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Einsatz webbasierter TechnologienEinsatz webbasierter Technologienim Wertpapierumfeldim Wertpapierumfeld
Institut für WirtschaftsinformatikJ. W. Goethe-Universität
J. W. Goethe University Institute of Information Systems
Mertonstraße 17, D-60054 Frankfurt am Main [email protected]
http://tim.weitzel.com
Dr. Tim Weitzel
STP auf XML-Basis im Wertpapiergeschäft
STP in der FC der deutschen Industrie
Ergebnisse und Handlungsempfehlungen
STP auf XML-Basis im Wertpapiergeschäft
STP in der FC der deutschen Industrie
Ergebnisse und Handlungsempfehlungen
Leitbild Industriemetapher
Erfahrungen aus andere Prozessen und Branchen EDI, SCM, EAI, etc.
Optimierung der Financial Chain Angebot: Prozesse in der Finanzbranche
(Optimales Design? Insourcing FC?) Nachfrage: Finanzprozesse in unterschiedlichen Branchen
(Optimales Design? Outsourcing FC?)
STP im E-Finance LabSTP im E-Finance Lab
Der Prozess einer WertpapiertransaktionDer Prozess einer Wertpapiertransaktion
Deutlich vereinfachte Darstellung, angelehnt an Picot et al. (1996)
Abwicklungs -phase
Abschluss -phase
Orderrouting -phase
Informations -phase
Abwicklungs -phase
Abwicklungs -phase
Abschluss -phase
Abschluss -phase
Orderrouting -phase
Orderrouting -phase
Informations -phase
Informations -phase
Broker/HändlerBanken
BörseBanken
Clearinghäuser HandelsparteienCustodiansBanken
InvestorenBanken
Wertpapier: AbwicklungsprozesseWertpapier: Abwicklungsprozesse
InstitutionalInvestor
Bank
Exchange
Clearing house/Central
Depository
Handel d.Or der
Handel d.Or der
T, E
Weiterleitender Order
Pre -trade Trade Post-trade
„Liefer-freigabe“„Liefer-
freigabe“F,E
BestätigungausgeführterGeschäf te
„Schluss-note“
„Schluss-note“
Abgleich
Aus führungs -bes tätigung
F, E
Orde rOrde r
Auf lis tung zu lief ernderPapiere/Beträge
Clearing/Settlement
Verbuchungdes Geschäf ts
Deutschland
Brok er/Custodian
Orde rOrde r
EPlatzierung der
Order im Börsensystem
V erbuchungdes Geschäf ts
„Schluss-note“
„Schluss-note“
„Liefer-liste“
„Liefer-liste“ F,E
Instr uktionenfür das
Settlement
STARTErteilung der Order
STARTErteilung der Order
Deutschland
Ausland
Ausland
Ausland
Üb ertragu ngT – tel efonischF – F ax
D oku men t
Le gendeÜb ertragu ngE –El ektronisc h
Üb ertragu ngT – tel efonischF – F ax
D oku men t
Le gendeÜb ertragu ngE –El ektronisc h
F,E
T, E
F, E
F, E
Quelle: Angelehnt an Angelehnt an Ruland (2001)Ruland (2001)
Herausforderungen der Cross-border-GeschäfteHerausforderungen der Cross-border-Geschäfte
Kosten der Medienbrüche
15-20% aller Transaktionen fehlerhaft, Schwellenländer 33% Fehlerkorrektur: Drittel der Abwicklungskosten oder € 1 Mrd. p.a. (SWIFT) zu steuerndes Risikovolumen von € 1,4 Mrd. pro Tag (CSFB)* Einsparvolumen durch effiziente Handels- und Abwicklungsprozesse
$ 12 Mrd. (Reuters)
Verkürzung der Abwicklungszeiten und Realisierung eines STP Ca. Juni 2005**: vollständige Abwicklung Wertpapiertransaktion in T+1 in den
USA (SIA), denkbarer Treiber für analoge Entwicklung in Europa Interne Integration: Optimale Integrationsarchitekturen Externe Integration: Alle Partner in der Wertkette
