z.B. Halbleiter und elektromechanische

Bauelemente

ELMOS Semiconductor AG(Hersteller)2nd-tier Zulieferer für Halbleiterwie z.B. ASICs, Bus-Systeme.

Christian Enzmann GmbH(Hersteller)

2nd-tier Zulieferer fürLeiterplatten

HELBAKO GmbH(Hersteller)

1st-tier Zulieferer für Unternehmender Automobilindustrie

(Cabrioverdecksteuerung,Kindersitzerkennung,

Zentralverriegelung etc.)

Sirene mit integriertem Neigungsgeber (Kompaktsirene)

Abbildung 4: Beziehungen zwischen den Projektpartnern hinsichtlich der Zulieferer-

zeugnisse für die Kompaktsirene (Produkt des Serienanlaufszenarios).

Die Herausforderungen bei der Entwicklung der Kompaktsirene bestanden in erster Linie in der Realisierung der erforderlichen Akustik sowie dem Kompetenzaufbau bei der Helbako GmbH im Hinblick auf die Verschweißung zweier Plastikgehäuseschalen mittels Laser. In den Serienanlauf waren alle weiteren Projektpartner involviert, bei denen maßgeblich die Abteilungen Arbeitsvorbereitung und Produktion (Fertigungspla-nung), Entwicklung, Logistik (Materialwirtschaft und Projekteinkauf), Projektmanage-ment, Qualitätsmanagement und Vertrieb beteiligt waren. Entsprechend hoch war der Aufwand zur Zusammenarbeit zwischen den Projektpartnern und der Kunde war an der Organisation des Serienanlaufs im Zuliefernetzwerk nicht beteiligt. Die Elmos AG be-schäftigte, nicht nur in diesem Zusammenhang, einen Safe-Launch Manager, dessen Aufgabe es war, den Serienanlauf bei der Elmos AG zu koordinieren und mittels Me-thoden aus dem Projektmanagement abzusichern. Im Gegensatz zu vielen anderen Unternehmen ist dieser nicht als Projektmanager für einen Teil der generell stattfin-denden, sondern für alle Serienanläufe bei der Elmos AG verantwortlich. Hierbei unter-stützt er auch heute noch die Projektteams methodisch im Rahmen der Umsetzung.

Das Serienanlaufszenario wurde im Hinblick auf die aufgetretenen Störgrößen und Umfeldeinwirkungen, die einer effizienten Umsetzung des Serienanlaufs entgegenwirk-ten, mit Methoden aus der Systemanalyse genauer untersucht. Hierzu wurden im Rahmen der Primärerhebung als erstes nicht-standardisierte Einzel- und Gruppenin-terviews bei den Projektpartnern durchgeführt, bei denen Fragebogenleitfäden mit of-

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Anlaufmanagement bei KMU der Elektronikindustrie

- 8 -

fenen Fragestellungen erstellt und für die Gespräche herangezogen wurden (vgl. An-hang Kapitel 10.1). Zur weiterführenden Sekundärerhebung wurde die Inventurmetho-de angewendet, durch die mittels Dokumentenrecherchen die Produktentstehungspro-zesse, insbesondere aber die Aufbau- und Ablauforganisation im Serienanlaufszenario bei den Projektpartnern, untersucht wurden.

2.2.1 Aufbauorganisation im Serienanlaufszenario

Von den Projektpartnern wurden mit Beginn des Produktentstehungsprozesses im Se-rienanlaufszenario unternehmensinterne Projektteams gebildet, die mit der Umsetzung des Serienanlaufs betraut wurden. Diese waren über eine Matrixprojektorganisation organisiert und zu gleichen Teilen ihren gewohnten Abteilungstätigkeiten und den zu-sätzlichen Aufgaben im Serienanlauf zugeordnet. Ein Mitarbeiter aus dem Projektma-nagement übernahm hierbei die Projektleitung, dem die weiteren Projektteilnehmer zugeordnet wurden. Abbildung 5 zeigt beispielhaft und anonymisiert die Aufbauorgani-sation im Serienanlaufszenario bei dem 1st-tier-Zulieferer, der Helbako GmbH.

Disziplinarische WeisungsbefugnisFachliche Weisungsbefugnis

Unter-nehmens-

leitung

Entwick-lung

Logistik Qualitäts-manage-

ment

VertriebArbeits-vorberei-

tung

Manager Anlauf-

projekt A

Manager Anlauf-

projekt B

Mitarbeiter A (AV)

Mitarbeiter B (AV)

Mitarbeiter A (Entw.)

Mitarbeiter B (Entw.)

Mitarbeiter A(Log.)

Mitarbeiter B (Log.)

Mitarbeiter A (QM)

Mitarbeiter B (QM)

Mitarbeiter A (Vertrieb)

Mitarbeiter B (Vertrieb)

Abbildung 5: Matrixprojektorganisation im Serienanlaufszenario (Helbako GmbH).

Vorteile dieser Organisationsform liegen vornehmlich in der Motivation der Mitarbeiter durch die Partizipation am Serienanlauf. Ferner wird hierdurch die umfassende Be-trachtung der anstehenden Aufgaben unterstützt. Nachteilig ist jedoch anzumerken, dass unklare Unterstellungsverhältnisse (Projekt- und Abteilungsleiter) zu Konflikten führen können und dass ein hoher Informations- und Kommunikationsaufwand im Un-ternehmen entsteht [JUNG10]. In dem hier beschriebenen Fall war der Projektleiter den Projektteilnehmern im Sinne der klassischen Matrixprojektorganisation lediglich inhaltlich und nicht zusätzlich disziplinarisch vorgesetzt.

Am Serienanlauf beteiligte Akteure innerhalb der Partnerunternehmen Um den Serienanlauf zu bewältigen, wurde bei den Partnerunternehmen diese Ge-samtaufgabe in kleinere Teilaufgaben zerlegt. Die zu erledigenden Teilaufgaben wur-den von den am Serienanlauf beteiligten Projektteilnehmern (Akteuren auf Unterneh-mensebene) durchgeführt und von dem Projektleiter koordiniert. Diese Akteure stellen die kleinste Einheit im Serienanlauf auf Mitarbeiterebene dar. Zu den Akteuren in der Zulieferkette vgl. Kapitel 4.2.1. Bezüglich der Aufbauorganisation zur Umsetzung des Serienanlaufs lauten bei den Projektpartnern die Stellenbeschreibungen der einzelnen Akteure aus den Abteilungen Arbeitsvorbereitung und Produktion (Fertigungsplanung),

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Anlaufmanagement bei KMU der Elektronikindustrie

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Entwicklung, Logistik (Materialwirtschaft und Projekteinkauf), Projektmanagement, Qualitätsmanagement und Vertrieb wie folgt:

Akteur „Entwickler der Testumgebung“ Die Stelle des Entwicklers der Testumgebung sieht im Serienanlauf unter anderem vor, in enger Abstimmung mit dem Produktentwickler, insofern dies nicht ein und dieselbe Person ist, die erforderlichen Prüfverfahren zur Sicherstellung der Produktqualität zu realisieren. Hierbei werden gemeinsam mit dem Qualitätsmanager die Prüfmengen, Prüfbedingungen und Prüfinhalte sowie die allgemeinen Rahmenbedingungen defi-niert. Die Realisierung erfordert ebenfalls den Aufbau und die Inbetriebnahme sowie die Gewährleistung der Funktionstüchtigkeit der Testumgebung.

Akteur „Fertigungsplaner“ (Arbeitsvorbereitung, Produktion) Bezogen auf den Serienanlauf gehört zu der Stellenbeschreibung des Fertigungspla-ners in erster Linie die Planung des Produktionssystems. Unter der Prämisse der Rea-lisierung einer effizienten Produktion wird in Zusammenarbeit mit dem Produktentwick-ler, dem Logistikleiter und dem Qualitätsmanager der Aufbau und der Ablauf innerhalb des Produktionssystems definiert. Hierzu sind insbesondere die Informationen hinsicht-lich der Produktionsmengen, der Produktspezifikationen, des Produktaufbaus und der Zuliefererzeugnisse zu berücksichtigen. Ferner wird die Beschaffung der erforderlichen Werkzeuge, Anlagen und Maschinen veranlasst und nach erfolgtem Aufbau oder der Anpassung des Produktionssystems dessen Funktionstüchtigkeit sichergestellt.

Akteur „Logistikleiter“ (Materialwirtschaft) Als Verantwortlicher für das Lieferantenmanagement führt der Logistikleiter im Rahmen des Serienanlaufs gemeinsam mit seinen Mitarbeitern und dem Qualitätsmanager bei den Zulieferern die erforderlichen Produkt- und Prozessaudits durch. Zu seiner Stelle zählt unter anderem die Aufgabe, unter dem Aspekt der Realisierung einer effizienten Produktionslogistik und in Zusammenarbeit mit dem Fertigungsplaner, den Material-fluss der Zuliefer- und der Eigenerzeugnisse im Unternehmen zu definieren. Hierzu ist es erforderlich, die Anlieferstrategien sowie die Anlieferzeitfenster, insbesondere unter Berücksichtigung der Wiederbeschaffungszeiten und der Liefermengen, zu bestimmen. In Absprache mit dem Qualitätsmanager werden gemeinsam die von den einzelnen Zulieferern zu realisierenden ppm-Raten innerhalb der Qualitätskontrolle der zu liefern-den Bauteile festgelegt und Maßnahmen bei deren Nichteinhaltung bestimmt.

Akteur „Produktentwickler“ Im Serienanlauf ist die Aufgabe des Produktentwicklers vordergründig, die technischen Wünsche des Kunden und die Vorgaben der Geschäftsleitung in realisierbare und effi-ziente Lösungen umzusetzen. Ferner legt er die Stücklisten fest und involviert die Ar-beitsvorbereitung in die Produktentwicklung in seine Arbeit, um die parallel stattfinden-de Fertigungsplanung zu unterstützen. Er steht in enger Abstimmung mit den Produkt-entwicklern bei Kunden sowie Zulieferern und stimmt sich mit dem Projekteinkäufer hinsichtlich der Spezifikationen der Zulieferbauteile ab. Die Testverfahren und Testbe-dingungen werden gemeinsam mit dem verantwortlichen Entwickler für die Testumge-bung konzeptioniert und realisiert, insofern dies nicht ein und dieselbe Person ist.

Akteur „Projekteinkäufer“ Der Projekteinkäufer arbeitet insbesondere in der Phase der Angebotseinholung vor dem Serienanlauf eng mit dem Vertriebsingenieur zusammen. Mit den Lieferanten werden in Absprache mit dem Logistikleiter und dem Projektmanager Bauteilpreise vereinbart und die erforderlichen Liefermengen festgelegt. Unter anderem sorgt er

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Anlaufmanagement bei KMU der Elektronikindustrie

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während des Serienanlaufs mit Blick auf die Lieferung von Vorserien-, Nullserien- und Serienbauteilen für die Termineinhaltung der Zulieferer. In Absprache mit dem Pro-duktentwickler werden die Stücklisten der Zuliefererzeugnisse erstellt. Ferner wird die Einhaltung der mit dem Kunden vereinbarten Produktspezifikationen sichergestellt.

Akteur „Projektmanager“ Der Projektmanager übernimmt unter anderem die Koordination zwischen den beteilig-ten Projektteilnehmern und kontrolliert den Projektfortschritt im Serienanlauf. Er über-nimmt in den unternehmensinternen und -externen Anlaufmeetings die Moderation und berichtet direkt an die Geschäftsleitung. Er ist in diesem Zusammenhang auch für das Maßnahmen- und Eskalationsmanagement verantwortlich und steht im direkten Kon-takt zu den leitenden Angestellten der am Serienanlauf beteiligten Abteilungen Arbeits-vorbereitung und Produktion, Entwicklung, Logistik, Projektmanagement, Qualitätsma-nagement und Vertrieb. Als Mittelpunkt des Projektteams sorgt er für die Termineinhal-tung und für die methodische Unterstützung innerhalb der einzelnen Fachabteilungen.

Akteur „Qualitätsmanager“ In Zusammenarbeit mit dem Entwickler der Testumgebung und dem Produktentwickler übernimmt der Qualitätsmanager im Serienanlauf unter anderem die Definition der Testumgebung und der Testverfahren. Sein Ziel ist es, die erforderliche Produktqualität unter dem Einsatz der Testverfahren sicherzustellen und Qualitätsproblemen auf den Grund zu gehen, um sie in Zusammenarbeit mit den Verursachern zu lösen. Der Quali-tätsmanager ist auch für die Aufrechterhaltung der Produktqualität in der späteren Se-rienproduktion verantwortlich.

Akteur „Vertriebsingenieur“ Die Stelle des Vertriebsingenieurs beinhaltet im Serienanlauf unter anderem, in Zu-sammenarbeit mit dem Projekteinkauf und dem Produktentwickler für die Erfüllung der Kundenspezifikationen zu sorgen. Vor Projektbeginn des Serienanlaufs führt er eine Wirtschaftlichkeits- und mit dem Produktentwickler eine Machbarkeitsanalyse durch, um der Geschäftsleitung einen Vorschlag über Annahme oder Ablehnung des Kunden-auftrags zu unterbreiten. Ferner kalkuliert er die erforderlichen Stückpreise zur De-ckung der entstehenden Kosten und zur Realisierung der Unternehmensgewinne.

Zwischenfazit zu den beteiligten Akteuren Aufgrund der unterschiedlichen am Serienanlauf beteiligten Fachdisziplinen sind die unternehmensinternen Akteure über das Projektmanagement hinsichtlich der Zielerrei-chung eines effizienten Serienanlaufs eng miteinander verbunden. Entscheidend für einen erfolgreichen Serienanlauf ist, wie effektiv die Zusammenarbeit zwischen den Akteuren ist. Neben den unternehmensinternen Akteuren sind ferner die unterneh-mensexternen Akteure zu berücksichtigen (vgl. Kapitel 4.2.1), die es über ein geeigne-tes Kommunikationsmanagement in den Serienanlauf zu integrieren gilt. Zur Strukturie-rung der einzelnen Tätigkeiten ist in diesem Zusammenhang die Definition einer geeig-neten Ablauf- und Prozessorganisation erforderlich.

2.2.2 Ablauf- und Prozessorganisation im Serienanlaufszenario

Durch die sich bei der Erstellung der Aufbauorganisation herausstellenden Teilaufga-ben ergaben sich bei den Projektpartnern im Rahmen der Ablauf- und Prozessorgani-sation des Serienanlaufszenarios einzeln zu bearbeitende Arbeitsabläufe. Abbildung 6 zeigt die identifizierte Prozessorganisation der Anlaufprozesse im Serienanlaufszena-rio, die um weitere Prozessschritte aus der Literatur ergänzt und so zu einem idealen Gesamtanlaufprozess verdichtet worden ist.

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Abbildung 6: Gesamtanlaufprozess bei KMU aus der Elektronikzulieferindustrie (Ab-

lauf- und Prozessorganisation des Serienanlaufszenarios).

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Die Organisation und Strukturierung der Abläufe erforderte die Ermittlung und Definiti-on von Arbeitsprozessen. Die im Anlaufmanagement bei den Projektpartnern identifi-zierte Prozessorganisation dient der Integration der stellenübergreifenden Prozessab-läufe in den Gesamtanlaufprozess. Insbesondere bei einem immateriellen Bearbei-tungsvorgang wie dem Serienanlauf ist die Prozessorganisation von großer Bedeu-tung, da eine Reduzierung der Anlaufkosten, eine Verringerung der Anlaufzeit und eine Erhöhung der Qualität in der Vorgangsbearbeitung realisiert wird. Die bei den Projekt-partnern identifizierte Standardisierung der Prozessabläufe wurde als Ausgangspunkt zur Erstellung des Überblicks über die Anlaufsituation herangezogen.

Da die Helbako GmbH hauptsächlich als 1st-tier Zulieferer auftritt und im vorliegenden Serienanlaufszenario von den übrigen Projektpartnern beliefert worden ist, wurde bei der Erstellung des Gesamtanlaufprozesses des Serienanlaufszenarios als erstes zwi-schen den Tätigkeiten bei 1st- und 2nd-tier Zulieferern unterschieden (vgl. Abbildung 6). Bei den 2nd-tier Zulieferern wurde aufgrund der unterschiedlichen Tätigkeiten im Se-rienanlauf weiter nach Distributoren und Herstellern unterteilt. Der Detaillierungsgrad hinsichtlich der Anlaufprozesse wurde hier bewusst gering gehalten, da die dargestellte Prozessorganisation des 1st-tier Zulieferers zu weiten Teilen auf die 2nd-tier Zulieferer übertragen werden kann.

Nach der Verabschiedung der Produktidee beginnt die Grobplanungsphase, in der die Angebotserstellung an den Kunden und die Projektdefinition erfolgt (Projekt-Kick-Off). Hier wird ferner das Lasten- in das Pflichtenheft überführt und die notwendigen Vorbe-reitungen für das Anlaufprojekt getroffen (Zusammensetzung Anlaufteam, Verantwort-lichkeiten etc.). Im Rahmen der Produktkonzeptionierung erfolgt eine detaillierte Sys-temanalyse sowie die Erstellung des produktspezifischen Systemdesigns und die Pla-nung der Testumgebung und des Produktionskonzepts. In dieser Phase werden au-ßerdem, wenn nicht bereits erfolgt, die Lieferanten festgelegt. Die anschließende Pha-se der Produktkonstruktion und Prozessplanung sieht auf Software- und Hardware-ebene die Anfertigung der Produktentwürfe vor. Hier werden auch die direkten Zuliefe-rer mit der Entwicklung von Unterkomponenten beauftragt. In enger Abstimmung mit der Produktentwicklung erfolgt auf der Prozessseite die Planung der benötigten Be-triebsmittel und Fertigungstechnologien, die in der anschließenden Phase der Produkt- und Prozesserprobung beschafft und im Rahmen der Fertigungs- und Montageplanung zum Produktionssystem zusammengefasst werden. Auf Produktebene finden unter anderem Integrationstests zwischen Software und Hardware statt. Ist die anschließen-de Freigabe für den Serienanlauf seitens des Kunden erteilt, so beginnt die Phase des Produktionsanlaufs. Nach Vorserie (insofern nicht bereits im Rahmen eines Muster-baus innerhalb der Produkterprobung erfolgt) und Nullserie (erfolgreich abgeschlosse-ne Prozesserprobung unter Serienbedingungen) findet der Hochlauf der Produktion des ersten kundenfertigen Produkts statt (Job No. 1).

2.2.3 Störgrößen und Umfeldeinwirkungen im Anlaufmanagement bei KMU

Im Rahmen der Prozessaufnahme und der Ist-Analyse wurden die identifizierten mögli-chen Probleme im Serienanlauf zu Störgrößen und Umfeldeinwirkungen aggregiert, dokumentiert und den Bereichen Management, Maschine, Material, Mensch, Methode, Mitwelt, Prozesse und Umfeld zugeordnet. Hierbei wurde auf die Darstellungsart mit-tels des Ishikawa-Diagramms zurückgegriffen, da hierdurch die Ergebnisse auf einfa-cher Weise mit den Projektpartnern diskutiert werden konnten. Abbildung 7 zeigt über-sichtlich die Störgrößen und Umfeldeinwirkungen im Serienanlaufszenario.

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Abbildung 7: Störgrößen und Umfeldeinwirkungen im Serienanlaufszenario.

Bis heute existiert in der Fachliteratur kein Ansatz, der die Erfassung aller den Serien-anlauf beeinflussenden Faktoren erlaubt. Die in den fachlich unterschiedlichen Abtei-lungen der KMU identifizierten Störgrößen und Umfeldeinwirkungen unterstreichen dies, da sie die Vielfalt an möglichen Problemen in Anlaufprozessen bei Elektronikzu-lieferern aufzeigen. Sie fanden weitere Verwendung im Rahmen der Entwicklung der Methode zur Bewertung des Anlaufmanagements bei KMU (vgl. Kapitel 2.3 und 3).

Um unter Berücksichtigung der Störgrößen und Umfeldeinwirkungen einen effizienten Serienanlauf zu realisieren, ist es bei KMU notwendig, dass vor dem Produktionsanlauf (Vorserie, Nullserie und Hochlauf) die erforderlichen Ressourcen zur Verfügung ste-hen. In dem Fall des Serienanlaufs handelt es sich um die Verfügbarkeiten der Res-sourcentypen Anlagen / Maschinen, Material und Mitarbeiter, durch die der Hochlauf maßgeblich realisiert wird. Erklärt werden kann dies auch über die Anlaufeffizienz in einem Serienanlauf: Eine hohe Anlaufeffizienz bedeutet, dass bei geringen Anlaufkos-ten eine hohe Anlaufleistung erzielt worden ist. In einem solchen Fall sind die Auswir-kungen der Störgrößen und Umfeldeinwirkungen während des Serienanlaufs entweder gering oder die auftretenden Probleme wurden so effizient gelöst, dass die Auswirkun-gen präventiv vermieden worden sind. Eine hohe Anlaufleistung setzt sich in erster Linie wiederum aus einer geringen Anlaufzeit und einer hohen Verfügbarkeit der erfor-derlichen Ressourcen zusammen. Während eine geringe Anlaufzeit maßgeblich durch eine strukturierte Vorgehensweise im Serienanlauf und den gezielten Einsatz von si-cher beherrschten Methoden zur Vermeidung von Störungen und zur Unterstützung der Anlaufprozesse erreicht werden kann, wird die Ressourcenverfügbarkeit vorder-gründig durch die Qualität der zuvor durchgeführten Tätigkeiten beeinflusst. Aus die-sem Grund kann deren Realisierung zum Produktionshochlauf eine hohe Bedeutung beigemessen werden. Daher ist die Ressourcenverfügbarkeit auch Ausgangspunkt bei der Entwicklung der Bewertungsmethode (vgl. Kapitel 3.1) und der Ableitung und Bil-dung von Anlaufkriterien sowie von unterschiedlichen Kategorien von Anlaufkriterien gewesen.

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2.3 Ableitung und Definition von Anlaufkriterien

Im Rahmen des Forschungsprojekts wurden gemeinsam mit den Projektpartnern aus den identifizierten Störgrößen und Umfeldeinwirkungen 16 Anlaufkriterien gebildet, die es zur Realisierung einer hohen Anlaufleistung zu beherrschen gilt.

Abbildung 8: Einordnung der Anlaufkriterien in das Phasenschema des Produktent-

stehungsprozesses (i.A.a. [WANG98]).

Neun dieser Anlaufkriterien sind der Kategorie Einflusskriterien (EK) zugeordnet, da sie die Ergebnisse von Serienanläufen in Electronic Supply Chains mit Blick auf die Ziel-größen Zeit, Kosten und Qualität [KUHN02] direkt oder auch indirekt beeinflussen. Un-ter den Projektmanagementkriterien (PMK) wurden vier Anlaufkriterien zusammenge-fasst, die prozessbegleitende Managementtätigkeiten im Serienanlauf beschreiben. Die dritte Kategorie der Verfügbarkeitskriterien (VK) besteht aus den zu realisierenden Er-gebnissen vor dem Produktionsanlauf unter Berücksichtigung der Ressourcennutzung. Abbildung 8 verdeutlicht die Zuordnung der drei Kriterienkategorien zu den unter-schiedlichen Prozessschritten der Produktentstehung. Im Folgenden werden die ein-zelnen Kategorien und die darin enthaltenen Anlaufkriterien näher erläutert.

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Einflusskriterien (EK) Die Einflusskriterien sind elementarer Bestandteil für einen erfolgreichen Serienanlauf. Hierunter sind die Kriterien zu verstehen, die schon früh im Produktentstehungspro-zess berücksichtigt oder umgesetzt werden müssen und die einen direkten oder indi-rekten Einfluss auf die späteren Ergebnisse im Produktionsanlauf haben. Durch eine frühe Berücksichtigung dieser Kriterien und die zu deren Realisierung erforderlichen Maßnahmen und Methoden (Anlauftätigkeiten) kann der Serienanlauf effizient durchge-führt werden. In diesem Rahmen stellen eine hohe Informationstransparenz (EK4) und standardisierte Prozesse (EK9) besondere Kriterien dar, da Sie die Grundlage für die einheitliche Abwicklung sowie den Austausch von Informationen bilden und alle Aktivi-täten im Serienanlauf verknüpfen. Darüber hinaus ist die Bearbeitung der einzelnen Einflusskriterien nicht streng sequentiell zu betrachten. Einige Bearbeitungsschritte laufen weitestgehend parallel ab, wie zum Beispiel die Bauteilqualifizierung (EK2) auf Produktebene und die Erreichung der Logistikleistungen der Zulieferer (Lieferqualität der eigenen Zulieferer, EK5) auf Prozessebene. Andere sind in der Bearbeitungsfolge voneinander abhängig wie zum Beispiel die Bauteilqualifikation (EK2) und die Bauteil- und Produktfreigabe (EK3). Zur Verdeutlichung der Inhalte und Zusammenhänge wird in den folgenden Abschnitten jedes Einflusskriterium einzeln näher beschrieben.

EK1: Anforderungserhebung Unter einer Anforderung wird eine Eigenschaft oder Bedingung verstanden, die ein System oder eine Systemkomponente vorweisen muss, um einen Vertrag, einen Stan-dard, eine Spezifikation oder andere festgelegte Dokumente zu erfüllen [IEEE90]. Die-se werden von allgemeinen Kundenanforderungen hin zu Produkt- und Prozessanfor-derungen präzisiert. Dabei werden die vom OEM erstellten Anforderungen top-down in der Electronic Supply Chain weitergegeben und entsprechend differenziert. Sie werden vom Kunden auf Produktebene in Form eines Lastenheftes vorgegeben, durch das ausführende Unternehmen technisch vervollständigt und um unternehmensspezifische Gegebenheiten zum daraus resultierenden Pflichtenheft ergänzt.

Laut SCHIENMANN werden drei Ebenen von Aufgaben des Anforderungsmanagements unterschieden. Wie in Abbildung 9 dargestellt, handelt es sich um die eigentliche An-forderungserhebung sowie die Steuerung und Verwaltung des Anforderungsmanage-ments, welche in eine stetige Prozessverbesserung eingebettet sind [SCHI02]. Im ge-samten Verlauf des Produktlebenszyklusses kann ein effizientes Anforderungsmana-gement mit als maßgeblicher Erfolgsfaktor angesehen werden.

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Umsetzungsmanagement

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Prozessverbesserung

Abbildung 9: Bestandteile des Anforderungsmanagements nach [SCHI02].

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Im Rahmen der Definition der Anlaufkriterien ist an dieser Stelle bewusst nur die An-forderungserhebung fokussiert worden. Hierdurch wird insbesondere der Relevanz des Vorgehens innerhalb der Erhebung Rechnung getragen. Die Managementinstrumente zur Steuerung und Verwaltung des Anforderungsmanagements (Änderungs- und Risi-komanagement) sind aufgrund ihres Managementcharakters den Projektmanagement-kriterien zugeordnet worden (PMK 1 und PMK 3). Das Umsetzungsmanagement wird vordergründig durch eine strukturierte Vorgehensweise des Projektmanagements in Serienanläufen unterstützt und daher in dem Einflusskriterium „Standardisierte Prozes-se in der Produktentstehung“ (EK9) berücksichtigt.

Für eine erfolgreiche Umsetzung der Anforderungserhebung ist eine systematische Vorgehensweise erforderlich, wofür die fünf einzelnen Elemente berücksichtigt werden müssen (Elemente der Anforderungserhebung in Abbildung 9). Diese werden nicht streng sequenziell betrachtet. Sie sind eng miteinander verbunden und werden teilwei-se parallel durchgeführt. Laut EBERT folgt der Prozess der Anforderungserhebung kei-ner geschlossenen Theorie, sondern eher einem geordneten Ablauf, der durch die Be-achtung bestimmter Gesetzmäßigkeiten ergänzt werden muss [EBER05]. Im Vorfeld des Serienanlaufs ist daher zu klären, welche Funktionen und Anforderungen an das Projekt den größten Nutzen für den Kunden bringen. Deshalb gilt es, vorab in enger Zusammenarbeit mit dem Kunden eine Abstimmung zu erreichen. Ferner müssen die verschiedenen Ausprägungen von Anforderungen beachtet werden, was bedeutet, dass neben den funktionalen auch die nichtfunktionalen Anforderungen auf Produkt- und Prozessebene geklärt werden müssen. Hierdurch wird eine vollständige Anforde-rungsdokumentation als Grundlage für eine optimale Umsetzung im Serienanlauf erhal-ten.

EK2: Bauteilqualifizierung Die Bauteilqualifizierung ist ein formal festgelegter Prozess, der nach einem vorgege-benen Ablauf durchgeführt wird. Ziel ist der Nachweis, dass das Bauteil die gesetzlich vorgeschriebenen Richtlinien und die vom Kunden entlang der Electronic Supply Chain weitergegebenen Anforderungen für die spezifischen Anwendungen erfüllt, um somit die Grundlage für die Bauteil- und die spätere Produktfreigabe zu bilden. Dieser Nach-weis muss von den Lieferanten erbracht werden. Die wichtigsten Normen und Richtli-nien, die speziell für die Unternehmen der Elektronikindustrie als Zulieferer der Auto-mobilindustrie gelten, sind die AEC-Q (Zuverlässigkeitstests aktiver und passiver Bau-elemente) [AECQ10], RoHS (Beschränkung der Verwendung bestimmter gefährlicher Stoffe) [ROHS03] und die WEEE (Vermeidung von Abfällen bei Elektro- und Elektro-nikgeräten) [WEEE03].

Vor der Freigabe zur Verwendung werden die zugelieferten Bauteile auf die einzuhal-tenden Normen und Richtlinien überprüft. Der Ablauf dieser Überprüfung ist nach ei-nem standardisierten Verfahren, einem Qualifikationsplan, durchzuführen. Ziel ist es, damit eine termingerechte Bereitstellung qualifizierter Bauteile durch den Zulieferer zu erreichen. Die rechtzeitige Erlangung der Bauteilqualifikation bildet die Grundlage da-für, dass ein Einzelteil rechtzeitig dem Produktionsprozess zur Herstellung des eigenen Produkts zugeführt werden kann. Sie ist damit eine wesentliche Grundlage für die Er-reichung von Prozesssicherheit.

EK3: Bauteil- und Produktfreigabe Die Bauteil- und Produktfreigabe ist ein Prozess mit dem Ziel, termin- und qualitätsge-recht Bauteile für den Produktionsprozess bereitzustellen und zu überprüfen, ob das Produkt den Kundenanforderungen entspricht. Die Bauteil- und Produktfreigabe ist ein

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weiteres Kriterium, das zu einem effizienten Serienanlauf befähigt. Hierbei wird zwi-schen Bauteilfreigabe und Produktfreigabe unterschieden. Bei der Bauteilfreigabe wer-den die Zulieferteile eingestuft, die die materielle Grundlage für den Produktionspro-zess bilden. Nach erfolgreicher Freigabe kann der Start von nachfolgenden Prozessen und Subprozessen veranlasst werden [DÜCH05]. Die Produktfreigabe stuft die eigenen Erzeugnisse eines Unternehmen als Ergebnis des Produktionsprozesses ein. Voraus-setzung für die Produktfreigabe ist die Überprüfung der Produktsicherheit auf Grundla-ge gesetzlicher Bestimmungen und Kundenanforderungen. Nur nach erfolgreicher Produktfreigabe kann die Serienproduktion beginnen.

EK4: Informationstransparenz / Planungssicherheit Informationen verschiedenster Art bilden die wesentliche Grundlage für einen erfolgrei-chen Serienanlauf. Beginnend mit den Produktanforderungen über Entwicklungsstufen, Produkt- oder Prozessänderungen bis hin zu Fehler- und Störungsmeldungen sowie Fortschrittsberichten werden ständig aktuelle Informationen benötigt. Sie ermöglichen das Treffen transparenter Entscheidungen [PICO01] und bilden die Basis für Verbesse-rungsprozesse. Dokumentiertes Wissen aus anderen Serienanläufen hilft darüber hin-aus, bereits gemachte Erfahrungen und entwickelte Lösungen auf die aktuelle Situation zu übertragen [BISC07]. Sowohl explizites als auch implizites Wissen ist für einen effi-zienten Serienanlauf von großer Bedeutung. Explizites Wissen bildet zusammen mit anderen Daten die Grundlage für Informationen und folglich auch alle Entscheidungen im Serienanlauf. Implizites Wissen kann im Rahmen eines Wissensmanagements in explizites Wissen umgewandelt werden, wodurch die Erfahrungswerte und Handlungs-kompetenzen einzelner Mitarbeiter für zukünftige Serienanläufe verfügbar gemacht werden.

Unter dem Einflusskriterium „Informationstransparenz / Planungssicherheit“ soll hier verstanden werden, dass Informationen gezielt und unmittelbar verfügbar bzw. leicht zugänglich gemacht werden müssen, wodurch die Planungssicherheit während des Serienanlaufs bei den einzelnen Partnern innerhalb einer Electronic Supply Chain er-höht werden kann. Die Verfügbarkeit von Informationen wirkt dabei direkt auf die An-laufzielgrößen Zeit, Kosten und Qualität und damit auf alle Zielkriterien für einen effek-tiven und effizienten Serienanlauf [ROMB05; SCHN02]. Ist eine Information nicht un-mittelbar verfügbar, muss sie zunächst beschafft werden. Dies zieht notwendigerweise eine Verzögerung der Entscheidung und damit eine Gefährdung des Serienanlaufs nach sich. Die Qualität kann beeinträchtigt sein, wenn für Entscheidungen aufgrund fehlender oder mangelhafter Informationen Annahmen getroffen werden müssen. Dies wird erforderlich, wenn im Rahmen einer Entscheidung nicht genügend Zeit oder Ka-pazität für die Informationsbeschaffung zur Verfügung steht. Schließlich entstehen Kos-ten durch die Beschafung oder durch auftretende Änderungen, die als Folge einer ge-ringen Entscheidungsqualität aufgrund von Informationsdefiziten durchgeführt werden müssen.

EK5: Lieferqualität der eigenen Zulieferer Die Lieferqualität ist ein wichtiges Entscheidungskriterium für die Auswahl eines Zulie-ferers, um die Ressourcenversorgung insbesondere innerhalb des Produktionshoch-laufs sicherzustellen. Für die Erreichung einer hohen Lieferqualität wird ein Zielsystem von Logistikleistungen unter Berücksichtigung der gegenseitigen Abhängigkeiten und einer hohen Wirtschaftlichkeit zugrundegelegt. Zu den Logistikleistungen zählen neben der Lieferqualität auch die Lieferzeit und die Lieferflexibilität. Lieferqualität wird analog zur Liefertreue in Terminqualität und Zustandsqualität der Lieferungen eingeteilt [AR-

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NO08; LOCH07; WEGN93]. Es werden alle einzelnen Logistikleistungen zusammenge-führt, um den Lieferservice in seiner Gesamtheit kundenorientiert zu quantifizieren. Diese Bewertung bietet die Grundlage für eine kontinuierliche Überwachung der Liefe-rantenbeziehung. Die gleichzeitige Verwirklichung der einzelnen Logistikleistungen ist jedoch nicht uneingeschränkt möglich, da teilweise Konkurrenzbeziehungen zwischen den Zielsetzungen bestehen [ARNO08].

EK6: Produktionsparametersicherheit Unter Produktionsparametersicherheit wird die Fähigkeit eines Unternehmens verstan-den, die für die Produktion relevanten Anlagen- und Umgebungsparameter zu identifi-zieren und innerhalb der zulässigen Toleranzen zu beherrschen. Die Kenntnis und Be-herrschung der relevanten Parameter bilden die Grundlage zur gezielten Steuerung dieser Prozesse. Erst durch diese Steuerung können Prozess- (EK8) und Produktsi-cherheit (EK7) gewährleistet werden. Um eine hohe Produktionsparametersicherheit zu realisieren, müssen zunächst alle Einflussparameter identifiziert werden. Für die Identi-fikation dieser Parameter sind laut HERING die 5M-Einflussgrößen Mensch, Maschine, Material, Methode (der Fertigung) und Milieu von besonderer Wichtigkeit. Die identifi-zierten Parameter werden nach ihrem Einfluss und der Art ihres Einflusses in rele-vant / irrelevant bzw. systematisch / zufällig kategorisiert [HERI99]. Die Methode (der Fertigung) ist in der Phase des Serienanlaufs besonders zu beachten. Hier ist eine Änderung der Fertigungsstrategie noch möglich. Die Kenntnis der relevanten Parame-ter ermöglicht hier einen Vergleich verschiedener Fertigungsstrategien im Rahmen der Ermittlung der Prozesssicherheit. Die Auswahl einer Strategie wird so aufgrund ihrer nachgewiesenen Eignung für die gegebenen Anforderungen vorgenommen. Die Be-herrschung der relevanten systematischen Parameter ist die wesentliche Aufgabe der Produktionsparametersicherheit und ferner Voraussetzung für die Ermittlung von Ma-schinen- und Prozessfähigkeit im Rahmen der Prozesssicherheit (EK8). Ein solcher Produktionsparameter könnte beispielsweise die Luftfeuchte in der Produktion oder die konstante Temperatur von Lötzinn in einem Lötbad sein.

EK7: Produktsicherheit / Testequipment Produktsicherheit ist die Eigenschaft, die Anforderungen an Qualität, Zuverlässigkeit und Lebensdauer zu erfüllen, um weder Lebewesen, noch unbelebte Objekte oder die Umwelt zu gefährden [BIRO97]. Zur Überprüfung und Sicherstellung der Produktsi-cherheit ist der Aufbau einer entsprechenden Prüf- und Testumgebung durchzuführen. Im Serienanlauf wird die Sicherheit von Endprodukten getestet, um die Leistungsfähig-keit im Hinblick auf das Lastenheft und gegebene Anforderungen zu überprüfen. Damit werden die Qualität und Zuverlässigkeit des Produktes für eine bestimmte Anwendung sichergestellt. Eine ganzheitliche Betrachtung aller Prozesse von der Definitions- bis zur Nutzungsphase des Produktes unterstützt das Ziel der Erreichung der Produktsi-cherheit. Beginnend mit der Zielfestlegung, der Wahl und Qualifizierung von Bauteilen bis hin zur Auswahl, Qualifizierung und Überwachung der Fertigungsprozesse und -abläufe werden die Auswirkungen auf die Produktsicherheit betrachtet. Diese prozess- und produktbezogenen Aufgaben wiederum wirken in engem Zusammenspiel mit den Koordinations- und Überwachungstätigkeiten [BIRO97], den im weiteren Verlauf be-schriebenen Projektmanagementkriterien.

Für die Erreichung der Produktsicherheit ist die Durchführung technischer Prüfungen ein unabdingbarer Bestandteil, insbesondere wenn es sich um elektronische Bauteile handelt. Die Serienfreigabe erhält ein solches Produkt für den Einsatz in Automobilen erst nach umfangreichen Tests. Dazu gehören Prüfungen zu ihrer Funktion, ihrer Zu-

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verlässigkeit und Lebensdauer sowie ihrer Fehlerfreiheit, damit auch zufällige Einflüs-se, Störgrößen und deren Auswirkungen möglichst gering gehalten werden. Die Ent-wicklung der Testverfahren und der Testumgebung erfolgen dabei parallel zur Pro-duktentwicklung [REGI06].

EK8: Prozesssicherheit / Fertigungsstrategie Die Prozesssicherheit der Fertigungsprozesse wird im Hinblick auf ihre Qualitätsfähig-keit statistisch erfasst und ausgewertet, um bei Bedarf entsprechende Steuerungs-maßnahmen einzuleiten. Dabei unterliegt der Aufbau des Fertigungsprozesses einer entsprechend definierten Fertigungsstrategie, die sich aus dem Produktaufbau, der Stückzahl und der Produktkomplexität ableitet.

In einem funktionsorientierten Produktentstehungsprozess wird die Qualität der Pro-dukte durch die statistische Prozessregelung (SPC, Statistical Process Control) sicher-gestellt [HERI99]. Ziel dabei ist es, eine Fertigung zu realisieren, die fähige und be-herrschte Prozesse beinhaltet [HERI99]. Damit ist die Prozesssicherheit ein wesentli-cher Befähiger für die Erfüllung von Qualitätsmerkmalen, die durch die Fertigung be-einflusst werden.

Im Serienanlauf wird zunächst die Fähigkeitsuntersuchung durchgeführt. Die langfristi-ge Überwachung der Parameter mit geeigneten Methoden erfolgt dann im Rahmen der abgesicherten Produktion [HERI99]. Die Maschinenfähigkeit (auch Kurzzeitfähigkeit) liefert dabei den Nachweis für fähige Prozesse, die Prozessfähigkeit (auch Langzeitfä-higkeit) stellt die langfristige Prozessbeherrschung sicher [HERI99]. Die Bewertung der erreichten Genauigkeitsstufen der Maschinen- und Prozessfähigkeit erfolgt unter Be-rücksichtigung der Komplexität des Fertigungsprozesses und der Qualitätsanforderun-gen an das Produkt.

EK9: Standardisierte Prozesse in der Produktentstehung Durch eine Standardisierung der Abläufe werden in der Phase der Produktentstehung über Abteilungen oder Standorte hinweg uniforme Prozesse geschaffen [SCHM08; SEID08]. Im Falle des Serienanlaufs werden weder unterschiedliche Abteilungen noch Standorte, sondern unterschiedliche und auch zeitlich versetzte Serienanläufe betrach-tet. SEIDENSCHWARZ identifiziert als operative Nutzenpotenziale von standardisierten Prozessen positive Effekte auf Qualität (z. B. Fehlerhäufigkeit), Kosten (z. B. Ressour-cennutzung) und Zeit (z. B. Durchlaufzeiten) [SEID08]. SCHMELZER und SESSELMANN heben unter anderem einheitliche Rollenbeschreibungen und Verantwortungsregelun-gen, reduzierte Komplexität und höhere Prozesstransparenz sowie die schnelle Um-setzbarkeit von Prozessverbesserungen als Vorteile hervor. Als Nachteile stehen der Standardisierung die Gefahr mangelnder Flexibilität [SCHM08] und geringerer Indivi-dualisierung [SEID08] gegenüber. Eine zu starke Standardisierung führt dazu, dass „spezifische Gegebenheiten und Anforderungen nur eingeschränkt berücksichtigt wer-den“ [SCHM08] können. Durch eine Auswahl der Prozesse und des Standardisie-rungsgrads können die positiven Effekte der Standardisierung auf den Serienanlauf übertragen und die negativen Effekte vermieden werden. Dabei ist bei allgemeingülti-gen Prozessen ein hoher Standardisierungsgrad möglich, der hin zu speziellen (einma-ligen) Prozessen, wie sie beispielsweise im Umsetzungsmanagement des Anforde-rungsmanagements auftreten, abnimmt.

