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huppert-wickenheiser
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Einige Informationsattribute und ihre möglichen Ausprägungen – dargestellt am Beispiel der Information „Umsatz“
P ro b lem erk ennung
A lternativengenerierung
A lternativenausw ah l
Im p lem entierung
K o ntro lle
Problemlösungsphasen
Sicherheitsgrad
Sicherheit Unsicherheit Ungewissheit
Entscheider
risikoscheu risikoneutral risikofreudig
Zielerreichung
optimal zufriedenstellend
Problemstruktur
unstrukturiertsemistrukturiertwohlstrukturiert
Dimensionen des Entscheidens
Umwelt Grenze
Input
System
Output
Ein System und seine Umwelt
Kriterium Ausprägung
Entstehung natürlich Û künstlich
Komponentenmaschinell Û natürlich Û maschinell und natürlich
Existenz abstrakt Û konkret
Umweltinteraktion
offen Û geschlossen
Verhalten deterministisch Û stochastisch Û zufällig
Anpassung adaptiv Û nicht-adaptiv
Steuerung mit Û ohne Rückkopplung
Systemklassifikationen
Kriterium Ausprägung
Abstraktionsgrad
physisch Û analog Û mathematisch
Zweck normativ Û deskriptiv
Zeit statisch Û dynamisch
Verhalten deterministisch Û stochastisch
Anpassung adaptiv Û nicht-adaptiv
Modellklassifikationen
Ausführungsebene
strategisch
taktisch
operativ
Funktionale Bereiche
Leitu
ngse
bene
n
Beschaffung Kundendienst... Vertrieb...
Organisationsebene
Organisationsebenen einer Unternehmung
In form ation sattr ibutoperative
Eben etaktisch e
Eben estrategisch e
Eben e
EntstehungH erk unftB erechnung
InhaltA k tualitätV erd ich tungzeitl. A usrich tung
D arstellungG enau igk eitP räsentatio n
N utzungZw eckH äufigk eitP erio d iz ität
in ternein fach
ho chn iedrig
V ergangenheit,G egenw art
ho chein fach
vo rbestim m tho ch
eindeutig
externk o m p lex
n iedrigho ch
Zuk unft,G egenw art
n iedrigau fw end ig
ad ho cn iedrig
vage
Informationsbedürfnisse der Leitungsebenen
Gesellschaft
Technologie
Wirtschaft
Anliegen und Interessen
Normen und Werte
Ressourcen
Natur
Staat
Öffentlichkeit/NGOs
Mitarbeitende
KapitalgeberKonkurrenz
Lieferanten Kunden
Unterstützungsprozesse
Geschäftsprozesse
Managementprozesse
St. Galler Management-Modell [Rüegg-Stürm 2003]
Primärziel
Maß der Ziel-erreichung
Entstehung der eigenentw. IS
Position desDV-Leiters
Ausrichtung desDV-Leiters
DV-Ausgaben
Unterstützung derAusführungsebene
Effizienz
DV-Abteilung
im unteren odermittleren
Management
funktional
< 1% des Umsatzes
Unterstützung derLeitungsebenen
Effektivität
DV-Abt. und Endbenutzer unabh.
