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emotion banking Newsletter 1/2012 - Unternehmenskultur

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Page 1: emotion banking Newsletter 1/2012 - Unternehmenskultur

emotion banking Newsletter Jänner 2012

www.emotion-banking.comwww.bankdesjahres.comwww.victorgala.com

emotion banking®

Tel.: +43/2252/25 48 45 e-mail: [email protected]

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Wir denken an alles für Ihren Erfolg

Durch Unternehmenskultur erfolgreich

» Eine gute Unternehmenskultur als Basis für nachhaltigen Erfolg

» Gemeinsam ist man stark!

» Kommunikation ist unerlässlich

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2 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012

Kultur frisst Strategie zum FrühstückGestern wurden wir zur Teilnahme an einer Kundenzufrieden-heitsbefragung der AUA eingeladen. Man bat uns, unsere Eindrücke vom letzen Flug zu bewerten. Gefragt wurde nach dem Prozess des Check In, dem Sitzabstand der Reihen, der On Board Lektüre, den Getränken und dem internationalen Start Alliance Netzwerkanbindungen. Wir haben uns durch die Fragen durchgekämpft, konnten jedoch die wichtigste Botschaft nicht anbringen; dass wir Niki den Vorzug geben. Warum bevorzugen wir die Airline unseres Parade Rennfah-rers? Weil man sich als Kunde einfach wohl fühlt. Weil man keine Belehrungen erhält, wenn man den Sitzplatz wechseln möchte, bequem Tickets umbuchen kann und die Crew an Bord einfach sympathisch ist. Es sind viele Kleinigkeiten die den Unterschied machen und mit Buchungen (immer dort wo es möglich ist) belohnt werden. In all den Jahren hat es AUA nicht geschafft, eine durchgehende kundenfreundliche Kultur aufzubauen. Da helfen auch keine smile Plakate am Wiener Airport. Wir möchten uns keineswegs mit fremden Federn schmü-cken: Die Headline stammt vom großen US-Österreichischen Managementguru Peter Drucker. Und er bringt damit als einer der ersten international anerkannten Autoren bereits in den 60iger Jahren zum Ausdruck, woran viele Unternehmen bis Heute scheiterten: an ihrer Unternehmenskultur. Die Unter-nehmenskultur ist das Zusammenspiel von Werten, Normen und Überzeugungen innerhalb eines Unternehmens. Sie prägt das Zusammenleben innerhalb der Organisation und das Auf-treten nach außen. Kultur ist wie eine Software meinte Geert Hofstede. Sie be-stimmt, was funktioniert und was nicht. Ohne funktionieren-

de Software kann auch die teuerste Hardware nichts errei-chen. Sie bestimmt, was in einem Unternehmen funktioniert und was nicht. Sie bestimmt, ob ein Veränderungsprozess erfolgreich ist, oder nicht. Sie bestimmt, wie an Aufgaben he-rangetreten wird. Sie bestimmt die Sprache, das Denken und Handeln. Sie bestimmt ob man gebucht wird, oder nicht… Wenn man sich diese Wirkung bewusst macht, dann versteht man in der Sekunde, dass es Zeit ist, in sich hinein zu hor-chen.

Mehr noch: Kultur wird immer wichtiger. Das WARUM in ei-ner Organisation ist zunehmend wichtiger, als das WER, WO und WANN. In einem dynamischen Umfeld gelingt es immer unzureichender, operative Pläne zu machen. Wir sind darauf angewiesen, mit Menschen zu arbeiten, die verstehen, was uns wichtig ist und die bereit sind, Entscheidungen zu tref-fen und Handlungen zu setzen, die unserem Erfolg dienen. Diese Form der Befähigung ist eine der wichtigsten Gebote dieser Zeit. Es ist die Aufgabe der Führungsmannschaft einen entsprechenden Spirit in mühevoller Arbeit aufzubauen und gegen Durchschnittlichkeit zu verteidigen. Dann gelingt es auch in der Airline Branche Profite zu erwirtschaften, so wie es Southwest vorlebt. Dort lautet das Schlagwort „Wir haben eine Strategie – sie lautet TUN!“

Wer hat eigentlich Ihre Software (Kultur) programmiert?Wann war das letzte Update?Welches Ziel wurde dabei verfolgt?

UmweltAufgaben des Managements im Wandel

Strategisches Management

StrukturenStrategien

Systeme

1980Dominanz des Strategischen Managements

im Sinne von Planen

Normatives Management

Mission / Auftrag Vision und Ziele Werte & Kultur

Operatives Management

Ziele Maßnahmen

Strategisches Management

StrukturenStrategien

Systeme

HeuteNormatives Management schafft Entscheidungs­

sicherheit und Primat des Handelns gewinnt

Normatives Management

Mission / Auftrag Vision und Ziele Werte & Kultur

Operatives Management

Ziele Maßnahmen

Quelle: emotion banking

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Warum reden wir über Unternehmenskultur?Ziel eines Unternehmens ist es erfolgreich zu sein. Da ist man rasch versucht nach einem einfachen Kochrezept für Erfolg zu suchen. Man nehme, dies und jenes, kombiniere es mit ein bisschen Führung etc. Doch ganz so einfach ist die Sache nicht. Nach 30 Jahren Erfolgsfaktorenforschung gibt es immer noch grundlegende Zweifel an allen vorgelegten Forschungsergebnissen. Und trotzdem bringt uns jede Studie weiter voran. Die erste Aufsehenerregende Studie über die Erfolgshebel von Unternehmen legten Peters und Waterman in den 80iger Jahren vor. „Auf der Suche nach Spitzenleistungen“ stand viele Jahre an der Spitze der Bestsellerlisten. Und in der Tat ist den beiden (wenn auch methodisch zweifelhaft) ein Umdenkprozess in der Wirtschaft gelungen. Erstmals wurden immaterielle Faktoren, wie das Vorhandensein einer Vision oder einer kundenorientierten Kultur, als höherwertig eingestuft, denn die harten Fakten einer Strategie. Das 7S-Modell gibt einen Überblick, welche Kernfaktoren zum Unternehmenserfolg beitragen. Drei Faktoren sind „harte“ Fakten, vier jedoch „soft“:• Strategie – ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil soll

gewährleistet werden• Struktur – die Hierarchie definiert grundlegende

Rahmenbedingungen• Systeme – der Rahmen für weitere Prozesse• Fähigkeiten – Charakteristika, die das Unternehmen am

besten beherrscht (Corporate Skills)• Mitarbeiter – bedingen das Personalwesen und die

Demografie des Unternehmens• Unternehmenskultur – vom Management beeinflusst aber

historisch bedingt • Vision – vermittelt Werte und Normen (Corporate Identity)

Ergänzend zu den 7 Erfolgsfaktoren sind weitere Zutaten für Spitzenleistungen erforderlich. Sie stellen die Grundtugenden dar:

1. Primat des Handelns: Erfolgreiche Unternehmen bilden kurzfristig kleine Teams, die sich mit Fragen der Innovation und Verbesserung beschäftigen und setzen weniger auf Innovationsforschungsabteilungen; dafür wird eine rasche Umsetzung sicher gestellt:

2. Nähe zum Kunden: Produkte und Dienstleistungen orientieren sich an den Kundenwünschen. Service, Zuverlässigkeit und sehr gute Qualität sind das A und O.

