4

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis III

1. Einleitung 4

1.1. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit 4

1.2. Einführung in die Thematik 4

2. Bestandsverwaltung durch Vendor Managed Inventory (VMI) 5

2.1. Die Entstehung des Prinzips VMI und sein Inhalt 5

2.2. Vor- und Nachteile von VMI 7

3. Derzeitige Situation bei X und Xx 8

3.1. Ist-Analyse 8

3.2. Resultierende Problematik für X 9

4. Verbesserung der Bestandssituation durch VMI 11

4.1. Prüfung der Anwendbarkeit von VMI bei Xx 11

4.2. Optimierungsansätze und dadurch erreichbare Verbesserungen 12

5. Ausblick 14

Literaturverzeichnis XV

Internet- und Intranetverzeichnis XVIII

Anhang XIX

Ehrenwörtliche Erklärung 29

5

Erläuterung

Firma X Unternehmen, das als Praxisbeispiel herangezogen wird (Mutterkonzern)

Firma Xx Chinesische Tochtergesellschaft von Firma X

Produkt Y Produktgruppe, für die die Optimierung vorgenommen wird

Produkt Yy konkretes Produkt aus der Produktgruppe Y, welches beispielhaft

analysiert wird

Aus datenrechtlichen Gründen ist der Anhang ausgelassen.

6

1 Einleitung

1.1 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Im Zuge der Entwicklung der letzten Jahre ist aus der „klassischen Logistik“ das Supply

Chain Management (SCM) entstanden, welches um vielfach komplexere Aufgaben hat.1

SCM tritt als Querschnittsfunktion in Unternehmen auf, denn es integriert Prozesse

abteilungsübergreifend. Somit leistet SCM einen großen Beitrag zum Gesamterfolg der

Unternehmen, welche hohem Kosten- und Wettbewerbsdruck standhalten müssen.2 Folglich

ist es nicht außergewöhnlich, dass Unternehmen viel in die Umgestaltung ihrer

Wertschöpfungsketten investieren und großes Interesse an neuen Optimierungsprojekten

zeigen. 3,4

Im Zuge dieser Arbeit soll eine solche Möglichkeit der Optimierung vorgestellt und

angewendet werden. Ziel ist es hierbei, die wirtschaftlichen Potentiale und Vorteile dieser

Maßnahme aufzuzeigen sowie beispielhaft unter Beachtung unternehmensbezogener

Problemstellungen zu erläutern, wie eine solche Neuerung erfolgreich im unternehmerischen

Alltag integriert werden kann.

Einer kurzen Einführung in die Thematik folgt die Vorstellung der theoretischen Grundlagen

im Teil zwei. Im nächsten Punkt wird die Ist-Analyse durchgeführt sowie die Problematik

aufgezeigt. Teil vier dieser Arbeit beschäftigt sich zunächst mit der Prüfung der

Anwendbarkeit der im Teil zwei vorgestellten Maßnahmen in der betrieblichen Praxis.

Danach werden Optimierungsvorschläge unterbreitet. Der abschließende fünfte Teil stellt

eine Zusammenfassung der im Laufe dieser Arbeit gewonnenen Erkenntnisse dar und gibt

kurzen Ausblick über die künftig mögliche Entwicklung.

1.2 Einführung in die Thematik

Laut der Umfrage „ Pain in the (Supply) Chain“ des US-amerikanischen KEP-Dienstleisters

United Parcel Service of America Inc. (UPS), Atlanta, sorgen sich Medizinprodukthersteller

der USA, Asiens und Europas um ihre Lieferketten: „Die größten Bauchschmerzen bereitet

den Befragten .. die Einhaltung gesetzlicher Auflagen (73 Prozent). Das Kostenmanagement

der Lieferketten steht mit 64 Prozent an zweiter Stelle. Rund 61 Prozent zerbrechen sich den

1 Vgl. Nöcker, Ralf (24.09.2005), S. 57.2 Vgl. Wannewetsch, Helmut (2005), S. 1.3 Vgl. Kiewitt, Anja (2011), Hauptartikel (siehe Internetverzeichnis). 4 Vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung (10.02.2004), S. 16.

7

Kopf in puncto Produktsicherheit. Und für 56 Prozent der Befragten ist die Beschädigung

und der Verderb von Produkten besorgniserregend.“5

Einige der genannten Schwierigkeiten sind auch bei Firma X aufgetreten. Das Unternehmen

konnte sich seit 1987 mit hochwertigen Produkten Y auf in- und ausländischen Märkten

erfolgreich etablieren. Häufig werden die Produkte erst an ausländische

Tochtergesellschaften von X verkauft. Von dort aus werden sie an Endkunden vertrieben. Es

ist auffällig geworden, dass einige Tochtergesellschaften, darunter auch China, oft hohe

Bestellungen aufgeben, die nicht ihrem tatsächlichen Verbrauch entsprechen. Hierdurch

kommt es unter anderem zu Lieferschwierigkeiten, Haltbarkeitsproblemen und

Gewinnverlusten. Dabei scheitert es bei der Problemlösung oft an

Kommunikationsschwierigkeiten, die deshalb ebenfalls im Fokus des hier vorgestellten

Optimierungsprozesses stehen sollen.

