Entwicklung von Führungskräften · Nach dem Konzept des Human Resource Management (HRM; vgl. Fel-ger/Paul-Kohlhoff 2004) verspricht es ökonomische Vorteile, wenn das Unternehmen

Thomas Breisig

Entwicklung von Führungskräften

Betriebs- und DienstvereinbarungenAnalyse und Handlungsempfehlungen

Eine Schriftenreihe der Hans-Böckler-Stiftung

Thomas Breisig

Entwicklung vonFührungskräften

Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikationin der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografischeDaten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

©2014 by Bund-Verlag GmbH, Frankfurt am MainRedaktion: Dr. Manuela Maschke, Hans-Böckler-StiftungHerstellung: Kerstin WilkeUmschlaggestaltung: Neil McBeath, StuttgartSatz: Dörlemann Satz, LemfördeDruck: CPI books Ebner & Spiegel, UlmPrinted in Germany 2014ISBN 978-3-7663-6324-4

Alle Rechte vorbehalten,insbesondere die des öffentlichen Vortrags, der Rundfunksendungund der Fernsehausstrahlung, der fotomechanischen Wiedergabe,auch einzelner Teile.

www.bund-verlag.dewww.boeckler.de/betriebsvereinbarungen

Inhaltsverzeichnis 5

Inhaltsverzeichnis

Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Abkürzungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1. Rahmenbedingungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2. Regelungsinhalte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142.1 Zusammenhang der Konzepte und Verfahren . . . . . . . 142.2 Konzepte zur Führungskräfteentwicklung . . . . . . . . . . 15

2.2.1 Ziele und Grundsätze . . . . . . . . . . . . . . . . . 162.2.2 Kompetenzmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172.2.3 Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192.2.4 Sonstige spezifische Regelungen . . . . . . . . . . . 27

2.3 Verfahren zur Potenzialbeurteilung . . . . . . . . . . . . . 282.3.1 Ziele und Grundsätze . . . . . . . . . . . . . . . . . 302.3.2 Verfahren und Prozess. . . . . . . . . . . . . . . . . 322.3.3 Sonstige spezifische Regelungen . . . . . . . . . . . 42

2.4 Verfahren zur Führungskräfteauswahl . . . . . . . . . . . . 462.4.1 Ziele und Grundsätze . . . . . . . . . . . . . . . . . 472.4.2 Verfahren und Prozess. . . . . . . . . . . . . . . . . 482.4.3 Sonstige spezifische Regelungen . . . . . . . . . . . 52

2.5 Führungsfeedback (Vorgesetztenbeurteilung »von unten«) . 532.5.1 Ziele und Grundsätze . . . . . . . . . . . . . . . . . 532.5.2 Verfahren und Prozess. . . . . . . . . . . . . . . . . 552.5.3 Sonstige spezifische Regelungen . . . . . . . . . . . 61

2.6 Mehrquellen-Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 642.6.1 Ziele und Grundsätze . . . . . . . . . . . . . . . . . 642.6.2 Verfahren und Prozess. . . . . . . . . . . . . . . . . 672.6.3 Sonstige spezifische Regelungen . . . . . . . . . . . 71

6 Inhaltsverzeichnis

3. Mitbestimmungsrechte, -prozeduren und -instrumente. . . . . 723.1 Direkte Beteiligung der Beschäftigten . . . . . . . . . . . . 733.2 Rechte der Beschäftigten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

3.2.1 Aus der Freiwilligkeit resultierende Rechte . . . . . 753.2.2 Reklamations- und sonstige Rechte bei

Beurteilungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 763.2.3 Schutz vor Nachteilen in der Funktion und

vor arbeitsrechtlichen Folgen . . . . . . . . . . . . . 813.2.4 Informationsrechte der Beschäftigten . . . . . . . . 83

3.3 Gemeinsame Arbeitskreise, Ausschüsse o. Ä.. . . . . . . . 833.4 Rechte des Betriebs- und Personalrats . . . . . . . . . . . . 87

3.4.1 Informations- und Beratungsrechte . . . . . . . . . 873.4.2 Mitbestimmungsrechte . . . . . . . . . . . . . . . . 90

3.5 Beziehung von tariflicher und betrieblicher Mitgestaltung. 94

4. Offene Probleme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

5. Zusammenfassende Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

6. Beratungs- und Gestaltungshinweise . . . . . . . . . . . . . . . 1046.1 Gestaltungsraster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1046.2 Ausgangspunkte für die gestaltende Einflussnahme

durch die Interessenvertretung . . . . . . . . . . . . . . . 1086.3 Wesentliche rechtliche Grundlagen . . . . . . . . . . . . . 111

7. Bestand der Vereinbarungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Glossar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

Literatur- und Internethinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

Das Archiv Betriebliche Vereinbarungenin der Hans-Böckler-Stiftung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

Vorwort 7

Vorwort

Der unternehmensinterne Arbeitsmarkt gewinnt im Zuge des demogra-fischen Wandels an Bedeutung. Denn in einigen Branchen entstehenzunehmend Engpässe, qualifiziertes Personal zu gewinnen. In die Ent-wicklung von Führungskräften aus den eigenen Reihen zu investieren,lohnt sich daher für Unternehmen. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht istes sinnvoll, Personalpolitik systematisch zu betreiben, Führungskräftezu qualifizieren sowie Nachwuchstalente gezielt zu fördern.Leitende Angestellte sitzen in der Regel dem Betriebsrat auf der ande-ren Seite des Tisches gegenüber. Führungskräfte sind für Interessenver-tretungen Adressaten und direkte Ansprechpartner, wenn es um die Be-lange von Beschäftigten geht. Gleichwohl gehören auch Führungskräftedurchaus zu den Beschäftigten, für die Betriebs- und Personalräte zu-ständig sind. Wenn Verfahren für die Förderung von Führungspersonalhalbwegs einvernehmlich mit dem Betriebsrat entwickelt werden, kön-nen auf diese Weise auch wichtige Kompetenzen für eine kooperativeund mitarbeiterorientierte Personalführung gestaltet werden.Für Betriebsräte gibt es gute Möglichkeiten, sich an diesen Prozessen zubeteiligen. Das zeigen die ausgewerteten Vereinbarungen. Im Rahmendieser Auswertung wurden nicht nur Vereinbarungen zur Nachwuchs-förderung untersucht, sondern auch Vereinbarungen zur Beurteilungvon Führungskräften, aus denen wiederum Entwicklungspfade abgelei-tet werden können.

Für die Analyse wurden insgesamt 54 betriebliche Vereinbarungen derJahre 1993 bis 2010 ausgewertet. Die Grundgesamtheit bestand aus91 Vereinbarungen. Es wird gezeigt, welche Regelungstrends zur Gestal-tung der Personalentwicklung von Führungskräften bestehen und wiedie betrieblichen Akteure das Thema aufgreifen. Mit den Analysen ver-folgen wir nicht das Ziel, Regelungen zu bewerten, denn die Hinter-gründe und Strukturen in den Betrieben und Verwaltungen sind uns

8 Vorwort

nicht bekannt. Ziel ist es, betriebliche Regelungspraxis abzubilden,Trends aufzuzeigen, Hinweise und Anregungen für die Gestaltung eige-ner Vereinbarungen zu geben.

Weitere Hinweise und Informationen zu unseren Auswertungen findenSie im Internet unter www.boeckler.de/betriebsvereinbarungen.

Wir wünschen eine anregende Lektüre!

Dr. Manuela Maschke

Abkürzungsverzeichnis 9

Abkürzungsverzeichnis

ABR Gerichtliches Registerzeichen (Rechtsbeschwerde)AC Assessment CenterAET Auswahl- und EntwicklungstagAFP Auswahlverfahren für FührungspositionenAGG Allgemeines GleichbehandlungsgesetzArbN ArbeitnehmerAT-Angestellte Außertarifliche AngestellteBAG BundesarbeitsgerichtBDSG BundesdatenschutzgesetzBetrVG BetriebsverfassungsgesetzBR BetriebsratDC Development CenterDV DatenverarbeitungEDC Executive Development ConferenceEDV Elektronische DatenverarbeitungFEP Führungskräfte-EntwicklungsprogrammFK FührungskompetenzFKE FührungskräfteentwicklungGBV GesamtbetriebsvereinbarungHR Human ResourcesHRM Human Resource ManagementIEP Individueller EntwicklungsplanIG IndustriegewerkschaftIK IntegrationskompetenzKBV KonzernbetriebsvereinbarungMPA Management-PotenzialanalyseP PersonalPEP PersonalentwicklungsplanungTV TarifvertragVK Veränderungskompetenz

10 Vorwort

Rahmenbedingungen 11

1. Rahmenbedingungen

Für die Entwicklung von (Nachwuchs-)Führungskräften aus den eige-nen Reihen gibt es sehr gute Argumente. Führungskräfte haben betrieb-liche Schlüsselpositionen inne. Von ihnen wird heute ein breites Spek-trum von Qualifikationen und Kompetenzen verlangt. Selbstredendmüssen sie fachlich auf der Höhe sein; sie müssen aber auch über so-ziale und methodische Kompetenzen verfügen. Außerdem müssen siemanagen können und innovativ sein. Gegenüber den Mitarbeiterinnenund Mitarbeitern wird von ihnen viel Fingerspitzengefühl gefordert so-wie die Fähigkeiten, zu führen, zu motivieren und die Identifikation zufördern.Reibungen und Probleme werden meist auf Führungsdefizite zurückge-führt. Gerade unter Wettbewerbsgesichtspunkten können sich heuteviele Unternehmen Beeinträchtigungen in der Motivation und Qualifi-kation ihrer Beschäftigten kaum noch leisten. Das Unternehmen ist an-gewiesen auf die intellektuellen und sozialen Handlungskompetenzender Beschäftigten, auf ihre Kreativität, Initiative, Flexibilität und Bereit-schaft zu technisch-organisatorischem Wandel. Aufgrund dieser Anfor-derungen geraten traditionelle Führungs- und Organisationsstrukturenimmer mehr unter Druck.In diesem Zusammenhang ist es von Vorteil, wenn die Führungskräfteaus den eigenen Reihen rekrutiert und solide qualifiziert werden. Umdies professionell zu unterstützen, werden vorzugsweise in größerenUnternehmen Systeme zur internen Karriere- und Nachfolgeplanungsowie zur Verbesserung der Führung eingeführt und betrieben. Esmacht Sinn, die Beschäftigten unter den heutigen Bedingungen unterInvestitionsgesichtspunkten zu betrachten. Das Unternehmen muss be-reit sein, in ihr »Humankapital« finanziell und zeitlich zu investieren.Nach dem Konzept des Human Resource Management (HRM; vgl. Fel-ger/Paul-Kohlhoff 2004) verspricht es ökonomische Vorteile, wenn dasUnternehmen in einem längerfristig angelegten Prozess die Herausbil-

12 Rahmenbedingungen

dung von so genannten »internen Arbeitsmärkten« betreibt (vgl. Klein-Schneider 2003), die in erster Linie die folgenden Charakteristika auf-weisen:• Zugangsbeschränkungen auf bestimmte Eintrittspositionen (z. B. Be-

rufsausbildung, Trainee)• tendenziell langfristige Beschäftigungsverhältnisse• Rekrutierung von (Nachwuchs-)Führungskräften überwiegend aus den

eigenen Reihen• Existenz von relativ festen Aufstiegsleitern oder Karrierepfaden (f Glos-

sar)• Einsatz vielfältiger Instrumente zur Sicherung von Motivation und

Identifikation der Beschäftigten über den bloßen Lohnanreiz hinaus.Strategische Überlegungen dieser Art haben durch den viel zitierten de-mographischen Wandel nochmals erheblich an Relevanz gewonnen.Der schon jetzt in einigen Bereichen spürbare Fach- und Führungskräf-temangel wird sich weiter verschärfen; die Unternehmen müssen sichverstärkt mit Strategien beschäftigen, wie sie qualifizierte und kompe-tente Menschen rekrutieren und möglichst längerfristig im Unterneh-men binden können. Getreu der Devise, dass eine intelligente Personal-entwicklung auch als Personalbeschaffung in anderer Form gedeutetwerden kann (Drumm 2000, S. 365), liegt es nahe, die Führungskräfteselbst zu entwickeln anstatt oft vergeblich auf dem externen Arbeits-markt zu suchen. Dies erfordert jedoch einen nicht unbeträchtlichenpersonalwirtschaftlichen Aufwand mit längerfristiger Perspektive.Somit ist eine systematisch und nachhaltig betriebene Politik der Karrie-replanung, Potenzialeinschätzung und einer daran gekoppelten Perso-nal- bzw. Führungskräfteentwicklung (f Glossar) heute und mehr nochzukünftig eine entscheidende Größe im Rahmen einer HRM-fokussie-renden Gesamtstrategie. Aus der Sicht der Arbeitnehmerinnen und Ar-beitnehmer ist die Herausbildung interner Arbeitsmärkte nicht ganzunproblematisch, weil etwa Außenseiter wie Arbeitslose kaum eineChance bekommen. Auf der anderen Seite werden aber von einem sol-chen System auch Beschäftigteninteressen positiv tangiert.In diesen personalpolitischen Konzepten spielen Fragen der Personal-beurteilung, -auswahl und -entwicklung eine herausragende Rolle. DieMenschen, in deren »Humankapital« investiert wird und die aller Vo-raussicht nach langfristig beschäftigt und entsprechend aufgebaut wer-

Rahmenbedingungen 13

den, sollen so gut wie möglich zur Unternehmenskultur passen. Es wer-den solide Mechanismen zur Beurteilung und Entwicklung dererbenötigt, die in den internen Aufstiegssystemen und im Rahmen derQualifizierungsprogramme zur tragenden Kraft heranentwickelt wer-den sollen. Das gilt in besonderem Maße für die gegenwärtigen und zu-künftigen Führungskräfte.In den ausgewerteten Vereinbarungen werden zum Teil solche Systemeoder zumindest Einzelinstrumente daraus geregelt. Über die Differen-zierung und den Zusammenhang informieren die folgenden Kapitel.

14 Regelungsinhalte

2. Regelungsinhalte

Im Folgenden werden die wichtigsten Befunde der ausgewerteten Ver-einbarungen wiedergegeben. Allerdings ist das Material nicht homogen:Zum Teil werden umfassende Systeme der Führungskräfteentwicklunggeregelt, manchmal jedoch nur einzelne Instrumente.

2.1 Zusammenhang der Konzepte und Verfahren

Die inhaltliche Vielfältigkeit des zur Verfügung gestellten Materials isteine der Besonderheiten der vorliegenden Auswertung. Die Gemein-samkeit der Systeme besteht darin, dass es in einem teilweise weit zuinterpretierenden Sinne um die Führungskräfteentwicklung geht. Wieanhand des Konzepts der »internen Arbeitsmärkte« gezeigt, sollen Füh-rungskräfte vorzugsweise aus den eigenen Reihen rekrutiert, qualifiziertund in ihrer Wahrnehmung von Führungsfunktionen unterstützt wer-den. Ein Teil der im Sample vorgefundenen Vereinbarungen versuchtdabei, ein mehr oder weniger umfassendes System der Identifikationund Entwicklung von Führungskräften aus den eigenen Reihen zu in-stallieren. Diese werden in Kapitel 2.2 behandelt.Selbstredend kann ein Arbeitgeber – selbst wenn er wollte – nicht alleMitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu Nachwuchsführungskräften wei-terentwickeln. Um entscheiden zu können, welche Beschäftigten ent-sprechende Eignungen aufweisen, spielen Verfahren zur Potenzialbeur-teilung (f Glossar) eine ganz zentrale Rolle. Da diese im Unterschied zueinem Gesamtsystem der Führungskräfteentwicklung zweifelsohnemitbestimmungspflichtig sind, regeln viele ausgewertete Dokumente inihrem Kern ein solches Beurteilungsverfahren – allerdings nicht imklassischen Sinne als zurückblickende Leistungs- bzw. Verhaltensbeur-

Konzepte zur Führungskräfteentwicklung 15

teilung, sondern als vorausschauende Potenzialeinschätzung, die Auf-schluss geben soll über Fähigkeiten und Eignungen einer Mitarbeiterinbzw. eines Mitarbeiters als künftiger Führungskraft. Die in ihrer inhalt-lichen Gestaltung durchaus unterschiedlichen Verfahren zur Potenzial-einschätzung werden in Kapitel 2.3 behandelt.Andere Vereinbarungen wiederum regeln konkrete Auswahlsituationenim Hinblick auf Entscheidungen, wie Nachwuchskräfte allgemein oderin besonderen Fällen – beispielsweise im Zusammenhang mit einerUmstrukturierung – auszuwählen sind (vgl. Kap. 2.4).Schließlich geht es bei einem weiteren Teil der Dokumente um Verfah-ren, die die Führungskräfte in ihrer Funktion unterstützen sollen. DasPrinzip: Die Vorgesetzten erhalten eine Rückmeldung über ihre Füh-rungsqualitäten und ggf. über andere Sachverhalte, um daraus verbesse-rungsorientierte Maßnahmen der Führungskräfteentwicklung ableitenzu können. Im ersten Fall stammt das Feedback im Sinne einer Auf-wärtsbeurteilung von den direkt Unterstellten (Kap. 2.5). Im zweiten Fallgeben außer ihnen weitere Bezugsgruppen Rückmeldung: beispiels-weise übergeordnete Führungskräfte, Kollegen oder Kunden (Kap. 2.6).

