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Zertifikatsmodul Betriebliches Handeln I CCG der HAW Hamburg, 3. bis 7. Februar 2014 Im Lehrauftrag Antje Kuczera Entscheidungssituationen mit Kostenrechnung lösen

Entscheidungssituationen mit Kostenrechnung lösen · 3. bis 7. Februar 2014 Im Lehrauftrag Antje Kuczera Entscheidungssituationen mit Kostenrechnung lösen . Inhalt Kostenträgerrechnung

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  • Zertifikatsmodul Betriebliches Handeln I

    CCG der HAW Hamburg,

    3. bis 7. Februar 2014

    Im Lehrauftrag Antje Kuczera

    Entscheidungssituationen mit Kostenrechnung lösen

  • Inhalt Kostenträgerrechnung

    Betriebsabrechnungsbogen

    Einzel- und Gemeinkosten

    Bildung von Kalkulationssätzen – Klassisches Handwerk, Industrie, Handel

    Differenzierende Zuschlagskalkulation

    Verfahren der Kostenträgerstückrechnung – Divisionskalkulationen, Zuschlagskalkulationen

    Äquivalenzziffernkalkulation, Stundensatzkalkulation

    Vollkostenrechnung, Teilkostenrechnung

    Deckungsbeitragsrechnung

    kurzfristige Preisuntergrenze, langfristige Preisuntergrenze

    Produktkosten

    A.Kuczera

  • Kostenträgerrechnung

    Ein Kostenträger ist das Produkt oder die Dienstleistung, dem die entstandenen Kosten der Erstellung zugerechnet werden.

    Diese Kosten sind durch Umsätze (externe oder interne Verrechnung) abzudecken.

    Ein Kostenträger kann aus einem einzelnen Produkt (Dienstleistung) oder aus mehren bestehen.

    A.Kuczera

  • Schema BAB

    A.Kuczera 4

    Quelle

    :Männel, S

    . 80

  • Einzelkosten Gemeinkosten

    Kostenstellen

    Kostenträger

    Möglichkeit die Kosten des Kostenträgers oder den Erfolg des

    Kostenträgers zu ermitteln

    A.Kuczera

  • Beispiele :

    • Beratungs- oder Fachleistungsstunde

    • Maßnahme, Teilnehmer einer Maßnahme

    • Belegungs-/ Pflegetage

    • Bescheid, Bearbeitung eines Widerspruchs

    • Bereitschaftsdienst

    • Dienstleistung allgemein

    • Produkte

    • Kunde, Kundengruppe

    Hintergrund : Einfach nur Kosten einer Stunde zu ermitteln reicht oft nicht aus, besser ist es oft die Kosten einer Leistung zu ermitteln (so lang sie eben dauert).

    Es ist nur schwer möglich jede Dienstleistung in ein Einzelleistungen zu zerteilen, da dies in der Abrechnung zu komplex wird, sinnvoll ist hier ein Bündelung zu Modulen, Abrechnungseinheiten die inhaltlich zusammen gehören.

  • Bildung von Kalkulationssätzen – Klassisches Handwerk, Industrie, Handel

    A.Kuczera 8

    Materialeinzelkosten

    Materialgemeinkosten

    Fertigungseinzelkosten

    Fertigungsgemeinkosten

    Material-kosten

    Fertigungs-kosten

    Herstellungs-

    kosten

    Verwaltungs-

    gemeinkosten

    Vertriebs-

    gemeinkosten

    Selbst

    kosten

  • Differenzierende Zuschlagskalkulation

    A.Kuczera 9

    Materialeinzelkosten 30 €

    + Materialgemeinkostenzuschlag (50 %) 15 €

    = Materialkosten 45 €

    Fertigungslöhne u. Gehälter 600 €

    + Fertigungsgemeinkosten (50 %) 300 €

    = Fertigungskosten 900 €

    Materialkosten 45 €

    + Fertigungskosten 900 €

    = Herstellkosten 945 €

    + Verwaltungskosten, mit Zuschlagssatzschlüssel

    + Vertriebskosten etc. mit Zuschlagssatzschlüssel

    = Selbstkosten

    Stückgewinn = Umsatz – Selbstkosten (bzw. Preis – Selbstkosten)

    Hilfreich ist hier der BAB, da viele Kostenpositionen übernommen werden und auch die Zuschläge für Gemeinkosten aus dem BAB ermittelt werden können.

  • A.Kuczera 10

    Beispiel:

    Ein Krankenhaus hat eine Apotheke zur Versorgung aller Stationen mit Medikamenten und med. Verbrauchsmaterialien. Die Apotheke wird als Kostenstelle Material geführt.

    In der Apotheke entstehen Materialeinzelkosten in Form von Einkaufswerte von Medikamenten u.ä. (Beispiel 500.000 €)

    Weiterhin entstehen Materialgemeinkosten durch Bestellvorgänge

    (Lieferkosten, Löhne, Lagerung, Raumkosten, Reinigung der Räume etc.) Für diese wird ein Schlüssel gebildet, um diese auf die Einzelkosten zu verteilen. (Beispiel 250.000 €)

  • A.Kuczera 11

    Bei der Summarischen Zuschlagskalkulation werden die gesamten primären Gemeinkosten einer Abrechnungsperiode in Summe mit einem Zuschlagssatz auf die Einzelkosten aufgeschlagen. Zuschlagssatz = primäre Gemeinkosten * 100% Einzelkosten Beispiel: Zuschlagssatz: = 250.000 € *100% = 50% 500.000 €

  • Wird ein Einzelpreis für ein Medikament kalkuliert geht die Apotheke wie folgt vor (Beispiel Antibiotikum = 30 €) Einzelkosten des Medikamentes * Zuschlagssatz = Gemeinkosten des Medikamentes GK Antibiotikum = 30 € * 50% GK Antibiotikum = 15 € Selbstkosten des Medikamentes = Einzelkosten + Gemeinkosten Selbstkosten = 30 € +15 € Selbstkosten = 45 € Hierauf würde nun ggf ein Gewinnzuschlag gerechnet.

  • Kostenträgerrechnung

    Kostenträgerstückrechnung

    -Auf ein Stück Produkt/

    Dienstleistung bezogen

    -Ermittelt die Selbst bzw.