2 Bestandsverwaltung durch Vendor Managed Inventory (VMI)

2.1 Die Entstehung des Prinzips VMI und sein Inhalt

Vendor Managed Inventory ist Bestandteil des Efficient Consumer Response-Gedankens

(ECR), der in den USA der 90er Jahre entstand. Nachdem steigende und anhaltende

Ineffizienzen vor allem im Lebensmittelbereich verzeichnet wurden, initiierte das „Food

Marketing Institute“ erste Programme unter diesem Namen.6 Dieses Konzept ist von der

Erkenntnis getragen, dass zukünftig nicht mehr Unternehmen, sondern Wertschöpfungsketten

miteinander konkurrieren werden.7 So ist das Ziel des ECR, durch lückenlose Integration der

Informations- und Versorgungskette effizient die aktuelle Kundennachfrage zu befriedigen.8

Folglich verlagern sich die Verhandlungen weg vom Preis und Konditionen hin zur Erfüllung

der Kundenbedürfnisse.9 Damit sollen nicht nur eine höhere Kundezufriedenheit erreicht,

sondern auch Kosten gesenkt werden. Diese Ziele können unter anderem durch effizienten

Warennachschub (efficient replenishment) erreicht werden.10

Das Kernstück des Efficient Replenishment-Prozesses (ER) stellt das sogenannte Continuous

Replenishment Program (CRP) dar. Es hat explizit das Ziel, eine kontinuierliche

5 Kiewitt, Anja (2011), Hauptartikel (siehe Internetverzeichnis).6 Vgl. Tietz, Bruno (1995), S. 530.7 Vgl. Corsten, Daniel/Pötzl, Julian (2002), S. 8.8 Vgl. Petzinna, Tim (2007), S. 82 (siehe Internetverzeichnis).9 Vgl. Corsten, Daniel/Pötzl, Julian (2002), S. 9.10 Vgl. Petzinna, Tim (2007), S. 83 (siehe Internetverzeichnis).

nachf rageor i en t i e r t e r In fo rma t ions f luss

Produktion des Lieferanten

Distributionszentrum des LieferantenHändler Konsument

8

Warenversorgung entlang der gesamten logistischen Kette sicherzustellen.11 Als wesentliche

Zielgrößen sind ein hoher Grad an Lieferbereitschaft und Kundenservice sowie geringe

Prozesskosten zu benennen.12 „Der Impuls für die Nachschubversorgung geht bei

dem CRP-Konzept nicht vom Handel sondern von der tatsächlichen

Nachfrage am Point of Sale (POS) oder dem prognostizierten Bedarf in den

Lagerstandorten des Handels aus.”13 Dies bedeutet einen partnerschaftlichen

Bestellprozess, wobei der Hersteller bzw. Lieferant anhand von Bestands- und

Abverkaufsinformationen und Verbrauchsprognosen die Lagerbevorratung des Händlers

bestimmt.14

Es gibt zwei Arten der Umsetzung des CRP, eine davon ist Vendor Managed Inventory.15

Diese bedeutet das Übertragen der Verantwortung für die Bestandsführung des Händlerlagers

vom Händler auf den Lieferanten. Der Lieferant stellt Verbrauchsprognosen auf und ist für

das Auffüllen des Lagers verantwortlich.16 Die Aufgaben des Händlers wandeln sich vom

aktiven Bestandsmanagement zur Sicherstellung der aktuellen und sorgfältigen

Informationszusammenstellung und pünktlichen Informationsweiterleitung an den

Lieferanten.17 Vereinfacht lässt sich dieses Prinzip wie folgt darstellen:

Abbildung 1: Das nachfragegesteuerte SCM-System

Quelle: Eigene Darstellung18

Hohes Interesse an der Einführung von VMI ist vor allem den Lieferanten zuzuschreiben, wie

an folgendem Beispiel festzustellen ist:

11 Vgl. ebenda, S. 86 (siehe Internetverzeichnis).12 Vgl. Corsten, Daniel/Pötzl, Julian (2002), S. 27.13 Petzinna, Tim (2007), S. 86 (siehe Internetverzeichnis), kursive Hervorhebung durch den Verfasser.14 Vgl. Wannewetsch, Helmut (2010), S. 388.15 Vgl. ebenda.16 Vgl. Franke, Peter (2010), S. 9.17 Vgl. Kuk, George (2004), S. 645 f.18 In Anlehnung an: Kracklauer, Alexander u. a. (Hrsg.)(2004), S. 60.