Projektmanagementkriterien (PMK) Die Definition dieser Kriterienkategorie ist auf die Unterstützung des Anlaufmanage-ments durch Projektmanagementaktivitäten zurückzuführen, worunter die Führungs-

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Anlaufmanagement bei KMU der Elektronikindustrie

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aufgaben, -organisation, -techniken und -mittel zu verstehen sind. Deren gezielte An-wendung führt zu einer effizienten Abwicklung eines einzelnen Serienanlaufs. Durch deren serienanlaufübergreifende Durchführung tragen sie auch, gemessen an einer Vielzahl von Serienanläufen, zu einer positiven Unternehmensentwicklung bei. Ermög-licht wird das unter dem Umstand, dass das Projektmanagement als umfassende Füh-rungskonzeption angesehen wird und damit die grundsätzliche Gestaltung des Unter-nehmens zielorientiert durchgeführt wird. Das schlägt sich in den Unternehmenszielen, den durchzuführenden Aufgaben und den angewendeten Methoden nieder [BEA08].

PMK1: Änderungs- und Fehlermanagement Unter dem Änderungs- und Fehlermanagement ist die Organisation, Verwaltung und Abwicklung von Änderungen, insbesondere von technischen Produktänderungen, zu verstehen. Im Serienanlauf ist ein zielorientiertes Vorgehen die Grundvoraussetzung zur Realisierung kurzer Durchlaufzeiten für die Änderungsumsetzung. Änderungen sind bei der Betrachtung der Produkt- und Prozessentwicklung unumgänglich. Sie kön-nen zu jedem Zeitpunkt während des Serienanlaufs auftreten und deshalb ist es not-wendig, Änderungen so effektiv und effizient wie möglich durchzuführen [SCHO07; SCHO08b]. Dabei ist allein das Vermeiden von Änderungen nicht zielführend, da nicht nur die absolute Anzahl an Änderungen, sondern auch der Zeitpunkt der Änderung entscheidend ist. Die Auswirkungen auf Kosten und Gestaltungsmöglichkeiten werden immer höher, je weiter der Serienanlauf fortgeschritten ist [RISS03; WILD09].

Die Gründe für das Auftreten von Änderungen sind zahlreich. Sie hängen unter ande-rem mit der Konkretisierung auf Produkt- und Prozessebene zusammen. Je näher der SoP rückt, desto detaillierter werden die Vorstellungen aller Beteiligten eingebracht. Gleichzeitig ist hierbei zu berücksichtigen, wie hoch die Komplexität und der Innovati-onsgrad in Produkt und Prozess sind. Sobald die Produkt- und Prozessziele nicht er-reicht werden, ist entweder in der Planung oder in der Umsetzung der Vorgaben ein Fehler unterlaufen. Daher kommt es durch die Lösung von bestehenden Fehlern in Produkt oder Prozess ebenfalls zu Änderungen. Ebenso wird auf geänderte Marktan-forderungen reagiert, wie zum Beispiel bei der Einführung neuer Gesetze für Produkt-haftung, Umwelt und Sicherheit. Aktiv hingegen findet die Einarbeitung der Verbesse-rungsvorschläge von Lieferanten, Mitarbeitern und Kunden oder die Einbeziehung technischer Innovationen statt. Diese können im Rahmen der kontinuierlichen Produkt-entstehung auftreten und sind kosten- oder qualitätsverbessernd [RISS03].

Die Vorverlagerung oder Vermeidung von Änderungen ist Hauptbestandteil der Prä-ventionsstrategie. Genauso können unnötige Kosten durch Differenzierung (Selektion) vermieden werden. Unwirtschaftliche Änderungen, die nicht der Erreichung des Ge-samtziels dienen, werden eliminiert. Werden Änderungen jedoch als wirtschaftlich rele-vant eingestuft, ist die Umsetzung mit Blick auf die erforderliche Bearbeitungs- und Durchlaufzeit für den Änderungsprozess möglichst effizient durchzuführen [RISS03].

PMK2: Lieferantenmanagement Um in Serienanläufen die Qualitäts-, Kosten- und Zeitziele zu erreichen, ist eine effek-tive und effiziente Zusammenarbeit zwischen den Unternehmen in den Electronic Supply Chains zwingend erforderlich. Die Forderung nach immer höherer Lieferflexibili-tät und der Umsetzung von Konzepten bis hin zu Just-in-Time (JiT) und Just-in-Sequence Lieferungen (JiS), der termin- und reihenfolgegerechten Lieferfähigkeit von Bauteilen, verlangt ein systematisches Vorgehen und ein Management der beteiligten Zulieferer [ZAHN99].

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Anlaufmanagement bei KMU der Elektronikindustrie

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Lieferantenmanagement ist die systematische und umfassende Gestaltung, Steuerung und Kontrolle von potenziellen und aktiven Lieferantenbeziehungen eines Unterneh-mens mit der Zielsetzung, langfristige und effiziente Geschäftsbeziehungen aufzubau-en und weiterzuentwickeln [BAUM03; WAGN03]. Eine kontinuierliche Durchführung des Lieferantenmanagements stellt als aktive Gestaltung der zwischenbetrieblichen Prozesse im Serienanlauf die Grundlage für einen systematischen und standardisierten Prozess dar. Aufgrund der hohen Komplexität und der technischen Anforderungen in der Elektronikindustrie ist eine sorgfältige und detaillierte Umsetzung des Lieferanten-managements notwendig, damit auch im Serienanlauf durch eine möglichst frühe und enge Bindung eine intensive Zusammenarbeit zwischen dem Hersteller und den Zulie-ferern ermöglicht wird [VDA04]. Ein erfolgreiches Lieferantenmanagement zeichnet sich durch einen schnellen und reibungslosen Informationsaustausch aus, was wiede-rum eine enge Verknüpfung zur Informationstransparenz (EK4) im Serienanlauf dar-stellt. Außerdem wird gegenseitiges Vertrauen zwischen dem Hersteller und Zulieferer als Grundlage für partnerschaftliche Zusammenarbeit aufgebaut, was auch bei der kollaborativen Umsetzung von Serienanläufen einen Wettbewerbsvorteil für die lang-fristige Erhaltung und Weiterentwicklung der Unternehmen schafft [ARNO04].

PMK3: Risikomanagement Das Streben nach Zielen ist in der Unternehmensrealität nur selten frei von Risiken bezüglich der Zielerreichung. Das Risikomanagement dient zur Sicherung der Zieler-reichung durch die Erkennung, Bewertung und Bewältigung potenziell auftretender Risiken [HERM96]. Es zielt auf die Gesamtrisikolage eines Wirtschaftssubjektes ab, die sich aus wechselwirkenden Einzelrisiken zusammensetzt. Risiken gehen mit Entschei-dungen und der Unsicherheit bezüglich Entscheidungsprämissen einher und stellen bei Fehlentscheidungen eine Gefahr zur Erreichung eines festgelegten Referenzwertes dar [WOLF99].

Für die vorliegende Problematik des Serienanlaufs müssen die Risiken der Serienferti-gung der Elektronikindustrie auf mittelständischer Unternehmensebene betrachtet wer-den. Dafür ist es erforderlich, die speziellen Auswirkungen funktionaler und fachbe-reichsspezifischer Risiken auf den Serienanlauf ausreichend zu berücksichtigen. Für den Serienanlauf umfasst das die Umsetzung von strategischen Zielen, Vorgaben und Planungen bis in die operative Ebene und die damit verbundene Festlegung von Risi-kostrategien sowie die Orientierung an den daraus abgeleiteten kritischen Erfolgsfakto-ren. Das Ergebnis ist eine Chancen- / Risikenstruktur [DÖRN00], die für eine möglichst effiziente Risikobewältigung unter Berücksichtigung der Gesamtrisikolage genutzt wird [HERM96].

Auf Basis der Zielsetzung des Risikomanagements im Serienanlauf wird eine Strategie für die Durchführung generiert (Risikoidentifikation, Risikoanalyse und -bewertung, Risikosteuerung und Risikocontrolling). Dafür müssen im Unternehmen verschiedene Fragestellungen geklärt werden, die als Risikostrategie zusammengefasst werden. Sie regelt die Art und das Ausmaß der Risiken, die im Rahmen der Strategieumsetzung zulässig sind und wie mit diesen umgegangen wird [IBER05]. Dazu gehören auch die Vorgabe eines maximalen Verlustrisikos, die Festlegung der Anforderungen an das Verhältnis der aus dem Serienanlauf resultierenden Chancen und Risiken und die Be-stimmung der im Rahmen der Risikosteuerung grundsätzlich zu verwendenden Instru-mente zur Absicherung [LÜCK98]. Ferner muss festgelegt werden, wie das Risikoma-nagement mit dem Anlaufmanagement verknüpft wird.

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Anlaufmanagement bei KMU der Elektronikindustrie

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PMK4: Störungsmanagement Störungsmanagement ist die strategische Verminderung der Auswirkungen von Stö-rungen auf Unternehmensprozesse (reaktive Strategie). Im Gegensatz zum Störungs-management wird im Serienanlauf durch den Einsatz des Risikomanagements (PMK3) die Vermeidung von Störungen angestrebt (präventive Strategie). Nach HEIL sind Stö-rungen eine Unterbrechung des Fertigungsprozesses oder die Beeinträchtigung von Fertigungsmitteln, die in beiden Fällen zur Minderung der Leistungsintensität führen [HEIL95]. Für die vorliegende Problematik des Serienanlaufs ist das etwas zu eng ge-fasst. Bei HEIDRICH wird von einer Störung als ungeplantem Ereignis gesprochen. Hie-runter ist jede Abweichung des Ist-Prozesses vom Soll-Prozess zu verstehen [HEID01]. Dazu zählt unter anderem auch eine Änderung der Anforderungen für das Produkt oder den Prozess, was zwar ein ungeplantes Ereignis darstellt, jedoch nicht zwingend zu einer Störung des Betriebsablaufs führt. Daher ist diese Ansicht wiederum etwas zu weit gefasst. Als Störung wird folgend ein Eingriff in die Konfiguration eines Produktionssystems bzw. die Ablaufsteuerung verstanden [MEYE07].

Die Bedeutung von Störungen, die durch Komplexitätssteigerungen für Produkte und Prozesse, zunehmende Marktdynamik und ein höheres Qualitätsbewusstsein hervor-gerufen werden, nimmt kontinuierlich zu. Die Prozesse im Serienanlauf werden störan-fälliger, weil die Komplexität der Produkte und die der eingesetzten Technologien wei-ter steigt. Auch die Marktdynamik hat sich beschleunigt, da von Kundenseite immer geringere Zeitpuffer für die Lieferung der Produkte gefordert werden. Aus diesem Grund ist es mit Blick auf einen effizienten Serienanlauf erforderlich, dass im Rahmen des Störungsmanagements die Ursachen von aufgetretenen Störungen frühzeitig iden-tifiziert und diese zielorientiert abgestellt werden.

Verfügbarkeitskriterien (VK) Mittels des Einsatzes und der Beherrschung von anlaufspezifischen Maßnahmen und Methoden (Anlauftätigkeiten; vgl. Kapitel 3.2) in den Einfluss- und Projektmanage-mentkriterien wird die Ressourcenverfügbarkeit von Anlagen / Maschinen, Material und Mitarbeitern zur Hochlaufphase (Produktionsanlauf) angestrebt. Diese Kriterien geben als Ergebnis der durchgeführten Aktivitäten bis zum Zeitpunkt des Produktionsanlaufs Aufschluss über die ressourcenbezogene Zielerreichung im Serienanlauf.

VK1: Ressourcenverfügbarkeit Anlagen / Maschinen Die Realisierung der quantitativen Ressourcenverfügbarkeit hinsichtlich der zur Her-stellung erforderlichen Anlagen und Maschinen (Produktionssystem) ist unbestrittene Voraussetzung zur Erzielung eines schnellen Hochlaufs. Entscheidend ist hierbei je-doch, dass die Inbetriebnahme der Anlagen und Maschinen vollständig erfolgt ist (spä-testens in der Nullserie) und dass mit Blick auf die Produktionsparametersicherheit (EK6), die zu realisierende Einhaltung der definierten Toleranzbereiche gewährleistet ist. Die qualitative Ressourcenverfügbarkeit der Anlagen und Maschinen ist abhängig von der gewählten Fertigungsstrategie (EK8) und den Qualitätsanforderungen (EK1) des Kunden.

VK2: Ressourcenverfügbarkeit Material Die Ressourcenverfügbarkeit des Materials ist insbesondere von der rechtzeitigen Er-füllung der Anforderungserhebung (EK1), Bauteilqualifizierung (EK2) und Bauteil- und Produktfreigabe (EK3) sowie von der Versorgung mit Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen abhängig. Bei Zuliefererzeugnissen ist zusätzlich die Lieferqualität der eigenen Zuliefe-rer (EK5) sowohl für die quantitative als auch qualitative Verfügbarkeit ausschlagge-bend. Die Materialmenge ergibt sich aus den Kundenbedarfen.

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Anlaufmanagement bei KMU der Elektronikindustrie

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VK3: Ressourcenverfügbarkeit Mitarbeiter Die Ressourcenverfügbarkeit der Mitarbeiter besitzt die quantitative Dimension Zeit (Arbeitsstunden) und die qualitative Dimension der Qualifikation der Mitarbeiter. Bis zum Produktionshochlauf ist im Sinne einer mitarbeiterorientierten Kapazitätsplanung die Verfügbarkeit der erforderlichen Fachkräfte sicherzustellen. Ferner ist die Qualifika-tion der Mitarbeiter über Schulungen oder aber auch Fortbildungen sowie die Verbrei-tung des Wissens der Mitarbeiter im Unternehmen zu gewährleisten. Um die Multiplika-torenfunktion der Mitarbeiter zu unterstützen, sollten beispielsweise Job-Rotationsprinzipien in Betracht gezogen werden.

Zwischenfazit zu den identifizierten Anlaufkriterien Die ermittelten Anlaufkriterien sind aus allen an dem Serienanlauf beteiligten Fachdis-ziplinen in Form von Experteninterviews auf Führungskräfte- aber auch Mitarbeiterebe-ne zusammengetragen worden. Hierbei wurde stets auf das Serienanlaufszenario bei den Projektpartnern referenziert. Aufgrund der vorliegenden fachlichen Vielfalt inner-halb der Anlaufkriterien, der hieraus resultierenden Vernetzung unter den Anlaufkriteri-en und der zu realisierenden Skalierbarkeit innerhalb des Anlaufmanagementprozess-modells wäre es nicht zielführend, die Relevanz der einzelnen Kriterien aus einer all-gemeingültigen Sicht heraus festzulegen. Diese Erkenntnis basiert zudem auf den aus der empirischen Untersuchung stammenden Ergebnissen (vgl. Kapitel 2.4). Die hier beschriebenen Anlaufkriterien stellen die Basis für die individuelle Bewertung des An-laufmanagements durch unterschiedliche KMU dar, was durch die im Rahmen des Forschungsvorhabens entwickelte Bewertungsmethode ermöglicht worden ist (vgl. Kapitel 3.1). Wie in Kapitel 3.1.2 beschrieben ist, erhalten die KMU innerhalb der Be-wertungsmethode die Möglichkeit, die Anlaufkriterien aus der eigenen Sicht miteinan-der zu vergleichen und so eine eigene Relevanz bezüglich der Anlaufkriterien zu be-stimmen. Hierdurch ist es den KMU möglich, die eigenen Kernthemen im Anlaufmana-gement zu identifizieren. Hierzu sind die in der Praxis identifizierten Anlauftätigkeiten heranzuziehen, die als anlaufspezifische Maßnahmen und Methoden den Anlaufkriteri-en zugeordnet wurden (vgl. Kapitel 3.2). Sie stellen somit eine exemplarische Bewer-tungsgrundlage für KMU dar.

2.4 Ergebnisse der empirischen Untersuchung zum Anlaufmanagement in Zu-liefernetzwerken der Elektronikindustrie

Zur Realisierung eines breiteren Überblicks über die Anlaufsituation bei KMU der Elekt-ronikbranche wurde eine empirische Untersuchung zum Thema Anlaufmanagement in Zuliefernetzwerken der Elektronikindustrie durchgeführt. Hierbei wurden entwickelnde und produzierende Unternehmen der Elektronikindustrie mittels einer Branchenanalyse und hieran anschließend mit detaillierteren Telefoninterviews für die Teilnahme an der Online-Befragung ausgewählt. Um an der empirischen Untersuchung teilnehmen zu können, mussten die Unternehmen folgende Rahmenbedingungen erfüllen:

Das teilnehmende Unternehmen ist bestenfalls ein KMU entsprechend der EU-Definition (max. 250 Mitarbeiter, Jahresumsatz nicht mehr als € 50 Mio.) [ADEU03],

stammt aus der Elektronikindustrie, befindet sich in der ersten oder zweiten Zulieferebene, zeichnet sich sowohl durch eine eigene Entwicklung als auch Produktion aus, erfüllt die Rahmenbedingungen der Serienproduktion,

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Anlaufmanagement bei KMU der Elektronikindustrie

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stellt keine Prototypen oder Vorserienprodukte sondern Serienprodukte her, die in kundenfertigen Produkten weiterverbaut werden und

beliefert mit seinen Produkten bestenfalls den Automotive-Bereich (Berücksich-tigung der Vergleichbarkeit zum Serienanlaufszenario).

Insgesamt wurden 92 Unternehmen der Elektronikindustrie telefonisch kontaktiert und mit Blick auf die Erfüllung der Rahmenbedingungen überprüft, um bezogen auf das Serienanlaufszenario eine repräsentative Stichprobe zu erhalten. Hierbei wurde mit den Geschäftsführern, deren Vertretern oder mit leitenden Angestellten aus den von Serienanläufen betroffenen Fachabteilungen Arbeitsvorbereitung und Produktion, Ent-wicklung, Logistik, Projektmanagement, Qualitätsmanagement oder Vertrieb kommuni-ziert. Der Link zum Online-Fragebogen auf der Projekt-Homepage wurde letztendlich an insgesamt 44 die Rahmenbedingungen erfüllende Unternehmen per E-Mail versen-det, von denen sich 23 Unternehmen an der empirischen Untersuchung beteiligten. Da zwei ausgefüllte Fragebögen aufgrund Unvollständigkeit ungültig waren, umfasst die Stichprobe insgesamt 21 Unternehmen aus der Elektronikindustrie. Bezogen auf die 92 Unternehmen entspricht das einer Rücklaufquote von 23 %. Bezogen auf die in Frage kommenden 44 und per E-Mail eingeladenen Unternehmen entspricht dies einer Quote von 52 %, wodurch auf ein großes Interesse der Unternehmen an der Thematik ge-schlossen werden kann.

Ausgewählte Ergebnisse der empirischen Erhebung Aus der Befragung ging hervor, dass 90 % der Befragten Ihren Erfahrungsstand im Anlaufmanagement bereits als „mittel“ bis „sehr hoch“ einschätzen (Abbildung 10). Demnach müssten sich fast alle der befragten Unternehmen der Thematik Anlaufma-nagement angenommen haben.

24%

43%

23%

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0%

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60%

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sehr hoch hoch mittel gering sehr gering keine Angabe

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Erfahrungsstand

Wie schätzen Sie Ihren Erfahrungsstand im Serienanlauf ein?

Abbildung 10: Erfahrungsstand der befragten Unternehmen im Anlaufmanagement.

Es ist allerdings zu berücksichtigen, dass die Befragten wohl vorwiegend aus ihrer ei-genen Sicht heraus geantwortet haben und demzufolge nicht zwangsläufig die Sicht ihres Unternehmens vertreten. Ein Indiz hierfür ist, dass sich lediglich 57 % der Unter-nehmen seit mehr als fünf Jahren mit der tatsächlichen Einführung eines fest veranker-ten Anlaufmanagements beschäftigen (Abbildung 11).

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Anlaufmanagement bei KMU der Elektronikindustrie

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5%

48%

9%

19%

0%

20%

40%

60%

80%

gar nicht < 5 Jahre 5 - 15 Jahre > 15 Jahre keine Angabe

Ant

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der

befr

agte

n U

nter

nehm

en

Anzahl der Jahre seit Einführung

Seit ungefähr wie vielen Jahren hat sich Ihr Unternehmen mit der Einführung eines fest verankerten Anlaufmanagements beschäftigt?

Abbildung 11: Anzahl der Jahre seit Einführung eines fest verankerten Anlaufmana-

gements bei den befragten Unternehmen.

Um diese Aussage genauer zu interpretieren, ist es erforderlich, die Aufbauorganisati-on von Serienanläufen bei den an der Umfrage teilnehmenden Unternehmen genauer zu hinterfragen. Hierbei zeigte sich, dass zwar 81 % der befragten Unternehmen Ex-perten in interdisziplinäre Teams zur Durchführung des Serienanlaufs zusammenfas-sen, jedoch nur 14 % die Position eines Anlaufmanagers besetzen (Abbildung 12). An-laufmanager befassen sich ausschließlich mit dem Produktanlauf und bauen anlauf-spezifisches Wissen im Unternehmen auf, um zukünftige Anlaufprojekte effizienter zu gestalten [FITZ06].

48%

33%

5%

14%

0%

9%5%

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43% 43%

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20%

40%

60%

trifft zu trifft eher zu weder noch trifft eher nicht zu trifft nicht zu

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Auswahlmöglichkeiten

Sie fassen Experten in interdisziplinären Teams zusammen, die gemeinsam den Serienanlauf managen (Task Force: Pro Serienanlauf bilden Sie ein neues Team).Sie haben Mitarbeiter, die sich ausschließlich mit dem Management von Serienanläufen und der Einführung des Anlaufmanagements beschäftigen (so genannte Anlaufmanager)?

Abbildung 12: Ergebnisgegenüberstellung: Zusammenfassung von Experten zu in-

terdisziplinären Teams und Besetzung der Position eines Anlaufmana-gers.

Es stellt sich die Frage nach der Effizienz der Serienanläufe bei den Unternehmen. NYHUIS et al. stellen hierzu fest, dass erfolgreiche Unternehmen im Vergleich zu weni-

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Anlaufmanagement bei KMU der Elektronikindustrie

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ger erfolgreichen Unternehmen dem Wissensmanagement mehr Bedeutung beimes-sen [NYHU07]. Bereits KUHN et al. identifizierten das Wissensmanagement als eines der Haupthandlungsfelder im Anlaufmanagement [KUHN02]. Ferner führen KINKEL et al. mit Blick auf die Nutzung des vorhandenen Wissens an, dass in einem neuen Pro-duktionswerk die für die Wissensvermittlung erforderlichen Schulungs- und Personal-kosten des ersten Produktanlaufs ca. 3 % des jährlichen Werksumsatzes entsprechen [KINK04]. Für nachfolgende Produktanläufe ist es zweckdienlich, auf dieses Wissen zurückzugreifen, um die Anlaufeffizienz zu erhöhen.

Insbesondere bei KMU werden Anlaufprobleme vielfach nur durch die Erfahrung der Mitarbeiter selbst gelöst [FLEI04]. Erkenntnisse aus der Praxis zeigen, dass sich bei KMU aus der Elektronikindustrie das Wissen bezüglich durchzuführender Anlauftätig-keiten meist lediglich auf einzelne Mitarbeiter aus der entsprechenden Fachabteilung konzentriert. Das anlaufspezifische Wissensmanagement ist daher bei den befragten Unterhemen, beispielsweise durch die Besetzung der Stelle eines Anlaufmanagers, zu verbessern, denn vor allem unerfahrene Mitarbeiter profitieren am meisten von doku-mentiertem Wissen und Erfahrungen, da mögliche Probleme durch das Zurückgreifen auf das explizite Wissen frühzeitiger erkannt und vermieden werden [NYHU07; PELO05; STRA06]. Dies bestätigen auch die Ergebnisse der Befragung hinsichtlich der Methoden und Informationsquellen für den Wissenstransfer in den befragten Un-ternehmen. Hierbei fällt auf, dass die drei wichtigsten Methoden / Informationsquellen unternehmensinterner Herkunft sind (Abbildung 13).

1,05

1,19

1,52

1,57

1,71

1,80

1,95

2,29

2,38

2,43

0,00 1,00 2,00 3,00

Beauf tragung / Einladung einer Unternehmensberatung

Nutzung von e-Learning

Kooperation mit Universitäten oder Fachinstituten

Durchführung von Schulungen durch externe Experten

Nutzung von Fachbüchern oder Fachzeitschrif ten

Besuch von Konferenzen, Messen oder Seminaren

Nutzung des eigenen Intranets zur Wissensverteilung

Durchführung von Schulungen durch interne Experten

Wissenstransfer durch Führungskräf te

Entwicklung und Verteilung von Verfahrensanweisungen

nicht wichtig sehr wichtigMittelwerte der Antworten der befragten Unternehmen

Met

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Für wie wichtig halten Sie die folgenden aufgeführten Methoden und informationsquellen für den Wissenstransfer zum Thema Management von Serienanläufen?

Abbildung 13: Methoden und Informationsquellen für den Wissenstransfer im An-

laufmanagement.

Die befragten KMU nutzen vorwiegend Verfahrensanweisungen oder das Wissen der Führungskräfte und interne Schulungen für den Wissenstransfer. Es stellt sich die Fra-ge, ob das Anlaufmanagement nicht auch durch das verstärkte Zurückgreifen auf ex-terne Wissensbestände bei den KMU verbessert werden könnte. Es besteht jedoch kein Zweifel daran, dass der von den Unternehmen präferierte interne Wissenstransfer unterstützt werden sollte. Zur Unterstützung des Wissensmanagement wurde im Rah-men des Forschungsvorhabens die Methode zur Bewertung und Verbesserung des Anlaufmanagements bei KMU unter Beachtung der Bausteine des Wissensmanage-ments nach PROBST et al. [PROB06] entwickelt (vgl. Kapitel 3).

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Anlaufmanagement bei KMU der Elektronikindustrie

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Weiter können über 50 % der befragten Unternehmen weder den Nutzen noch den Aufwand ihrer Aktivitäten bezüglich des Anlaufmanagements beziffern. Auch Projekt-kennzahlen werden von 62 % der Unternehmen weder berichtet noch visualisiert, wenn die neutrale Antwort „weder noch“ mit einbezogen wird (Abbildung 14).

Die Bewertung der eigenen Anlaufleistung im Unternehmen gestaltet sich demnach schwierig. Eine Möglichkeit dafür wird durch die entwickelte Methode zur Bewertung und Verbesserung des Anlaufmanagements geboten (vgl. Kapitel 3), um somit gezielt anlaufspezifische Verbesserungspotenziale bei KMU zu identifizieren. Hierdurch kön-nen KMU hinsichtlich der strategischen Ausrichtung des Unternehmens mit Blick auf die Bestandteile des Anlaufmanagements sensibilisiert werden, wodurch gezielt Reak-tionsstrategien in Form der anlaufspezifischen Maßnahmen und Methoden (vgl. Kapitel 3.2) eingeleitet werden können.

5%

29%

14%

38%

14%

0%

34%

14%

38%

14%14%

24%

14%

24% 24%

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20%

40%

60%

trifft zu trifft eher zu weder noch trifft eher nicht zu trifft nicht zu

Ant

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nehm

en

Auswahlmöglichkeiten

Sie können den Aufwand für die Einführung des Anlaufmanagements beziffern.Sie können den Nutzen der Einführung Ihres Anlaufmanagements beziffern.Sie betreiben ein Projektkennzahlenreporting und eine Projektkennzahlenvisualisierung.

Abbildung 14: Nutzen und Aufwand der Einführung eines Anlaufmanagements kann

beziffert werden und Projektkennzahlenreporting und -visualisierung wird betrieben.

Mit Blick auf die Organisation des Serienanlaufs über die eigenen Unternehmensgren-zen hinweg ist aufgrund der vorliegenden Ergebnisse Folgendes festzustellen: Obwohl 57 % der befragten Unternehmen mit ihren Lieferanten Verbesserungsziele für das Anlaufmanagement vereinbaren und 52 % der Unternehmen Gedanken zur Verbesse-rung der Supply Chain austauschen, haben lediglich 29 % der Unternehmen ihr An-laufmanagement auf die Zulieferer ausgeweitet (Abbildung 15).

Dies bestätigt die Ausgangssituation in der Projektbeantragung, die besagt, dass zwi-schen den einzelnen Partnern in einem Zuliefernetzwerk keine fest vereinbarten Stan-dards zur kollaborativen Umsetzung von Serienanläufen existieren. Mit Blick auf die Verbesserung des unternehmensübergreifenden Anlaufmanagements kann ferner ge-schlussfolgert werden, dass die Abstimmung der Supply Chain Partner in erster Linie über ein Informations- oder auch Zusammenarbeitsmodell unterstützt werden kann (vgl. hierzu Kapitel 4).

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Anlaufmanagement bei KMU der Elektronikindustrie

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5%

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40%

60%

trifft zu trifft eher zu weder noch trifft eher nicht zu

trifft nicht zu

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nehm

en

Ausweitung des Anlaufmanagements ist erfolgt

Das Anlaufmanagement wurde auf die Zulieferer Ihres Unternehmens ausgeweitet.

Abbildung 15: Ausweitung des Anlaufmanagements auf die Zulieferer.

Zwischenfazit zu den Ergebnissen der empirischen Erhebung Mit der empirischen Erhebung wurden die Unternehmen erreicht, die die gestellten Rahmenbedingungen (siehe oben) erfüllten. Auf Basis der Ergebnisse der empirischen Untersuchung kann festgehalten werden, dass die KMU zwar versuchen, das Anlauf-management zu verbessern, aber dies größtenteils auf Basis der eigenen Erfahrungen durchführen und gleichzeitig dem Management des Anlaufwissens nur eine geringfügi-ge Bedeutung beimessen. Hierdurch kann im Einzelfall eine langfristige und nachhalti-ge Verbesserung des Anlaufmanagements erschwert werden. Mit Blick auf diese Er-kenntnis scheint die durchgeführte Entwicklung der Bewertungsmethode für das An-laufmanagement diese bestehende Lücke zu schließen: Da bei der Entwicklung insbe-sondere die Bausteine des Wissensmanagements nach PROBST et al. [PROB06] be-rücksichtigt worden sind, können KMU durch die Anwendung der Methode sich für die einzelnen Bestandteile des Anlaufmanagements nachhaltig weiter sensibilisieren.

Ferner ist zu bemerken, dass die aus den Störgrößen und Umfeldeinwirkungen des Serienanlaufszenarios identifizierten Anlaufkriterien im Rahmen der empirischen Erhe-bung von den teilnehmenden Unternehmen durchweg als wichtig bewertet worden sind. Die Unternehmen wurden danach gefragt, für wie kritisch aus ihrer Sicht eine Verfehlung der unterschiedlichen Anlaufkriterien eingeschätzt wird. Als Fazit bleibt festzuhalten, dass nach der Mittelwertbildung der getätigten Angaben bei den einzel-nen Anlaufkriterien kein Kriterium als unkritisch zu bezeichnen ist. Hieraus kann als erstes geschlussfolgert werden, dass jedes Anlaufkriterium bei der innerhalb des For-schungsvorhabens zu entwickelnde Bewertungsmethode zu berücksichtigen ist. Zwei-tens kann festgehalten werden, dass jedes Unternehmen die Relevanz aus seiner ei-genen Sicht unterschiedlich interpretiert, was unter anderem auf die Ausrichtung des Geschäftsfelds aber auch auf die Position in der Zulieferketten zurückgeführt werden kann. Diese Erkenntnis festigte die bestehende Vermutung, dass die Anlaufkriterien der im Rahmen des Forschungsvorhabens zu entwickelnden Methode zur Bewertung und Verbesserung des Anlaufmanagements für die KMU hinsichtlich der Relevanz be-wertbar sein müssen. So kann die geforderte Skalierbarkeit der Bewertungsmethode realisiert und die Unternehmen hinsichtlich ihrer Kernthemen im Anlaufmanagement durch die Ermittlung der Relevanz sensibilisiert werden. Die ausführlicheren und inter-pretierten Ergebnisse der empirischen Erhebung finden sich im Anhang unter Kapitel 10.3 und zudem unter www.ramp-up.biba.uni-bremen.de/materialien.html.

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Problemorientierte Vorgehensweise zur Bewertung und Verbesserung des Anlaufmanagements bei KMU

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3 Problemorientierte Vorgehensweise zur Bewertung und Verbesserung des Anlaufmanagements bei KMU

Ziel der Arbeitspakete 3 (Konzeption Netzwerkfähigkeitscontrolling, NFC) und 4 (Kon-zeption Reaktionsstrategiemodell, RSM) war es, durch die Entwicklung einer Bewer-tungsmethode einen kontinuierlichen Analyse- und Bewertungsprozess im Anlaufma-nagement bei KMU zu initiieren und auf Basis der identifizierten Störgrößen und Um-feldeinwirkungen ein Modell zur effektiven Erreichung stabiler Anlaufprozesse zu reali-sieren. Die KMU in Electronic Supply Chains, aber auch in Zuliefernetzwerken anderer Industriezweige, erhalten hiermit ein Werkzeug, mit dem sie einerseits den Einsatz ihrer Anlauftätigkeiten (anlaufspezifische Methoden und Maßnahmen; vgl. Kapitel 3.2) im Anlaufmanagement bewerten und sich andererseits durch gezielte Verbesserungs-maßnahmen von Mitbewerbern gegenüber Kunden hervorheben können. Die Reduzie-rung unvorhersehbarer Störgrößen und Umfeldeinwirkungen und die allgemeine Ver-besserung des Anlaufmanagements werden bei KMU somit auf strategischer Ebene unterstützt.

Mithilfe des Netzwerkfähigkeitscontrollings (Bewertungsmethode für das Anlaufmana-gement) können KMU das im Unternehmen existierende Wissen zur Durchführung der Anlauftätigkeiten abbilden (Ziel: Reduzierung der Anlaufzeit) und sich hinsichtlich des Einsatzes der Anlauftätigkeiten evaluieren (Ziel: Effizienter Einsatz der Ressourcen) [KROH10]. Auf Basis des existierenden Wissens und der Bewertung dessen gezielten Einsatzes zur Anlaufzeitverkürzung und Ressourcenschonung wird mittels der Bewer-tungsmethode indirekt die Anlaufleistung abgebildet. Der hier gewählte Ansatz stellt die Bewertung der Qualität der Anlaufprozesse und der Anlaufleistung in den Vordergrund, wodurch er sich grundlegend von bisherigen Ansätzen, wie zum Beispiel der Erfassung und Abbildung von Anlaufkosten, unterscheidet [BOSC03; WINK08]. Die Methode un-terstützt insbesondere die strategische Ausrichtung von KMU mit Blick auf die gezielte Verbesserung des Anlaufmanagements.

Die Verbesserung erfolgt durch den Einsatz des Reaktionsstrategiemodells (Metho-denportfolio an Anlauftätigkeiten). Dieses stellt für KMU die in dem Serienanlaufszena-rio identifizierten Anlauftätigkeiten zur Verfügung (vgl. Kapitel 3.2), die den Einfluss- und Projektmanagementkriterien auf Basis der Ist-Aufnahme bei den Projektpartnern zugeordnet worden sind (Bildung von Methodenpaketen). Die Anwendung dieser in der Praxis gebräuchlichen Anlauftätigkeiten zielt auf eine strukturierte Verbesserung in den einzelnen Anlaufkriterien ab. Ferner sind im Rahmen der Bewertungsmethode die ei-nem Anlaufkriterium zugeordneten Anlauftätigkeiten als Bewertungsgrundlage zu be-rücksichtigen (vgl. Kapitel 3.1.1).

Aufgrund der langfristig angestrebten Verbesserung kann in diesem Zusammenhang von der Realisierung einer anlaufübergreifenden Zielstellung innerhalb des For-schungsvorhabens gesprochen werden (Entwicklung der Bewertungsmethode und des Methodenportfolios). Das Anlaufmanagement kann bei KMU demnach durch einen wiederkehrenden Kreislauf der Anwendung in Form eines kontinuierlichen Verbesse-rungsprozess (KVP) unterstützt werden. Hierbei werden die Bausteine des Wissens-managements nach PROBST et al. [PROB06] („Wissensziele definieren“, „Wissen iden-tifizieren / bewerten“ „Wissenstransparenz“, „Wissensentwicklung“, „Wissensnutzung“ und „Wissensbewahrung“) berücksichtigt, wodurch ein strukturiertes Lernen im An-laufmanagement bei KMU gefördert wird. Ziel der Berücksichtigung der Bausteine des Wissensmanagements ist es, durch die Verknüpfung der Bewertungsmethode und der

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Problemorientierte Vorgehensweise zur Bewertung und Verbesserung des Anlaufmanagements bei KMU

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Anwendung des Methodenportfolios einen kontinuierlichen Lernprozess im Anlaufma-nagement auf der Grundlage der Weiterentwicklung des Anlaufwissens bei KMU zu realisieren. Die Prozessschritte zur Anwendung der Methode werden in Kapitel 3.3 nach der Vorstellung der Bestandteile der Bewertungsmethode und des Methodenport-folios genauer erläutert.

3.1 Bestandteile der Bewertungsmethode

Die Bewertungsmethode lehnt sich an die Methode zur Evaluierung des Qualitätsma-nagements bei Unternehmen an. Diese wurde von der European Foundation for Quali-ty Management (EFQM) entwickelt und gilt als allgemein anerkannter Standard im Qualitätsmanagement (EFQM-Modell; vgl. hierzu [ZINK04]). Als Bestandteile zur Durchführung der Bewertungsmethode müssen die Anlaufkriterien und deren zugeord-nete Anlauftätigkeiten (Methodenpakete) als Bewertungsgrundlage, die Relevanzana-lyse der Anlaufkriterien in Form eines paarweisen Vergleichs und die unterschiedlichen Bewertungsmatrizen für die verschiedenen Kategorien der Anlaufkriterien berücksich-tigt werden. Die einzelnen Bestandteile der Bewertungsmethode werden daher im Fol-genden genauer erläutert.

3.1.1 Anlaufkriterien als Bewertungsgrundlage

Die aus den Störgrößen und Umfeldeinwirkungen aggregierten Anlaufkriterien boten die Grundlage zur Entwicklung der Bewertungsmethode, die nun eine Bewertung des Anlaufmanagements bei KMU ermöglicht. Die Bewertung erfolgt in Form einer Einzel-bewertung der 16 Anlaufkriterien, die bereits in Kapitel 2.3 beschrieben worden sind. Hierzu werden innerhalb der Einfluss- und Projektmanagementkriterien die anlaufkrite-rienspezifischen Methodenpakete aus Kapitel 3.2.2 unter Verwendung der Bewer-tungsmatrix aus Kapitel 3.1.3 evaluiert. Die Methodenpakete sind dabei als Mindest-bewertungsgrundlage heranzuziehen, was bedeutet, dass KMU weitere Anlauftätigkei-ten den Methodenpaketen zufügen können. Die Verfügbarkeitskriterien werden auf Basis der Evaluation der Zielerreichung im betrachteten Serienanlauf unter Verwen-dung einer weiteren Bewertungsmatrix bewertet. Somit wird es KMU ermöglicht, Ver-besserungspotenziale auf Basis vergangener Serienanläufe zu identifizieren.

Die Anlaufkriterien bilden die Grundlage zur Bewertung des Anlaufmanagements bei KMU und sind als Übersicht der Abbildung 16 zu entnehmen. Da diesen Kriterien die identifizierten Störgrößen und Umfeldeinwirkungen des Serienanlaufszenarios zugrun-de liegen, unterstützen die Einfluss- und Projektmanagementkriterien die Realisierung der Verfügbarkeitskriterien und damit die Umsetzung effizienter und effektiver Serien-anläufe. Wie der Abbildung 16 zu entnehmen ist, besitzt jedes Anlaufkriterium 100 Punkte, die im Rahmen der Bewertung realisiert werden können. Hierbei ist jedoch noch nicht die Umverteilung der Punkte im Anschluss an die Relevanzanalyse der ein-zelnen Anlaufkriterien berücksichtigt worden (vgl. Kapitel 3.1.2). Nach der Relevanza-nalyse wird sich innerhalb eines jeden Anlaufkriteriums die Punktzahl entsprechend der ermittelten Relevanz innerhalb der Kriterienkategorie anpassen. Je nach erfolgter Re-levanzermittlung kann somit die tatsächlich aus Sicht des sich bewertenden Unterneh-mens ermittelte Punktzahl auch höher oder niedriger als 100 Punkte liegen (Identifika-tion der unternehmerischen Kernthemen im Anlaufmanagement / der als besonders wichtig erachteten Anlaufkriterien). Die einzelnen somit ermittelten Punktzahlen stellen die maximal zu erreichenden Punkte pro Anlaufkriterium dar. Aufgrund der Ausgangs-punktzahl von 100 Punkten sind in den Einflusskriterien insgesamt 900, in den Pro-jektmanagementkriterien 400 und in den Verfügbarkeitskriterien 300 Punkte zu erzie-

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Problemorientierte Vorgehensweise zur Bewertung und Verbesserung des Anlaufmanagements bei KMU

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len. Insgesamt können in der Bewertungsmethode somit maximal 1.600 Punkte reali-siert werden, was die Erreichung des höchsten Exzellenzgrads im Anlaufmanagement darstellt. In einem solchen Fall hätte das sich bewertende KMU einen idealen Anlauf-prozess realisiert, der durch die exzellente Beherrschung der anlaufkriterienspezifi-schen Methodenpakete (siehe Kapitel 3.2) erreicht wurde.

Projektm

anage‐

men

tkriterien

(400

 P)

Einflusskriterien (900 P) Verfügbarkeitskriterien (300 P)

EK1:Anforderungserhebung

100 Punkte (P)

EK4:Informationstransparenz / 

Planungssicherheit

100 P

EK2:Bauteilqualifizierung

100 P

EK3: Bauteil‐ und 

Produktfreigabe

100 P

EK5:Liefertreue und 

Lieferqualität der eigenen Zulieferer100 P

EK7:Produktsicherheit / Testequipment

100 P

EK8:Prozesssicherheit, Fertigungsstrategie

100 P

EK9:Standardisierte Prozesse in  der Produktentstehung

100 P

VK1:Ressourcenverfügbarkeit Anlagen / Maschinen

100 P

PMK4: Störungsmanagement100 P

PMK3: Risikomanagement100 P

EK6:Produktionspara‐metersicherheit

100 P

PMK1: Änderungs‐und Fehlermanagement100 P

PMK2: Lieferantenmanagement100 P

VK2:Ressourcenverfügbarkeit Material

100 P

VK3:Ressourcenverfügbarkeit Mitarbeiter

100 P

Abbildung 16: Übersicht über die Anlaufkriterien der Bewertungsmethode.