    Herstellkosten der Leistung

    Kostenträgerzeitrechnung

    -Periodenrechnung, die die

    Kosten nach Kostenarten

    gegliedert den Erlösen

    gegenüber stellt

    (Betriebsergebnisrechnung)

    A.Kuczera

  • Verfahren der Kostenträgerstückrechnung:

    I. Divisionskalkulationen

    Einstufige Divisionskalkulation (wenn nur ein oder sehr

    gleichartige Produkte hergestellt werden)

    Mehrstufige Divisionskalkulation (wenn Lagerbestände auftreten)

    -Äquivalenzziffernkalkulation (wenn die Kostenbelastungen der

    Produkte in einem proportionalen Verhältnis zueinander stehen)

  • Verfahren der Kostenträgerstückrechnung:

    II. Zuschlagskalkulationen

    summarische Zuschlagskalkulation

    Differenzierte Zuschlagskalkulation

    Verrechnungssatz Kalkulation

  • A.Kuczera 16

    Normale Auslastung Niedrige Auslastung Erhöhte Auslastung

    Personalkosten

    (fix)

    500.000 € 500.000 € 500.000 €

    Sachkosten (fix) 500.000 € 500.000 € 500.000 €

    Pflegetage 8.000 7.000 8.200

    Echter

    Vollkostensatz pro

    Tag

    125 € 143 122 €

    Vereinbarter Satz 125 € 125 € 125 €

    Verrechnete

    Kosten laut

    vereinbartem Satz

    1.000.000 € 875.000€ 1.025.000 €

    Ergebnis 0 -125.000 € 25.000 €

  • A.Kuczera 17

    Kritik an der Zuschlagskalkulation

    • Eine Zuschlagskalkulation suggeriert, Gemeinkosten wären variabel, dies ist jedoch nur in einem geringen Umfang der Fall

    • Ergebnisgenauigkeit hängt stark von Beschäftigungsschwankungen ab

    • Je höher der Zuschlagssatz um so ungenauer wird die Kalkulation

    • Vor – und Nachkalkulationen sind möglich

    • Je genauer und differenzierter die Zuschlagssätze kalkuliert werden um so genauere, aber auch unübersichtlichere Ergebnisse erreicht man

  • A.Kuczera 18

    Äquivalenzziffernkalkulation

    Beispiel: In einer Gruppe von 900 Klienten der Behindertenhilfe kann man auf Grund der unterschiedlichen Hilfebedarfe drei Untergruppen bilden

    Gruppe I: Benötigt pro Tag 1 Stunde Assistenzleistungen

    Gruppe II: Benötigt pro Tag 3 Stunden Assistenzleistungen

    Gruppe III: Benötigt pro Tag 4 Stunden Assistenzleistungen

    Es entstehen insgesamt 1.200.000 € Kosten

  • A.Kuczera 19

    Äquivalenzziffernkalkulation Fortführung Beispiel

    Gruppe Gruppengröße Zeitaufwand Äquivalenzziffer Recheneinheit

    I 200 1 1 200

    II 500 3 3 1500

    III 200 4 4 800

    Summe 900 2500

    Kosten pro Recheneinheit

    1.200.000 : 2500 = 480 € pro Recheneinheit

  • A.Kuczera 20

    Gruppe Äquivalenzziffer Kosten pro Klient

    I 1 1* 480 = 480

    II 3 3* 480 = 1440

    III 4 4 * 480 = 1920

    Äquivalenzziffernkalkulation Fortführung Beispiel

    Nach einem ähnlichen Verfahren wird auch in der Pflegeversicherung gerechnet. Jede Teilleistung hat einen Punktwert, der mit einem Minutenwert umgerechnet werden kann ( Punktwet:100= Minutenwert). Damit ist der Punktwert letztendlich auch eine Äquivalenzziffer.

    In Vergütungsverhandlung geht es dort immer um den Wert des Punktes.

  • Stundensatzkalkulation

  • A.Kuczera 22

    Vollkostenrechnung

    Die Vollkostenrechnung ist ein Kostenrechnungssystem, das alle im Unternehmen entstehenden Kosten auf Kostenträger umlegt (Einzelkosten, Gemeinkosten, fixe oder variable Kosten). In der betrieblichen Praxis stößt man immer wieder an Grenzen einer sinnvollen und gerechten Gemeinkostenverteilung. Einige Entscheidungen auf Basis von Vollkosten führen jedoch schlicht zu unternehmerischen Fehlentscheidungen. Trotz allem hat die Vollkostenrechnung eine große Bedeutung im Unternehmen, da langfristig über alle Aufträge und Produkte Kostendeckung und Gewinn sicher gestellt werden müssen. Im Unternehmen sollte man die Vollkostenrechnung mit Teilkostenrechnungen ergänzen.

  • Teilkostenrechnung

    Bei Teilkostenrechnungen wird zunächst nur ein Teil der Kosten auf Kostenträger verteilt (z.B. variable Kosten, oder Einzelkosten).

    Die übrigen Kosten (z.B. Fixkosten) bleiben erst einmal unberücksichtigt und werden erst später schrittweise oder als Block in die Erfolgsrechnung übernommen.

    A.Kuczera

  • Wiederholung:

    Fixkosten fallen im Unternehmen unabhängig davon an, ob Produkte/Dienstleistungen hergestellt werden.

    Variable Kosten sind abhängig von der hergestellten Stückzahl, pro hergestelltem Stück entstehen Kosten.

    Kosten die pro Stück neu hinzukommen werden auch als Grenzkosten bezeichnet, bei linearem Verlauf der variablen Kosten sind variable Kosten = Grenzkosten

    A.Kuczera

  • Deckungsbeitragsrechnung

    Die Deckungsbeitragsrechnung ist eine Teilkostenrechnung. Sie nutzt die Kostenartenaufteilung in Kfix und kvar. Sie wird auch als Direct costing oder Grenzkostenrechnung bezeichnet.

    Bei der Deckungsbeitragsrechnung werden die variablen Kosten auf die Kostenträger verteilt. Fixkosten werden am Block betrachtet und verteilt, als Entscheidungskriterium wird statt der Selbstkosten der Deckungsbeitrag verwendet.

    A.Kuczera

  • Der Deckungsbeitrag (engl contribution margin) ist der Teil des Erlöses, der die variablen Kosten übersteigt und somit zur Deckung der Fixkosten zur Verfügung steht.