3. Freiraum für Unternehmertum: Mitarbeiter werden gefördert und gefordert. In den Spitzenunternehmen herrscht regelrecht eine Innovationsbesessenheit. Fehler sind erwünscht, um die Risikobereitschaft und die Motivation der Mitarbeiter aufrechtzuerhalten.

4. Produktivität durch Menschen: Mitarbeiter sind die Quelle für Qualitäts- und Produktivitätssteigerung. Jeder einzelne Mitarbeiter verdient Respekt.

5. Sichtbar gelebtes Wertsystem: Die Unternehmenskultur existiert nicht nur auf dem Papier, sondern wird auch gelebt. Gesagtes wird getan.

6. Bindung an das Kerngeschäft: Exzellente Leistungen sind zumeist in Unternehmen zu finden, die ihrem Geschäftsfeld treu geblieben sind – wobei es auch Ausnahmen gibt.

7. Einfacher, flexibler Aufbau: Die Unternehmensstrukturen und -systeme sind übersichtlich und straff. Die obere Führungsebene ist überschaubar; kurze Entscheidungswege sind essentiell.

8. Straff – lockere Führung: So viel Führung, wie erforderlich, so wenig wie möglich. Klare Spielregeln, die kompromisslos eingehalten werden.

7S Model der Erfolgsfaktoren

StrukturStructure

VisionShared values

MitarbeiterStaff

StrategieStrategy

FähigkeitenSkills

SystemeSystems

Unterneh-menskultur

Style

Quelle: Peters/Waterman, 1982

Erfolg braucht hard und soft facts; eben emotion banking :-)

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Elemente der Kultur

Kulturelle Grundannahmen

Werte

Verhaltens-normen

Anekdoten, Architektur, Zeremonien, Kommunikation, Verhalten, Sprache, Mythen, Symbole etc.

kognitive Prozesse, Wissen, Werte, Visionen, Weltsicht, Zweck, Ethik etc.

Annahmen, Ideologien, Philosophie, Weltsicht etc.

Was ist Unternehmenskultur?Die Unternehmenskultur ist die Basis eines Unternehmens, so wie die Kultur die Basis der Gesellschaft darstellt.

Kultur – ein viel verwendeter BegriffWie kann man Kultur beschreiben? Das ist gar nicht so einfach. Der amerikanische Forscher Schein meinte einmal, Kultur wäre ein Muster von Grundannahmen. Erfunden, entdeckt oder entwickelt von einer Gruppe, während sie lernte, mit ihren Problemen und Aufgaben fertig zu werden. Ein Muster, welches sich genügend bewährt hat, sodass man es als gültig betrachten kann und das deshalb neuen Mitgliedern beigebracht werden muss, das sie tief in sich verankern. Daraus kann man schließen, dass Kultur stets auf Regeln und Überzeugungen einer Gruppe basiert. Somit ist Kultur ein Bindeglied für eine Gemeinschaft. Wer zu einer Gruppe gehören möchte, hat sich den kulturellen Erwartungen anzupassen. Dabei gibt es mehrere Ebenen: An der obersten Stelle stehen klare Vorschriften und definierte Erwartungen. Diese Normen legen fest, was in der Organisation richtig von falsch abgrenzt. Normen basieren auf Werten und somit auf Überzeugungen, was gut von schlecht abgrenzt. Und schließlich entspringen Werte aus tief liegenden Grundannahmen über die Natur des Menschen und der Welt insgesamt. Unsere Grundannahmen und das darüberliegende Wertesystem sind stark aus der griechischen Antike und demaufgeklärten Rationalismus geprägt.

"Die einzige Ursache für Erfolg oder Niederlage liegt in uns selbst."Konosuke Matsushita

Kultur in einem UnternehmenNatürlich hat jedes Unternehmen seine eigene Kultur und damit auch seine ganz eigene, individuelle Art und Weise die alltäglichen Aufgaben zu bewältigen. Auf der einen Seite gibt es jene, die schnell, flexibel und beweglich sind, auf der anderen Seite gibt es aber auch jene, die eher langsam, mit Bedacht reagieren. Einige sind freundlich und optimistisch, andere sind wiederum kühl und distanziert oder sogar ängstlich. Diese Ausprägungen sind wichtig, jedoch schenken wir ihnen viel zu selten Aufmerksamkeit. Für viele ist das Umfeld einfach da. Man nimmt es als gegeben hin. Kommt beispielsweise ein neuer Mitarbeiter in ein Unternehmen, wird er bereits nach kurzer Zeit lernen, welche Verhaltensweisen erwünscht sind und welche sanktioniert werden. Er wird sich an erfolgreichen Kollegen orientieren, man übernimmt Verhaltensweisen, die zum Erfolg führen. Doch warum macht man das? Man will nicht als „der Neue“ unangenehm auffallen. So wird automatisch die Kultur des Unternehmens übernommen. Doch was geschieht, wenn diese Kultur nicht optimiert ist? Schließlich bestimmt diese Kultur, was im Unternehmen funktioniert und was sich nicht eignet. Somit bestimmt die Unternehmenskultur den Handlungsspielraum, doch wie gut ist die eigene Kultur nun wirklich?

Quelle: In Anlehnung an Schein, 1985

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Bestandteile der Unternehmens-kultur im Überblick

Werte, Normen & Co. aus "Unternehmenskultur" (Schweizer Arbeitgeber 1998)

Regeln Sie beschreiben, was erlaubt und was verboten ist.

"Kundenanfragen werden innerhalb von 24 Stunden beantwortet" ist ein Beispiel einer formellen Regel. "In dieser Position trägt man Anzug mit Krawatte" hingegen zählt zu den informellen, verdeckten Regeln, die meistens mehr gelten als die formellen.