2.2 Konzepte zur Führungskräfteentwicklung

Ein nennenswerter Teil der untersuchten Vereinbarungen regelt ein ausdiversen zusammenhängenden Teilelementen bestehendes System derFührungskräfteentwicklung. Dies wird beispielsweise mit der folgendenFormulierung verdeutlicht.

»Die Unternehmensleitung weiß sich mit dem Gesamtbetriebsrateinig, dass es für die weitere Sicherung des Unternehmens notwen-dig ist,– in allen Unternehmensbelangen befähigte und geeignete Füh-

rungskräfte zur Verfügung zu haben und– den eigenen Mitarbeitern die Gelegenheit zu geben, unter För-

derung des Unternehmens Führungsaufgaben übernehmen zukönnen.

16 Regelungsinhalte

Zu diesem Zweck werden als Hilfe Methoden entwickelt und einge-setzt, die die Entscheidungen für die Mitarbeiterentwicklung und-förderung vorbereiten und in ihrer Wirkung sicherer und transpa-renter machen sollen.«

Einzelhandel (ohne Kfz.), 010602/142/1991

Die Konzepte tragen Bezeichnungen wie zum Beispiel Start-up-Leader-ship-Programm, Führungskräfte-Entwicklungs-Programm (FEP) oderSuccession-Management-Prozess. Sie unterscheiden sich in ihrer An-lage und im Formalisierungsgrad. Teils werden nur die einzelnen Be-standteile beschrieben; teils müssen die Beschäftigten sich offiziell umdie Programmteilnahme bewerben.

2.2.1 Ziele und Grundsätze

Im folgenden Beispiel werden die Grundsätze und Ziele aus einer Kon-zernperspektive wie folgt zum Ausdruck gebracht.

»[…]– Die Entwicklung des […]-Konzerns hängt wesentlich von der Qua-

lifikation seiner Führungskräfte ab. Deshalb kommt dem rechtzei-tigen Erkennen von Nachwuchskräften sowie der Entwicklung unddem richtigen Einsatz von Nachwuchskräften und von bereits ein-gesetzten Führungskräften erhebliche Bedeutung zu.

– Qualifizierte Nachwuchs- und Führungskräfte sollen im gesamtenKonzern Entwicklungschancen haben; umgekehrt soll der Kon-zern bei der Besetzung von Führungspositionen qualifizierte Nach-wuchs- und Führungskräfte aus allen Unternehmensbereichenund für alle Unternehmensbereiche angemessen berücksichtigenkönnen.

– Die Führungskräfteentwicklung und -planung soll auch die Inte-gration des Konzerns unterstützen und fördern.«

Nachrichtentechnik/Unterhaltungs-, Automobilelektronik, 020200/142/2001


Zu Recht wird vereinzelt hervorgehoben, dass eine wichtige Vorausset-zung für gelingende Führungskräfteentwicklung ein Zusammentreffen(»Matching«) der Bedarfe des Unternehmens und entsprechender Wün-sche und Ambitionen der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters ist.

»Zentrale Zielsetzung von Personalentwicklungsaktivitäten ist es,die bestmögliche Übereinstimmung zwischen betrieblichen Erfor-dernissen zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit und den persön-lichen Bedürfnissen und Möglichkeiten der Mitarbeiter und Mitar-beiterinnen zu erreichen.«

Telekommunikationsdienstleister, 010602/79/2001

In anderen Vereinbarungen werden Aspekte wie die systematische Plan-barkeit und die Schaffung von Transparenz im Zusammenhang mit wich-tigen internen Führungsnachwuchs-Entscheidungen hervorgehoben.Im Kontext der Gesamtkonzepte zur Führungskräfteentwicklung wirdin einigen Vereinbarungen Wert auf die Entscheidungsregel gelegt, dassbei vergleichbarer Qualifikation die interne Beförderung von Beschäftig-ten auf Führungspositionen gegenüber einer externen Rekrutierung zubevorzugen ist.

»Führungspositionen im […]-Konzern werden bei gleicher Eignungvorzugsweise mit Mitarbeitern des Konzerns besetzt, wobei Füh-rungs- und Nachwuchskräfte aus allen Konzernunternehmen gleich-berechtigt berücksichtigt werden sollen. […] Führungspositionensollen in der Regel durch Mitarbeiter besetzt werden, die bereits be-rufliche Erfahrungen in unterschiedlichen Aufgabenfeldern gesam-melt haben.«


2.2.2 Kompetenzmodelle

Kompetenzmodelle (f Glossar) bilden häufig ein vereinheitlichtes Be-zugssystem für die gesamte Führungskräfteentwicklung.

18 Regelungsinhalte

»Die [Konzern-] Managementkompetenzen sind:– Führungskompetenz: Zielorientierte Mitarbeiterführung, Delega-

tionsfähigkeit, Teamsteuerung, Förderung und Entwicklung derMitarbeiter, Durchsetzungsfähigkeit, Fähigkeit zur Komplexitätsre-duktion, Kritikfähigkeit, Glaubwürdigkeit, Unternehmensloyalität

– Unternehmerkompetenz: Kunden- und Ergebnisorientierung,Zielorientierung, Treiber von Veränderungen, Gestaltungswille,Kreativität, Verantwortungsbereitschaft, Risikobereitschaft, unter-nehmerische Zusammenarbeit im Verbund, unternehmerischerOptimismus

– Soziale Kompetenz: Selbstvertrauen, Selbstreflexion, Kommunika-tionsfähigkeit, Konfliktfähigkeit, Integrationsfähigkeit.«

Datenverarbeitung u. Softwareentwicklung, 020200/165/2003

Solche Kompetenzmodelle sind in der Regel mit Subkriterien unterlegt.Sie bilden den Bezugspunkt für Potenzialeinschätzungen von Beschäf-tigten, von individuellen Entwicklungsplänen und anderen personen-bezogenen Instrumenten (vgl. Kap. 2.2.3). Das Pendant dazu sindführungsebenen- und/oder bereichsbezogen formulierte Anforderungs-profile (f Glossar), in denen festgelegt wird, auf welchen Positionen wel-che Kompetenzen in welcher Ausprägung vorhanden sein müssen.

»In Kompetenzprofilen für einzelne Führungsebenen (ebenenspezi-fisch) und Führungspositionen (funktionsspezifisch) ist der jewei-lige Ausprägungsgrad der Kriterien dargestellt. […] Die Kompetenz-profile werden von Abt. PE und den jeweiligen Fachabteilungen inAbstimmung mit dem Gesamtbetriebsrat festgelegt.«

Versicherungsgewerbe, 020200/349/1998

Solche Festlegungen werden bisweilen sogar einzelstellenbezogen ge-troffen, etwa im AT-Bereich.

»Für jede Stelle eines Mitarbeiters wird von seinem Vorgesetzten,ausgehend von den in der Stellenbeschreibung definierten Aufga-ben, anhand des Kompetenz-Modells ein Stellenanforderungsprofil(Soll-Profil der Kompetenzen der Stelle) erstellt.«

Unternehmensbezogene Dienstleistungen, 010305/24/2006


2.2.3 Maßnahmen

Über die Kompetenzmodelle als Referenzpunkt hinaus bestehen die un-tersuchten Systeme der Führungskräfteentwicklung aus einem buntenSpektrum von Maßnahmen, das jeweils betriebs- bzw. konzernspezi-fisch angepasst ist. Die erwähnten Maßnahmen sind – mehr oder we-niger intensiv – zu einem aufeinander aufbauenden System integriert.Zumeist enthält das System nur eine Teilmenge der nachfolgend wieder-gegebenen Instrumente.Man kann die Maßnahmen zu folgenden Gruppen zusammenführen:• stellenanforderungsbezogene Maßnahmen (Anforderungsprofile,

Karrierepfade)• personenbezogene Bewertungsmaßnahmen (Mitarbeitergespräch,

Potenzialbeurteilung)• Maßnahmen der betrieblichen Übersichtsplanung (Einrichtung von

Nachwuchskreisen, spezielle Managementgremien, Personalportfo-lios)

• Maßnahmen der individuellen Entwicklungsplanung (Entwicklungs-gespräche, individuelle Entwicklungspläne)

• Maßnahmen der (konkreten) Führungskräfteentwicklung.

Stellenanforderungsbezogene MaßnahmenEin wichtiges Grundprinzip der Führungskräfteentwicklung ist die Her-beiführung einer möglichst intensiven Übereinstimmung von stellenbe-zogenen Anforderungen und personenbezogenen Merkmalen (Kompe-tenz, Eigenschaften) nach dem so genannten »best fit«-Konzept. Kurzgesagt: Stelle und Person sollen bestmöglich zueinander passen.Daher kommt es darauf an, für die einzelnen Positionen (oder Positions-familien) im Unternehmen Anforderungsprofile zu entwickeln. Dabeiwerden auf der Grundlage einer Analyse und Bewertung der Stellen-anforderungen die jeweils benötigten (oder zumindest wünschenswer-ten) Voraussetzungen und Kompetenzen einer für die jeweilige Positiongeeignet erscheinenden Person festgehalten. Systematischer Referenz-punkt der Anforderungsprofile sind oft die in Kapitel 2.2.2 beschriebe-nen Kompetenzmodelle.Die methodischen Grundlagen für die Erarbeitung der Anforderungs-profile sind unterschiedlich differenziert. Häufig werden sie anhand der

20 Regelungsinhalte

Kompetenzmodelle aus den existierenden Stellenbeschreibungen her-geleitet. Bisweilen werden aber auch komplexere Verfahren angewandt,wie das folgende Beispiel zeigt.

»Die Anforderungsprofile […] sind auf die jeweilige Position bezogenund beschreiben die persönlichen Voraussetzungen zur Erfüllungder gestellten Anforderungen. Sie gelten für die aktuell zu beset-zende Position.Ausgangsbasis für die Erstellung von Anforderungsprofilen sind dieStellen-/Funktionsbeschreibungen, die von den Vorgesetzten geneh-migt sind. Aufbauend darauf werden Anforderungsprofile entwickeltdurch Interviews oder die Critical-Incident-Methode. Die Erarbei-tung erfolgt durch eine entsprechend fachlich vorgebildete Persongemeinsam mit den verantwortlichen Führungskräften aus dem be-treffenden Bereich. Die Federführung hierbei hat der Bereich Per-sonal.«

Chemische Industrie, 010601/128/1992

Anforderungsprofile allein reichen aber häufig nicht aus. Je nach Bedarfund Größe des Unternehmens bietet es sich an, differenzierte Karriere-pfade (Laufbahn- oder Entwicklungspfade) zu definieren und quasi alsLeitplanken für die Führungskräfteentwicklung festzulegen. Dabei han-delt es sich um charakteristische, vom Unternehmen häufig benötigtePositionsfolgen, die mit entsprechenden Anforderungsprofilen sowie zu-gehörigen Maßnahmen der Führungskräfteentwicklung einhergehen.So kann beispielsweise in einem einfachen Ansatz zwischen Führungs-karriere, Fachkarriere und Projektkarriere unterschieden werden. Dabeiwerden für die einzelnen Laufbahnwege Arbeits- und Tätigkeitsschwer-punkte dargelegt sowie die dafür jeweils bevorzugt benötigten Kompe-tenzen und sonstigen Fähigkeiten in möglichst transparenter Form. Ingrößeren Einheiten (Konzernen) werden auch komplexere, ineinanderverschachtelte Ansätze mit Job-Klassen und Job-Familien praktiziert.

»Job-Klassen/Job-Familien-MatrixZur Einschätzung des Potenzials eines Mitarbeiters dient die so ge-nannte Job-Klassen-/Job-Familien-Matrix, deren Grundlage die be-reits vereinbarten Laufbahnpfade bei [dem Konzern] sind […]. Zur


besseren Durchführbarkeit sind die einzelnen Bänder des Laufbahn-modells in einzelne Funktionsgruppen (Job-Klassen) unterteilt. Einedaraus resultierende Matrix beinhaltet sowohl die Unterteilung inJob-Klassen sowie eine weitere Unterteilung der einzelnen Job-Klas-sen in Job-Familien. Jeder Job-Familie sind zur näheren Spezifi-zierung beispielhaft einzelne Funktionen zugeordnet, die je nachUnternehmensbereich variieren können und lediglich als Anhalts-punkte dienen.«

Mess-, Steuer- und Regelungstechnik, 010601/121/2008

Personenbezogene BewertungsmaßnahmenAußerdem wird des Öfteren ein Bezug zu anderen personalwirtschaft-lichen Instrumenten hergestellt, so etwa zu einem »normalen« Beurtei-lungsverfahren (Mitarbeitergespräch), das die Aufgabe der Förderung inder bestehenden Funktion abdeckt (vgl. dazu ausführlich Hinrichs 2009und Breisig 2012).

»Das Mitarbeitergespräch ist das wichtigste Basisinstrument derFKE [Führungskräfteentwicklung]. Im Gegensatz zur Leistungsbe-wertung im Rahmen eines Punktsystems (Skalierung) beinhaltet dasMitarbeitergespräch eine offene Leistungsbeurteilung. Im Mitarbei-tergespräch sollen die Stärken und Verbesserungsmöglichkeiten dereinzelnen Mitarbeiter identifiziert und die daraus resultierenden,der Zielerreichung dienenden Fördermaßnahmen sowie gegebenen-falls die auf Aufgabenerweiterung oder Übernahme größerer Verant-wortung abzielenden Entwicklungsmaßnahmen ausführlich bespro-chen werden. In der FKE dient das Mitarbeitergespräch der Standort-bestimmung des Mitarbeiters und ist gleichzeitig ein gestaltendesElement der zielorientierten Zusammenarbeit. Es schafft die Grund-lage zu gezielten Förderungs- und Entwicklungsmaßnahmen fürden Mitarbeiter im Rahmen der Unternehmensziele und der Bedürf-nisse der Mitarbeiter.«

Metallerzeugung und -bearbeitung, 020200/342/1996

Allerdings ist es aus noch zu erörternden Gründen durchaus problema-tisch, Fragen der Führungskräfteentwicklung und Karriereorientierungallein an ein herkömmliches Beurteilungssystem oder Mitarbeiterge-

22 Regelungsinhalte

spräch zu knüpfen (vgl. Kap. 2.3). Es bietet sich an, zu diesem Zweckspezielle Verfahren einer Potenzialbewertung zu praktizieren, die vonder Beurteilung und Förderung in der Funktion abgetrennt werden.Dies wird im folgenden Beispiel deutlich.