Die insgesamt mittels einer Bewertung realisierte Punktzahl gibt entsprechend Auf-schluss über die ermittelte Anlaufleistung des Unternehmens, unter Berücksichtigung der anlaufkriterienspezifischen Methodenpakete. Diese setzt sich aus der Summe der realisierten Einzelwerte in den Anlaufkriterien zusammen, die wiederum von dem ge-mittelten Zielerreichungsgrad der Attribute aus den Bewertungsmatrizen abhängt (vgl. Kapitel 3.1.3). Bei Betrachtung der Zielerreichungsgrade der einzelnen Anlaufkriterien können die Kriterien identifiziert werden, in denen eine weniger hohe Anlaufleistung ermittelt worden ist, worauf aufbauend Handlungsempfehlungen zur zielgerichteten Verbesserung im Anlaufmanagement abgeleitet werden können.

3.1.2 Relevanzanalyse der Anlaufkriterien

Damit die Bewertungsmethode einen generischen Charakter aufweist und somit von KMU unterschiedlicher Branchenherkunft genutzt werden kann, ist in der Vorgehens-weise zur Bewertung eine Relevanzanalyse in Form eines paarweisen Vergleichs der Anlaufkriterien implementiert worden. Hierdurch können aus der individuellen Sicht eines KMU die unternehmensspezifischen Kernthemen im Anlaufmanagement identifi-ziert werden. Je nach Kerngeschäft des KMU werden sich entsprechende Schwer-punkte bei den Anlaufkriterien ableiten lassen. Seitens der KMU ist es vor der Bewer-tung der Anlaufkriterien daher erforderlich, die Anlaufkriterien aus Unternehmenssicht vor der eigentlichen Bewertung hinsichtlich der Relevanz zu priorisieren. Hierzu sind die Anlaufkriterien einander gegenüberzustellen und mit der Methode des paarweisen Vergleichs zu vergleichen. Es ist hierbei ausreichend, die Kriterien nicht kategorie-übergreifend, sondern lediglich innerhalb einer jeden Kriterienkategorie miteinander zu

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Problemorientierte Vorgehensweise zur Bewertung und Verbesserung des Anlaufmanagements bei KMU

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vergleichen. Hintergrund hierbei ist, dass eine klare Trennung zwischen den Kriterien-kategorien eingehalten wird (feste Punktzahl in der Kategorie) und dass in der späteren Bewertung somit jeder der Kategorien eine entsprechende Bedeutung beigemessen wird. Je nach Relevanzausprägung eines Anlaufkriteriums muss die erzielbare Punkt-zahl im Kriterium angepasst werden, wodurch die Schwerpunktsetzung letztendlich realisiert wird. Die wichtigeren Anlaufkriterien erhalten damit eine höhere zu erreichen-de Punktzahl, als die aus Sicht des Unternehmens weniger wichtigen Kriterien.

Referenzwerte der Anlaufkriterien für KMU Im Rahmen des Forschungsvorhabens wurde mit zahlreichen KMU die Relevanz der Anlaufkriterien aus Unternehmenssicht ermittelt. Hierbei wurden nicht nur bei den Pro-jektpartnern, sondern bei auch weiteren Unternehmen der Elektronikindustrie Work-shops durchgeführt. Die Relevanzgewichtung mittels des paarweisen Vergleichs erfolg-te unter Moderation durch den Projektbearbeiter. In den Workshops waren bei den 1st-, 2nd- und 3rd-tier Herstellern Experten aus Arbeitsvorbereitung und Produktion, Entwick-lung, Logistik, Projektmanagement, Qualitätsmanagement und Vertrieb vertreten. Bei den 2nd- und 3rd-tier Distributoren nahmen Experten aus den Bereichen Logistik, Quali-tätsmanagement und Vertrieb an der Relevanzgewichtung teil. Die Teilnehmer wurden im Vorfeld und zu Beginn der Workshops hinsichtlich der einzelnen Inhalte der Anlauf-kriterien sensibilisiert. Durch die Zusammenfassung der richtungsweisend überein-stimmenden Ergebnisse der unterschiedlichen Unternehmensprofile (1st-tier Hersteller, 2nd- und 3rd-tier Hersteller sowie 2nd- und 3rd-tier Distributoren) wurden gemittelte Refe-renzwerte für die Relevanz der einzelnen Anlaufkriterien abgeleitet. Die Ergebnisse sind folgend entsprechend der unterschiedlichen Unternehmensprofile aufgelistet:

Referenzwerte der Einflusskriterien für 1st-tier Zulieferer (Hersteller): EK1: Anforderungserhebung (10,5 %) EK2: Bauteilqualifizierung (1,3 %) EK3: Bauteil- und Produktfreigabe (10,0 %) EK4: Informationstransparenz / Planungssicherheit (11,5 %) EK5: Lieferqualität der eigenen Zulieferer (17,5 %) EK6: Produktionsparametersicherheit (9,8 %) EK7: Produktsicherheit / Testequipment (16,4 %) EK8: Prozesssicherheit / Fertigungsstrategie (14,7 %) EK9: Standardisierte Prozesse in der Produktentstehung (8,3 %)

Referenzwerte der Projektmanagementkriterien für 1st-tier Zulieferer (Hersteller): PMK1: Änderungs- und Fehlermanagement (13,7 %) PMK2: Lieferantenmanagement (10,7 %) PMK3: Risikomanagement (10,6 %) PMK4: Störungsmanagement (65,0 %)

Referenzwerte der Verfügbarkeitskriterien für 1st-tier Zulieferer (Hersteller): VK1: Ressourcenverfügbarkeit Anlagen / Maschinen (81,8 %) VK2: Ressourcenverfügbarkeit Material (9,1 %) VK3: Ressourcenverfügbarkeit Mitarbeiter (9,1 %)

Referenzwerte der Einflusskriterien für 2nd- und 3rd-tier Zulieferer (Hersteller): EK1: Anforderungserhebung (18,8 %) EK2: Bauteilqualifizierung (10,3 %) EK3: Bauteil- und Produktfreigabe (10,1 %) EK4: Informationstransparenz / Planungssicherheit (15,9 %)

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EK5: Lieferqualität der eigenen Zulieferer (11,5 %) EK6: Produktionsparametersicherheit (5,5 %) EK7: Produktsicherheit / Testequipment (12,0 %) EK8: Prozesssicherheit / Fertigungsstrategie (8,0 %) EK9: Standardisierte Prozesse in der Produktentstehung (7,9 %)

Referenzwerte der Projektmanagementkriterien für 2nd- und 3rd-tier Zulieferer (Herstel-ler):

PMK1: Änderungs- und Fehlermanagement (44,0 %) PMK2: Lieferantenmanagement (12,8 %) PMK3: Risikomanagement (14,7 %) PMK4: Störungsmanagement (28,5 %)

Referenzwerte der Verfügbarkeitskriterien für 2nd- und 3rd-tier Zulieferer (Hersteller): VK1: Ressourcenverfügbarkeit Anlagen / Maschinen (44,2 %) VK2: Ressourcenverfügbarkeit Material (17,5 %) VK3: Ressourcenverfügbarkeit Mitarbeiter (38,3 %)

Referenzwerte der Einflusskriterien für 2nd- und 3rd-tier Zulieferer (Distributoren): EK1: Anforderungserhebung (9,6 %) EK2: Bauteilqualifizierung (10,9 %) EK3: Bauteil- und Produktfreigabe (12,9 %) EK4: Informationstransparenz / Planungssicherheit (17,6 %) EK5: Lieferqualität der eigenen Zulieferer (15,7 %) EK6: Produktionsparametersicherheit (6,3 %) EK7: Produktsicherheit / Testequipment (11,7 %) EK8: Prozesssicherheit / Fertigungsstrategie (12,8 %) EK9: Standardisierte Prozesse in der Produktentstehung (2,5 %)

Referenzwerte der Projektmanagementkriterien für 2nd- und 3rd-tier Zulieferer (Distribu-toren):

PMK1: Änderungs- und Fehlermanagement (20,3 %) PMK2: Lieferantenmanagement (20,8 %) PMK3: Risikomanagement (23,8 %) PMK4: Störungsmanagement (35,1 %)

Referenzwerte der Verfügbarkeitskriterien für 2nd- und 3rd-tier Zulieferer (Distributoren): VK1: Ressourcenverfügbarkeit Anlagen / Maschinen (9,6 %) VK2: Ressourcenverfügbarkeit Material (67,7 %) VK3: Ressourcenverfügbarkeit Mitarbeiter (22,7 %)

Es ist zu erkennen, dass je nach Herkunft aus der Supply Chain (1st- oder 2nd-tier) und je nach Kerngeschäft (Hersteller oder Distributor) den verschiedenen Anlaufkriterien eine unterschiedliche Relevanz beigemessen worden ist. Diese tendenziell pro Unter-nehmensprofil übereinstimmenden und gemittelten Werte können KMU nun mit Blick auf ihre eigene Herkunft (z. B. 2nd-tier Hersteller) im Rahmen der Durchführung der Bewertungsmethode als Referenz heranziehen, wenn die Relevanzgewichtung aus Sicht des sich bewertenden Unternehmens zum Beispiel aus Zeitgründen nicht eigen-ständig durchgeführt werden kann.

3.1.3 Bewertungsmatrizen zur Bewertung der Anlaufkriterien

Zur Bewertung der Anlaufkriterien müssen von den KMU zwei unterschiedliche Bewer-tungsmatrizen herangezogen werden. Diese werden im Folgenden näher erläutert.

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Bewertungsmatrix für Einfluss- und Projektmanagementkriterien Die Bewertung der Einfluss- und Projektmanagementkriterien (EK und PMK) erfolgt über eine genauere Analyse und Evaluation der in einem Kriterium angewendeten An-lauftätigkeiten (anlaufkriterienspezifischen Methodenpakete) seitens des KMU. Bei einer ersten Bewertung sind die von dem sich bewertenden KMU bereits angewende-ten Anlauftätigkeiten im Anlaufmanagement heranzuziehen. Die im Methodenportfolio den Einfluss- und Projektmanagementkriterien auf Basis der Erkenntnisse aus dem Serienanlaufszenario zugeordneten Anlauftätigkeiten (siehe Kapitel 3.2) sind im Rah-men der Bewertung als Referenz zu verstehen und sollten in Serienanläufen nach der erstmaligen Bewertung, insofern nicht bereits in der Anwendung befindlich, zur Ver-besserung des Anlaufmanagements von dem KMU als Mindestgrundlage eingesetzt werden. Damit auch bei der Bewertung die geforderte Skalierbarkeit des Modells reali-siert werden konnte, ist zu berücksichtigen, dass die Aggregation und Zuordnung der Anlauftätigkeiten aufgrund der fachlichen Vielfalt im Anlaufmanagement ohne An-spruch auf Vollständigkeit und auf Basis der Erkenntnisse aus dem Serienanlaufszena-rio der Projektpartner erarbeitet worden ist. Die in diesem Methodenportfolio enthalte-nen Anlauftätigkeiten haben sich in Serienanläufen der industriellen Praxis bewährt und sind in Form eines anlaufkriterienspezifischen Methodenpakets unter Berücksichti-gung der sich aus der Bewertungsmatrix für Einfluss- und Projektmanagementkriterien ergebenden Attribute pro EK und PMK zu evaluieren. Eine einzelne Bewertung einer jeden der möglichen Anlauftätigkeiten innerhalb eines Anlaufkriteriums rechtfertigt den Aufwand aufgrund der verhältnismäßig geringen Nutzenerhöhung nicht.

Analog zum EFQM-Modell ist zur Bewertung der Einfluss- und Projektmanagementkri-terien die Bewertungsmatrix aus Tabelle 1 heranzuziehen, mittels der die Methodenpa-kete innerhalb eines jeden Einfluss- und Projektmanagementkriteriums bewertet wer-den. Die Matrix ermöglicht die Evaluation der anlaufkriterienspezifischen Methodenpa-kete im Hinblick auf die Einführung, systematische Anwendung, Effizienzmessung, aus der Methodenanwendung gezogenen Lehren, Verbesserung und Einbindung von Netzwerkpartnern. In jedem Bewertungskriterium der Bewertungsmatrix ist entspre-chend zu prüfen, welche Nachweise als Beleg für die jeweilige Einschätzung vorliegen. Dabei kann jedes einzelne Attribut (Einführung, Systematik, Messung, Lernen, Verbes-serung und Einbindung von Netzwerkpartnern) mit

0 % (keine Nachweise), 25 % (wenige Nachweise), 50 % (allgemeine Nachweise), 75 % (deutliche Nachweise) oder mit 100 % (umfassende Nachweise)

bewertet werden. Als Nachweise sollten zum Beispiel unternehmensspezifische Ab-sprachen, Standards oder Verfahrensanweisungen herangezogen werden. Der gemit-telte Wert der in den einzelnen Bewertungskriterien realisierten Prozentwerte ergibt den Zielerreichungsgrad des Anlaufkriteriums, der wiederum die tatsächlich realisierte Punktzahl definiert. Durch die Anwendung der Methode im Rahmen eines Anlaufpro-jektreviews kann somit die erzielte Anlaufleistung im Anlaufprojekt abgebildet und Ver-besserungspotenzial für zukünftige Anlaufprojekte abgeleitet werden.

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Tabelle 1: Bewertungsmatrix der Einfluss- und Projektmanagementkriterien.

BewertungAttribut 0% 25% 50% 75% 100%

Einbindung von NetzwerkpartnernWir haben bzgl. des Anlaufkriteriums Maßnahmen ergriffen, um die Abstimmung in unserem Zuliefernetzwerk zu optimieren.

Methoden – EinführungWir haben unterstützende Methoden eingeführt, um das Ziel desAnlaufkriteriums zu erreichen.

Methoden – SystematikWir wenden die Methoden strukturiert an.

Beurteilen und Überprüfen – MessungWir überprüfen regelmäßig die Effizienz unsererAnwendungder Methoden.

Beurteilen und Überprüfen – LernenMit Blick auf das Anlaufkriterium nutzen wir lernorien-tierteAktivitäten, um Best-Practices zu identifizieren.

Beurteilen und Überprüfen – VerbesserungWir nutzen die Überprüfungsergebnisse und lern-orientierten Ansätze zur Identifikation, Priorisierung, Planung und Umsetzung von Verbesserungen.

X

X

X

X

X

X

100% = umfassende Nachweise bzgl. der Umsetzung

75% = deutlicheNachweise

50% =allgemeineNachweise

25% = wenig Nachweise

0% = keineNachweise

Es ist vor der Bewertung zu prüfen, ob die in dem Methodenportfolio empfohlenen An-lauftätigkeiten in Form der anlaufkriterienspezifischen Methodenpakete angewendet werden. Ist dies nicht oder nur teilweise der Fall, muss dies bei der Bewertung in Form wahrheitsgetreuer Angaben bezüglich der einzelnen Attribute der Matrix Berücksichti-gung finden. Ausschlaggebend für die erfolgreiche Bewertung des Anlaufmanage-ments durch ein Expertenteam ist eine objektive und selbstkritische Herangehenswei-se.

Bewertungsmatrix für Verfügbarkeitskriterien Zur Bewertung der einzelnen Verfügbarkeitskriterien wird eine Bewertungsmatrix her-angezogen, die eine detailliertere Bewertung der tatsächlich realisierten Ergebnisse im Serienanlauf erlaubt. Die Bewertung der Verfügbarkeitskriterien geschieht nicht wie bei den Einfluss- und Projektmanagementkriterien auf Basis von hinterlegten anlaufkrite-rienspezifischen Methodenpaketen, sondern auf Basis möglicher Ausprägungen von Attributen, die einen Aufschluss über die Qualität der tatsächlich erzielten Ergebnisse im Serienanlauf liefern. Sie unterscheidet sich daher von den Inhalten, nach denen die realisierten Verfügbarkeiten des im Rahmen der Bewertung betrachteten, durchgeführ-ten Serienanlaufs bewertet werden. Hier wird analog zu den Attributen der Bewer-tungsmatrix für die Einfluss- und Projektmanagementkriterien über die Angaben inner-halb der fünf Attribute Trend, Zielerreichung, Vergleiche, Ursachen und Umfang der Mittelwert hinsichtlich des Verfügbarkeitskriteriums gebildet. Dieser spiegelt den Zieler-reichungsgrad im Kriterium wider, worüber mit Blick auf die erfolgte Relevanzanalyse innerhalb der Verfügbarkeitskriterien eine Aussage über die erreichte Punktzahl getrof-fen werden kann. Somit wird die qualitative Einschätzung der Experten hinsichtlich der realisierten Verfügbarkeiten strukturiert und nachvollziehbar quantifiziert.

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Tabelle 2: Bewertungsmatrix der Verfügbarkeitskriterien. Bewertung

Attribut 0% 25% 50% 75% 100%

TrendEs liegt eine anhaltend gute Leistung bei der Realisierung der erforderlichen Verfügbarkeit der Ressource zum Produktionsanlauf vor.

Kein anhaltender

Trend vorhanden

Positiver Trend erkennbar undzufriedenstel-lende Leistung

Gute Leistung in den letzten 2 Serienanläufen

Exzellente Leistungen in den letzten 3

Serienanläufen

Exzellente Leistung in den

letzten 5 Serienanläufen

ZielerreichungDie Verfügbarkeit der Ressource wurde bezüglich Menge, Qualität und Zeitpunkt (M, Q, Z) im letzten Produktionsanlauf realisiert.

Verfügbarkeitnicht bzgl. M, Q und Z realisiert

Verfügbarkeit nur bzgl. MQ, MZ oder QZ

realisiert

Verfügbarkeitbzgl. M, Q und Z zufriedenstel-lend realisiert

Verfügbarkeitbzgl. M, Q und Z gut realisiert

Verfügbarkeit bzgl. M, Q und

Z exzellent realisiert

VergleicheHinsichtlich der Realisierung der Verfügbarkeit der Ressource werden Vergleiche zu den Netzwerkpartnern gezogen und die eigenen Ergebnisse fallen mindestens genauso günstig aus.

Keine Vergleiche

durchgeführt

Vergleiche in einigen

Bereichen durchgeführt

EigeneVerfügbarkeit ist in einigen Bereichen im

Verhältnis günstig

EigeneVerfügbarkeit ist in vielen

Bereichen im Verhältnis günstig

EigeneVerfügbarkeit

ist in den meisten

Bereichen im Verhältnis exzellent

UrsachenDie Verfügbarkeit der Ressource ist auf denEinsatz der Maßnahmen und Methoden in den zugehörigen Einfluss- und Projekt-managementkriterien zurückzuführen.

Verfügbarkeit ist nicht darauf zurückzuführen

oder keine Verfügbarkeit

realisiert

Erzielte Verfügbarkeitist geringfügig

darauf zurückzuführen

Erzielte Verfügbarkeit ist allgemein

darauf zurückzuführen

ErzielteVerfügbarkeit

ist mehrheitlich darauf

zurückzuführen

Erzielte Verfügbarkeit ist eindeutig

daraufzurückzuführen

UmfangDie Verfügbarkeit der Ressource wurde in allen vom Produktionsanlauf betroffenen Bereichen realisiert (siehe Zielerreichung).

Verfügbarkeit in keinemBereich realisiert

Verfügbarkeit in einigenBereichen realisiert

Verfügbarkeitin vielen

Bereichen realisiert

Verfügbarkeit in den meisten Bereichen realisiert

Verfügbarkeit in allen Bereichen

realisiert

Wie Tabelle 2 zu entnehmen ist, werden die Ressourcenverfügbarkeit Anla-gen / Maschinen, Material und Mitarbeiter mittels der Bewertungsmatrix genauer unter-sucht. Es ist mit Blick auf einen vergangenen Serienanlauf zu ermitteln, ob es sich bei gut erbrachter Leistung zur Realisierung der Verfügbarkeiten um einen anhaltenden Trend handelt (Referenzwerte aus weiteren Serienanläufen heranziehen), oder aber ob es schlimmstenfalls ein Einzelfall ist (Trend). Ferner ist zu evaluieren, ob hinsichtlich der Verfügbarkeit der betrachteten Ressource die Ziele bezüglich Menge, Qualität und Zeitpunkt realisiert worden sind (Zielerreichung). Um sich als Unternehmen kontinuier-lich in der Realisierung der Verfügbarkeiten zu verbessern, können Vergleiche zu den Netzwerkpartnern in der Supply Chain oder aber auch zu Konkurrenten gezogen wer-den. Die Dokumentation dessen wird ebenfalls innerhalb der Bewertungsmatrix als Attribut vorgegeben (Vergleiche). Eine genauere Analyse hinsichtlich der Ursachen für die Ressourcenverfügbarkeit (Ist die Ressourcenverfügbarkeit auf den Einsatz von Methoden und Maßnahmen im Serienanlauf realisiert worden?) und den Verfügbar-keitsumfang (War die Ressource in allen betroffenen Bereichen verfügbar?) rundet die Bewertung innerhalb dieser Kriterienkategorie ab (Ursachen, Umfang).

Fazit zu den Bewertungsmatrizen Die aus dem EFQM-Modell auf das Anlaufmanagement adaptierten Bewertungsmatri-zen stellen aufgrund ihrer Bewertungsstufen (0 %, 25 %, 50 %, 75 % und 100 %) eine leicht anwendbare Methode zur Evaluation der einzelnen Anlaufkriterien dar. Während die Matrix für die Verfügbarkeitskriterien vordergründig die Bewertung der Zielerrei-chung innerhalb eines vergangenen Serienanlaufs fokussiert, müssen bei der Anwen-dung der Matrix für die Einfluss- und Projektmanagementkriterien die anlaufkriteriens-pezifischen Methodenpakete des Methodenportfolios berücksichtigt werden.

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3.2 Anlauftätigkeiten und Methodenpakete des Methodenportfolios

Die Reaktionsstrategien zur Vermeidung und Verringerung der Auswirkungen von Störgrößen und Umfeldeinwirkungen im Serienanlauf stellen eine Aggregation von in der Industrie verwendeten Anlauftätigkeiten zur Unterstützung des Anlaufmanage-ments dar [SCHO10a]. Die hier zusammengetragenen Tätigkeiten sind auf Basis des Serienanlaufszenarios bei den Projektpartnern identifiziert und nach Abgleich mit der Literatur zum Methodenportfolio Anlaufmanagement (Störgrößen und Umfeldeinwir-kungen berücksichtigendes Reaktionsstrategiemodell) aggregiert worden. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass die vorgestellten Anlauftätigkeiten bewusst ohne Anspruch auf Vollständigkeit zusammengetragen worden sind. Sie sollen als beispielhafte Grundlage bei der Bewertung verstanden werden und sind selbstverständlich im Rahmen der Be-wertung und der Verbesserung des Anlaufmanagements um weitere oder unterneh-mensspezifische Anlauftätigkeiten erweiterbar. Damit wird der geforderten Skalierbar-keit des Modells Rechnung getragen. Aufgrund der unterschiedlichen an einem Se-rienanlauf beteiligten Fachdisziplinen ist daher zu berücksichtigen, dass die hier vorge-stellten Anlauftätigkeiten des Serienanlaufszenarios als Auszug und daher als eine Art zu erfüllende Mindestanforderung in Bewertung und Verbesserung zu verstehen sind.

3.2.1 Beschreibung der Anlauftätigkeiten des Methodenportfolios

Im Folgenden werden die einzelnen Anlauftätigkeiten kurz beschrieben. Anschließend werden sie übersichtlich den Anlaufkriterien zugeordnet, woraus die anlaufkriterienspe-zifischen Methodenpakete, die sowohl bei der Bewertung als auch bei der hieran an-schließenden gezielten Verbesserung heranzuziehen sind, abgeleitet werden können.

Audits Audits sind systematische, unabhängige und dokumentierte Verfahren, welche die Er-füllung identifizierter Auditkriterien für die Erlangung von Auditnachweisen überprüfen. Dafür werden festgelegte Tätigkeiten und ihre Ergebnisse mit den entsprechenden Vorgaben verglichen und Zielerreichungs- und Verbesserungsmöglichkeiten aufgezeigt [VDA03a], weil in den Unternehmen häufig eine Diskrepanz zwischen den Verfahrens-anweisungen und deren Umsetzung herrscht. Unterschieden werden Audits nach dem Auditgegenstand. Betrachtet werden unter anderem entweder einzelne Prozesse im Rahmen eines Prozessaudits, das den Kundenerwartungen entsprechende Produkt im Rahmen eines Produktaudits oder eine Kombination mehrerer Systeme bei der Durch-führung eines Systemaudits [ROMB05]. Innerhalb des Anlaufmanagements können beispielsweise einzelne Prozessschritte für die Erfüllung der Kriterien eines exzellenten Serienanlaufs auditiert werden.

Belastungstests Die Belastungstests innerhalb den Fertigungs- und Montageprozesse dienen der Ka-pazitätsmessung im Unternehmen. Diese Tests haben eine variable Dauer und finden oftmals zur Förderung der interorganisationalen Lernprozesse gemeinsam mit den Kunden und Lieferanten statt [FITZ06]. Hierbei wird während des Hochlaufs die Pro-duktion für eine bestimmte Zeit auf die maximale Kapazität erhöht, um die unterstüt-zenden Prozese und die Produktionsprozesse unter Vollauslastung auf Funktionstüch-tigkeit zu überprüfen.

Critical Chain Project Management Das Critical Chain Project Management (CCPM) ist eine Untermethode aus der Netz-plantechnik, um einen standardisierten Prozess für die Ablaufplanung eines Projektes zu schaffen. Die Netzplantechnik umfasst nach DIN 69900 alle Verfahren zur Analyse,

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Planung, Steuerung und Überwachung von Abläufen. Dabei werden verschiedene Ein-flussgrößen berücksichtigt, die im Ergebnis zu einer Darstellung der Reihenfolge von identifizierten Bearbeitungsschritten und deren Abhängigkeiten führt.

Mit dem CCPM wird im Serienanlauf das Ziel verfolgt, die benötigte Zeit innerhalb ei-nes Anlaufprojekts zu minimieren. Dabei werden nicht die einzelnen Tätigkeiten son-dern der Gesamtprozess des Serienanlaufs fokussiert [ROMB05]. Wichtig ist hierbei, dass zuerst der kritische Pfad des Projektverlaufs verdeutlicht wird und alle potenziel-len Puffer an das Ende dieses Pfades verlagert werden. Eine weitere Grundaussage lautet, dass sich der Nachfolger auf die Tätigkeit des Vorgängers über eine gute Kom-munikation vorbereiten muss, um nach Tätigkeitsübergabe möglichst schnell weiterar-beiten zu können.

Digital Mock-Up Das Digital Mock-Up (DMU) ist ein Verfahren bei dem mithilfe von CAD-Prototypen einzelne Bauelemente oder auch ganze Baustrukturen computergestützt zusammen-gesetzt werden. Mittels Simulation wird die Funktionsausführung getestet, wodurch zum Beispiel Kollisionen von sich bewegenden Bauteilen frühzeitig erkannt und durch die Umsetzung technischer Änderungen vermieden werden können. Durch das DMU wird im Serienanlauf insbesondere der Musterbau unterstützt, da teilweise auf den Aufbau kostenintensiver Prototypen verzichtet werden kann [RISS03].

Eskalationsstrategie Da es während Serienanlaufprojekten immer wieder zu Hindernissen bei der Umset-zung einzelner Tätigkeiten kommen kann, bei denen eine mögliche Lösung die Kompe-tenzen der Tätigkeitsdurchführenden übersteigen, muss es eine Strategie geben, die klare Verhaltensregeln festlegt. Eine Möglichkeit ist es, innerhalb des Projektes ein dreistufiges Modell der Eskalation einzuführen [ROMB05]. Bei der ersten Stufe betrifft dies häufig die benötigten Ressourcen. Hiermit sollte sich die Projektgruppe an den betroffenen Abteilungsleiter wenden. Auf der zweiten Stufe ist der zuständige Bereichs-leiter zuständig. In seinen Zuständigkeitsbereich fallen Risikothemen wie Änderungen, Planungsabweichungen und abteilungsübergreifende Abstimmungen. Auf der letzten Stufe beziehen sich die Probleme direkt auf den Geschäftsführer, da es hier die The-menbereiche Budget und Projektverlust oder auch rechtliche Themen und Kundenrück-rufe betreffen kann.

Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse Die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) ist ein klassisches Element des Qualitätsmanagements, stellt eine subjektive Risikoanalyse dar [ROMB05; VDA03b] und existiert in unterschiedlichen Ausführungen (z. B. auf Produkt-, Prozess- oder auch Systemebene). Mit der der Durchführung einer FMEA wird das Ziel verfolgt, möglichst früh potenzielle Fehler in der Produkt- und Prozessentwicklung zu entdecken und diese gezielt zu beheben. Die Risikobewertung findet durch die subjektive Wahrnehmung des Anwenders dieser Methode statt. Dafür werden die Wahrscheinlichkeiten des Auf-tretens (A: hoch = 10 bis gering = 1) und des Entdeckens eines Fehlers (E: gering = 10 bis hoch = 1) von einem Expertenteam eingeschätzt sowie dem potenziellen Fehler eine entsprechende Bedeutung beigemessen (B: hoch = 10 bis gering = 1). Die Multi-plikation der einzelnen Werte liefert die Risikoprioritätszahl (RPZ) des Fehlers, wo-durch ein Ranking der potenziellen Fehler aufgestellt werden kann.

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Gleichteilekonzept Das Gleichteilekonzept dient der Reduzierung des Entwicklungsaufwandes im Serien-anlauf [WANG98] und ermöglicht dadurch eine kürzere Time-to-Market. Dies wird er-reicht, indem innerhalb von Produkten unterschiedlicher Baureihen ähnliche oder glei-che Teile verbaut werden. Diesbezüglich findet eine geringere Innovation in jedem Produkt statt, was ein geringeres Anlaufrisiko bewirkt und eine höhere Planbarkeit er-möglicht. Der Nachteil liegt im geringeren Differenzierungsgrad zwischen den einzel-nen Produkten und der daraus folgenden geringeren Produkttiefe. Daher sollten Gleichteile vorwiegend an Stellen im Produkt verwendet werden, die nicht im Sichtfeld des Kunden liegen.

Ishikawa-Diagramm Das Ursache-Wirkungs- oder Ishikawa-Diagramm ist die Technik einer graphische Darstellung zur Problem- und Fehleranalyse, die als Grundlage für Verbesserungen der Zielkriterien dient. Es handelt sich um eine logische Anordnung von Ursachen in kompakter Form, die auf eine zu analysierende Wirkung zielen (vgl. Kapitel 2.2.3). Die-se ist am rechten Ende einer horizontalen Linie eingetragen, von welcher die Hauptur-sachengruppen fischgrätenartig abgehen. Die Einzelursachen deuten mit Pfeilen auf die Hauptursachen. Das ermöglicht eine Identifizierung der negativen und positiven Einflussgrößen und ihren Abhängigkeiten untereinander und zur Zielgröße. In einer speziellen Form wird das Ursache-Wirkungs-Diagramm als 5M-Methode angewandt. Unterschieden werden dazu die Einflussfaktoren Mensch, Methode, Milieu (Umfeld), Material und Maschine als Ursachen erster Ordnung. Diese werden dann weiter in Ur-sachen nachgelagerter Ebenen aufgeschlüsselt. Bei Bedarf kann eine Gewichtung der Einzelursachen vorgenommen werden, um Schwerpunkte für die Fehlerbehebung her-auszuarbeiten. Ist die Identifizierung der wesentlichen Einflussgrößen auf ein Objekt vorgenommen, werden Lösungsalternativen generiert, von denen die Optimale bezüg-lich der Zielkriterien ausgewählt und umgesetzt wird [KAMI07; VDA03a].

Leistungsschnittstellenvereinbarungen Leistungsschnittstellenvereinbarungen (LSV) werden auf Basis der Produkt- und Pro-zessplanungen im Unternehmen vorgenommen. Sie beinhalten eine Strukturierung und detaillierte Beschreibung der Anforderungen und Aktivitäten im Rahmen der Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Dabei werden die Verantwortlichkeiten, die Mitarbeit der verschiedenen Beteiligten und die Informationsbeziehungen für die Einzelaktivitäten geregelt. Die LSV gilt als unternehmensweite Verfahrensanweisung, die vertraglich im Rahmen der Zulieferverträge fixiert wird [ROMB05].

Das vorrangige Ziel von LSV ist die Kundenzufriedenheit. Für den Umgang mit LSV bedeutet das, dass nach Auflistung und Bearbeitung der Einzelaktivitäten diese erst für den Lieferanten beendet ist, wenn der Kunde mit der Lieferung der Informationen oder dem Material zufrieden ist. Das wiederum wirkt sich positiv auf das Unternehmensziel aus [ROMB05].

Lessons Learned Workshop In jedem Serienanlauf treten Probleme auf, die sich in vorangegangenen Serienanläu-fen ähnlich dargestellt haben können [FITZ06]. Deshalb werden Lessons Learned, die systematische Dokumentation und Aufbereitung von positiven und negativen Erfahrun-gen einer Organisation, durchgeführt [KERZ03; LEHN08]. So werden unter anderem Fehler, die am Produkt, in der Produktion oder über die Lebensdauer auftreten, genau untersucht und auf deren Ursachen geprüft. Die gesammelten Erkenntnisse werden bis zur Entwicklung zurückverfolgt. Damit stellen die Lessons Learned als Verbesserungs-

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prozess einen ständigen Kreislauf dar [REGI06], der durch das Erkennen und Verar-beiten von Erfahrungen [GRAS04] die Grundlage für systematisches Lernen legt [LEHN08]. Ziel der Lessons Learned ist es, Erfahrungen anderen Mitarbeitern zur Lö-sung von Problemen bereitzustellen und dadurch doppelte bzw. unnötige Arbeit oder die Wiederholung von Fehlern zu vermeiden. Damit soll insgesamt die Effizienz der Organisation im Serienanlauf gesteigert werden [LEHN08].

Liste offener Punkte (LoP) Die Liste offener Punkte, ebenfalls bekannt als Aktivitätenliste sowie Maßnahmen-Tracking oder auch Fast Tracking, ist eine Methode, bei der die negativen Abweichun-gen innerhalb eines Projektes dokumentiert werden, damit die nicht verrichteten Tätig-keiten neu zugeordnet und terminiert werden können [ROMB05]. Hierdurch wird im Serienanlauf ersichtlich, bei welchen Tätigkeiten Probleme bestehen und was bis zur Erreichung der Serienproduktion noch realisiert werden muss.

Präventives Lieferantenmanagement Das präventive Lieferantenmanagement verfolgt das Ziel der erfolgreichen Zusam-menarbeit mit den Lieferanten. Zunächst wird eine sorgfältige Auswahl der Lieferanten vorgenommen, auf die dann eine regelmäßige Beurteilung erfolgt. Anschließend sind kritische Bauteile zu identifizieren sowie Reifegradindikatoren und Bemusterungstermi-ne festzulegen. Der darauf folgende Prozessfähigkeitsnachweis soll die langfristige Zusammenarbeit garantieren [RISS03; ROMB05].

Produktionstests Produktionstests finden innerhalb der Phase des Produktionsanlaufs zur späteren Ab-sicherung des Produktionshochlaufs statt. Bei deren Durchführung wird das Produkti-onssystem mit Blick auf die Prozesse und die Produktionsanlagen unter dem Aspekt der Realisierung der geforderten Produktqualität überprüft. Diese Tests finden unter möglichst realitätsnahen Bedingungen statt (z. B. bezüglich Stückzahl, Taktzeit) und können mehrere Tage dauern [RISS03]. Ein maßgebliches Ziel kann hierbei beispiels-weise die Überprüfung des Serienreifegrades eines Produktes oder auch die Erhöhung der Mitarbeiterqualifikation sein.

Produktmodularisierung Ziel der Produktmodularisierung ist es, die Komplexitätsreduzierung innerhalb eines Unternehmens durch die Modul- und Systembildung zu erreichen [RISS03]. Die Be-auftragung von Lieferanten mit der Entwicklung dieser Module und Systeme trägt im Serienanlauf sowohl zu einem geringeren Entwicklungsaufwand und zu geringeren Entwicklungszeiten bei dem Unternehmen als auch zu einer Reduzierung der Komple-xität in der Produktion bei [WILD04].

Projektdokumentation Die Projektdokumentation ist eine standardisierte Dokumentation, die sowohl papier-basiert als auch digital vorliegen kann. Sie beinhaltet die Sammlung der aktuellsten Informationen aus allen Tätigkeiten bzw. Meilensteinen eines vergangenen Serienan-laufs [ROMB05]. Es ist zu empfehlen, bereits in der Projektdokumentation Probleme und deren Lösungen kenntlich zu machen, da diese häufig während der Erstellung des Projektabschlussberichts vernachlässigt werden.

Prozessvisualisierung (ProVis) Die Methode „ProVis“ dient zur Visualisierung des Status quo innerhalb von Serienan-laufprozessen. Hiermit wird das Ziel verfolgt, potenzielle Probleme frühzeitig allen Be-teiligten sichtbar zu machen [ROMB05]. Besondere Schwerpunkte können hierbei wäh-

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rend eines Serienanlaufs beispielsweise auf die Kostentransparenz, die Meilenstein-verfolgung oder auf die Risikoprioritätszahl einer FMEA gelegt werden [ROMB05].

Quality-Function Deployment Das Quality Function Deployment (QFD) unterstützt die Qualitätssicherung durch Feh-lervermeidung und Risikominimierung von Beginn des Produktentstehungsprozesses an. Es ist eine der erfolgreichsten Qualitätstechniken zur systematischen Gestaltung der gesamten Produktentstehungsphase und zur maximalen Kundenorientierung [ZOLL06]. Dafür werden mit diesem umfassenden Planungs- und Kommunikationssys-tem Kundenanforderungen erhoben und in technische Lösungen überführt. Das bedarf der Koordination aller Ressourcen und einer abteilungsübergreifenden Zusammenar-beit im Unternehmen. So kann ein den Kundenerwartungen entsprechendes Produkt entwickelt und hergestellt werden, wodurch wiederum ein Beitrag für einen erfolgrei-chen Serienanlauf geleistet wird [HANS06; VDA03c].

Als Hilfsmittel zur Durchführung des QFD werden Qualitätstafeln genutzt, die sich aus mehreren Matrixfeldern zusammensetzen und als „House of Quality“ (HoQ) bezeichnet werden. Mithilfe dieser Qualitätstafeln werden die Anforderungen des Kunden in die unternehmensinternen Vorgaben umgewandelt und Schritt für Schritt vom Produkt über die Bauteile bis hin zu den Arbeitsanweisungen für den Produktionsprozess herunter gebrochen. Neben der Qualitätssicherung und Kundenorientierung werden auch die Transparenz und die Teamarbeit durch das QFD gefördert [VDA03c].

Rapid Prototyping Rapid Prototyping (RP) ist ein auf CAD-Daten basierendes Verfahren, bei dem auf ad-ditive bzw. generierende Weise eine schnelle Herstellung von Musterbauteilen durch das Aneinanderfügen inkrementeller Volumenelemente ermöglicht wird [RISS03]. Be-zogen auf einen effizienten Serienanlauf bedeutet dies, dass im Musterbau der Aufbau einiger Prototypen zeit- und kostengünstiger durchgeführt werden kann.

Referenzmodelle Referenzmodelle sind Standardprozessmodelle, durch die die Komplexität von Prozes-sen, wie zum Beispiel bei einem Serienanlauf, verringert werden kann. Sie stellen Sollmodelle mit Empfehlungscharakter dar. Enthalten sind allgemeingültige Strukturen und Daten von Geschäftsprozessen. Diese dienen als Grundlage für eine mögliche Modellierung spezifischer Prozessmodelle (Aufbauorganisation mit entsprechenden Funktionen und Daten und den im Netzwerk stattfindenden Prozessen) [BECK05].

Ziel ist es, durch die Beachtung von Referenzmodellen, den Serienanlauf zu beschleu-nigen, um damit einen positiven Beitrag zur Erreichung der Anlaufzielgrößen Zeit, Kos-ten und Qualität zu leisten. Indem die Referenzmodelle als Vergleichsbasis zur Beurtei-lung bestehender Geschäftsprozesse herangezogen werden, wird das Aufdecken von Schwachstellen und Erkennen von Verbesserungspotenzialen ermöglicht. In vielen Fällen wird den Referenzmodellen Benchmarking oder auch die Identifikation von Best Practices zugrundegelegt [SCHM08].

Regelkommunikation Die Regelkommunikation (ReKo) ist der Dreh- und Angelpunkt eines jeden Serienan-laufprojekts und nimmt daher in jeder Projektarbeit aufgrund seiner Relevanz eine Sonderstellung ein [ROMB05]. Hierbei gibt es die Möglichkeit, die Regelkommunikation in vier hierarchisch geordnete Ebenen zu unterteilen, wobei die Kommunikation zwi-schen den Ebenen nach dem Bottom-up- oder dem Top-down-Ansatz erfolgt. Auf der untersten Ebene findet die Fach- und Lösungs-ReKo statt. Sie wird formlos und be-

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darfsorientiert auf der Arbeitsebene durchgeführt. Darauf folgt die Projekt-ReKo, die in festen Zeitintervallen mit dem Projektteam durchgeführt wird. Hier werden der Projekt-verlauf und die Problemfelder besprochen. Die zweithöchste Ebene ist die Bereichslei-tungs-ReKo, die in größeren Zeitintervallen abgehalten wird. Teilnehmer des Treffens sind die Projekt- und Abteilungsleiter, die sich projektübergreifend austauschen. Die höchste Stufe beinhaltet eine ReKo, die beispielsweise monatlich mit dem Lenkungs-ausschuss durchgeführt wird. Hier berichten die Bereichsleiter dem Lenkungsaus-schuss über die Projektfortschritte.