9

„A retailer offers a wide range of products with different characteristics and demands. It is difficult for him to forecast demand for this diversity of products and avoid stock-outs. However, to him this is not so harmful: He knows that if the consumer comes into a store to buy a specific brand chocolate bar and a detergent and does not find the chocolate bar he wanted, he will in many cases buy the detergent and choose a different chocolate bar instead of the desired one. For the supplier of the originally desired chocolate bar the situation is different. He has a great incentive to keep the shelves well replenished to make the sale and he knows best the demand for his product. This explains why in a retail/ consumer goods environment the suppliers are usu-ally in the driver’s seat.” 19

Ein anderer Motivationsgrund für Lieferanten, sich der Bestandsführung des Händlers

anzunehmen, ist auch die Tatsache, dass viele Händler eher out-of-stock-Situationen

riskieren, anstatt alle Produkte des Sortiments ständig zu bevorraten. Denn es wurde

festgestellt, dass die Kosten für eine ständige Verfügbarkeit von Produkten, d.h. eine never-

out-of-stock-Politik, höher sind als die Verluste, die den Unternehmen während einer out-of-

stock-Situation entstehen.20

2.2 Vor- und Nachteile von VMI

Die Kooperation im Rahmen von VMI hat positive Auswirkungen sowohl für den

Lieferanten, als auch für den Händler. Für Letzteren werden der administrative Aufwand, die

Lagerhaltungskosten sowie die Kapitalbindung wesentlich reduziert. Der Lieferant profitiert

seinerseits von höheren Verkaufszahlen und besserem Informationsfluss. Dieser erlaubt ihm

eine Verbesserung des Planungsprozesses sowie die daraus resultierende Minimierung von

Produktions- und Lieferkosten.21,22 Der verbesserte Informationsfluss kann ebenso den

sogenannten Peitschenhieb-Effekt (bullwhip-effect) wenn nicht vollständig eliminieren, so

doch wesentlich zu seiner Reduktion beitragen. Beim bullwhip-effect steigt die Bestellmenge

tendenziell, je weiter man die Lieferkette in vorgelagerter Richtung vom Händler über

Hersteller bis zum Zulieferer etc. betrachtet, ähnlich wie bei einer schwingenden Peitsche.23,24

Nachteile von VMI, die unter Umständen entstehen könnten, sind beispielsweise ein zu hoher

Aufwand für Detailplanung und die dadurch erhöhten Verwaltungskosten, die der Lieferant

zu tragen hat.25 Ebenso birgt die Übergabe der Verantwortung für die Bestandsführung

19 Franke, Peter (2010), S. 10.20 Vgl. ebenda.21 Vgl. Disney, Stephen M.,/Towill, Denis R. (2003), S. 199 ff.22 Vgl. Gümüs, Mehmet u. a. (2008), S. 502 ff.23 Vgl. Disney, Stephen M./Lambrecht, Marc R. (2008), S. 3 f.24 Vgl. Lee, Hau L. u. a. (1997), S. 93. 25 Vgl. Kuk, George (2004), S. 646.

10

Risikopotenzial für den Händler, da für den Lieferanten ein Anreiz zur Aufrechterhaltung

erhöhter Bestände besteht.26

3 Derzeitige Situation bei X und Xx

3.1 Ist-Analyse

Bei Firma Xx handelt es sich um eine Tochtergesellschaft des X-Konzerns. Es ist ein

rechtlich selbstständiges Unternehmen, welches Produkte unter anderem von X bezieht und

diese an seine Endkunden weitervertreibt. Bei den eingekauften Produkten handelt es sich

nicht nur um Produkte Y, jedoch wird der Schwerpunkt der weiteren Betrachtung auf dieser

Artikelgruppe liegen, da diese am Standort Z hergestellt und somit Hauptprodukt von X

sind.27

Ein Produkt, welches in letzter Zeit auffällig hohe Bestände aufwies, ist Produkt Yy, dessen

Situation aus diesem Grunde in dieser Abhandlung analysiert und bewertet wird. Hierfür

eignet sich zur Datenheranziehung das Tool „abc“. Es wurde bereits im Jahr 2005 kooperativ

durch das Supply Chain Management Deutschland und das globale SCM-Team der Firma X

zur Umsetzung von VMI-Projekten entwickelt. Dieses Tool ermöglicht die übersichtliche