»Ausgangspunkt für die Förderung in der Funktion sind die Er-kenntnisse des Fördergespräches. Auf der Grundlage der dort ge-wonnenen Erkenntnisse können entweder individuelle Fördermaß-nahmen abgeleitet und/oder die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiterzur Teilnahme an einem Förderseminar vorgeschlagen werden.«


Maßnahmen der betrieblichen ÜbersichtsplanungWill ein Unternehmen systematisch und längerfristig Führungskräf-teentwicklung in Verbindung mit Nachfolgeplanung betreiben, kommtes entscheidend darauf an, in dem diffusen Geschehen diverser, in-einander verschachtelter Prozesse der Personalentwicklung Transparenzund Übersicht zu schaffen. Dabei müssen die Bedarfe des Unterneh-mens und die Fähigkeiten und Kompetenzen der Beschäftigten, aberauch ihre karriereorientierten Interessen möglichst gut aufeinander ab-gestimmt werden (Matching). Zu dieser ordnenden Funktion tragen be-reits die erwähnten Instrumente wie Kompetenzmodelle oder Karriere-pfade bei. Dies allein reicht aber nicht aus: Häufig wird eine Verbindunghergestellt zwischen den einzelnen Karrierepfaden und zugehörigen, oftso genannten Nachwuchs- oder Förderkreisen mit definierten Entwick-lungs- und sonstigen Maßnahmen, z. B. regelmäßige Treffen, Netzwerk-bildung etc.

»Förderkreise werden nach Bedarf funktionsbezogen eingerichtet,damit die Mitglieder des Förderkreises gezielt Maßnahmen zurEntwicklung ihrer fachlichen und nicht fachlichen Fähigkeiten er-fahren.«


Die im jeweiligen Nachwuchskreis befindlichen Beschäftigten werdendann beispielsweise mit einer definierten Laufzeit (z. B. zwei oder dreiJahre) zur Nachwuchskraft im jeweiligen Pfad mit entsprechender Ziel-


position (Job-Familie) heranentwickelt. Die Mitarbeiterinnen bzw. Mit-arbeiter der Nachwuchskreise sollen bei künftigen Vakanzen bevorzugtberücksichtigt werden.Zur Abklärung und Präzisierung aktueller bzw. mittelfristiger Planun-gen kommen häufig spezielle Managementgremien ins Spiel. Diese tra-gen unterschiedliche Bezeichnungen, etwa Talent Review, ExecutiveDevelopment Conference oder schlicht Personalkonferenz. Sie werdentypischerweise vom Personalressort einberufen und organisiert, und siesetzen sich meist aus den Führungskräften der einzelnen Bereiche zu-sammen. In einem Beispiel ist unter bestimmten Voraussetzungen derBetriebsrat beteiligt.

»Die Teilnahme eines Betriebsratsvertreters in einer EDC [ExecutiveDevelopment Conference] kann standort- oder bereichsbezogen mitdem jeweiligen Betriebsrat vereinbart werden. Sie ist nur möglich,soweit in der EDC Mitarbeiter besprochen werden, die unter den per-sönlichen Geltungsbereich des Betriebsverfassungsgesetzes fallen.Der Betriebsratsvertreter ist insoweit den gleichen Regelungen un-terworfen wie die übrigen Teilnehmer.«


Die Managementgremien unterscheiden sich im Hinblick auf ihreKompetenzen. Während einige im Kern die Funktion der Potenzialein-schätzung zu erfüllen suchen (vgl. ausführlich Kap. 2.3), steht bei ande-ren die aktuelle Personalplanungsfunktion im Vordergrund. Im folgen-den Beispiel werden der Führungskräftegruppe all diese Funktionenübertragen.

»Executive Development Conferences (EDCs)Im Rahmen eines Management-Portfolios werden die Führungs-und Nachwuchskräfte der jeweiligen Einheit in der EDC insgesamtbetrachtet. Dabei stellen die abschließenden Potenzialeinschätzun-gen den Schwerpunkt der EDC dar. Gleichzeitig werden die individu-ellen Entwicklungsüberlegungen für jede Führungskraft diskutiert.Aus den Portfolios und den Nachfolgeplanungen wird der strategischrelevante Human-Resources-Bedarf für das Geschäftsfeld bzw. denBereich abgeleitet.

24 Regelungsinhalte

EDCs finden jährlich statt. Teilnehmer sind der jeweilige Vorge-setzte, dessen Kollegen und deren nächsthöherer Vorgesetzter sowieder jeweils zuständige Personalbereich.«


In dieser Beschreibung der Tätigkeit eines Managementgremiumswird ein weiteres, verbreitetes Instrument zur betrieblichen Übersichts-planung erwähnt, das zumeist so genannte Potenzial- oder Personal-Portfolio.

»Das Potenzial-Portfolio jeder Einheit mit mehr als 4 Mitarbeitern(ohne den Leiter der Einheit) wird in anonymisierter Weise dem Be-triebsrat zur Kenntnis gebracht. Wird bei einem Mitarbeiter beimTalent Review im Potenzial-Portfolio in zwei aufeinander folgenden(Haupt-)Runden Handlungsbedarf gesehen, sind dem Betriebsratdie näheren Umstände (Name, Grund) zur Kenntnis zu bringen.«


Das von der Unternehmensberatung Boston Consulting Group entwi-ckelte Portfolio-Konzept hebt ursprünglich auf die Produkt-Strategie vonUnternehmen oder Konzernen ab. Ausgehend von der Annahme, dassProdukte (oder Dienstleistungen) einem typischen Produkt-Lebenszy-klus folgen, rankt sich die Portfolio-Methode um eine Vier-Felder-Matrixmit den Achsen Relativer Marktanteil und Zukünftiges Marktwachstum.Einige findige Vertreter aus der Beraterszene (zuerst in den USA, vgl.Odiorne 1984; später in Europa) kamen irgendwann auf die Idee, diesesSchema auf die betriebliche Personalpolitik zu übertragen. Die Achsenbezeichnen die Größen »derzeitige Leistung« sowie »Potenzial«. Dieeinzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden namentlich in dasPortfolio eingeordnet. Solche Portfolio-Konzepte sind aus Sicht der Be-schäftigten auch kritisch zu sehen. Sie dienen dazu, die Mitarbeiterin-nen und Mitarbeiter scharf nach einzelnen Kategorien zu sortieren unddamit »selektierbar« zu machen. Die einzelnen Felder sind unter-schiedlich attraktiv für das Unternehmen, so dass die Beschäftigten inden Feldern bzw. rund um die Felder links unten in eine – gelinde ge-sagt – ungünstige persönliche Situation zu geraten drohen. Laut perso-nalwirtschaftlicher Literatur (vgl. Scholz 1994, S. 31) würden die »Fla-


schen« als »Minderleister« (»Low Performer«) geoutet – und das aufmethodisch durchaus fragwürdiger Basis oder gar bloß aufgrund einerÜbereinkunft in dem Managementgremium, das die Einordnung derBeschäftigten vornimmt. Dies ist jedoch kein »Sandkastenspiel«, denndie Einordnung der einzelnen Beschäftigten in die Matrix kann vonschicksalhafter Bedeutung für ihre gesamte Berufslaufbahn im Unter-nehmen sein.

Maßnahmen der individuellen EntwicklungsplanungIm Anschluss an die betrieblichen Übersichtsplanungen sowie an dieDurchführung von Potenzialanalysen (vgl. Kap. 2.3) geht es um die kon-krete Entwicklungsplanung mit der jeweiligen Mitarbeiterin bzw. demMitarbeiter. An diesem Punkt kommt das erwähnte Matching ins Spiel:Einerseits macht das Unternehmen ein Interesse an der Heranentwick-lung einer Mitarbeiterin bzw. eines Mitarbeiters und damit einen ent-sprechenden Bedarf geltend. Dies muss aber auf der anderen Seite aufein passendes Entwicklungsinteresse der bzw. des Beschäftigten treffen.Dem wird in der Führungskräfteentwicklung dadurch Rechnung ge-tragen, dass spätestens nach der Potenzialbeurteilung auf individuellerEbene ein Abgleich mit den Vorstellungen der Mitarbeiterin bzw. desMitarbeiters erfolgt. Dies geschieht in der Regel in speziellen Gesprä-chen, beispielsweise in dem folgendermaßen geregelten Entwicklungs-gespräch.

»Auf Basis des Protokolls werden in zeitlich engem Zusammenhangzum AC [Assessment Center] die AC-Ergebnisse mit dem Teilneh-mer, dem Vorgesetzten und [Personal]Vertreter in einem Entwick-lungsgespräch ausgewertet. Auf Wunsch des Mitarbeiters kann einMitglied des Betriebsrates am Gespräch teilnehmen. Es wird ein in-dividueller Entwicklungsplan (IEP) erstellt. Inhalt sind Förderziele,Maßnahmen, Verantwortliche und Termine. Der Teilnehmer erhälteine Kopie.«


Wie im letzten Beispiel deutlich wird, resultiert daraus eine Art indivi-dueller Entwicklungsplan. Dabei werden häufig konkrete und verbindli-che Vereinbarungen etwa über Zielebenen, Maßnahmen usw. getroffen.

26 Regelungsinhalte

»In jedem Falle werden mit der Teilnehmerin und dem Teilnehmerderen/dessen berufliche Entwicklungsaktivitäten und -möglichkei-ten besprochen. Als Ergebnis des Gespräches wird eine schriftlicheEntwicklungsvereinbarung für die nächsten 2 bis 3 Jahre abgeschlos-sen, in der neben den o. g. Gesprächsinhalten auch ggf. erforderlicheAktivitäten festgehalten werden. Die Entwicklungsvereinbarungwird zwischen der Teilnehmerin und dem Teilnehmer, dem verant-wortlichen Bereichsleiter (bzw. der unmittelbar verantwortlichenFührungskraft) und dem Personalleiter […] abgeschlossen.«

Landverkehr, 010601/133/1997

In folgender Regelung wird betont, dass die bzw. der Beschäftigte demEntwicklungsplan zustimmen muss.

»Mit dem Potenzialkandidaten ist der für ihn vorgesehene Entwick-lungsplan zu erörtern. Dabei kann der Potenzialkandidat seine Wün-sche und Vorstellungen einbringen. Akzeptanz der vorgesehenenEntwicklung und des Entwicklungsplanes durch den Potenzialkandi-daten ist Voraussetzung für die Durchführung.«


Maßnahmen der (konkreten) FührungskräfteentwicklungBestandteil solcher Vereinbarungen sind natürlich auch konkrete Maß-nahmen der Führungskräfteentwicklung. Durch sie soll es in einemmeist definierten zeitlichen Rahmen – z. B. von zwei oder drei Jahren –ermöglicht werden, den als »Potenzialträger« identifizierten Beschäf-tigten noch fehlende oder noch nicht in gewünschtem Ausmaß vor-handene Kompetenzen zu vermitteln, damit sie den festgelegten Stel-lenanforderungen entsprechen. Im Idealfall werden die Maßnahmenaufgrund der Potenzialanalyse sowie der zur Verfügung stehenden be-trieblichen Möglichkeiten individuell zusammengestellt und abge-stimmt. Diese Maßnahmen können dem klassischen Instrumentariumder Personalentwicklung entstammen wie z. B. Seminare, Lehrgängeoder Workshops. Es kann sich aber auch um weitergehende Ansätzehandeln wie etwa Job Rotation, Coaching, Mentoring, temporäre Stell-vertretung, die Planung eines Auslandsaufenthalts usw.


»Erforderliche Maßnahmen zur Erweiterung der Managementkom-petenzen bzw. zur Vorbereitung auf neue bzw. erweiterte Aufgabenwerden in der Regel zwischen Führungskraft und Mitarbeiterinnenund Mitarbeitern z. B. im Führungsgespräch besprochen. Diese sindgemeinsam für die Durchführung verantwortlich und werden hier-bei von der Personalorganisation unterstützt.Maßnahmen sind neben der Übernahme einer anderen Funktion z.B.– Übernahme von (Teil-)Projektverantwortung,– Wahrnehmung von Stellvertreteraufgaben,– Trainings zur Erweiterung der fachlichen und persönlichen Kom-

petenzen,– Erweiterung des Aufgabenbereiches,– Job-Rotation (kurzzeitiger befristeter Aufgabenwechsel) in einen

anderen Bereich.«Landverkehr, 020200/346/1996

2.2.4 Sonstige spezifische Regelungen

Im Rahmen der Konzepte zur Führungskräfteentwicklung fallenzwangsläufig personenbezogene Daten an. Damit unterfallen die Kon-zepte zugleich den in den jeweiligen Betrieben üblichen bzw. zwischenden Betriebsparteien vereinbarten Regularien zur Verarbeitung perso-nenbezogener Daten. In einer älteren Vereinbarung ist noch von einer»Förderkartei« die Rede.

»Die Ergebnisse und die vereinbarten Fördermaßnahmen werden ineiner Förderkartei festgehalten.«

Kreditgewerbe, 020200/343/1987

Vereinbarungen jüngeren Datums enthalten umfangreichere Regula-rien zum Datenschutz oder zu Zugriffsrechten.

»Die Ergebnisse aus dem Succession-Management-Prozess werdenim deutschen sowie internationalen Human-Resources-Bereich ge-speichert. Die Speicherung der Ergebnisse aus dem Succession-Ma-nagement-Prozess unterliegt den Bestimmungen des Datenschutzes,

28 Regelungsinhalte

insbesondere umfasst dies auch das Recht auf informationelleSelbstbestimmung. Zugriff auf die Daten haben die Geschäftsfüh-rung der jeweiligen Firma, Human Resources Deutschland sowieHuman Resources International. So wird sichergestellt, dass die per-sonenbezogenen Daten nur für Personen der direkten Führungsliniezugänglich sind. Die Verwendung der Daten beschränkt sich aus-schließlich auf die in dieser Richtlinie beschriebenen Zwecke. DieDatenspeicherung ist derzeit noch Excel-basiert. Zukünftig ist einedatenbankgestützte Speicherung vorgesehen, dann werden Zugriffs-rechte entsprechend beschränkt, sodass sie den Datenschutzbedin-gungen entsprechen.«


Oder sie verweisen auf geltende Regelungen zur Verarbeitung und Spei-cherung der Daten, die in separaten Betriebsvereinbarungen geregelt sind.

»Die Führungskräfteentwicklung und -planung wird durch ein kon-zernweit eingesetztes, DV-gestütztes Planungs- und Dokumenta-tionssystem unterstützt. Für das System findet die Betriebsvereinba-rung über die Grundsätze zur Personaldatenvereinbarung in der […]AG […], mit Ausnahme der Ziffer 5, sinngemäß Anwendung. DieRechte des Mitarbeiters auf Einsicht (§ 83 BetrVG) und Auskunftnach dem Bundesdatenschutzgesetz bleiben davon unberührt.«


2.3 Verfahren zur Potenzialbeurteilung

Verfahren zur Potenzialbeurteilung spielen im untersuchten Materialeine zentrale Rolle. In mehreren Vereinbarungen wird im Grunde einInstrument zur Potenzialanalyse geregelt, inklusive einiger weniger er-gänzender Bestimmungen zum System der Führungskräfteentwicklung.Dies hängt vermutlich damit zusammen, dass es sich bei der Regulie-rung von Beurteilungsverfahren fraglos um ein »hartes« Mitbestim-mungsrecht der Betriebs- und Personalräte handelt (vgl. Kap. 6.3). Be-

Verfahren zur Potenzialbeurteilung 29

sonders bezeichnend kommt dies in einer Gesamtbetriebsvereinbarungzum Ausdruck, die den Titel »Potenzialmanagement« trägt (Datenverar-beitung u. Softwareentwicklung, 020200/165/2003).Bevor auf Einzelheiten eingegangen wird, ist zunächst zu klären: Worinbesteht das Besondere einer Potenzialbeurteilung im Vergleich zu einerherkömmlichen Leistungs- oder Personalbeurteilung? Eine Potenzialbe-urteilung unterscheidet sich von einer »normalen« Beurteilung bereitsdurch die Blickrichtung: Während die Führungskraft bei der normalenBeurteilung in die Vergangenheit schaut (je nach Turnus z. B. in daszurückliegende Jahr), muss man bei der Potenzialbewertung den wer-tenden Blick nach vorne richten. Es geht um eine zukunftsorientierteBetrachtung der Eignung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern fürandere, in der Regel (aber nicht zwingend) hierarchiehöhere Stellen.Die Beschäftigten sollen nach bestehenden sowie nach noch nicht imvollen Umfang realisierten, aber entwickelbaren Kompetenzmerkmalen»durchgecheckt« werden. Im Einklang mit schon erwähnten Karriere-pfaden kann man z.B. nach verschiedenen Potenzialarten unterscheiden:• seitliches Potenzial, wobei es um die Versetzbarkeit der Mitarbeiterin-

nen und Mitarbeiter auf dem gleichen Hierarchieniveau geht;• Fachpotenzial, womit mehr oder weniger fest definierte Spezialisten-

Zielpositionen gemeint sind;• Führungspotenzial im Sinne einer Eignung oder Entwickelbarkeit im

Hinblick auf Führungspositionen mit Personalverantwortung.Zweifellos steht die letztgenannte Kategorie – die Erfassung von Füh-rungspotenzialen bei Nachwuchskräften aus den eigenen Reihen – inden allermeisten Fällen im Mittelpunkt der Potenzialanalysen. Insofernliegt man in der Regel richtig, wenn man die Potenzialermittlungskon-zepte als Weichenstellung für den »Einstieg in den Aufstieg« interpre-tiert. Anhand der Analyseresultate sollen grundsätzliche Eignungsaus-sagen für die betreffenden Beschäftigten getroffen, im positiven Fallesystematische Maßnahmen und Programme zur Führungskräfteent-wicklung abgeleitet und entsprechende Förderinstrumente in Gang ge-setzt werden. Deren Ziel ist es, Schwächen und Defizite zu beseitigenund zeitig auf die Übernahme der höheren (oder anderen) Positionenqualifikatorisch vorzubereiten.Methodisch können höchst unterschiedliche Verfahren zur Potenzialbe-urteilung angewandt werden. Sie erschöpfend zu erörtern würde über

30 Regelungsinhalte

den Rahmen dieser Auswertung hinausgehen. Einige Aussagen dazuwerden im Zusammenhang mit den vorgefundenen Verfahrensvarian-ten getroffen (vgl. Kap. 2.3.2).