voneinander
zweite oder dritteManagementstufe
technisch
1% des Umsatzes
Verbesserung derWettbewerbsposition
Marktanteil und Gewinn
DV-Abt. und Endbenutzer in
Zusammenarbeit
Vorstandsmitglied
allgemein unternehmerisch
>1% des Umsatzes~
1975 1985
Evolution von IS
Ausführungs-ebene operativ taktisch
Transaktions-systeme (TPS)
Transaktions-systeme (TPS)
Management-informations-
systeme (MIS)
Management-informations-
systeme (MIS)
Entscheidungs-unterstützungs-systeme (DSS)
Transaktion
Information
Entscheidung
Organisations-ebene
Zweck
Leitungsebene
strategisch
Führungs-informations-systeme (EIS)
Einordnung von IS für betriebswirtschaftliche Aufgaben
MS-Office
Sta
ndar
dso
ftware
Indi
vidu
als
oftw
are
sektorspezifisch sektorneutral
mySAP
selbst entwickelte
FIBU
PPS-Systeme
selbst entwickelte
PPS
PPS Produktionsplanungs- und -steuerungssystemFIBU Finanzbuchhaltung
Klassifizierung von IS nach Anwenderkreis und Einsatzbereichmit Beispielen
Beispiel eines Berichtssystems (entwickelt mit Cognos 8)
Beispiel eines Entscheidungsbaums im SAS Enterprise Miner 6.1
FührungVerhalten
Macht
Informationssysteme
Geschäftsprozesse
GeschäftsstrategieTransformation des
Unternehmens
IT und neue Wirtschaft
Beziehungen zwischen einer Organisation und IT [Österle/Winter 2003]
Wissens-ziele
Wissens-bewertung
Wissens-identifikation
Wissens-bewahrung
Wissens-entwicklung
Wissens-(ver)teilung
Wissens-erwerb
Wissens-nutzung
Feedback
Bausteine des Wissensmanagements [Probst et al. 2003]
Neue Konkurrenten
Substitutionsprodukte
Lieferanten Kunden
Branchenwettbewerb
Rivalität unter bestehendenWettbewerbern
Modell der Wettbewerbskräfte nach Porter
Unternehmensinfrastruktur
Personalstruktur
Technologieentwicklung
Beschaffung
Eingangs-logistik
FertigungAusgangs-
logistikMarketing& Vertrieb
Kunden-dienst
Gewinn-spanne
PrimäreWertaktivitäten
UnterstützendeWertaktivitäten
Wertschöpfungskette
Wertschöpfungskette [Porter 1985]
Durchschn. Menge eines Fundes
Kosten d. erfolg-reichen Quelle
Administrative Kosten
Produktionskosten
Suchkosten
Handel / Absicherung
Preis-Mix
Produkt-Mix
Gesamtkosten
Umsatz
Einkommen vor Steuern
Erfolgsrate
Kosten pro Quelle
Bohrkosten pro Quelle
Geolog./geotechn. Kosten pro Quelle
Grundstückskosten pro Quelle
:
:
-
Ungefährer Anteil am IT-Budget (in Prozent)
Schlüsselbereiche Weniger wichtige Bereiche Beispiel: Eine Ölfirma
75
15
10
Zuordnung von IT-Ausgaben zu den wichtigsten Aufgabenbereichen [übersetzt von Battles et al. 1996]
BenutzerorientierungWie sehen die Benutzer die IT-Abteilung?
UnternehmensbeitragWie sieht das Management die IT-Abteilung?
AuftragVorzugslieferant für IS zu sein und optimale Ausnutzung der Geschäfts-möglichkeiten durch ITZiele Vorzugslieferant für
Anwendungen Vorzugslieferant für den
Betrieb Partnerschaft mit Benutzern Benutzerzufriedenheit
Auftragakzeptabler Beitrag von Investi tionen in IT
Ziele Kontrolle der IS-Kosten Verkauf von IS-Produkten und –
Dienst-leistungen an Dritte Geschäftswert neuer IS-Projekte Geschäftswert der IS-Funktion
AusführungskapazitätWie effektiv und effizient sind die IS-Prozesse?
ZukunftsorientierungIst die IT-Abteilung für zukünftige Heraus-forderungen gut positioniert?
