Einige Informationsattribute und ihre möglichen Ausprägungen – dargestellt am Beispiel der Information „Umsatz“

P ro b lem erk ennung

A lternativengenerierung

A lternativenausw ah l

Im p lem entierung

K o ntro lle

Problemlösungsphasen

Sicherheitsgrad

Sicherheit Unsicherheit Ungewissheit

Entscheider

risikoscheu risikoneutral risikofreudig

Zielerreichung

optimal zufriedenstellend

Problemstruktur

unstrukturiertsemistrukturiertwohlstrukturiert

Dimensionen des Entscheidens

Umwelt Grenze

Input

System

Output

Ein System und seine Umwelt

Kriterium Ausprägung

Entstehung natürlich Û künstlich

Komponentenmaschinell Û natürlich Û maschinell und natürlich

Existenz abstrakt Û konkret

Umweltinteraktion

offen Û geschlossen

Verhalten deterministisch Û stochastisch Û zufällig

Anpassung adaptiv Û nicht-adaptiv

Steuerung mit Û ohne Rückkopplung

Systemklassifikationen

Kriterium Ausprägung

Abstraktionsgrad

physisch Û analog Û mathematisch

Zweck normativ Û deskriptiv

Zeit statisch Û dynamisch

Verhalten deterministisch Û stochastisch

Anpassung adaptiv Û nicht-adaptiv

Modellklassifikationen

Ausführungsebene

strategisch

taktisch

operativ

Funktionale Bereiche

Leitu

ngse

bene

n

Beschaffung Kundendienst... Vertrieb...

Organisationsebene

Organisationsebenen einer Unternehmung

In form ation sattr ibutoperative

Eben etaktisch e

Eben estrategisch e

Eben e

EntstehungH erk unftB erechnung

InhaltA k tualitätV erd ich tungzeitl. A usrich tung

D arstellungG enau igk eitP räsentatio n

N utzungZw eckH äufigk eitP erio d iz ität

in ternein fach

ho chn iedrig

V ergangenheit,G egenw art

ho chein fach

vo rbestim m tho ch

eindeutig

externk o m p lex

n iedrigho ch

Zuk unft,G egenw art

n iedrigau fw end ig

ad ho cn iedrig

vage

Informationsbedürfnisse der Leitungsebenen

Gesellschaft

Technologie

Wirtschaft

Anliegen und Interessen

Normen und Werte

Ressourcen

Natur

Staat

Öffentlichkeit/NGOs

Mitarbeitende

KapitalgeberKonkurrenz

Lieferanten Kunden

Unterstützungsprozesse

Geschäftsprozesse

Managementprozesse

St. Galler Management-Modell [Rüegg-Stürm 2003]

Primärziel

Maß der Ziel-erreichung

Entstehung der eigenentw. IS

Position desDV-Leiters

Ausrichtung desDV-Leiters

DV-Ausgaben

Unterstützung derAusführungsebene

Effizienz

DV-Abteilung

im unteren odermittleren

Management

funktional

< 1% des Umsatzes

Unterstützung derLeitungsebenen

Effektivität

DV-Abt. und Endbenutzer unabh.

voneinander

zweite oder dritteManagementstufe

technisch

1% des Umsatzes

Verbesserung derWettbewerbsposition

Marktanteil und Gewinn

DV-Abt. und Endbenutzer in

Zusammenarbeit

Vorstandsmitglied

allgemein unternehmerisch

>1% des Umsatzes~

1975 1985

Evolution von IS

Ausführungs-ebene operativ taktisch

Transaktions-systeme (TPS)

Transaktions-systeme (TPS)

Management-informations-

systeme (MIS)

Management-informations-

systeme (MIS)

Entscheidungs-unterstützungs-systeme (DSS)

Transaktion

Information

Entscheidung

Organisations-ebene

Zweck

Leitungsebene

strategisch

Führungs-informations-systeme (EIS)

Einordnung von IS für betriebswirtschaftliche Aufgaben

MS-Office

Sta

ndar

dso

ftware

Indi

vidu

als

oftw

are

sektorspezifisch sektorneutral

mySAP

selbst entwickelte

FIBU

PPS-Systeme

selbst entwickelte

PPS

PPS Produktionsplanungs- und -steuerungssystemFIBU Finanzbuchhaltung

Klassifizierung von IS nach Anwenderkreis und Einsatzbereichmit Beispielen

Beispiel eines Berichtssystems (entwickelt mit Cognos 8)