    Er kann sowohl auf ein einzelnes Stück, als auch auf die Gesamtmenge eines Produktes oder einer Sparte bezogen sein. Bezogen auf ein Produkt spricht man auch von der Deckungsspanne

    A.Kuczera

  • Pro Stück ergibt sich: Preis - variable Kosten= Deckungsspanne

    P –kvar=DS

    Für die gesamte Menge :

    Deckungsbeitrag = Deckungsspanne * Menge

    DB = DS * X

    Oft wird der Deckungsbeitrag auch als relative Größe zum Nettoumsatz dargestellt.

    DB in % = Deckungsbeitrag * 100

    Nettoumsatz

    A.Kuczera

  • Die kurzfristige Preisuntergrenze bilden die variablen Kosten pro Stück. Werden diese nicht gedeckt, sollte das Produkt nicht mehr hergestellt werden, da man mit jedem Stück „aktiv Gewinn vernichtet“ oder die variablen Kosten müssen gesenkt werden.

    Langfristig müssen die Gesamtkosten gedeckt sein, die langfristige Preisuntergrenze wird somit durch die Selbstkosten definiert.

    Die Deckung der Fixkosten kann erreicht werden durch:

    große Masse kleiner Deckungsbeiträge

    Entsprechend große Deckungsbeiträge

    Kostensenkungen (sowohl Kfix als auch kvar)

    A.Kuczera

  • Es kann eine Entscheidung über ein gewinnoptimales Produktprogramm getroffen werden. Mit der Einschränkung, dass dies am Markt realisiert werden kann und keine Sortimentszusammenhänge bestehen.

    Sinkt die Deckungsspanne eines Produktes unter Null, so wird es nicht mehr hergestellt, da jede zusätzlich hergestellt Menge einen Verlust für das Unternehmen bedeutet. Es sein denn es bestehen Sortimentszwänge oder z.B. ein Versorgungsauftrag.

    Bei Engpässen im Absatz- Produktions- oder Materialbereich sollten die Produkte forciert werden, die die beste Deckungsspanne versprechen.

    Es kann mit Hilfe der DB Rechnung über die Annahme oder Ablehnung von Zusatzaufträgen entschieden werden. Allerdings immer unter Voraussetzung, dass die Kapazitäten nicht angepasst werden müssen (sprungfixe Kosten)

  • Kritik an der Deckungsbeitragsrechnung

    Die fixen Kosten werden en block betrachtet. Dies kann zu mangelndem Verantwortungsbewusstsein führen.

    Es wird von einer linearen Kostenfunktion ausgegangen, dies entspricht oft nicht der Realität. (z.B. Überstunden)

    Es wird ein Preis als gegebene Größe benötigt, ist dieser nicht bekannt, kann die Deckungsspanne nicht ermittelt werden.

    Eine exakte Betrachtung der Stückkosten wird nicht durchgeführt, da die Kfix nicht differenziert betrachtet werden.

    A.Kuczera

  • Neben der uns jetzt bekannten Einstufigen Deckungsbeitragsrechnung findet oft eine Mehrstufige DB Rechnung (Fixkostendeckungsrechnung) statt.

    Es erfolgt eine Aufspaltung des Fixkostenblockes in mehrere Teilstufen.

    Die gestufte Vorgehensweise ermöglicht einen tiefen Einblick in die Kosten und Erfolgsstruktur von Produkten, Unternehmensteilen

    A.Kuczera

  • Man ordnet die Fixkosten den Bereichen zu, die diese eindeutig Kosten verursacht haben.

    Eindeutig meint, direkt zuordenbar bzw. mit einem verursachungsge-rechten Schlüssel.

    Der Teil der Fixkosten, der nicht direkt zuzurechnen ist, bezeichnet man als Unternehmensfixkosten.

    Er wird von allen Unternehmensbereichen gleichmäßig getragen.

    A.Kuczera

  • Stufe1 – variablen Produktkosten

    Stufe 2 - Produktfixkosten lassen sich dem Produkt (Kostenträger) direkt zuordnen und werden direkt von ihm verursacht

    Stufe 3 – Produktgruppenfixkosten, können nicht dem einzelnen Produkt aber einer Gruppe von Produkten zugeordnet werden.

    Stufe 4 – Unternehmensfixkosten, ist von allen Produkten und Produktgruppen zu tragen, da sich diese nicht direkt zurechnen lassen.

    A.Kuczera

  • Auch aus dieser – Deckungsbeitragsrechnung lassen sich Kalkulationssätze ableiten und für eine Preiskalkulation verwenden.

    Variable Einzelkosten

    + Produktfixkosten (in % der Einzelkosten)

    + Produktgruppenfixkosten (in % der Einzelkosten)

    + Unternehmensfixkosten ( in % der Einzelkosten)

    + Gewinnaufschlag

    Angebotspreis

    A.Kuczera

  • Vorteile:

    Eindeutiger Überblick über Kostenstruktur, keine Subventionen

    Kann als Entscheidungsgrundlage verwendet über Produktprogramm verwendet werden

    Ermöglicht Überblick über kurz- und langfristige Preisuntergrenzen

    Kann als Kalkulationsgrundlage verwendet werden

    Hilfsmittel bei Entscheidungen über Fremdbezug ober Eigenerstellung

    Hilfsmittel zur Überwachung der Fixkosten

    A.Kuczera

  • Nachteil:

    Nur sinnvoll bei unterscheidbaren Produktprogrammen, räumlichen getrennten Betriebsteilen

    Aufwendig zu erstellen

    A.Kuczera

  • Datenquellen im Alltag – Buchführung nutzen!