Die Ziele der Potenzialbeurteilung werden typischerweise wie folgt um-schrieben.

»Führungspositionen sollen auch in Zukunft vorrangig intern be-setzt werden. Es ist deshalb vordringlich, vorhandene, aber bishernicht genutzte Führungspotenziale von Mitarbeiterinnen und Mitar-beitern frühzeitig zu erkennen und zu fördern.«


In diesem Zitat wird auch ersichtlich, dass die Potenzialbeurteilung alseine Art Keimzelle des gesamten Systems der Führungskräfteentwick-lung erachtet wird.In anderen Formulierungen wird deutlich gemacht, dass die Potenzial-einschätzung von der regulären Beurteilung der Beschäftigten abgekop-pelt worden ist.

»Im Gegensatz zum Mitarbeitergespräch ist Ziel der Potenzialein-schätzung nicht die Bewertung der erbrachten Leistung, sondern dieEinschätzung der Fähigkeiten und zu erwartenden Leistungen desMitarbeiters. Die Potenzialeinschätzung ist somit zukunftsorientiert.Potenzialeinschätzungen sind Prognosen über die Eignung für einehöhere Position, Besetzungsentscheidungen werden damit nicht vor-weggenommen.«


Im erweiterten Sinne geht es auch darum, dafür Sorge zu tragen, dassnur entsprechend geeignete Personen in Führungspositionen aufrü-cken – entgegen der verschiedentlich immer noch zu beobachtendenPraxis, den besten Fachmann bzw. die beste Fachfrau zur Führungskraftzu berufen.


»Mittelbar geht es auch um die Förderung kooperativer Strukturen,insbesondere durch Auswahl und Förderung geeigneter Personenmit hoher Sozialkompetenz.«


In folgendem Formulierungsbeispiel werden Ziele des Systems wieTransparenz und Fairness hervorgehoben.

»Geschäftsleitung und Betriebsrat stimmen darin überein, dass mitder Errichtung und Anwendung des Assessment-Centers (im Folgen-den AC genannt) und des Development-Centers (im Folgenden DCgenannt) Verfahren zur Auswahl bzw. Einstellung neuer Mitarbeite-rinnen/Mitarbeiter (AC) bzw. zur Auswahl und Entwicklung vorhan-dener Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter (DC) installiert werden, mit demZiel, Personaleinstellungen, Stellenbesetzungen und Personalent-wicklung sowie die hierzu erforderliche Personalauswahl objektiver,nachvollziehbarer und fairer zu gestalten.«

Metallverarbeitung, 010601/132/1998

Bei der Auswertung fiel schließlich folgende Regelung auf, die umfang-reich Ansprüche für die Potenzialeinschätzung in Form von Grundsät-zen formuliert.

»Ihre Durchführung beruht auf folgenden Grundsätzen:– Die Potenzialeinschätzung ist ein Auswahl- und nicht ein Ausgren-

zungsverfahren. Sie verlangt von allen Beteiligten ein Höchstmaßan sozialer Verantwortung, fachlicher und persönlicher Beurtei-lungskompetenz, Fairness und Aufgeschlossenheit gegenüber denMitarbeitern. Die für die Potenzialeinschätzung Verantwortlichenwerden hierauf durch entsprechende Schulungen vorbereitet.

– In die Potenzialeinschätzung können alle Mitarbeiter einbezogenwerden.

– In der Potenzialeinschätzung sollen möglichst viele Mitarbeiter dieChance zur Entwicklung bekommen, d. h. sie erfolgt grundsätzlichnicht nach quantitativen Soll-Vorgaben.

– Die Anzahl der Potenzialkandidaten für das Unternehmen soll denNachfolgebedarf bei Weitem überschreiten.

32 Regelungsinhalte

– Geschlecht, Nationalität, Herkunft, politische oder gewerkschaft-liche Einstellung stellen keine Entscheidungskriterien für Potenzi-alkandidaten dar.

– Jeder Mitarbeiter erhält in jeder Potenzialeinschätzungsrunde eineneue Chance, Potenzialkandidat zu werden.«


2.3.2 Verfahren und Prozess

Das untersuchte Material enthält vielfältige Regelungen zur Potenzialbe-urteilung. Dabei kommen teils einzelne Verfahren, teils mehrere inKombination miteinander zum Einsatz: zum Beispiel Potenzialeinschät-zung durch die Führungskraft plus Assessment Center (f Glossar) oderplus Einschätzung durch ein Managementgremium. Im Folgenden wirdauf wichtige Prozesselemente wie Regelungen zum Zugang zur Poten-zialbeurteilung und auf die unterschiedlichen Verfahren eingegangen.

Zugang zur PotenzialbeurteilungUm Chancengleichheit zu gewährleisten, ist die Frage wichtig: WelcheMitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter bekommen in welcher Form Zugangzum Potenzialeinschätzungsverfahren? Dies ist natürlich nicht unab-hängig von der Art des Instruments. Findet die Potenzialbeurteilung imRahmen eines regulären Mitarbeitergesprächs statt (vgl. den nächstenAbschnitt), haben im Prinzip alle Zugang. Allerdings sind die Chancendann stark abhängig von der Meinung und Einschätzung der bzw. desdirekten Vorgesetzten.Anders verhält sich dies in abgekoppelten Verfahren, z. B. einem Assess-ment Center. Auch hier spielt in der Regel ein Votum der Führungskraftdie zentrale Rolle.

»Der jeweilige Vorgesetzte schlägt den Mitarbeiter als Kandidaten fürdas […] Leadership-Programm vor.«


Um einer zu starken Abhängigkeit von der direkten Führungskraft zuentgehen, gibt es jedoch auch andere Zugangsmöglichkeiten.


»[…]– Vorschlag durch Bereich Personal,– Selbstmeldung durch den/die Mitarbeiter/-in aus dem angespro-

chenen Bereich. Ein klärendes Gespräch zwischen Mitarbeiter undP-Vertreter ist möglich.«


»Der Vorschlag zur Teilnahme an einem AC erfolgt durch den direk-ten Vorgesetzten in Abstimmung mit dem nächsthöheren Vorgesetz-ten. Außerdem kann auch jeder Mitarbeiter seinen Wunsch, aneinem AC teilzunehmen, bei der Personalabteilung vortragen.«

Großhandel (ohne Kfz.), 010601/129/1997

Verschiedentlich kann auch der Betriebsrat Teilnehmende benennen(vgl. Kap. 3.4).

Potenzialeinschätzung durch direkte VorgesetzteEs wurde bereits darauf hingewiesen, dass die regulären Beurteilungen(Mitarbeitergespräche) durch die direkten Führungskräfte zwar in Zu-sammenhang mit der karrieremäßigen Entwicklung der Beschäftigte zusehen sind, gleichwohl aber oft von der Potenzialbeurteilung abgekop-pelt werden. Dies ist jedoch nicht immer so. In einem Teil der Ansätzewird auf die besondere Verantwortung der direkten Führungskraft beider Förderung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hingewiesen.

»Der Vorgesetzte trägt die primäre Verantwortung für die beruflicheEntwicklung seiner Mitarbeiter. Der Personalbereich unterstützt denVorgesetzten in dieser Aufgabe unter Berücksichtigung bereichs-übergreifender Aspekte.«


Entsprechend überantworten einige Unternehmen die Potenzialein-schätzung den direkten Vorgesetzten.

»Der Name [des Programms] steht für ›Interaktives Mitarbeiter-Potenzial- und Leistungsentwicklungs-System‹ […]. Bestandteil [desProgramms] ist ein Leistungsfeedback des vergangenen Beurtei-

34 Regelungsinhalte

lungsjahres sowie ein Entwicklungs- und Perspektivgespräch, dasin die Zukunft gerichtet ist. Die Vereinbarung von geschäftlichenZielen ist ausdrücklich ausgespart und in einem separaten Ge-spräch zu behandeln. Nur so lässt sich eine vertrauensvolle Ge-sprächsatmosphäre sicherstellen, in der offen über Lernbedarfe,aber auch Entwicklungswünsche und -möglichkeiten gesprochenwerden kann.«


Sicherlich ist die Führungskraft »am nächsten dran« und man wird zu-stimmen können, dass die oder der Vorgesetzte eine besondere Verant-wortung für die Weiterentwicklung ihrer bzw. seiner Unterstellten hat.Allerdings ist dieses Vorgehen nicht immer unproblematisch: Leichtkann es zu einer Vermischung von Leistung und Potenzial kommen,wenn den in ihrer bisherigen Funktion besonders leistungsfähigen Mit-arbeiterinnen und Mitarbeitern auch unweigerlich Potenzial für höhereAufgaben zugeschrieben wird. Der Rückschluss von vergangener Leis-tung auf zukünftige Eignung in anderen Positionen ist unzulässig. Inder Literatur wird dies mit dem so genannten »Peter-Prinzip« beschrie-ben und kritisiert: Folgt man dieser Annahme, werden die Beschäftigtenso lange versetzt bzw. befördert, bis sie die Stufe ihrer Unfähigkeit er-reicht haben (vgl. Peter/Hull 1972). Umgekehrt kann es passieren, dassgerade den als leistungsstark geltenden Beschäftigten kein Potenzial be-scheinigt wird, da die Führungskraft befürchtet, dass sie dann in einenanderen Bereich versetzt werden und für die eigene Aufgaben- und Ziel-erfüllung nicht mehr zur Verfügung stehen.Hinzu kommt, dass die sachgerechte Potenzialbeurteilung eine fach-lich sehr schwierige Aufgabe ist, von der die Führungskräfte als typische»Laiendiagnostiker« leicht überfordert werden.Wegen dieser und anderer Probleme führen viele Unternehmen unab-hängig von der regulären Personalbeurteilung auch separate Potenzial-beurteilungsverfahren durch. Dabei kommen die Bewertungen aus-drücklich nicht von den direkten Vorgesetzten der einzuschätzendenBeschäftigten, sondern von »neutralen« und/oder in der Potenzialana-lyse besonders sachkundigen Personen.


Potenzialermittlung durch Personalspezialisten oderManagementgremienDies können, wie im folgenden Beispiel, Spezialistinnen und Spezialis-ten aus dem Personalressort sein.

»Die Potenzialeinschätzungsgespräche werden durch die Personal-organisation grundsätzlich mit jeder Führungskraft des Führungs-kreises 2 durchgeführt. Gesprächspartner ist hierbei jeweils derPersonalleiter bzw. der Leiter Personalentwicklung des (Bereichsbe-zeichnung).«

Landverkehr, 020200/346/1996

Häufiger werden für diese Funktion spezielle, unternehmens- oder be-reichsbezogene Gremien mit Führungskräften eingesetzt.

»Potenzialaussagen und damit einhergehende Entwicklungsplanun-gen zu einzelnen Mitarbeitern werden von Teilnehmern im Rahmenvon Personalkonferenzen getroffen.Die einzelnen Personalkonferenzen werden durch den jeweiligenPersonalmanager organisiert. In der Regel nehmen an einer Per-sonalkonferenz mindestens drei Führungskräfte einer Ebene teil, de-ren Vorgesetzter sowie der jeweilige Personalmanager.«


Andere Bezeichnungen sind etwa Talent Review, Profilkonferenz oderExecutive Development Conference.Typischerweise stellen die direkten Vorgesetzten die Kandidaten vor, dasGremium führt dann gemeinsam eine Potenzialeinschätzung bzw. Ent-wicklungs- bzw. Nachfolgeplanung durch.

»Die jeweiligen Leiter der Untereinheiten oder die direkten Vorge-setzten präsentieren dem […]-Gremium bezogen auf jeden in ihremUnterstellungsbereich vorhandenen AT-Mitarbeiter– die Stelle,– den Werdegang des Mitarbeiters,– die Leistung des Mitarbeiters (Zielerreichung, Kompetenzen, Ver-

halten, Stärken, Schwächen),

36 Regelungsinhalte

– den Entwicklungsbedarf und das Entwicklungspotenzial des Mit-arbeiters sowie die konkreten Personalentwicklungs- und sonstigeMaßnahmen,

– die Nachfolgeplanung.[…] Nach sachlichen Gesichtspunkten werden Präsentationsgruppenund Beurteilergruppen unter dem Gesichtspunkt eines möglichstkleinen Gremiums zusammengestellt.«


Assessment Center-VerfahrenRecht verbreitet als Methode der Potenzialeinschätzung, die ausdrück-lich vom regulären Mitarbeitergespräch getrennt verläuft, ist das Assess-ment Center (AC). Typisch für das AC: Die Bewertung beruht überwie-gend auf der Beobachtung in simulierten, für die Zielposition(en) alstypisch erachteten Situationen (vgl. dazu ausführlich aus Mitbestim-mungsperspektive Breisig/Schulze 1998).

»Das AC ist eine Realitätssimulation, in der die Teilnehmer praxisre-levante Übungen durchführen. Die Simulationen sind entweder spe-zifisch für eine Zielposition ausgewählt oder sie spiegeln Situationenwider, die gleichermaßen in qualifizierten Stabs- und Linienfunktio-nen auftreten. Das anforderungsbezogene Verhalten der Teilnehmerwird beobachtet, protokolliert und bewertet. Die Simulationen wer-den immer so gestaltet, dass sie unabhängig von der Ausbildungund beruflichen Entwicklung des AC-Teilnehmers verstanden unddurchgeführt werden können.«


Weitere Details zu dieser Methode werden im folgenden Auszug ersicht-lich.

»Die MPA [Management-Potenzialanalyse] wird als Gruppen-Assessment für die Dauer von zweieinhalb Tagen durchgeführtin der Zeit von montags bis freitags, wobei maximal 10 Mitarbei-ter an einem Gruppen-Assessment teilnehmen können. Die Teil-nehmerzusammensetzung erfolgt nach zeitlichem Eingang derAnträge; hierbei soll möglichst eine bereichsübergreifende Zu-


sammensetzung der Teilnehmer an der MPA gewährleistet sein.[…] Die Beobachterkommission setzt sich zusammen aus Mitarbei-tern der Führungskräfteentwicklung und Mitarbeitern eines exter-nen Dienstleisters. Die Anzahl der Beobachter richtet sich nach derGröße des Teilnehmerkreises (bis acht Teilnehmer vier Beobachter,neun bis zehn Teilnehmer sechs Beobachter). Diese Beobachterkom-mission bietet eine möglichst hohe Neutralität gegenüber dem Teil-nehmerkreis und eine hohe Kompetenz im Beobachtungs- und Be-urteilungsverfahren.«


Die folgenden Beispiele zeigen das typische Vorgehen bei der Bewer-tung der Verhaltensweisen und bei der Rückmeldung der Ergebnisse.

