Einsatzbereitschaft wirkt Wunder

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personalmagazin 01 / 08

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Einsatzbereitschaft wirkt WunderEXKLUSIV-STUDIE. Erstmals bewiesen: Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement befördern nachhaltig den Unternehmenserfolg.

Führen „starke“ Unterneh-menskulturen zu mehr Erfolg? Erbringen „zufriedene“ Mitar-beiter bessere Leistungen? Sind

„engagierte“ Mitarbeiter Garanten der Wettbewerbsfähigkeit? Solche Fragen sind nicht neu. Bereits in den achtziger Jahren stand die Kultur im Blickpunkt des Interesses der Manager. Die Mc-Kin-sey-Berater Peters und Waterman hatten in ihrem Bestseller „Auf der Suche nach Spitzenleistungen“ die sogenannten „Soft Factors“ und insbesondere die Un-ternehmenskultur als entscheidendes Merkmal erfolgreicher Unternehmen entdeckt. Auf die erste Euphorie folgte jedoch Ernüchterung. Die vermeintli-chen „Spitzenunternehmen“ gerieten in wirtschaftliche Schwierigkeiten, und wissenschaftliche Untersuchungen konnten den Zusammenhang von Kultur und Erfolg nicht zweifelsfrei belegen.

Noch länger als die Berater bewegt die Forscher die Frage, ob zufriedene Mitar-beiter mehr Leistung bringen. Seit Mitte der neunziger Jahre rücken wiederum die Berater das „Engagement“ der Mit-arbeiter als bedeutsamen Faktor für den Unternehmenserfolg in den Mittelpunkt ihres Interesses. Die Erhebungen des Gallup-Instituts, nach denen laut Pres-seberichten im Jahr 2006 nur 13 Prozent der Beschäftigten in Deutschland ihrem Unternehmen emotional verbunden und wirklich engagiert sind, schockieren regelmäßig die interessierte Öffentlich-keit, sind aus wissenschaftlicher Sicht aber umstritten.

Die dürftige Forschungslage ist bedau-erlich, denn immer deutlicher zeichnen sich die Faktoren Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengage-ment als die vielleicht letzten verblei-benden Potenziale zur Sicherung des Unternehmenserfolgs im globalen Wett-bewerb ab. So betont der Herzeige-Un-ternehmer Reinhold Würth in einem Zeitungsinterview, dass der Wettbewerb der Zukunft nicht mehr über Produkt-qualität und Preise ausgefochten werde. „Unternehmen werden Schlüsselkräfte und Spezialisten, Kunden und Lieferan-ten, ja auch die Öffentlichkeit mithilfe

einer überlegenen Unternehmenskultur an sich binden.“

Die weltweit größte Studie ihrer ArtVor diesem Hintergrund führte im Auf-trag des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales die Psychonomics AG und das Great Place to Work Institute Deutsch-land in Kooperation mit der Universität zu Köln ein groß angelegtes Forschungs-projekt durch. Es galt, den Status von Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Engagement in den Unternehmen in Deutschland sowie deren Einfl uss auf den Unternehmenserfolg erstmals inte-griert zu untersuchen.

Für die Untersuchung wurden insge-samt 314 Unternehmen in Deutschland für eine Befragung der Mitarbeiter sowie eines Management- oder Personalbe-reichsvertreters per Zufall ausgewählt. Die Auswahl berücksichtigt die zwölf un-ternehmens- und mitarbeiterstärksten Branchen in Deutschland, sodass hier vergleichende Aussagen möglich sind. Zudem wurden drei Größenklassen un-terschieden. Das Teilnehmerfeld umfass-te 122 kleine (20-99 Mitarbeiter), 132 mittelgroße (100-499 Mitarbeiter) und 60 große Unternehmen (ab 500 Mitar-beitern) mit insgesamt 37.151 befragten Mitarbeitern. Es wurde eine Gewichtung eingeführt, die repräsentative Aussagen für das Arbeiten in den Unternehmen in Deutschland erlaubt. Durchgeführt wur-de die Befragung zwischen Mai und Ok-tober 2006. Die Studie stellt die weltweit größte ihrer Art dar.