    Keine Werbung für ein System, Infoquelle Internet ist immer mit Vorsicht zu genießen, trotzdem ein Tipp http://www.selbstaendig-im-netz.de/

  • A.Kuczera 38

    Kostenträgerzeitrechnung

    Stellt auf die Kosten einer Periode und nicht auf die Kosten der produzierten Einheiten ab

    Sie ist eine kurzfristige Erfolgsrechnung

    Ziel Ermittlung von Kostenstrukturen in Zusammenhang mit den Erlösen der Periode

    Laufende Kontrolle des Unternehmens

    Abgrenzung zur GuV: i.d.R. kürzere Berichtsperioden (monatlich) und begrenzt auf betrieblichen Teil des Unternehmens (Sondergeschäfte werden außer acht gelassen - Ergebnisaufspaltung)

  • MER Idee

  • A.Kuczera 40

    Aufgaben und Möglichkeiten

    Entscheidungsvorbereitung und Wirtschaftlichkeitskontrolle zur Planung, Steuerung und Analyse der Leistungen

    Beurteilung der Ertragskraft einzelner Kostenträger (vergleicht Erlöse mit den ihnen zurechenbaren Kosten)

    Spezielle Kostenvergleichs- und Kontrollrechnungen (Überwachung der Wirtschaftlichkeit)

    Vergleich von Vor- und Nachkalkulation

    Stückkostenvergleich (verschiedener Leistungsstätten für gleiche Leistung)

    Vergleichskalkulation (unterschiedliche Handlungsmöglichkeiten z.B. Outsourcing)

    Feststellung der Kostenveränderung aufgrund externer Einflüsse

  • A.Kuczera 41

    Was könnte ich tun ? (Umwelt)

    Was kann ich tun ? (Know how)

    Was will ich tun ? (Motivation)

    Wer erwartet, dass ich es tue ? (Zielgruppe)

    Unternehmensaufgabe

    Wozu sind wir (als

    Unternehmen ) da ?

    Doing the right

    things

    Quelle: Deyhle,Günther,Radinger S. 6

    Strategische Unternehmenssteuerung

    Ein Unternehmenssinn/Zweck ist

    zu definieren, auch die Art und

    Weise, wie diese Ziele zu

    erreichen sind -> Leitbild des

    Unternehmens und legt damit die

    grundsätzliche strategische

    Ausrichtung fest

  • A.Kuczera 42

    Wachstum :

    Welche Bedarfe wachsen ?

    Wo gibt es Stagnation oder

    Rückgang

    Wo können Marktanteile

    gesteigert werden, wo

    Rückgang, wo Marktnischen

    Entwicklung :

    Neue Produkte ?

    Verbesserte Anwendungen

    ? Neue Lösungen zu

    entwickeln sind auch neue

    Märkte, neue

    Vertriebswege, aber auch

    neue Führungsformen,

    Organisationsformen

    Gewinn (oder manchmal

    Kostendeckung) :

    Die Bedingung ohne die es

    dauerhaft nicht geht, die aber

    durch die anderen Beiden

    langfristig abgesichert werden

    muss.

    E

    ntwicklun

    g

    G

    ewin

    n

    W

    achstum

    Welchen WEG soll das Unternehmen gehen ?

    Quelle

    : D

    eyhle

    ,Günth

    er,

    Radin

    ger

    S.

    6

  • A.Kuczera 43

    Operative Unternehmenssteuerung

    Umsetzen der strategischen Planung in den Alltag!

    Festlegung kurzfristiger Ziele z-B- ein Jahr oder ein Projektziel

    Festlegung der Ressourcenverteilung im Unternehmen

    Notwendig hierfür: Kenntnis der Kalkulationsgrundlagen

    Umsetzen der Planung:

    Nachvollziehen der Istentwicklung

    Nachsteuern

    Sammeln von neuen Ideen, durch permanentes

    Hinterfragen der eigenen Tätigkeit

    Verteilen von Verantwortung!

    Doing the things

    right

  • 44

    E

    ntwickl

    ung

    G

    ewi

    nn

    W

    achstu

    m

    Strategische

    Planung

    Welchen Weg

    das

    Unternehmen

    zu seiner

    Existenzsicher

    ung gehen soll

    Ziele

    Operative Planung

    Wie wir es tun wollen ,

    so dass es

    wirtschaftlich ist

    Maßnahmen

    Doing things right

    Planungskreislauf

  • A.Kuczera 45

    Zeitliche Differenzierung der Unternehmensplanung

    Operative Steuerung Strategische Steuerung

    Zeithorizont bis 3 Jahre Länger als 3 Jahre

    Planungs-

    horizont

    Kurzfristige Planung Mittel- längerfristige Planung

    Ziele Primär erfolgsorientiert

    Rentabilität, Gewinn, Abbau von

    Verlusten, höhere Wirtschaftlichkeit

    Primär potentialorientiert

    Existenzsicherung, Ausbau oder Erhalt des

    Marktanteils, Erschließung neuer Märkte

    Inhalte Operative Planung

    Soll/Ist Vergleich,

    Stärken/Schwächenprofile, Marktchancen,

    Marktrisiken, Frühwarnsignale,

    Umfeldanalysen, Prognosen

    Quelle, vgl. auch Skript Prof Busch, LVH 4.2.1.5. Controllign, S. 5

    Die genannten Zeiteben bedeuten nicht, dass man sich nur alle 3

    Jahre Gedanken über die strategische Ausrichtung macht, oder dass

    es nicht kurzfristige Ereignisse gibt, die strategische Auswirkungen

    haben

  • Vorstand

    Geschäftsführung

    Bereichsleitung

    Leitung

    Mitarbeiter

    Geschäftsführung

    Bereichsleitung

    Leitung

    Mitarbeiter

    Geschäftsführung

    Bereichsleitung

    Leitung

    Mitarbeiter

    Leitung Leitung Leitung Leitung

    Mitarbeiter

    Mitarbeiter

    Mitarbeiter

    Mitarbeiter Mitarbeiter

    Mitarbeiter

    Mitarbeiter

    Mitarbeiter

    Mitarbeiter Mitarbeiter

  • Vorstand

    Geschäftsführung

    Bereichsleitung

    Leitung

    Mitarbeiter

    Geschäftsführung

    Bereichsleitung

    Leitung

    Mitarbeiter

    Geschäftsführung

    Bereichsleitung

    Leitung

    Mitarbeiter

    Leitung Leitung Leitung Leitung

    Mitarbeiter

    Mitarbeiter

    Mitarbeiter

    Mitarbeiter Mitarbeiter

    Mitarbeiter

    Mitarbeiter

    Mitarbeiter

    Mitarbeiter Mitarbeiter

  • Gegenstromverfahren

    Kombiniert beide vorherigen Ansätze und findet in der Praxis am häufigsten Anwendung. Man unterscheiden, ob der Anstoß von oben, also top down oder von unten, also bottom up erfolgt.