Normen Sie beschreiben, welche Verhaltensweisen

erwünscht, welche unerwünscht sind. Normen sind Prinzipien, die definieren, welches Verhalten richtig und welches falsch ist. "Senioritätsprinzip", "Auge um Auge – Zahn um Zahn", "Verhalten nach Treu und Glauben" sind Beispiele von Normen.

Werte Sie beschreiben, was in der Firma als wertvoll

angesehen wird. Werte sagen, was wichtig

und bedeutungsvoll ist. Ordnung und Disziplin, Gewinnstreben, Effizienz, Freiheit, Fürsorge, Offenheit und Ehrlichkeit usw. sind Beispiele von Werten. Werte sind den Mitarbeitenden oft nicht bewusst. Doch gerade weil sie im Unterbewussten wirken, haben sie einen so grossen Einfluss auf das Verhalten.

Glaubenssätze Sie werden auch mentale Muster oder Denkhaltungen

genannt. Es sind Konstruktionen von Wirklichkeit, die einen starken Einfluss auf das Verhalten der Menschen ausüben. Beispiele von Glaubenssätzen sind: "Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser", "Bei uns wird sich sowieso nichts ändern", "Wer Fehler macht, ist ein Versager", "Was wir anpacken, gelingt uns", "Ohne besondere Beziehungen kann man hier nichts bewegen" usw. Solche Glaubenssätze entwickeln sich aufgrund von Erfahrungen, welche die Menschen im Laufe der Zeit in der Firma machen. Sie werden verfestigt durch das Verhalten (Vorleben) der Schlüsselpersonen und durch große und kleine, alltägliche und nichtalltägliche Zeichen und Rituale.

UmweltKommunikationsmodell

Wenn man die Unternehmenskultur beeinflussen will, so muss man bei der Kommunikation mit den Menschen im Unternehmen anfangen.

Um erfolgreich eine Idee umsetzen zu können, reicht es nicht wenn die Führungskräfte mit Hilfe von Spezialisten einen Plan für das Unternehmen erarbeiten, mit dem ein erfolgreiches Jahr (und die kommenden) folgen soll. Voraussetzung zum Erfolg ist die interne Kommunikation, das bedeutet, dass die Veränderungen, die Kultur sowie die Vision des Unternehmens intern kommuniziert werden. Denn was nützt es, wenn der ‚Sender’ seine Botschaft abschickt, diese jedoch vom ‚Empfänger’ nicht verstanden wird? Oder

schlimmer: wenn die Botschaft erst gar nicht geschickt wird? Genau letzteres ist leider sehr üblich in vielen Unternehmen. Aus diesem Grund ist es besonders wichtig dem entgegen zu wirken und einen Informationsfluss zwischen Mitarbeiter und Führungskraft zu stärken. Denn letztendlich wirkt sich alles auf die Effektivität und den Erfolg des Unternehmens aus: kommt die codierte Nachricht (Vision, Ziel, Durch führung) nicht bei den Mitarbeitern an, kommt sie auch nicht bei deren Empfängern – den Kunden – an.

Das zu vermeiden ist die oberste Priorität einer effektiven und erfolgreichen Unternehmenskultur.

Sender

Medien

BotschaftKodierung EmpfängerDekodierung

Störpegel

Feedback Reaktion

Quelle: In Anlehnung an Kotler et al., 1999

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Grundsätzlich beginnt die Entwicklung einer Unternehmens-kultur mit dem Tag der Unternehmensgründung. Aus der Vi-sion der Gründer heraus und deren Vorstellungen über die Aufgaben und Zwecke erwächst sie sozusagen. Ihre Glau-bens- und Wertvorstellungen, ihre Erfahrungen und ihre Per-sönlichkeit prägen zunächst die Kultur des Unternehmens. Mit zunehmendem Wachstum und Größe des Unternehmens erlebt diese Kultur ständige Veränderungen und Neuinter-pretationen. Somit ist Kultur eine gemeinsam beschaffene Basis aller Mitarbeiter und Führungskräfte. Jeder kann einen gewissen Beitrag leisten und wird gleichzeitig beeinflusst. Werte, Normen, Regeln und Glaubenssätze entstehen über die Zeit in einem ständigen Kreislauf: positive und negative Erfahrungen mit bestimmten Verhaltensweisen führen zu Wer-ten (das ist gut, das ist schlecht), zu Normen (das ist richtig, das ist falsch), zu verdeckten Regeln (das ist erlaubt, das ist verboten) und zu Glaubenssätzen (das bringt Erfolg, das führt zu Misserfolg).

Kultur kann entwickelt werden Prinzipiell entwickelt sich Unternehmenskultur von selbst, je-doch kann man sie auch beeinflussen. Durch geeignete Aus-wahl der Samen (Selektion), durch richtige, dosierte Düngung (Coaching, Ausbildung, Teamentwicklung) und durch Entfer-nen von Unkraut, Schädlingen und Schattenwerfern (Sankti-onssysteme: Feedback, Belohnung, Bestrafung, Entlassung) lässt sich ein geeignetes Umfeld schaffen, in dem sich die Pflanze der Kultur optimal entfalten und Frucht bringen kann.

WERTE Wandel = KULTUR Wandel Fassen wir noch einmal kurz zusammen: Unternehmenskultur hat maßgeblichen Einfluss auf den unternehmerischen Erfolg, weil sie festlegt, wie in einem Unternehmen gearbeitet wird. Sie basiert auf gemeinsam akzeptieren Werten. Werte sind grundlegende Orientierungsmaßstäbe, an denen sich im Fall alternativer Handlungsmöglichkeiten das Handeln orientieren soll. Folglich: Wenn es gelingt, sinnvolle Werte bewusst zu leben, kann man den gemeinsamen Erfolg stärken.

UmweltUnternehmenskultur macht Erfolg

Kunden

Mitbewerb

Lieferanten

Politik

Gesellschaft

Unternehmenskultur beeinflusst...

... welche Handlungen wir setzen...

...welchen Erfolg wir haben

Welche Entscheidungen wir treffen

Umwelt Bank

Was wir wahrnehmenWas wir wahrnehmen

Wie wir die Information bewerten

Wie wir lernen

Kultur entsteht nicht von jetzt auf gleich

Die Einmaligkeit einer Person bezeichnet man als Persönlichkeit.Die Einmaligkeit eines Unternehmens bezeichnet man als Unternehmenskultur.