»Die Ergebnisse der Beobachter haben unabhängig voneinander zu-stande zu kommen. Die Ermittlung des Gesamtergebnisses erfolgtunter Berücksichtigung und Gewichtung aller erbrachten Einzelleis-tungen. Im Anschluss an das AC wird im Gespräch mit jedem Teil-nehmer das Ergebnis ausführlich begründet (Auswahl-AC) bzw. ge-meinsam ein individueller Entwicklungsplan (Entwicklungs-AC)erstellt.«


»Während eines Führungskräfte-Entwicklungsworkshops wird fürjede Teilnehmerin und jeden Teilnehmer ein Stärken-/Schwächen-profil erarbeitet, das aus den in den einzelnen Aufgaben gezeigtenLeistungen sowie dem beobachtbaren Verhalten der Teilnehmerinund des Teilnehmers von den Beobachtern gemeinsam abgeleitetwird. Dieses Stärken-/Schwächenprofil wird zusätzlich um individu-elle Entwicklungshinweise ergänzt und der Teilnehmerin und demTeilnehmer schriftlich ausgehändigt.Auf dieser Basis erhält jede Teilnehmerin und jeder Teilnehmer zumAbschluss des Führungskräfte-Entwicklungsworkshops ein indivi-duelles Feedbackgespräch, in dem ihr/ihm abschließend mündlichmitgeteilt wird, ob das Beobachterteam die vom [direkte Führungs-kraft] ausgesprochene Förderempfehlung bestätigt.«

Landverkehr, 010601/133/1997

38 Regelungsinhalte

In einem Teil der Vereinbarungen werden die im AC anzuwendendenÜbungen genauer bestimmt.

»[…]– Gruppendiskussion: Ein vorgegebenes Thema wird von einer

Gruppe von Kandidatinnen/Kandidaten diskutiert.– Postkorb: Eine Reihe von Schriftstücken, die für den Posteingang

einer Position interessant sind, ist von den Kandidatinnen bzw.Kandidaten zu bearbeiten.

– Fallstudie: Im Rahmen von vorgegebenen Strukturen beschreibenKandidatinnen/Kandidaten ein Problem und sollen Lösungen vor-stellen.

– Rollenspiel: Aufgrund vorgegebener Daten führen die Kandidatin-nen/Kandidaten ein Mitarbeitergespräch.

– Moderation: Die Kandidatinnen/Kandidaten leiten eine Diskus-sion mit der Zielsetzung der Konsensfindung.

– Präsentation: Die Kandidatin bzw. der Kandidat hält einen Vortragüber ein vorgegebenes Thema.

Andere als hier genannte Übungen bedürfen der vorherigen Zustim-mung durch den Betriebsrat. Persönlichkeits- und Intelligenztestssind ausgeschlossen. Im Falle einer Zustimmungsverweigerung undNichteinigung zwischen den Betriebsparteien entscheidet die Eini-gungsstelle.«


In anderen Vereinbarungen ziehen es die Betriebsparteien vor, Anforde-rungen an Art und Inhalt der AC-Übungen zu formulieren.

»Die Art der durchzuführenden Übungen ist abhängig vom Zweckdes ACs. Unabhängig davon werden keine Übungen durchgeführt,die zu unnötigem Stress oder zu unnötiger Konkurrenz führen bzw.die eine Diskriminierung des Teilnehmers oder eine Verletzung sei-ner Persönlichkeitsrechte verursachen. Des Weiteren erfolgt keineAusforschung der politischen bzw. religiösen Einstellung. Der Be-triebsrat wird vor der Durchführung des jeweiligen ACs über die vor-gesehenen Übungen entsprechend informiert.«



Noch pointierter formuliert eine andere Betriebsvereinbarung.

»Weltanschauliche, politische oder ethische Themen, deren Behand-lung abhängig von persönlichen und wertenden Einstellungen istund die Aufschluss geben können über politische, moralische, kon-fessionelle oder ethische Einstellungen der Kandidatinnen/Kandida-ten, werden nicht vorgegeben.Es werden keine Aufgaben, Übungen, Themen gestellt, die daraufabzielen, die potenzielle Konkurrenzsituation unter den Kandidatin-nen/Kandidaten zu stimulieren, beispielsweise um Durchsetzungs-vermögen zu testen.Selbsteinschätzungen der Kandidatinnen/Kandidaten in der AC-,DC-Gruppe bzw. Fremdeinschätzungen durch andere Kandidatin-nen/Kandidaten sind ausgeschlossen.«


In einigen Vereinbarungen ist geregelt, dass die potenziellen Teilneh-menden auf das AC vorbereitet werden.

»Vor dem AC werden die Teilnehmer im Rahmen eines eintägigenVorbereitungsworkshops ausführlich über den Ablauf und das Lead-ership-Kompetenzmodell als Basis für die Validierung des weiterenFührungspotenzials informiert. Darüber hinaus erhalten sie Unter-lagen und spezifische Hilfestellungen für die bevorstehenden Übun-gen. Hierin wird deutlich, welche Anforderungen an sie gestelltwerden. Außerdem lernen die Teilnehmer im Interesse gleicher Aus-gangsbedingungen Inhalte und Ablauf kennen, die für die Bewälti-gung der Anforderungssituationen wesentlich sind.«


Einzel-AssessmentEine etwas weniger aufwändige Methode zur Potenzialeinschätzung istdas so genannte Einzel-Assessment, das in einer der untersuchten Ver-einbarungen vorgefunden wurde. Der Unterschied zum AC ist einfach.

»Das Management Appraisal findet als Einzel-Assessment statt, d. h.die Teilnehmer durchlaufen keine Übungen in der Gruppe; zwei er-

40 Regelungsinhalte

fahrene und neutrale interne Beobachter […] beobachten und beur-teilen jeden Teilnehmer.«


Die dabei angewandten Übungen werden wie folgt beschrieben.

»[…]– Strukturiertes Interview (kriteriengeleitetes Interview mit situati-

ven Fragen)– Fallstudie (Entwicklung und Präsentation einer strategischen

Empfehlung vor dem Vorstand)– Internationales Strategiemeeting (umfangreiche unternehmeri-

sche Veränderungen sollen unterschiedlichen Interessengruppenaus verschiedenen Ländern überzeugend vermittelt werden)

– Konfliktgespräch (kritisches Feedback soll einem Mitarbeiter, derzzt. im Ausland arbeitet, übermittelt werden, Entwicklungsbedarfefestgelegt und Zielkonflikte gelöst werden).«


Die fachliche Angemessenheit des Einzel-Assessments ist zu hinter-fragen, weil die Teilnehmenden nicht in Gruppensituationen gese-hen und bewertet werden, obwohl man annehmen darf, dass geradediese aufschlussreich im Hinblick auf Sozialkompetenzen (f Glossar)sind.

Sonstige VerfahrenSchließlich finden sich im untersuchten Material auch andere Verfahrenzur Potenzialanalyse. In einer Vereinbarung werden so genannte Ma-nagement Audits auf der Grundlage von Interviews durch Beschäftigteeiner externen Unternehmensberatung geregelt.

»Um ein neutrales Verfahren sicherzustellen, werden ManagementAudits von geeigneten externen Beratern durchgeführt. […] Zwi-schen den Beratern und der Führungskraft bzw. Führungsnach-wuchskraft findet ein vertrauensvolles Gespräch statt. Im Rahmendieses Interviews wird eine qualitative Individualbewertung aller fürdie Funktion als Führungskraft wichtigen Eigenschaften vorgenom-


men. Hierzu zählen die wesentlichen Führungs- und Management-kompetenzen wie z.B. unternehmerisches Denken und Handeln so-wie die Fähigkeit zu Kommunikation und Zusammenarbeit […] Zuden Inhalten des Interviews gehören auch das Besprechen bisherigerberuflicher Erfahrungsfelder und das Erörtern beruflicher Entwick-lungsvorstellungen der Mitarbeiter.«

Landverkehr, 020200/347/1997

In einem anderen Beispiel werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiteranhand eines standardisierten Fragebogens von der Führungskraft in-terviewt.

»Die Potenzialbeurteilung findet nach dem theoretischen Konzept[…] statt. Demnach wird die Lernfähigkeit und -bereitschaft des Teil-nehmers anhand eines Fragebogens eingeschätzt. Die Beurteilungfindet in jedem Fall durch die direkte Führungskraft, gegebenenfallszusätzlich durch die nächsthöhere Führungskraft statt.«


Abschließend sei das Beispiel eines Konzerns erwähnt: Er fällt mit einerumfassenden Regelung auf, die eine ganze Reihe von Potenzialbeurtei-lungsmethoden (einzeln oder in Kombination) zulässt.

»Den Unternehmensbereichen stehen […] folgende Instrumente zurAuswahl:– Dialogverfahren (z. B. [Konzern-]Orientierungsdialog). Dialogver-

fahren sind Einzelinterviews mit zwei Interviewern, die auf Grund-lage standardisierter Dialoginstrumente durchgeführt werden.

– Gruppen-Assessmentcenter (z.B. Führungskräfteentwicklungs-workshop). In einem Gruppen-Assessmentcenter werden mehrereTeilnehmer in verschiedenen Übungen, wie Präsentation, Kun-dengespräch, Gruppendiskussion, von mehreren Beobachtern ein-geschätzt (Mehraugenprinzip).

– Einzel-Assessmentcenter. In einem Einzel-Assessmentcenter stel-len sich einzelne Kandidaten verschiedenen Aufgaben, wie Präsen-tation, Interview, Testverfahren, und werden dabei von zwei bisvier Beobachtern eingeschätzt.

42 Regelungsinhalte

– Managementkonferenzen. In einer einmal jährlich stattfinden-den Managementkonferenz besprechen die Führungskräfte einerEbene gemeinsam mit dem nächsthöheren Vorgesetzten die aktu-elle Potenzialsituation ihrer Mitarbeiter im Quervergleich.«

Landverkehr, 010602/88/2005

Und auch im weiteren Verlauf fällt dieses Beispiel durch die be-sonders intensive Aufbereitung und Auswertung der Ergebnisse insAuge.

»Um die Ergebnisse der Dialog- und Assessmentcenter-Verfahrenzu einer fundierten Potenzialaussage zusammenzufassen, werdendie Ergebnisse in einer Integrationsrunde, bestehend aus allen Beob-achtern, der Führungskraft, ggf. der nächsthöheren Führungskraftsowie der Führungskräfteentwicklung, abgeglichen. Hierbei wirddas Gesamtergebnis in einem Ergebnisformat […] mit folgenden Ele-menten festgehalten: Managementkompetenzen, Gesamteinschät-zung des Potenzials, Stärken, Entwicklungshinweise, notwendigeEntwicklungsmaßnahmen. Diese Methode ermöglicht ein einheit-liches Vorgehen und stellt ein Qualitätssicherungssystem dar. Zudiesem Ergebnisformat sind ergänzende, unternehmensbereichs-spezifische Darstellungen des Potenzials denkbar.«



Zu den wichtigen sonstigen Regelungen in Sachen Potenzialbeurteilungzählen vor allem Fragen der Qualifizierung der Verfahrensanwender so-wie des Datenschutzes und der Datenablage.Eine Potenzialanalyse gehört eignungsdiagnostisch betrachtet zu denanspruchsvollsten und schwierigsten Aufgaben überhaupt. Insofernwerden in einigen Vereinbarungen folgerichtig Schulungen für einzelnebeteiligte Akteursgruppen geregelt. Das gilt insbesondere für die Beob-achter im Rahmen eines Assessment Centers.


»Die am AC teilnehmenden Beobachter werden ihrer Aufgabe ent-sprechend geschult und qualifiziert.«


Genauere Regelungen dazu finden sich in folgendem Beispiel für dieSchulung von AC-Beobachtern.

»Voraussetzung für die Teilnahme als Beobachterin/Beobachter istdie vorherige Teilnahme an einem Beobachtungstraining.Zielsetzung des Beurteilungstrainings ist die Übung von Verhaltens-beobachtung und Verhaltensbeurteilung mit dem Ziel, eine mög-lichst objektive Beobachtung (z.B. Vermeidung selektiver Wahr-nehmung infolge von Vorurteilen) und objektive Beurteilung (z.B.Übergewicht des ersten Eindrucks) zu erreichen. Das Beurteilungs-training dauert mindestens einen vollen Arbeitstag.Geübt werden sollen u. a. die Anwendung von Beobachtungs- undKriterienkatalogen, die Dokumentation von Beobachtungen, dieTrennung von Beobachtung und Beurteilung. Darüber hinaus sollendie Beobachterinnen/Beobachter für typische Beobachtungsfehlerund Beurteilungsfehler sensibilisiert werden.Die Unterlagen der Beobachtungsschulung werden dem Betriebsratzur Verfügung gestellt. Mind. drei Mitglieder des Betriebsrates ha-ben das Recht, an dem Beobachtungstraining teilzunehmen.«


Auch bei anderen Verfahren wird versucht, die Führungskräfte auf dieAufgabe vorzubereiten.

»Vorgesetzte, die Mitarbeiter einzuschätzen haben, werden umfas-send und rechtzeitig über das neue Verfahren informiert. Dies ge-schieht z. B durch den Einsatz von CBT [Computer Based Training],Broschüren, im Rahmen der Qualifizierung Führungskreis C sowiein den Führungsseminaren der Bank.«


Des Weiteren entstehen bei Potenzialanalysen regelmäßig Datenschutz-probleme. Dies gilt zum einen für die Phase der Durchführung, in der

44 Regelungsinhalte

die Beteiligten (z. B. Beobachter im AC) zwangsläufig tiefere Einblickein sensible personenbezogene Informationen bekommen. Eine der aus-gewerteten Vereinbarungen regelt hierzu Folgendes.

»Es werden keine Video- und Tonbandaufzeichnungen gemacht. […]Alle Aufzeichnungen der Beobachter werden unmittelbar nach demFeedbackgespräch vernichtet. Verantwortlich ist der Moderator/dieModeratorin, der/die das gesamte AC steuert. […] Alle am AC Be-teiligten werden verpflichtet, über die während der ACs gemachtenBeobachtungen, Bewertungen und Erfahrungen Stillschweigen zubewahren.«


Die Befunde sind in der Regel nicht nur Entscheidungsgrundlage,sondern typischerweise auch Basis zur Ableitung von spezifischen Ent-wicklungsmaßnahmen, z. B. für die Heranentwicklung zur Nach-wuchsführungskraft. Deshalb müssen entsprechende Informationenund Planungen gespeichert werden. Hierbei zeichnen sich Unter-schiede zwischen älteren und neueren Vereinbarungen ab. In älterenDokumenten wird teilweise geregelt, dass Daten nicht EDV-technischgespeichert werden.

»Eine DV-mäßige Verarbeitung von Beobachtungs- und Beurtei-lungsergebnissen ist ausgeschlossen.«


»Die EDV-Speicherung und Verarbeitung personenbezogener Datenwird nicht ohne die Zustimmung des Betriebsrates gem. § 87 BetrVGvorgenommen.«


In neueren Vereinbarungen findet man hingegen Bestimmungen zurSpeicherung und Verarbeitung vieler angefallener Daten per EDV.

»Die Ergebnisse der Potenzialeinschätzungsverfahren werden in vol-lem Umfang in PeopleSoft abgelegt. Das sind die jeweilige Poten-zialstufe, Stärken und Entwicklungshinweise sowie daraus abgelei-


tete Maßnahmen und die Nachfolgeplanung. In allen Fällen sind diedatenschutzrechtlichen Bestimmungen einzuhalten.Die im Zuge der Potenzialeinschätzungen generierten Daten sindvertraulich. Sie sind lediglich den aktuell für die Mitarbeiterinnenund Mitarbeiter verantwortlichen Führungskräften, dem jeweiligenPersonalleiter und den verantwortlichen Mitarbeiterinnen und Mit-arbeitern der zentralen bzw. dezentralen Führungskräfteentwick-lung bekannt. Dies ist durch geeignete arbeitsorganisatorische undDV-technische Maßnahmen sicherzustellen.«


In anderen Fällen wird in diesem Zusammenhang auf eine separate Ver-einbarung zur Speicherung und Verarbeitung personenbezogener Da-ten hingewiesen.