    In der Praxis am häufigsten der Anstoß von oben.

    Hier werden zunächst werden von der oberen Führungsebene Zielvorgaben definiert, daraus Unternehmensziele für untergeordnete Ebenen abgeleitet.

    Die unteren Eben prüfen die Realisierungsmöglichkeiten und geben von „unten“ nach oben ihre Planungen ab. Die einzelnen Bereiche werden konsolidiert und es entwickelt sich ein von unten nach oben und von oben nach unten Abgleich.

    In der Praxis gibt es meist mind. Eine Abstimmschleife im Gegenstromverfahren.

  • Planung und Budgetierung Die Planung setzt sich aus verschiedenen Teilplanungen zusammen, die integriert gedacht und bearbeitet werden müssen. Planen wir z.B. die Schließung einer Einrichtung, weil die Nachfrage gesunken ist, so gilt es einen geordnet Rückzug zu gestalten. Die Umsätze werden sinken, wie verändern sich dadurch die proportionalen Kosten und die fixe Kosten ( auch die in den administrativen Bereichen) ? Wie schaut es aus mit den Mitarbeitern – nicht mehr benötigten Mitarbeitern. Welche Vermögenswerte werden freigesetzt ( Gebäude, Ausstattung) ? -> oder der angenehmere Fall umgekehrt.

  • Planung und Budgetierung Zur Umsatzplanung gehört immer auch eine Werbeplanung und eine Kapazitätenplanung – das betrifft den Erstellungsbereich (z.B. Station, Einrichtung) und den Personalbereich. Produktionsplanung –Leistungserstellung (welche Sachmittel benötige ich für welche Dienstleistungen ?Welche Maßnahmen müssen auf den Weg gebracht werden ?) Mitgedacht werden müssen immer auch Investitionsplan und die Projekte für Weiterentwicklung – die vielleicht noch gar nicht in Umsatz erzielen.

  • Strategische Unternehmensentwicklung

    Personalkosten

    Investitionen

    Sachkosten

    Auslastung

    Plan/ Budget

    Verbrauchskoste

    n, Strukturkosten Mitarbeiter/Stellen/

    Qualifikation

    Instandhaltung,

    Kapazitätsausbau

    , neue Regionen

    Fobi / PE

    Bedarfe

  • Budgetierungsverfahren

    Vergangenheitsorientierte Budgetierung

    Basiert auf der Fortschreibung der alten Budgets, korrigiert um Faktoren wie Inflation, Mehrbedarfe, pauschale Kostensenkungen, pauschale Mehrbedarfe durch Mengensteigerungen

    Vorteil:

    Einfach, Schnell

    Von Außenstehenden leicht nachvollziehbar

    Nachteil:

    Fehler und Ineffizienz der Vergangenheit wird weiter fortgeschrieben

    Keiner weiß, ob das Budget aus der Vergangenheit sinnvoll war

  • Zukunftsbezogene Budgetierung.

    Sie orientiert sich an Plänen für die nächste Periode, inhaltlich (wie viel Geld für welche Maßnahme, welche Kapazitäten für welchen Preis)

    Man kann eher von Maßnahmen/Aktivitäten her denken und daraus einen Umsatz eine Auslastung planen (z.B. Werbekampange für Produkt x bringt 500 T€ mit Produkt x)

    Oder von der Auslastung/Umsatz her überlegen was brauche ich an Maßnahmen um das zu erreichen

    Vorteil: Auch neue Aktivitäten werden gedacht, Fehler aus der Vergangenheit kommen eher auf den Prüfstein

    Nachteil. Höherer Aufwand, Entscheidungen sind zwingend zu treffen

    Budgetierungsverfahren

  • Neuplanung ( zero based budgeting)

    Bestimmt von Grund auf neu, quasi von der grünen Wiese her, wieviel Mittel für welche Aktivität, welchen Geschäftsbereich gedacht werden. Ausgangspunkt ist immer wieder, welche Kosten sind erforderlich

    Vorteil: sehr präzise, alles wird immer wieder neu durchdacht

    Nachteil: aufwendig

    Budgetierungsverfahren

  • Planung bedeutet :

    • Wege/ Strategien zu finden die Ziele zu erreichen

    • Festzulegen mit welche Mittel (Ressourcen) eingesetzt werden

    Bei uns ändert sich aber immer alles“ oder die Aussage „Dazu kann ich nicht planen, weil ich weiß ja nicht wie es wird“ helfen nicht weiter.

    Der Unterschied zwischen Planung und Prognose liegt darin, dass man sich für etwas entscheidet.

    Planung bedeutet immer Entscheidungen darüber zu treffen was erreicht werden soll und mithilfe der geplanten Maßnahmen erreicht werden kann.

    Planen = Entscheiden

  • Ziele müssen konkret und quantifzierbar sein.

    Kostensparen ist ein Appell kein Ziel –

    Zielformulierung wäre z.B. Die Kosten für Verbandsmaterial sollen im Vergleich zum vorherigen Halbjahr um 3 % reduziert werden.

    Es macht allerdings keinen Sinn Unmögliches zu verlangen, damit das Mögliche dann realisiert wird -> da hat man dann ein Problem in der Unternehmens- und Führungskultur.

    Das führt dazu, dass Mitarbeiter erst mal ihre Fähigkeiten um 20 % runterschrauben, weil sie wissen der Chef schlägt es ihnen wieder drauf – und es macht auch keinen Sinn schon jetzt nach der positiven Abweichung zu schielen, Budget erreichen ist das Ziel nicht die positive Abweichung.

    Zielsetzung und Planung sind eng mit Führung und Führungsstil verknüpft !

    Zur Formulierung von Zielen werden meist Kennzahlen eingesetzt.