Quelle: emotion banking

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Von Maslow zu Graves: Welche Bedürfnisse hat der Mensch?Als Mensch sowie als Gesellschaft, Organisation oder Unter-nehmen durchläuft man einen Reifeprozess. Man befindet sich je nach Lebenssituation auf verschiedene (Existenz-) Ebenen und hat unterschiedliche Werte. Diese spiegeln sich bei einem Unternehmen in seiner Kultur wider. Clare W. Gra-ves entwickelte in den 50er Jahren „das sich entfaltende, zyklische, doppelspiralförmige Modell der menschlichen bio-psychologischen Reifeentwicklung“, welches eine Weiterent-wicklung der bekannteren Bedürfnispyramide nach Maslow darstellt. Obgleich das menschliche Verhalten aus einer Un-zahl an Bedürfnissen resultiert, definierte Maslow in seiner Theorie fünf wesentliche, hierarchisch gegliederte Grundbe-dürfnisse. Diese Grundbedürfnisse erleben eine unterschied-liche Dringlichkeit hinsichtlich der Befriedigung. Zunächst gehe es den Menschen um die Selbsterhaltung und damit um alles, was für das Überleben erforderlich sei. Erst danach folgen das Bedürfnis nach Sicherheit, das Bedürfnis nach so-zialer Nähe und Geborgenheit, das Bedürfnis nach Wertschät-zung, Ansehen und Macht und schließlich der Wunsch nach Selbstverwirklichung. Zunächst war es für Maslow wichtig festzuhalten, dass stets das unterste unbefriedigte Bedürf-nis den jeweiligen Handlungsimpuls setzt.

Das Graves Modell zeigt einen ähnlichen Aufbau, ist aller-dings in seiner Anzahl an Ebenen unbeschränkt. Momentan

sind acht solche Ebenen bekannt, wobei eine neunte erwartet wird. Jede Ebene baut auf den Reaktionen der vorangehenden Ebene auf und ist als Entwicklung nicht als eine Verbesserung zu sehen. Jede Ebene hat ihre Schwerpunkte und damit ver-bundene Stärken und Schwächen. Aufgrund dessen erfolgt ihre Benennung mit Farben oder Buchstabenkombinationen, welche auf zwei Faktoren basieren: (1) den Lebensbedingun-gen und (2) den zugehörigen Bewältigungsmechanismen.

Einerseits gibt es die existenziellen Ebenen, wo die Menschen davon ausgehen, dass ihre Weltanschauung die richtige ist. Nicht alle Menschen werden gleichermaßen wertgeschätzt. An-dererseits gibt es die Seinsebenen, wo die Menschen um den Entwicklungsprozess wissen und alle anderen wertschätzen. Eine weitere Unterscheidung ist jene zwischen Ebenen, auf denen der Mensch individualistisch motiviert ist und jene auf denen er kollektivistisch motiviert ist. Dieser Faktor wechselt stetig von einer Ebene zur anderen.

Die existenziellen Ebenen sind:• Überlebenswille (Beige, A-N; individualistische Orientierung).

Menschen auf dieser Ebene sind sogenannte Existierende mit Fokus auf der Sicherung ihres eigenen Überlebens. Essenziell hierbei sind das Überleben zu sichern und exis-tenzgefährdende Risiken zu vermeiden.

• Bindung (Purpur, B-O; kollektivistische Orientierung) Menschen auf dieser Ebene sind sogenannte Stammes-menschen mit Fokus auf die Bindung zu anderen; Familie, Sicherheit und Gesundheit stehen im Vordergrund. Essen-ziell hierbei sind Sicherheit, Tradition und Regionalität.

• Einzelkämpfer (Rot, C-P; individualistische Orientierung). Menschen auf dieser Ebene sind sogenannte Einzelkämp-fer mit Fokus auf den Ausdruck der Individualität und Unabhängigkeit. Essenziell hierbei sind Stärke, Macht und das Durchsetzen von Ideen.

• Recht und Ordnung (Blau, D-Q; kollektivistische Orientierung). Menschen auf dieser Ebene sind sogenannte Loyale mit Fokus darauf den richtigen Weg (vorgegeben von der Auto-rität) zu gehen. Essenziell hierbei sind Regeln, Strukturen, Hierarchie und Ordnung.

• Erfolgsstreben (Orange, E-R; individualistische Orientierung). Menschen auf dieser Ebene sind sogenannte Erfolgssu-cher mit Fokus auf Erfolg im Sinne des Erlangens von Status und Anerkennung. Essenziell hierbei sind Leis-tungsstreben, Erfolg und Anerkennung.

• Beziehungen (Grün, F-S; kollektivistische Orientierung) Menschen auf dieser Ebene sind sogenannte Teammen-schen mit Fokus auf die Beziehung innerhalb der Gemein-schaft. Essenziell hierbei sind Gemeinschaft, Mitarbeitero-rientierung und die Erzielung eines Konsenses.

Umwelt

Physische Bedürfnisse

Sicherheitsbedürfnisse

soziale Bedürfnisse

Bedürfnis nachWertschätzung

Bedürfnis nach

Selbstentfaltung

Finanzkrise

Defizit­ bedürfnisse

Wachstums­bedürfnis

Trend

Quelle: Maslow, Motivation und Persönlichkeit, 1977

Bedürfnispyramide nach Maslow

Die Messung der Unternehmenskultur

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Die Seinsebenen sind:• Integral (Gelb, G-T; individualistische Orientierung).

Menschen auf dieser Ebene sind sogenannte Möglichkei-tensucher mit Fokus auf die Anpassung an Veränderungen mittels systemischen Denkens. Essenziell hierbei sind das Streben nach Entwicklung, Beweglichkeit und Anpassung an Veränderungen.

• globale Perspektive (Türkis, H-U; kollektivistische Orientierung). Menschen auf dieser Ebene sind sogenannte Globalisten mit Fokus auf Nachhaltigkeit. Essenziell sind hierbei nach-haltiges und ganzheitliches Denken.

Messung der Unternehmenskultur in Ihrer BankDie Kategorisierung des Gaves Modells kann auch für Unter-nehmenskulturen übernommen werden. So zeigt das Graves Modell, auf welcher Ebene ein Unternehmen steht und welche Fähigkeiten und Werte dementsprechend in der momentanen Lage vorherrschen.