Beispiel eines Entscheidungsbaums im SAS Enterprise Miner 6.1

FührungVerhalten

Macht

Informationssysteme

Geschäftsprozesse

GeschäftsstrategieTransformation des

Unternehmens

IT und neue Wirtschaft

Beziehungen zwischen einer Organisation und IT [Österle/Winter 2003]

Wissens-ziele

Wissens-bewertung

Wissens-identifikation

Wissens-bewahrung

Wissens-entwicklung

Wissens-(ver)teilung

Wissens-erwerb

Wissens-nutzung

Feedback

Bausteine des Wissensmanagements [Probst et al. 2003]

Neue Konkurrenten

Substitutionsprodukte

Lieferanten Kunden

Branchenwettbewerb

Rivalität unter bestehendenWettbewerbern

Modell der Wettbewerbskräfte nach Porter

Unternehmensinfrastruktur

Personalstruktur

Technologieentwicklung

Beschaffung

Eingangs-logistik

FertigungAusgangs-

logistikMarketing& Vertrieb

Kunden-dienst

Gewinn-spanne

PrimäreWertaktivitäten

UnterstützendeWertaktivitäten

Wertschöpfungskette

Wertschöpfungskette [Porter 1985]

Durchschn. Menge eines Fundes

Kosten d. erfolg-reichen Quelle

Administrative Kosten

Produktionskosten

Suchkosten

Handel / Absicherung

Preis-Mix

Produkt-Mix

Gesamtkosten

Umsatz

Einkommen vor Steuern

Erfolgsrate

Kosten pro Quelle

Bohrkosten pro Quelle

Geolog./geotechn. Kosten pro Quelle

Grundstückskosten pro Quelle

:

:

-

Ungefährer Anteil am IT-Budget (in Prozent)

Schlüsselbereiche Weniger wichtige Bereiche Beispiel: Eine Ölfirma

75

15

10

Zuordnung von IT-Ausgaben zu den wichtigsten Aufgabenbereichen [übersetzt von Battles et al. 1996]

BenutzerorientierungWie sehen die Benutzer die IT-Abteilung?

UnternehmensbeitragWie sieht das Management die IT-Abteilung?

AuftragVorzugslieferant für IS zu sein und optimale Ausnutzung der Geschäfts-möglichkeiten durch ITZiele Vorzugslieferant für

Anwendungen Vorzugslieferant für den

Betrieb Partnerschaft mit Benutzern Benutzerzufriedenheit

Auftragakzeptabler Beitrag von Investi tionen in IT

Ziele Kontrolle der IS-Kosten Verkauf von IS-Produkten und –

Dienst-leistungen an Dritte Geschäftswert neuer IS-Projekte Geschäftswert der IS-Funktion

AusführungskapazitätWie effektiv und effizient sind die IS-Prozesse?

ZukunftsorientierungIst die IT-Abteilung für zukünftige Heraus-forderungen gut positioniert?

Auftrageffiziente Fertigstellung von IS-Produkten und –DienstleistungenZiele effiziente Softwareentwicklung effizienter Betrieb Beschaffung von PCs und PC-

Software Problemmanagement Benutzerausbildung Management der IS-Mitarbeiter Benutzung der

Kommunikationssoftware

AuftragEntwicklung der Fähigkeiten, um auf zukünftige Herausforderungen reagieren zu könnenZiele ständige Ausbildung der IS-

Mitarbeiter Expertise der IS-Mitarbeiter Alter des Anwendungenportfolios Beobachtung neuer IS-

Entwicklungen

Balanced Scorecard für den IS-Bereich [van Grembergen/van Bruggen 1998]

IT-Ressourcen:Technologie &

Menschen

Komplementäre organisationale

Ressourcen

GeschäftsprozessePerformanz der

GeschäftsprozesseOrganisationale

Performanz

Wertgenerierung durch IS

I. Betrachtete Unternehmung

Branchen-charakteristika

Ressourcen und Geschäftsprozesse der

Geschäftspartner

II. Wettbewerbsumgebung

Länder-charakeristika

III. Makroökonomische Bedingungen

Modell der Wertgenerierung durch IS (übersetzt von [Melville et al. 2004])