Erfassung aller notwendigen Daten zu einem Produkt wie z. B. tatsächliche Verbräuche über

bestimmte Zeiträume. Es zeigt dem Nutzer ebenfalls die vorhandenen Bestände sowie

„goods-in-transit“ und stellt Verbrauchsprognosen auf. Dabei gibt es die Möglichkeit, sowohl

statistische Prognosen, als auch manuelle Schätzungen erfassen zu lassen. Desweiteren

werden Sicherheitsbestände sowie benötigte Lagerreichweiten angezeigt.28

Wie in einer solchen Auswertung von abc zu sehen, liegt der Bestand von Yy derzeit bei

2220 Stück und deckt somit eine Lagerreichweite von 36,4 Wochen ab, obwohl als

angestrebte Reichweite vier Wochen angegeben sind.29 Wie in einer SAP-Transaktion

ersichtlich ist, wurden weitere Bestellungen insgesamt in Höhe von 1200 Stück aufgegeben. 30

Dies würde bei Einbezug des durchschnittlich errechneten Verbrauchs von 264

Stück/Monat31 eine Erhöhung der Lagerreichweite auf ungefähr 54 Wochen bedeuten.32,33

Desweiteren erkennt man in der Bestandsanalyse aus abc, dass nur statistisch errechnete, d.h.

26 Vgl. Franke, Peter (2010), S. 10.27 Siehe Anhang A: Besprechungsprotokoll vom 09.08.2012.28 Vgl. Gutmann, Karsten (2005), S. 50 ff. 29 Siehe Anhang C: Auszug aus der abc-Auswertung für Produkt Nr. 123 Yy.30 Siehe Anhang D: Auszug aus SAP-Transaktion MD04 Bestands-/Bedarfssituation, Stand 08.08.2012.31 Größter und kleinster Wert der „Total Sales“ werden bei der Berechnung durch abc nicht berücksichtigt.32 1200/264*4= 18,1818 (~18) │18+36=54. Rechnung ausgehend von durchschnittlich vier Wochen je Monat.33 Relevante Angaben sind im Anhang C/D rot markiert.

11

keine manuell angegebenen Prognosen, die der Händler (China) einzugeben hat, vorhanden

sind. Dies lässt auf mangelnde Datenpflege seitens des Händlers schließen.34,35

Ebenso auffällig geworden ist die Tatsache, dass weder Feedback zur Bestandssituation und

Nachfrage noch Gründe für die hohen Bestellmengen und Xx bekannt sind.36 Jedoch lässt

sich aufgrund des Vergleichs der Verkaufszahlen von Yy der Jahre 2010 und 2011 ein

Anstieg der Verkäufe feststellen. Womöglich war diese Entwicklung Entscheidungsgrundlage

für die Mitarbeiter aus China, auch im Jahr 2012 mit einer weiteren Steigerung der

Verbräuche zu rechnen, folglich größere Bestellungen aufzugeben und mehr zu bevorraten.

Doch obwohl ein Rückgang des Verkaufstrends in der ersten Hälfte des Jahres 2012 (Januar-

Juli) zu verzeichnen war, wurden die Bestands- und Bestellmengen seitens China nicht

angepasst, was die Bestellung der weiteren 1200 Katheter zeigt.37,38 Da X keine

außerordentlichen Gründe für diese Bestellung mitgeteilt wurden, ist sie durch einen

Mitarbeiter des SCM storniert worden.39

An dieser Stelle muss folglich der entscheidende Punkt für eine erfolgreiche Zusammenarbeit

im Rahmen des VMI hervorgehoben werden: Das gegenseitige Vertrauen und Offenheit

bezüglich notwendiger Informationen. Denn nur im Rahmen einer solchen Partnerschaft kann

dieses Projekt erfolgreich umgesetzt werden.40

3.2 Resultierende Problematik für X

Durch Überbestände mancher Produktarten bei Xx ergeben sich auch Problemstellungen für

X als Lieferanten.

Wegen der hohen Bestellmengen kann es zu Lieferverzögerung, Lieferverzug oder gar

Lieferunfähigkeit gegenüber anderen Kunden kommen. Dadurch entstehen auch Zeit- und

Leistungsdruck in der Produktion: Einem Produkt mit vielen offenen Bestellungen, die in

naher Zeit fällig oder bereits in Verzögerung sind, muss Vorrang gewährt werden. Folglich

kann es wiederum zu Engpässen bei der Produktion anderer Produkte Y kommen, da die

dafür notwendigen Kapazitäten nun an dieser Stelle fehlen.41 Der Lieferant bleibt

infolgedessen mit weiteren Lieferungen im Rückstand: So wird eine Art Kettenreaktion mit

Verzögerungen an vielen Stellen ausgelöst.