»Datenerhebung und Dokumentation:Die einzelnen Potenzialaussagen werden in @HRM (siehe hierzuKBV 02/2007) abgespeichert.«


Ungeachtet der Art der Speicherung und Verarbeitung der Daten wird ineinem großen Teil der Vereinbarungen geregelt, dass die Ergebnisse derPotenzialeinschätzung in der Personalakte der Mitarbeiterin bzw. desMitarbeiters abgelegt werden – ggf. zusammen mit individuellen Ent-wicklungsplänen, Gutachten, Protokollen oder ähnlichen Dokumenten.Dabei unterscheidet sich die Dauer der Ablage beträchtlich.

»Das AC-Protokoll, das die zusammengefassten Bewertungen allerBeobachter, die beobachteten Stärken und Schwächen sowie die aus-gesprochenen Empfehlungen enthält, wird Bestandteil der Personal-akte. Auf Wunsch des Mitarbeiters wird das AC-Protokoll nach Ab-lauf von 3 Jahren aus der Personalakte entfernt und vernichtet.«


»Das Resultat (Auswahl-AC) bzw. das Gutachten nebst Entwick-lungsplan (Entwicklungs-AC) ist in der Personalakte aufzubewahren.Eine Kopie wird dem Teilnehmer für seine Unterlagen ausgehändigt.

46 Regelungsinhalte

Nach Ablauf von 5 Jahren werden auf Wunsch des Mitarbeiters dasResultat bzw. das Gutachten inkl. Entwicklungsplan sowie eine even-tuelle schriftliche Stellungnahme aus der Personalakte entnommenund vernichtet. Der Teilnehmer hat das Recht, die Aufnahme einerschriftlichen Stellungnahme zu verlangen.«


Zum Teil werden spezielle Nebenakten für das Programm der Füh-rungskräfteentwicklung geführt.

»Protokoll und IEP [Individueller Entwicklungsplan] werden 3 Jahrein der Nebenakte aufbewahrt, mindestens jedoch, so lange IEP läuft.In der Personalakte erfolgt ein entsprechender Hinweis. Der/die Mit-arbeiter/-in hat bei abweichender Meinung das Recht, eine schrift-liche Stellungnahme zum AC-Ergebnis anzufertigen. Diese wird derNebenakte beigefügt und unterliegt den gleichen Rechtsvorschriften(Vertraulichkeit, Zugang) wie die Personalakte.«


2.4 Verfahren zur Führungskräfteauswahl

Bei der Potenzialanalyse geht es lediglich um die Feststellung, ob die Be-urteilten über die als erforderlich erachteten Fähigkeiten, Kompetenzenoder Anlagen verfügen, um als Nachwuchsführungskraft oder für an-dere Entwicklungspfade in Betracht zu kommen. Im Prinzip geht esdemnach »nur« darum, ob die Betreffenden z. B. in einen zu entwickeln-den »Nachwuchskreis« oder dergleichen aufgenommen werden odernicht. Damit wird sicherlich auch eine Auswahlentscheidung getroffen;es geht aber in der Regel nicht um die Auswahl für eine spezielle (va-kante) Stelle.Bei einer konkreten Auswahlentscheidung sind im Regelfall nicht nurdie Ergebnisse vorgelagerter Potenzialeinschätzungen, sondern auchandere Kriterien relevant. Dies wird in folgendem Regelungsbeispiel an-gesprochen.

Verfahren zur Führungskräfteauswahl 47

»Die Ergebnisse des ACs werden nicht alleinige Grundlage für dieDurchführung personeller Maßnahmen sein. Sie stellen selbstver-ständlich nur ein Kriterium neben Berufserfahrung, persönlicherEinschätzung, Beurteilungen, beruflichem Werdegang, Zeugnissen,Zusatzqualifikationen u. a. dar.«


Gleichwohl ist die konkrete Stellenbesetzung bzw. Auswahlentschei-dung Gegenstand einiger weiterer Betriebsvereinbarungen, deren wich-tigste Inhalte im Folgenden thematisiert werden.


Am ausführlichsten werden die Zielsetzungen der Führungskräfteaus-wahl in folgendem Beispiel aus einem Konzern dargelegt.

»Der Konzern benötigt ein nachvollziehbares treffsicheres Instru-ment der Führungskräfteauswahl. Das übergeordnete Ziel ist dieUnterstützung der strategischen Unternehmensentwicklung durchzielgerichtete Personalauswahl auf der Grundlage einer sorgfältigkonstruierten Methodik, die durch Transparenz, Fairness und Chan-cengleichheit (für Männer und Frauen) gekennzeichnet ist. Mit demInstrument sollen Antworten gefunden werden, ob die Kompeten-zen der Kandidaten den zukünftigen Anforderungen entsprechen.Eine systematische und einheitliche Führungskräfteauswahl dientals Basis für die Besetzung von Führungspositionen. Die Investitionin die konsequente Durchführung des Instrumentes hat zum Zieleine einheitlich, durchgängig hohe Qualität der Führungskräfteaus-wahl zu gewährleisten.«


Dabei fällt auf: An einer sach- und strategiegerechten Auswahlentschei-dung werden nicht nur die Unternehmensinteressen, sondern auch Be-lange wie Transparenz, Fairness und Chancengleichheit hervorgehoben.In einigen Formulierungen kommen methodisch sehr hohe Anforde-rungen zum Ausdruck, wie folgendes Beispiel zeigt.

48 Regelungsinhalte

»Durch das Auswahlverfahren soll für alle Beteiligten ein objektivie-render Maßstab für die Bewertungsentscheidungen und die Aus-wahl der Bewerber etabliert werden, mit dem Ziel einer gesteigertenNachvollziehbarkeit der getroffenen Entscheidungen.«


In einem Teil der Dokumente, die im Kern ein AC als Verfahren zurPotenzialanalyse im Rahmen der Führungskräfteentwicklung regeln,wird auch ausdrücklich die Möglichkeit erwähnt, das Verfahren für kon-krete Auswahlentscheidungen einzusetzen.

»Im Auswahl-AC geht es darum, für konkret definierte Positionendie jeweils am besten geeigneten Kandidaten zu finden. Bei den Teil-nehmern handelt es sich in der Regel um externe Bewerber. Im Be-darfsfall kann die AC-Methode auch für interne Bewerber eingesetztwerden.«


Weitere Sonderfälle stellen einige Vereinbarungen dar, in denen dieBetriebsparteien – offenbar im Zusammenhang mit Maßnahmen derUmstrukturierung – ein Stellenbesetzungsverfahren für die Führungs-positionen einer bestimmten Ebene oder eines bestimmten Bereichsfestlegen.

»Die formale Implementierung der Funktion des Teamleiters im Ge-schäftsführungsbereich Technik erfordert sachgerechte Auswahl-und Besetzungsverfahren. Dabei garantiert neben dem Kriteriumder fachlichen Kompetenz insbesondere ein Auswahl- und Entwick-lungstag (AET) weitgehende Transparenz und Objektivität.«



Die vorgefundenen Auswahlverfahren sind in der Regel in mehrere Pha-sen eingeteilt. Die nachfolgende Konzernregelung gibt den Prozess bei-spielhaft und stichwortartig wieder.


»Vorbereitung– differenzierte Rollenprofile– qualifizierte Vorauswahl– Qualifikationssicherstellung der Beobachter– Vorgabe von Beobachtungskriterien– Vorabinformation der Teilnehmer.Umsetzung– Einsatz von Fragebogen– strukturierte Interviews– Einsatz mehrerer (aus unterschiedlichen Bereichen kommender)

Beobachter.Nachbereitung– strukturierte Feedbackgespräche.«


Im Rahmen der Vorbereitung werden zum einen die Anforderungspro-file der Position festgelegt; zum anderen geht es darum, eine Voraus-wahl infrage kommender Kandidatinnen und Kandidaten zu treffen.

»Bei Auswahl-ACs gelten die sonst üblichen Verfahren der Bewerber-Vorauswahl […]. Personen, die aufgrund der schriftlichen Unterlagenim Abgleich mit den Einstellungskriterien geeignet erscheinen, wer-den nach einem Vorgespräch zur Teilnahme eingeladen.«


»Über die Kriterien der Vorauswahl und das Ergebnis der Voraus-wahl ist der Betriebsrat rechtzeitig und umfassend anhand der dies-bezüglichen Unterlagen zu informieren.«


Meist handelt es sich um interne Auswahlprozesse, zumal in vielen Ver-einbarungen ausdrücklich darauf verwiesen wird, dass interne Stellen-besetzungen gerade bei Führungsnachwuchs grundsätzlich vorzuzie-hen sind. Im nachfolgenden Beispiel wird aber deutlich: Es kann sichauch um externe Bewerberinnen und Bewerber handeln, die in das Aus-wahlverfahren einbezogen werden.

50 Regelungsinhalte

»Sofern interne und/oder externe Bewerber die biografischen undfachlichen Voraussetzungen für eine ausgeschriebene Funktion er-füllen, können sie zur Teilnahme an einem AC eingeladen werden,um festzustellen, in welchem Maße der Bewerber die leistungs- undverhaltensbezogenen Anforderungen der Stelle erfüllt. Beispiele: Re-krutierung von Außendienstmitarbeitern, interne/externe Rekrutie-rung von Distriktleitern, Produktmanagern etc.«


Im Rahmen der Umsetzung wird dann das Verfahren mit den vorausge-wählten Kandidatinnen und Kandidaten durchgeführt. Das Instrumentbzw. die Instrumente ist/sind wie die Akteure unterschiedlich. In denmeisten Fällen wird ein AC mit Führungskräften aus dem Unterneh-men als Beobachter angewandt. Es kommen aber auch andere Verfah-ren zum Einsatz.

»Im Rahmen des Auswahlverfahrens werden die folgenden Instru-mente bzw. Methoden eingesetzt:– Rollenmodell und Rollenprofile– Selbst- und Fremdeinschätzung– Strukturiertes Interview– Persönlicher Einschätzungsbogen.Die Anwendung anderer Methoden ist ausgeschlossen.«


In einer anderen Betriebsvereinbarung heißt es wie folgt.

»Das Kombinierte Interview besteht aus 4 Phasen:– 1. Phase: Fragen zum fachlichen Anforderungsprofil– 2. Phase: Fragen zum biografischen Teil, zur derzeitigen Situation,

Zukunftsfragen in den Dimensionen Veränderungskompetenz(VK), Integrationskompetenz (IK) und Führungskompetenz (FK)

– 3. Phase: ›Minicases‹ zu Sequenzen in den Dimensionen VK, IKund FK, die in Form von Praxissimulationen durchgeführt werden

– 4. Phase: Zusammenfassende Bewertung.«Kreditgewerbe, 010601/136/2004


In einem älteren Dokument werden die einzusetzenden Verfahren ver-hältnismäßig offen gehalten. Besonders markant in diesem Fall: Es istdie Rede von »eignungspsychologischen Untersuchungen«, die in derVerantwortung eines Betriebspsychologen durchgeführt werden. Anstattinstrumentelle Festlegungen zu treffen, legen die Betriebsparteien hierbesonderen Wert auf die Ermöglichung einer unbeeinflussten Diagnosevon Experten.

»Der Betriebspsychologe führt die ihm zugeteilten Aufgaben imGrundsatz eigenverantwortlich aus. Er unterliegt bei der Anwen-dung seiner arbeits- und betriebspsychologischen Fachkunde ledig-lich Weisungen durch einen dafür benannten und weisungsbefugtenPsychologen. Hinsichtlich seines psychodiagnostischen Urteils ist ergegenüber jedermann weisungsfrei. Alle sonstigen Weisungsbefug-nisse der Geschäftsleitung, die sich aus dem Arbeitsverhältnis erge-ben, bleiben hiervon unberührt.«

Luftverkehr, 010601/130/1980

Schließlich wird mit der Entscheidung und dem Feedback an die Kandi-datinnen und Kandidaten der Abschluss des Prozesses vollzogen.

»Als Ergebnis der einzelnen Kandidatinnen/Kandidaten eines ACwird– die Eignung oder– Nichteignungeiner Kandidatin bzw. eines Kandidaten für eine Position/Funktionfestgestellt. Weitere Beurteilungskategorien als die zwei zuvor ge-nannten werden nicht verwendet.Bei Nichteignung scheidet die Kandidatin bzw. der Kandidat aus demBewerberkreis aus.Bei Eignung für die Position/Funktion werden diesen Kandidatin-nen/Kandidaten fallweise weitere Gespräche zwecks Fortsetzung derBewerberauswahl oder möglicherweise bereits entsprechende Ar-beitsverträge angeboten.«


52 Regelungsinhalte

Mit den Bewerberinnen und Bewerbern wird unabhängig vom Ergebnisein Feedbackgespräch geführt.

»Den Teilnehmern werden neben den Ergebnissen des Auswahlver-fahrens, d.h. den erkannten Stärken, die Gründe für die Besetzungs-empfehlung in einem wertschätzenden Gespräch genannt. Diesesmündet in Entwicklungsempfehlungen, die eine individuelle Lauf-bahnberatung für den mittelfristigen Karriereweg bedeuten. DasFeedbackgespräch wird dokumentiert. Sollte der Kandidat nicht fürdie zu besetzende Position infrage kommen, stellt das Ergebnis desAuswahlverfahrens die Ausübung der derzeitigen Tätigkeit nicht in-frage.«



Die sonstigen spezifischen Regelungen für die Auswahlverfahren be-stehen vor allem aus Fragen des Datenschutzes und der Ergebnisver-wendung. Diese unterscheiden sich zumeist nicht wesentlich von denenzur Potenzialbeurteilung, so dass auf das entsprechende Kapitel 2.3.3verwiesen sei.Interessant erscheint die folgende Regelung, die ein ausdrückliches In-formationsrecht der Kandidatinnen und Kandidaten vorsieht.

»Die Teilnehmer/-innen am Auswahlforum sind vor Beginn des Ver-fahrens ausführlich über Ziel, Inhalt, Ablauf und die zugrunde lie-genden Kriterien zu informieren.«


In der folgenden Bestimmung wird darauf hingewiesen, dass die Ergeb-nisse des Auswahlverfahrens nur eine begrenzte Gültigkeitsdauer bean-spruchen können.

»Die Gültigkeitsdauer des Ergebnisses des Auswahlprozesses für diejeweilige Funktion beträgt 1,5 Jahre. Die Dokumentation verbleibtaußerhalb der Personalakte für 1,5 Jahre im Personalbereich unter

Führungsfeedback (Vorgesetztenbeurteilung »von unten«) 53

Verschluss. Danach werden die Unterlagen vernichtet. Der/die Be-werber/-in kann auf eigenen Wunsch eine Kopie des Ergebnisses sei-ner Personalakte hinzufügen.«


2.5 Führungsfeedback (Vorgesetztenbeurteilung»von unten«)

Einige der ausgewerteten Vereinbarungen regeln einen Aspekt der Füh-rungskräfteentwicklung, der weniger mit der Karriere- bzw. Nachfolge-planung zu tun hat, sondern vielmehr mit der Weiterentwicklung in derFunktion als Führungskraft. Gemeint ist – je nach Bezeichnung – einFührungsfeedback (f Glossar), Vorgesetztenfeedback oder eine Vorge-setztenbeurteilung »von unten«. Dieses Instrument nimmt im Rahmender betrieblichen Beurteilungsverfahren allein schon deswegen eineSonderstellung ein, weil die übliche Beurteilungsrichtung entlang derHierarchiewege von oben nach unten auf den Kopf gestellt wird. Die ein-fache Grundidee ist: Die unterstellten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterbeurteilen ihre Führungskraft im Hinblick auf deren Führungsverhaltenund ggf. weitere Merkmale im Rahmen eines Fragebogens. Diese Bewer-tung ist zumeist anonym und wird in der Regel durch keinen der direktBeteiligten, sondern durch Dritte ausgewertet: etwa interne Beschäftigteaus dem Personalressort oder externe Unternehmensberatungen.Im Folgenden werden die wichtigsten Inhalte der diesbezüglichen Be-triebs- und Dienstvereinbarungen wiedergegeben.