Reifegrad-Absicherung Die Reifegrad-Absicherung (RGA) ist eine Methodik zur Bewertung der Projektreife in der Phase von der Produkt- und Prozessentwicklung (vgl. Kapitel 4.1.3). Dabei werden die zwischen Kunde und Lieferant vereinbarten Lieferumfänge anhand von quantifi-zierbaren Kenngrößen, den Reifegrad-Messkriterien, im Verlauf des Produktentste-hungsprozesses entsprechend der Entwicklung bewertet. Hintergrund für die Durchfüh-rung der RGA ist neben steigender Produktkomplexität und einem höheren Qualitäts-anspruch des Endverbrauchers vor allem die Verschiebung der Entwicklungs- und Fer-tigungstiefe vom OEM zum Zulieferer. Um den Ansprüchen im steigenden Wettbewerb gerecht zu werden ist es erforderlich, über die nächste Zulieferebene hinaus eine in-tensive Zusammenarbeit im Fertigungs- und Lieferverbund zu fördern. Der Schwer-punkt liegt hierbei auf der Beurteilung der Projektreife im Rahmen der Qualitätssiche-rung und dem daraus resultierenden Steuerungs- und Organisationsaufwand [VDA06]. Durch ein strukturiertes und standardisiertes Vorgehen bei der Reifegrad-Absicherung werden alle am Serienanlauf beteiligten Unternehmen frühzeitig in den Produktentste-hungsprozess eingebunden. Dies ermöglicht die Schaffung eines gemeinsamen Ver-ständnisses von Begriffsdefinitionen und -inhalten und bietet aktive Eingriffs- und Eska-lationsmöglichkeiten. Außerdem werden Abweichungen von den Projektzielen frühzei-tig aufgedeckt [VDA06] und können durch das Störungsmanagement behoben werden.

Runde Tische Die Methode der „Runden Tische“ (RT) ist das Kernelement der Kommunikation in der Lieferkette (vgl. Kapitel 4.1.3 und 4.2.4). Durch die Einrichtung einer Kommunikations-kaskade über die Stufen der Supply Chain wird eine schnelle und zeitnahe Kommuni-kation der beteiligten Ebenen ermöglicht. Bereichsübergreifenden Anlaufteams [FITZ06] bilden das zentrale Steuerungsgremium zwischen dem Kunden und seinen Lieferanten. Das Ziel der Kommunikation durch RT ist die Unterstützung der effizienten Umsetzung des Serienanlaufs [VDA06].

Für die Durchführung von RT werden in der Lieferkette auf Basis des jeweils betrachte-ten Lieferumfangs die entsprechenden Vertreter aus den beteiligten Unternehmensbe-reichen herangezogen. Die Besetzung der RT wird frühzeitig festgelegt, damit gleiche Kompetenzen auf Kunden- und Lieferantenseite zur Verfügung stehen. Ferner werden personenbezogen die Verantwortlichkeiten fixiert. Dabei werden Ablauf, Inhalte, Ziele, Moderation, Koordination und Organisation der RT festgelegt. Des Weiteren wird der Umgang mit einem Maßnahmenmanagement und Berichtswesen bestimmt. Werden diese Vorgaben umgesetzt und die Treffen in festgelegter Regelmäßigkeit durchge-führt, führen RT zu einer erfolgreichen und unternehmensübergreifenden Kommunika-tion [VDA06].

Sequentielles Variantenmanagement Aufgrund der zunehmenden Komplexität der Produktions- und Logistikprozesse ist es das Ziel des sequentiellen Variantenmanagements, durch eine temporäre Varianten-

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beschränkung eine steilere Anlaufkurve zu erreichen und die Anlaufkomplexität zu re-duzieren. Dabei werden zunächst mehrere Varianten in sogenannte Variantenpakete zusammengefasst [RISS03], welche erst nach dem komplett erfolgten Serienanlauf wieder aufgehoben werden. Innerhalb des Serienanlaufs werden die Variantenpakete nun nacheinander der Produktion zugeführt, wodurch die Mitarbeiter sukzessive ge-schult werden [RISS03] und die Komplexität in Produktion und Logistik nur langsam ansteigt.

Six Sigma Unter Six Sigma wird ein statistisches Qualitätsziel und ganzheitlicher Management-Ansatz für Unternehmen verstanden [TAVA07]. Das Hauptziel ist die Steigerung der Produkt- und Prozessqualität auf Basis der Kundenanforderungen [TOUT09]. Six Sig-ma ist die konsequente Weiterentwicklung und systematische Verknüpfung von erprob-ten Qualitätsansätzen, bei denen der Fokus auf der Kostensenkung und der gleichzei-tigen Qualitätssteigerung liegt.

Als Kernprozess innerhalb der Six Sigma besteht der DMAIC-Prozess aus den fünf Phasen Define, Measure, Analyse, Improve und Control. Die Durchführung dieser Phasen erfolgt dabei unter Anwendung verschiedener Methoden. In der Define-Phase werden die Rahmenbedingungen des Projektes geklärt. In der Measure-Phase werden die Kundenanforderungen spezifiziert und daraus messbare Output-Kriterien abgelei-tet. Die Analyse-Phase stellt wiederum die Kernphase des DMAIC-Prozesses dar [TÖPF07]. In dieser Phase werden die Grundursachen für nicht zufriedenstellende Prozessleistung ermittelt und Verbesserungsmöglichkeiten quantifiziert [TOUT09]. In der Improve-Phase werden auf Basis der ermittelten Grundursachen Lösungen erar-beitet, verfeinert und bewertet. Zur Erarbeitung von Lösungen können zum Beispiel Verfahren wie das Brainstorming, 6-5-3 oder Benchmarking herangezogen werden. Eine Auswahl der am besten geeigneten Lösung kann über eine Nutzwertanalyse er-folgen. Kernaufgabe der letzten Phase, der Control-Phase, ist die Implementierung und dauerhafte Überwachung der Umsetzung der entwickelten Lösungen.

Im Rahmen der statistischen Prozesskontrolle werden die Output-Kriterien aus der Measure- und Control-Phase statistisch ausgewertet. Die erhobenen Messwerte lassen sich dabei in den meisten Fällen sehr genau durch eine Normalverteilung abbilden. Für die Auswertung dieser Verteilung werden der Mittelwert und die Standardabweichung ermittelt. Zusammen mit den Spezifikationsgrenzen, welche den zulässigen Toleranz-bereich eines Prozesses definieren, lassen sich so der Six Sigma-Wert und die Pro-zessfähigkeit ermitteln.

Virtuelle Werkzeugentwicklung Die virtuelle Werkzeugentwicklung ermöglicht es, kostenintensiven Anpassungen von Werkzeugen innerhalb der Produkt- und Prozessentwicklung zu vermeiden und die Entwicklungskosten für Serienwerkzeuge zu reduzieren. Der aktuelle Stand des Werk-zeugs kann am Rechner verfolgt [RISS03] und angepasst werden, bis der endgültige Stand erreicht ist.

Werkzeugverfolgung Die Werkzeugverfolgung ist eine Methode aus dem Werkzeugmanagement und dient der Auswahl geeigneter Lieferanten, der frühzeitigen Identifikation kritischer Werkzeu-ge sowie die Bewertung des Werkzeug-Reifegrades nach Kriterien wie zum Beispiel der Termintreue [RISS03]. Bezogen auf den Serienanlauf kann hiermit die zeitgerechte und kostenreduzierte Bereitstellung von Serienwerkzeugen realisiert werden.

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3.2.2 Anlauftätigkeiten als Bewertungs- und Verbesserungsgrundlage

Basierend auf den Erkenntnissen aus der Praxis bei den Projektpartnern wurden die vorgestellten Anlauftätigkeiten den Einfluss- und Projektmanagementkriterien zugeord-net. Tabelle 3 zeigt einen Überblick über die in der industriellen Praxis identifizierten anlaufspezifischen Anlauftätigkeiten sowie deren Zuordnung zu den Anlaufkriterien der im Rahmen des Forschungsvorhabens entwickelten Bewertungsmethode.

Tabelle 3: Zuordnung der Anlauftätigkeiten des Methodenportfolios zu den Anlaufkri-terien der Bewertungsmethode.

Anlaufkriterien Maßnahmen und Methoden (Anlauftätigkeiten) E

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Audits X X X Belastungstests X X X Critical Chain Project Management X X X X Digital Mock-Up X X X X Eskalationsstrategie X X X FMEA X X X X Gleichteilekonzept X X X Ishikawa-Diagramm X X X X Leistungsschnittstellenvereinbarungen X X X Lessons Learned Workshop X X X Liste offener Punkte (LoP) X X X X X X Präventives Lieferantenmanagement X X Produktionstests X X X X Produktmodularisierung X X X Projektdokumentation X X X X Prozessvisualisierung (ProVis) X X X X Quality-Function Deployment X Rapid Prototyping X X X Referenzmodelle X X X X X X X Regelkommunikation X X X Reifegrad-Absicherung X X X X X X X Runde Tische X X X X X X X X Sequentielles Variantenmanagement X X Six Sigma X X X X Virtuelle Werkzeugentwicklung X X X Werkzeugverfolgung X X X

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Hiermit werden den KMU anlaufkriterienspezifische Methodenpakete zur Verfügung gestellt, die aus Sicht der KMU bei der Bewertung als Mindestbewertungsgrundlage heranzuziehen sind. Durch die Berücksichtigung dieser anlaufkriterienspezifischen Methodenpakete können die Kriterien, die nach der Bewertung einen verhältnismäßig geringen Zielerreichungsgrad aufweisen, ferner gezielt verbessert werden. Das Metho-denpaket eines Anlaufkriteriums ist somit einerseits Grundlage der Bewertung des An-laufmanagements (vgl. Kapitel 3.1.3) und andererseits bei einer gezielten Verbesse-rung innerhalb einzelner Anlaufkriterien von den KMU zu beachten. Unternehmens-spezifische Anlauftätigkeiten sollten bei der Bewertung ebenfalls Berücksichtigung fin-den. Die Beherrschung dieser Tätigkeiten dient der Realisierung eines effizienten An-laufmanagements.

Wie der Tabelle 3 entnommen werden kann, bestehen die im Rahmen des Serienan-laufszenarios erstellten Methodenpakete bei einigen Anlaufkriterien aus vielen und bei anderen Kriterien aus verhältnismäßig wenigen anlaufspezifischen Maßnahmen und Methoden. Die Zuordnung erfolgte auf Basis der Erkenntnisse aus der Ist-Analyse bei den Projektpartnern und erhebt daher nicht den Anspruch auf Vollständigkeit. Im Rah-men von Workshops mit den Projektpartnern wurden die Anlauftätigkeiten den Anlauf-kriterien vordergründig in der Weise zugeordnet, indem der Nutzen einer Tätigkeit mit dem Inhalt eines Anlaufkriteriums verglichen worden ist. Somit dienen die Methoden-pakete weiteren KMU in erster Linie als zu berücksichtigende Mindestgrundlage hin-sichtlich der Bewertung und der Verbesserung im Anlaufmanagement.

3.3 Vorgehensweise zur Anwendung der Methode

Wie bereits beschrieben, besteht die Methode zur Bewertung und Verbesserung des Anlaufmanagements bei KMU zum einen aus der Bewertungsmethode und zum ande-ren aus der Anwendung des Methodenportfolios. Die Anwendung des Methodenportfo-lios zur Verbesserung auf Basis von identifizierten Schwachstellen setzt die Durchfüh-rung der Bewertung des Anlaufmanagements mittels der Bewertungsmethode voraus. Die Vorgehensweisen zur Anwendung der Bewertungsmethode und zur anschließen-den Einleitung von Verbesserungsmaßnahmen auf Basis des Methodenportfolios wer-den folgend erläutert.

3.3.1 Beispielhafte Bewertung des Anlaufmanagements bei den Projektpartnern

Abbildung 17 zeigt die Prozessschritte innerhalb der Methode zur Bewertung und Ver-besserung des Anlaufmanagements (Fokus: Bewertung). Unter Berücksichtigung des Wissensmanagements zum langfristigen Lernen aus Serienanläufen sind hier die Bau-steine „Wissensziele definieren“, „Wissen identifizieren / bewerten“ und „Wissenstrans-parenz“ nach PROBST et al. [PROB06] berücksichtigt worden. Die Beschreibung der Vorgehensweise zur Bewertung des Anlaufmanagements stützt sich auf die Erkennt-nisse, die innerhalb der Anwendung der Methode bei den Projektpartnern gesammelt worden sind. Diese werden folgend dargestellt.

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Verbesserung des Anlaufmanage-

ments

bei KM

U durch die Anw

en-dung

des Methodenportfolios

Methode zur B

ewertung des

Anlaufmanagem

ents bei KM

U1. Definition anlaufspezifischer Wissensziele Gewichtung der Relevanz der einzelnen

Anlaufkriterien aus Unternehmenssicht.

2. Identifikation des bestehenden Anlaufwissens im Unternehmen

Bewertung der in den einzelnen Anlaufkriterien angewendeten Maßnahmen und Methoden.

3. Abbildung des Anlaufwissens

Die Anlaufleistung ergibt sich aus dem hinterlegten Punktesystem. Als Ergebnis liegt ein Überblick über die Anlaufleistung allgemein und in den einzelnen Anlaufkriterien vor.

4. Entwicklung des Anlaufwissens Analyse der bestehenden Schwachstellen mit dem Ziel, Handlungsempfehlungen zu identifizieren.

5. Nutzung des identifizierten Anlaufwissens Realisierung von Verbesserungen in der Umsetzung anlaufspezifischer Maßnahmen und Methoden.

6. Bewahrung des AnlaufwissensLehren aus dem bisherigen Wissensstand ziehen, diese dokumentieren und gezielt für zukünftige Serienanläufe verfügbar machen.

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Abbildung 17: Prozessschritte der Methode zur Bewertung des Anlaufmanagements

bei KMU.

Schritt 1: Definition anlaufspezifischer Wissensziele Im ersten Prozessschritt wurden bei den Projektpartnern aus der Elektronikindustrie die Anlaufkriterien hinsichtlich der Relevanz gewichtet, um so die Wissensziele bezüglich des Anlaufmanagements aus Sicht des jeweiligen Unternehmens zu definieren. In den dafür erforderlichen Workshops waren Experten aus den Fachrichtungen Arbeitsvorbe-reitung und Produktion, Entwicklung, Logistik, Projektmanagement sowie Vertrieb ver-treten. Die Experten diskutierten ihre jeweiligen Standpunkte bei der Durchführung des paarweisen Vergleichs und bekamen so einen Überblick über die Sichtweisen der Kol-legen, wodurch in der Gruppe ein gemeinsames Verständnis für die Thematik Anlauf-management geschaffen werden konnte. Mittels des paarweisen Vergleichs wurde in jeder Kriterienkategorie die Relevanz der einzelnen Anlaufkriterien bestimmt, wodurch die Schwerpunkte des Anlaufmanagements aus Sicht des jeweiligen Unternehmens gesetzt wurden. Es ist in diesem Zusammenhang anzumerken, dass die Erfüllung aller Anlaufkriterien für einen effizienten Serienanlauf erforderlich ist. Die Gewichtung dient in erster Linie der unternehmensspezifischen Identifikation der Wissensziele (z. B. 1st-tier oder 2nd-tier Zulieferer) und der Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses für das Anlaufmanagement für die als nächstes stattfindende Bewertung der Methodenpa-kete in den Anlaufkriterien.

Schritt 2: Identifikation des bestehenden Anlaufwissens im Unternehmen Mithilfe der im Kapitel 3.1.3 beschriebenen Bewertungsmatrizen für die Einfluss- und Projektmanagementkriterien einerseits und die Verfügbarkeitskriterien andererseits wurde zur Identifikation des bereits bestehenden Anlaufwissens die erstmalige Bewer-tung des Anlaufmanagements vorgenommen. Hierbei wurde ein abgeschlossener Se-rienanlauf als Bewertungsgrundlage herangezogen.

Im Hinblick auf die Bewertungskriterien

Einführung, systematische Anwendung,

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Erfolgsmessung, das Lernen sowie die Verbesserung und die Einbindung von Netzwerkpartnern in die Methodenanwendung

wurden die Methodenpakete der Einfluss- und Projektmanagementkriterien von den Experten bewertet. In einigen Fällen musste auch ein Konsens zwischen konträren Ansichten der Beteiligten gefunden werden, was bei der Bewertung entsprechend do-kumentiert worden ist.

Zur Bewertung der Verfügbarkeitskriterien wurde die Zielerreichung innerhalb der Ver-fügbarkeiten Anlagen / Maschinen, Material und Mitarbeiter eines abgeschlossenen Serienanlaufs mit Blick auf

einen erkennbaren Trend (Vergleich zum davor durchgeführten Serienanlauf), die Zielerreichung bezüglich Zeit, Kosten und Qualität, die stattfindenden Vergleiche mit anderen Unternehmen, die Ursachen für die erzielten Verfügbarkeiten sowie den tatsächlichen Umfang der Realisierung

bewertet. Aus den ermittelten Zielerreichungswerten der Anlaufkriterien konnte im nächsten Schritt die erbrachte Leistung im Hinblick auf die Anwendung der Methoden-pakete in den Einfluss- und Projektmanagementkriterien sowie die tatsächliche Reali-sierung der Verfügbarkeiten quantitativ abgebildet werden.

Schritt 3: Abbildung des Anlaufwissens Die erzielten Ergebnisse der Bewertung wurden mit Softwareunterstützung visualisiert und den Experten in aufbereiteter Form präsentiert. Hierbei war die Berechnung der Zielerreichungsgrade in den Anlaufkriterien von besonderer Bedeutung, um Verbesse-rungspotenziale im Anlaufmanagement (Anlaufkriterien mit geringem Zielerreichungs-grad) zu identifizieren. Die Excel-basierte Aufbereitung und quantitative Darstellung der ermittelten Anlaufleistung bot den jeweiligen KMU somit einen detaillierten Überblick über die Unternehmensleistung in den einzelnen Bereichen des Anlaufmanagements (Anlaufkriterien).

Dieses Ergebnis der Bewertungsmethode bot den KMU die Möglichkeit, insbesondere bei den identifizierten Schwachstellen im Anlaufmanagement, Handlungsempfehlungen abzuleiten, um im nächsten Schritt Verbesserungsmaßnahmen einzuleiten und somit die Anlaufleistung zu erhöhen.

3.3.2 Verbesserung des Anlaufmanagements bei KMU

Zur Verbesserung des Anlaufmanagements wurde von den Unternehmen vordergrün-dig das Methodenportfolio genutzt, mittels dem das bestehende Anlaufwissen weiter-entwickelt werden konnte (Verbesserung in der Durchführung und der Implementierung von zusätzlichen Anlauftätigkeiten). Da die Verbesserung des Anlaufmanagements einen langwierigen Lernprozess bei Unternehmen darstellt, konnte aus Zeitgründen eine Verbesserung des Anlaufmanagements bei den Projektpartnern im Rahmen des Forschungsvorhabens nicht direkt festgestellt werden. Hierzu wäre es erforderlich, nach der Umsetzung von ausgewählten Anlauftätigkeiten aus dem Methodenportfolio, gemeinsam mit den gleichen Experten eine erneute Bewertung vorzunehmen. Auf-grund der verpflichtenden Vorwettbewerblichkeit des Forschungsvorhabens ist ferner eine bewusste Verbesserung der Situation bei den Projektpartnern im Anlaufmanage-ment (z. B. durch anlaufspezifische Methodenschulungen) vermieden worden. Demzu-

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folge wurde den Projektpartnern mittels der Bewertungsmethode ein Instrument zur Verfügung gestellt, mit dem die Anlaufleistung ermittelt und Schwachstellen identifiziert werden können – eine Verbesserung des Anlaufmanagements liegt nun jedoch in den Händen der Unternehmen, die hierbei die Anlauftätigkeiten aus dem Methodenportfolio anwenden können.

Abbildung 18 zeigt die letzten drei Prozessschritte der Methode zur Bewertung und Verbesserung des Anlaufmanagements (Fokus: Verbesserung). Mit Blick auf das Wis-sensmanagement fanden hier die Bausteine „Wissensentwicklung“, „Wissensnutzung“ und „Wissensbewahrung“ nach PROBST et al. [PROB06] entsprechende Verwendung.

Verbesserung des Anlaufmanage-

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des Methodenportfolios

Methode zur B

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Anlaufmanagem

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1. Definition anlaufspezifischer Wissensziele Gewichtung der Relevanz der einzelnen Anlaufkriterien aus Unternehmenssicht.

2. Identifikation des bestehenden Anlaufwissens im Unternehmen

Bewertung der in den einzelnen Anlaufkriterien angewendeten Maßnahmen und Methoden.

3. Abbildung des Anlaufwissens

Die Anlaufleistung ergibt sich aus dem hinterlegten Punktesystem. Als Ergebnis liegt ein Überblick über die Anlaufleistung allgemein und in den einzelnen Anlaufkriterien vor.

4. Entwicklung des Anlaufwissens Analyse der bestehenden Schwachstellen mit dem Ziel, Handlungsempfehlungen zu identifizieren.

5. Nutzung des identifizierten Anlaufwissens Realisierung von Verbesserungen in der Umsetzung anlaufspezifischer Maßnahmen und Methoden.

6. Bewahrung des AnlaufwissensLehren aus dem bisherigen Wissensstand ziehen, diese dokumentieren und gezielt für zukünftige Serienanläufe verfügbar machen.

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Abbildung 18: Prozessschritte zur Verbesserung des Anlaufmanagements bei KMU.

Im Folgenden werden die Inhalte der einzelnen Prozessschritte näher beschrieben. Die Notwendigkeit der Durchführung dieser Prozessschritte im Anschluss an die erfolgte Bewertung der Anlaufleistung wurde den Projektpartnern mit Blick auf die Verbesse-rung des Anlaufmanagements empfohlen.

Schritt 4: Entwicklung des Anlaufwissens Mittels einer begleitenden Dokumentation während der Bewertung des Anlaufmana-gements kann das Zustandekommen der Ergebnisse auch später nachvollzogen wer-den. Hierdurch können in diesem Schritt mit Blick auf die Analyse der bestehenden Schwachstellen (Anlaufkriterien, in denen eine geringe Anlaufleistung ermittelt worden ist) gezielt Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. Auf Basis der Analyse lässt sich ebenfalls identifizieren, ob die in der Anwendung befindlichen Anlauftätigkeiten um weitere ergänzt werden sollten (Berücksichtigung des zugehörigen Methodenpakets) oder ob zum Beispiel die Systematik in der Anwendung bestimmter Anlauftätigkeiten zu verbessern ist.

Schritt 5: Nutzung des identifizierten Anlaufwissens Das als zusätzlich erforderlich identifizierte Anlaufwissen muss als nächstes in die Nut-zung überführt werden. Die Realisierung einer zielgerichteten Verbesserung im An-laufmanagement kann in erster Linie durch die Umsetzung und Verbesserung der im

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Problemorientierte Vorgehensweise zur Bewertung und Verbesserung des Anlaufmanagements bei KMU

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vorherigen Schritt identifizierten Anlauftätigkeiten bewirkt werden. Hierzu sind die be-troffenen Bereiche und Mitarbeiter über die Änderungen und Erweiterungen zu infor-mieren und entsprechend zu schulen. Da Veränderungen zumeist eine skeptische Hal-tung bei den Mitarbeitern hervorrufen, ist zu bedenken, dass eine Verbesserung nur durch die Motivation der Mitarbeiter erfolgen kann. Hierauf sollte im Rahmen der Um-setzung besonders geachtet werden. Die Implementierung neuer Anlauftätigkeiten er-fordert zudem, dass diese entsprechend der Attribute der Bewertungsmatrizen umge-setzt werden. Diese präventive Berücksichtigung bewirkt eine bewusste und struktu-rierte Anwendung der Anlauftätigkeiten bei den Anwendern.

Schritt 6: Bewahrung des Anlaufwissens Die Methode zur Bewertung der Anlaufleistung bietet durch die begleitende Dokumen-tation die Möglichkeit, das identifizierte Anlaufwissen insbesondere mit Blick auf die durchgeführten Bewertungen und der bezüglich der Anlaufkriterien identifizierten Hand-lungsempfehlungen nachzuvollziehen. Diese Informationen können bei der Umsetzung eines späteren Serienanlaufs von den Mitarbeitern aus dem Projektmanagement prä-ventiv herangezogen und genutzt werden. So kann bereits vor Serienanlauf im Rah-men einer Risikoanalyse überprüft werden, an welchen Meilensteinen es im Projektver-lauf zu eventuellen Problemen kommen kann. Durch die Bewertung der anlaufkrite-rienspezifischen Methodenpakete und die abgeleiteten Handlungsempfehlungen wird eine Minimierung der Fehleranzahl in weiteren Serienanläufen angestrebt. Das doku-mentierte und somit explizite Anlaufwissen kann dabei in zukünftige Anlaufprojekte gezielt einfließen, wodurch es für eine langfristige Verbesserung des Anlaufmanage-ments zur Verfügung steht.

3.4 Erste Erkenntnisse aus der exemplarischen Anwendung bei den Projekt-partnern

Die Bewertungsmethode und das Methodenportfolio zur Verbesserung des Anlaufma-nagements bei KMU soll den Umgang mit dem anlaufspezifischen Wissen in den Un-ternehmen strukturieren, um das Wissen über die Anwendung von Anlauftätigkeiten für zukünftige Serienanläufe verfügbar zu machen. Durch den wiederkehrenden Einsatz der Bewertungsmethode können sich KMU nun in der kontinuierlichen Verbesserung des Anlaufmanagements weiter sensibilisieren. Die Bewertungsmethode ist anhand der beschriebenen Prozessschritte im Rahmen des Forschungsvorhabens bei den In-dustriepartnern sowohl papierbasiert als auch mit unterstützendem Softwareeinsatz (z. B. Ergebnisdokumentation in MS Excel) angewendet worden. Hierbei ließ sich ablei-ten, dass in Form einer umfangreicheren Software die Bewertungsmethode auch als Monitoringinstrument und Managementinformationssystem genutzt werden kann.

Die Bewertungsmethode sollte im Anschluss an einen Serienanlauf im Projektreview angewendet werden, um das Anlaufwissen durch die Abbildung der realisierten Anlauf-leistung zu dokumentieren. So kann das anlaufspezifische Wissen im Unternehmen für zukünftige Serienanläufe genutzt werden. Bei der Methodenanwendung hat es sich in der Praxis bewährt, Experten aus den Fachrichtungen Arbeitsvorbereitung und Produk-tion, Entwicklung, Logistik, Projektmanagement und Vertrieb in Form von Workshops mit der Bewertung zu betrauen. Nachdem diese unter Moderation eines Projektmana-gers (Anlaufmanager) die Relevanzgewichtung der Anlaufkriterien durchgeführt haben, erfolgte die Bewertung der Methodenpakete innerhalb der Anlaufkriterien. Durch die Zusammensetzung der Expertengruppe wurde beabsichtigt, die Kompetenzen der Hauptverantwortlichen für Serienanläufe zu bündeln und somit ein hohes Maß an Ob-

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Problemorientierte Vorgehensweise zur Bewertung und Verbesserung des Anlaufmanagements bei KMU

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jektivität in die Bewertung einfließen zu lassen. Als Referenz wurde bei der Bewertung ein abgeschlossener Serienanlauf herangezogen, an dem die Experten gleichermaßen beteiligt waren. Durch die Diskussionen wurde die Sicht der einzelnen Experten erwei-tert, wodurch eine Sensibilisierung für das Thema und die Realisierung eines abtei-lungsübergreifenden Verständnisses erfolgte. Voraussetzung hierfür war, dass die Ex-perten wahrheitsgetreue Angaben hinsichtlich ihrer Einschätzungen machten.

Bei der Bewertung zeigte sich einerseits, dass die erstmalige Ermittlung der Zielerrei-chungsgrade in den einzelnen Anlaufkriterien recht aufwandsintensiv war. Dies war vorwiegend auf die Zuordnung der unterschiedlichen bei den KMU bereits in der An-wendung befindlichen Anlauftätigkeiten zu den Anlaufkriterien zurückzuführen (Ab-gleich der vorhabenden mit den empfohlenen Methodenpaketen). Andererseits über-zeugte die anschließend vorliegende Übersicht die Experten von dem Potenzial der Bewertungsmethode, da hierdurch nun eine selbstkritische Bewertung der erbrachten Leistungen im Anlaufmanagement und damit eine Übersicht über die zu verbessernden Themenbereiche vorlag. Bei der zukünftigen Anwendung kann auf Basis der dokumen-tierten Ergebnisse eine Anpassung der vorherigen Bewertung vorgenommen werden, wodurch der Aufwand reduziert wird.

Nach Durchführung der Bewertung im Expertenkreis erfolgte die papierbasierte und softwareunterstützte Aufbereitung der erzielten Ergebnisse in den einzelnen Anlaufkri-terien. Hierbei wurde zum Beispiel auch auf eine konventionelle Darstellung der Er-gebnisse mittels MS Excel zurückgegriffen. Als Fazit zeigte sich, dass die Experten nun nachvollziehbar die Schwachstellen im Anlaufmanagement des eigenen Unter-nehmens erkannten. Die Umsetzung der Reaktionsstrategien in Form der Anlauftätig-keiten aus den Methodenpaketen sollte im Anschluss die Unternehmen bei der Ver-besserung des Anlaufmanagements in den somit bevorzugt zu behandelnden Anlauf-kriterien unterstützen.

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Generische Vorgehensweise zur Verbesserung von Serienanläufen bei KMU

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4 Generische Vorgehensweise zur Verbesserung von Serienanläufen bei KMU

Mit der anlaufspezifischen Zielstellung des Forschungsvorhabens wurde die Unterstüt-zung von KMU innerhalb der Umsetzung von Serienanläufen fokussiert. Im Gegensatz zu den Ergebnissen der anlaufübergreifenden Zielstellung, mittels denen bei KMU das Anlaufmanagement über mehrere Serienanläufe hinweg kontinuierlich verbessert wer-den kann, werden KMU durch die Ergebnisse befähigt, einzelne Serienanläufe struktu-riert durchzuführen und das Informationsmanagement in Serienanläufen im Zuliefer-netzwerk zu verbessern. Daher werden zu dieser Zielstellung die Ergebnisse der Ar-beitspakete 2 und 5 des Forschungsvorhabens zusammengefasst und folgend als zwei ineinandergreifende Modelle beschrieben.

Ziel des Arbeitspakets 2 war es, ein Quality-Gate-Managementmodell (QGM) im Sinne eines Meilensteinmodells unter Berücksichtigung KMU-spezifischer Anforderungen zu entwickeln, um bei KMU innerhalb eines Produktionsnetzwerks die zielgerichtete Er-langung der Anlaufreife im Serienanlauf zu unterstützen. Hierbei sollte die einfache Einführung des Modells berücksichtigt werden. Das QGM sollte KMU in Electronic Supply Chains dazu befähigen, die eigenen Anlaufprozesse und deren Integration in den unternehmensübergreifenden Gesamtprozess zu verstehen und zu verbessern.

Ziel des Arbeitspakets 5 war es, ein Informationsflussregelkreismodell (IFRM) zu erar-beiten, das eine multidirektionale Kommunikationsstruktur im Rahmen des Serienan-laufs in Electronic Supply Chains unterstützt. Das IFRM sollte somit insbesondere un-ter den Aspekten des Informationsmanagements die Informationsbedarfe, Informati-onsbestände, Informationsquellen und Informationssenken sowie die Organisation des Informationsaustauschs im Serienanlauf berücksichtigen. Als Ergebnis sollte ein Kom-munikationsmodell zum interdisziplinären Informationsaustausch während Serienanläu-fen in Electronic Supply Chains vorliegen.

4.1 Strukturierte Durchführung von Serienanläufen

Im Serienanlaufszenario bei den Projektpartnern zeigte sich, dass bei der Helbako GmbH bereits eine spezielle Vorgehensweise zur Umsetzung von Serienanläufen prak-tiziert wird. Der standardisierte Produktentstehungsprozess (PEP) des Projektpartners stellt für ein Instrument dar, womit jedes Anlaufprojekt strukturiert geplant und der Pro-jektfortschritt während der Durchführung des Serienanlaufs kontrolliert werden kann. Die Definition eines solchen PEP ist bei KMU in Zuliefernetzwerken, insbesondere jen-seits des 1st-tier Zulieferers, jedoch weitestgehend nicht der Regelfall. Wie beobachtet wurde, erfolgen viele Tätigkeiten im Serienanlaufs teilweise wenig standardisiert.

Zur Standardisierung der Anlaufprozesse in Form einer strukturierten Vorgehensweise war es daher erforderlich, unabhängig von dem auf die Helbako GmbH zugeschnitte-nen PEP, ein skalierbares Quality-Gate-Managementmodell für KMU, auch anderer Industriezweige, zu erarbeiten. Der somit notwendige generische Charakter dieses Modells erforderte als erstes eine Aggregation der Anforderungen von KMU, die an ein solches Modell gestellt werden. Um ferner bei der Erarbeitung eines QGM bereits be-stehende und in der industriellen Praxis in der Anwendung befindliche Modelle nicht außer Acht zu lassen, wurden existierende Vorgehensmodelle, Reifegrad- und Gate-waymodelle im Hinblick auf die Berücksichtigung der Anforderungen genauer unter-sucht. Bei der Bearbeitung des Forschungsvorhabens zeigte sich schnell, dass das im November 2006 veröffentlichte Reifegradmodell des Verbands der Automobilindustrie

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Generische Vorgehensweise zur Verbesserung von Serienanläufen bei KMU

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e.V. (VDA) zur Reifegrad-Absicherung für Neuteile in Lieferketten [VDA06] den Inhal-ten des Arbeitspakets zur Erarbeitung eines Quality-Gate-Managementmodells ent-sprach (Antragstellung des Forschungsvorhabens bei der AiF am 31.03.2006; Bewilli-gung seitens der AiF am 05.09.2006; Projektstart erfolgte zum Zeitpunkt der Mittelbe-reitstellung am 01.11.2007). Aufgrund der Tatsache, dass sich während der Zeit der Mittelbereitstellung somit eindeutig der Stand der Technik geändert hatte, wurde das Reifegradmodell des VDA in diesem Zusammenhang genauer analysiert.

4.1.1 Anforderungen von KMU an ein Quality-Gate-Managementmodell

Um für KMU ein geeignetes, generisches (skalierbares) QGM zu erstellen, wurden im Rahmen des Forschungsvorhabens die Anforderungen von KMU an ein QGM spezifi-ziert. Als Ausgangspunkt bei der Definition der Anforderungen wurden die wesentlichen Eigenschaften von KMU herangezogen.

Begrenzte Finanzmittel Als wesentliche Eigenschaft lassen sich die begrenzten finanziellen Mittel identifizieren [DOMB09], die in die Begrenzung von Humankapital und Produktionsanlagen münden. Um die Produktion zu ermöglichen, bedarf es im Regelfall einer langfristigen Investition in Form von Produktionsanlagen oder der Umrüstung des alten Produktionssystems [KUHN02]. Die Vergabe von Krediten erfolgt auf Basis der Überprüfung der Eigenkapi-talquote des KMU, die für Geldgeber Aufschluss über die Robustheit und Risikofähig-keit eines Unternehmens gibt. Niedrige Eigenkapitalquoten können in diesem Zusam-menhang einen Serienanlauf gefährden. Das QGM sollte daher möglichst aufwands- und kostenneutral von KMU angewendet werden können. Aus diesem Grund sollte die Einführung des QGM nur geringe Kosten verursachen und dessen Anwendung durch bereits existierende Fachabteilungen erfolgen (z. B. Projektmanagement, Entwicklung).

Flache Hierarchie / Flexibilität Die Organisationsstruktur von KMU ist wie bei den meisten Unternehmen historisch gewachsen und unterliegt somit im Regelfall keiner längerfristigen Planung. Zudem werden in KMU, bedingt durch ihre maximale Mitarbeiterzahl von 250 Personen, keine vielschichtigen Hierarchiestufen benötigt. Durch diese flachen Hierarchien entstehen kurze Kommunikationswege, und der geringe Formalisierungsgrad führt zu einer hohen Flexibilität innerhalb der Unternehmen. Das QGM sollte auch aufgrund der geforderten Skalierbarkeit (Anwendung durch unterschiedliche KMU) generische Phaseninhalte aufweisen. Es sollte als Leitfaden anwendbar sein und flexible Meilensteine sowie Messkriterien zu deren Erreichung aufweisen, die einerseits ausreichend spezifiziert sind und andererseits von den KMU im Detail angepasst werden können.

Forschungs- und Entwicklungskooperationen KMU werden als kreativ und innovativ beschrieben [SCHU05], da sie spezielles Know-how aufweisen und sich auf Markt- und Produktbedingungen flexibel einstellen können. Die Flexibilität liegt in flachen Hierarchien begründet. Die begrenzten Finanzmittel ste-hen einer Durchführung dauerhafter Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten jedoch teilweise entgegen. Um eine mögliche Schwäche in Forschung und Entwicklung (FuE) zu kompensieren, werden Kooperationen gebildet, sodass viele KMU eine FuE-Koope-ration vorweisen können. Um diese Kooperationen zu berücksichtigen und zu fördern, sollte das skalierbare QGM den KMU die eigene Einbindung in den unternehmens-übergreifenden Gesamtprozess des Serienanlaufs im Zuliefernetzwerk verdeutlichen. Hierdurch soll ein größeres Verständnis bei den KMU im Hinblick auf die Relevanz der Zusammenarbeit im Zuliefernetzwerk während Serienanläufen erzeugt werden.

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Generische Vorgehensweise zur Verbesserung von Serienanläufen bei KMU

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Geringere Produktkomplexität Die steigende Kundenorientierung führt bei einem OEM zu einer größeren Varianten-vielfalt und somit zu einer höheren Produktkomplexität [BISC07]. Hierdurch ist die Fä-higkeit der Integration einer größeren Anzahl an Zuliefererzeugnissen in das Endpro-dukt bei OEM unabdingbar geworden. Das zeigt sich vor allem in der Umverteilung der Wertschöpfungstiefe vom OEM zum Zulieferer [WILD04]. Die Produkte von KMU in Electronic Supply Chains weisen in diesem Zusammenhang eine deutlich geringere Komplexität auf. Bei den KMU existiert somit vorwiegend das Wissen über die Integra-tion der eigenen Zuliefererzeugnisse in das Endprodukt des Kunden. Aufgrund der Produktkomplexität des Endprodukts fehlt oftmals das Wissen über die Integration der Zuliefererzeugnisse weiterer Lieferanten. Die letztendliche Vernetzung der Teile im Endprodukt kann bei auftretenden Änderungen rasch zu Problemen in der Änderungs-umsetzung führen, da jedes betroffene Unternehmen über die Änderungen informiert werden muss [KUHN02]. Hierdurch ergibt sich die Anforderung an das QGM, dass es die Zusammenarbeit im Produktions- und Zuliefernetzwerk zwischen den KMU fördert.

Hoher Grad an Kundenorientierung Erfolgreiche und innovative KMU weisen einen hohen Grad an Kundenorientierung auf [KNOP09]. Um die Kundenorientierung bei KMU zu unterstützen, ist es zweckdienlich, dass das QGM die sukzessiven Prozessschritte eines Serienanlaufs in Form von Pro-dukt-Reifegraden berücksichtigt. Durch einen im QGM integrierten reifegradbasierten Prozessablauf sollte die Realisierung einer hohen Produktqualität seitens des KMU während der Durchführung des Serienanlaufs sichergestellt werden.

Hoher Grad an personengebundenem Wissen Geringe personelle Ressourcen führen bei KMU in Verbindung mit den flachen Hierar-chien zu einem hohen Grad an personengebundenem Wissen. Insbesondere bei KMU werden beispielsweise Probleme im Serienanlauf vielfach nur durch die Erfahrung der Mitarbeiter selbst gelöst [FLEI04]. Um auch bei kurzfristiger Mitarbeiterfluktuation oder im Krankheitsfall des verantwortlichen Mitarbeiters (Anlaufmanager) den Serienanlauf weiterhin strukturiert umsetzen zu können, muss das QGM sowohl eindeutig nachvoll-ziehbar, als auch einfach anwendbar sein. Hierzu sind in erster Linie die Definition von einheitlichen Checklisten (Messkriterien) und die Verfügbarkeit eines Messsystems zur Erfolgsmessung zweckdienlich (Kontrolle des Projektfortschritts).

4.1.2 Anforderungserfüllung durch das Modell des VDA zur Reifegrad-Absicherung für Neuteile in der Lieferkette

Auf Basis der Anforderungen ist das Reifegradmodell des VDA gemeinsam mit den Projektpartnern genauer analysiert worden. Hierbei zeigte sich eindeutig, dass das Modell nicht nur die auf Basis der Eigenschaften von KMU identifizierten Anforderun-gen erfüllt, sondern zudem auch die zu erwartenden Ergebnisse des Arbeitspakets zur Konzeptionierung eines Quality-Gate-Managementmodells beinhaltet (skalierbare Mei-lensteine und Messkriterien). Daher war es im Forschungsvorhaben nicht länger mög-lich, sich bei der hier angestrebten Modellerstellung des QGM, von dem ebenfalls ska-lierbaren Modell des VDA zur Reifegrad-Absicherung für Neuteile abzugrenzen (neuer und deutlich verbesserter Stand der Technik), an dessen Entwicklung sowohl zahlrei-che, namhafte Unternehmen aus der Automobilindustrie als auch der Zentralverband Elektrotechnik- und Elektronikindustrie e.V. (ZVEI) beteiligt waren [VDA06].

Von den Projektpartnern wurde es in diesem Zusammenhang favorisiert, im Rahmen des Anlaufmanagementprozessmodells hinsichtlich des Quality-Gate-Management-

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Generische Vorgehensweise zur Verbesserung von Serienanläufen bei KMU

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modells auf das bereits existierende Modell des VDA zur Reifegrad-Absicherung für Neuteile zu verweisen. Als Grund dafür kann angeführt werden, dass KMU nicht ein Meilensteinmodell präsentiert werden sollte, das von den Kunden und OEM in der Au-tomobil- und Elektronikindustrie aufgrund der weiten Verbreitung des Modells vom VDA gegebenenfalls nicht akzeptiert werden könnte. Da das Modell des VDA zudem auch bei internationalen Zulieferern Verwendung findet, hätte dies die Konkurrenzfähigkeit des deutschen Mittelstands im internationalen Vergleich gefährden können.