34 Siehe Anhang C: Auszug aus der abc-Auswertung für Produkt Nr. 123 Yy.35 Relevante Angaben sind im Anhang C schwarz markiert.36 Siehe Anhang A: Besprechungsprotokoll vom 09.08.2012.37 Siehe Anhang E: abc-Auswertung der Verbräuche für Jahr 2010 bis 2012 Produkt Nr. 123.38 Siehe Anhang D: Auszug aus SAP-Transaktion MD04 Bestands-/Bedarfssituation, Stand 08.08.2012.39 Siehe Anhang A: Besprechungsprotokoll vom 09.08.2012.40 Vgl. Corsten, Daniel/Gabriel, Christoph (2004), S. 185, 192.41 Siehe Anhang B: Besprechungsprotokoll vom 10.08.2012.

12

Aus einer Lieferverzögerung entsteht laut § 286 BGB ein Verzug, wenn der Lieferant die

Verzögerung zu vertreten hat. Dies würde im hier betrachteten Fall sicherlich zutreffen, da

die Verantwortung für die Verteilung der Produkte an Kunden beim liefernden Unternehmen

liegt und es somit zu vertreten hat, wenn eine verbindlich zugesicherte Bestellung nicht

ausgeführt werden kann. Verzug kann rechtliche Folgen haben und beispielsweise zu

Schadensersatzforderungen oder anderen Ansprüchen führen.42 Sowohl Lieferanten als auch

Händlern entstehen durch nicht pünktliche Lieferungen Kosten, wie z. B. entgehende

Gewinne. Außerdem könnten letztere ebenfalls Lieferschwierigkeiten gegenüber ihren

Kunden bekommen. Damit dies nicht geschieht, werden teils sehr hohe Kosten für

Eilfrachten in Kauf genommen, was die Verluste zusätzlich erhöht.43

Daraus schlussfolgernd ergibt sich die besondere Problematik für X, gegeben durch die

Unternehmensbranche und Produktspezifika: Eine zeitgerechte Lieferung eines

Medizinproduktes, besonders eines wie Y, ist von besonders hoher Bedeutung, da es keine

Zeit zur „Nachlieferung“ geben kann. Der Endkunde (Arzt) wird sich im Falle einer nicht

pünktlich erfolgten Lieferung höchstwahrscheinlich eines Produktes vom konkurrierenden

Unternehmen bedienen. So erleidet am Ende jeder der Beteiligten nicht nur monetäre,

sondern auch Image- und Vertrauensverluste.44

In diesem konkreten Fall sind Lieferant und Händler X-Unternehmen, die eine besondere

partnerschaftliche Beziehung zueinander pflegen. So fühlt sich folglich X nicht nur für die

eigenen Geschäftsprozesse verantwortlich, sondern auch für die von Y in China. Schließlich

will man als weltweit agierender Konzern weiterhin zuverlässig und souverän seinen Kunden

gegenüber auftreten.45

Zusätzlich entstehen Schwierigkeiten durch die begrenzte Haltbarkeit der Produkte: Durch

überhöhte Bestellmengen, die nicht der tatsächlichen Nachfrage entsprechen, werden nicht

selten Artikel nach einer gewissen Lagerzeit zurückgeschickt. Zwar kriegt der Händler nur

einen Teil des Preises rückerstattet, jedoch ergibt sich für X das Problem, diese Ware mit

einer verringerten Resthaltbarkeit zu vertreiben. So entstehen bei Nichtverkauf Verluste

durch entgangenen Gewinn sowie zusätzlich durch Entsorgungskosten.46

Im Folgenden wird untersucht, welche Prozesse optimiert werden müssen, damit die

Einführung von VMI zur Lösung der beschriebenen Problemstellungen beiträgt.

42 Vgl. Melzer-Ridinger, Ruth (2008), S. 115 f.43 Siehe Anhang B: Besprechungsprotokoll vom 10.08.2012.44 Siehe Anhang B: Besprechungsprotokoll vom 10.08.2012.45 Siehe Anhang B: Besprechungsprotokoll vom 10.08.2012.46 Siehe Anhang B: Besprechungsprotokoll vom 10.08.2012.

13

4 Verbesserung der Bestandssituation durch VMI

4.1 Prüfung der Anwendbarkeit von VMI bei Xx

Es gibt einige generelle Voraussetzungen, die beide Geschäftspartner erfüllen müssen, damit

VMI erfolgreich in beiden Unternehmen integriert werden kann.