Auftrageffiziente Fertigstellung von IS-Produkten und –DienstleistungenZiele effiziente Softwareentwicklung effizienter Betrieb Beschaffung von PCs und PC-
Software Problemmanagement Benutzerausbildung Management der IS-Mitarbeiter Benutzung der
Kommunikationssoftware
AuftragEntwicklung der Fähigkeiten, um auf zukünftige Herausforderungen reagieren zu könnenZiele ständige Ausbildung der IS-
Mitarbeiter Expertise der IS-Mitarbeiter Alter des Anwendungenportfolios Beobachtung neuer IS-
Entwicklungen
Balanced Scorecard für den IS-Bereich [van Grembergen/van Bruggen 1998]
IT-Ressourcen:Technologie &
Menschen
Komplementäre organisationale
Ressourcen
GeschäftsprozessePerformanz der
GeschäftsprozesseOrganisationale
Performanz
Wertgenerierung durch IS
I. Betrachtete Unternehmung
Branchen-charakteristika
Ressourcen und Geschäftsprozesse der
Geschäftspartner
II. Wettbewerbsumgebung
Länder-charakeristika
III. Makroökonomische Bedingungen
Modell der Wertgenerierung durch IS (übersetzt von [Melville et al. 2004])
Ebene Beispiele für Verfahren
Arbeitsplatz, Abteilung
(bereichsbezogen)
I+F-Verfahren
Time-Saving Time-Salary Nutzwertanalyse
Hedonistisches Verfahren
mehrfunktionale Einheiten,
z. B. Filialen
(bereichsübergreifend)
Analyse von Nutzeffektketten
Data Envelopment Analysis
Unternehmen,
Unternehmensnetze
Produktivitätsmessung mit Produktions- und
Kostenfunktionen
Branche, Volkswirtschaft Messung der Konsumentenrente
Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsbewertung von IS
GeringereLagerkosten
HöhererLagerumschlag
Kürzere,störungsfreiereDurchlaufzeit innachfolgendenBereichen
BessereLagerraum-nutzung
WenigerFehlerfolge-kosten
GeringereWerkzeugkosten
ReduzierteWerkzeuganzahl
ReduzierteTeilevielfalt
WenigerKonstruktions-fehler
HöhereÄnderungsflexibilität
Weniger Zeitaufwand und Kosten fürden Prototypbau und Testreihen
WenigerRüstvorgänge
GeringereRüstkosten
SchnelleresBereitstellen vontechnischenAngebotsunterlagen
Bessere Produktentwicklung durchSimulation und Berechnung
HöhereFertigungs-qualität
Standardisierung/Normierung der Teile
SchnellereZeichnungs-erstellung
Höhere Qualität derKonstruktionsunterlagen
ReduzierteFehlerrate inder Montage
NachfolgendeFunktionenkönnen früherbeginnen
Kürzere Auftrags-durchlaufzeit inder Konstruktion
KürzererEntwicklungsprozess
Ebene 2
Ebene 1
Nutzeffektketten eines CAD-Systems [Schumann 1993]
Altes
CAD‑System
Rationalisierungseffe
kt
Neues CAD‑System
Aktivitäten Anteilswert [%] r 1 – r Anteilswert [%]
1.zeitlich nichtreduzierbar
Entwerfen 14 0 1 14,0Kontrollieren 6 0 1 6,0ind. Konstruktionstätigkeit 19 0 1 19,0
39 0 1 39,02.zeitlich
reduzierbar
Informieren 11 0,75 0,25 2,75Berechnen 4 0,5 0,5 2Stücklisten erstellen 6 0,666 0,334 2Zeichnung erstellen 30 0,875 0,125 3,75Zeichnung ändern
8 0,875 0,125 1
Wiederholteile suchen 2 0,9 0,1 0,2
61 11,7
100 50,7
Ermittlung des Reduzierungsfaktors
Altes CAD-System Neues CAD-System
Status quo angepasst
an die
Erwartung
en
Status quo
bei
Vollauslastun
g
angepasst
an die
Erwartung
en
Arbeitsstunden/Zeichnung 4 2
Kosten einer Konstrukteurstunde 60 60Kosten/Zeichnung 240 240 120 120Zeichnungen/Tag u. Konstrukteur 2 4Arbeitstage im repräsentativen Jahr 250 250
Zeichnungen/Konstruk teur im repräsentativen Jahr 500 500 1000 1000Anzahl Konstrukteure 2 3 2 1,5
Zeichnungen im repräsentativen Jahr 1000 1500 2000 1500
Zeichnungskosten im repräsentativen Jahr 240000 360000 240000 180000