Im Rahmen von victor untersuchen wir für Sie die Unterneh-menskultur Ihrer Bank. Dazu werden bis zu drei Statements je Ebene mittels Fünf-Punkt Likert Skala von den Befragten (Mitarbeiter und Führungskräfte) bewertet. Ergänzend wird eine Frage nach dem wichtigsten Ziel im Leben gestellt, wo-bei die Antwortmöglichkeiten charakterisierend für Menschen in den einzelnen Ebenen sind. Dementsprechend können wir bestimmen• welcher Kultur der Befragte zuzuordnen ist• wie der Zusammenhang mit den einzelnen Antworten aus-

sieht und • welche Unternehmenskultur in der jeweiligen Befragungs-

gruppe vorherrschend ist.

Dies gibt wiederum Aufschluss darüber, wo die Fähigkeiten und Entwicklungsmöglichkeiten der Befragungsgruppe liegen und inwiefern sich diese mit den postulierten Anforderungen decken. Somit können Potenziale für Entwicklungen aufge-zeigt und klare Maßnahmen abgeleitet werden.

UmweltGraves Modell

globale PerspektiveAufmerksamkeit für die Dynamik der gesamten Erde und Handeln auf der Makroebene.» Globalist

IntegralFlexible Anpassung an Veränderungen mittels vernetzter, umfassender Perspektiven, systemisches Denken.» Möglichkeitensucher

BeziehungenGemeinschaft, Gleichheit, Konsens erreichen, Minderheiten respektieren.» Teammensch

ErfolgsstrebenStatus und Anerkennung, Wohlstand schaffen.» Erfolgssucher

Recht und OrdnungAbsoluter Glaube an einen richtigen Weg, Gehorsam gegenüber Autorität, das richtige tun.» Loyaler

EinzelkämpferEgo und Unabhängigkeit, die Individualität ausdrücken» Einzelkämpfer

BindungFamilie, Sicherheit und Gesundheit.» Stammesmensch

ÜberlebenswilleGrundbedürfnisse befriedigen und Überleben sichern.» Existierender

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1

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Quelle: Graves, 1970

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Wer ist die Generation Y = Generation C64 = Digital Natives?Wenn Sie nun wissen, wie Ihre Unternehmenskultur aussieht, können Sie beginnen, Wege zu suchen, sie zu ändern. Es ist ja auch das Ziel der Führung, das Handeln von Einzelnen oder auch von Gruppen auf die Erreichung der Unternehmensziele auszurichten. Demnach ist das Handeln jeder Führungskraft eine wesentliche strategische Komponente. Schließlich geht es darum, die besten Mitarbeiter zu sichern. In der heutigen Zeit stellt das eine besondere Herausforderung dar. Warum? Die Nachwuchskräfte dieser Zeit gehören der Generation Y an. Damit ist die erste Generation gemeint, die mit moder-nen Technologien aufgewachsen ist. Auf Grund der Nutzung von Technologie haben sich die Werte- und Weltbilder verän-dert. Soziale Netzwerke wurden ausgebaut und nehmen eine zentrale Rolle ein. Informationen sind anders zugängig als noch vor wenigen Jahren. Auch das Selbstbewusstsein ist ein anderes als zuvor. Arbeit ist Lebensgestaltung, nicht Le-benserhaltung. Work-Life-Balance wurde zu einem wichtigen Schlagwort. Um die Mitarbeiter im Unternehmen zu halten, ist es unbedingt notwendig, ihnen Karriere- bzw. Entwicklungs-möglichkeiten anzubieten.

Außerdem sollten Führungskräfte die folgenden Punkte im Auge behalten:• Gelingt es mir, in authentischer Weise, Vertrauen in Ak-

zeptanz für das eigene Handeln aufzubauen?• Sind unsere Unternehmensprozesse transparent?• Kann ich meinen Mitarbeitern den Sinn deren Tätigkeit

tatsächlich vermitteln?• Stärke ich die Identifikation mit dem Unternehmen?

Die Rolle der Führungskräfte in der Gestaltung der Unter-nehmenskulturWir haben bereits erfahren, dass man Unternehmenskultur weder erlernen, noch erzwingen kann, denn sie entsteht erst im täglichen Erleben und wird erst durch aufmerksames Be-obachten greifbar. Die Pflicht einer Führungskraft ist es, Rah-menbedingungen und Instrumente bereitzustellen, um eine Kultur zu etablieren, die dabei Mitarbeiter aller Hierarchieebe-nen verbindet und die durch ihre Tradition auf die Förderung jedes einzelnen Mitarbeiters abzielt. Der positive Effekt hier-aus ist, dass Kernkompetenzen aufgebaut werden, nämlich: Loyalität, Innovation, Motivation und Einsatzbereitschaft.

„Der Wettbewerb der Zukunft wird nicht mehrwie bisher über Produktqualität und Preiseausgefochten, sondern über den Kampf derUnternehmenskulturen. Indem sie Schlüsselkräf-te und Spezialisten, Kunden und Lieferanten, ja auch die Öffentlichkeit mit Hilfe einer überlege-nen Unternehmenskultur an sich binden."Reinhold Würth

Einfluss der Mitarbeiter auf die UnternehmenskulturFührungskräfte überlegen immer gründlicher, ob sie tatsäch-lich ältere Mitarbeiter einstellen möchten. Dabei gilt es zu betonen, dass Beschäftigte in der zweiten Berufshälfte nicht zwangsläufig weniger leistungsfähig, unmotiviert, unflexibel oder auch unproduktiv sind. Sie besitzen ein unschätzbares Expertenwissen, dazu noch eine hohe Beständigkeit und Lo-yalität gegenüber dem eigenen Unternehmen. Ältere Mitarbei-ter können also wahrlich gut für das Team sein.

Unternehmenskultur gestalten – Mitarbeiterführung ist ein Weg

UmweltMitarbeiter im Zeitverlauf

Veteranen

Baby Boomer

Generation X

Generation Y

1980

1964

1945

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Nutzen auch Sie victor, um Ihre Unternehmenskultur transparent abzubilden und klare Handlungsfelder abzuleiten, die Ihr Team zu einem echten Siegerteam machen.

Melden Sie sich heute gleich bei:

Mag. (FH) Christina Tambosi+43 2252 25 48 45 - [email protected]

10 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012

Welche Punkte sind für eine Führungskraft wichtig?

Beschäftigungsfähigkeits-Management 1. Weiterbildung ist ein wichtiges Stichwort. Mitarbeiter sol-

len die Möglichkeit haben, sich regelmäßig weiterzubilden. Aber nicht nur das sollte selbstverständlich sein, es sollte in gewisser Weise ein Umfeld geschaffen werden, in dem Mitarbeiter die eigenen Kompetenzen entfalten und wei-terentwickeln können. Hierunter fällt auch, dass man den Austausch der Mitarbeiter fördern sollte, um das Erfah-rungswissen zu erhöhen.