Benötigt wird zunächst ein geeignetes IT-System, welches wie im Punkt 3.1 beschrieben

bereits vorhanden ist. Darüber hinaus wurde durch den SCM-Leiter eine Excel-Datei

programmiert, die Daten aus dem SAP und abc zusammenführt und somit einen besseren

Überblick zur Datenlage verschafft. Außerdem werden ergänzend für derzeit besonders

kritische Produkte sogenannte „manual forecasts“ direkt bei den Zuständigen im

kooperierenden Unternehmen (hier China) erfragt, sodass ein realistischeres Gesamtbild der

Situation entsteht.47,48 An dieser Stelle besteht allerdings noch Informationsbedarf bezüglich

der Anwendung der Tools für die betroffenen Mitarbeiter.49

Wichtig ist auch das Re-Design der Kernprozesse, welches das Herausfiltern und Eliminieren

nichtwertschöpfender Vorgänge bedeutet. Die übrig bleibenden Prozesse sollen effektiver,

schneller und kostengünstiger durchgeführt werden.50 Die Kernprozesse bei X werden im

Rahmen diverser Projekte kontinuierlich optimiert. Das Unternehmen ist mit der Produktion

des hier betrachteten Produktes Yy aufgrund langjähriger Erfahrung gut vertraut. Deshalb

stellt dieser Teil keine Problematik für das Projekt VMI dar und wird in dieser Arbeit

aufgrund der Umfangsbeschränkung nicht weiter betrachtet.51

Eine weitere wichtige Voraussetzung ist die Zusammenarbeit durch Vertrauen. Das Projekt

muss als eine partnerschaftliche Kooperation, die beiden Seiten zugute kommt, angesehen

werden. 52 Wie bereits im Kapitel drei erläutert, ist an dieser Stelle eine Optimierung

notwendig, damit VMI umgesetzt werden kann.

Desweiteren ist ein anderer Aspekt für die Anwendbarkeit von VMI von Bedeutung: Die

Stabilität des Verbrauchs. Yy weist einen relativ konstanten Verbrauch für das Jahr 2012 auf:

Die Verkaufszahlen schwanken zwischen 200 bis 300 Stück, wobei während der sechs

betrachteten Monate nur einmalig eine starke Abweichung (437 Stück) vom

47 Siehe Anhang B: Besprechungsprotokoll vom 10.08.2012.48 Siehe Anhang F: Zusammengeführte Auswertung für Produkt Nr. 123.49 Siehe Anhang A: Besprechungsprotokoll vom 09.08.2012.50 Vgl. Kuhn, Axel/Hellingrath, Bernd (2002), S. 35.51 Siehe Anhang B: Besprechungsprotokoll vom 10.08.2012.52 Vgl. Kuhn, Axel/Hellingrath, Bernd (2002), S. 35.

14

Durchschnittsverkauf im Monat März auftrat. Die meisten Verkaufszahlen der Monate

bewegen sich jedoch nahe des Durchschnitts von rund 264 Stück.53 Dieser relativ

ausgeglichene Verbrauch stellt bei der Betrachtung ein entscheidendes Kriterium für ein

möglichst risikoarmes VMI-System dar, denn so können Bestände viel genauer geplant und

Prozessfehler vermieden werden.54

Darum kann geschlussfolgert werden, dass die Kooperation von X und Xx (China) im

Rahmen von VMI nach Durchführung der oben erwähnten Optimierungen erfolgreich

umgesetzt werden kann, was im Folgenden dargestellt wird.

4.2 Optimierungsansätze und dadurch erreichbare Verbesserungen

Zur erfolgreichen Integration von VMI ist ein sehr guter Informationsfluss notwendig, der

nur durch kooperatives Arbeiten der beiden Länder gewährleistet werden kann. Erreicht

werden kann dies beispielsweise mithilfe eines Workshops, an dem sowohl die beteiligten

Kollegen aus China, als auch aus Deutschland teilnehmen. Dabei sollte das Konzept VMI

vorgestellt und vor allem seine Wichtigkeit und Vorteile betont werden. Beide Parteien sollen

darin nicht nur Potenzial zur Reduzierung der Bestände und Kosten, sondern auch zur

Verbesserung der Arbeitsprozesse durch sinnvolle Verteilung der Aufgaben zwischen den

beiden Kooperationspartnern sehen. Desweiteren sollte beiden Parteien bewusst sein, dass sie

in einem globalen Unternehmen für fremde Kulturen und Gewohnheiten offen sein müssen

und dass Zusammenarbeit nur durch Kommunikation erfolgen kann, nicht jedoch durch

Schweigen.55 Im Rahmen eines solchen Workshops könnte durch ein geeignetes Programm

der Zugang zu dieser Umstellung erleichtert und vielleicht die eine oder andere

„Kulturhürde“ überwunden werden.