4.1.3 Modell des VDA zur Reifegrad-Absicherung für Neuteile in der Lieferkette

Das Modell zur Reifegrad-Absicherung für Neuteile ist eine Steuerungsmethode für Unternehmen in Zulieferketten, die prinzipiell vom OEM initiiert wird. Unter dem OEM ist in diesem Fall der letzte Kunde in einer Zulieferkette zu verstehen [VDA06]. Ziel des Modells ist es, durch ein Regelwerk die Lieferanten reifegradkritischer Lieferumfänge und die Organisation des Kunden gemeinsam in einen Produktentstehungsprozess (PEP) einzubinden. Die hiermit angestrebte Reifegrad-Absicherung kann allerdings von jedem Lieferanten in einer Supply Chain eigenständig angewendet werden, um seine eigenen Lieferanten stärker in den PEP und damit in den Serienanlauf zu integrieren. Um ferner seinen eigenen PEP zu strukturieren und zu standardisieren, erhält ein Un-ternehmen mit dem Reifegradmodell generische Meilenstein-Checklisten, die neben definierten skalierbaren Meilensteinen entsprechende Messkriterien beinhalten. Deren Erfüllung kann wiederum über ein integriertes Messsystem evaluiert werden. Unab-hängig davon, ob der eigene Kunde das Modell nutzt, kann das Reifegradmodell somit jederzeit von einem KMU angewendet werden, wenn dessen Zulieferer den Einsatz für sinnvoll erachten [VDA06]. Das Hauptziel ist hierbei, „durch die Harmonisierung von Inhalten und Abläufen in der Lieferkette die Anlauf-, Anliefer- und Feldqualität des be-trachteten Lieferumfangs zu verbessern“ [VDA06]. Dazu wird die Vorgehensweise im Serienanlauf durch die Überprüfung der im Zuliefernetzwerk gemeinsam definierten Messkriterien der jeweiligen Reifegrade strukturiert (übergeordneter Meilensteinplan).

Betrachtungsumfang des Reifegradmodells Bei der Anwendung des Modells zur Reifegrad-Absicherung ist es für die Unternehmen zweckdienlich, sich auf die existierenden reifegradkritischen Lieferumfänge zu konzent-rieren. Hierunter sind die Lieferumfänge der eigenen Lieferanten zu verstehen, die mit-tels zuvor erfolgter Risikoanalyse und Risikobewertung hinsichtlich der Realisierung eines effizienten Serienanlaufs als kritisch eingestuft worden sind (Definition von ABC-Risikokriterien) [VDA06]. Zu Beginn eines Serienanlaufprojekts ist es daher erforder-lich, diese Lieferumfänge zu identifizieren. Auf jeder Stufe innerhalb einer Lieferkette sollte dazu laut VDA immer seitens des Kunden eine Risikobewertung für die Lieferum-fänge der Lieferanten erfolgen.

Methode zur Anwendung des Modells zur Reifegrad-Absicherung für Neuteile Das Modell baut mit insgesamt sieben Reifegraden (RG 0 - RG 6) auf der Reifegrad-Meilenstein-Philosophie aus dem Projektmanagement auf. Die Zeitpunkte der Reife-grade werden dabei gemeinsam zwischen Kunde und Lieferant durch die Anwendung des Kommunikationsmodells der „Runden Tische“ (vgl. hierzu ausführlicher Kapitel 3.2) zu Beginn eines jeden Serienanlaufprojekts festgelegt [VDA06]. Jeder der sieben Rei-fegrade beschreibt zu den terminierten Meilensteinen den Status der Zielerreichung mit Blick auf die realisierte Produkt-, Prozess- und Projektreife. In diesem Zusammenhang ist es möglich, potenzielle Risiken frühzeitig zu erkennen, auf deren Basis proaktiv Ab-stellmaßnahmen eingeleitet werden können und deren Erfolgswirksamkeit wiederum

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Generische Vorgehensweise zur Verbesserung von Serienanläufen bei KMU

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über die „Runden Tische“ kontrolliert werden kann. Zusätzlich zu den zu definierenden Maßnahmen sind entsprechende Terminpläne anzuwenden und Verantwortlichkeiten zu benennen. Die Reifegrade bauen aufeinander auf und sind im Serienanlaufprojekt bezüglich deren Realisierung anhand der Messkriterien zu evaluieren. Hierbei kommen zur Erreichung eines Reifegrads die Initialisierungs-, Start- und Steuerungsphase zur Anwendung. Abbildung 19 verdeutlicht das Phasenschema zur Reifegrad-Absicherung.

SteuerungInitiali-sierung Start

1st-tier

OEM

2nd-tier

V BRT U V BRT U V BRT U V BRT U V BRT U V BRT U V BRT U

RG0 RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG6SoP

Regelkreis

Legende:RG = ReifegradSoP = Start of ProductionV = Phase „Vorbereitung (Previews)“ im Modell zur Reifegrad-AbsicherungBRT = Phase „Bewertung am Runden Tisch“ im Modell zur Reifegrad-AbsicherungU = Phase „Umsetzung (Reviews)“ im Modell zur Reifegrad-Absicherung

Abbildung 19: Phasenmodell der Reifegrad-Absicherung [VDA06].

Die in Abbildung 19 dargestellte Initialisierungsphase stellt eine kundenspezifische Vorbereitungsphase dar. Der Kunde ist hier als OEM dargestellt. In dieser Phase wer-den die maßgebenden Voraussetzungen für die Reifegrad-Absicherung der bestimm-ten Lieferumfänge geschaffen. Anschließend folgt die Durchführung der Startphase, in der in Form gemeinsamer Abstimmungen zwischen Kunde und Lieferanten die grund-sätzlichen Themen mit Blick auf den Serienanlauf diskutiert werden [VDA06]. Die an-schließende Steuerungsphase beinhaltet die eigentliche Durchführung der Reifegrad-Absicherung und lässt sich in die Unterphasen Vorbereitung (V), Bewertung am „Run-den Tisch“ (BRT) und Umsetzung (U) unterteilen. Während der Vorbereitung werden die Rahmenbedingungen zur Erreichung des jeweiligen Reifegrads fixiert (Bestätigung der Projektziele, Festlegung der Messkriterien, Definition von Verantwortlichkeiten etc.). In der Bewertungsphase werden die einzelnen Messkriterien zur Erreichung des Meilensteins / Reifegrads mittels des dem Modell inhärenten Ampelsystems gemessen. Dies erfolgt gemeinsam mit den Zulieferern über das Kommunikationsmodell der „Run-den Tische“. Die folgende Abbildung 20 zeigt das Bewertungsschema des Ampelsys-tems. Dieses Ampelsystem ist zur Bewertung der reifegradspezifischen Messkriterien an jedem Reifegrad gemeinschaftlich mit den Zulieferern anzuwenden. Innerhalb der Meilenstein-Checklisten des Modells zur Reifegrad-Absicherung für Neuteile wird jedes Messkriterium mit „ja“ oder „nein“ beantwortet, wodurch nach der Anwendung des Am-pelschemas eine Gesamtbewertung des Reifegrads erfolgt. Die Ampelkaskade gibt in der Durchführung des PEP Aufschluss über die Entwicklung der Reife.

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Mindestens eine Frage wird mit „nein“ beantwortet undmindestens ein Projektziel ist nicht erreichbar undMaßnahmen beinhalten eine Zielanpassung.

Mindestens eine Frage ist mit „nein“ beantwortet undeine Maßnahme ist erforderlich und vereinbart undalle Projektziele werden mit den festgelegten Maßnahmen erreicht.

Alle Fragen werden mit „ja“ beantwortet undkeine zusätzlichen Aktivitäten sind notwendig.

Abbildung 20: Definition der Reifegrad-Ampel [VDA06].

Hierbei nimmt innerhalb eines Reifegrads (vertikal) die oberste Ampel die schlechteste Farbe aller darunter liegenden Ampeln an [VDA06]. Dies ist von den zuvor erfolgten Bewertungen der vorherigen Reifegrade abhängig (Ausnahme: RG0). Eine solche Be-wertung wird innerhalb der als kritisch bewerteten Lieferumfänge separat durchgeführt. Abbildung 21 verdeutlicht das System der Ampelkaskade des VDA.

RG0 RG1 RG2 RG3 RG5RG4 RG6

RG0

RG1

RG2

RG3

RG4

RG5

RG6

Stat

us R

eife

grad

bew

ertu

ng (R

G-B

ewer

tung

)

Zeitlicher Verlauf im Projekt

RG-Gesamt-bewertung

Abbildung 21: Beispiel einer Ampelkaskade des Modells zur Reifegrad-Absicherung

für Neuteile [VDA06].

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Innerhalb der Umsetzungsphase der Steuerungsphase wird im Anschluss an die durchgeführte Bewertung die Realisierung der definierten Maßnahmen vorgenommen. Ferner wird innerhalb dieser Phase überprüft, ob die zwischen Kunde und Lieferant vereinbarten Maßnahmen korrekt umgesetzt worden sind.

Reifegrad-Inhalte Zu Beginn eines Serienanlaufprojekts werden die sieben Reifegrade mit den Teilneh-mern eines Lieferanten im Rahmen der „Runden Tische“ terminlich fixiert. Hierbei ist anzumerken, dass die Reifegrade prinzipiell mit den zumeist allgemein definierten Mei-lensteinen eines PEP übereinstimmen und daher keine wesentliche Neuerung für die anwendenden Unternehmen darstellen. Abbildung 22 stellt die Reifegrade des Modells zur Reifegrad-Absicherung für Neuteile übersichtlich dar. Den Reifegraden sind hierbei die entsprechenden Reifegrad-Indikatoren zugeordnet, denen wiederum die Messkrite-rien zugeordnet sind [VDA06].

Innovationsphase laufende Serie

Innovations-freigabe fürSerienent-wicklung

0.1 Produkt- und Prozessinno-vationen

0.2 Innovations-bewertungen

0.3 Risiko-management

0.4 Lessons Learned

1.1 Lessons Learned

1.2 Anfrage-unterlagen (Lastenhef t, funktions-relevante Merkmale, wirtschaf t-liche Rahmenbe-dingungen, Leistungs-umfänge)

1.3 Projektor-ganisation

1.4 Absicherung Produkt-innovation

1.5 Risiko-management

Festlegung der

Lieferkette und Vergabe der Umfange

2.1 Verbindliche Machbar-keitsaus-sage der Lieferanten

2.2 Auftrags-vergabe

2.3 Projekt-organisation

2.4 Absicherung Fertigungs-prozess-innovation

2.5 Risiko-management

2.6 Q-Planung2.7 Start

Änderungs-management

2.8 QM-System

Freigabe technische Spezifika-

tionen

3.1 Freigabe der technischen Spezif ika-tionen

3.2 Q-Planung3.3 Planung

Langläufer-umfänge

Beschaf-fungs-

freigabeProduktions-

mittel4.1 Freigabe der

Fertigung-sprozess-planung

4.2 Abstimmung Werkzeug-konzept

4.3 Bereit-stellungs-planung für Leistungs-und Liefer-umfänge

4.4 Lieferabrufe4.5 Vergabe-

prozess

Produk-tions-,

Produkt- und Prozess-freigabe

5.1 Produkt-validierung

5.2 Prozess-validierung

5.3 Bereit-stellung von Leistungs-und Liefer-umfängen

5.4 Planung der Requalif i-kation

Requalifika-tion und

Verantwor-tungsüber-

gang in Serie6.1 Anpassung

der Prüf-planung

6.2 Nachge-wiesener robuster Prozess

6.3 Bestands-aufnahme Änderungs-status

6.4 Abschluss aller of fenen Punkte aus RF 0 – RF 5

6.5 Lessons Learned

RG 0 RG 1 RG 2 RG 3 RG 4 RG 6RG 5

Anforde-rungs-

managementfür Vergabe-

umfang

Legende: RG = Reifegrad, Q = Qualität Abbildung 22: Übersicht der Reifegrade des Modells zur Reifegrad-Absicherung für

Neuteile [VDA06].

Das Modell zur Reifegrad-Absicherung für Neuteile ist laut VDA ein offenes System, denn die Messkriterien sind allgemeingültig definiert, wodurch das Modell seinen gene-rischen Charakter erhält. Es ist den Unternehmen beispielsweise möglich, die Messkri-terien und deren Bezeichnungen umzubenennen oder diese um zusätzliche Kriterien zu erweitern (vgl. hierzu die beschriebene Startphase des Modells). Die einzelnen Rei-fegradkriterien und Reifegradmessgrößen sind in detaillierter Form den Reifegrad-Checklisten des VDA-Bands zur Reifegrad-Absicherung für Neuteile zu entnehmen [VDA06].

Fazit zum Modell zur Reifegrad-Absicherung für Neuteile Das beschriebene Modell des VDA zur Reifegrad-Absicherung für Neuteile stellt für KMU aufgrund der Erfüllung der KMU-Anforderungen (vgl. Kapitel 4.1.1) eine geeigne-tes und anwendungsnahes Meilensteinmodell zur strukturierten Durchführung von Se-rienanläufen dar. Das Modell ist mit den Projektpartnern diskutiert und mit dem beste-

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Generische Vorgehensweise zur Verbesserung von Serienanläufen bei KMU

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henden Produktentstehungsprozess der Helbako GmbH verglichen worden. Hierbei zeigte sich, dass die generischen Reifegrade, Messpunkte und Messkriterien im We-sentlichen übereinstimmten. Dies zeigt zum einen, dass die Helbako GmbH bereits einen hoch standardisierten Produktentstehungsprozess vorweisen kann und zum an-deren, dass das Modell des VDA in der Praxis bereits in Teilen zur Anwendung ge-kommen ist.

4.2 Realisierung eines zielgerichteten Informationsaustauschs und einer hohen Informationstransparenz während des Serienanlaufs

Für kleine und mittelständische Unternehmen in Electronic Supply Chains ist die zeit-gerechte Verfügbarkeit anlauf- und produktentwicklungsspezifischer Informationen Grundvoraussetzung für die Realisierung effektiver und effizienter Serienanläufe. Wie bei den Projektpartnern innerhalb des Forschungsvorhabens unter Berücksichtigung des Serienanlaufszenarios (vgl. Kapitel 2.2) beobachtet werden konnte, sind die erfor-derlichen anlaufspezifischen Informationen jedoch oftmals unvollständig oder erst rela-tiv spät bei den einzelnen KMU verfügbar. Experten zufolge kann dies oft auf eine un-genügende Abstimmung und eine unbewusst vernachlässigte Weitergabe von Informa-tionen zwischen den Unternehmen in der Zulieferkette zurückgeführt werden. Durch die resultierende mangelnde Informationsverfügbarkeit wird der Serienanlauf bei ein-zelnen Netzwerkpartnern gefährdet.

Das Informationsflussregelkreismodell (IFRM) fokussiert die Verbesserung dieser Schwachstellen im Serienanlauf. Für KMU stellt es ein leicht anwendbares Kommuni-kationsmodell für die Realisierung eines zielgerichteten Informationsaustauschs und einer hohen Informationstransparenz in Serienanläufen dar. Im Rahmen der Anwen-dung können sich KMU zudem an dem Modell zur Reifegrad-Absicherung für Neuteile vom VDA orientieren. Eine Verknüpfung beider Modelle wird insofern ermöglicht, als dass das IFRM zwischen den einzelnen Reifegraden im VDA-Modell angewendet wer-den kann. Hierdurch sollen zwischen den Reifegraden ein strukturierter Informations-fluss und eine hohe Informationstransparenz ermöglicht werden, um die effiziente Rea-lisierung der Reifegrade zu unterstützen. Abbildung 23 zeigt die mögliche Verknüpfung zwischen den beiden Modellen.

RG0 RG1 RG2 RG3 RG5RG4 RG6

IFRM

(Phase 1)

IFRM

(Phase 2)

IFRM

(Phase 3)

IFRM

(Phase 4)

IFRM

(Phase 5)

IFRM

(Phase 6)

Durchführung eines strukturierten Serienanlaufs mit dem Modell zur Reifegrad-Absicherung für Neuteile vom VDA

Sicherstellung des Informationsflusses und Realisierung einer hohen Informationstransparenz zwischen den einzelnen Reifegraden des Modells zur Reifegrad-Absicherung für Neuteile vom VDA mit dem IFRM

Legende:RG = Reifegrad, IFRM = Informationsflussregelkreismodell, VDA = Verband der Automobilindustrie e.V.

Proj

ekts

tart

Proj

ekte

nde

Abbildung 23: Verknüpfung zwischen dem Informationsflussregelkreismodell und

dem Modell des VDA zur Reifegrad-Absicherung für Neuteile.

Hierdurch ist es KMU möglich, den zwischen den einzelnen Reifegraden erforderlichen (phasenspezifischen) Informationsaustausch präventiv zu identifizieren und damit die

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Generische Vorgehensweise zur Verbesserung von Serienanläufen bei KMU

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Informationstransparenz innerhalb jeder PEP-Phase zu erhöhen. Wahlweise können von dem Unternehmen aber auch individuelle Phasen, ohne Berücksichtigung des VDA-Modells definiert werden. Im Rahmen des Schlussberichts werden zum Beispiel die im Serienanlaufszenario identifizierten PEP-Phasen der Projektpartner herangezo-gen. Als Hauptphasen des Produktentstehungsprozesses lassen sich hiermit die Pro-duktgrobplanung, Produktkonzeptionierung, Produktkonstruktion und Prozessplanung, Produkt- und Prozesserprobung und der Produktionsanlauf festhalten (vgl. Kapitel 2.2.2).

4.2.1 Informationsmanagement während Serienanläufen

Das Informationsmanagement in Produktanläufen wird in Anlehnung an die Definition von SCHÄFER als die Planung, Gestaltung, Überwachung und Steuerung von Informati-onen im Unternehmen und zwischen den Netzwerkpartnern zur Erreichung der Anlauf-zielgrößen Zeit, Kosten und Qualität verstanden [SCHÄ08]. Mit Blick auf die Informati-onslogistik können effiziente Serienanläufe maßgeblich dann realisiert werden, wenn die richtigen anlaufrelevanten Informationen zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der richtigen Menge und Qualität zur Verfügung stehen. Hierdurch wird es KMU ermöglicht, die Komplexität des Serienanlaufs eindeutiger zu erkennen, den Aufwand zur Durch-führung des Serienanlauf genauer zu ermitteln und Vorkehrungen gegen potenzielle Störungen im Anlaufprozess zu treffen. Ferner befähigt eine hohe Informationstranspa-renz KMU dazu, Anlaufprozesse zielorientiert durchzuführen, da die Einhaltung der mit dem Kunden terminlich fixierten Verbindlichkeiten unterstützt wird (z. B. Liefertermine, Pflichtenhefterfüllung).

Akteure im Informationsmanagement In Serienanläufen fällt eine Vielzahl an Informationen an, die es unternehmensintern als auch -extern zur Verfügung zu stellen gilt. Hierbei definieren Informationsquellen (Ersteller von Informationen) und Informationssenken (Nutzer von Informationen), ob es sich bei den Informationsobjekten um Bestandteile des internen oder externen In-formationsmanagements handelt. Während von dem internen Informationsmanage-ment lediglich die Mitarbeiter der Fachabteilungen eines Unternehmens (unterneh-mensinterne Akteure) betroffen sind, sind bei dem externen Informationsmanagement die Abteilungen der in den Serienanlauf involvierten Zulieferer und Kunden (unterneh-mensexterne Akteure) zu berücksichtigen.

Abbildung 24 gibt einen Überblick über die hauptsächlich am internen und externen Informationsmanagement beteiligten Akteure während eines Serienanlaufs in einer hier vereinfacht dargestellten Zulieferkette wieder (Serienanlaufszenario). Neben dem in-ternen Informationsmanagement eines KMU, an dem hauptsächlich die Fachabteilun-gen Arbeitsvorbereitung und Produktion, Entwicklung, Logistik, Projektmanagement, Qualitätsmanagement und Vertrieb beteiligt sind, ist das externe Informationsmanage-ment sowohl zum Kunden als auch zu den Zulieferern sicherzustellen. Ausgehend von der Sicht eines KMU, ist auf Basis der Eigenschaften von KMU (vgl. Kapitel 4.1.1) das IFRM entwickelt worden.

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Generische Vorgehensweise zur Verbesserung von Serienanläufen bei KMU

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Distributor für passive Bauelemente

Informationsmanagement Externe Akteure (Zulieferer)

Hersteller für Mikrocontroller

Informationsmanagement externe Akteure (Kunde)

Automobilhersteller Hersteller für Komponenten der Automobilelektronik

Informationsmanagement(interne Akteure)

Fach

abte

ilung

en

1st-tier 2nd-tierOEM

Abbildung 24: Informationsaustausch in einer Electronic Supply Chain aus Sicht der

Helbako GmbH mit einem beispielhaften Automobilhersteller als End-kunde.

Informationsobjekte im Serienanlauf Am Serienanlauf sind in einem Zuliefernetzwerk zahlreiche Unternehmen beteiligt, die meist nur indirekten Kontakt zum OEM besitzen. Damit die 1st-tier Zulieferer ihre Er-zeugnisse den OEM für deren Serienanläufe zeitgerecht und in erforderlicher Qualität zur Verfügung stellen können, ist eine zeitnahe und zielgerichtete Weitergabe anlauf- und produktentwicklungsspezifischer Informationen von einem 1st-tier Zulieferer an dessen direkte und indirekte Zulieferer sicherzustellen. Anlaufspezifische Informationen sind in diesem Zusammenhang z. B. als Projekttermindaten, Produkt- und Prozessspe-zifikationen und geforderte Produktionsstückzahlen zu verstehen.

Um die anlaufrelevanten Informationen den beteiligten internen Abteilungen und exter-nen Partnern in der Zulieferkette verfügbar zu machen, werden entsprechende Infor-mationsobjekte (IO) genutzt, in denen die erforderlichen anlaufspezifischen Informatio-nen enthalten sind. Der Tabelle 4 ist eine Übersicht über die maßgeblichen, im Serien-anlaufszenario bei den Projektpartnern identifizierten Informationsobjekte zu entneh-men. Die IO können den am Serienanlauf beteiligten Abteilungen entsprechend zuge-ordnet werden, wodurch sich aufgrund der teilweise eindeutigen Herkunft die jeweiligen Informationsquellen leicht identifizieren lassen. Hinsichtlich der Informationsverwen-dung stellt sich allerdings je nach Informationsinhalt eines IO die Frage nach der Infor-mationssenke. Da ein IO gleichzeitig sowohl von mehreren unternehmensinternen Ab-teilungen und auch externen Netzwerkpartnern benötigt werden kann, ist es für die zielgerichtete Verteilung der Informationen erforderlich, pro Informationsobjekt die ent-sprechenden Informationssenken zu identifizieren. Dies stellt KMU teilweise vor eine große Herausforderung, wodurch der zielgerichtete Informationsfluss und die Realisie-rung einer hohen Informationstransparenz im Serienanlauf gefährdet werden kann.

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Tabelle 4: Relevante Informationsobjekte im Serienanlaufszenario.

Abteilung Hauptaufgaben (Produktanlauf)

Informationsobjekte im Produktanlauf

Projektmanagement Management des Produktanlaufs

Meilensteinplan (Ablauforganisation)Projektstrukturplan (Aufbauorganisation)Ressourcenplan

Produktplanung,Vertrieb

Aufstellen eines Zielkatalogs (Lasten- u. Pflichtenheft)

Lasten- und PflichtenheftVertriebsplanVorläufigen Produktdefinition (Dok.)Wirtschaftlichkeitsabschätzung (Dok.)Liste durchlaufzeitkritischerKomponenten

Entwicklung,Konstruktion

Aufgabe klären und strukturierenGliedern und Gestalten des Produkts

Lasten- und PflichtenheftListen kritischer Bauteile (techn.)Materialstücklisten SkizzenEntwurfs- und Konstruktionszeichnungen

Logistik, (Materialwirtschaft, Projekteinkauf)

Bestell- und Kontrollvorgänge durchführen

Liste kritischer Bauteile (Beschaffung)Bestell-, Lager-, FertigungsstücklistenEingangsprotokolle

Arbeitsvorbereitung,Produktion

Fertigungsablauf, WerkzeugeProzessüberwachung

WerkzeuglisteFertigungsprozessplanBeschaffungsantragMontageplan

Qualitätssicherung Prüfverfahren und Prüffolge festlegen

TestverfahrenPrüfplänePrüfprotokolleListe kritischer Bauteile

4.2.2 Beispiele für die Verfehlung eines effektiven Informationsmanagements im Serienanlauf anhand des Serienanlaufszenarios

Die Herausforderungen bezüglich der Realisierung eines effizienten Serienanlaufs lie-gen für KMU in Electronic Supply Chains vorwiegend in der Abstimmung zwischen Produkt- und Prozessentwicklung. Hierdurch werden neben den entstehenden Anlauf-kosten in erster Linie der Produktionsstart und die Qualität der Erzeugnisse beeinflusst. Unerwartet auftretende Maschinenausfälle, instabile Materialflüsse oder auch fehlende Serienwerkzeuge gefährden einen effizienten Serienanlauf und müssen von den KMU daher wiederkehrend zielorientiert behoben werden [BLUM05]. Koordinations- und Abstimmungsschwierigkeiten erschweren zusätzlich die Arbeit im Zuliefernetzwerk. Diese sind meist auf eine geringe Transparenz hinsichtlich der verfügbaren Produktin-formationen zurückzuführen. Erfahrungen der Projektpartner belegen, dass die Verfüg-barkeit der produktspezifischen Informationen auf Ebene der 2nd- oder 3rd-tier Zulieferer nur teilweise gewährleistet ist (z. B. Informationen bezüglich der Wärmeentwicklung am Einsatzort des Produkts), was unter anderem auf die verspätete Festlegung der Pro-duktspezifikationen (Design-Freeze) durch den OEM zurückgeführt werden kann. Fer-ner liegt eine zusätzliche Schwierigkeit für KMU in der späten Fixierung der Abnahme-mengen durch den OEM bei den 1st-tier Zulieferern begründet. Hierdurch ist es für viele KMU erforderlich, die erwarteten Abnahmemengen auf Basis vergleichbarer Vergan-genheitswerte zu prognostizieren oder gar zu schätzen.

Wie beobachtet worden ist, lagen die Schwierigkeiten hinsichtlich des Informationsaus-tauschs vorwiegend darin, dass bei einem KMU die Relevanz anlaufspezifischer Infor-

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Generische Vorgehensweise zur Verbesserung von Serienanläufen bei KMU

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mationen zwar aus der eigenen Unternehmenssicht, jedoch nur schwer aus der Kun-den- oder Zulieferersicht interpretiert werden konnte. In Anbetracht der Komplexität elektronischer und mechatronischer Produkte (insbesondere hinsichtlich des Schal-tungsaufbaus und der Softwareentwicklung) ist während eines Serienanlaufs die pro-dukt- und anlaufspezifische Informationsverfügbarkeit bei den am Serienanlauf beteilig-ten KMU im Zuliefernetzwerk von entscheidender Bedeutung.

Innerhalb von Serienanläufen kommt es bei KMU in Electronic Supply Chains wieder-kehrend zu Störungen im Informationsaustausch. Eine verfehlte Bereitstellung und Bündelung der für bestimmte Zulieferer anlaufspezifischen Informationen wirkt dabei einem effizienten Serienanlauf entgegen. Hierdurch wird einer effektiven Zusammen-arbeit zwischen den einzelnen Fachabteilungen eines KMU und den direkten Zuliefe-rern und Kunden in der Electronic Supply Chain entgegengewirkt. Meist versuchen KMU, durch die Durchführung von projektbegleitenden Regelkommunikationsterminen den Informationsaustausch im Serienanlauf sicherzustellen. Dies gelingt jedoch nur teilweise, was darauf zurückzuführen ist, dass Serienanlaufprojekte parallel zum Ta-gesgeschäft der am Serienanlauf beteiligten Mitarbeiter durchgeführt werden. Hier-durch wird der Informationsaustausch zwischen den Beteiligten weitestgehend auf die intervallweise stattfindenden Projektmeetings beschränkt. Im Folgenden werden die im Serienanlaufszenario maßgeblichen, identifizierten Schwachstellen im Informations-austausch näher erläutert.

Strukturierter Informationsaustausch von Produktspezifikationen zwischen KMU Im Rahmen des Forschungsvorhabens wurde beobachtet, dass durch einen 1st-tier Zulieferer bereits kurz nach der Überführung des Lasten- in das Pflichtenheft Informati-onsdefizite bei dessen direkten Zulieferern auftreten können, wenn anlaufrelevante Informationen oder auch Produktspezifikationen nicht stromaufwärts in der Electronic Supply Chain kommuniziert werden. Teilweise wird die erforderliche Weitergabe der für die Zulieferer relevanten Informationen bereits bei der ersten Einholung von Angeboten und auch bei der späteren Entwicklung von Zulieferteilen unbewusst vernachlässigt.

Als Beispiel kann hierfür der Einsatzort eines Steuergerätes in einem Automobil ge-nannt werden: Ist dem Leiterplattenhersteller als direktem Zulieferer des 1st-tier Zuliefe-rers die Temperaturentwicklung am Einsatzort nur unzureichend bekannt, so beein-trächtigt dies nicht unerheblich die Werkstoffauswahl für die Leiterplatte. Eine falsche Auswahl führt im späteren Betrieb unter Umständen zu Fehlfunktionen innerhalb des Steuergerätes. Der zielgerichtete Informationsfluss aber auch insbesondere der kom-munizierte Informationsgehalt sind daher zwischen den KMU während Serienanläufen zu verbessern.

Parallele Informationsflüsse im Serienanlauf Ein Hauptproblem bei entwickelnden und gleichzeitig herstellenden KMU ist der oft-mals parallel stattfindende Informationsaustausch zwischen zwei oder mehreren Fach-abteilungen eines KMU mit einer einzigen Fachabteilung bei einem direkten Zulieferer. Beispielsweise kommunizieren Projekteinkauf und Produktentwicklung eines KMU nicht selten gleichzeitig mit der Entwicklungsabteilung eines Zulieferers, wobei zuvor keine Abstimmung über die Inhalte oder die erwarteten Ergebnisse stattfand. Dies kann durch das laufende Tagesgeschäft im Unternehmen erklärt werden, wobei durch eine fehlende interne Abstimmung schnell Missverständnisse hinsichtlich der Informa-tionsaktualität entstehen können oder Informationsredundanzen die Folge sein können. Teilweise existiert zudem eine widersprüchliche Interpretation des Informationsgehalts bei den einzelnen Fachabteilungen. Obwohl parallele Informationsflüsse unterschiedli-

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Generische Vorgehensweise zur Verbesserung von Serienanläufen bei KMU

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cher Fachabteilugnen normalerweise einen unterschiedlichen Informationsinhalt ha-ben, sind die Informationen der Produktentwicklung (Produktspezifikationen) ebenso relevant für den Projekteinkauf, da sich die Spezifikation auf die Herstellbarkeit des Erzeugnisses und damit auf die realisierbaren Abnahmemengen und Preise auswirken. Da die Relevanz der Informationen für unternehmenseigenen Fachabteilungen inner-halb eines KMU teilweise nicht richtig interpretiert wird, kommt es im Serienanlauf bei den Regelkommunikationstreffen des internen Anlaufteams zwischen verantwortlichen Abteilungen nicht selten zu Konflikten. Demzufolge besteht Verbesserungsbedarf hin-sichtlich der Schaffung eines Bewusstseins für die Informationsrelevanz aus Sicht der am Serienanlauf beteiligten unternehmensinternen aber auch -externen Akteure.

Informationsaustausch zwischen Produkt- und Prozessentwicklung Ferner treten innerhalb eines KMU oftmals Probleme zwischen der Produkt- und Pro-zessentwicklung auf. Normalerweise versuchen die KMU, möglichst viele Elemente der Produktion des Vorgängermodells für die des Nachfolgemodells zu übernehmen (Gleichteile, Modulbauweise), um unerwartete Auswirkungen auf den Serienanlauf zu reduzieren [HALL03]. Damit die Fertigungsstrategie, die unter anderem von der Pro-duktspezifikation, der erforderlichen Produktionstechnologie und den erwarteten Pro-duktionsmengen abhängt, nicht rollierend von der Arbeitsvorbereitung angepasst wer-den muss, ist es zweckdienlich, die Informationen im Sinne des Simultaneous Enginee-ring frühzeitig den betroffenen Fachabteilungen zur Verfügung zu stellen und dabei den Stand der Informationsreife mitzuteilen.

Als Beispiel aus dem Serienanlaufszenario kann die Inbetriebnahme eines technolo-gisch anspruchsvollen Prozessschritts genannt werden: Hier war es erforderlich, die elektronischen Komponenten der Kompaktsirene im späteren Betrieb gegen Witte-rungseinflüsse durch ein zweiteiliges Kunststoffgehäuse zu schützen. Hierzu benötigte die Arbeitsvorbereitung Informationen darüber, ob der Schutz durch das Verschweißen und Verkleben der beiden Kunststoffschalen oder aber beispielsweise durch integrierte Schnappverbindungen realisiert werden soll. Die Entscheidung fiel auf das Verschwei-ßen der Kunststoffelemente. Diese Technologie wurde bis zum Zeitpunkt im Unter-nehmen jedoch noch nicht beherrscht, was somit die Neubeschaffung einer Kunststoff-schweißanlage und den Aufbau von Wissen im Umgang mit diesem neuen Fertigungs-prozessschritt erforderte. Durch die sich ergebende Dauer der Inbetriebnahme und den Wissensaufbau zur Beherrschung der Produktionsparameter hätte sich der Serienan-lauf unter Umständen verlängern können, woraus eine Verfehlung der terminlichen Vereinbarungen mit dem Kunden hätte folgen können. Hätte es in der Abstimmung zwischen Produkt- und Prozessentwicklung Probleme gegeben, so hätten sich diese direkt auf den Serienanlauf ausgewirkt. An dieser Stelle wird deutlich, dass insbeson-dere der Reife der anlaufspezifischen Informationen eine hohe Bedeutung beigemes-sen werden muss, da verschiedene Informationen über die Dauer des Produktanlaufs einen unterschiedlichen Reifeprozess durchlaufen können.

4.2.3 Zielstellung des Informationsflussregelkreismodells

Bei der Anwendung des IFRM werden die vier Aufgabenbereiche des Informationsma-nagements berücksichtigt, woraus sich auch die Ziele ableiten, die durch die Anwen-dung des IFRM von KMU nun realisiert werden können (Tabelle 5). Diese Aufgabenbe-reiche wurden um den Aspekt einer kontinuierlichen Verbesserung innerhalb des In-formationsmanagements während Serienanläufen erweitert, um so auch anlaufüber-greifend eine nachhaltige Verbesserung im Anlaufmanagement zu initiieren.

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Tabelle 5: Ziele des Informationsflussregelkreismodells.

Nr. Aufgabenbereich desInformationsmanagements

Ziele des Informationsflussregelkreismodells

1 Erfassen des Informationsbedarfs Identifikation und Festlegung des anlaufrelevanten Informationsbedarfs aus KMU-Sicht (intern, extern)

2 Planen des Informationsangebots Strukturierung des anlaufrelevanten Informations-angebots und Identifikation möglicher Schwach-stellen im Informationsfluss (intern, extern)

3 Verfügbarmachen der benötigten Informationen

Sicherstellung des Zugriffes auf die anlaufrelevanten Informationsbestände (intern, extern)

4 Organisation der Informationsversorgung Zuordnung der Informationsbestände zu den am Produktanlauf beteiligten Abteilungen des Unternehmens und zu den Netzwerkpartnern (Informationsquellen und -senken )

5 Informationsflussgestaltung und -verbesserung

Nachhaltige Verbesserung des Informationsflusses zwischen den Projektteilnehmern in zukünftigen Produktanläufen (intern, extern)

Das IFRM befähigt KMU im Kern dazu,

die im Serienanlauf erforderlichen Informationsobjekte sowie die Informations-quellen und -senken direkt zu identifizieren und zu dokumentieren,

diesbezüglich präventiv eine Einschätzung hinsichtlich möglich auftretender Probleme im Informationsfluss während des Serienanlaufs vorzunehmen,

den unternehmensinternen und -externen Informationsaustausch mittels eines Kommunikationsmodells durchzuführen und

Schwachstellen im Informationsaustausch für die Durchführung zukünftiger Se-rienanläufe zielorientiert zu beheben.

4.2.4 Methoden innerhalb des Informationsflussregelkreismodells

In Serienanläufen bei KMU der Elektronikindustrie gilt es, die auftretende Informations-flut zwischen KMU mithilfe eines anlauforientierten Informationsmanagements zu be-herrschen [FORZ01]. Bisher existierende Informationsmodelle für das Anlaufmanage-ment fokussieren die Aufnahme und Visualisierung der Informationsobjekte und des Informationsaustauschs [SURB09] sowie die Entwicklung softwaretechnischer Lösun-gen, um den Informationsaustausch in Supply Chains zu unterstützen [ZIMO06; ZIMO07]. Im Gegensatz hierzu verfolgt der Ansatz des entwickelten IFRM die Realisie-rung einer methodengestützten Vorgehensweise, die es als kontinuierlicher Verbesse-rungsprozesses ermöglicht, das Informationsmanagement zwischen KMU in der Phase des Serienanlaufs in Form eines Lernprozesses im Anlaufmanagement zu unterstützen (vgl. hierzu [TERW01a; TERW01b]). Die Prozessoptimierung des Informationsaus-tauschs bei KMU stand im Fokus der Herangehensweise an die Entwicklung des Mo-dells.

Das entwickelte IFRM ist als methodengestützte Vorgehensweise zu verstehen, die vier in der Industrie bereits erprobte Methoden beinhaltet. Hierbei handelt es sich um

zwei Methoden für eine strukturierte Aufnahme von Informationsobjekten und von Häufigkeit und Art eines Informationsaustauschs nach SURBIER et al. [SURB09] sowie um

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eine Methodenadaption der Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse [VDA03b] zur präventiven Identifikation potenzieller Schwierigkeiten im Informationsaus-tausch während des Serienanlaufs und um

eine als „Runde Tische“ bekannte Methode des Verbands der Automobilindust-rie e.V. (VDA) [VDA06] zur strukturierten Durchführung des Informationsaus-tauschs zwischen den am Serienanlauf beteiligten KMU.

Die Methoden werden im Folgenden genauer vorgestellt.

Methode zur Aufnahme von Informationsobjekten Die Methode zur Aufnahme von Informationsobjekten wurde von SURBIER et al. [SURB09] als Diagnosewerkzeug mit dem Ziel entwickelt, mehr Hintergrundinformatio-nen über die im Serienanlauf relevanten Informationsobjekte zu erhalten. Zur unkom-plizierten Aufnahme der anlaufrelevanten Informationsobjekte wird eine Tabelle (orig.: Intermediary-Objects Grid) herangezogen, in der die Informationsobjekte zusammen-getragen und hinsichtlich der Hintergrundinformationen dargestellt werden können. Tabelle 6 zeigt die Möglichkeit zur Aufnahme der Informationsobjekte.

Tabelle 6: Aufnahme der Informationsobjekte mittels der IO-Tabelle nach [SURB09]. Name des

Informa-tions-

objekts(IO)

Kurzbe-schrei-

bung des Informa-

tions-objekts

(IO)

Allgemeine Beschreibung Informationsdynamik Auswirkung des IO

Infor-mati-ons-

träger(Soft-ware, Papier

etc.)

Verant-wort-liche

Person (Projekt-verant-wort-

licher)

Nutzer (Pro-jekt-

akteu-re)

Aktua-lisie-

rungs-zyklus(Hoch /

Ø / Niedrig)

Entwick-lung des Informa-

tions-stands

(Schnell / Lang-sam)

Mög-lichkeit

zur Modifi-kation

(Ja / Nein)

Grad der

Aus-wir-

kung(Hoch/ Nie-drig)

Dauerzur

Aktua-lisie-rung

(Stun-den /

Tage..)

Infor-mati-ons-

struk-tur

(NSI / SSI / SI)

1 Liste kritischer Kompo-nenten

Krit. Zulie-ferkom-ponentenaus Sicht Entw.

Excel-Liste

Entw. Entw., P-EK

Ø Schnell Nein Hoch Ca. 1 Std.

SSI

2 Liste zu besch. Werk-zeuge

Erforderli-che Werk-zeuge in der Prod.

Excel-Liste

Prod. Prod., Entw., P-EK, AV

Hoch Langsam Ja Hoch Ca. 4 Std.

SSI

Legende:AV ArbeitsvorbereitungEntw. = EntwicklungKrit. = KritischeNSI = nicht-strukturierte Information (IO ohne spezielles Layout, Information nur dem Verantwortlichen bekannt)Prod. = ProduktionP-EK = ProjekteinkaufSI = strukturierte Information (offizielles IO des Unternehmens, spezielles Layout)SSI = semi-strukturierte Information (wird von mehreren MA geteilt, ohne dass Inhalt bekannt sein muss, z.B. Protokolle)

Die in der Tabelle dargestellten Hintergrundinformationen sind nach SURBIER et al. [SURB09] pro Informationsobjekt zu dokumentieren, damit lückenlose Transparenz hinsichtlich des Informationsobjekts herrscht. Hierunter ist im Einzelnen Folgendes zu verstehen:

Name / Bezeichnung des Informationsobjekts Kurzbeschreibung des Informationsobjekts Allgemeine Beschreibung

o Informationsträger: Um was für ein Medium handelt es sich bei dem In-formationsobjekt (Datei, Papierdokument etc.)?

o Verantwortliche Person: Wer ist der Ersteller des Informationsobjekts und damit der Verantwortliche für die Aktualisierung und Pflege der da-rin enthaltenen Informationen (Informationsquelle)?

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o Nutzer: Wer ist der Nutzer der im Informationsobjekt enthaltenen Infor-mationen (Informationssenke)?

Informationsdynamik o Aktualisierungszyklus: Wie häufig werden die Informationen im Informa-

tionsobjekt aktualisiert? Hierdurch kann identifiziert werden, wie schnell ein Informationsstand veraltet sein wird.

o Entwicklung des Informationsstands: Wie schnell ist der Zustand der In-formation im Informationsobjekt erreicht, an dem keine Änderungen mehr vorgenommen werden (Informationsreife)?

o Möglichkeit zur Modifikation: Besteht die Möglichkeit, das Informations-objekt hinsichtlich seiner Inhalte anzupassen oder handelt es sich um fi-xierte Informationen, die nicht mehr verändert werden können?

Auswirkung des Informationsobjekts o Grad der Auswirkung: Wie hoch ist die Auswirkung der Informationen im

Informationsobjekt auf weitere vor- und nachgelagerte Aktivitäten im Se-rienanlauf?

o Dauer zur Aktualisierung: Wie lange dauert eine Aktualisierung der im Informationsobjekt enthaltenen Informationen?

o Informationsstruktur: Was für eine Informationsstruktur weist das Infor-mationsobjekt auf? Handelt es sich um eine strukturierte Information (z. B. offizielles Informationsobjekt eines Unternehmens), eine semi-strukturierte Information (wird z. B. von mehreren Mitarbeitern geteilt, ohne dass der Inhalt bekannt sein muss, wie es beispielsweise bei Pro-tokollen der Fall ist) oder eine nicht-strukturierte Information (Information ist vorwiegend nur dem Verantwortlichen bekannt)?