  • Bestandteile einer Zieldefinition

    Zielinhalt (Was soll erreicht werden)

    Zielausmaß ( In welchem Ausmaß soll das Ziel erreicht werden)

    Zielzeitpunkt (Bis wann bzw. in welchem Zeitraum soll das Ziel erreicht werden)

    Zielbereich (Wo hat das Ziel Gültigkeit? Für welche Kostenstelle, Kostenart Produktbereich etc gilt die Zielvorgabe)

  • Beispiele

    2 % Umsatzssteigerung im Bereich xy gegenüber dem Vorjahr 5000 € Kosteneinsparung bei Sachmitteln in der Verwaltung Erhöhung des Deckungsbeitrages für den Kostenträger x um 20 %

    bis zum Jahr 20xx 5% höherer Marktanteil für Leistung Y in der nächsten

    Abrechnungsperiode Senkung des Personalkostenanteils der examinierten Pflegekräfte um

    5 % in der nächsten Tarifrund

  • Break Even Point – Die Gewinnschwelle

    Gesamtkostenfunktion: Kges= Kfix + kvar*x

    Oder Kges= GK +EK

    Umsatz: U = P*x

    Gewinn : G= Kges –U

    Kostendeckung => Gewinn = 0

    Bei der Verwendung in der Praxis ist wichtig, welche Kosten sind relevant, fallen in welcher Höhe an und sind sie fix oder variabel.

    A.Kuczera

  • Wir suchen also den Punkt an dem der Umsatz gleich den Gesamtkosten ist …. Mathematisch gleichsetzen

    Kges = U

    Kfix+ kvar*x = P*x

    Diese Formeln werden je nach Bedarf umgestellt und abgewandelt, nach den verschiedenen Variablen aufgelöst.

    A.Kuczera

  • Bei der Verwendung in der Praxis ist wichtig zu unterscheiden,

    welche Kosten sind relevant,

    fallen in welcher Höhe an und

    sind sie fix oder variabel.

    A.Kuczera

  • Aufgabe :

    Es entstehen Fixkosten von 150.000 € pro Jahr.

    Pro Einsatzstunde entstehen variable Kosten von 21 €.

    Pro Einsatzstunde erhält das Unternehmen eine Vergütung von 25€.

    Frage 1 : Welchen Gewinn erzielt das Unternehmen in dem Jahr?

    Frage 2 : Ab wie viel Einsatzstunden erzielt das Unternehmen Gewinn?

    Frage 3: Welche Vergütung, sprich welchen Preis müsste das Unternehmen verlangen, um bei 30.000 h kostendeckend zu arbeiten?

    A.Kuczera

  • Investitionsbegriff

    Anlegen von Geldmitteln in Anlagegüter (lat. Investire = einkleiden, bekleiden) -> also Einkleiden von Geldmitteln in Anlagegüter.

    oder :

    Investitionen sind alle Maßnahmen, die darauf hinzielen, einen Betrieb zu errichten sowie seine Kapazität zu erhalten oder zu vergrößern.

    Finanzwirtschaftlich bedeutet dies für das Unternehmen:

    Es entsteht ein Zahlungsstrom durch eine Auszahlung, in der Erwartung später Einzahlungen hierdurch zu generieren.

    Vgl. Hierzu Peridon/ Steiner und Olfert

    A.Kuczera

  • Quelle : Peridon; Steiner

    Investition

    Sachinvestition/Immaterielle Investitionen

    Finanzinvestition

    Ersatzinvestition Erweiterungsinvestition

    Identischer Ersatz Rationalisierungs-investition

  • A.Kuczera

    Investitionen beeinflussen nachhaltig das Unternehmen, da sie i.d.R. Voraussetzung für Wachstum und Entwicklung des Unternehmens sind. Aber langfristig Kapital binden, die Fixkosten erhöhen (AFA), evtl. nur durch weitere Investitionen rückgängig gemacht werden können.

    Investitionen haben somit immer eine:

    - Erfolgskomponente

    - Risikokomponente

    - Liquiditätskomponente

  • A.Kuczera

    Quelle : Olfert, S. 26

    Investitionen beeinflussen nachhaltig das Unternehmen, da sie i.d.R. Voraussetzung für Wachstum und Entwicklung des Unternehmens sind. Aber langfristig Kapital binden, die Fixkosten erhöhen (AFA), evtl. nur durch weitere Investitionen rückgängig gemacht werden können.

    Investitionen haben somit immer eine:

    - Erfolgskomponente

    - Risikokomponente

    - Liquiditätskomponente

  • Investitionsrechnungsverfahren

    Statische Verfahren Dynamische Verfahren

    Kostenvergleichsrechnung Annuitätenmethode

    Gewinnvergleichsrechnung Kapitalwertmethode

    Rentabilitätsrechnung (ROI) Interner Zinsfuß

    Amortisationsvergleichs-

    rechnung (Pay off)

    A.Kuczera

  • A.Kuczera

    Kennzeichen Statischer Verfahren :

    Kosten und Erlöse einer bestimmten Buchungsperiode werden verwendet

    Schwankungen von Kosten und Erlösen während der Investitionsdauer können nicht berücksichtigt werden

    einfach Handhabung

    Kennzeichen Dynamischer Verfahren :

    Zins steht im Mittelpunkt der Betrachtung

    Ein- und Auszahlungsströme werden durch Zahlungsreihen verwendet

    Zeitfaktor : Schwankungen werden berücksichtigt

  • Notwendige Ausgangsinformationen :

    • Anschaffungskosten

    • Nutzungsdauer

    • Kalkulationszinssatz

    • Liquidationsgewinn (Restwert)

    • Betriebskosten

    • Kapitalkosten

    Oft werden zusätzlich benötigt

    • Geschätzte/Geplante Verkaufsmengen

    • Geschätzte / Geplante Preise A.Kuczera

  • A.Kuczera

    Nutzungsdauer:

    Zeitraum in dem das Investitionsobjekt verwendet werden kann (soll)

    • Technische Nutzungsdauer, irgendwann ist das Objekt technisch so weit abgenutzt, dass die Reparaturkosten den Zeitwert übersteigen. Als Faustregel gilt, wenn die Reparaturkosten 50 % des Neuanschaffungspreises.

    • Wirtschaftliche Nutzungsdauer Zeitraum in dem das Objekt wirtschaftlich genutzt werden kann und soll, ist in den meisten Fällen kürzer als die technische Nutzungsdauer, wird bestimmt von den Zielsetzungen des Unternehmens und technischem Fortschritt. (z.B. Ersatz Röntgengeräte)

    • Betriebsgewöhnliche Nutzungsdauer – AFA Tabellen

  • Kalkulationszinsfuß

    Vor der Investition soll / muss ein Zinssatz festgesetzt werden, der mindestens durch die Investition erreicht werden soll.