Ebene Beispiele für Verfahren

Arbeitsplatz, Abteilung

(bereichsbezogen)

I+F-Verfahren

Time-Saving Time-Salary Nutzwertanalyse

Hedonistisches Verfahren

mehrfunktionale Einheiten,

z. B. Filialen

(bereichsübergreifend)

Analyse von Nutzeffektketten

Data Envelopment Analysis

Unternehmen,

Unternehmensnetze

Produktivitätsmessung mit Produktions- und

Kostenfunktionen

Branche, Volkswirtschaft Messung der Konsumentenrente

Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsbewertung von IS

GeringereLagerkosten

HöhererLagerumschlag

Kürzere,störungsfreiereDurchlaufzeit innachfolgendenBereichen

BessereLagerraum-nutzung

WenigerFehlerfolge-kosten

GeringereWerkzeugkosten

ReduzierteWerkzeuganzahl

ReduzierteTeilevielfalt

WenigerKonstruktions-fehler

HöhereÄnderungsflexibilität

Weniger Zeitaufwand und Kosten fürden Prototypbau und Testreihen

WenigerRüstvorgänge

GeringereRüstkosten

SchnelleresBereitstellen vontechnischenAngebotsunterlagen

Bessere Produktentwicklung durchSimulation und Berechnung

HöhereFertigungs-qualität

Standardisierung/Normierung der Teile

SchnellereZeichnungs-erstellung

Höhere Qualität derKonstruktionsunterlagen

ReduzierteFehlerrate inder Montage

NachfolgendeFunktionenkönnen früherbeginnen

Kürzere Auftrags-durchlaufzeit inder Konstruktion

KürzererEntwicklungsprozess

Ebene 2

Ebene 1

Nutzeffektketten eines CAD-Systems [Schumann 1993]

Altes

CAD‑System

Rationalisierungseffe

kt

Neues CAD‑System

Aktivitäten Anteilswert [%] r 1 – r Anteilswert [%]

1.zeitlich nichtreduzierbar

Entwerfen 14 0 1 14,0Kontrollieren 6 0 1 6,0ind. Konstruktionstätigkeit 19 0 1 19,0

39 0 1 39,02.zeitlich

reduzierbar

Informieren 11 0,75 0,25 2,75Berechnen 4 0,5 0,5 2Stücklisten erstellen 6 0,666 0,334 2Zeichnung erstellen 30 0,875 0,125 3,75Zeichnung ändern

8 0,875 0,125 1

Wiederholteile suchen 2 0,9 0,1 0,2

61 11,7

100 50,7

Ermittlung des Reduzierungsfaktors

Altes CAD-System Neues CAD-System

Status quo angepasst

an die

Erwartung

en

Status quo

bei

Vollauslastun

g

angepasst

an die

Erwartung

en

Arbeitsstunden/Zeichnung 4 2

Kosten einer Konstrukteurstunde 60 60Kosten/Zeichnung 240 240 120 120Zeichnungen/Tag u. Konstrukteur 2 4Arbeitstage im repräsentativen Jahr 250 250

Zeichnungen/Konstruk teur im repräsentativen Jahr 500 500 1000 1000Anzahl Konstrukteure 2 3 2 1,5