Diese Form der Dokumentation und Analyse ist von SURBIER et al. [SURB09] bereits in der Industrie als Diagnosewerkzeug im Rahmen eines Serienanlaufs eingesetzt wor-den. Hierbei zeigte sich, dass sowohl mit Blick auf die einzelnen Informationsobjekte, als auch hinsichtlich des Informationsaustauschs Handlungsempfehlungen zur Verbes-serung abgeleitet werden konnten. Aus diesem Grund wird diese Methode als erster Schritt innerhalb des IFRM zum Einsatz gebracht, damit die KMU vor jeder einzelnen PEP-Phase (siehe Kapitel 4.2.5), zum Beispiel zwischen den einzelnen Meilensteinen des Reifegradmodells vom VDA (siehe Kapitel 4.1.3), einen Überblick über die hierin erforderlichen Informationsobjekte erhalten.

Methode zur Aufnahme der Häufigkeit und Art des Informationsaustauschs Analog zu der Methode zur Aufnahme der Informationsobjekte nach SURBIER et al. [SURB09] wird die Methode zur Aufnahme der Häufigkeit und Art des Informationsaus-tauschs angewendet. Die als SIT-Grid (Synchronous Interface Times) bezeichnete Tabelle wurde ebenfalls von SURBIER et al. [SURB09] entwickelt und fokussiert eine strukturierte Dokumentation und Analyse der Bestandteile des zu erwartenden Informa-tionsaustauschs. Dabei werden mittels einer tabellarischen Auflistung die Zeitpunkte der anlaufrelevanten Meetings dokumentiert, in denen Informationsobjekte ausge-tauscht werden und über die der eigentliche Informationsaustausch zwischen internen Fachabteilungen oder externen Netzwerkpartnern erfolgt. Tabelle 7 zeigt eine ansatz-weise und beispielhaft ausgefüllte SIT-Tabelle.

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Tabelle 7: Aufnahme der Häufigkeit und Art des Informationsaustauschs mittels der SIT-Tabelle nach [SURB09].

Name des

Meetings

Kurzbe-schrei-bung

Verant-wort-licher

Teil-nehmer

Anzahl der Meetings

Level der Informationsverteilung

Öffentlicher Arbeitsbereich

Projekt-Arbeitsbereich

Umgebungs-Arbeitsbereich

1 Projekt-status-meeting

Reporting Projekt-statuts in großer Runde

Projekt-manager

AV, Entw., P-EK, Prod., QS 3 X

2 Meeting zur Bau-teilqualifi-zierung

Absiche-rung der BT-Quali-fikation

QS Entw., P-EK 8 X

Legende: AV = Arbeitsvorbereitung, BT = Bauteil, Entw. = Entwicklung, Prod. = Produktion, P-EK = Projekteinkauf, QS = Qualitätssicherung

Hinsichtlich des Levels der Informationsverteilung ist bei der Analyse des Meetings zum Informationsaustausch zu berücksichtigen, in welchem Arbeitsbereich das Mee-ting stattfindet. Mit Blick auf den Serienanlauf ist nach BLANCO et al. [BLAN07] unter dem öffentlichen Arbeitsbereich insbesondere die Schnittstelle zu den Zulieferern und Kunden zu verstehen. Die hier verteilten Informationen weisen daher einen entspre-chend hohen Formalisierungsgrad auf. Im Projekt-Arbeitsbereich werden Informationen zwischen den Projektmitgliedern des Serienanlaufs ausgetauscht. Dieser Arbeitsbe-reich ist durch den Einfluss des Formalisierungsgrads des Unternehmens gekenn-zeichnet, wohingegen im Umgebungs-Arbeitsbereich der Formalisierungsgrad deutlich geringer ist. Hier werden Informationen in der unmittelbaren Nähe zur Informations-quelle ausgetauscht. Hierunter ist somit insbesondere das direkte Mitarbeiternetzwerk der Informationsquelle zu verstehen.

Dieses Diagnosewerkzeug wurde von SURBIER et al. [SURB09] ebenfalls in der Indust-rie angewendet. Gemeinsam mit der Methode zur Aufnahme der Informationsobjekte erhält der Anwender einen umfassenden Überblick über die Bestandteile des Informa-tionsmanagements. Bezogen auf den vorliegenden Fall des Serienanlaufs sollen die beiden Methoden nicht bei dem Start des Serienanlaufprojekts auf den gesamten An-laufprozess angewendet werden. Hierdurch könnte es leicht zu einer erhöhten Unüber-schaubarkeit kommen. Es empfiehlt sich, die beiden Methoden als einen ersten Pro-zessschritt des IFRM zu oder kurz vor dem Beginn jeder einzelnen Phase im Produk-tenstehungsprozess (PEP) anzuwenden. Die Durchführung des IFRM pro PEP-Phase bietet die Vorteile, dass phasenspezifisch eine strukturierte Verbesserung des Informa-tionsmanagements realisiert werden kann. Ferner soll durch die rollierende Anwen-dung innerhalb des PEP das Risiko minimiert werden, dass Informationsobjekte oder Meetings vergessen werden.

Methode zur Identifikation potenzieller Fehler im Informationsmanagement Um potenziell auftretende Fehler im Informationsmanagement während des Serienan-laufs frühzeitig erkennen und präventiv Maßnahmen zur Vermeidung oder Verringe-rung ihrer Auswirkungen treffen zu können, ist die Fehlermöglichkeits- und Einfluss-analyse (FMEA) [VDA03b] herangezogen worden. Diese wurde ähnlich wie die Variant Mode and Effects Analysis nach SCHUH [SCHU94] in Form einer Methodenadaption zu einer Informationsfluss-Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (I-FMEA) abgeändert [SCHO10b; SCHO10c]. Tabelle 8 zeigt das Formblatt zur Dokumentation der I-FMEA.

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Tabelle 8: Exemplarisch und ansatzweise ausgefüllte Informationsfluss-Fehler-möglichkeits- und Einflussanalyse (i.A.a. [VDA03b]).

Fehlermöglichkeits- und EinflussanalyseInformationsfluss im Produktanlauf (I-FMEA)

I-FMEA-Nr.:

Phase im Produktentstehungsprozess:ProduktgrobplanungProduktkonzeptionierungProduktkonstruktion, ProzessplanungProdukt- und ProzesserprobungProduktionsanlauf (Hochlauf)

Informationsmanagement:InternExtern (Kunde)Extern (Lieferant)

Produktanlauf:

Produktbezeichnung:

Interne Nr.:

Projektleiter:

Abteilung:

Datum:

Projektteam:

Nr. IO-Grid: Nr. kritischer Informations-objekte (IO-Grid):

VerantwortlicherInformationsobjekt:

Abteilung:Datum:

Nr. SIT-Grid: Nr. kritischer Informations-austausche (SIT-Grid):

Verantwortlicher Informationsaustausch:

Abteilung:Datum:

Mögliche Fehlerfolgen B Möglicher

FehlerMögliche

FehlerursacheVermeidungs-

maßnahme A Entdeckungs-maßnahme E IRPZ Verantwortlich-

keit / Termin

Produktspezi-f ikationen für Leiterplatte n.

verfügbar

9 Mangelnder Inform.-

Austauschzu Kunde

Informations-weitergabe

durch Kunden nicht erfolgt

Informationsbedarfevor Phase der

Produktentstehung kommunizieren

5 AbstimmungProduktentwicklung und Vertrieb intern

intensivieren

7 315 Hr. Meier12.03.2010

… … … … … … … … … …

Legende:A = Auftretenswahrscheinlichkeit eines Fehlers, B = Bedeutung eines Fehlers, E = Entdeckenswahrscheinlichkeit eines Fehlers, IRPZ = Informationsflussrisikoprioritätszahl

Die Vorgehensweise zur Durchführung der I-FMEA geschieht analog zu dem in der Industrie üblichen Verfahren bei der Durchführung von Produkt-, Prozess- oder Sys-tem-FMEA (vgl. auch [VDA03b]). Mittels der I-FMEA ist es aufgrund der aus der Analy-se abgeleiteten Informationsflussrisikoprioritätszahl (IRPZ) den Anwendern möglich, innerhalb der identifizierten Fehler hinsichtlich deren Relevanz eine Reihenfolge zu bilden. Zur Berechnung der IRPZ werden die Ausprägung der Bedeutung der Fehler-folge aus Sicht des Informationsanwenders (B: hoch=10 bis gering=1) mit der Auftretenswahrscheinlichkeit der Ursache (A: hoch=10 bis gering=1) und deren Entde-ckungswahrscheinlichkeit beim Informationsanwender (E: gering=10 bis hoch=1) multi-pliziert. Durch die Rangfolge können somit vor der Durchführung des Informationsaus-tauschs in einer PEP-Phase besonders problematische Schnittstellen im Informations-fluss identifiziert werden, die einen hohen Einfluss auf die Effizienz des Serienanlaufs haben. Es besteht für die Unternehmen somit die Möglichkeit, diese Auswirkungen präventiv zu vermeiden oder zu verringern.

Methode zur Durchführung des Informationsaustauschs Zur Durchführung eines gezielten Informationsaustauschs in der Zulieferkette und zur Realisierung einer hohen Informationstransparenz, insbesondere an den mittels der I-FMEA als kritisch identifizierten Schnittstellen, bietet sich die Nutzung der Kommunika-tionskaskade des VDA an. Diese stellt ein Kommunikationsmodell dar, mittels dem der unternehmensübergreifende Informationsaustausch im Serienanlauf strukturiert wird [VDA06]. Hierbei treffen die Anlaufteams von Kunde und Lieferant zusammen, um sich im Serienanlauf mit Blick auf eine effiziente Realisierung eines Serienanlaufs auszu-tauschen. Die Kaskade sieht vor, dass während eines Serienanlaufs im Zuliefernetz-werk das Anlaufteam eines beteiligten Akteurs zum Kunden als Lieferant und zum ei-genen Lieferanten als Kunde auftritt.

Ein Reifegrad-Verantwortlicher (RV) moderiert bei den Meetings mit den eigenen Zulie-ferern die Projekttreffen, sichert die Verfolgung der Projektinhalte und der Projektziele, koordiniert die Previews und Reviews der Phasen im Produktentstehungsprozess und ist verantwortlich für das Berichtswesen sowie für eine mögliche Eskalation zu weiteren Beteiligten [VDA06]. Der RV sollte durch den anlaufverantwortlichen Projektleiter (An-

Page 80: Ein skalierbares Anlaufmanagementprozessmodell für ... · QFD Quality Function Deployment QGM Quality-Gate-Managementmodell QM Qualitätsmanagement QS Qualitätssicherung QZ Qualität

Generische Vorgehensweise zur Verbesserung von Serienanläufen bei KMU

- 69 -

laufmanager) eines Unternehmens besetzt werden. Er nimmt ebenfalls an den Anlauf-projektmeetings bei dem Kunden als Ansprechpartner für den dortigen RV teil.

Hauptbestandteil der Kommunikationskaskade sind die „Runden Tische“ (RT). Hierun-ter ist die Gestaltung der Kommunikation zwischen dem Anlaufteam eines Kunden und eines Lieferanten in Form eines interdisziplinären Expertenteams zu verstehen. Die Experten beider Unternehmen aus den Fachabteilungen Arbeitsvorbereitung und Pro-duktion, Entwicklung, Logistik, Projektmanagement, Qualitätsmanagement und Vertrieb kommunizieren auf fachlich gleicher Augenhöhe, indem sie in regelmäßigen Abständen oder nach Bedarf ein Projektmeeting zum unternehmensübergreifenden Informations-austausch abhalten. Die Experten sind hierbei spiegelbildlich wie aufseiten des Kunden auch von dem Zulieferer zu besetzen. Abbildung 25 zeigt die Kommunikationskaskade des VDA und das Prinzip der Vorgehensweise zum Informationsaustausch.

Die Kommunikationskaskade und die „Runden Tische“ des VDA stellen im Rahmen des IFRM eine geeignete Methode zur Durchführung des Informationsaustauschs dar. Ziel der Anwendung der Kaskade ist es, den Informationsfluss zwischen den in der Zulieferkette befindlichen Unternehmen sowohl nach dem Top-Down- als auch Bottom-Up-Ansatz zu verbessern. Allerdings ist zu berücksichtigen, dass jenseits eines OEM stromaufwärts in der Zulieferkette, die Kommunikation bei einzelnen KMU recht auf-wandsintensiv werden kann. Daher sollte dieses Modell an Schnittstellen eingesetzt werden, an denen entweder mit kritischen Bauteilumfängen zu rechnen ist [VDA06] oder an denen aufgrund der I-FMEA mit Problemen im Informationsaustausch gerech-net werden muss.

OEM

„Kunde“

„Kunde“

„Lieferant“

1st‐tier

„Kunde“

„Lieferant“

2nd‐tier

„Kunde“

„Lieferant“

3rd‐tier

Anlaufteam 1st‐tier

Anlaufteam 2nd‐tier

Anlaufteam 3rd‐tier

KommunikationskaskadeAkteure

Reifegrad‐Verantwortlicher(RV, Kunde)

Reifegrad‐Verantwortlicher(RV, Lieferant)

Vertreter in einem Anlaufteam:• Arbeitsvorbereitung• Entwicklung• Logistik (Einkauf)• Projektmanagement• Prüfgeräteentwicklung /

Qualitätssicherung• Vertrieb

Verantwortlichkeiten RV:• Durchführung Reifegrad-

Methode• Projektinhalte und -ziele• Moderation• Koordination Reviews und

Previews• Maßnahmenmanagement• Berichtswesen und Eskalation

RT

RT

RT

RT

Legende:RT = Runde TischeRV = Reifegradverantwortlicher

Abbildung 25: Kommunikationskaskade des VDA zur Durchführung des Informati-

onsaustauschs in Zulieferketten [VDA06].

4.2.5 Prozessschritte des Informationsflussregelkreismodells

Das IFRM besteht aus vier aufeinanderfolgenden Prozessschritten, die mit dem Beginn einer jeden PEP-Phase wiederkehrend durchzuführen sind. Die Phaseneinteilung ist

Page 81: Ein skalierbares Anlaufmanagementprozessmodell für ... · QFD Quality Function Deployment QGM Quality-Gate-Managementmodell QM Qualitätsmanagement QS Qualitätssicherung QZ Qualität

Generische Vorgehensweise zur Verbesserung von Serienanläufen bei KMU

- 70 -

dem Gesamtanlaufprozess des Serienanlaufszenarios entnommen (vgl. Kapitel 2.2.2). Die hier verwendeten Phasen (Produktgrobplanung, Produktkonzeptionierung, Pro-duktkonstruktion und Prozessplanung, Produkt- und Prozesserprobung und Produkti-onsanlauf) dienen einer Orientierung für KMU und bieten aufgrund eines höheren Ab-straktionsgrads den Vorteil, dass der Aufwand zur Anwendung des IFRM gering gehal-ten wird.

InformationsflussregelkreismodellPhase „Produktkonstruktion, Prozessplanung”

Legende: IRPZ = Informationflussrisikoprioritätszahl, IO = Informationsobjekt, SIT = Synchronous Interface Times

Informationsfluss-Preview

Schritt 2 –Informations-fluss-FMEA

Auftretenswahr-scheinlichkeit

xBedeutung für Informations-anwender im Produktanlauf

xEntdeckungs-

wahrscheinlichkeit=

IRPZ

Schritt 3 –Durchfüh-rung des Informations-austauschsAnwendung des VDA-Modells in der jeweiligen

Phase des Produktanlaufs

OEM

„Kunde“

„Kunde“

„Lieferant“

1st-tier

„Kunde“

„Lieferant“

2nd-tier

„Kunde“

„Lieferant“

3nd-tier

Anlaufteam 1st-tier

Anlaufteam 2nd-tier

Anlaufteam 3rd-tier

KommunikationskaskadeAkteure

Schritt 1 – Ist-Aufnahme

+

+

Internes Informations-management

IO

SIT

Name des

Informa-tions-

objekts(IO)

Kurzbe-schrei-

bung des Informa-

tions-objekts

(IO)

Allgemeine Beschreibung Daten zu der Informationsdynamik

Daten zur Auswirkung des

Informationsobjekts

Infor-mati-ons-

träger(Soft-ware, Papieretc.)

Verant-wort-liche

Person (Projekt-verant-wort-

l icher)

Nutzer (Pro-jekt-

akteu-re)

Aktua-lisie-

rungs-zyklus(Hoch /

Ø / Niedrig)

Entwick-lung des Informa-

tions-stands

(Schnell / Lang-sam)

Mög-lichkeit

zur Modifi-kation(Ja / Nein)

Grad der

Aus-wir-

kung(Hoch/ Nie-drig)

Dauerzur

Aktua-lisie-rung

(Stun-den /

Tage..)

Infor-mati-ons-

struk-tur

(NSI / SSI / SI)

1 Liste kritischer Kompo-nenten

Kri t. Zul ie-ferkom-ponentenaus Sicht Entw.

Excel-Liste

Entw. Entw., P-EK

Ø Schnel l Nein Hoch Ca. 1 Std.

SSI

2 Liste zu besch. Werk-zeuge

Erforderli-che Werk-zeuge in der Prod.

Excel-Liste

Prod. Prod., Entw., P-EK, AV

Hoch Langsam Ja Hoch Ca. 4 Std.

SSI

3 … … … … … … … … … … …

Name des

Meetings

Kurzbe-schrei-bung

Verant-wort-licher

Teil-nehmer

Anzahl der Meetings

Level der Informationsverteilung

AllgemeinerArbei tsbereich

Projekt-Arbeitsbereich

Umgebungs-Arbeitsbereic

h

1 Projekt-status-meeting

Reporting Projekt-statuts in der großen Runde

Projekt-manager

AV, Entw., P-EK, Prod., QS 3 X

2 Meeting zur Bau-tei lqual ifi-zierung

Absiche-rung der BT-Quali-fikation

QS Entw., P-EK

8 X

3 Aus-tauschtechn. In forma-tionen

Austauschzwischen Produkt-und Prozess-ebene

Prod. Entw.

22 (?) X

… … … … … … … … …

Externes Informations-management

(Kunde)

IO

SIT

Name des

Informa-tions-

objekts(IO)

Kurzbe-schrei-

bung des Informa-

tions-objekts

(IO)

Allgemeine Beschreibung Daten zu der Informationsdynamik

Daten zur Auswirkung des

Informationsobjekts

Infor-mati-ons-

träger(Soft-ware, Papieretc.)

Verant-wort-liche

Person (Projekt-verant-wort-

l icher)

Nutzer (Pro-jekt-

akteu-re)

Aktua-lisie-

rungs-zyklus(Hoch /

Ø / Niedrig)

Entwick-lung des Informa-

tions-stands

(Schnell / Lang-sam)

Mög-lichkeit

zur Modifi-kation(Ja / Nein)

Grad der

Aus-wir-

kung(Hoch/ Nie-drig)

Dauerzur

Aktua-lisie-rung

(Stun-den /

Tage..)

Infor-mati-ons-

struk-tur

(NSI / SSI / SI)

1 Liste kritischer Kompo-nenten

Kri t. Zul ie-ferkom-ponentenaus Sicht Entw.

Excel-Liste

Entw. Entw., P-EK

Ø Schnel l Nein Hoch Ca. 1 Std.

SSI

2 Liste zu besch. Werk-zeuge

Erforderli-che Werk-zeuge in der Prod.

Excel-Liste

Prod. Prod., Entw., P-EK, AV

Hoch Langsam Ja Hoch Ca. 4 Std.

SSI

3 … … … … … … … … … … …

Name des

Meetings

Kurzbe-schrei-bung

Verant-wort-licher

Teil-nehmer

Anzahl der Meetings

Level der Informationsverteilung

AllgemeinerArbei tsbereich

Projekt-Arbeitsbereich

Umgebungs-Arbeitsbereic

h

1 Projekt-status-meeting

Reporting Projekt-statuts in der großen Runde

Projekt-manager

AV, Entw., P-EK, Prod., QS

3 X

2 Meeting zur Bau-tei lqual ifi-zierung

Absiche-rung der BT-Quali-fikation

QS Entw., P-EK 8 X

3 Aus-tauschtechn. In forma-tionen

Austauschzwischen Produkt-und Prozess-ebene

Prod. Entw.

22 (?) X

… … … … … … … … …

Externes Informations-management (Zulieferer)

IO

SIT

Name des

Informa-tions-

objekts(IO)

Kurzbe-schrei-

bung des Informa-

tions-objekts

(IO)

Allgemeine Beschreibung Daten zu der Informationsdynamik

Daten zur Auswirkung des

Informationsobjekts

Infor-mati-ons-

träger(Soft-ware, Papieretc.)

Verant-wort-liche

Person (Projekt-verant-wort-

l icher)

Nutzer (Pro-jekt-

akteu-re)

Aktua-lisie-

rungs-zyklus(Hoch /

Ø / Niedrig)

Entwick-lung des Informa-

tions-stands

(Schnell / Lang-sam)

Mög-lichkeit

zur Modifi-kation(Ja / Nein)

Grad der

Aus-wir-

kung(Hoch/ Nie-drig)

Dauerzur

Aktua-lisie-rung

(Stun-den /

Tage..)

Infor-mati-ons-

struk-tur

(NSI / SSI / SI)

1 Liste kritischer Kompo-nenten

Kri t. Zul ie-ferkom-ponentenaus Sicht Entw.

Excel-Liste

Entw. Entw., P-EK

Ø Schnel l Nein Hoch Ca. 1 Std.

SSI

2 Liste zu besch. Werk-zeuge

Erforderli-che Werk-zeuge in der Prod.

Excel-Liste

Prod. Prod., Entw., P-EK, AV

Hoch Langsam Ja Hoch Ca. 4 Std.

SSI

3 … … … … … … … … … … …

Name des

Meetings

Kurzbe-schrei-bung

Verant-wort-licher

Teil-nehmer

Anzahl der Meetings

Level der Informationsverteilung

AllgemeinerArbei tsbereich

Projekt-Arbeitsbereich

Umgebungs-Arbeitsbereic

h

1 Projekt-status-meeting

Reporting Projekt-statuts in der großen Runde

Projekt-manager

AV, Entw., P-EK, Prod., QS 3 X

2 Meeting zur Bau-tei lqual ifi-zierung

Absiche-rung der BT-Quali-fikation

QS Entw., P-EK

8 X

3 Aus-tauschtechn. In forma-tionen

Austauschzwischen Produkt-und Prozess-ebene

Prod. Entw.

22 (?) X

… … … … … … … … …

1. Produkt-grobplanung

2. Produkt-konzeptio-

nierung

5. Produktions-anlauf

4. Produkt-und Prozess-

erprobung

Informationsfluss-Review

Schritt 4 –Abschließende Schwachstellen-analse Fehleridentifizierung, Bewertung, Relevanz,

Behebung, Prüfung

Internes Informations-management

IO

SIT

Name des

Informa-tions-

objekts(IO)

Kurzbe-schrei-

bung des Informa-tions-

objekts(IO)

Allgemeine Beschreibung Daten zuder Informationsdynamik

Daten zur Ausw irkung des

Informationsobjekts

Infor-mati-ons-

träger(Soft-ware,

Papieretc.)

Verant-wort-l iche

Person (Proj ekt-veran t-wort-

li ch er)

Nutzer (Pro-j ekt-

akteu-re)

Aktua-lisie-

rungs-zyklus(Hoch /

Ø / Ni edri g)

Entw ick-lungdes Informa-

tions-stands

(Sch nel l / Lang-sam)

Mög-lichkeit

zur Modifi-kation(Ja /

Nei n)

Gra d der Aus-wir-

kung(Hoch/ Nie -drig )

Dauerzur

Aktua-lisie-rung

(Stun -den /

Tage..)

Infor-mati-ons-struk-tur

(NSI / SSI / SI)

1 Liste kri tischer Ko mpo-nen ten

Krit. Zu lie -ferkom-pon entenau s Sicht Entw.

Excel -Liste

Entw. En tw., P-EK

Ø Sch nel l Nei n Hoch C a. 1 Std.

SSI

2 Liste zu besch . Werk-ze uge

Erforderli -che Werk-zeuge i n der Prod.

Excel -Liste

Prod. Prod., En tw., P-EK, AV

Hoch Langsam Ja Hoch C a. 4 Std.

SSI

3 … … … … … … … … … … …

Name des

Meetin gs

Kurzbe-schrei-bung

Verant-wo rt-licher

T eil-neh mer

Anzahl der Meetin gs

Levelder Information sverteilun g

All gem einerArbeitsbereich

Proj ekt-Arbeitsbereich

Um gebungs-Arbeitsbereic

h

1 Projekt-status-meet ing

Reporting Proj ekt-statu ts in der großen Run de

Projekt -manager

AV, Entw., P-EK, Prod.,QS 3 X

2 Meetin g zur Bau-teil qualif i-zieru ng

Absi che-rung der BT-Quali -f ikation

QS Entw., P-EK 8 X

3 Au s-tauschtechn. Informa-ti on en

Austauschzwischen Produ kt-u nd Prozess-ebene

Prod. Entw.

22 (?) X

… … … … … … … … …

Externes Informations-management

(Kunde)

IO

SIT

Name des

Informa-tions-

objekts(IO)

Kurzbe-schrei-

bung des Informa-tions-

objekts(IO)

Allgemeine Beschreibung Daten zuder Informationsdynamik

Daten zur Ausw irkung des

Informationsobjekts

Infor-mati-ons-

träger(Soft-ware,

Papieretc.)

Verant-wort-l iche

Person (Proj ekt-veran t-wort-

li ch er)

Nutzer (Pro-j ekt-

akteu-re)

Aktua-lisie-

rungs-zyklus(Hoch /

Ø / Ni edri g)

Entw ick-lungdes Informa-

tions-stands

(Sch nel l / Lang-sam)

Mög-lichkeit

zur Modifi-kation(Ja /

Nei n)

Gra d der Aus-wir-

kung(Hoch/ Nie -drig )

Dauerzur

Aktua-lisie-rung

(Stun -den /

Tage..)

Infor-mati-ons-struk-tur

(NSI / SSI / SI)

1 Liste kri tischer Ko mpo-nen ten

Krit. Zu lie -ferkom-pon entenau s Sicht Entw.

Excel -Liste

Entw. En tw., P-EK

Ø Sch nel l Nei n Hoch C a. 1 Std.

SSI

2 Liste zu besch . Werk-ze uge

Erforderli -che Werk-zeuge i n der Prod.

Excel -Liste

Prod. Prod., En tw., P-EK, AV

Hoch Langsam Ja Hoch C a. 4 Std.

SSI

3 … … … … … … … … … … …

Name des

Meetin gs

Kurzbe-schrei-bung

Verant-wo rt-licher

T eil-neh mer

Anzahl der Meetin gs

Levelder Information sverteilun g

All gem einerArbeitsbereich

Proj ekt-Arbeitsbereich

Um gebungs-Arbeitsbereic

h

1 Projekt-status-meet ing

Reporting Proj ekt-statu ts in der großen Run de

Projekt -manager

AV, Entw., P-EK, Prod.,QS 3 X

2 Meetin g zur Bau-teil qualif i-zieru ng

Absi che-rung der BT-Quali -f ikation

QS Entw., P-EK 8 X

3 Au s-tauschtechn. Informa-ti on en

Austauschzwischen Produ kt-u nd Prozess-ebene

Prod. Entw.

22 (?) X

… … … … … … … … …

Externes Informations-management(Zulieferer)

IO

SIT

Name des

Informa-tions-

o bjekts(IO)

Ku rzb e-schrei-

b ung des Informa-

tion s-objekts

(IO)

Al lg emeine Beschreibu ng Daten zu d er Informatio nsdyn amik

Daten zur Ausw irku ng d es

Information sobjekts

Infor-mati -ons-

träg er(Sof t-ware,

Papieretc. )

Verant-wo rt-l iche

Person (Proj ekt -veran t-

wort -li ch er)

Nutzer (Pro-j ekt -

akteu-re)

Aktua-lisie-

rung s-zyklus(Hoch /

Ø / Ni edri g)

En tw ick-lu ng d es Informa-

tion s-stand s

(Sch nel l / Lang-sam )

M ög -lich keit

zu r Mo difi -kation

(Ja / Nei n)

Gra d d er Au s-wir-

ku ng(Hoch/ Nie -drig )

Dau erzur

Aktua-lisie-run g

(Stun -den /

Tage. .)

Infor-mati-o ns-stru k-

tur(NSI / SSI /

SI )

1 Liste kri tischer Ko mpo-nen ten

Krit. Zu lie -ferkom -pon entenau s Sicht Entw.

Excel -Liste

Entw. En tw., P-EK

Ø Sch nel l Nei n Hoch C a. 1 Std.

SSI

2 Liste zu besch . Werk-ze uge

Erforderli -che Werk-zeuge i n der Prod.

Excel -Liste

Prod. Prod. , En tw., P-EK, AV

Hoch Langsam Ja Hoch C a. 4 Std.

SSI

3 … … … … … … … … … … …

Name des

Meetin gs

Kurzbe-schrei-bung

Verant-wo rt-licher

T eil-neh mer

Anzahl der Meetin gs

Levelder Information sverteilun g

All gem einerArbeitsbereich

Proj ekt-Arbeitsbereich

Um gebungs-Arbeitsbereic

h

1 Projekt-status-meet ing

Reporting Proj ekt-statu ts in der großen Run de

Projekt -manager

AV, Entw., P-EK, Prod.,QS 3 X

2 Meetin g zur Bau-teil qualif i-zieru ng

Absi che-rung der BT-Quali -f ikation

QS Entw., P-EK 8 X

3 Au s-tauschtechn. Informa-ti on en

Austauschzwischen Produ kt-u nd Prozess-ebene

Prod. Entw.

22 (?) X

… … … … … … … … …

Dokumentation

3.Produktkonstruktion,

Prozessplanung

InformationsflussregelkreismodellPhase „Produktgrobplanung”

Informationsfluss-Preview

Schritt 2 –Informations-fluss-FMEA

Auftretenswahr-scheinlichkeit

xBedeutung für Informations-anwender im Produktanlauf

xEntdeckungs-

wahrscheinlichkeit=

IRPZ*

Schritt 3 –Durchfüh-rung des Informations-austauschsAnwendung des VDA-Modells in der jeweiligen

Phase des Produktanlaufs

OEM

„ Ku nde “

„ Ku nde “

„ Liefe ran t“

1s t-tier

„ Ku nde “

„ Liefe ran t“

2nd-t ier

„ Ku nde “

„ Liefe ran t“

3nd-t ier

An lau ftea m 1s t-tier

An lau ftea m 2nd-tier

An lau ftea m 3rd-tie r

Kommuni kationskaskadeAkteure

Schritt 1 – Ist-Aufnahme

+

+

Internes Informations-management

IO

SIT

Na me des I nf o rma -

t ions-ob j ek t s(I O)

Kur zbe -sc hre i -bungde s In f o rma -ti ons -ob je k ts

(IO)

Allge me ine Be s c hr e ibung Da te n z uder In f o rma ti ons dy nam ik Da te n z ur Aus wir kung de s In fo r ma ti ons ob je k ts

In f or -ma ti -ons -tr äge r(So f t-wa re , Pap ie re tc . )

Ve r a nt -wor t-l ic hePer s on

( Pro je k t-v er an t -wor t-li ch e r)

Nut ze r (Pr o-je k t-ak te u -

re )

Ak tua -l is ie -rungs -z yk lus(Ho c h /

Ø / Nie dr ig )

Ent wic k -lungdes In fo r ma -tions -s ta nds(Sc hn e ll / La n g -

s am)

Mög-li c hk e it

z ur Mod if i-k a ti on

( Ja / Nei n )

Gra d de r Aus-wi r-kung(Ho ch/ Ni e -d ri g)

Da ue rz ur

Ak tua -lis i e-rung

( Stu n -d en / Ta ge .. )

In fo r -ma ti-ons-s t ruk -t u r(NSI / SSI / SI )

1 L is te k rit is ch e r Ko mp o-n e nt en

Kr it. Zu li e-f e rk om -p o n e nt e na u s Sic h t En t w.

Exc e l-Li st e

En tw. En tw. , P- EK

Ø Sc h n el l Ne in Ho c h Ca . 1 Std .

SSI

2 L is te z u b es c h . We rk -z eu g e

Er fo rd e rl i-c h e We rk -z e u ge i n d e r Pro d .

Exc e l-Li st e

Pr od . Pr od ., En tw. , P- EK, AV

Ho c h L a n g sa m J a Ho c h Ca . 4 Std .

SSI

3 … … … … … … … … … … …

Na me d e s Mee ti n gs

Ku r zb e -sc h re i-b u n g

Ve ra n t-wo rt -lic h e r

T ei l-ne h me r An za h l de r M ee ti n gs L ev e ld e r In fo r ma tio n s ve r te ilu n g

All ge me in e rAr b ei ts be r ei ch Pro je k t-Arb e its b er e ic h Um ge b u ng s -Ar b ei ts be re ich

1 Pr oj ek t-s ta tu s -me e ti ng

Rep o rt in g Pro je k t-st at u ts in d er g ro ße n Ru nd e

Pr oj ek t-m an a g er

AV, En tw., P-EK, Pro d ., QS 3 X

2 Me e ti ng z u r Ba u -t ei lq u al ifi -z ie ru n g

Abs ic h e -ru n g d er BT- Qu al i-fi ka ti on

QS En tw., P-EK 8 X

3 Au s -t au s c ht ec h n . I nf o rma -t io n en

Aus ta u s chzwi sc h e n Pro d uk t-u nd Pro ze s s-e be n e

Pr od . En tw.

22 ( ? ) X

… … … … … … … … …

Externes Informations-management

(Kunde)

IO

SIT

Na me des I nf o rma -

t ions-ob j ek t s(I O)

Kur zbe -sc hre i -bungde s In f o rma -ti ons -ob je k ts

(IO)

Allge me ine Be s c hr e ibung Da te n z uder In f o rma ti ons dy nam ik Da te n z ur Aus wir kung de s In fo r ma ti ons ob je k ts

In f or -ma ti -ons -tr äge r(So f t-wa re , Pap ie re tc . )

Ve r a nt -wor t-l ic hePer s on

( Pro je k t-v er an t -wor t-li ch e r)

Nut ze r (Pr o-je k t-ak te u -

re )

Ak tua -l is ie -rungs -z yk lus(Ho c h /

Ø / Nie dr ig )

Ent wic k -lungdes In fo r ma -tions -s ta nds(Sc hn e ll / La n g -

s am)

Mög-li c hk e it

z ur Mod if i-k a ti on

( Ja / Nei n )

Gra d de r Aus-wi r-kung(Ho ch/ Ni e -d ri g)

Da ue rz ur

Ak tua -lis i e-rung

( Stu n -d en / Ta ge .. )

In fo r -ma ti-ons-s t ruk -t u r(NSI / SSI / SI )

1 L is te k rit is ch e r Ko mp o-n e nt en

Kr it. Zu li e-f e rk om -p o n e nt e na u s Sic h t En t w.

Exc e l-Li st e

En tw. En tw. , P- EK

Ø Sc h n el l Ne in Ho c h Ca . 1 Std .

SSI

2 L is te z u b es c h . We rk -z eu g e

Er fo rd e rl i-c h e We rk -z e u ge i n d e r Pro d .

Exc e l-Li st e

Pr od . Pr od ., En tw. , P- EK, AV

Ho c h L a n g sa m J a Ho c h Ca . 4 Std .

SSI

3 … … … … … … … … … … …

Na me d e s Mee ti n gs

Ku r zb e -sc h re i-b u n g

Ve ra n t-wo rt -lic h e r

T ei l-ne h me r An za h l de r M ee ti n gs L ev e ld e r In fo r ma tio n s ve r te ilu n g

All ge me in e rAr b ei ts be r ei ch Pro je k t-Arb e its b er e ic h Um ge b u ng s -Ar b ei ts be re ich

1 Pr oj ek t-s ta tu s -me e ti ng

Rep o rt in g Pro je k t-st at u ts in d er g ro ße n Ru nd e

Pr oj ek t-m an a g er

AV, En tw., P-EK, Pro d ., QS 3 X

2 Me e ti ng z u r Ba u -t ei lq u al ifi -z ie ru n g

Abs ic h e -ru n g d er BT- Qu al i-fi ka ti on

QS En tw., P-EK 8 X

3 Au s -t au s c ht ec h n . I nf o rma -t io n en

Aus ta u s chzwi sc h e n Pro d uk t-u nd Pro ze s s-e be n e

Pr od . En tw.

22 ( ? ) X

… … … … … … … … …

Externes Informations-management (Zulieferer)

IO

SIT

Na me des I nf o rma -

t ions-ob j ek t s(I O)

Kur zbe -sc hre i -bungde s In f o rma -ti ons -ob je k ts

(IO)

Allge me ine Be s c hr e ibung Da te n z uder In f o rma ti ons dy nam ik Da te n z ur Aus wir kung de s In fo r ma ti ons ob je k ts

In f or -ma ti -ons -tr äge r(So f t-wa re , Pap ie re tc . )

Ve r a nt -wor t-l ic hePer s on

( Pro je k t-v er an t -wor t-li ch e r)

Nut ze r (Pr o-je k t-ak te u -

re )

Ak tua -l is ie -rungs -z yk lus(Ho c h /

Ø / Nie dr ig )

Ent wic k -lungdes In fo r ma -tions -s ta nds(Sc hn e ll / La n g -

s am)

Mög-li c hk e it

z ur Mod if i-k a ti on

( Ja / Nei n )

Gra d de r Aus-wi r-kung(Ho ch/ Ni e -d ri g)

Da ue rz ur

Ak tua -lis i e-rung

( Stu n -d en / Ta ge .. )

In fo r -ma ti-ons-s t ruk -t u r(NSI / SSI / SI )

1 L is te k rit is ch e r Ko mp o-n e nt en

Kr it. Zu li e-f e rk om -p o n e nt e na u s Sic h t En t w.

Exc e l-Li st e

En tw. En tw. , P- EK

Ø Sc h n el l Ne in Ho c h Ca . 1 Std .

SSI

2 L is te z u b es c h . We rk -z eu g e

Er fo rd e rl i-c h e We rk -z e u ge i n d e r Pro d .

Exc e l-Li st e

Pr od . Pr od ., En tw. , P- EK, AV

Ho c h L a n g sa m J a Ho c h Ca . 4 Std .

SSI

3 … … … … … … … … … … …

Na me d e s Mee ti n gs

Ku r zb e -sc h re i-b u n g

Ve ra n t-wo rt -lic h e r

T ei l-ne h me r An za h l de r M ee ti n gs L ev e ld e r In fo r ma tio n s ve r te ilu n g

All ge me in e rAr b ei ts be r ei ch Pro je k t-Arb e its b er e ic h Um ge b u ng s -Ar b ei ts be re ich

1 Pr oj ek t-s ta tu s -me e ti ng

Rep o rt in g Pro je k t-st at u ts in d er g ro ße n Ru nd e

Pr oj ek t-m an a g er

AV, En tw., P-EK, Pro d ., QS 3 X

2 Me e ti ng z u r Ba u -t ei lq u al ifi -z ie ru n g

Abs ic h e -ru n g d er BT- Qu al i-fi ka ti on

QS En tw., P-EK 8 X

3 Au s -t au s c ht ec h n . I nf o rma -t io n en

Aus ta u s chzwi sc h e n Pro d uk t-u nd Pro ze s s-e be n e

Pr od . En tw.

22 ( ? ) X

… … … … … … … … …

Informationsfluss-Review

Schritt 4 –Abschließende Schwachstellen-analse Fehleridentifizierung, Bewertung, Relevanz, Behebung, Prüfung

Internes Informations-management

IO

SIT

N am e d es Info rm a-tio ns -ob jek ts( IO)

K ur zbe -s ch rei -bu ng de s In for ma -tion s-o bje kt s(IO )

All ge me ine B esc hr eib un g Da ten zu d er In for ma tio ns dy na mik Da ten zu r A us wi rku ng de s Inf orm at ion so bj ekt s

Inf or-ma ti-on s-trä ge(S oft-wa re, Pa pieet c.)

V era nt-w o rt-l ich eP ers on (P roj ektv era nt-wo rt-li ch er)

Nu tz er (P ro -j ekt -ak teu -re)

Ak tua -lis ie -ru ngs -zy klu s(Ho ch /Ø / Nie dri g)

En tw ick -lun g des Inf orm a -t ion s-st an ds(Sc hn ell / L an g-s am )

M ö g-lic hk eitzu r M od ifi-k ati on(Ja / N ei n)

Gr ad d er A us-w ir-ku ng(H och/ N ie -dr ig)

D au erzu r A ktu a-l isie -r un g(S tu n-d en / Ta ge ..)

In form ati-on s-str ukt ur(N SI / S SI / S I)

1 L ist e k riti sch er K om po -n en ten

Kr it. Z uli e-fer kom -po ne nte nau s S ich t En tw.

Exc el-Lis te En tw . En tw ., P- EK Ø Sc hn ell N ein Ho ch C a. 1 Std . SS I

2 L ist e z u b es ch . W e rk-z eu ge

Er ford er li-ch eW er k-ze uge in de r P rod .

Exc el-Lis te Pr od . Pr od ., En tw ., P- EK , AV

H oc h Lan gs am Ja Ho ch C a. 4 Std . SS I

3 … … … … … … … … … … …

N am e d es Me etin gs K urz be -s ch rei-bun g V er ant -wo rt-lic her T eil -ne hm er An za hl d er M ee ting s L ev eld er Info rm at ion sve rte ilu ngA llge me ine rArb eit sbe re ich Pro jek t-Arb eit sbe rei ch Um ge bu ngs -Arb eit sbe rei ch

1 P ro jek t-s tat us-m e etin g Re po rtin g Pro jek t-sta tut sin de r gro ße n Ru nd e

P roje kt-m an age r A V, En tw., P -E K, P rod .,Q S 3 X

2 M ee tin g z ur Ba u-t eilq ua lifi-z ier un g

Ab sic he-run gd er BT -Qu ali -fik atio n

Q S E ntw ., P-E K 8 X

3 A us -t au scht ech n. I nfo rm a-t ion en

Au sta usc hzw isc hen Pro du kt-un d Pro ze ss-eb ene

P rod . E ntw .

22 (?) X

… … … … … … … … …

Externes Informations-management

(Kunde)

IO

SIT

N am e d es Info rm a-tio ns -ob jek ts( IO)

K ur zbe -s ch rei -bu ng de s In for ma -tion s-o bje kt s(IO )

All ge me ine B esc hr eib un g Da ten zu d er In for ma tio ns dy na mik Da ten zu r A us wi rku ng de s Inf orm at ion so bj ekt s

Inf or-ma ti-on s-trä ge(S oft-wa re, Pa pieet c.)