Berechnung der Zeichnungskosten im repräsentativen Jahr
Zeitpunkt 0 1 2 3 4 5
Anschaffungs auszahlung540.0
00
Auszahlungen 180.0
00180.0
00180.0
00180.00
0180.00
0
Korrekturposten 18.00
0 9.000 0 -9.000 -18.000
korr. Auszahlungen540.0
00198.0
00189.0
00180.0
00171.00
0162.00
0
Eigenkapital
Standardkredit
+Aufnahme
540.000
110.400
153.828
158.296
163.077
168.192
– Tilgung
– Sollzinsen 54.00
065.04
080.42
3 96.252112.56
0
+Steuererstattung
141.600
100.212
102.127
104.176
106.368
Finanzierungssaldo 0 0 0 0 0 0
Bestandsgrößen
Kreditbestand540.0
00650.4
00804.2
28962.5
241.125.6
011.293.7
93
Zeitpunkt 1 2 3 4 5
Buchwert zu Beginn des Jahres 400.000
320.000
240.000
160.000
80.000
Abschreibungen 80.00080.0
0080.0
0080.00
080.00
0
Buchwert zum Ende des Jahres 320.000
240.000
160.000
80.000 0
Zeitpunkt 1 2 3 4 5
operativer Aufwand 338.00
0189.000
180.000
171.000
162.000
Abschreibungen 80.00080.0
0080.0
0080.00
080.00
0
Zinsaufwand 54.00065.0
4080.4
2396.25
2112.5
60
Zinsertrag
Steuerbemessungsgrundlage
-472.00
0
-334.040
-340.423
-347.2
52
-354.5
60
Steuererstattung141.60
0100.212
102.127
104.176
106.368
Berechnung der Abschreibungen
Berechnung der „Steuererstattung“
VOFI der IT-Investition „Anschaffung und Einsatz eines neuen CAD-Systems“
Unternehmensziel IT-Ziel
Einen guten ROI bei Investitionen in IT-gestützte Geschäftsprozesse erreichen
Verbessere die Kosteneffizienz der IT und ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg!
Kunden- und Serviceorientierung erhöhen
Stelle die Enduser-Zufriedenheit mit den Serviceangeboten und Service Levels sicher!Stelle die Verfügbarkeit des IT-Services gemäß den Anforderungen sicher!
Geschäftsprozesse überarbeiten und verbessern
Definiere, wie funktional geschäftliche und Steuerungsanforderungen in wirksame und wirtschaftliche automatisierte Lösungen überführt werden!Beschaffe und unterhalte integrierte und standardisierte Anwendungssysteme!Integriere die Anwendungen und Technologielösungen nahtlos in Geschäftsprozesse!
Produkt-/ Geschäftsinnovationen
Stelle IT-Agilität her!Setze Projekte pünktlich und im Budgetrahmen unter Einhaltung der Qualitätsstandards um!Stelle sicher, dass die IT eine kosteneffiziente Servicequalität, eine kontinuierliche Verbesserung und Bereitschaft für künftige Veränderungen zeigt!
Beispiele für Unternehmens- und IT-Ziele in COBIT
Informations kriterium
Erläuterung
Effektivität bezieht sich auf die Relevanz und Angemessenheit von Informationen für den Geschäftsprozess und ihre angemessene Bereitstellung bezüglich Zeit, Richtigkeit, Konsistenz und Verwendbarkeit.
Effizienz bezieht sich auf die Bereitstellung von Informationen unter möglichst wirtschaftlicher Verwendung von Ressourcen.
Vertraulichkeit bezieht sich auf den Schutz von sensiblen Daten vor unberechtigten Zugriffen.
Integrität bezieht sich auf die Richtigkeit, Vollständigkeit und Gültigkeit von Informationen in Bezug auf Unternehmenswerte und Erwart-ungen.
Verfügbarkeit bezieht sich auf die momentane und zukünftige Verfügbarkeit von Informationen für Geschäftsprozesse; sie betrifft auch die Sicherheit der notwendigen Ressourcen.
Compliance bezieht sich auf die Einhaltung von Gesetzen, externen und internen Regeln und vertraglichen Vereinbarungen, die Geschäfts-prozesse einhalten müssen.
Verlässlichkeit bezieht sich auf die Bereitstellung geeigneter Informationen, damit das Management die Organisationseinheit führen und seinen Treue- und Governancepflichten nachkommen kann.