2. Diversity Management beachten: Bei diesem Konzept geht es darum, alle Bemühungen um die Vielfalt und Hetero-genität der Arbeitnehmer, z.B. im Hinblick auf das Alter, gewinnbringend zu nutzen. So wäre es zum Beispiel von Vorteil, wenn Mitarbeiter bei gewissen Entscheidungen in-tegriert werden.

3. Gute Gesprächskultur schaffen: Die Wichtigkeit der Kom-munikation wurde bereits erläutert. Zusammenfassend geht es darum, dass man eine kollegiale und unterstützen-de Haltung einnimmt, offen Feedback gibt - auch wenn es dabei um Kritik geht - sowie Mitarbeiter wertschätzt und ihnen Respekt zollt.

4. Fehler können passieren und sollen nicht laufend "aufge-wärmt" werden

5. Der Arbeitsplatz ist funktional und sorgt für eine gute Atmo-sphäre (z.B. Pausenraum)

6. Gibt man seinen Mitarbeitern ein Versprechen, hat man sich auch daran zu halten, zum Beispiel eine versprochene Ausbildung.

7. Wichtig ist, dass Führungskräfte als Ansprechpartner ak-zeptiert werden. Sie müssen also gut erreichbar, sozu-sagen greifbar sein. Dies beginnt schon am ersten Tag: Wie begrüßen Sie Ihre neuen Mitarbeiter? Hierfür gäbe es verschiedene Möglichkeiten, z.B. Willkommensgeschenk, Vorstellung via Intranet, Einführungsgespräche, Vorstel-lung am schwarzen Brett etc. Ein neuer Mitarbeiter ist am ersten Tag unsicher, daher muss man ihn sozusagen "auf-fangen" und ihn unterstützen. Hier baut man bereits erste Bahnen auf, die der Mitarbeiter für sich positiv wahrneh-men kann und somit die ersten Schritte in die Unterneh-menswirklichkeit gewährleistet werden.

Schlussendlich ist es wichtig, das gesamte Team zu sehen und gemeinsam an einem Strang zu ziehen. Außerdem sind exzellente Mitarbeiter unerlässlich für Kundenbindung. Somit steht fest: Wer Vertrauen gewinnen will, muss die Wünsche und Erwartungen seiner (potentiellen) Kunden kennen und diese weitgehend erfüllen. Je mehr ein Unternehmen bieten kann, desto weniger Erwartungen und Wünsche haben die Kunden. Grundvoraussetzung für Vertrauen ist Wahrheit und Authentizität; diese wiederum basieren auf Glaubwürdigkeit. Präsentiert sich ein Unternehmen nach außen hin anders als es in Wirklichkeit ist, ist es nur eine Frage der Zeit, bis der Kunde diesen Trug aufdeckt. Auch interne Reibereien und Missstände der Mitarbeiter können nur bedingt verschleiert werden. Wie ein Bumerang kommt letztendlich alles zurück. Die „Image-Fassade“ bröckelt und die Kunden distanzieren sich. Insofern kann eine erfolgreiche Unternehmenskultur nur dann funktionieren, wenn sie auf verinnerlichter Ehrlichkeit, Wahrheit und Authentizität basiert.

Die 3 bedeutendsten Handlungsfelder

TransparenzMitarbeiter finden, dass Konflikte kaum offen angesprochen werden.

GleichberechtigungVor allem Mitarbeiter im Betrieb finden, dass zwischen den Abteilungen unterschiedliche Regeln herrschen.

Respektvoller UmgangVor allem Mitarbeiter im Betrieb geben an, dass nicht allen Mitarbeitern der gleiche Respekt entgegengebracht wird

Die 3 Themen, in denen exzellente Banken führend sind

Konflikte werden offen angesprochenVor allem Führungskräfte im Vertrieb achten sehr auf direkte Kommunikation.

Wissen um die Werte und NormenAlle Mitarbeiter und Führungskräfte kennen die Werte und Normen der Bank.

Handeln nach den Werten und NormenDie Entscheidungen und Handlungen basieren von 94,5% der Mitarbeiter und aller Führungskräfte auf den Werten und Normen der Bank.

Erfahrungen aus der Praxisvictor analysiert Ihre Bank in einer 360° Perspektive, das heißt, alle relevanten Faktoren wie die Strategie, Führung, Mitarbeiter, Kunde und Unternehmenskultur werden betrachtet. Hier die Top 3 Themen, die heute Banken in der Unternehmenskultur beschäftigen und wie sich exzellente Banken abheben:

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11 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012

"Sparkassen können einen Preiskampf gegen die Distanzbanken nie gewinnen, deshalb müssen sie den Kunden die höchste Qualität bei allen Bankdienstleistungen anzubieten – auch und gerade im Vergleich zu anderen Instituten oder Institutsgruppen. Der victor berücksichtigt dabei nicht nur die Innensicht – also die Meinung der Mitarbeiter und Führungskräfte einer Sparkasse – sondern auch die Außensicht – also die Meinung der Privat- und Firmenkunden. Diese Aussensicht, und der Blick über den Tellerrand hinaus machen den victor aus unserer Sicht so wertvoll für die Sparkassen."

Partner für deutsche Sparkassen

Prof. Dr. Marcus RiekebergsncBAYERN GmbH

Page 12: emotion banking Newsletter 1/2012 - Unternehmenskultur

12 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012

Partner für deutsche Sparkassen

Norbert ZimmerSparkassen-Beratungshaus NordOst GmbH

„Sparkassen arbeiten permanent an der Verbesserung ihrer Qualität. Die 360 Grad Analyse von VICTOR hilft den Sparkassen, Ihre Position zu bestimmen und sich weiterzuentwickeln – gerade weil der Fokus darauf liegt, das Institut von allen Seiten zu beleuchten und auch über die Grenzen der eigenen Finanzgruppe hinaus zu benchmarken. Aus unserer Sicht ist VICTOR die ideale Abrundung der Qualitätsinitiativen der Sparkassen“

Page 13: emotion banking Newsletter 1/2012 - Unternehmenskultur

13 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012

Banken und Sparkassen können einen Preiskampf gegen die Distanzbanken nie gewinnen. Sie müssen durch hohe Quali-tät in Beratung, Service und ihren Produkten überzeugen und sich als Qualitätsführer positionieren.