V era nt-w o rt-l ich eP ers on (P roj ektv era nt-wo rt-li ch er)

Nu tz er (P ro -j ekt -ak teu -re)

Ak tua -lis ie -ru ngs -zy klu s(Ho ch /Ø / Nie dri g)

En tw ick -lun g des Inf orm a -t ion s-st an ds(Sc hn ell / L an g-s am )

M ö g-lic hk eitzu r M od ifi-k ati on(Ja / N ei n)

Gr ad d er A us-w ir-ku ng(H och/ N ie -dr ig)

D au erzu r A ktu a-l isie -r un g(S tu n-d en / Ta ge ..)

In form ati-on s-str ukt ur(N SI / S SI / S I)

1 L ist e k riti sch er K om po -n en ten

Kr it. Z uli e-fer kom -po ne nte nau s S ich t En tw.

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2 L ist e z u b es ch . W e rk-z eu ge

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3 … … … … … … … … … … …

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Re po rtin g Pro jek t-sta tut sin de r gro ße n Ru nd e

P roje kt-m an age r A V, En tw., P -E K, P rod .,Q S 3 X

2 M ee tin g z ur Ba u-t eilq ua lifi-z ier un g

Ab sic he-run gd er BT -Qu ali -fik atio n

Q S E ntw ., P-E K 8 X

3 A us -t au scht ech n. I nfo rm a-t ion en

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P rod . E ntw .

22 (?) X

… … … … … … … … …

Externes Informations-management

(Zulieferer)

IO

SIT

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D au erzu r A ktu a-l isie -r un g(S tu n-d en / Ta ge ..)

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1 L ist e k riti sch er K om po -n en ten

Kr it. Z uli e-fer kom -po ne nte nau s S ich t En tw.

Exc el-Lis te En tw . En tw ., P- EK Ø Sc hn ell N ein Ho ch C a. 1 Std . SS I

2 L ist e z u b es ch . W e rk-z eu ge

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H oc h Lan gs am Ja Ho ch C a. 4 Std . SS I

3 … … … … … … … … … … …

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Re po rtin g Pro jek t-sta tut sin de r gro ße n Ru nd e

P roje kt-m an age r A V, En tw., P -E K, P rod .,Q S 3 X

2 M ee tin g z ur Ba u-t eilq ua lifi-z ier un g

Ab sic he-run gd er BT -Qu ali -fik atio n

Q S E ntw ., P-E K 8 X

3 A us -t au scht ech n. I nfo rm a-t ion en

Au sta usc hzw isc hen Pro du kt-un d Pro ze ss-eb ene

P rod . E ntw .

22 (?) X

… … … … … … … … …

Dokumentation

InformationsflussregelkreismodellPhase „Produktkonzeptionierung”

Informationsfluss-Preview

Schritt 2 –Informations-fluss-FMEA

Auftretenswahr-scheinlichkeit

xBedeutung für Informations-anwender im Produktanlauf

xEntdeckungs-

wahrscheinlichkeit=

IRPZ*

Schritt 3 –Durchfüh-rung des Informations-austauschsAnwendung des VDA-Modells in der jeweiligen

Phase des Produktanlaufs

OEM

„ Ku nde “

„ Ku nde “

„ Liefe ran t“

1s t-tier

„ Ku nde “

„ Liefe ran t“

2nd-t ier

„ Ku nde “

„ Liefe ran t“

3nd-t ier

An lau ftea m 1s t-tier

An lau ftea m 2nd-tier

An lau ftea m 3rd-tie r

Kommuni kationskaskadeAkteure

Schritt 1 – Ist-Aufnahme

+

+

Internes Informations-management

IO

SIT

Na me des I n form a-

t ions-obj e kt s(I O)

Kur zbe -s chr ei -bung de s I nf orma -t ions-

obj ek t s(I O)

All gem ei ne Bes c hre ibung Dat e n zude r In for ma tions dyna mi k Da te n z ur Aus wirk ung de s In for ma tions obje k ts

I nf or-m at i-

ons -tr ä ger( Sof t-wa re , Pa pi er

et c. )

Ve ra nt-wort -lic hePe rs on

(Pr oj ek t-v e ra n t-wo rt-l ic h er )

Nutz er ( Pro -

je kt -a kt eu -re )

Ak t ua -li si e -

r ungs -z y k lus( Ho ch /

Ø / Nie d ri g)

Entw ic k-l ungde s I n form a-t ions -

s ta nds( Sch n e ll / L a n g-

sa m)

M ög-lic hk e it

z ur Modifi -k a tion

(J a / Ne i n)

Gra d de r Aus -wir -

k ung( Ho ch/ Ni e-

d rig )

Da ue rz ur

Ak tua -lis i e-rung

( Stu n -de n / Ta ge .. )

In for -ma ti-ons-s t ruk -t ur(NSI / SSI / SI )

1 L is te k rit is c he r Ko mp o-n e nt e n

Krit . Zu li e -fe rk o m-po n e n te nau s Sic h t Ent w.

Ex ce l-L is te

Ent w. Ent w., P-EK

Ø Sc hn e ll Ne in Ho c h Ca . 1 Std .

SSI

2 L is te z u b e sc h . We rk -z eu g e

Erfo r de r li-ch e We r k-ze u g e in de r Pro d .

Ex ce l-L is te

Pro d . Pro d ., Ent w., P-EK, AV

Hoc h L a ng s a m Ja Ho c h Ca . 4 Std .

SSI

3 … … … … … … … … … … …

Na me d e s Mee ti n gs

Ku r zb e -sc h re i-b u n g

Ve ra n t-wo rt -lic h e r

T ei l-ne h me r An za h l de r M ee ti n gs L ev e ld e r In fo r ma tio n s ve r te ilu n g

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1 Pr oj ek t-s ta tu s -me e ti ng

Rep o rt in g Pro je k t-st at u ts in d er g ro ße n Ru nd e

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2 Me e ti ng z u r Ba u -t ei lq u al ifi -z ie ru n g

Abs ic h e -ru n g d er BT- Qu al i-fi ka ti on

QS En tw., P-EK 8 X

3 Au s -t au s c ht ec h n . I nf o rma -t io n en

Aus ta u s chzwi sc h e n Pro d uk t-u nd Pro ze s s-e be n e

Pr od . En tw.

22 ( ? ) X

… … … … … … … … …

Externes Informations-management

(Kunde)

IO

SIT

Na me des I n form a-

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I nf or-m at i-

ons -tr ä ger( Sof t-wa re , Pa pi er

et c. )

Ve ra nt-wort -lic hePe rs on

(Pr oj ek t-v e ra n t-wo rt-l ic h er )

Nutz er ( Pro -

je kt -a kt eu -re )

Ak t ua -li si e -

r ungs -z y k lus( Ho ch /

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1 L is te k rit is c he r Ko mp o-n e nt e n

Krit . Zu li e -fe rk o m-po n e n te nau s Sic h t Ent w.

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Ent w. Ent w., P-EK

Ø Sc hn e ll Ne in Ho c h Ca . 1 Std .

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2 L is te z u b e sc h . We rk -z eu g e

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1 Pr oj ek t-s ta tu s -me e ti ng

Rep o rt in g Pro je k t-st at u ts in d er g ro ße n Ru nd e

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AV, En tw., P-EK, Pro d ., QS 3 X

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QS En tw., P-EK 8 X

3 Au s -t au s c ht ec h n . I nf o rma -t io n en

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Pr od . En tw.

22 ( ? ) X

… … … … … … … … …

Externes Informations-management (Zulieferer)

IO

SIT

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Pro d . Pro d ., Ent w., P-EK, AV

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3 … … … … … … … … … … …

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T ei l-ne h me r An za h l de r M ee ti n gs L ev e ld e r In fo r ma tio n s ve r te ilu n g

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Rep o rt in g Pro je k t-st at u ts in d er g ro ße n Ru nd e

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QS En tw., P-EK 8 X

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22 ( ? ) X

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Informationsfluss-Review

Schritt 4 –Abschließende Schwachstellen-analse Fehleridentifizierung, Bewertung, Relevanz, Behebung, Prüfung

Internes Informations-management

IO

SIT

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V era nt-w o rt-l ich eP ers on (P roj ektv era nt-wo rt-li ch er)

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1 P ro jek t-s tat us-m e etin g Re po rtin g Pro jek t-sta tut sin de r gro ße n Ru nd e

P roje kt-m an age r A V, En tw., P -E K, P rod .,Q S 3 X

2 M ee tin g z ur Ba u-t eilq ua lifi-z ier un g

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Q S E ntw ., P-E K 8 X

3 A us -t au scht ech n. I nfo rm a-t ion en

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22 (?) X

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Externes Informations-management

(Kunde)

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Re po rtin g Pro jek t-sta tut sin de r gro ße n Ru nd e

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2 M ee tin g z ur Ba u-t eilq ua lifi-z ier un g

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22 (?) X

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Externes Informations-management

(Zulieferer)

IO

SIT

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En tw ick -lun g des Inf orm a -t ion s-st an ds(Sc hn ell / L an g-s am )

M ö g-lic hk eitzu r M od ifi-k ati on(Ja / N ei n)

Gr ad d er A us-w ir-ku ng(H och/ N ie -dr ig)

D au erzu r A ktu a-l isie -r un g(S tu n-d en / Ta ge ..)

In form ati-on s-str ukt ur(N SI / S SI / S I)

1 L ist e k riti sch er K om po -n en ten

Kr it. Z uli e-fer kom -po ne nte nau s S ich t En tw.

Exc el-Lis te En tw . En tw ., P- EK Ø Sc hn ell N ein Ho ch C a. 1 Std . SS I

2 L ist e z u b es ch . W e rk-z eu ge

Er ford er li-ch eW er k-ze uge in de r P rod .

Exc el-Lis te Pr od . Pr od ., En tw ., P- EK , AV

H oc h Lan gs am Ja Ho ch C a. 4 Std . SS I

3 … … … … … … … … … … …

N am e d es Me etin gs K urz be -s ch rei-bun g V er ant -wo rt-lic her T eil -ne hm er An za hl d er M ee ting s L ev eld er Info rm at ion sve rte ilu ngA llge me ine rArb eit sbe re ich Pro jek t-Arb eit sbe rei ch Um ge bu ngs -Arb eit sbe rei ch1 P ro jek t-s tat us-m e etin g

Re po rtin g Pro jek t-sta tut sin de r gro ße n Ru nd e

P roje kt-m an age r A V, En tw., P -E K, P rod .,Q S 3 X

2 M ee tin g z ur Ba u-t eilq ua lifi-z ier un g

Ab sic he-run gd er BT -Qu ali -fik atio n

Q S E ntw ., P-E K 8 X

3 A us -t au scht ech n. I nfo rm a-t ion en

Au sta usc hzw isc hen Pro du kt-un d Pro ze ss-eb ene

P rod . E ntw .

22 (?) X

… … … … … … … … …

Dokumentation

InformationsflussregelkreismodellPhase „Produkt- und Prozesserprobung”

Informationsfluss-Preview

Schritt 2 –Informations-fluss-FMEA

Auftretenswahr-scheinlichkeit

xBedeutung für Informations-anwender im Produktanlauf

xEntdeckungs-

wahrscheinlichkeit=

IRPZ*

Schritt 3 –Durchfüh-rung des Informations-austauschsAnwendung des VDA-Modells in der jeweiligen

Phase des ProduktanlaufsOEM

„ Ku nde “

„ Ku nde “

„ Liefe ran t“

1s t-tier

„ Ku nde “

„ Liefe ran t“

2nd-t ier

„ Ku nde “

„ Liefe ran t“

3nd-t ier

An lau ftea m 1s t-tier

An lau ftea m 2nd-tier

An lau ftea m 3rd-tie r

Kommuni kationskaskadeAkteure

Schritt 1 – Ist-Aufnahme

+

+

Internes Informations-management

IO

SIT

Na me des I nf orma -

t ions-obj ek t s(I O)

Kur zbe -sc hre i -bungde s In f orma -ti ons -obje k ts

(IO)

Allge me ine Be s c hr e ibung Da te n z uder In f orma ti ons dy nam ik Da te n z ur Aus wir kung de s In for ma ti ons obje k ts

In f or -ma ti -ons -tr äge r(So f t-wa re , Pap ie re tc . )

Ve r a nt -wor t-l ic hePer s on

( Pro je k t-v er an t -wor t-li ch e r)

Nut ze r (Pr o-je k t-ak te u -

re )

Ak tua -l is ie -rungs -z yk lus(Ho c h /

Ø / Nie dr ig )

Ent wic k -lungdes In for ma -tions -s ta nds(Sc hn e ll / La n g -

s am)

Mög-li c hk e it

z ur Modif i-k a ti on

( Ja / Nei n )

Gra d de r Aus-wi r-kung(Ho ch/ Ni e -d ri g)

Da ue rz ur

Ak tua -lis i e-rung

( Stu n -d en / Ta ge .. )

In for -ma ti-ons-s t ruk -t ur(NSI / SSI / SI )

1 L is te k rit is ch e r Ko mp o-n e nt en

Kr it. Zu li e-f e rk om -p o n e nt e na u s Sic h t En t w.

Exc e l-Li st e

En tw. En tw. , P- EK

Ø Sc h n el l Ne in Ho c h Ca . 1 Std .

SSI

2 L is te z u b es c h . We rk -z eu g e

Er fo rd e rl i-c h e We rk -z e u ge i n d e r Pro d .

Exc e l-Li st e

Pr od . Pr od ., En tw. ,P- EK, AV

Ho c h L a n g sa m J a Ho c h Ca . 4 Std .

SSI

3 … … … … … … … … … … …

Na me d e s Mee ti n gs

Ku r zb e -sc h re i-b u n g

Ve ra n t-wo rt -lic h e r

T ei l-ne h me r An za h l de r M ee ti n gs L ev e ld e r In fo r ma tio n s ve r te ilu n g

All ge me in e rAr b ei ts be r ei ch Pro je k t-Arb e its b er e ic h Um ge b u ng s -Ar b ei ts be re ich

1 Pr oj ek t-s ta tu s -me e ti ng

Rep o rt in g Pro je k t-st at u ts in d er g ro ße n Ru nd e

Pr oj ek t-m an a g er

AV, En tw., P-EK, Pro d ., QS 3 X

2 Me e ti ng z u r Ba u -t ei lq u al ifi -z ie ru n g

Abs ic h e -ru n g d er BT- Qu al i-fi ka ti on

QS En tw., P-EK 8 X

3 Au s -t au s c ht ec h n . I nf o rma -t io n en

Aus ta u s chzwi sc h e n Pro d uk t-u nd Pro ze s s-e be n e

Pr od . En tw.

22 ( ? ) X

… … … … … … … … …

Externes Informations-management

(Kunde)

IO

SIT

Na me des I nf orma -

t ions-obj ek t s(I O)

Kur zbe -sc hre i -bungde s In f orma -ti ons -obje k ts

(IO)

Allge me ine Be s c hr e ibung Da te n z uder In f orma ti ons dy nam ik Da te n z ur Aus wir kung de s In for ma ti ons obje k ts

In f or -ma ti -ons -tr äge r(So f t-wa re , Pap ie re tc . )

Ve r a nt -wor t-l ic hePer s on

( Pro je k t-v er an t -wor t-li ch e r)

Nut ze r (Pr o-je k t-ak te u -

re )

Ak tua -l is ie -rungs -z yk lus(Ho c h /

Ø / Nie dr ig )

Ent wic k -lungdes In for ma -tions -s ta nds(Sc hn e ll / La n g -

s am)

Mög-li c hk e it

z ur Modif i-k a ti on

( Ja / Nei n )

Gra d de r Aus-wi r-kung(Ho ch/ Ni e -d ri g)

Da ue rz ur

Ak tua -lis i e-rung

( Stu n -d en / Ta ge .. )

In for -ma ti-ons-s t ruk -t ur(NSI / SSI / SI )

1 L is te k rit is ch e r Ko mp o-n e nt en

Kr it. Zu li e-f e rk om -p o n e nt e na u s Sic h t En t w.

Exc e l-Li st e

En tw. En tw. , P- EK

Ø Sc h n el l Ne in Ho c h Ca . 1 Std .

SSI

2 L is te z u b es c h . We rk -z eu g e

Er fo rd e rl i-c h e We rk -z e u ge i n d e r Pro d .

Exc e l-Li st e

Pr od . Pr od ., En tw. ,P- EK, AV

Ho c h L a n g sa m J a Ho c h Ca . 4 Std .

SSI

3 … … … … … … … … … … …

Na me d e s Mee ti n gs

Ku r zb e -sc h re i-b u n g

Ve ra n t-wo rt -lic h e r

T ei l-ne h me r An za h l de r M ee ti n gs L ev e ld e r In fo r ma tio n s ve r te ilu n g

All ge me in e rAr b ei ts be r ei ch Pro je k t-Arb e its b er e ic h Um ge b u ng s -Ar b ei ts be re ich

1 Pr oj ek t-s ta tu s -me e ti ng

Rep o rt in g Pro je k t-st at u ts in d er g ro ße n Ru nd e

Pr oj ek t-m an a g er

AV, En tw., P-EK, Pro d ., QS 3 X

2 Me e ti ng z u r Ba u -t ei lq u al ifi -z ie ru n g

Abs ic h e -ru n g d er BT- Qu al i-fi ka ti on

QS En tw., P-EK 8 X

3 Au s -t au s c ht ec h n . I nf o rma -t io n en

Aus ta u s chzwi sc h e n Pro d uk t-u nd Pro ze s s-e be n e

Pr od . En tw.

22 ( ? ) X

… … … … … … … … …

Externes Informations-management (Zulieferer)

IO

SIT

Na me des I nf orma -

t ions-obj ek t s(I O)

Kur zbe -sc hre i -bungde s In f orma -ti ons -obje k ts

(IO)

Allge me ine Be s c hr e ibung Da te n z uder In f orma ti ons dy nam ik Da te n z ur Aus wir kung de s In for ma ti ons obje k ts

In f or -ma ti -ons -tr äge r(So f t-wa re , Pap ie re tc . )

Ve r a nt -wor t-l ic hePer s on

( Pro je k t-v er an t -wor t-li ch e r)

Nut ze r (Pr o-je k t-ak te u -

re )

Ak tua -l is ie -rungs -z yk lus(Ho c h /

Ø / Nie dr ig )

Ent wic k -lungdes In for ma -tions -s ta nds(Sc hn e ll / La n g -

s am)

Mög-li c hk e it

z ur Modif i-k a ti on

( Ja / Nei n )

Gra d de r Aus-wi r-kung(Ho ch/ Ni e -d ri g)

Da ue rz ur

Ak tua -lis i e-rung

( Stu n -d en / Ta ge .. )

In for -ma ti-ons-s t ruk -t ur(NSI / SSI / SI )

1 L is te k rit is ch e r Ko mp o-n e nt en

Kr it. Zu li e-f e rk om -p o n e nt e na u s Sic h t En t w.

Exc e l-Li st e

En tw. En tw. , P- EK

Ø Sc h n el l Ne in Ho c h Ca . 1 Std .

SSI

2 L is te z u b es c h . We rk -z eu g e

Er fo rd e rl i-c h e We rk -z e u ge i n d e r Pro d .

Exc e l-Li st e

Pr od . Pr od ., En tw. ,P- EK, AV

Ho c h L a n g sa m J a Ho c h Ca . 4 Std .

SSI

3 … … … … … … … … … … …

Na me d e s Mee ti n gs

Ku r zb e -sc h re i-b u n g

Ve ra n t-wo rt -lic h e r

T ei l-ne h me r An za h l de r M ee ti n gs L ev e ld e r In fo r ma tio n s ve r te ilu n g

All ge me in e rAr b ei ts be r ei ch Pro je k t-Arb e its b er e ic h Um ge b u ng s -Ar b ei ts be re ich

1 Pr oj ek t-s ta tu s -me e ti ng

Rep o rt in g Pro je k t-st at u ts in d er g ro ße n Ru nd e

Pr oj ek t-m an a g er

AV, En tw., P-EK, Pro d ., QS 3 X

2 Me e ti ng z u r Ba u -t ei lq u al ifi -z ie ru n g

Abs ic h e -ru n g d er BT- Qu al i-fi ka ti on

QS En tw., P-EK 8 X

3 Au s -t au s c ht ec h n . I nf o rma -t io n en

Aus ta u s chzwi sc h e n Pro d uk t-u nd Pro ze s s-e be n e

Pr od . En tw.

22 ( ? ) X

… … … … … … … … …

Informationsfluss-Review

Schritt 4 –Abschließende Schwachstellen-analse Fehleridentifizierung, Bewertung, Relevanz, Behebung, Prüfung

Internes Informations-management

IO

SIT

N am e d es Info rm a-tio ns -ob jek ts( IO)

K ur zbe -s ch rei -bu ng de s In for ma -tion s-o bje kt s(IO )

All ge me ine B esc hr eib un g Da ten zu d er In for ma tio ns dy na mik Da ten zu r A us wi rku ng de s Inf orm at ion so bj ekt s

Inf or-ma ti-on s-trä ge(S oft-wa re, Pa pieet c.)

V era nt-w o rt-l ich eP ers on (P roj ektv era nt-wo rt-li ch er)

Nu tz er (P ro -j ekt -ak teu -re)

Ak tua -lis ie -ru ngs -zy klu s(Ho ch /Ø / Nie dri g)

En tw ick -lun g des Inf orm a -t ion s-st an ds(Sc hn ell / L an g-s am )

M ö g-lic hk eitzu r M od ifi-k ati on(Ja / N ei n)

Gr ad d er A us-w ir-ku ng(H och/ N ie -dr ig)

D au erzu r A ktu a-l isie -r un g(S tu n-d en / Ta ge ..)

In form ati-on s-str ukt ur(N SI / S SI / S I)

1 L ist e k riti sch er K om po -n en ten

Kr it. Z uli e-fer kom -po ne nte nau s S ich t En tw.

Exc el-Lis te En tw . En tw ., P- EK Ø Sc hn ell N ein Ho ch C a. 1 Std . SS I

2 L ist e z u b es ch . W e rk-z eu ge

Er ford er li-ch eW er k-ze uge in de r P rod .

Exc el-Lis te Pr od . Pr od .,En tw .,P- EK ,AV

H oc h Lan gs am Ja Ho ch C a. 4 Std . SS I

3 … … … … … … … … … … …

N am e d es Me etin gs K urz be -s ch rei-bun g V er ant -wo rt-lic her T eil -ne hm er An za hl d er M ee ting s L ev eld er Info rm at ion sve rte ilu ngA llge me ine rArb eit sbe re ich Pro jek t-Arb eit sbe rei ch Um ge bu ngs -Arb eit sbe rei ch

1 P ro jek t-s tat us-m e etin g Re po rtin g Pro jek t-sta tut sin de r gro ße n Ru nd e

P roje kt-m an age r A V, En tw., P -E K, P rod .,Q S 3 X

2 M ee tin g z ur Ba u-t eilq ua lifi-z ier un g

Ab sic he-run gd er BT -Qu ali -fik atio n

Q S E ntw ., P-E K 8 X

3 A us -t au scht ech n. I nfo rm a-t ion en

Au sta usc hzw isc hen Pro du kt-un d Pro ze ss-eb ene

P rod . E ntw .

22 (?) X

… … … … … … … … …

Externes Informations-management

(Kunde)

IO

SIT

N am e d es Info rm a-tio ns -ob jek ts( IO)

K ur zbe -s ch rei -bu ng de s In for ma -tion s-o bje kt s(IO )

All ge me ine B esc hr eib un g Da ten zu d er In for ma tio ns dy na mik Da ten zu r A us wi rku ng de s Inf orm at ion so bj ekt s

Inf or-ma ti-on s-trä ge(S oft-wa re, Pa pieet c.)

V era nt-w o rt-l ich eP ers on (P roj ektv era nt-wo rt-li ch er)

Nu tz er (P ro -j ekt -ak teu -re)

Ak tua -lis ie -ru ngs -zy klu s(Ho ch /Ø / Nie dri g)

En tw ick -lun g des Inf orm a -t ion s-st an ds(Sc hn ell / L an g-s am )

M ö g-lic hk eitzu r M od ifi-k ati on(Ja / N ei n)

Gr ad d er A us-w ir-ku ng(H och/ N ie -dr ig)

D au erzu r A ktu a-l isie -r un g(S tu n-d en / Ta ge ..)

In form ati-on s-str ukt ur(N SI / S SI / S I)

1 L ist e k riti sch er K om po -n en ten

Kr it. Z uli e-fer kom -po ne nte nau s S ich t En tw.

Exc el-Lis te En tw . En tw ., P- EK Ø Sc hn ell N ein Ho ch C a. 1 Std . SS I

2 L ist e z u b es ch . W e rk-z eu ge

Er ford er li-ch eW er k-ze uge in de r P rod .

Exc el-Lis te Pr od . Pr od .,En tw .,P- EK ,AV

H oc h Lan gs am Ja Ho ch C a. 4 Std . SS I

3 … … … … … … … … … … …

N am e d es Me etin gs K urz be -s ch rei-bun g V er ant -wo rt-lic her T eil -ne hm er An za hl d er M ee ting s L ev eld er Info rm at ion sve rte ilu ngA llge me ine rArb eit sbe re ich Pro jek t-Arb eit sbe rei ch Um ge bu ngs -Arb eit sbe rei ch1 P ro jek t-s tat us-m e etin g

Re po rtin g Pro jek t-sta tut sin de r gro ße n Ru nd e

P roje kt-m an age r A V, En tw., P -E K, P rod .,Q S 3 X

2 M ee tin g z ur Ba u-t eilq ua lifi-z ier un g

Ab sic he-run gd er BT -Qu ali -fik atio n

Q S E ntw ., P-E K 8 X

3 A us -t au scht ech n. I nfo rm a-t ion en

Au sta usc hzw isc hen Pro du kt-un d Pro ze ss-eb ene

P rod . E ntw .

22 (?) X

… … … … … … … … …

Externes Informations-management

(Zulieferer)

IO

SIT

N am e d es Info rm a-tio ns -ob jek ts( IO)

K ur zbe -s ch rei -bu ng de s In for ma -tion s-o bje kt s(IO )

All ge me ine B esc hr eib un g Da ten zu d er In for ma tio ns dy na mik Da ten zu r A us wi rku ng de s Inf orm at ion so bj ekt s

Inf or-ma ti-on s-trä ge(S oft-wa re, Pa pieet c.)

V era nt-w o rt-l ich eP ers on (P roj ektv era nt-wo rt-li ch er)

Nu tz er (P ro -j ekt -ak teu -re)

Ak tua -lis ie -ru ngs -zy klu s(Ho ch /Ø / Nie dri g)

En tw ick -lun g des Inf orm a -t ion s-st an ds(Sc hn ell / L an g-s am )

M ö g-lic hk eitzu r M od ifi-k ati on(Ja / N ei n)

Gr ad d er A us-w ir-ku ng(H och/ N ie -dr ig)

D au erzu r A ktu a-l isie -r un g(S tu n-d en / Ta ge ..)

In form ati-on s-str ukt ur(N SI / S SI / S I)

1 L ist e k riti sch er K om po -n en ten

Kr it. Z uli e-fer kom -po ne nte nau s S ich t En tw.

Exc el-Lis te En tw . En tw ., P- EK Ø Sc hn ell N ein Ho ch C a. 1 Std . SS I

2 L ist e z u b es ch . W e rk-z eu ge

Er ford er li-ch eW er k-ze uge in de r P rod .

Exc el-Lis te Pr od . Pr od .,En tw .,P- EK ,AV

H oc h Lan gs am Ja Ho ch C a. 4 Std . SS I

3 … … … … … … … … … … …

N am e d es Me etin gs K urz be -s ch rei-bun g V er ant -wo rt-lic her T eil -ne hm er An za hl d er M ee ting s L ev eld er Info rm at ion sve rte ilu ngA llge me ine rArb eit sbe re ich Pro jek t-Arb eit sbe rei ch Um ge bu ngs -Arb eit sbe rei ch1 P ro jek t-s tat us-m e etin g

Re po rtin g Pro jek t-sta tut sin de r gro ße n Ru nd e

P roje kt-m an age r A V, En tw., P -E K, P rod .,Q S 3 X

2 M ee tin g z ur Ba u-t eilq ua lifi-z ier un g

Ab sic he-run gd er BT -Qu ali -fik atio n

Q S E ntw ., P-E K 8 X

3 A us -t au scht ech n. I nfo rm a-t ion en

Au sta usc hzw isc hen Pro du kt-un d Pro ze ss-eb ene

P rod . E ntw .

22 (?) X

… … … … … … … … …

Dokumentation

InformationsflussregelkreismodellPhase „Produktionsanlauf”

Informationsfluss-Preview

Schritt 2 –Informations-fluss-FMEA

Auftretenswahr-scheinlichkeit

xBedeutung für Informations-anwender im Produktanlauf

xEntdeckungs-

wahrscheinlichkeit=

IRPZ*

Schritt 3 –Durchfüh-rung des Informations-austauschsAnwendung des VDA-Modells in der jeweiligen

Phase des ProduktanlaufsOEM

„ Ku nde “

„ Ku nde “

„ Liefe ran t“

1s t-tier

„ Ku nde “

„ Liefe ran t“

2nd-t ier

„ Ku nde “

„ Liefe ran t“

3nd-t ier

An lau ftea m 1s t-tier

An lau ftea m 2nd-tier

An lau ftea m 3rd-tie r

Kommuni kationskaskadeAkteure

Schritt 1 – Ist-Aufnahme

+

+

Internes Informations-management

IO

SIT

Na me des I n form a-

t ions-obj e kt s(I O)

Kur zbe -s chr ei -bung de s I nf orma -t ions-

obj ek t s(I O)

All gem ei ne Bes c hre ibung Dat e n zude r In for ma tions dyna mi k Da te n z ur Aus wirk ung de s In for ma tions obje k ts

I nf or-m at i-

ons -tr ä ger( Sof t-wa re , Pa pi er

et c. )

Ve ra nt-wort -lic hePe rs on

(Pr oj ek t-v e ra n t-wo rt-l ic h er )

Nutz er ( Pro -

je kt -a kt eu -re )

Ak t ua -li si e -

r ungs -z y k lus( Ho ch /

Ø / Nie d ri g)

Entw ic k-l ungde s I n form a-t ions -

s ta nds( Sch n e ll / L a n g-

sa m)

M ög-lic hk e it

z ur Modifi -k a tion

(J a / Ne i n)

Gra d de r Aus -wir -

k ung( Ho ch/ Ni e-

d rig )

Da ue rz ur

Ak tua -lis i e-rung

( Stu n -de n / Ta ge .. )

In for -ma ti-ons-s t ruk -t ur(NSI / SSI / SI )

1 L is te k rit is c he r Ko mp o-n e nt e n

Krit . Zu li e -fe rk o m-po n e n te nau s Sic h t Ent w.

Ex ce l-L is te

Ent w. Ent w., P-EK

Ø Sc hn e ll Ne in Ho c h Ca . 1 Std .

SSI

2 L is te z u b e sc h . We rk -z eu g e

Erfo r de r li-ch e We r k-ze u g e in de r Pro d .

Ex ce l-L is te

Pro d . Pro d ., Ent w., P-EK, AV

Hoc h L a ng s a m Ja Ho c h Ca . 4 Std .

SSI

3 … … … … … … … … … … …

Na me d e s Mee ti n gs

Ku r zb e -sc h re i-b u n g

Ve ra n t-wo rt -lic h e r

T ei l-ne h me r An za h l de r M ee ti n gs L ev e ld e r In fo r ma tio n s ve r te ilu n g

All ge me in e rAr b ei ts be r ei ch Pro je k t-Arb e its b er e ic h Um ge b u ng s -Ar b ei ts be re ich

1 Pr oj ek t-s ta tu s -me e ti ng

Rep o rt in g Pro je k t-st at u ts in d er g ro ße n Ru nd e

Pr oj ek t-m an a g er

AV, En tw., P-EK, Pro d ., QS 3 X

2 Me e ti ng z u r Ba u -t ei lq u al ifi -z ie ru n g

Abs ic h e -ru n g d er BT- Qu al i-fi ka ti on

QS En tw., P-EK 8 X

3 Au s -t au s c ht ec h n . I nf o rma -t io n en

Aus ta u s chzwi sc h e n Pro d uk t-u nd Pro ze s s-e be n e

Pr od . En tw.

22 ( ? ) X

… … … … … … … … …

Externes Informations-management

(Kunde)

IO

SIT

Na me des I n form a-

t ions-obj e kt s(I O)

Kur zbe -s chr ei -bung de s I nf orma -t ions-

obj ek t s(I O)

All gem ei ne Bes c hre ibung Dat e n zude r In for ma tions dyna mi k Da te n z ur Aus wirk ung de s In for ma tions obje k ts

I nf or-m at i-

ons -tr ä ger( Sof t-wa re , Pa pi er

et c. )

Ve ra nt-wort -lic hePe rs on

(Pr oj ek t-v e ra n t-wo rt-l ic h er )

Nutz er ( Pro -

je kt -a kt eu -re )

Ak t ua -li si e -

r ungs -z y k lus( Ho ch /

Ø / Nie d ri g)

Entw ic k-l ungde s I n form a-t ions -

s ta nds( Sch n e ll / L a n g-

sa m)

M ög-lic hk e it

z ur Modifi -k a tion

(J a / Ne i n)

Gra d de r Aus -wir -

k ung( Ho ch/ Ni e-

d rig )

Da ue rz ur

Ak tua -lis i e-rung

( Stu n -de n / Ta ge .. )

In for -ma ti-ons-s t ruk -t ur(NSI / SSI / SI )

1 L is te k rit is c he r Ko mp o-n e nt e n

Krit . Zu li e -fe rk o m-po n e n te nau s Sic h t Ent w.

Ex ce l-L is te

Ent w. Ent w., P-EK

Ø Sc hn e ll Ne in Ho c h Ca . 1 Std .

SSI

2 L is te z u b e sc h . We rk -z eu g e

Erfo r de r li-ch e We r k-ze u g e in de r Pro d .

Ex ce l-L is te

Pro d . Pro d ., Ent w., P-EK, AV

Hoc h L a ng s a m Ja Ho c h Ca . 4 Std .

SSI

3 … … … … … … … … … … …

Na me d e s Mee ti n gs

Ku r zb e -sc h re i-b u n g

Ve ra n t-wo rt -lic h e r

T ei l-ne h me r An za h l de r M ee ti n gs L ev e ld e r In fo r ma tio n s ve r te ilu n g

All ge me in e rAr b ei ts be r ei ch Pro je k t-Arb e its b er e ic h Um ge b u ng s -Ar b ei ts be re ich

1 Pr oj ek t-s ta tu s -me e ti ng

Rep o rt in g Pro je k t-st at u ts in d er g ro ße n Ru nd e

Pr oj ek t-m an a g er

AV, En tw., P-EK, Pro d ., QS 3 X

2 Me e ti ng z u r Ba u -t ei lq u al ifi -z ie ru n g

Abs ic h e -ru n g d er BT- Qu al i-fi ka ti on

QS En tw., P-EK 8 X

3 Au s -t au s c ht ec h n . I nf o rma -t io n en

Aus ta u s chzwi sc h e n Pro d uk t-u nd Pro ze s s-e be n e

Pr od . En tw.

22 ( ? ) X

… … … … … … … … …

Externes Informations-management (Zulieferer)

IO

SIT

Na me des I n form a-

t ions-obj e kt s(I O)

Kur zbe -s chr ei -bung de s I nf orma -t ions-

obj ek t s(I O)

All gem ei ne Bes c hre ibung Dat e n zude r In for ma tions dyna mi k Da te n z ur Aus wirk ung de s In for ma tions obje k ts

I nf or-m at i-

ons -tr ä ger( Sof t-wa re , Pa pi er

et c. )

Ve ra nt-wort -lic hePe rs on

(Pr oj ek t-v e ra n t-wo rt-l ic h er )

Nutz er ( Pro -

je kt -a kt eu -re )

Ak t ua -li si e -

r ungs -z y k lus( Ho ch /

Ø / Nie d ri g)

Entw ic k-l ungde s I n form a-t ions -

s ta nds( Sch n e ll / L a n g-

sa m)

M ög-lic hk e it

z ur Modifi -k a tion

(J a / Ne i n)

Gra d de r Aus -wir -

k ung( Ho ch/ Ni e-

d rig )

Da ue rz ur

Ak tua -lis i e-rung

( Stu n -de n / Ta ge .. )

In for -ma ti-ons-s t ruk -t ur(NSI / SSI / SI )

1 L is te k rit is c he r Ko mp o-n e nt e n

Krit . Zu li e -fe rk o m-po n e n te nau s Sic h t Ent w.

Ex ce l-L is te

Ent w. Ent w., P-EK

Ø Sc hn e ll Ne in Ho c h Ca . 1 Std .

SSI

2 L is te z u b e sc h . We rk -z eu g e

Erfo r de r li-ch e We r k-ze u g e in de r Pro d .

Ex ce l-L is te

Pro d . Pro d ., Ent w., P-EK, AV

Hoc h L a ng s a m Ja Ho c h Ca . 4 Std .

SSI

3 … … … … … … … … … … …

Na me d e s Mee ti n gs

Ku r zb e -sc h re i-b u n g

Ve ra n t-wo rt -lic h e r

T ei l-ne h me r An za h l de r M ee ti n gs L ev e ld e r In fo r ma tio n s ve r te ilu n g

All ge me in e rAr b ei ts be r ei ch Pro je k t-Arb e its b er e ic h Um ge b u ng s -Ar b ei ts be re ich

1 Pr oj ek t-s ta tu s -me e ti ng

Rep o rt in g Pro je k t-st at u ts in d er g ro ße n Ru nd e

Pr oj ek t-m an a g er

AV, En tw., P-EK, Pro d ., QS 3 X

2 Me e ti ng z u r Ba u -t ei lq u al ifi -z ie ru n g

Abs ic h e -ru n g d er BT- Qu al i-fi ka ti on

QS En tw., P-EK 8 X

3 Au s -t au s c ht ec h n . I nf o rma -t io n en

Aus ta u s chzwi sc h e n Pro d uk t-u nd Pro ze s s-e be n e

Pr od . En tw.

22 ( ? ) X

… … … … … … … … …

Informationsfluss-Review

Schritt 4 –Abschließende Schwachstellen-analse Fehleridentifizierung, Bewertung, Relevanz, Behebung, Prüfung

Internes Informations-management

IO

SIT

Na m e d es I nfo rm a-tio ns -ob jek ts( IO)

K urz be -s ch rei-bu ng de s In for ma -t ion s-o bje kts(IO )

A llg em ei ne Be sc hre ibu ng D ate n z ud er Info rm at ion sd yn am ik Da ten zu r Au sw irk ung d es In for ma tio nso bj ek ts

I nfo r-ma ti-on s-t räg er( So ft-w ar e,P ap ieretc .)

Ve ran t-w ort -lic hePe rso n (Pr oje kt-ve ran t-w ort -lic he r)

N u tze (P ro-je kt-akt eure )

A ktu a-lisi e-r ung s-z ykl us(H oc h /Ø / N ied rig )

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G rad d er A us -w ir-k ung(H oc h/ Nie -d rig )

D au erzu r A ktu a-lisi e-run g( Stu n-de n/T ag e..)

In for -m ati-o ns-st ruk -t ur(N SI / S SI / S I)

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Externes Informations-management

(Kunde)

IO

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Externes Informations-management

(Zulieferer)

IO

SIT

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22 (?) X

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Dokumentation

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Abbildung 26: Prozessschritte des Informationsflussregelkreismodells innerhalb der

einzelnen Phasen des Produktenstehungsprozesses.

Die folgenden Prozessschritte stellen prinzipiell die sukzessive Bearbeitung der bereits beschriebenen Methoden des IFRM innerhalb einer jeden PEP-Phase oder zwischen den Reifegraden des Modells zur Reifegrad-Absicherung für Neuteile des VDA dar (Abbildung 26):

Methodisch-strukturierte Ist-Aufnahme der internen und externen Informati-onsobjekte und der Häufigkeit und Art des Informationsaustauschs in der jewei-ligen PEP-Phase (IO- und SIT-Tabellen).

Informationsfluss-Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse bezüglich po-tenziell auftretender Probleme im unternehmensinternen und -externen Infor-mationsaustausch (I-FMEA).

Durchführung des Informationsaustauschs mittels Anwendung des Kommu-nikationsmodells des VDA (Kommunikationskaskade, „Runde Tische“).

Abschließende Schwachstellenanalyse des Informationsmanagements in der durchgeführten PEP-Phase (Lessons Learned, Anpassung der IO- und SIT-Tabellen).

Page 82: Ein skalierbares Anlaufmanagementprozessmodell für ... · QFD Quality Function Deployment QGM Quality-Gate-Managementmodell QM Qualitätsmanagement QS Qualitätssicherung QZ Qualität

Generische Vorgehensweise zur Verbesserung von Serienanläufen bei KMU

- 71 -

Die ersten zwei Prozessschritte lassen sich in Form einer Preview-Phase des IFRM zusammenfassen. Mit deren Hilfe werden KMU dazu befähigt, sich für den phasenspe-zifischen Informationsaustausch hinsichtlich der erforderlichen Informationsobjekte sowie der Informationsquellen und -senken präventiv zu sensibilisieren. Die Durchfüh-rung des Previews durch ein verantwortliches Anlaufteam unter der Leitung eines An-laufmanagers bietet die Möglichkeit, potenzielle Fehler nicht nur zu identifizieren, son-dern deren Auswirkungen auf den Serienanlauf innerhalb des Projektteams zu diskutie-ren und Gegenmaßnahmen zu ergreifen.

Der dritte und vierte Prozessschritt lassen sich in eine Review-Phase zusammenfas-sen. In dieser werden eine Evaluation der Preview-Phase und eine Dokumentation der Lehren aus der Durchführung des Informationsaustauschs innerhalb der PEP-Phase von dem Anlaufteam durchgeführt. Hierdurch wird für zukünftige Phasen in der Pro-duktentstehung bei nachfolgenden Anläufen das erzielte Wissen über das Informati-onsmanagement verfügbar gemacht (Anpassung der PEP-phasenspezifischen IO- und SIT-Tabellen). In der Abbildung 26 wurden die Prozessschritte des IFRM dargestellt. Die Prozessschritte des IFRM werden hier der Einfachheit halber nur in der PEP-Phase „Produktkonstruktion und Prozessplanung“ aufgezeigt.