* Durchschnittliche Settlement-Dauer von 3,5 Tagen im Cross-border-Geschäft bei etwa 200.000 Transaktionen pro Tag (auf Basis des Handelsvolumens von 1999)
** Aktuell in Diskussion
„„Nothing good can happen after a cross-border trade is executed“ Nothing good can happen after a cross-border trade is executed“
Straight Through Processing - Brancheninitiativen für STPStraight Through Processing - Brancheninitiativen für STP
Ziel: Globales straight through processing (STP) End-to-End-Automation: „elektron. Verarbeitung WP-Transaktion über gesamten
Wertschöpfungsprozess ohne manuelle Eingriffe“ Basis: XML
STP als „klassisches“ Integrations-/Standardisierungsproblem: intern hohe STP-Raten möglich extern Integration aller Beteiligten unerlässlich
HeutigeSituationHeutigeSituation
TradeTrade Post-TradePost-Trade
STPTrade Post-TradePre-Trade
Medienbrüche innerhalb und zwischen den Phasen
Medienbruchloser Informationsflussinnerhalb und zwischen den Phasen
Pre-Trade
Legende= Medienbruch
Legende= Medienbruch
Stellung der BankenStellung der Banken
„Klassisches“ Integrationsproblem, z.B. EDI-Literatur Schnittstellen 35% des Etats einer IT-Abteilung [Forrester]
40% aller IT-Budgets für Integrationszwecke [OAG99]
Schnittstellenkosten wachsen quadratisch ([McSm02, 454], jede dieser Schnittstellen kann bis zu 10 Millionen US $ kosten [Aberdeen Group]
Einsparungspotenziale 5-6% des Umsatzes, Prozesskosten 10:1
Besondere Stellung der Banken bzgl. Integrationsprobleme sehr starke Heterogenität der IT-Landschaften durch nationale und
branchenspezifische Rahmenbedingungen und IT-Strategien
innerhalb einer Bank 30 - 40 unterschiedliche Systeme, die einzelne Bankenprodukte unterstützen [RuMB00, 78]
Industrialisierung im Finanzsektor hinter Stand anderer Branchen zurück, z.B. hoher Anteil an Eigenentwicklungen (60% [Shah00])
Koordinationsproblem STPKoordinationsproblem STP
intern vor allem technisches Integrationsproblem (EAI...)
hierarchische Koordination zumindest prinzipiell möglich
lokale Anforderungen
„lokales“ Integrationsproblem
extern STP-Nutzen (intern und extern) setzt durchgängige STP-
Fähigkeit bei Partnern voraus
Erfolg (u. a.) abhängig von Erfolg der Partner in der Wertkette
übergreifendes Koordinationsproblem (Industriekonsortien etc.)
STP auf XML-Basis STP auf XML-Basis
Ergebnisse einer Studie mit fünf großen Banken
(Bereiche Transaction Banking, Custody sowie angeschlossene IT-Abteilungen)
Bankeninterne XML-AnwendungenBankeninterne XML-Anwendungen
Alle haben Erfahrungen mit XML gesammelt z.B. Integration Fremdformate in eigene Systeme (insb. SWIFT MTs) (meist Tests) Fremdformate über Konvertierungsschnittstelle XML-ifiziert dann über eigenentwickelte Mapping-Tools in die Datenbank
Alle von XML als Datenformat überzeugt, da „vergleichsweise flexibel“ und „Zukunftstechnologie“
Problematisch: Performanz (Netzbelastung und Transformationsgeschwindigkeit)
XML mit vorhandenen Bandbreiten nicht massenfähig Erwartung, dass Bandbreitenproblematik verschwindet (Garagen-Clearing im
Zahlungsverkehr: „Der Durchsatz eines LKWs ist höher als jede Standleitung.“) Bsp.: Eine Bank erreichte bei Verarbeitungstests (Konvertierung der