Zeichnungen im repräsentativen Jahr 1000 1500 2000 1500

Zeichnungskosten im repräsentativen Jahr 240000 360000 240000 180000

Berechnung der Zeichnungskosten im repräsentativen Jahr

Zeitpunkt 0 1 2 3 4 5

Anschaffungs auszahlung540.0

00          

Auszahlungen  180.0

00180.0

00180.0

00180.00

0180.00

0

Korrekturposten  18.00

0 9.000 0 -9.000 -18.000

korr. Auszahlungen540.0

00198.0

00189.0

00180.0

00171.00

0162.00

0

Eigenkapital

Standardkredit

+Aufnahme

540.000

110.400

153.828

158.296

163.077

168.192

– Tilgung            

– Sollzinsen  54.00

065.04

080.42

3 96.252112.56

0

+Steuererstattung

141.600

100.212

102.127

104.176

106.368

Finanzierungssaldo 0 0 0 0 0 0

Bestandsgrößen

Kreditbestand540.0

00650.4

00804.2

28962.5

241.125.6

011.293.7

93

Zeitpunkt 1 2 3 4 5

Buchwert zu Beginn des Jahres 400.000

320.000

240.000

160.000

80.000

Abschreibungen 80.00080.0

0080.0

0080.00

080.00

0

Buchwert zum Ende des Jahres 320.000

240.000

160.000

80.000 0

Zeitpunkt 1 2 3 4 5

operativer Aufwand 338.00

0189.000

180.000

171.000

162.000

Abschreibungen 80.00080.0

0080.0

0080.00

080.00

0

Zinsaufwand 54.00065.0

4080.4

2396.25

2112.5

60

Zinsertrag          

Steuerbemessungsgrundlage

-472.00

0

-334.040

-340.423

-347.2

52

-354.5

60

Steuererstattung141.60

0100.212

102.127

104.176

106.368

Berechnung der Abschreibungen

Berechnung der „Steuererstattung“

VOFI der IT-Investition „Anschaffung und Einsatz eines neuen CAD-Systems“

Unternehmensziel IT-Ziel

Einen guten ROI bei Investitionen in IT-gestützte Geschäftsprozesse erreichen

Verbessere die Kosteneffizienz der IT und ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg!

Kunden- und Serviceorientierung erhöhen

Stelle die Enduser-Zufriedenheit mit den Serviceangeboten und Service Levels sicher!Stelle die Verfügbarkeit des IT-Services gemäß den Anforderungen sicher!

Geschäftsprozesse überarbeiten und verbessern

Definiere, wie funktional geschäftliche und Steuerungsanforderungen in wirksame und wirtschaftliche automatisierte Lösungen überführt werden!Beschaffe und unterhalte integrierte und standardisierte Anwendungssysteme!Integriere die Anwendungen und Technologielösungen nahtlos in Geschäftsprozesse!

Produkt-/ Geschäftsinnovationen

Stelle IT-Agilität her!Setze Projekte pünktlich und im Budgetrahmen unter Einhaltung der Qualitätsstandards um!Stelle sicher, dass die IT eine kosteneffiziente Servicequalität, eine kontinuierliche Verbesserung und Bereitschaft für künftige Veränderungen zeigt!

Beispiele für Unternehmens- und IT-Ziele in COBIT

Informations kriterium

Erläuterung

Effektivität bezieht sich auf die Relevanz und Angemessenheit von Informationen für den Geschäftsprozess und ihre angemessene Bereitstellung bezüglich Zeit, Richtigkeit, Konsistenz und Verwendbarkeit.

Effizienz bezieht sich auf die Bereitstellung von Informationen unter möglichst wirtschaftlicher Verwendung von Ressourcen.

Vertraulichkeit bezieht sich auf den Schutz von sensiblen Daten vor unberechtigten Zugriffen.

Integrität bezieht sich auf die Richtigkeit, Vollständigkeit und Gültigkeit von Informationen in Bezug auf Unternehmenswerte und Erwart-ungen.

Verfügbarkeit bezieht sich auf die momentane und zukünftige Verfügbarkeit von Informationen für Geschäftsprozesse; sie betrifft auch die Sicherheit der notwendigen Ressourcen.

Compliance bezieht sich auf die Einhaltung von Gesetzen, externen und internen Regeln und vertraglichen Vereinbarungen, die Geschäfts-prozesse einhalten müssen.

Verlässlichkeit bezieht sich auf die Bereitstellung geeigneter Informationen, damit das Management die Organisationseinheit führen und seinen Treue- und Governancepflichten nachkommen kann.