In der Befragung der Unternehmens-vertreter wurden neben Informationen

Von Frank Hauser

Mitarbeitertypen

Gruppiert man die Befragten nach ihrer Arbeitseinstellung, zählt jeder dritte zu den Aktiv-Engagierten.

Quelle: Psychonomics, 2007

37 % Passiv-Zufriedene

31 % Aktiv-Engagierte

18 % Akut-Unzufriedene

14 % Desinteressierte

37 %

31 %

18 %

14 %

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Mitarbeiterorientierung, Leistungsori-entierung, Qualitätsorientierung, Stär-ke der Unternehmenskultur (Präsenz, Kohärenz et cetera) und Anpassungs- beziehungsweise Innovationsfähigkeit unterschieden.

Ein Schwerpunkt lag auf der Untersu-chung der Mitarbeiterorientierung, die über das weltweit erprobte Konzept und Instrumentarium des Great Place to Work Institute erfasst wurde. Das Engagement der Beschäftigten wurde über Fragen zu den Einzelaspekten Bereitschaft, sich gegenüber Dritten positiv über das Un-ternehmen zu äußern (Identifi kation mit dem Unternehmen), Bindung an das Un-ternehmen und Einsatzbereitschaft ope-rationalisiert. Die Arbeitszufriedenheit

wurde als Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Arbeit insgesamt erfasst.

Die Arbeitszufriedenheit sinktGerade die Erkenntnisse zur Arbeits-zufriedenheit in den Unternehmen in Deutschland erscheinen zunächst ein-mal positiv: Drei von vier Beschäftigten (77 Prozent) geben an, mit ihrer Arbeit im Großen und Ganzen zufrieden zu sein. Allerdings liegt der Anteil derer, die „völlig“ oder „sehr“ zufrieden sind, nur bei gut einem Drittel (37 Prozent). Ein Vergleich mit Ergebnissen aus dem Jahr 2001 zeigt, dass der Anteil der Be-schäftigten, die insgesamt zufrieden sind, etwa gleich geblieben, der Anteil der besonders zufriedenen Beschäftig-ten („völlig zufrieden“) gleichzeitig aber um etwa 10 Prozentpunkte gesunken ist. Auch wenn die explizite Unzufriedenheit also nicht generell zugenommen hat, so hat das Niveau der Arbeitszufrieden-heit doch erkennbar abgenommen. Dies kann als Refl ex auf die zurückliegende konjunkturelle Krise mit zahlreichen Umstrukturierungen, Sparmaßnahmen und einer Verschlechterung des Arbeits-klimas interpretiert werden.

So machten sich auch etwa die Hälfte der Beschäftigten im Untersuchungszeit-raum, das heißt im Jahr 2006, zumindest „etwas Sorgen“ ihren Arbeitsplatz zu verlieren, davon 18 Prozent „große Sor-gen“. Nur jeder sechste Beschäftigte (16 Prozent) in Deutschland macht sich dies-bezüglich keinerlei Sorgen. Besonders besorgt sind die sehr jungen Mitarbeiter sowie die mit etwa 50 Jahren, hier liegt der Anteil bei etwa 60 Prozent.

Der Stress nimmt zuÜber den Stressor Arbeitsplatzunsicher-heit hinaus ist die allgemeine Erhöhung des Stressniveaus Kennzeichen der Ar-beit für die meisten Beschäftigten: Mehr als 60 Prozent der Befragten geben an, dass der Stress bei der Arbeit deutlich zugenommen hat. 2001 waren mit 48 Pro-zent noch weniger als die Hälfte der Ar-beitnehmer betroffen, wobei Deutschland

zur Unternehmens- und Personalstruk-tur Angaben zu den eingesetzten Per-sonalführungsinstrumenten und zum Unternehmenserfolg erhoben. Im Mittel-punkt der Untersuchung stand die Erfas-sung der gelebten Unternehmenskultur, des Engagements und der Zufriedenheit mithilfe der anonymen Mitarbeiterbe-fragungen. Abgefragt wurden die wahr-nehmbaren Verhaltensweisen und die zumindest zum Teil bewussten Werte und Normen, da die Tiefenstruktur der Kultur sich einer unmittelbaren Erfas-sung von außen verschließt. Für die Untersuchung wurden auf Basis der bisherigen Forschung zum Zusammen-hang mit dem Unternehmenserfolg die Dimensionen Kundenorientierung,