Die Bedeutung von Informationskriterien in COBIT
Erbringen & unterstützen (DS)
Plane & organisiere (PO)
Beschaffe & implementiere
(AI)
Überwache & evaluiere (ME)
DOMÄNEN
PROZESSE
PO:
AI :
ME:
DS:
10 Prozesse
4 Prozesse
13 Prozesse
7 Prozesse
AKTIVITÄTEN
An
we
nd
un
ge
n
Info
rma
tion
en
Infr
ast
rukt
ur
Pe
rso
ne
n
IT-P
roze
sse
Informationskriterien
COBIT-Würfel
Informationskriterien Ressourcen
Effektivität
Effizienz
Vertraulichkeit
Integrität
Verfügbarkeit
Compliance
Reliability
Personal
Information
Anwendungen
Infrastruktur
Plane und organisiere
PO1 Definiere einenstrategischen Plan P S X X X X
PO2 Definiere dieInformationsarchitektur S P S P X X
PO3 Bestimme die technische Ausrichtung P P X X
PO4 Definiere IT-Prozesse, Organisation und ihre Beziehungen
P P X
PO5 Verwalte IT- Investitionen P P S X X X
PO6 Kommuniziere Management-Ziele und -Strategie
P S X X
PO7 Manage IT-Personal P P X
PO8 Manage QualitätP P S S X X X X
PO9 Erfasse und verwalte IT-Risiken S S P P P S S X X X X
PO10 Verwalte ProjekteP P X X X
Zusammenhang zwischen Prozessen, Informationskriterien und Ressourcen für die Domäne „Planung und Organisation“
Optimiert: Gute Praktiken werden angewandt und automatisiert
Verwaltet: Prozesse werden beobachtet und gemessen
Definiert: Prozesse sind dokumentiert und kommuniziert
Wiederholbar: Prozesse folgen einem regelmäßigen Muster
Initial: Prozesse sind ad-hoc und unorganisiert
Nicht existent: Management-Prozesse werden nicht angewandt
5
2
3
4
1
0
Reife
Modell zur Beurteilung der Reife von Prozessen
Verbinde Geschäftszielemit IT-Zielen
Analysiere Abhängigkeiten /
jetzige Performance
Entwerfe strategischenPlan
Analysiere Programm-Portfolio und verwalteProjekt- und Service-
Portfolio
Richtig?
Ende
Ja
Nein
Üb
erp
rüfe
n
Entwerfe taktischenPlan
Start
Ablaufdiagramm des Prozesses „Definiere einen strategischen IT-Plan“ (angelehnt an [Goltsche 2006, S. 52])
Unternehmens-leitung
Forschung und Entwicklung
Vertrieb undMarketing
ProduktionFinanz- und
RechnungswesenPersonal IS
IT-Abteilung als eine Hauptabteilung in der Linie
Unternehmens-leitung
Forschung und Entwicklung
Vertrieb undMarketing
ProduktionFinanz- und
RechnungswesenPersonal
IS
IT-Abteilung als eine Stabsabteilung
Unternehmens-leitung
IS
LeitungGB2
LeitungGB1
IS
IS
GB=Geschäftsbereich
Organisation der IT in einer divisionalisierten Unternehmung
CITO
CITO Office
Vertriebssysteme ProdukteTransaktions- und
KernsystemeInvestment Banking
Infrastruktur / Betrieb (Dienstleister)
Corporate Service Systeme
Interne Organisation der IS-Funktion einer Bank
Bereichsleitung
Informations-verarbeitung
Informations-technik
Rechenzentrum
IS-Logistik
IS-Finanzen
IS-Vertrieb
IS-Produktion
CAD
Business Intelligence
Kommunikati-on/Wissens-management
Windows/Linux
Unix
Middleware
Mobile Endgeräte
Administration
Netzwerke
Hardware- service
User Help Desk
Interne Organisation der IS-Funktion in einer Industrieunternehmung
Global CIO
Regional CIOs
Asia Pacific
Central East Europe
Middle East Africa
Western Europe
Latin America
North America
IT Governance
ApplicationServices
Computing NetworkServices
Key AccountManagement
Zentralfunktion
Kosmetik / Körperpflege
Wasch- /Reinigungsmittel
Adhesives Technologies
HR / Infrastructure Services / Finance /
Purchasing / IT / Legal
Organisationsstruktur der IT bei der Henkel AG & Co. KGaA [Martens et al. 2010]
Strategy
Service Design
Service Transition
Service Operation
Service Catalogue Management
Service LevelManagement
Availability Management
Capacity Management
Information Security Mgmt
IT Service Continuity Management
Transition Planning and Support
Change ManagementRelease and
Deployment MgmtKnowledge
ManagementService Asset & Config.