Die Bedeutung von Informationskriterien in COBIT

Erbringen & unterstützen (DS)

Plane & organisiere (PO)

Beschaffe & implementiere

(AI)

Überwache & evaluiere (ME)

DOMÄNEN

PROZESSE

PO:

AI :

ME:

DS:

10 Prozesse

4 Prozesse

13 Prozesse

7 Prozesse

AKTIVITÄTEN

An

we

nd

un

ge

n

Info

rma

tion

en

Infr

ast

rukt

ur

Pe

rso

ne

n

IT-P

roze

sse

Informationskriterien

COBIT-Würfel

Informationskriterien Ressourcen

Effektivität

Effizienz

Vertraulichkeit

Integrität

Verfügbarkeit

Compliance

Reliability

Personal

Information

Anwendungen

Infrastruktur

Plane und organisiere

PO1 Definiere einenstrategischen Plan P S X X X X

PO2 Definiere dieInformationsarchitektur S P S P X X

PO3 Bestimme die technische Ausrichtung P P X X

PO4 Definiere IT-Prozesse, Organisation und ihre Beziehungen

P P X

PO5 Verwalte IT- Investitionen P P S X X X

PO6 Kommuniziere Management-Ziele und -Strategie

P S X X

PO7 Manage IT-Personal P P X

PO8 Manage QualitätP P S S X X X X

PO9 Erfasse und verwalte IT-Risiken S S P P P S S X X X X

PO10 Verwalte ProjekteP P X X X

Zusammenhang zwischen Prozessen, Informationskriterien und Ressourcen für die Domäne „Planung und Organisation“

Optimiert: Gute Praktiken werden angewandt und automatisiert

Verwaltet: Prozesse werden beobachtet und gemessen

Definiert: Prozesse sind dokumentiert und kommuniziert

Wiederholbar: Prozesse folgen einem regelmäßigen Muster

Initial: Prozesse sind ad-hoc und unorganisiert

Nicht existent: Management-Prozesse werden nicht angewandt

5

2

3

4

1

0

Reife

Modell zur Beurteilung der Reife von Prozessen

Verbinde Geschäftszielemit IT-Zielen

Analysiere Abhängigkeiten /

jetzige Performance

Entwerfe strategischenPlan

Analysiere Programm-Portfolio und verwalteProjekt- und Service-

Portfolio

Richtig?

Ende

Ja

Nein

Üb

erp

rüfe

n

Entwerfe taktischenPlan

Start

Ablaufdiagramm des Prozesses „Definiere einen strategischen IT-Plan“ (angelehnt an [Goltsche 2006, S. 52])

Unternehmens-leitung

Forschung und Entwicklung

Vertrieb undMarketing

ProduktionFinanz- und

RechnungswesenPersonal IS

IT-Abteilung als eine Hauptabteilung in der Linie

Unternehmens-leitung

Forschung und Entwicklung

Vertrieb undMarketing

ProduktionFinanz- und

RechnungswesenPersonal

IS

IT-Abteilung als eine Stabsabteilung

Unternehmens-leitung

IS

LeitungGB2

LeitungGB1

IS

IS

GB=Geschäftsbereich

Organisation der IT in einer divisionalisierten Unternehmung

CITO

CITO Office

Vertriebssysteme ProdukteTransaktions- und

KernsystemeInvestment Banking

Infrastruktur / Betrieb (Dienstleister)

Corporate Service Systeme

Interne Organisation der IS-Funktion einer Bank

Bereichsleitung

Informations-verarbeitung

Informations-technik

Rechenzentrum

IS-Logistik

IS-Finanzen

IS-Vertrieb

IS-Produktion

CAD

Business Intelligence

Kommunikati-on/Wissens-management

Windows/Linux

Unix

Middleware

Mobile Endgeräte

Administration

Netzwerke

Hardware- service

User Help Desk

Interne Organisation der IS-Funktion in einer Industrieunternehmung

Global CIO

Regional CIOs

Asia Pacific

Central East Europe

Middle East Africa

Western Europe

Latin America

North America

IT Governance

ApplicationServices

Computing NetworkServices

Key AccountManagement

Zentralfunktion

Kosmetik / Körperpflege

Wasch- /Reinigungsmittel

Adhesives Technologies

HR / Infrastructure Services / Finance /

Purchasing / IT / Legal

Organisationsstruktur der IT bei der Henkel AG & Co. KGaA [Martens et al. 2010]

Strategy

Service Design

Service Transition

Service Operation

Service Catalogue Management

Service LevelManagement

Availability Management

Capacity Management

Information Security Mgmt

IT Service Continuity Management

Transition Planning and Support

Change ManagementRelease and

Deployment MgmtKnowledge

ManagementService Asset & Config.