Sehr wichtig für die Integration des Projekts in den Arbeitsalltag ist auch das Verstehen aller

notwendigen „Utensilien“, die in diesem Falle das Tool abc, SAP und womöglich zusätzlich

die erstellte Excel-Datei sind. Eine entsprechende Schulung mit detaillierter Ausführung aller

Möglichkeiten der Tools und eventuell praktischen Übungen (Vorgangssimulationen)

könnten ebenso Inhalt eines solchen Workshops sein.

Da die notwendigen Tools bereits einsatzbereit sind, kann nach Umsetzung der oben

beschriebenen Maßnahmen die Überwachung und Steuerung der Vorräte in China

übernommen werden. Folglich würde es zu einer Optimierung der Bestandssituation

kommen. Der derzeitige Bestand (China) von 2220 Stück würde ungefähr innerhalb der

53 Siehe Anhang C: Auszug aus der abc-Auswertung für Produkt Nr. 123 Yy.54 Vgl. Franke, Peter (2010), S. 20 f.55 Vgl. Kracklauer, Alexander u. a. (Hrsg.)(2004), S. 204.

15

nächsten sieben Monate abgesetzt werden können.56 Erste Verbesserungen der Gesamtlage

sollte erfahrungsgemäß bereits innerhalb von ca. drei bis vier Monaten nach Einführung von

VMI festzustellen sein.57

Desweiteren sollte der Materialfluss nachfragegesteuert erfolgen. Der Orientierung dienen

dabei die Bedarfsmenge und der Bedarfszeitpunkt. Eine Belieferung mit neuen Produkten

erfolgt nur dann, wenn sie tatsächlich benötigt werden. Somit wäre eine gleichmäßige

Auslastung der Kapazitäten in Produktion und Logistik gewährleistet. Hierdurch würde es

auch zur Minimierung der Kapitalbindung bei X durch geringere Lagerbestände an

Rohstoffen, Zulieferteilen, Zwischen- und Endprodukten kommen.58 Außerdem wären durch

die stärkere Nachfrageorientierung und Verbesserung des Informationsflusses die

Auswirkungen des im Kapitel 2.2 angesprochenen bullwhip-effect weitestgehend

behoben.59,60

Die im Kapitel drei beschriebenen Schwierigkeiten, die in der Produktion durch

Lieferverzug/ -unfähigkeit gegenüber anderen Kunden auftreten können, würden nach VMI-

Einführung nicht mehr entstehen. Auch die Problematik der begrenzten Haltbarkeit der

Katheter wäre durch VMI behoben: Die in China eingehenden Produkte werden zeitnah

verkauft. So existieren keine Überbestände, die nach Deutschland zurückgeschickt werden

müssen. Infolgedessen ließen sich die Gewinne steigern und die Entsorgungskosten

reduzieren.

Durch die Sicherstellung der Lieferfähigkeit von X sowie Aufgabenteilung und optimierten

Informationsfluss wird der Kundenservice deutlich verbessert. Aufträgen anderer Kunden

kann mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden. Außerdem entginge man möglichen

Schadensersatzforderungen, da Lieferverzüge nur in äußersten Ausnahmefällen auftreten

dürften. Folglich kommt es insgesamt zu einer Erhöhung der Kundenzufriedenheit und somit

womöglich zu mehr Bestellungen in anderen Produktbereichen.

Schlussfolgernd kann VMI als ein Projekt mit hohem Potenzial zur Optimierung in vielen

Unternehmensbereichen angesehen werden. Trotz eines höheren administrativen Aufwandes

für X und der damit verbundenen Erhöhung der Verwaltungskosten ist die Einführung von

VMI mit Kostensenkung, Reduktion der Kapitalbindung und vergleichsweise geringen

56 Ausgehend von Ø Monatsverbrauch von 264 St. bei verbleibender Lagerreichweite von 4 Wochen. (2220-264) / 264= 7,11.57 Siehe Anhang B: Besprechungsprotokoll vom 10.08.2012.58 Vgl. Jung, Hans (2006), S. 521.59 Vgl. Disney, Stephen M./Lambrecht, Marc R. (2008), S. 5 f.60 Vgl. Campuzano, Francisco/Mula, Josefa (2011), S. 23 ff.

16

Investitionen verbunden.61 Abgesehen von den einmaligen Aufwänden, die für die

vorgeschlagenen Schulungsmaßnahmen entstehen würden, sind alle notwendigen

Instrumente zur Anwendung bereits vorhanden und einsatzbereit. Die Kosten für die

Entwicklung der Tools sind bereits im Rahmen anderer Projekte getragen worden.62

5 Ausblick

Im Zuge dieser Arbeit wurde verdeutlicht, dass Vendor Managed Inventory eine erfolgreiche

Methodik zur Kostensenkung und besseren Bestandsführung bei X ist. Eine Einführung

dieses Systems würde langfristig betrachtet ergebnisrelevante Einsparungen und

Gewinnzusätze erzielen.