Fremdformate, Einlesen in die Zieldatenbank) 40.000 Transaktionen/h
Praxis-Beispiel für eine Integration mit XML Praxis-Beispiel für eine Integration mit XML
Integration unterschiedlicher WP-Handels-Systeme in flexible, erweiterbare "neue" Handelsarchitektur
Schnittstellenkosten reduzieren n:m-Mappings sind kostenintensiv keine Synergien in der Schnittstellenentwicklung ungenügende Dokumentation und Qualität
Zentrales Datenmodell in XML, Transformation mit XSLT
Entwicklungsaufwand (Datenverarbeitung) bis zu 50% reduziert Entwicklungszeiten bis zu 30% reduziert
„Punkt-zu-Punkt“ Zentrales Da tenmodell
„n x m“-MöglichkeitenKomple xität Komple xität „n + m“-Möglichkeite n
Externe Integration: Externe Integration: Brancheninitiativen für ein XML-basiertes STPBrancheninitiativen für ein XML-basiertes STP
Financial Products Markup Language (FpML)
Financial Information Exchange (FIXML)
swiftML
„WG 10“ (ISO 15022)
Global Straight Through Processing Association (GSTPA)
Externe Integration: Externe Integration: Brancheninitiativen für ein XML-basiertes STPBrancheninitiativen für ein XML-basiertes STP
Alle: XML wird sich als technische Grundlage durchsetzen
Mehrzahl: Keine Automatisierung mit XML alleine
Einigung auf einheitl. Qualitätsstandards gemeinsames Verständnis Transaktionsprozesse konsequente Verwendung von static data standards (ISIN...)
Dominanz der ISO-Initiative durch Stellung von SWIFT (Europa)
Migration zu ISO 15022 unvermeidbar, ISO/XML einfacher, später
Pre-trade Trade Post-trade
GSTPA
swiftML/FIXML/ISO15022
FpML
STP auf XML-Basis im Wertpapiergeschäft
Ergebnisse und Handlungsempfehlungen
STP in der FC der deutschen Industrie
HintergrundHintergrund
Empirische Untersuchung: Befragung der Finanzverantwortlichen der 1.000 größten deutschen Unternehmen (ohne Banken, Versicherungen)
Ziel: Verbesserungs- und Einsparpotenziale bei Finanzprozessen
Gegenwärtiger Stand des Financial-Chain-Managements
Bewertung von Sourcingoptionen in der Financial Chain und potenzielle Märkte für Banken und IT-Dienstleister
Generische Financial ChainGenerische Financial Chain
ZAHLUNG
FINANZIERUNG
PREISFINDUNG
QUALIFIKATION
Fulfillment
RECHNUNGS-STELLUNG
REKLAMATION
Analyse
ABSICHERUNG
Geschäftsanbahnung
Geschäftsabw
icklung
Qualifikation: Überprüfung der Identität und Bonität des Kunden.
Finanzierung: Finanzierung des Geschäfts durchHandelskredite, Leasing o.ä.
Preisfindung: Preisverhandlungen und Auktionen zur Preisfestsetzung und anschließende Angebotserstellung.
Absicherung: Absicherung von Währungsrisiken, Transportrisiken, Kreditausfallrisiken o.ä.
Fulfillment: Auslieferung des Produktes an den Kundenbzw. Erbringung der Dienstleistung.
Rechnungsstellung: Erstellen und Versenden der Rechnung an den Kunden.
Reklamation: Bearbeitung von Einwänden gegen Rechnungen.
Zahlung: Zahlungseingang des Kunden und Abgleich mit gestellter Rechnung.
Gegenwärtige Gestaltung der Financial-ChainGegenwärtige Gestaltung der Financial-Chain
Nur 6,1% der Unternehmen sind explizit zufrieden mit der Gestaltung der Financial-Chain.