    Mit dieser subjektiv festgelegten Verzinsung wird in der Investitionsrechung dann durch kalkuliert.

    Bei der Festlegung des Zinssatzes sind die konkreten Finanzierungsverhältnisse (Fremdkapitalbedarf und Zins) und die erwarteten Risiken einzubeziehen.

    A.Kuczera

  • Kostenvergleichsrechnung

    Eignet sich, um zwischen Investitionsalternativen zu entscheiden. Eine Entscheidungshilfe, ob eine Investition durchgeführt werden soll (Wirtschaftlichkeit) kann bietet diese Methode nicht.

    Entscheidungsregel : Wähle die Investition mit den minimalen (durchschnittlichen) Kosten. Zu den Kosten gehören die geplanten Kosten einer Periode die durch die Investition verursacht werden (Betriebskosten), die kalk. Abschreibung und die kalk. Zinsen.

    Berechnet werden die Investitionskosten:

    K = kalk. Abschreibung + kalk. Zinsfuß+ Kosten für den Betrieb

    A.Kuczera

  • A.Kuczera

    Kalkulatorische Abschreibung : Es wird eine Durchschnittsperiode errechnet indem man die Anschaffungsauszahlung um den möglichen Restwert reduziert und dann den Werteverzehr über die Jahre verteilt ( durch die Nutzungsdauer teilt)

    A- Rw n

    A… Anschaffungswert Rw… Restwert n… Nutzungsdauer

  • A.Kuczera

    Kalkulatorischer Zins : Ermittelt sich aus dem durchschnittlich gebundenen Kapital mal dem Zinssatz. Wird von einem Restwert ausgegangen, so wird dieser dem Anschaffungswert hinzu addiert- Begründung, dieses Kapital wird nicht im Leistungsprozess des Unternehmens benötigt und könnte eigentlich anderweitig eingesetzt werden.

    A+ Rw

    2

    * i

    A… Anschaffungswert Rw… Restwert i … Kalkulatorischer Zinsfuß

  • A.Kuczera

    K A-RW A+RW i

    Kfix + Kvar x Menge =

    + + n 2

    *

    Zusammengesetzt ergibt sich folgende Formel

  • A.Kuczera

    Probleme / Kritik an der Kostenvergleichsrechnung

    Es wird mit Durchschnittswerten einer Periode gerechnet.

    Veränderungen der Kosten/Kapazitäten im Zeitablauf der Nutzungsdauer werden nicht berücksichtigt

    Konzept der kalk. Zinsen beruht auf grober Annahme

    Erlöse werden nicht berücksichtigt, bei Auswahl zwischen den Investitionsobjekten muss also Erlösgleichheit bestehen

    Nur Relative Aussagen möglich

    Keine Aussage über Rentabilität , Verzinsung des eingesetzten Kapitals

  • A.Kuczera

    Gewinnvergleichsrechnung

    Die Gewinnvergleichsrechnung erweitert die Kostenvergleichsrechnung um die Erlöskomponente.

    Entscheidungsregel : Realisiere die Investition, wenn sie Gewinn verspricht. Bei Entscheidung zwischen 2 Investitionen, wähle die mit dem höchsten Gewinn.

    Formel : Ø Gewinn = Ø Erlöse – Ø Kosten

  • A.Kuczera

    Probleme / Kritik :

    Bei Investitionen mit unterschiedlichem Kapitaleinsatz wird nicht berücksichtig, dass nicht benötigtes Kapital angelegt werden kann (oder nicht aufgenommen werden muss).

    Bei unterschiedlicher Nutzungsdauer wird nicht berücksichtigt, dass der Investor nach Ablauf Nutzungsdauer neue Investitionsentscheidungen trifft.

    Daher sind beim Vergleich von Investitionen mit unterschiedlichem Kapitaleinsatz und unterschiedlicher Nutzungsdauer Fehleinschätzungen möglich.

  • A.Kuczera

    Es wird eine kurzfristige Betrachtung in der eine Durchschnittsperiode zur Beurteilung herangezogen wird.

    Zeitliche Schwankung von Kosten und Erlösen wird nicht berücksichtigt.

    Keine Aussage über Rentabilität , Verzinsung des eingesetzten Kapitals

  • A.Kuczera

    Amortisationsrechnung

    Wird auch als Pay- off , Pay back, Kapitalrückfluss, Kapitalwiedergewinnungsrechung bezeichnet.

    Entscheidungsregel : Realisiere die Investition, wenn ihre Amortisationsdauer kürzer ist, als die vom Entscheidungsträger vorgesehene Soll Zeit , Bei Entscheidung zwischen zwei Alternativen, wähle die mit der kürzeren Amortisationsdauer.

  • A.Kuczera

    Gearbeitet wird mit Ein- und Auszahlungen über die gesamte Nutzungsdauer

    Amortisationsdauer= Kapitaleinsatz / durchschn. Rückfluss pro Jahr

    Der Kapitaleinsatz ergibt sich aus Anschaffungskosten minus Restwert. Weil der Restwert wieder investiert werden kann wird er hier abgezogen.

    Durchschnittlicher Rückfluß (=laufende Einzahlung minus laufende Auszahlung) ist nicht mit Gewinn identisch, lässt sich jedoch leicht daraus ermitteln, indem kalk. Abschreibungen eliminiert werden.

  • A.Kuczera

    Beurteilung:

    Sollamortisation beruht auf subjektiver Schätzung des Investors

    Amortisationsrechnung dient in erster Linie dazu die Kapitalbindungsdauer zu ermitteln, sie liefert wichtige Daten für die Liquiditäts- und Finanzplanung des Unternehmens

    Zeitliche Unterschiede beim Anfall der Rückflüsse wird nicht berücksichtigt

    Amortisationsrechnung sollte nur in Verbindung mit anderen Verfahren eingesetzt werden

    langfristige Investitionsvorhaben werden diskriminiert

  • Definition von Kennzahlen und Indikatoren

    Kennzahlen im weiteren Sinne sind quantitative Informationen, die für die spezifischen Bedürfnisse der Unternehmensanalyse und Steuerung aufbereitet worden sind. Man unterscheidet in Kennzahlen und Indikatoren

    Kennzahlen im engeren Sinne sind Maßgrößen, die willentlich stark verdichtet werden, um als absolute oder relative Zahlen in einer konzentrierten Form über einen quantitativ erfassbaren Sachverhalte berichten zu können

    Mit Indikatoren wird über eine Realität, gezwungener Maßen, unvollständig berichtet, die sich nur schwer abbilden lässt.