Dieses Credo ist bekannt – und es ist richtig! Nur was bedeu-tet es eigentlich wirklich für die Institute? In vielen Umfragen werden Banken und Sparkassen heute schon sehr hohe Zu-friedenheitswerte von ihren Kunden attestiert, es ist gerade mit dem Konzept der ganzheitlichen Beratung sehr viel er-reicht worden. Aber gleichzeitig zeigt sich auch immer wieder, dass der Bessere der Feind des Guten ist und die Konkur-renz nicht schläft. Qualitätsführer sein heißt, den Kunden die höchste Qualität bei Bankdienstleistungen anzubieten – auch und gerade im Vergleich zu anderen Instituten oder Instituts-gruppen.

Das Qualitätsverständnis:Die eigene Meinung zur Qualität von Produkten oder Beratung spielt hierbei überhaupt keine Rolle! Ausschließlich der Markt – der Kunde – beurteilt, was er unter Qualität versteht und wer Qualitätsführer ist. Auch die Kriterien, an denen der Kunde Qualität misst, setzt der Kunde – nicht das Institut! Natürlich ist hier eine große subjektive Komponente dabei, dennoch gibt es eine Vielzahl von Fakten, an denen Banken konkret arbeiten können und müssen, um Qualitätsführer zu sein und zu bleiben. Als Qualitätsführer muss das Haus exzellent sein – nicht mehr und nicht weniger – und damit besser als ihre Wettbewerber. Dies erkennt man aber nur im permanenten Vergleich. Gerade aus diesem Grund haben wir von emotion banking mit der SNC BAYERN GmbH und dem Sparkassen-Beratungshaus NordOst einen gemeinsamen Weg eingeschla-gen. Ziel ist es, victor den deutschen Sparkassen in dieser Partnerschaft flächendeckend zur Verfügung zu stellen.

Der Analyseansatz:victor ist einzigartig mit seinem 360°Feedback, in dem Füh-rungskräfte, Mitarbeiter und Kunden zu den wichtigsten The-men befragt werden. In einem sehr ausführlichen Bericht und mit übergreifenden Benchmarks unterlegt, erkennen Ent-scheider rasch, in welchen Bereichen Potenziale schlummern und wo es unterschiedliche Auffassungen zwischen Führung, Mitarbeitern und Kunden gibt. Alle fünf wesentlichen Erfolgs-faktoren (Strategie, Führung, Mitarbeiter, Kunde und Unter-nehmenskultur) werden analysiert. Nicht nur die Innensicht – also die Meinung der Mitarbeiter und Führungskräfte – son-dern auch die Außensicht – also die Meinung von Privat- und Firmenkunden – wird transparent gemacht. Der Vergleich der unterschiedlichen Sichtweisen der Befragten – also das GAP zwischen Selbst- und Fremdbild – ergänzen die Analyse. Alle diese Ergebnisse werden an einer Datenbank gespiegelt, die

Banken, Sparkassen und andere Sektoren umfasst. Der Blick über den Tellerrand ist das, was in der Kooperation den Spar-kassen geboten wird.

Der Steuerungsansatz:Die victor Auswertungen sind umfassend, grafisch aufbereitet und handlungsorientiert – und das zu einem überzeugenden Preis-Leistungs-Verhältnis. Was man misst, lässt sich auch steuern. So wird victor vom Analyseinstrument zum strate-gischen Steuerungsansatz. Nicht zuletzt aus diesem Grund empfiehlt beispielsweise der OSV den Sparkassen seines Ver-bandsgebiets die Teilnahme am victor.

Das Highlight: Auf Basis dieser umfassenden Analysen und gemeinsam mit einer ausgewiesenen Expertenjury werden dann kostenlos, bankengruppenübergreifend und im internationalen Vergleich in Baden bei Wien einmal pro Jahr die Besten der Besten in verschiedenen Kategorien prämiert. Viele Sparkassen aus Deutschland haben dies schon erlebt, haben gewonnen – und sind begeistert. Auch der OSV wurde schon einmal victor-Sie-ger in der Kategorie Innovation 2010.

Der Vorteil:Durch die Kooperation zwischen der snc BAYERN GmbH, dem Sparkassen-Beratungshaus NordOst und emotion banking kann den Sparkassen diese exzellente Analyse flächende-ckend angeboten werden. Für die Sparkassen kombiniert sich damit die Kompetenz von emotion banking aus vielen hundert durchgeführten victor-Analysen bei Sparkassen, Kreditgenos-senschaften und anderen Banken – mit der fast 10-jährigen Erfahrung der snc und dem s-bhno aus der Beratung von Sparkassen in Deutschland.

sncBAYERN GmbH80333 München, Karolinenplatz 5Tel.: +49 89 2173 2822; Fax: -2837Mobil: +49 151 162 310 [email protected]

Sparkassen-Beratungshaus NordOst GmbH30159 Hannover, Joachimstraße 1Tel.: +49 511 98 27 06-65; Fax: -94Mobil: +49 178 8 27 06 [email protected]

Beratungshaus NordOst

Wir freuen uns über die neue victor Partnerschaften mit sncBAYERN GmbH und Sparkassen-Beratungshaus NordOst GmbH für Sparkassen in Deutschland

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14 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012

Standortanalysevictor zeigt mit dem 360º Feedback (Führungs kräfte, Mitarbeiter, Kunden) die Stärken und Potentiale Ihrer Bank. Mit den ergänzenden victor Modulen liefert victor fokussierte Auswertungen in speziellen Themenfeldern wie Filiale, Segment, Abteilung etc.

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15 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012

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6. und 7. Februar 2012Dorint Pallas, Wiesbaden

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Diese referenten treffen Sie unter anderem in Wiesbaden:■ Michael bockelmann, verbandspräsident des Genossenschaftsverbandes■ ralf Fleischer, Geschäftsführer des rheinischen Sparkassen- und Giroverbandes■ Manfred herpolsheimer, vorstandsvorsitzender der Sparkasse leverkusen■ christoph ochs, vorstandsvorsitzender der vr bank Südpfalz■ Professor rolf tilmes, vize-Präsident der ebS Universität für Wirtschaft und recht

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16 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012

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GEHÄLTER UND BONI: Geheimsache VergütungSeite 56

BANKENABGABE: Stumpfe Waffe gegen KrisenSeite 28

OUTSOURCING: Bankdienstleistungen „von der Stange“ professionell abwickelnSeite 42

RisikomanagerVom Spielverderber zum Helden Seite 8

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Page 17: emotion banking Newsletter 1/2012 - Unternehmenskultur

17 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012Executive Think Tanks des Finance Forum GermanyDer Executive Think Tank ist ein exklusiver Kreis von maximal 40 CIOs/COOs und IT-Verantwortlichen aus Banken und Sparkassen sowie höchstens 15 Vertretern von IT-Dienstleistern.