4.2.6 Erste Ergebnisse aus der Industrie

Das IFRM ist den Projektpartnern im Rahmen von Schulungsworkshops zur Verbesse-rung des Anlaufmanagements vermittelt worden. Hierbei zeigte sich, dass die Vorge-hensweise nachvollzogen und für praxistauglich befunden worden ist. Als positiv ist die bereits erfolgte Erprobung der Praxistauglichkeit der im IFRM integrierten Methoden und insbesondere die I-FMEA hervorgehoben worden. Durch das IFRM erhalten die KMU somit eine praxisorientierte und methodengestützte Vorgehensweise zur struktu-rierten Durchführung des Informationsaustauschs in Serienanläufen.

Das IFRM wurde von den Experten prototypisch in einem Serienanlauf angewendet. Obwohl bisher keine vollständigen Ergebnisse vorliegen, berichten die Experten von einer erkennbaren Verbesserung des Informationsmanagements. Es ließe sich erken-nen, dass anlaufrelevante Informationen für interne Abteilungen und externe Netz-werkpartner zielorientierter bereitgestellt werden konnten und dass der Informations-fluss effizienter durchgeführt wurde. Zurückzuführen sei dies unter anderem darauf, dass es für die am Serienanlauf beteiligten Abteilungen, Zulieferer und Kunden nach-vollziehbarer wurde, welche anlaufrelevanten Informationen von welchem Partner be-nötigt werden. Dies obliegt allerdings einer rein qualitativen Einschätzung der Exper-ten.

Page 83: Ein skalierbares Anlaufmanagementprozessmodell für ... · QFD Quality Function Deployment QGM Quality-Gate-Managementmodell QM Qualitätsmanagement QS Qualitätssicherung QZ Qualität

Transfer der Forschungsergebnisse

- 72 -

5 Transfer der Forschungsergebnisse

Im Rahmen des Forschungsprojekts wurden die erarbeiteten Forschungsergebnisse einer breiten Öffentlichkeit zugänglich gemacht. Der proaktive Ergebnistransfer erfolgte maßgeblich über die Durchführung von Workshops, Vorträge auf Industriearbeitskrei-sen und Fachkonferenzen, die Sitzungen des Projektbegleitenden Ausschusses sowie über die Veröffentlichungen von Aufsätzen in Fachzeitschriften.

5.1 Kompendium Anlaufmanagement

Als Ergebnis des Forschungsvorhabens sollte eine dokumentierte Version des Anlauf-managementprozessmodells (AMPM) in Form eines Praxiskompendiums vorliegen. Dieses Kompendium Anlaufmanagement sollte dabei als langfristig erweiterbarer An-laufleitfaden aufgebaut werden, in dem die Ergebnisse der Arbeitspakete 2 bis 5 zu-sammengefasst dargestellt werden sollten (AMPM). Das erstellte Kompendium An-laufmanagement besteht im Kern aus den Ergebnissen, die in diesem Schlussbericht beschrieben worden sind. Es ist auf der Projekt-Homepage des Forschungsvorhabens www.ramp-up.biba.uni-bremen.de verfügbar. Zur Übersichtlichkeit und einfachen Navi-gation wurde hierbei auf die Darstellung des Kompendiums in Form eines Wikis zu-rückgegriffen. Der Vorteil eines Wikis liegt unter anderem darin, dass KMU erstens jederzeit online auf die Ihnalte des Kompendiums zugreifen können und dass sich die Zusammenhänge durch die Interaktivität des Kompendiums und die Verlinkung von Schlagwörtern schnell und einfach nachvollziehen lassen.

5.2 Projektbegleitender Ausschuss

Insgesamt fanden innerhalb des Projektzeitraums vier Sitzungen des Projektbegleiten-den Ausschusses statt, in denen die Forschungsergebnisse den Anwendern vermittelt, mit diesen diskutiert und hinsichtlich der Umsetzung in der industriellen Praxis über-prüft worden sind (1. Sitzung am 15.01.2008, 2. Sitzung am 26.11.2008, 3. Sitzung am 29.04.2009 und 4. Sitzung am 21.01.2010). Ferner fand nach Beendigung des For-schungsprojekts eine zusätzliche, freiwillige Sitzung mit interessierten Vertretern aus der Industrie statt (25.02.2010), in der weitere Möglichkeiten für einen weiterführenden Ergebnistransfer in die Industrie diskutiert wurden. Beispielhaft wurden Schulungs-Workshops bei KMU angedacht, deren Finanzierung allerdings überprüft und zwischen den Beteiligten abgestimmt werden muss.

5.3 Workshops und Messebesuch

Laut Projektantrag war die Durchführung vier öffentlicher Workshops am BIBA zum Anlaufmanagement beabsichtigt, um dort die Projektergebnisse weiteren Interessierten aus der Industrie zu vermitteln. Aufgrund mangelnder Teilnahme seitens der eingela-denen Industrievertreter an allen vier KMU-Workshops mussten diese jedoch abgesagt werden. Als Hauptgrund wurde bei den zumeist von Kurzarbeit betroffenen Unterneh-men (Finanz- und Wirtschaftskrise) die von der Geschäftsleitung verordnete Reduzie-rung des verfügbaren Reisebudgets angegeben. Um anderweitig die Vorwettbewerb-lichkeit der Forschungsergebnisse sicherzustellen, wurden alternativ zu den Work-shops zahlreiche projektunabhängige Unternehmen einzeln und direkt vor Ort besucht. In diesen so bilateral stattfindenden Workshops bei den interessierten KMU, an denen vorwiegend Experten der Fachrichtungen Arbeitsvorbereitung und Produktion, Entwick-lung, Logistik, Projektmanagement und Vertrieb teilnahmen, konnten die Projektergeb-

Page 84: Ein skalierbares Anlaufmanagementprozessmodell für ... · QFD Quality Function Deployment QGM Quality-Gate-Managementmodell QM Qualitätsmanagement QS Qualitätssicherung QZ Qualität

Transfer der Forschungsergebnisse

- 73 -

nisse den Experten der verschiedenen Unternehmen, wie ursprünglich beabsichtigt, vermittelt werden.

Ferner wurde vom 11.11.2008 bis 14.11.2008 die Elektronikmesse für Komponenten, Systeme und Anwendungen in München besucht (ELECTRONICA 2008), um hier aktiv auf KMU aus der Elektronikindustrie zuzugehen und das Projekt publik zu machen so-wie die Zwischenergebnisse zu vermitteln. In zuvor vereinbarten Einzelgesprächen (vorwiegend mit Geschäftsführern) wurden die Zwischenergebnisse auch hierdurch einer breiten Masse an KMU zugänglich gemacht.

Außerdem wurden bei den Projektpartnern in regelmäßigen Abständen Workshops zur beispielhaften Anwendung der Projektergebnisse sowie Expertenworkshops zur Si-cherstellung der Praxistauglichkeit der Zwischen- und Endergebnisse durchgeführt. Die Erkenntnisse dieser Workshops wurden sowohl in bilateralen Workshops weiteren Un-ternehmen als auch in Einzelgesprächen auf der ELECTRONICA 2008 vermittelt.

5.4 Vorträge

Im Rahmen eines Lieferantentags bei einem der Projektpartner wurden am 09.09.2008 die Zwischenergebnisse des Projekts zahlreichen Zulieferern aus der Elektronikindust-rie vermittelt. Die Helbako GmbH hatte die weiteren Projektpartner sowie seine gesam-ten Lieferanten eingeladen, um mit den Vertretern unter anderem die unternehmens-übergreifende Zusammenarbeit während Serienanläufen zu diskutieren.

Am 02.04.2009 erfolgte mittels des Vortrags „Produktänderungen im Serienanlauf si-cher handhaben: Konzept einer zielgerichteten Lösungssuche zur effizienten Umset-zung technischer Produktänderungen während der Anlaufphase in Unternehmen der Elektronikindustrie“ ein weiterer Transfer der Forschungsergebnisse in die Industrie. Dieser wurde im Rahmen des von dem Lehrstuhl für Produktionssysteme der Ruhr-Universität Bochum (Prof. Dr.-Ing. Horst Meyer) organisierten Industriearbeitskreises „Anlaufmanagement in der Wertschöpfungskette“ bei der Firma TRW Automotive in Koblenz gehalten. Auf diesem Industriearbeitskreis diskutierten die Anlaufmanage-ment-Experten unterschiedlicher Unternehmen die Entwicklung des Anlaufmanage-ments.

Darauf aufbauend folgte ein internationaler Konferenzvortrag mit dem Titel „Methods for Product Change Procedures during Ramp-Up in the Electronic Industry“, mittels dem am 09.09.2009 auf der International Conference on Manufacturing Research an der Universität Warwick (England) die Forschungsergebnisse ebenfalls einem breiten Fachpublikum aus Wissenschaft und Praxis vermittelt wurden.

5.5 Veröffentlichungen

Getätigte Publikationen mit Begutachtungsverfahren Scholz-Reiter, B.; Krohne, F.: Nachhaltiges Anlaufmanagement bei kleinen und mittel-ständischen Unternehmen der automobilen Elektronikindustrie. In: Liewald, M. (Hrsg.): Neuere Entwicklungen in der Blechumformung. MAT INFO Werkstoff-Informationsgesellschaft mbH, Frankfurt a. M., 2010, S. 45-64.

Scholz-Reiter, B.; Krohne, F.: Sustainable Ramp-Up Management in SMEs of the Au-tomotive Electronics Industry. In: Liewald, M. (Hrsg.): New Developments in Sheet Metal Forming. MAT INFO Werkstoff-Informationsgesellschaft mbH, Frankfurt a. M., 2010, S. 43-62.

Page 85: Ein skalierbares Anlaufmanagementprozessmodell für ... · QFD Quality Function Deployment QGM Quality-Gate-Managementmodell QM Qualitätsmanagement QS Qualitätssicherung QZ Qualität

Transfer der Forschungsergebnisse

- 74 -

Krohne, F.: Nachhaltiges Anlaufmanagement bei KMU – Realisierung effizienter Pro-duktanlaufprozesse durch KMU-spezifisches Wissensmanagement. In: ZWF – Zeit-schrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb, 105 (2010) 4, S. 288-293.

Scholz-Reiter, B.; Krohne, F.; Ebert, K.; Helmich, J.: Reaktionsstrategiemodell für ein effizientes Anlaufmanagement – Maßnahmen und Methoden zur systematischen Ver-besserung von Produktanläufen bei KMU. In: wt Werkstattstechnik online, 100 (2010) 4, S. 323-328.

Scholz-Reiter, B.; Krohne, F.: Methods for Product Change Procedures during Ramp-Up in the Electronic Industry. In: Proceedings of the 7th International Conference on Manufacturing Research (ICMR09), University of Warwick, UK, 2009, S. 209-213.

Scholz-Reiter, B.; Krohne, F.; Wenzens, G.: Anlaufmanagement in Electronic Supply Chains – Realisierung von Serienanläufen in Zuliefernetzwerken der Elektronikindust-rie. In: PPS Management, 13 (2008) 4, S. 31-34.

Getätigte Publikationen ohne Begutachtungsverfahren Krohne, F.; Wenzens, G.; Scholz-Reiter, B.: Gut vorbereitet in die Serienproduktion – Neues Bewertungssystem verbessert die Logistik beim Produktionsstart. In: Impulse aus der Forschung, Nr. 2 (2009), S. 18-19.

Zur Veröffentlichung akzeptierte Publikationen Krohne, F., Scholz-Reiter, B.: Knowledge Management for Production Ramp-Ups in SMEs of the Automotive Electronic Industry. In: Proceedings of the Institution of Me-chanical Engineers. Part B Journal of Engineering Manufacture, 2010.

5.6 Internetauftritt

Über die Projekt-Homepage www.ramp-up.biba.uni-bremen.de wurde der Bearbei-tungsstand des Forschungsprojekts im Internet allgemein der interessierten Öffentlich-keit präsentiert. Die im Rahmen der empirischen Untersuchung angeschriebenen Un-ternehmen der Elektronikindustrie wurden über einen Link auf die Projekt-Homepage aufmerksam gemacht und über einen weiteren Link zur Website der Online-Befragung weitergeleitet. Da auch der Zentralverband Elektrotechnik- und Elektronikindustrie e.V. (ZVEI) Unternehmen dazu ermutigte, sich an der Online-Befragung zu beteiligen, ist davon auszugehen, dass die Projekt-Homepage von zahlreichen Unternehmen be-sucht worden ist. Auf dieser Website sind ferner das Kompendium Anlaufmanagement und der Schlussbericht des Forschungsvorhabens verfügbar.

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Nutzen der erzielten Ergebnisse für KMU

- 75 -

6 Nutzen der erzielten Ergebnisse für KMU

Mittels der Durchführung von Experteninterviews und Abstimmungsworkshops (Schu-lungs-Workshops), sowie durch ertragreiche Diskussionen in den Sitzungen des pro-jektbegleitenden Ausschusses, wurden die Modelle in qualitativer Hinsicht von den Experten der Projektpartner bewertet. Die im Rahmen des Forschungsvorhabens erar-beiteten Ergebnisse wurden hierbei als erfolgversprechende Modelle für eine Verbes-serung des Anlaufmanagements bei KMU beurteilt. Durch die strukturierte Aufnahme des qualitativen Expertenwissens konnten somit subjektive Einschätzungen der Pro-jektpartner zusammengetragen und verdichtet werden. Hierbei zeigte sich, dass im Gegensatz zu der Aggregation der positiven qualitativen Erkenntnisse eine Quantifizie-rung der aus einer Anwendung der Ergebnisse resultierenden Verbesserung eines Serienanlaufs nur eingeschränkt möglich ist. Nach Expertenmeinungen der Projekt-partner ist bereits ein quantitativer Vergleich unterschiedlicher Serienanläufe hinsicht-lich des jeweils direkt und indirekt investierten Aufwands sowie des daraus resultieren-den Nutzens kompliziert. Der Mehraufwand durch den Einsatz der in dem Forschungs-vorhaben erarbeiteten Methoden und Modelle (Anlaufmanagementprozessmodell) müsste daher einem direkt hieraus resultierenden Nutzen zuzuordnen sein. Dies ist aufgrund der jeweiligen Gegebenheiten in Serienanlaufprojekten jedoch eher qualitativ als quantitativ in Form der Begleitung mehrerer Serienanläufe realisierbar. Hierbei ist insbesondere die Durchführung zahlreicher Experteninterviews und Lessons Learned-Workshops erforderlich. Die Serienanläufe bei den Projektpartnern beanspruchen im Durchschnitt allerdings zweieinhalb Jahre. Ferner lagen die Ergebnisse des zwei und ein viertel Jahre dauernden Forschungsvorhabens analog zum Projektplan erst kurz vor Projektende vollständig vor. In diesem Zusammenhang soll daher zumindest eine quantitative Beurteilung des sich aus der Anwendung des Anlaufmanagementpro-zessmodells ergebenden Nutzens erfolgen.

Der Vergleich mit einem dokumentierten Richtwert aus der industriellen Praxis soll da-her an dieser Stelle den wirtschaftlichen Nutzen aufzeigen, der durch den Einsatz des Anlaufmanagementprozessmodells zu erschließen ist: Bezugnehmend auf die Nutzung des im Unternehmen existierenden Wissens ist nach KINKEL et al. davon auszugehen, dass in einem neuen Produktionswerk die für die Wissensvermittlung erforderlichen Schulungs- und Personalkosten eines ersten Serienanlaufs ungefähr 3 % des jährli-chen Werksumsatzes entsprechen [KINK04]. Für nachfolgende Serienanläufe ist es daher erforderlich, auf dieses Wissen zurückzugreifen, um die zukünftigen durch einen Wissensverlust entstehenden Anlaufkosten zu reduzieren. Da die im Rahmen dieses Forschungsvorhabens entwickelten und zum Anlaufmanagementprozessmodell aggre-gierten Modelle und Methoden (vgl. Kapitel 3 und 4) eine Verbesserung des Wissens-managements in KMU fokussieren (KVP, Lessons Learned, Bausteine des Wissens-managements), kann auf Basis der obigen Aussage davon ausgegangen werden, dass sich somit über einen längeren Zeitraum die Serienanläufe bei den KMU hinsichtlich der strukturierten Anwendung und dem wiederkehrenden Methodeneinsatz verbessern werden (Lerneffekt). Als entscheidender Faktor kann im Zusammenhang zum wissen-schaftlich-technischen Nutzen insbesondere die Praxistauglichkeit des entwickelten Anlaufmanagementprozessmodells angeführt werden. Da sich die durchaus wissen-schaftlich geprägte Methode zur Bewertung und Verbesserung des Anlaufmanage-ments im Kern von dem bereits in der Anwendung befindlichen EFQM-Modell zur Be-wertung des Qualitätsmanagements von Unternehmen ableitet und das Methodenport-folio zudem aus Methoden und Maßnahmen besteht, die in der industriellen Praxis

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Nutzen der erzielten Ergebnisse für KMU

- 76 -

bereits einzeln eingesetzt werden, liegen den KMU hiermit industriell erprobte Metho-den vor, die sich auch unter strategischen Gesichtspunkten bewährt haben. Ebenso verhält es sich mit den Methoden, die in aggregierter Form das Informationsflussre-gelkreismodell zur Verbesserung des Informationsmanagements zwischen KMU wäh-rend Serienanläufen darstellen.

Auch wenn eine aus der Anwendung des Anlaufmanagementprozessmodells resultie-rende Quantifizierung des Nutzens zu dieser Zeit nicht möglich ist, so kann jedoch be-reits ein innovativer Beitrag des Modells im Zusammenhang zur qualitativen Verbesse-rung des Anlaufmanagements bei KMU konstatiert werden. Im Rahmen von erstmali-gen und exemplarischen Anwendungsworkshops bei den Projektpartnern ist insbeson-dere der hierdurch forcierte Austausch der am Serienanlauf beteiligten Mitarbeiter als überaus positiv und vielversprechend angeführt worden. Wie sich herausstellte, bietet das Modell in diesem Zusammenhang eine innovative Plattform für die Mitarbeiter bei den KMU, um sich neben den eigentlichen Regelkommunikationsterminen des Serien-anlaufs gemeinschaftlich dem Thema Anlaufmanagement zu widmen und ein Gespür für die Belange und die Sichtweisen der unterschiedlichen im Anlaufmanagement ver-einten Fachdisziplinen zu entwickeln. Die Industriepartner berichteten in diesem Kon-text davon, dass vielen Mitarbeitern nach der Anwendung der Methoden und Modelle die Probleme der anderen Fachdisziplinen in bisher unbekannter Form vorlagen, die nun eine stärkere Berücksichtigung bei zukünftigen Serienanläufen erfahren konnten (Sensibilisierung zur Vermeidung potenzieller Probleme). Zudem fühlten sich die Mitar-beiter durch die Anwendung der einzelnen Methoden und Modelle stärker berücksich-tigt und in das Anlaufgeschehen integriert, was in einer intensiveren Partizipation sei-tens der Mitarbeiter an einem aktuell stattfindenden Serienanlauf resultierte. In diesem Zusammenhang ist daher weniger mit einer kurzfristigen und unstabilen Verbesserung zu rechnen sondern vielmehr von einer langfristigen und gleichzeitig wirksamen Opti-mierung des Anlaufmanagements bei KMU auszugehen.

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Qualifikation des wissenschaftlichen Nachwuchses

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7 Qualifikation des wissenschaftlichen Nachwuchses

Im Folgenden wird die mittels des Projekts realisierte Qualifikation des wissenschaftli-chen Nachwuchses dargestellt.

7.1 Teilvorlesung Anlauf-, Auslauf- und Änderungsmanagement

Die Teilvorlesung „Anlauf-, Auslauf- und Änderungsmanagement“ ist seit 2005 fester Bestandteil der Vorlesung „Informationstechnische Aspekte der industriellen Logistik“ (IAIL) von Prof. Dr.-Ing. Bernd Scholz-Reiter am Fachgebiet Planung und Steuerung produktionstechnischer Systeme (PSPS). Durch die aus der Projektdurchführung er-zielten Ergebnisse wurde die Teilvorlesung um industrielle Aspekte des Anlaufmana-gements in der Elektronikindustrie ergänzt. Hierzu wurden die aktuellen und neuen Erkenntnisse im Themengebiet Anlaufmanagement für den wissenschaftlichen Nach-wuchs aufbereitet, wodurch die Vorlesung auf den aktuellsten Stand gebracht worden ist. Auch in diesem Sommersemester soll die Vorlesung weiter ausgebaut werden, um das Anlauf- aber auch das Auslauf- und Änderungsmanagement als Kernkompetenz am Fachbereich Produktionstechnik an der Universität Bremen weiter zu festigen. An-lass hierfür ist die deutliche Nachfrage aus der Industrie: Neue Berufsfelder wie die des Anlaufmanagers werden zum industriellen Bild der Zukunft maßgeblich beitragen. So ist es heute notwendig, in der Lehre auf die industriellen Anforderungen von morgen einzugehen und den wissenschaftlichen Nachwuchs entsprechend auszubilden.

7.2 Betreute Studien- und Diplomarbeiten

Im Rahmen des Forschungsvorhabens wurden insgesamt fünf Studenten bei der Er-stellung ihrer Studienarbeiten zu dem interdisziplinären Themengebiet des Anlaufma-nagements wissenschaftlich betreut. Ein weiterer Student erstellte in diesem Zusam-menhang seine Diplomarbeit am BIBA. Bei diesen Studenten handelte es sich um Stu-denten des Studiengangs Wirtschaftsingenieurwesen des Fachbereichs Produktions-technik an der Universität Bremen, deren Schwerpunktwahl innerhalb des Studiums auf die Logistik fiel.

7.3 Promotionen

Als Projektbearbeiter promoviert Herr Krohne am BIBA auf dem Themengebiet der Bewertung des Anlaufmanagements bei KMU. Der Titel seines Dissertationsvorhabens lautet „Entwicklung einer Bewertungsmethode für das Anlaufmanagement bei kleinen und mittleren Unternehmen am Beispiel der Automobilzulieferindustrie“, das aller Vo-raussicht nach noch im Jahr 2010 abgeschlossen wird. Er entwickelt im Rahmen seiner Dissertation eine Softwarelösung zur Anwendung der hier beschriebenen Methode zur Bewertung und Verbesserung des Anlaufmanagements, womit er zu einer weiteren Verbreitung der Forschungsergebnisse in der industriellen Praxis beitragen wird. Fer-ner wird hierdurch die Methodenanwendung maßgeblich softwaretechnisch unterstützt.

7.4 Vermittelte Praktika

Im Rahmen des Forschungsvorhabens nahm ein Studenten des Wirtschaftsingenieur-wesens der Universität Bremen die Gelegenheit wahr, in einem dreimonatigen Prakti-kumsaufenthalt bei einem der Projektpartner Einblicke in die industrielle Praxis zu er-halten. Dieser wurde innerhalb der Distributionslogistik und Arbeitsvorbereitung bei

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Qualifikation des wissenschaftlichen Nachwuchses

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dem Projektpartner beschäftigt und widmete sich hierbei insbesondere dem Thema der Entwicklung und Einführung eines Logistik-Controllings.

7.5 Lehrprojekte in der Industrie

Durch die vom BIBA im Rahmen des Projekts gesammelten Erfahrungen bezüglich des Themas Anlaufmanagement eröffnete sich für die Studenten des Studiengangs Wirt-schaftsingenieurwesen an der Universität Bremen die Möglichkeit, an einem einjähri-gen Lehrprojekt in Zusammenarbeit mit der Industrie zum Thema Anlaufmanagement in der Automobilindustrie teilzunehmen. Das Thema Anlaufmanagement stieß beim Mercedes-Benz Werk Bremen der Daimler AG auf großes Interesse, sodass insgesamt elf Studenten das für ihren Studiengang obligatorische Lehrprojekt in der Industrie in Form einer Teamarbeit durchführen konnten. In diesem Rahmen wurden die Studenten hinsichtlich der Realisierung ihrer Zielstellung zum Thema Anlaufmanagement wissen-schaftlich vom BIBA betreut.

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Zusammenfassung und Ausblick

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8 Zusammenfassung und Ausblick

In Zulieferketten der Elektronikindustrie stehen KMU aufgrund der sich verkürzenden Produktlebenszyklen und der Erhöhung des Aufwands bei der Produktentwicklung wiederkehrend vor der Herausforderung, die Entwicklungsgegenstände effektiv und vor allem effizient in die Serienproduktion zu überführen. Im Rahmen der Umsetzung die-ser Serienanläufe kommt es mitunter zu Problemen hinsichtlich der Zusammenarbeit zwischen den Netzwerkpartnern in Electronic Supply Chains. Da jenseits der 1st-tier Zulieferer stromaufwärts in einer Zulieferkette der Elektronikindustrie der Serienanlauf im Produktionsverbund nur wenig standardisiert erfolgt, ist in dem Forschungsvorha-ben „Ramp-Up ExcellenceES“ ein skalierbares Anlaufmanagementprozessmodell für KMU entwickelt worden, mittels dessen Einsatz KMU einerseits das Anlaufmanage-ment zielgerichtet verbessern und andererseits einen Serienanlauf strukturierter durch-führen können.

Zur Verbesserung des Anlaufmanagements wurde im Rahmen des Forschungsvorha-bens die Realisierung einer anlaufübergreifenden Zielstellung verfolgt, durch die KMU eine Optimierung in Form eines über mehrere Serienanläufe stattfindenden Lernpro-zesses durchführen können. Um bei KMU das Anlaufmanagement durch den zielge-richteten Einsatz von Anlauftätigkeiten (anlaufspezifische Maßnahmen und Methoden) zu verbessern, ist im Rahmen des Forschungsvorhabens eine Bewertungsmethode entwickelt worden, auf deren Basis das erarbeitete Methodenportfolio zur gezielten Verbesserung des Anlaufmanagements zum Einsatz kommen kann. Durch die Bewer-tung der den im Serienanlaufszenario identifizierten Anlaufkriterien zugeordneten An-lauftätigkeiten (Methodenpakete) hinsichtlich der Einführung, der systematischen An-wendung, der Effizienzmessung, der aus der Anwendung gezogenen Lehren, der Ver-besserung und der Einbindung von Netzwerkpartnern findet bei den KMU somit eine intensivere Auseinandersetzung mit dem Thema Anlaufmanagement statt. Hierdurch können sich KMU für die einzelnen Bestandteile des Anlaufmanagements weiter sen-sibilisieren.

Zur Realisierung einer strukturierteren Durchführung einzelner Serienanläufe wurde in dem Forschungsvorhaben ferner die Umsetzung einer anlaufspezifischen Zielstellung fokussiert. Aufgrund fehlender Standards zur Kollaboration in Zulieferketten kommt es während des Serienanlaufs bei KMU in der Elektronikindustrie wiederkehrend zu Prob-lemen bei der Realisierung eines effektiven und effizienten Serienanlaufs. Um die Zu-sammenarbeit zwischen KMU zu unterstützen, ist daher ein Kommunikationsmodell zur Verbesserung des Informationsaustauschs und zur Erhöhung der Informationstranspa-renz entwickelt worden. Hierzu wurden bereits bestehende und in der Industrie erprob-te Methoden zu einer methodengestützten Vorgehensweise aggregiert. Dieses Infor-mationsflussregelkreismodell (IFRM) bietet KMU die Möglichkeit, den Informationsaus-tausch während eines Serienanlaufs im Zuliefernetzwerk effektiver und effizienter durchzuführen. Zwischen den einzelnen Meilensteinen (Reifegraden) des Modells zur Reifegrad-Absicherung für Neuteile vom VDA kann das IFRM beispielsweise innerhalb eines Serienanlaufs wiederkehrend und somit phasenspezifisch angewendet werden. KMU können sich auch hier durch die strategische Auseinandersetzung mit dem Infor-mationsmanagement während des Serienanlaufs im Zuliefernetzwerk hinsichtlich des Themas Anlaufmanagement weiter sensibilisieren.

Laut Expertenmeinungen der Projektpartner ist das Anwendungspotenzial vom An-laufmanagementprozessmodells für KMU als hoch einzuschätzen. Der durch die An-

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Zusammenfassung und Ausblick

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wendung tatsächlich realisierte Nutzen innerhalb eines Serienanlaufs kann zum heuti-gen Zeitpunkt aber nur schwer quantifiziert werden. Die im Forschungsvorhaben entwi-ckelte Bewertungsmethode ermöglicht die qualitative Ermittlung der Anlaufleistung auf der Basis von Expertenwissen. Jedoch kann in diesem Zusammenhang keine rein quantitative Aussage über die Verbesserung des Anlaufmanagements über mehrere Serienanläufe getroffen werden. Dementsprechend offenbart sich an dieser Stelle wei-terer Forschungsbedarf. Hierzu ist proaktiv die langfristige Begleitung einzelner KMU angedacht. Nur durch einen Vergleich des Einsatzes des Anlaufmanagementprozess-modells bei mehreren Anwendungspartnern kann eine Aussage hinsichtlich einer quantitativen Verbesserung getroffen werden. Im Rahmen weiterführender Projekte sollen beispielsweise auch längerfristige Feldtests bei KMU durchgeführt werden, um die Verbesserung in der Durchführung der Serienanläufe, auf Basis des Einsatzes des Anlaufmanagementprozessmodells, zu evaluieren. Zudem wird in der Übertragung des Anlaufmanagementprozessmodells auf andere Themenbereiche weiteres Potenzial für die Verbesserung der Wettbewerbssituationen von KMU gesehen. So ist es denkbar, das durch das Modell dargestellte generische und anpassbare Konzept auf weitere schwer quantifizierbare Bereiche, wie beispielsweise das Auslauf- oder auch das Än-derungsmanagement, zu übertragen. Hierzu befinden sich bereits Forschungsanträge in Arbeit, die weitere Verwendungsmöglichkeiten des Anlaufmanagementprozessmo-dells fokussieren.

Zur Zielerreichung wurden im Rahmen der Projektarbeit Anlaufszenarien mittels den Methoden der Systemanalyse aufgenommen. Aufgrund der Komplexität von Serienan-läufen waren hierfür auf Seiten des mit Vollzeit beschäftigten wissenschaftlichen Mitar-beiters umfangreiche Analysekenntnisse erforderlich. Dies gilt ebenso für die konzepti-onellen Arbeiten an den AP 2-5, wofür der Mitarbeiter ein fundiertes Wissen aus den bereichen Logistik, Produktionssysteme und Qualitätsmanagement vorweisen musste. Die Durchführung des Projektmanagements erforderte ferner, dass der Mitarbeiter fun-dierte Organisationsfähigkeiten besitzt. Die hier dargestellten Anforderungen konnten nur durch die entsprechende Qualifikation aufgebracht werden (Dipl.-Ing. oder Dipl.-Wi.-Ing.). Um den wissenschaftlichen Mitarbeiter bei den Recherchetätigkeiten, bei der Abbildung des Anlaufszenarios und bei der Methodenerarbeitung zu unterstützen, wur-de ebenso ein studentischer Mitarbeiter beschäftigt. Die geleistete Arbeit entspricht in vollem Umfang dem begutachteten und bewilligten Antrag und war daher für die Durch-führung des Vorhabens notwendig und angemessen.

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[ZIMO06] Zimolong, B.; Meier, H.; Preuss, S.; Homuth, M.: KMU-gerechtes An-laufmanagement in der Lieferkette. In: Industrie Management, 22 (2006) 1, S. 35-38.

[ZIMO07] Zimolong, B.; Krämer, B.: A Workflow Based Management System for Virtual Teams in Production Networks. In: Lecture Notes in Computer Science: Human Interface and the Management of Information, 4558 (2007) S. 1004-1009.

[ZINK04] Zink, K. J.: TQM als integratives Managementkonzept: Das EFQM Excel-lence Modell und seine Umsetzung. Hanser Verlag, München u. a., 2004.

[ZOLL06] Zollondz, H.-D.: Grundlagen Qualitätsmanagement: Einführung in Ge-schichte, Begriffe, Systeme und Konzepte. Oldenbourg Verlag, München u.a., 2006.

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Anhang

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10 Anhang

Abbildung A 1:  Interviewleitfaden (Deckblatt). ........................................................... 90 Abbildung A 2:  Interviewleitfaden (Seite 1 / 5)............................................................ 91 Abbildung A 3:  Interviewleitfaden (Seite 2 / 5)............................................................ 92 Abbildung A 4:  Interviewleitfaden (Seite 3 / 5)............................................................ 93 Abbildung A 5:  Interviewleitfaden (Seite 4 / 5)............................................................ 94 Abbildung A 6:  Interviewleitfaden (Seite 5 / 5)............................................................ 95 Abbildung A 7:  Fragebogen zum Anlaufmanagement in der Elektronikindustrie

(Deckblatt). ........................................................................................ 96 Abbildung A 8:  Fragebogen zum Anlaufmanagement in der Elektronikindustrie

(Seite 1 / 10). ..................................................................................... 97 Abbildung A 9: Fragebogen zum Anlaufmanagement in der Elektronikindustrie

(Seite 2 / 10). ..................................................................................... 98 Abbildung A 10: Fragebogen zum Anlaufmanagement in der Elektronikindustrie

(Seite 3 / 10). ..................................................................................... 99 Abbildung A 11:  Fragebogen zum Anlaufmanagement in der Elektronikindustrie

(Seite 4 / 10). ................................................................................... 100 Abbildung A 12:  Fragebogen zum Anlaufmanagement in der Elektronikindustrie

(Seite 5 / 10). ................................................................................... 101 Abbildung A 13:  Fragebogen zum Anlaufmanagement in der Elektronikindustrie

(Seite 6 / 10). ................................................................................... 102 Abbildung A 14:  Fragebogen zum Anlaufmanagement in der Elektronikindustrie

(Seite 7 / 10). ................................................................................... 103 Abbildung A 15:  Fragebogen zum Anlaufmanagement in der Elektronikindustrie

(Seite 8 / 10). ................................................................................... 104 Abbildung A 16:  Fragebogen zum Anlaufmanagement in der Elektronikindustrie

(Seite 9 / 10). ................................................................................... 105 Abbildung A 17:  Fragebogen zum Anlaufmanagement in der Elektronikindustrie

(Seite 10 / 10). ................................................................................. 106 Abbildung A 18:  Position / Funktion und Abteilung / Ressort der befragten

Teilnehmer. ..................................................................................... 107 Abbildung A 19:  Zulieferebene des KMU und Anzahl an beschäftigten Mitarbeitern.107 Abbildung A 20:  Sektor der Elektronikindustrie und Erfahrungsstand im

Anlaufmanagement. ........................................................................ 108 Abbildung A 21:  Fehlen von Methoden und Rahmenbedingungen im Serienanlauf. 108 Abbildung A 22:  Liefertreue des Unternehmens während und nach der

Hochlaufphase. ............................................................................... 109 Abbildung A 23:  Liefertreue der Zulieferer während und nach der Hochlaufphase. .. 109 Abbildung A 24:  Anteil an Störzeiten und benötigter Zeitraum zum Erreichen der

Kammlinie. ...................................................................................... 110 Abbildung A 25:  Reklamationsquote des Kunden während und nach dem

Hochlauf. ......................................................................................... 110 Abbildung A 26:  Anzahl an Zulieferern mit Logistik-, EDI- und QS-Vereinbarungen. 111 

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Abbildung A 27:  Anzahl angelaufener Produkte und Einführung eines fest verankerten Anlaufmanagements im Unternehmen. ....................... 111 

Abbildung A 28:  Interpretation der Zwischenergebnisse der empirischen Erhebung.112 Abbildung A 29:  Zeitpunkt des Beginns der Projektaktivitäten, betreiben von

Regelkommunikation und Bündelung von Änderungen. ................. 112 Abbildung A 30:  Ergebnisgegenüberstellung (Interdisziplinäre Teams und

Anlaufmanager). .............................................................................. 113 Abbildung A 31:  Ergebnisgegenüberstellung (Nutzen / Aufwand der Einführung

eines Anlaufmanagements bezifferbar und Projektkennzahlenreporting). .......................................................... 113 

Abbildung A 32:  Wissen über die Leistung der Konkurrenz im Anlaufmanagement und Ausweitung des Anlaufmanagements auf die eigenen Zulieferer. ........................................................................................ 114 

Abbildung A 33:  Standardisierter Entwicklungsprozess und Nutzung von Erfahrungen. ................................................................................... 114 

Abbildung A 34:  Ergebnisgegenüberstellung (Lerneffekte und Projektkennzahlenreporting). .......................................................... 115 

Abbildung A 35:  Ergebnisgegenüberstellung (Lerneffekte und interdisziplinäre Teams). ........................................................................................... 115 

Abbildung A 36:  Schwächen im Anlaufmanagement. ................................................ 116 Abbildung A 37:  Methoden / Informationsquellen für den Wissenstransfer. ............... 116 Abbildung A 38:  Anlaufbezogene Zielvereinbarungen in den Ressorts des

Unternehmens. ................................................................................ 117 Abbildung A 39:  Kommunikation anlaufbezogener Aktivitäten in den Unternehmen. 117 Abbildung A 40:  Vereinbarung von Verbesserungszielen in Supply Chains und

Gedankenaustausch zur Verbesserung des Anlaufmanagements. 118 Abbildung A 41:  Ausweitung Anlaufmanagement und Regelkommunikation. ........... 118 Abbildung A 42:  Zusammenfasssung der Ergebnisse der empirischen Erhebung

(1 / 2). ............................................................................................... 119 Abbildung A 43:  Zusammenfasssung der Ergebnisse der empirischen Erhebung

(2 / 2). ............................................................................................... 119 

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10.1 Fragebogenleitfäden zur Ist-Aufnahme bei den Projektpartnern

Abbildung A 1: Interviewleitfaden (Deckblatt).

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Abbildung A 2: Interviewleitfaden (Seite 1 / 5).

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Abbildung A 3: Interviewleitfaden (Seite 2 / 5).

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Abbildung A 4: Interviewleitfaden (Seite 3 / 5).

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Abbildung A 5: Interviewleitfaden (Seite 4 / 5).

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Abbildung A 6: Interviewleitfaden (Seite 5 / 5).

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10.2 Fragebogen der empirischen Erhebung zum Anlaufmanagement

Abbildung A 7: Fragebogen zum Anlaufmanagement in der Elektronikindustrie (Deck-

blatt).

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Abbildung A 8: Fragebogen zum Anlaufmanagement in der Elektronikindustrie (Seite

1 / 10).

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Abbildung A 9: Fragebogen zum Anlaufmanagement in der Elektronikindustrie (Seite

2 / 10).

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Abbildung A 10: Fragebogen zum Anlaufmanagement in der Elektronikindustrie (Seite

3 / 10).

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Abbildung A 11: Fragebogen zum Anlaufmanagement in der Elektronikindustrie (Seite

4 / 10).

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Abbildung A 12: Fragebogen zum Anlaufmanagement in der Elektronikindustrie (Seite

5 / 10).

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Abbildung A 13: Fragebogen zum Anlaufmanagement in der Elektronikindustrie (Seite

6 / 10).

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Abbildung A 14: Fragebogen zum Anlaufmanagement in der Elektronikindustrie (Seite

7 / 10).

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Abbildung A 15: Fragebogen zum Anlaufmanagement in der Elektronikindustrie (Seite

8 / 10).

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Abbildung A 16: Fragebogen zum Anlaufmanagement in der Elektronikindustrie (Seite

9 / 10).

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Abbildung A 17: Fragebogen zum Anlaufmanagement in der Elektronikindustrie (Seite

10 / 10).

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10.3 Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Abbildung A 18: Position / Funktion und Abteilung / Ressort der befragten Teilnehmer.

Abbildung A 19: Zulieferebene des KMU und Anzahl an beschäftigten Mitarbeitern.

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Abbildung A 20: Sektor der Elektronikindustrie und Erfahrungsstand im Anlaufmana-

gement.

Abbildung A 21: Fehlen von Methoden und Rahmenbedingungen im Serienanlauf.

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Abbildung A 22: Liefertreue des Unternehmens während und nach der Hochlaufphase.

Abbildung A 23: Liefertreue der Zulieferer während und nach der Hochlaufphase.

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Abbildung A 24: Anteil an Störzeiten und benötigter Zeitraum zum Erreichen der

Kammlinie.

Abbildung A 25: Reklamationsquote des Kunden während und nach dem Hochlauf.

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- 111 -

Abbildung A 26: Anzahl an Zulieferern mit Logistik-, EDI- und QS-Vereinbarungen.

Abbildung A 27: Anzahl angelaufener Produkte und Einführung eines fest verankerten

Anlaufmanagements im Unternehmen.

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- 112 -

Abbildung A 28: Interpretation der Zwischenergebnisse der empirischen Erhebung.

Abbildung A 29: Zeitpunkt des Beginns der Projektaktivitäten, betreiben von Regel-

kommunikation und Bündelung von Änderungen.

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- 113 -

Abbildung A 30: Ergebnisgegenüberstellung (Interdisziplinäre Teams und Anlaufmana-

ger).

Abbildung A 31: Ergebnisgegenüberstellung (Nutzen / Aufwand der Einführung eines

Anlaufmanagements bezifferbar und Projektkennzahlenreporting).

Page 125: Ein skalierbares Anlaufmanagementprozessmodell für ... · QFD Quality Function Deployment QGM Quality-Gate-Managementmodell QM Qualitätsmanagement QS Qualitätssicherung QZ Qualität

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- 114 -

Abbildung A 32: Wissen über die Leistung der Konkurrenz im Anlaufmanagement und

Ausweitung des Anlaufmanagements auf die eigenen Zulieferer.

Abbildung A 33: Standardisierter Entwicklungsprozess und Nutzung von Erfahrungen.

Page 126: Ein skalierbares Anlaufmanagementprozessmodell für ... · QFD Quality Function Deployment QGM Quality-Gate-Managementmodell QM Qualitätsmanagement QS Qualitätssicherung QZ Qualität

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Abbildung A 34: Ergebnisgegenüberstellung (Lerneffekte und Projektkennzahlenrepor-

ting).

Abbildung A 35: Ergebnisgegenüberstellung (Lerneffekte und interdisziplinäre Teams).

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Abbildung A 36: Schwächen im Anlaufmanagement.

Abbildung A 37: Methoden / Informationsquellen für den Wissenstransfer.

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Abbildung A 38: Anlaufbezogene Zielvereinbarungen in den Ressorts des Unterneh-

mens.

Abbildung A 39: Kommunikation anlaufbezogener Aktivitäten in den Unternehmen.

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Abbildung A 40: Vereinbarung von Verbesserungszielen in Supply Chains und Gedan-

kenaustausch zur Verbesserung des Anlaufmanagements.

Abbildung A 41: Ausweitung Anlaufmanagement und Regelkommunikation.

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Abbildung A 42: Zusammenfasssung der Ergebnisse der empirischen Erhebung (1 / 2).

Abbildung A 43: Zusammenfasssung der Ergebnisse der empirischen Erhebung (2 / 2).