  • Kennzahlen

    Quantitative Kennzahlen

    Qualitative Kennzahlen

    Messung von formalen, quantitativ abbildbaren Sachverhalten

    Die einzelnen Bezugsgrößen stammen z.B. aus dem Rechnungswesen, der Kostenrechnung, dem Personalmanagement oder der Leistungsstatistik

    Quantitative Kennzahlen sind regelmäßig Bestandteil des operativen Berichtswesen

    Messung von qualitativen Sachverhalten

    Daten bzw. Kennzahlen stammen aus dem Qualitätsmanagement, dem Marketing, Kunden- oder Mitarbeiterbefragungen

    Oft sind qualitative Kennzahlen auch strategische Kennzahlen

  • Kennzahlen können sowohl als Werte auch als Mengen abgebildet werden

    Werte: z.B. Personalkosten pro Mitarbeiter

    Oder Umsatz pro Mitarbeiter

    Mengen: Anzahl Behandlungen pro Tag

    Sie können als absolute oder als relative Größe abgebildet werden

    Absolute Zahl: abrechenbare Stunden pro Woche

    Relative Zahl: % der abrechenbaren Stunden zur Kapazität (Auslastung)

  • Quelle Controllers Fachseminar: Controlling mit Kennzahlen

  • Kennzahlen müssen zur Hierarchieebene passen

    Kennzahlen müssen die Ziele und Erreichung abbilden

    die Anzahl von Kennzahlen mit denen gearbeitet wird muss eng begrenzt sein

    Die Berechnungsweise muss kontinuierlich beibehalten werden

  • Häufig wird aus einer Kennzahl eine weitere abgeleitet, so dass eine Kennzahlenhierarchie entsteht.

    Kennzahlen korrelieren häufig miteinander, so dass sich Ursachen und Wirkungen miteinander verweben

    Es entstehen Kennzahlensysteme

  • Kennzahlen vermitteln schnell ein Gefühl von Genauigkeit, welches sie in der Realität nicht haben!

    Eine Kennzahl ist selten die Antwort auf eine Frage, eher der Anlass Fragen zu stellen, bzw. gibt den Anstoß auf Fragen und Problemstellungen zu stoßen

  • Indikatoren:

    Frühindikatoren:

    Kündigen frühzeitig eine Entwicklung an – im Vorhinein

    Spätindikatoren:

    Helfen zu verstehen, warum eine Entwicklung eingetreten ist – im Nachhinein

  • Kritische Erfolgsfaktoren

    Bei kritischen Erfolgsfaktoren handelt es sich um Einflussfaktoren des Erfolges. Sie zeigen Haupterfolgsgründe (Chancen) oder Kernprobleme (Schwächen). Sie sind oft nicht monetär bewertbar.

    Strategiebezogene kritische Erfolgsfaktoren haben den Vorteil, dass Sie einen geringen Aggregationsgrad aufweisen.

    Weiterhin sind sie als Vorlaufindikatoren bzw. Meilensteine für das in der strategischen Steuerung über einen längeren Zeitraum verfolgte Ziel gut geeignet

  • Tabelle Kortendieck S. 178

    s. 25

  • Kennzahlensysteme

    Ein Kennzahlensystem ist die Gesamtheit von geordneten Kennzahlen, welche die Zusammenhänge zwischen verschieden Größen aufzeigen und so betriebswirtschaftlich sinnvolle Aussagen über Unternehmungen und ihre Teile vermitteln.

    Kennzahlensysteme sollen die Navigation durch Kennzahlenkombinationen erleichtern Kennzahlensysteme können für Analysezwecke und für Steuerungszwecke hergeleitet werden.

  • Anforderungen an Kennzahlensystem

    Klarheit –eindeutige Aussagen und Kennzahlendefinitionen

    Einfachheit - nur die wesentlichen Kennzahlen einsetzen

    Informationsverdichtung - mit hierarchischer Struktur wenig Kennzahlen auf oberer Ebene und bei Bedarf die sie bestimmenden Kennzahlen auf unterer Ebene zur Verfügung stellen

    Multikausale Analyse - ein Vernetzen von Kennzahlen auf verschiedenen hierarchischen Ebenen erlaubt mehrdimensionale Auswertungen

    Objektivität und Widerspruchsfreiheit – Der hierarchische Aufbau schränkt subjektive Interpretationen und die Möglichkeit widersprüchlicher Aussagen ein

  • Balanced Scorecard

    Hier skizziert nach D.P. Norton und Robert s. Kaplan : The Balanced Scorecard,Boston 1996

    Quelle, Arbeitspapiere der controller Akademie Stufe 2

    Prinzip : Die Balanced Scorecard ist eine Methode

    • Strategische Ziele zu operationalisieren

    • Die Realisierung zu kontrollieren und zu steuern

    • Ursache –Wirkungsbeziehungen (wenn…,dann) werden einbezogen

  • Quelle, Arbeitspapiere der controller Akademie Stufe 2

    Balanced … weil 4 wesentliche Perspektiven der strategischen Grundausrichtung des Unternehmens abgebildet werden

    Kunde

    Ergebnis /

    Finanzen

    Lernen und

    Wachsen

    Interne Prozesse Vision

    Strategie

  • Quelle, Arbeitspapiere der controller Akademie Stufe 2

    Einstiegsfragen

    Perspektive Einstiegsfrage

    Kunde Wie müssen wir bei unseren derzeitigen und potentiellen

    Kunden auftreten, um unsere Vision verwirklichen zu

    können ?

    Interne Prozesse In welchen Geschäftsprozessen müssen wir herausragend

    sein, um unsere Kunden zufrieden zu stellen ?

    Lernen und

    Wachsen

    Wie werden wir unsere Fähigkeiten zum Wandel und zur

    ständigen Verbesserung aufrechterhalten, um unsere

    Vision verwirklichen zu können ?

    Ergebnis /

    Finanzen

    Wie müssen wir gegenüber unseren Anteilseignern

    (Kostenträgern) auftreten, um unsere Vision verwirklichen

    können ?