Die Hintergründe und Zielsetzungen eines solchen Führungsfeedbacksgehen aus der folgenden Präambel hervor.

»Die Erreichung der anspruchsvollen unternehmerischen Ziele des[…-]Konzerns ist nur unter Mobilisierung aller Mitarbeiterressourcen

54 Regelungsinhalte

möglich. Hierbei tragen Führungskräfte mit Personalverantwortung,aber auch ›Fachvorgesetzte‹ im Rahmen ihrer Führungsaufgabenganz besondere Verantwortung. Sie müssen sich – auch als Konse-quenz bisheriger Mitarbeiterbefragungen – für eine erfolgreicheFührung und Zusammenarbeit intensiv einsetzen. Ein Verfahrenzum Feedback für Führungskräfte soll Führungskräften die Möglich-keit geben, sich mit den Wirkungen des eigenen Führungsverhaltensim Umfeld auseinanderzusetzen, um im konstruktiven Dialog mitden jeweiligen Mitarbeitern aktiv Verbesserungen herbeizuführen.Regelmäßige Wiederholungen des Verfahrens ermöglichen es denFührungskräften, Verbesserungen im Führungserfolg festzustellenund auszubauen.«


In einer anderen Vereinbarung wird zu den Zielsetzungen Folgendesformuliert.

»Das Vorgesetzten-Feedback verfolgt im Wesentlichen folgendeZiele– Verpflichtung der Führungskraft zum Dialog mit ihren Mitarbei-

tern über die Wirkung ihres Führungsverhaltens,– daraus resultierend die Unterstützung der Führungskraft bei der

Entwicklung ihres individuellen Führungsverhaltens,– daraus resultierend die Unterstützung des Unternehmens beim

Auf- und Ausbau einer unternehmensweit einheitlichen Füh-rungskultur.

Eine Leistungsbeurteilung erfolgt im Rahmen des Vorgesetzten-Feedbacks nicht.«

Energiedienstleister, 010602/122/2004

Dass es nicht nur um die Entwicklung der Führungskräfte selbst geht,sondern auch um die konkrete Verbesserung der Beziehungen zwischender oder dem Vorgesetzten und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern,wird nachstehend verdeutlicht.

»Ziel ist ferner der Austausch zwischen Führungskraft und unter-stellten Mitarbeitern über die Ergebnisse des Führungs-Feedbacks,


um eine möglichst transparente und offene Arbeitsbeziehung zu er-reichen.«



Die konkreten Verfahrensweisen sind sehr facettenreich und zum Teilauch recht kompliziert. Die wichtigsten Akteure in dem Prozess sind na-türlich die Führungskräfte (»Feedbacknehmer«) und die Unterstellten(»Feedbackgeber«). Zum Teil werden bestimmte Voraussetzungen be-nannt.

»Eine Durchführung des Verfahrens ›Führungsfeedback‹ setzt vo-raus,– dass die Führungskraft ihre Funktion seit mindestens sechs Mona-

ten wahrnimmt und– dass die durch die Führungskraft geführte Organisationseinheit

mindestens fünf Mitarbeiter umfasst, mit denen die Führungs-kraft seit mindestens sechs Monaten zusammenarbeitet.«

Landverkehr, 010602/132/2010

Unterschiede gibt es in der Frage, ob das Feedback für die Führungs-kräfte freiwillig erfolgt oder ob es obligatorisch ist. Im folgenden Bei-spiel muss eine ausdrückliche Initiative von der bzw. dem Vorgesetztenausgehen.

»Eine Führungskraft, die das Führungsfeedback nutzen möchte,wendet sich an das für sie zuständige Personalmanagement. Ge-meinsam legen Personalmanagement und Führungskraft fest, werals Moderator für das Auswertungsgespräch und Ableitung von Fol-gemaßnahmen hinzugezogen wird.«

Landverkehr, 010602/132/2010

Das Gegenmodell sieht eine obligatorische Beurteilung durch die Mit-arbeiter/innen vor.Für die beurteilenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als »Feedback-

56 Regelungsinhalte

geber« ist die Beteiligung an dem Verfahren in den weitaus meisten Fäl-len freiwillig.

»Die Beantwortung der Fragen im […] Bogen durch den Mitarbeitererfolgt freiwillig und anonym.«

Ernährungsgewerbe, 010602/145/2008

Von dieser Regel gibt es nur eine einzige Ausnahme.

»Die Teilnahme am Führungs-Feedback ist für alle […] Mitarbeiterverpflichtend.«


Das Führungsfeedback ist nicht als einmalige Sache gedacht. Vielmehrsoll es in einem festen Turnus (häufig zwei Jahre) wiederholt werden,um der Führungskräfteentwicklung Nachdruck zu verleihen und ggf. inden Ergebnissen Entwicklungen ablesen zu können.Das folgende Beispiel fällt durch eine flexible Handhabung der Wieder-holungszeitpunkte sowie durch Einführung einer Reihe von außerplan-mäßigen Anlässen für das Führungsfeedback auf.

»Führungs-Feedback findet in einem Zeitraum von sechs bis maxi-mal 24 Monaten nach Durchführung des letzten Führungs-Feed-backs statt.Unabhängig vom regelmäßigen Führungs-Feedback gelten folgendeAnlässe:– Zum Ende der Probezeit der Führungskraft– Sechs Monate nach Übernahme einer neuen Führungsposition– Auf eigenen Wunsch der Führungskraft (auch hierarchieübergrei-

fend)– Auf Wunsch der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (auch hierar-

chieübergreifend).«Kreditgewerbe, 010701/83/2006

Das Herzstück der Bewertung besteht in allen analysierten Systemenaus einem standardisierten Fragebogen, der von den Beschäftigten un-ter Wahrung ihrer Anonymität auszufüllen ist. Darin wird zumeist das


»erwünschte« Führungsverhalten, wie es etwa in schriftlichen Füh-rungsgrundsätzen beschrieben wird, in entsprechende Fragen bzw. zubewertende Items umgesetzt.

»Die Rückmeldungen (Selbst- und Fremdeinschätzungen) erfolgenmit Hilfe eines standardisierten Fragebogens, der auf den Konzern-werten und den Konzerngrundsätzen Führung basiert. Fragegegen-stand im Führungsfeedback sind insbesondere die in den Wertenund Führungsgrundsätzen des […] Konzerns formulierten Erwartun-gen an Führungskräfte. Der Fragenkomplex im Führungsfeedbackbezieht sich dabei vorwiegend auf diejenigen Verhaltensweisen, diesich der unmittelbaren Beobachtung durch die Feedbackgeber er-schließen. Der Fragebogen ist als Anlage beigefügt.Feedbackgeber und Feedbacknehmer schätzen anhand einer fünf-stufigen Skala ein, in welchem Maße das Verhalten beim Feedback-nehmer ausgeprägt ist. Der Fragebogen enthält am Ende die Mög-lichkeit, die Rückmeldung durch offene Kommentare zu ergänzen.«

Landverkehr, 010602/132/2010

In einem weiteren Beispiel ist das der Führungskräfteentwicklung zu-grunde liegende Kompetenzmodell (vgl. Kap. 2.2.2) der Ausgangspunktfür die Inhalte des Fragebogens.Ferner enthält das Material vielfältige und in der Substanz unterschied-liche Regelungen über die Durchführung der Bewertung, indem dieFeedbackgeber Fragebogen ausfüllen und die Daten weiterleiten.

»Teilnehmende Führungskraft und Feedbackgeber erhalten imnächsten Schritt vom externen Institut den Link zum Fragebogenmit einem persönlichen Zugangscode. Für die Bearbeitung der Fra-gebogen ist ein Zeitraum von 15 Arbeitstagen vorgesehen. […] NachAblauf der Rückmeldefrist haben die beteiligten Personen keinenZugriff mehr auf den Fragebogen.Steht den Feedbackgebern kein dienstlicher E-Mail- und Internetzu-gang zur Verfügung, wird das Verfahren papiergestützt durchge-führt. In diesem Fall wird den Feedbackgebern der Fragebogen alsPapierdokument an ihre Dienstadresse geschickt. Die Feedbackge-ber füllen den Fragebogen schriftlich aus und senden ihn in einem

58 Regelungsinhalte

vorfrankierten, voradressierten neutralen Rückumschlag an den ex-ternen Anbieter.«

Landverkehr, 010602/132/2010

Große Unterschiede gibt es auch hinsichtlich der Auswertung der Fra-gebögen. In älteren Ansätzen läuft der ganze Prozess inklusive der Da-tenanalyse über die Führungskräfte selbst, wie im folgenden Beispiel.

»Die Führungskraft bestimmt nach Absprache mit ihren Mitarbei-tern den Zeitpunkt der jährlichen Beurteilung und gibt das für dieseBetriebsvereinbarung entwickelte Formblatt ›Beurteilung des Füh-rungsverhaltens Ihres Vorgesetzten‹ an die Mitarbeiter aus […]Innerhalb eines festgelegten, kurz zu haltenden (maximal ca. 1 Wo-che) Zeitraumes kommt dieses Formblatt zurück und wird vom Vor-gesetzten summarisch ausgewertet.Diese Auswertung muß in einem Gruppengespräch, an dem alle Be-teiligten teilnehmen sollen, vom Vorgesetzten zur Diskussion ge-stellt werden.«


Solche Konzepte sind jedoch problematisch, denn: Häufig sind die Be-schäftigten skeptisch im Hinblick auf die Wahrung der Anonymität undunterlassen lieber kritische Einschätzungen, um die Führungskraftnicht gegen sich aufzubringen. Vorzuziehen sind daher solche Modelle,bei denen die Organisation des Prozesses und vor allem die Auswertungder Beurteilungen von einer dritten, neutralen Stelle – z. B. einer Unter-nehmensberatung – vorgenommen werden.

»Die Datenauswertung erfolgt durch ein externes Beratungsinstitut.Zu diesem Zweck werden die Daten in einem EDV-Programm verar-beitet. Die Daten werden in codierter Form in das EDV-Programmeingegeben, so dass der Feedback-Empfänger nicht direkt ersichtlichist. Die Codierung erfolgt durch die Personalentwicklung. Die Origi-nal-Fragebögen werden im Anschluss an die Dateneingabe nach denVorgaben des Datenschutzes vernichtet. Die elektronische Speiche-rung der Daten erfolgt nach den Vorgaben des Datenschutzes.«



Mehrere der untersuchten Systeme enthalten eine Regel, wonach nurdann eine personenbezogene Datenauswertung in Bezug auf eine Füh-rungskraft erfolgt, wenn eine definierte Mindestanzahl von ausgefülltenFragebögen (meist vier oder fünf) vorliegt.

»Sollten weniger als vier Fragebogen für eine Führungskraft abgege-ben werden oder sind einem Vorgesetzten weniger als vier Mitarbei-ter disziplinarisch zugeordnet, werden die ausgefüllten […] Bogennur für die allgemeine bereichsübergreifende Auswertung verwen-det, es sei denn die Mitarbeiter haben eine Erklärung auf dem […] Bo-gen abgegeben, dass ihre Antworten auch in die individuelle Auswer-tung für die Führungskraft eingehen dürfen.«


Diese Bestimmung ist vor allem zum Schutz der Beschäftigten gedacht.Denn bei einer kleinen Zahl fällt es der Führungskraft leichter, imweiteren Prozess die »Urheber« eventueller kritischer Einschätzungenherauszufinden und mit Repressionen zu reagieren (Problem der »Re-Anonymisierung«).Bei der Auswertung werden zunächst Ergebnisse in aggregierter Formermittelt und der Führungskraft zur Verfügung gestellt. Dabei werdentypischerweise Mittelwerte errechnet und mitgeteilt und/oder Verglei-che angestellt, so etwa zwischen Fremd- und Selbstbild, erhobene Aus-prägungen zu einem vom Unternehmen definierten Soll-Profil, Er-gebnis der bzw. des Beurteilten im Vergleich zu anderen Beurteilten,Zeitreihen (Ergebnis aus mehreren erhobenen Zeitpunkten) usw. Diesreicht aber nicht aus, um die mit dem Verfahren angestrebten Ziele derFührungskräfteentwicklung zu erreichen. Daher kommt es anschlie-ßend zu einem meist mehrstufigen und auch nicht immer »fixierten«Rückkopplungsprozess in Form von Sitzungen oder Workshops. Dabeiübernimmt im Regelfall die auswertende Stelle (häufig ein externerDienstleister) in enger Zusammenarbeit mit der Personalabteilung dieFederführung und Moderation. Das folgende Beispiel vermittelt einenEindruck davon.

»Ein moderiertes Auswertungsgespräch nach Zustellung des Ergeb-nisberichts ist ein verbindlicher Bestandteil im Prozess. Geschulte

60 Regelungsinhalte

Moderatoren begleiten den Feedbacknehmer dabei, selbst zu wich-tigen Erkenntnissen aus dem Feedback zu gelangen, ihn bei derInterpretation der Ergebnisse zu unterstützen, auf Querverbin-dungen und ggf. auf mögliche Beurteilungseffekte aufmerksam zumachen.Verpflichtender Bestandteil des Führungsfeedbacks ist zudem einGespräch zwischen Feedbacknehmer und Vorgesetztem zu den Ab-leitungen aus dem Führungsfeedback und weiteren Folgemaß-nahmen. Auf Initiative des Vorgesetzten, des Feedbacknehmers oderdes zuständigen Personalmanagements werden bei Bedarf aus demdurchgeführten Führungsfeedback Entwicklungsziele und geplanteMaßnahmen abgeleitet und in der Entwicklungsplanung (ModulEntwicklungsplanung) entsprechend dokumentiert. […]Eine Rückmeldung an die Feedbackgeber-Gruppen (›Danksagung‹)ist ein weiterer fester Prozessbestandteil, wobei Art und Inhalt inder Beratung zwischen Feedbacknehmer und Moderator festgelegtwerden.Da das Führungsfeedback sowohl der Verbesserung der Führungs-qualität als auch der Zusammenarbeit dienen soll und oftmals eineRückmeldung erst durch Konkretisierung nachvollziehbar wird, istein moderierter Workshop mit den Mitarbeitern ein optionaler, emp-fehlenswerter Bestandteil im Prozess.«

Landverkehr, 010602/132/2010

Die Einbeziehung der bzw. des Vorgesetzten der beurteilten Führungs-kraft wird als wichtig erachtet, um die mit dem Verfahren verbundenenEntwicklungsziele zu erreichen. Dies erfolgt, indem die bzw. der Vorge-setzte über die Ergebnisse informiert wird, in einem Gespräch mit derunterstellten Führungskraft geeignete Entwicklungsmaßnahmen undAktionspläne ableitet und diese in möglichst verbindlichen Vereinba-rungen festhält.Das letzte Element einer solchen Sequenz – der gemeinsame Workshopzwischen Führungskraft und beurteilenden Mitarbeiterinnen und Mit-arbeitern – setzt jedoch voraus, dass die Führungsbeziehungen nichtallzu belastet sind. Denn ein großes Problem aus Sicht der Beschäftigtenist, dass sich in einer solchen Runde oft die Anonymität der Bewertun-gen nicht aufrechterhalten lässt. Daher erfolgt eine solche gemeinsame


Sitzung normalerweise mithilfe externer bzw. interner Moderatoren. In-teressant ist dazu die folgende, differenzierende Regelung.

»Das Auswertungsgespräch wird durch die Führungskraft durchge-führt. Auf Wunsch der Mitarbeiter und/oder der Führungskraft (an-zukreuzen im … Bogen) kann das Auswertungsgespräch auch voneinem neutralen Moderator (aus der […-]Personalentwicklung oderexterner Moderator; die Entscheidung hierüber liegt bei der […-]Per-sonalentwicklung) durchgeführt werden.Im Detail gilt dazu folgende Regelung:– Bei bis zu vier unterstellten Mitarbeitern reicht der Wunsch nur

eines Mitarbeiters, damit ein Moderator hinzugezogen wird.– Ab fünf unterstellten Mitarbeitern müssen mindestens 30% der

Mitarbeiter einen Moderator wünschen.– Wünscht die Führungskraft einen Moderator, so wird dieser auf

jeden Fall hinzugezogen.«Unternehmensbezogene Dienstleistungen, 010602/97/2007


Weil Vorgesetztenbeurteilungen »von unten« aus Sicht der Beschäftig-ten stets heikel sind und dies zu einer Unterdrückung von Kritik führenkann, wird in den meisten Vereinbarungen großer Wert gelegt auf dieWahrung der Anonymität und damit auf die Wahrung des Schutzes derbeurteilenden Beschäftigten.