Management

Service Validation and Testing

Event Management

Request Fulfilment Incident Management Access Management

Problem Management

Evaluation

Co

nti

nu

al S

ervi

ce Im

pro

vem

ent

Strategy Generation

Service Portfolio Management

Financial Management

Supplier Management

Demand Management

Kernbereiche und Prozesse in ITIL V3

Korrektur-maßnahmen

Aufbereitung der Analyseergebnisse

Datenanalyse und

-auswertung

Aufbereitung von Daten

Datenerhebung

Messung der Servicequalität

Bestimmungsgrößen der Servicequalität

Vision Strategie Zielwerte

Ziele

Kontinuierliche Verbesserung in sieben Stufen (Böttcher 2010)

StrukturanalyeAnalyse des Ist-Zustandes

Feststellung des Schutzbedarfs

Modellierung des Verbundes (Auswahl der Maßnahmen)Basis-Sicherheitscheck (Soll-Ist-Vergleich)

ergänzende Sicherheitsanalyse

Risikoanalyse

Konsolidierung des Maßnahmen

Basis-Sicherheitscheck (Teil 2)

Realisierung der Maßnahmen

Informations-verbund

- Organisation - Infrastruktur - IT-Systeme - Anwendungen - Mitarbeiter

ca. 80%

Entwicklung eines Sicherheitskonzepts nach IT-Grundschutz [BSI 2008]

Maßnahmen

Sichere Aufbewahrung der Datenträger vor und nach Versand

Festlegung der möglichen Kommunikationspartner

Datenträgerverwaltung

Ausreichende Kenn-zeichnung der Daten-träger beim Versand

Sichere Verpackung der Datenträger

Qualifizierungsstufe Einstieg Aufbau Aufbau Einstieg Einstieg

Gefährdung

Unzulässige Temperatur und Luftfeuchte X X

Staub, Verschmutzung X X

Datenverlust durch starke Magnetfelder X

Nicht fristgerecht verfügbare Datenträger X X

Mangelhafte Kennzeichnung der Datenträger X

Ungeregelte Weitergabe von Datenträgern X X

Ausschnitt einer Maßnahmen-Gefährdungstabelle für Datenträger-austausch [BSI 2009]

niedrig mittel hoch

Projekt

Outsourcing Hierarchie

selten

häufig

Spezifität

Frequenz

Markt

Bevorzugte Kontrollmechanismen (in Anlehnung an [Williamson 1986])

Cloud Computing [Repschläger et al. 2010]

Administration Business Consumer

Dokumentenaus-tausch zwischen Behörden

Einreichung von Mahnbescheiden beim Amtsgericht

Benachrichtigung über ausgestellte Dokumente

Ausschreibung von Projekten

Austausch tech-nischer Produkt-spezifikationen

Einsendung einer Produktreklamation

Einreichung der Steuererklärungen

Produkt- und Preisinformationen

Erfahrungsaustausch über Produkte

Administration

Business

Consumer

anvon

Akteure im Internet mit Anwendungsbeispielen

ein viele

E-Shop

Ausschreibung

Auktion

Börse

ein

viele

NachfragerAnbieter

Elektronische Marktplätze [nach Nomikos 2002]

asynchron synchron

Web-Based Training

Computer-Based Training

virtuelle Seminarräume

Business TV

ja

nein

Zeitbezug

Kommunikations-fähigkeit

Merkmale verschiedener Formen des E-Learning [Schüle 2002]

Beispiel eines Toolkits von Adidas [Piller/Walcher 2006]

Website-betreiber

Website Besucher

Web 1.0

schreiben lesen

Website-betreiber

Website Besucher

Web 2.0

schreiben

lesen

schreiben

lesen

Vergleich zwischen Web 1.0 und 2.0 (in Anlehnung an [Alpar et al. 2007])

10.000

1 2 3

12

253.000Rangliste der Produkte nach Stückumsatz

Umsatz in Stück

Mathematische Darstellung des Prinzips Long Tail [Alpar et al. 2007]

Max Muster Martina MüllerMüller

Martina Müller

Martina Müller

Müller

Müller

Martina Müller:

Verbindungskette zwischen zwei Personen in Xing

Autor/Leser

Autor/Leser

Such-maschine

Leser

Weblog

Weblog

BlogrollKommentar Trackback schreiben/lesen

Blogosphäre [Alpar et al. 2007]

Beispiel einer Wiki-Seite