Das erwartet Sie:• Treffen Sie insgesamt drei Mal im Laufe der kommenden zwölf Monate in exklusivem Rahmen mit den engagiertesten

CIO/COO-Kollegen aus der Kreditwirtschaft zusammen.• Definieren Sie im Kreis dieser Kollegen und Experten die wichtigsten und dringlichsten IT-Herausforderungen der Branche.• Schreiben SIe den IT-Herstellern ins Pflichtenheft, welche Lösungen die Kreditwirtschaft wirklich braucht.• Besuchen Sie oder ein Stellvertreter als VIP am 13. Juni 2012 das Finance Forum Germany.• Seien Sie zudem Gast beim Executive Dinner auf Schloss Vollrads im Rheingau, dem Weinanbaugebiet vor den Toren

Wiesbadens.

Wir freuen uns über Ihre Zusage, als VIP-Mitglied im Executive Think Tank Teil der exklusiven CIO/COO-Community des Finance Forum Germany zu werden. Ihre Fragen beantwortet Ihnen gerne unser Projektmanager Carsten Michael unter der Telefonnummer +49 (0) 6127 – 66 03 69 oder via E-Mail: [email protected]

victor ist Partner des Finance Forum Germany!Falls Sie Fragen dazu haben, können Sie sich auch gerne an uns wenden.Mag. (FH) Christina Tambosi+43 2252 25 48 45 - [email protected]

Mi., 8. Februar 2012 Workshop Schlüsselthemen der Bank-IT Frankfurt am Main, halbtags

Mi., 25. April 2012 Workshop II Expertengespräche Frankfurt am Main, halbtags

Di., 12. Juni 2012 Workshop III Ergebnisdiskussion Schloss Vollrads, Oestrich-Winkel im Rheingau

Di., 12. Juni 2012 Executive Dinner Abend-Event auf Schloss Vollrads, Oestrich-Winkel im Rheingau

Mi., 13. Juni 2012 Finance Forum Germany Top-Event der deutschen Bank-IT-Community in Frankfurt am Main

Programm

Wir freuen uns über Mitglieder aus allen Regionen Deutschlands. Sollten Sie eine weitere Anfahrt haben, übernimmt das Finance Forum Germany Ihre Übernachtung in einem Vertragshotel.

Die 40 Teilnehmer-Plätze werden in der Reihenfolge der eingehenden Anmeldungen vergeben.

Werden Sie VIP-Mitglied im Executive Think Tank des Finance Forum GermanyWhere Leaders Talk

IDG World Expo GmbHLyonel-Feininger-Str. 2680807 MünchenTelefon: +49 (0) 89 36086-0Telefax: +49 (0) 89 36086-118www.idg.de

Mehr Informationen und Anmeldung unter:www.finance-forum-germany.com Programm

Mit welchen wesentlichen Herausforderungen sind wir als CIOs zukünftig konfrontiert und wie lassen sich diese nachhaltig lösen? am 7. und 8. Februar 2012, in Frankfurt am Main

IDG World Expo GmbHLyonel-Feininger-Str. 2680807 MünchenTelefon: +49 (0) 89 36086-0Telefax: +49 (0) 89 36086-118www.idg.de

Page 18: emotion banking Newsletter 1/2012 - Unternehmenskultur

18 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012

Wir denken an alles für Ihren Erfolg!emotion banking® ist ein dynamisch, innovatives Beratungsunternehmen für Banken, Sparkassen und Genobanken sowie Gründer und Veranstalter des victor®. Wir sind hungrig nach Herausforderung und ruhelos, bis der Erfolg des Kunden sich zeigt. In der Beratung glauben wir an die Balance von Emotion und Verstand als Erfolgsrezept für professionelle und profitable Dienstleistung. Schließlich wollen Sie nicht der Beste sein, sondern der Einzige!

emotion banking ®STrATeGIe. BerATUnG. InnoVATIVeS MArKeTInG.

Impressum

Für den Inhalt verantwortlich: Aigner&Rauscher OG, Dr. Barbara Aigner, Dr. Christian Rauscher, Sitz: Theaterplatz 5, 2500 Baden bei Wien, Tel: +43/2252/25 48 45, e­mail: office@emotion­banking.at, FN: 219911z, FB­Gericht: Landesgericht Wiener Neustadt, Fotos: Fotolia, Grafik & Design: emotion banking©, Erscheinungsweise: periodisch, Unser Anliegen: Informationen in den Bereichen Strategie, Führung, Vertrieb, Marktforschung und innovatives Marketing. Wenn Sie keine weiteren Newsletter von uns erhalten möchten, senden Sie uns bitte eine Email mit dem Betreff „Newsletter abmelden“. Sie werden daraufhin vom Verteiler gelöscht.

1. KLARHEIT

Wo der Überblick fehlt, ist das Grauen nicht weit. Wir müssen lernen, die gesamte Bank im Blick zu haben. Alle Herausforderungen, alle Aufgaben. Klar, objektiv und unverzerrt. Doch der Managementalltag ist geprägt von widersprüchlichen Signalen und gefärbter Information. Jeder hat seine Sicht der Dinge – doch exzellentes Management braucht Durchblick.

2. KONZEPT

3. KOMMUNIKATION & KONSEQUENZ

WO? Analyse

WIE? Beratung

WARUM? Dialog

Gerade in einer turbulenten Welt, die voller Ablenker ist, muss man den eigenen Weg kennen. Muss wissen, wohin man gelangen möchte und welche Etappen zu meistern sind. Man braucht diese Überzeugung um die eigene Beweglichkeit zu stärken und das Ziel trotzdem zu erreichen. Banken benötigen smarte Konzepte, für Handlungen mit Wirkung.

Exzellenz basiert auf Herz und Hirn. Exzellenz fußt auf Überzeugung und Enthusiasmus. Exzellenz ist Senden und Empfangen. Exzellenz ist Sinn stiften und Lernen. Exzellenz ist Ehrliche Kommunikation und Vertrauen. Exzellenz ist das nachhaltige Beschreiten eines Weges.

Call to Action: Überblick verschaffen.

Call to Action: Weg festlegen.

Call to Action: Herzen erobern. Konsequent Handeln.

Banking Exzellenz Management =