Nur wenn in ihren Augen die Unternehmenskultur stimmt, zeigen Mitarbeiter vollen Einsatz.

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schon damals über dem europäischen Durchschnitt (40 Prozent) lag. Insge-samt zeigt sich damit ein ambivalentes Bild. Die Arbeitszufriedenheit bewegt sich insgesamt noch auf relativ hohem Niveau, verschlechtert sich jedoch qua-litativ. Der Stress hat deutlich zugenom-men und jeder Fünfte macht sich große

Sorgen um den Arbeitsplatz. Zumindest hinsichtlich der Sorge vor Arbeitsplatz-verlust darf jedoch aktuell angesichts der Verbesserung am Arbeitsmarkt eine positive Veränderung erwartet werden.

40 Prozent umfassend EngagierteEin differenziertes Bild zeigt sich auch beim Engagement der Beschäftigten: Gut drei Viertel der Befragten (77 Prozent) möchten zwar noch mindestens fünf Jahre bei ihrem derzeitigen Arbeitgeber bleiben, eine eindeutige Identifi kation mit dem Unternehmen und eine hohe Einsatz-bereitschaft zeigen aber nur knapp zwei Drittel (je 63 Prozent). Die passive Bin-dung ist demnach stärker ausgeprägt als die aktiven Merkmale des Mitarbeiter-engagements. Grundsätzlich können 40 Prozent der Beschäftigten als „umfassend engagiert“ gelten, insofern sie auf allen drei untersuchten Teilaspekten des Enga-gements positive Ausprägungen zeigen. Dennoch bleibt das Niveau sowohl für die Beschäftigten mit dem Wunsch nach einer erfüllenden und motivierenden Arbeitstä-tigkeit wie auch für die Unternehmen un-befriedigend. Der unmittelbare Vergleich mit den besten 50 Unternehmen der Great Place to Work Benchmark-Studie „Deutschlands beste Arbeitgeber 2007“ zeigt deutliche Steigerungspotenziale im Bereich von 20 bis 30 Prozent bei den As-pekten Identifi kation und Bindung.

Eine umfassendere typologische Ana-

lyse der Beschäftigten auf Basis ihrer Zufriedenheit und ihres Engagements einerseits sowie individueller personaler Strategien und Orientierungen im Um-gang mit der Arbeit andererseits lässt die Unterscheidung von vier verschiedenen Mitarbeitertypen zu (siehe Kasten „Mit-arbeitertypen“ auf Seite 22): Die größte

Gruppe stellen mit 37 Prozent der Be-schäftigten die Passiv-Zufriedenen dar. Sie sind überdurchschnittlich zufrieden mit der Arbeit, zeigen aber eine damit verglichen geringere Einsatzbereitschaft und nur wenig Ansätze zur aktiven Ge-staltung der persönlichen Arbeitssituati-on. 31 Prozent der Beschäftigten zählen zu den Aktiv-Engagierten, die sich durch ein ausgesprochen positives und aktives Verhältnis zu ihrer eigenen Arbeit und ihrem Arbeitgeber auszeichnen und eine überdurchschnittlich hohe Einsatzbereit-schaft zeigen.