Zufrieden mit der Gestaltung der Financial-Chain
19,2%
4,0%
34,3%
36,4%
6,1%
1 - trifft voll zu2 - trifft eher zu3 - indifferent4 - trifft eher nicht zu5 - trifft nicht zu
m=2,79n=99
STP: Status QuoSTP: Status Quo
Die eingesetzten Anwendungssysteme erlauben ein reibungsloses Straight-Through-Processing über alle Stufen der Financial-Chain
Straight-Through-Processing möglich
15,0%
37,0%22,0%
6,0%
19,0%
1,0%
1 - trifft voll zu2 - trifft eher zu3 - indifferent4 - trifft eher nicht zu5 - trifft nicht zuweiß nicht
m=2,64n=100
Bedeutung Integration vs. partielle OptimierungBedeutung Integration vs. partielle Optimierung
Integration der Teilprozesse als deutlich wichtiger als die unabhängige Optimierung von Teilprozessen
Integration der Schnittstellen birgt höheres Einsparpotenzial als Optimierung der Teilprozesse
22,8%
54,3%
15,2%
3,3%1,1% 3,3%
1 - trifft voll zu2 - trifft eher zu3 - indifferent4 - trifft eher nicht zu5 - trifft nicht zuweiß nichtm=2,04n=92
DokumentationDokumentation
Nur jedes 4. Unternehmen hat die Prozesse der Financial-Chain einigermaßen durchgehend dokumentiert (>80% der Prozesskette).
durchgängige Dokumentation führt signifikant zu Steigerung der Zufriedenheit mit der Financial-Chain
Anteil dokumentierter Prozesse
5,1%
14,3%
8,2%
22,4% 24,5%
25,5%
>80 %60-80 %40-60 %20-40 %<20 %weiß nicht
m=56,42%n=98
STP auf XML-Basis im Wertpapiergeschäft
Ergebnisse und Handlungsempfehlungen
STP in der deutschen Industrie
Ergebnisse und HandlungsempfehlungenErgebnisse und Handlungsempfehlungen
von interner zu externer Integration intern
Dokumentation als wichtige Voraussetzung mehr Potenzial in Vernetzung als partieller Prozessverbesserung Bedeutung von XML
extern
„grundsätzlicher Erfolgsfaktor“ Koordinationsproblem z. B. Industriekonsortien
Herausforderungen und Ausblick:
Internes Integrations-/Standardisierungsproblem Externes Integrations-/Standardisierungsproblem Art und Ort der Diensterstellung Sourcingproblem „smart sourcing“ und Coopetition
Netzeffekte und CoopetitionNetzeffekte und Coopetition
"Coopetition"
Strategie, mit Konkurrenten (implizit oder explizit) zu kooperieren, um insgesamt bessere Ergebnisse zu erzielen
zugrundeliegende Hypothese ist ebenso einfach wie fundamental: Es lohnt sich mehr, den Kuchen wachsen zu lassen, als um die Verteilung eines fixen Kuchens zu streiten.
E-Business: Konsortien (W3C, OASIS...)
CoopetitionCoopetition
New York:
Viele Theater konkurrieren jede Nacht um Publikum,
aber: Zielmarkt sehr viel
größer Darsteller, Musiker,
Bühnenbildner etc. leichter zu finden
CoopetitionCoopetition
Denkkultur grundlegend: konsequente Identifikation von Synergien Neubewertung der Rollen Konkurrenz und Komplementär
Komplementäre Effekte der Mitanbieter sind möglicherweise bedeutender als Eigenschaft, Konkurrent zu sein.
Identifikation der Partner, mit denen die meisten Netzeffekte realisiert werden können
Coopetition: ErfolgeCoopetition: Erfolge
MS, IBM, Sun...
„promoting interoperability ... leading the technical evolution of the Web“
mehr als 50 Specs in 7 Jahren
andere Beispiele: ebXML bei OASIS
UN/ECE, UN/CEFACT: EDIFACT
zusammen: ebXML Core Components
Bank 1
Bank 2
Bank 3
Bank 6
Bank 5
Bank 4
Bank 1
Bank 2
Bank 3
Bank 6
Bank 5
Bank 4
Coopetition und SourcingCoopetition und Sourcing
Beispiel Sourcing im Finanzbereich: Unternehmen „teilen“ sich Umsatz auf einer Plattform (z. B. ETB)
gemeinsam höhere Skaleneffekte
Vision DienstearchitekturVision Dienstearchitektur
Synchronisation der Prozessoptimierung der Financial Services entlang einer Supply Chain physischer Produkte sowie Straight Through Processing zwischen kooperierenden Finanzdienstleistern
Vision „ad-hoc Supply Chain“ Web-Service-Architekturen zur spontanen, flexiblen Vernetzung
100% variable Kosten
Wertschöpfungstiefe entspricht der reinen Kernkompetenz