Wie man anhand der Auswertungen im Anhang G und H sieht, sind die Bezüge von Xx im

gesamten Y-Produktbereich um genau 6759 Stück höher, als deren Verkäufe an Endkunden

waren.63,64 Aufgrund dieser Tatsache sowie positiver Erfahrung mit VMI in anderen X-

Verbundunternehmen ist eine Ausweitung des Projektes auf andere Produkte

empfehlenswert. Denkbar ist ebenso eine Einführung von VMI in Kooperation mit anderen

Ländern, deren Ausgangssituation ähnlich ist.

Dehnt man dieses Projekt nun auf weitere Bereiche aus, so wird dies das Unternehmen durch

die Einsparungen, Erhöhung der Gewinne und der daraus resultierenden Steigerung des

Investitionspotentials künftig wettbewerbsfähiger gegenüber Konkurrenten und stabiler in

seiner Marktposition machen. Nicht zuletzt kann dies nur bei positiver Entwicklung der

Teamfähigkeit der Mitarbeiter erfolgen. Mit jedem neu eingeführten oder geänderten

Arbeitsprozess steigen die Anforderungen. Besonders der technologische Bereich bereitet

vielen Schwierigkeiten. Die Tendenz zur Bildung multifunktionaler Arbeitsteams steigt

jedoch stetig: So werden auftretende Schwächen Einzelner durch Kompetenzen anderer

Teammitglieder wieder ausgeglichen, sodass ein insgesamt geglätteter Arbeitsprozess

entsteht. Dass „Teamplayer“ wesentlich größere Erfolge im Vergleich zu Einzelarbeitern

erzielen, haben auch verschiedene Untersuchungen belegen können.65 Folglich ist es von

großer Bedeutung, die Qualifikation der Mitarbeiter für eine vertikale Kooperation stets zu

erhöhen, nicht nur auf Ebene des Fachwissens, sondern auch der interkulturellen Kompetenz,

Kommunikations- und Teamfähigkeit. Durch die Optimierungen in diesem Bereich werden

61 Siehe Anhang I: Umgestaltung der Arbeitsprozesse nach dem VMI-Prinzip.62 Siehe Anhang B: Besprechungsprotokoll vom 10.08.2012.63 Siehe Anhang G:Übersicht der Gesamtverkäufe von X nach China, Warengruppe Y, 2012.64 Siehe Anhang H: Übersicht der Gesamtverkäufe Chinas an Endkunden, Warengruppe Y, 2012.65 Vgl. Bieber, Daniel u.a. (2004), S. 77.

17

schlussfolgernd alle Voraussetzungen zur erfolgreichen Einführung und Durchsetzung von

Vendor Managed Inventory geschaffen.

Quellenverzeichnis

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neuen Verhältnis zwischen Industrie und Handel? Berlin, 1., 2004.

Campuzano, Francisco/Mula, Josefa (2011): Supply Chain Simulation: A System Dynam-

ics Approach for Improving Performance, London, 1., 2011.

Corsten, Daniel/Gabriel, Christoph (2004): Supply Chain Management erfolgreich

umsetzen, Grundlagen, Realisierung und Fallstudien, Berlin/Heidelberg, 2., 2004.

Corsten, Daniel/Pötzl, Julian (2002): ECR- Efficient Consumer Response: Integration von

Logistikketten, München/Wien, 1., 2002.

Disney, Stephen M./Lambrecht, Marc R. (2008): On Replenishment Rules, Forescasting,

and the Bullwhip Effect in Supply Chains, Hanover (USA), 1., 2008.

Disney, Stephen M./Towill, Denis R. (2003): The effect of vendor managed inventory

(VMI) dynamics on the Bullwhip Effect in supply chains, in: International Journal of Produc-

tion Economics, Nr. 85, 2003, S.199-215.

Franke, Peter (2010): Vendor-Managed Inventory for High Value Parts, Results from a sur-

vey among leading international firms, Special edition 3: Scientific Series. Logistics at the

Berlin Institute of Technology, Berlin, 3., 2010.

Frankfurter Allgemeine Zeitung (10.02.2004): IBM lenkt sein Augenmerk auf die

Wertschöpfungskette. Der Technologiekonzern hat Milliarden Dollar eingespart und verkauft

seine Erfahrungen weiter, Nr. 34, 2004, S. 16.

18

Gümüs, Mehmet u.a. (2008): Impact of consignment inventory and vendor-managed inven-

tory for a two-party supply chain, in: International Journal of Production Economics, Nr. 113,

2008, S. 502-517.

Gutmann, Karsten (2005): Überprüfung der Wirtschaftlichkeit einer Intercompany VMI-

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