18 Prozent sind akut unzufriedenDie drittgrößte Gruppe mit immerhin 18 Prozent der Beschäftigten sind die Akut-Unzufriedenen. Sie zeigen eine im Ver-gleich sehr geringe Arbeitszufriedenheit und Identifi kation. Vor allem aber möch-ten sie das jetzige Unternehmen möglichst schnell verlassen. Grundsätzlich ist dieser Typ der Arbeit gegenüber jedoch positiv eingestellt. Die kritische Haltung bezieht sich insbesondere auf die aktuellen Ar-beitsbedingungen und den derzeitigen Arbeitgeber. Der desinteressierte Mitar-beitertyp hat einen Anteil von 14 Prozent unter den Arbeitnehmern. Besonderes Kennzeichen ist die grundsätzlich geringe Bedeutung, die er der Berufstätigkeit gibt; dieser Typus erlebt das Unternehmen und die Arbeit aber weniger negativ als die Akut-Unzufriedenen.

Für das Vorkommen der Mitarbeiter-typen zeigt sich ein Zusammenhang mit der Mitarbeiterorientierung und auch dem Erfolg der Unternehmen. In Unter-nehmen mit einer besonders mitarbeiter-orientierten Kultur ist der Anteil der aus Unternehmenssicht besonders attrakti-ven „Aktiv-Engagierten“ 45 Prozent, der der „Akut-Unzufriedenen“ hingegen nur zehn Prozent. In den wenig mitarbeiter -orientierten Unternehmen fi nden sich nur 21 Prozent Aktiv-Engagierte, aber 29 Prozent Akut-Unzufriedene. Auch hin-sichtlich des Erfolgs spielen die Mitarbei-tertypen eine Rolle: In den wirtschaftlich besonders erfolgreichen Unternehmen fi nden sich 34 Prozent Aktiv-Engagierte und nur 14 Prozent Akut-Unzufriedene, in den wenig erfolgreichen gibt es nur 24 Prozent Aktiv-Engagierte, aber 21 Pro-zent Akut-Unzufriedene.

Kulturelle Stärken und SchwächenIhr Arbeitsumfeld ist aus Sicht der Befrag-ten vor allem durch Kundenorientierung und Leistungsorientierung bestimmt. Knapp 80 beziehungsweise 70 Prozent der Mitarbeiter stimmen den entspre-chenden Fragen zu. Etwa zwei Drittel der Beschäftigten zeigen im weiteren Sinne Identifi kation, wobei die Identifi kation mit der Arbeit selbst am höchsten ausge-prägt ist: Knapp 80 Prozent der Befragten geben an, dass ihre Arbeit eine besonde-re Bedeutung für sie hat. Die Mitarbeiter -orientierung in ihren verschiedenen Sub-dimensionen – von kompetenter Führung über die Entwicklungsunterstützung und die Fairness im Geben und Nehmen bis hin zur Förderung des Teamgeists – werden nur von rund der Hälfte der Beschäftigten als positiv ausgeprägt wahrgenommen. Zu den besonders kritischen Einzelaspekten gehört die Anerkennung durch die Füh-rungskräfte: Lediglich 36 Prozent der Be-schäftigten äußern sich hier positiv. Auch die immer wichtiger werdende Fähigkeit zu Innovation und Veränderung sieht durchschnittlich nur etwa jeder zweite Mitarbeiter in seinem Unternehmen als ausreichend gegeben an. Noch weniger

Die Arbeitszufriedenheit bewegt sich insgesamt immer noch auf relativ hohem Niveau, verschlech-tert sich jedoch qualitativ.

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Beschäftigte erleben Fürsorge der Unter-nehmen im Sinne von Maßnahmen zur umfassenderen Gesunderhaltung, der Unterstützung eines balancierten Verhält-nisses von Arbeit und Privatleben oder einer Haltung, die Interesse an der Person der Mitarbeiter über ihre Rolle als Funk-

tionsträger hinaus erkennen lässt. Am kritischsten beurteilen die Beschäftigten jedoch ihre Einbeziehung in Entscheidun-gen, die ihre Arbeit betreffen und auch die Nutzung ihrer Ideen und Verbesserungs-vorschläge (siehe Kasten „Mitarbeiterori-entierung“ auf dieser Seite).