Management
Service Validation and Testing
Event Management
Request Fulfilment Incident Management Access Management
Problem Management
Evaluation
Co
nti
nu
al S
ervi
ce Im
pro
vem
ent
Strategy Generation
Service Portfolio Management
Financial Management
Supplier Management
Demand Management
Kernbereiche und Prozesse in ITIL V3
Korrektur-maßnahmen
Aufbereitung der Analyseergebnisse
Datenanalyse und
-auswertung
Aufbereitung von Daten
Datenerhebung
Messung der Servicequalität
Bestimmungsgrößen der Servicequalität
Vision Strategie Zielwerte
Ziele
Kontinuierliche Verbesserung in sieben Stufen (Böttcher 2010)
StrukturanalyeAnalyse des Ist-Zustandes
Feststellung des Schutzbedarfs
Modellierung des Verbundes (Auswahl der Maßnahmen)Basis-Sicherheitscheck (Soll-Ist-Vergleich)
ergänzende Sicherheitsanalyse
Risikoanalyse
Konsolidierung des Maßnahmen
Basis-Sicherheitscheck (Teil 2)
Realisierung der Maßnahmen
Informations-verbund
- Organisation - Infrastruktur - IT-Systeme - Anwendungen - Mitarbeiter
ca. 80%
Entwicklung eines Sicherheitskonzepts nach IT-Grundschutz [BSI 2008]
Maßnahmen
Sichere Aufbewahrung der Datenträger vor und nach Versand
Festlegung der möglichen Kommunikationspartner
Datenträgerverwaltung
Ausreichende Kenn-zeichnung der Daten-träger beim Versand
Sichere Verpackung der Datenträger
Qualifizierungsstufe Einstieg Aufbau Aufbau Einstieg Einstieg
Gefährdung
Unzulässige Temperatur und Luftfeuchte X X
Staub, Verschmutzung X X
Datenverlust durch starke Magnetfelder X
Nicht fristgerecht verfügbare Datenträger X X
Mangelhafte Kennzeichnung der Datenträger X
Ungeregelte Weitergabe von Datenträgern X X
Ausschnitt einer Maßnahmen-Gefährdungstabelle für Datenträger-austausch [BSI 2009]
niedrig mittel hoch
Projekt
Outsourcing Hierarchie
selten
häufig
Spezifität
Frequenz
Markt
Bevorzugte Kontrollmechanismen (in Anlehnung an [Williamson 1986])
Cloud Computing [Repschläger et al. 2010]
Administration Business Consumer
Dokumentenaus-tausch zwischen Behörden
Einreichung von Mahnbescheiden beim Amtsgericht
Benachrichtigung über ausgestellte Dokumente
Ausschreibung von Projekten
Austausch tech-nischer Produkt-spezifikationen
Einsendung einer Produktreklamation
Einreichung der Steuererklärungen
Produkt- und Preisinformationen
Erfahrungsaustausch über Produkte
Administration
Business
Consumer
anvon
Akteure im Internet mit Anwendungsbeispielen
ein viele
E-Shop
Ausschreibung
Auktion
Börse
ein
viele
NachfragerAnbieter
Elektronische Marktplätze [nach Nomikos 2002]
asynchron synchron
Web-Based Training
Computer-Based Training
virtuelle Seminarräume
Business TV
ja
nein
Zeitbezug
Kommunikations-fähigkeit
Merkmale verschiedener Formen des E-Learning [Schüle 2002]
Beispiel eines Toolkits von Adidas [Piller/Walcher 2006]
Website-betreiber
Website Besucher
Web 1.0
schreiben lesen
Website-betreiber
Website Besucher
Web 2.0
schreiben
lesen
schreiben
lesen
Vergleich zwischen Web 1.0 und 2.0 (in Anlehnung an [Alpar et al. 2007])
10.000
1 2 3
12
253.000Rangliste der Produkte nach Stückumsatz
Umsatz in Stück
Mathematische Darstellung des Prinzips Long Tail [Alpar et al. 2007]
Max Muster Martina MüllerMüller
Martina Müller
Martina Müller
Müller
Müller
Martina Müller:
Verbindungskette zwischen zwei Personen in Xing
Autor/Leser
Autor/Leser
Such-maschine
Leser
Weblog
Weblog
BlogrollKommentar Trackback schreiben/lesen
Blogosphäre [Alpar et al. 2007]
Beispiel einer Wiki-Seite