Zu den am kritischsten bewerteten Einzelaspekten gehört die Beteiligung der Mitarbeiter an den Gewinnen des Unternehmens. Nur etwa jeder Vierte (24 Prozent) fühlt sich hier angemessen beteiligt. Generell ist die erlebte distribu-tive Gerechtigkeit eine der Schwachstel-len der Unternehmen in Deutschland: Nur 38 Prozent der Befragten bewerten die Bezahlung als angemessen für ihre Leistung, und auch die Verteilung der Positionen in den Unternehmen wird sehr kritisch bewertet.

Einfl uss auf den UnternehmenserfolgZur Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Unternehmenskultur, Engage-ment und Unternehmenserfolg wurde als Indikator des fi nanziellen Erfolgs der Unternehmen ein Erfolgsindex aus zwei Komponenten gebildet: Zum einen die nach Branchen standardisierte EBIT-Mar-ge (EBIT/Umsatz) der Unternehmen für 2005. Zum anderen eine fünffach abge-stufte Gesamteinschätzung des Gewinns der letzten drei Jahre im brancheninter-nen Vergleich durch das Management. Der entsprechende Erfolgswert konnte für 135 Unternehmen mit einer für die weite-ren Untersuchungen ausreichend hohen Streuung abgebildet werden.

Auch für das Engagement und die verschiedenen Dimensionen der Unter-nehmenskultur sowie die Unternehmens-kultur insgesamt wurden die Ergebnisse zu jeweils einem Index-Wert zusammenge-fasst. Die Analysen zeigen dann zunächst, dass das Engagement der Mitarbeiter in außerordentlich hohem Maße von der er-lebten Unternehmenskultur beeinfl usst wird (r = 0,87; p < 0,01) beziehungsweise mit ihr korreliert. Den größten Einfl uss auf das Engagement haben unter den ver-schiedenen Kulturdimensionen Aspekte der Mitarbeiterorientierung wie die Schaf-fung von Teamgeist und eines Erlebens von Zugehörigkeit zum Unternehmen so-wie die Wertschätzung und das gezeigte Interesse an der Person der Beschäftigten (siehe Kasten „Kulturdimensionen“ auf der Seite 26).

Mitarbeiterorientierung

Die Merkmale einer mitarbeiterorientierten Kultur sind bei den Preisträgern „Deutsch-lands Beste Arbeitgeber“ ausgeprägter als in der BMAS-Studie.

Identifi kation

Führung: Kompetenz

65 %

57 %

Repräsentativstudie 2006

Top 50 Unternehmen „Deutschlands Beste Arbeitgeber 2007“

Führung: Integrität

Teamorientierung

56 %

56 %

Fairness

Förderung

55 %

53 %

Führung: Kommunikation

Fürsorge

53 %

48 %

88 %

83 %

83 %

87 %

82 %

83 %

80 %

79 %

Partizipation 40 %

74 %

Quelle: Psychonomics, 2007

Kundenorientierung

Leistungsorientierung

77 %

70 %

Stärke der Unter-nehmenskultur

Veränderungsfähigkeit/Innovation

61 %

51 %




Im nächsten Schritt kann dann ein weiterer bedeutender Zusammenhang zwischen dem Mitarbeiterengagement und dem Unternehmenserfolg (r = 0,32; p < 0,01) gezeigt werden: Unternehmen mit höher engagierten Mitarbeitern sind signifi kant häufi ger erfolgreich als Un-ternehmen mit einem geringeren Enga-gement der Mitarbeiter.

Ein Drittel des Finanzerfolgs ist KulturÜber eine ergänzende Regressionsanaly-se kann weiter gezeigt werden, dass die einzelnen Aspekte der Unternehmens-kultur in Kombination bis zu 31 Prozent des fi nanziellen Unternehmenserfolgs erklären können (R2 = 0,31)!

Die Bedeutung des Engagements und der dahinterstehenden Unternehmens-kultur zeigt sich auch bei der Bedeutung, die die Manager dem Engagement als Wettbewerbsfaktor beimessen. Hiernach gefragt, äußern sich die Entscheider

einmütig: 95 Prozent halten das Enga-gement für „sehr“ oder „außerordent-lich“ wichtig und setzen es damit an die erste Stelle der Faktoren. Verdichtet man die Frage jedoch auf die Auswahl nur des wichtigsten Faktors und unter-scheidet bei der Antwort nach den be-sonders erfolgreichen und den weniger erfolgreichen Unternehmen, zeigt sich ein interessantes Bild: Die besonders erfolgreichen Unternehmen nennen mit Abstand am häufi gsten das Engage-ment der Mitarbeiter als den wichtigsten Wettbewerbsfaktor (23 Prozent). Die am wenigsten erfolgreichen Unternehmen geben dem Engagement dagegen nur eine geringe Bedeutung (3 Prozent), sie setzen vor allem auf den Preis als Wett-bewerbsfaktor (21 Prozent).

Unternehmenskultur lässt sich gestaltenAngesichts dieser Ergebnisse stellt sich die Frage, wie eine nachhaltig wirksa-

me, mitarbeiterorientierte Kultur in den Unternehmen entwickelt werden kann. Grundsätzlich zeigen hier die Erkennt-nisse der Studie, dass eine solche Kul-tur in jedem Unternehmen unabhängig von externen Faktoren wie Branche, Größe, Eigentümerstruktur oder Ähnli-chem entwickelt werden kann. Berück-sichtigt werden muss dabei, dass sich „Kultur“ einem einfachen und insbeson-dere „technokratisch“ ausgerichteten Veränderungsmanagement entzieht. Unternehmenskultur zu verändern oder zu entwickeln heißt, über eine wer-teorientierte Führung, symbolisches Management und eine engagierte, kon-sistente Personalarbeit nachhaltig in die „Tiefenstrukturen“ des Unternehmens hineinzuwirken (siehe hierzu den Ein-leitungsbeitrag ab Seite 18).

Mitarbeiterorientierung: Mehr als EthikDie vorgestellte Studie macht auf um-fassender empirischer Basis deutlich, dass eine mitarbeiterorientierte Unter-nehmenskultur und das damit eng ver-bundene Engagement der Beschäftigten ein sehr wichtiges Potenzial für den wirt-schaftlichen Erfolg der Unternehmen in Deutschland darstellen. Gleichzeitig wird deutlich, dass dieses Potenzial häu-fi g nicht ausreichend genutzt wird. Die Notwendigkeit der Entwicklung einer solchen Kultur erfährt jedoch auch in-folge der demografi schen Entwicklung – mit der Konsequenz einer abnehmen-den Zahl an Nachwuchskräften und älter werdenden Belegschaften – eine expo-nentielle Verstärkung. Damit ist die Ent-wicklung einer mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur nicht mehr länger „nur“ eine Frage ethisch richtigen Han-delns, sondern Gebot zukunftsorientier-ter Unternehmensführung.

Psychonomics AG; Leiter Great Place to Work Insti-tute Deutschland

Frank Hauser

Kulturdimensionen

Von den aufgeführten Kulturdimensionen (Identifi kation ist gesondert zu betrachten) hat die Teamorientierung den größten Einfl uss auf das Engagement. Quelle: Psychonomics, 2007

Identifi kation

Teamorientierung („Wir-Gefühl“)

0,77

0,70

Fairness (Vollwertiges Mitglied)

Förderung (Wertschätzung)

0,65

0,63

Fürsorge (Interesse an Person)

Führung: Kompetenz (Kompetente Leitung)

0,62

0,60

Führung: Integrität (Vertrauen)

Veränderungsfähigkeit & Innovation (Skills ausbilden)

0,60

0,60

0,54Führung: Kommunikation (Offene Antworten)

Partizipation (Vorschläge & Ideen der Mitarbeiter)

Leistungsorientierung (Qualität als Leitsatz)

0,51

0,48

0,44Kundenorientierung (Kundenbedürfnisse erfüllen)

schwach stark

Einfl uss auf das Mitarbeiterengagement

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