»Die Anonymität des Verfahrens ist gewährleistet, da die Angabennicht einzelnen Mitarbeitern zugeordnet werden können. Die Daten-auswertung enthält nur aggregierte Mittelwerte, keine Einzelwerte.Der Name des Feedback-Gebers wird nicht erfasst. Soziodemogra-phische Daten (Geschlecht, Alter) des Feedback-Gebers werden nichterfasst.Eine Auswertung des Vorgesetzten-Feedbacks findet nur statt, wennfür den Feedback-Empfänger Fragebögen von mindestens 3 Feed-back-Gebern vorliegen.«


62 Regelungsinhalte

Anonymität und Neutralität sollen in mehreren Fällen dadurch gesi-chert werden, dass ein externes Institut oder eine Unternehmensbera-tung mit der Durchführung der Fragebogenaktion betraut wird.

»[…]– Feedbacknehmer und Feedbackgeber erhalten vom externen Insti-

tut einen Link mit einem persönlichen Zugangscode zum Frage-bogen.

– Im Falle eines ›Papierverfahrens‹ erhalten die benannten Feed-backgeber vom zuständigen Personalbereich den Fragebogen anihre Arbeitsanschrift zugeschickt mit einem frankierten, adressier-ten Rückumschlag (zur Zuordnung des Fragebogens zur jeweili-gen Führungskraft unter Wahrung der Anonymität der Feedback-geber sind diese kodiert).«

Landverkehr, 010602/132/2010

Die Daten, auf denen der Prozess des Führungsfeedbacks beruht, sindsowohl für die beurteilenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als auchfür die betroffenen Führungskräfte außerordentlich sensibel. Dahernimmt der Datenschutz in den Vereinbarungen einen breiteren Raumein. Dieser lässt sich am ehesten gewährleisten, wenn anstatt des Unter-nehmens ein externer Dienstleister für die Datenauswertung eingesetztwird.

»Alle Rückmeldebogen werden nach Erfassung vom externen Anbie-ter qualifiziert vernichtet. Die Einbindung konzerninterner und -ex-terner Dritter erfolgt auf der Grundlage von § 11 BDSG.Das externe auswertende Institut ist verpflichtet, keine personenbe-zogenen Daten weiterzugeben und die Daten unter Wahrung der da-tenschutzrechtlichen Bestimmungen zu verarbeiten und zu vernich-ten. […] Der Ergebnisbericht wird vom externen Anbieter vierWochen nach Versendung gelöscht.«

Landverkehr, 010602/132/2010

Die folgende Vereinbarung geht noch darüber hinaus, indem die Ver-tragsgestaltung mit dem externen Dienstleister strengen Normierungenunterzogen wird.


»Die Auswertung der Daten erfolgt ausschließlich beim externenDienstleister, mit dem die Bank einen Vertrag gem. §11 BDSG zurDatenverarbeitung geschlossen hat. Die Bank vereinbart mit demDienstleister, dass die Vereinbarungen der GBV eingehalten werden.Voraussetzung für eine personenbezogene Auswertung ist, dassmindestens drei unterstellte Mitarbeiter/innen ein Feedback für dieFührungskraft abgegeben haben.[…] stellt sicher, dass die Verfahrensanwendung und Datenauswer-tung ausschließlich durch fachkundige und berufserfahrene Kräftedes externen Anbieters vorgenommen wird.«


Der Umgang mit Kopien der Ergebnisse für die Führungskräfte unddie Ablage in der Personalakte wird beispielsweise wie folgt gere-gelt.

»Die Führungskräfte erhalten jeweils die Originale ihrer Führungs-Feedback-Verdichtungen. Kopien davon geben sie zur Kenntnis anihren Vorgesetzten und ihre Mitarbeiter weiter. Diese Kopien sindjeweils vertraulich zu behandeln und spätestens vier Wochen nachdem Feedback-Auswertungsgespräch (bzw. vier Wochen nach Erhalt,wenn kein Auswertungsgespräch stattfindet) zu vernichten. Nur dieFührungskraft darf eine Kopie des Originals zur eigenen Verwen-dung behalten.Das unterschriebene Original der Verdichtung wird in der Personal-akte abgelegt.«


Schließlich ist noch auf die folgende Regelung hinzuweisen, wonachdie Daten nicht zur Leistungs- und Verhaltenskontrolle herangezogenwerden.

»Die beim Feedback anfallenden Beschäftigtendaten werden nichtzur Leistungs- oder Verhaltenskontrolle genutzt.«


64 Regelungsinhalte

2.6 Mehrquellen-Feedback

In einer anderen Gruppe von Feedbackverfahren, die der Führungs-kräfteentwicklung dienen, wird die Informationsbasis durch eine Aus-weitung der Gruppe der Beurteilenden vergrößert. Je nachdem, wie vieleund welche Gruppen an dem Prozess beteiligt werden, spricht man voneinem 180-, 270- oder 360-Grad-Feedback.In der wissenschaftlichen Literatur wird das 360-Grad-Feedback als»multiperspektivisches und multipersonales« Beurteilungsverfahrencharakterisiert (Neuberger 2000, S. 8). Dieses Verfahren macht sozu-sagen den Blick aus verschiedenen Richtungen auf das »Objekt« (dieFührungskraft) zum Programm. Es werden Bewertungen verschiedenerBezugspersonen – nicht nur der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, son-dern auch der Vorgesetzten, Kollegen und Kunden – zusammengeführt,um eine Selbstbeurteilung ergänzt und in Gesprächen oder in moderier-ten Workshops diskutiert.Die Ziele und der Prozess sind zumeist denen eines reinen Führungs-feedbacks ähnlich. Daher werden im Folgenden nur knapp einige Unter-schiede bzw. Erweiterungen thematisiert.Im Untersuchungsmaterial sind alle drei Varianten vertreten:• 180-Grad-Feedbacks (1 mal),• 270-Grad-Feedbacks (1 mal),• 360-Grad-Feedbacks (5 mal).Um sprachlicher Verwirrung zu entgehen, ist im Text von Mehrquellen-Feedback (f Glossar) die Rede.


In den weitaus meisten Fällen sind Führungskräfte die Adressaten vonden Mehrquellen-Feedbacks. Daher stehen die Ziele der Fundierung derFührungskräfteentwicklung in enger Verbindung mit der allgemeinenVerbesserung der Personalführung, speziell des Führungsverhaltens,im Mittelpunkt des Verfahrens.

Mehrquellen-Feedback 65

»Konkret strebt die Bank mit dem 180-Grad-Feedback an,– einen Überblick zu erhalten, inwieweit die Umsetzung des Füh-

rungsmodells der Bank bereits erfolgt ist,– Führungskräfte und Mitarbeiter/-innen zur weiteren Auseinander-

setzung und Reflexion des Führungsmodells und dessen Bedeu-tung für Führung und Zusammenarbeit sowie das individuelleVerhalten anzuregen,

– zu erfahren, wo weitere Information und Unterstützung notwen-dig ist (auf Organisations- wie auf individueller Ebene),

– Führungskräfte und Mitarbeiter/-innen bei der Weiterentwicklungeiner konstruktiven und offenen Feedbackkultur zu unterstützenund anzuleiten.«


In der folgenden Formulierung aus einer Präambel wird deutlich ge-macht, worin der Mehrwert gegenüber einem einfachen Führungsfeed-back »von unten« gesehen wird.

»[Das Unternehmen] (ist) bestrebt, eigenen Mitarbeitern, die diszip-linarische Führungsaufgaben wahrnehmen, im Rahmen eines 270-Grad-Feedbacks zusätzliche Blickwinkel zur Auseinandersetzungmit ihrem Führungsverhalten zu ermöglichen. Diese dienen alsBasis zur eigenen Weiterentwicklung und zur Optimierung derZusammenarbeit mit den eigenen Mitarbeitern. Über die damit ein-hergehende Förderung und Weiterentwicklung der sozialen Kompe-tenz der Führungskräfte gestaltet ein 270-Grad-Feedback somit aktivdie Führungskultur bei […]. Die Ergebnisse des 270-Grad-Feedbackswerden gegenüber der Belegschaft in geeigneter Form kommuni-ziert.«


Das folgende Beispiel eines Finanzdienstleisters fällt dadurch auf, dassin der Präambel ein großer Zusammenhang hergestellt wird.

»Der Markt für Wertpapiertransaktionen ist rapiden Wandlungenausgesetzt und der Wettbewerb um Kunden intensiviert sich ständig.Der Erfolg der Bank kann dauerhaft nur gesichert werden, wenn die

66 Regelungsinhalte

Mitarbeiter/-innen sich dieser Situation und dem damit einherge-henden Veränderungsprozess stellen. Dies erfordert eine noch strik-tere Orientierung an Kundenbedürfnissen und damit eine Intensi-vierung der Personalentwicklung. Die Mitarbeiter/-innen der Banksollen motiviert ihre Arbeit verrichten und sich mit der Bank und ih-ren Produkten identifizieren. Sie sollen den Wandel als Chance be-greifen und ihn aktiv mitgestalten. Dies setzt voraus, dass die Bankund ihre Führungskräfte bereit sind, die Bedürfnisse und Interessender Mitarbeiter/-innen aufzunehmen und auf sie einzugehen. […]soll die Führungskräfte in dieser Führungsaufgabe gezielt unterstüt-zen. […] ermöglicht es den Führungskräften, ihre Führungsrolle zureflektieren, individuelle Entwicklungsschritte gezielt zu planen, denAustausch mit Kollegen/Kolleginnen zu führen und unterstützt dieFührungskräfte bei der aktiven Gestaltung von Netzwerken, mit demZiel, die Effektivität der Zusammenarbeit zu erhöhen. Um den Füh-rungskräften die Möglichkeit zu bieten, ihre Führungsrolle aus ver-schiedenen Blickwinkeln reflektieren zu können, ist das 360-Grad-Feedback Bestandteil dieses Programms.«


Schließlich sei eine Bestimmung erwähnt, die ausdrücklich klärt, wasnicht Ziele des Verfahrens sind.

»Die Verwendung der erhobenen Daten […] zu anderen Zwecken istausgeschlossen. Dies gilt insbesondere im Hinblick auf Fragen derPersonalauswahl, der Fundierung von anderen Personalentschei-dungen (z.B. Versetzung), der Personal- und Potenzialbeurteilungder Führungskräfte oder der Entgeltfindung. […]Es steht den teilnehmenden Führungskräften selbst frei, die Ergeb-nisse der Verfahren zur Unterstützung ihrer eigenen internen Be-werbung heranzuziehen.«




Ungeachtet einzelner Gestaltungsvarianten kann man die Mehrquellen-Feedbacks wie folgt charakterisieren: Die Führungskraft wird durch Ver-treter mehrerer Gruppen anhand eines oft gleich lautenden, zumindesteng aufeinander abgestimmten Fragebogens bewertet. Die Feedbackge-ber sind je nach »Reichweite« (180-, 270- oder 360-Grad) unterschied-lich. Beispielhaft wird eine 360-Grad-Regelung wiedergegeben, nach derdie Führungskraft beurteilt wird.

»[…]– von der vorgesetzten Führungskraft– von ihren Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen (ca. 5 Personen)– von ihren Kollegen/Kolleginnen (ca. 5 Personen)– von internen oder externen Kunden (ca. 5 Personen).Eine Selbsteinschätzung des Feedbackgebers rundet das Feedback ab.«


Im Fall des 270-Grad-Feedbacks wird die Führungskraft sowohl von denUnterstellten als auch von Kollegen auf gleicher Hierarchieebene beurteilt.Bei Unklarheiten darüber, wer sinnvollerweise als Feedbackgeber inFrage kommt, klären dies nach der folgenden Regelung die Betriebspar-teien fallbezogen.

»Bestehen Zweifel, wer […] sinnvollerweise zu der Gruppe der Feed-backgeber gehören sollte, klären dies Arbeitgeber und Betriebsrat vorOrt einvernehmlich.«


Die Beurteilung erfolgt für das Gros der Feedbackgeber auf freiwilligerBasis und in anonymer Form, jedoch mit einer Ausnahme.

»Für die Feedbackgeber ist die Teilnahme an der Befragung freiwil-lig. [Die beauftragte Beraterfirma garantiert], dass sämtliche Feed-backgeber und deren Bewertungen, mit Ausnahme des Vorgesetz-ten, anonym bleiben.«

Sonstige Verkehrsdienstleister, 010701/39/2006

68 Regelungsinhalte

Die/der Vorgesetzte ist als Einzelperson ohnehin bekannt, und die of-fene Rückmeldung etwa im regulären Mitarbeitergespräch ist in vielenUnternehmen Standard.Auch beim Mehrquellen-Feedback wird häufig mit externen Dienst-leistern (Unternehmensberatungen) zusammengearbeitet, die die Be-fragungsaktion durchführen und die Daten auswerten. Externe geltenals neutral, Fragen des Datenschutzes können eher gewährleistet wer-den.

»Es [das 180-Grad-Feedback] basiert auf einem Web-Fragebogen (An-lage 1), der dem jeweiligen Vorgesetzten einer Führungskraft, derFührungskraft selbst und den ihr unterstellten Mitarbeiter/-innenauf dem Server zur Verfügung gestellt wird. Der Fragebogen ist we-der lokal speicherbar noch druckbar. Ausgefüllte Fragebogen werdenausschließlich auf dem Server des Dienstleisters gespeichert.«


Wie schon beim »einfachen« Führungsfeedback ausgeführt, werden dieDaten ausgewertet und an die Führungskraft zurückgemeldet. Im fol-genden Beispiel erfolgt dies durch Ergebnisberichte.

»Auf Grundlage der eingereichten Fragebogen wird vom externenProvider ein Feedbackreport erstellt, der die Bewertungen entspre-chend den einzeln abgefragten Items (Kriterien) wiedergibt. DieserFeedbackreport enthält jeweils ein Gruppenfeedback von Mitarbei-tern und Kollegen, das Feedback des Vorgesetzten sowie die Selbst-einschätzung. Der Feedbacknehmer erhält keine Auskunft darüber,welches Feedback er von den einzelnen Kollegen oder Mitarbeiternerhalten hat.Der Feedbackreport wird dem Feedbacknehmer direkt vom externenProvider in Papierform zugesendet.«


Alsdann werden die Resultate je nach Konzept meist in mehrstufigenGesprächssequenzen mit den unterschiedlichen Beteiligten besprochenund bearbeitet. Dabei werden möglichst konkrete Maßnahmen zur Ver-besserung der Situation abgeleitet und Entwicklungspläne für die Füh-


rungskraft aufgestellt. In einem einfach gehaltenen Modell ist Folgendesvorgesehen.

»Das 360-Grad-Feedback erhält ausschließlich der Feedbacknehmer.Die Ergebnisse werden ihm in Papierform im Basis- bzw. im Follow-up-Workshop ausgehändigt. Dort hat der Feedbacknehmer die Mög-lichkeit, das Feedback mit einem/einer externen Trainer/-in indivi-duell zu besprechen und weitere Entwicklungsschritte zu planen.«


In mehreren Fällen wird Wert darauf gelegt, dass die Führungskraft mitihrer bzw. ihrem Vorgesetzten weiterführende Maßnahmen plant undVereinbarungen trifft.

»Anschließend wird gemeinsam von der bewerteten Führungskraftund ihrem disziplinarischen Vorgesetzten auf Basis des Ergebnisbe-richts und der Maßnahmenvorschläge ein Maßnahmenplan erstellt.Die vereinbarten Entwicklungsmaßnahmen sollen in das ›Miteinan-der im Gespräch‹ […] zwischen der bewerteten Führungskraft undihrem disziplinarischen Vorgesetzten einfließen.Die bewertete Führungskraft sowie ihr disziplinarischer Vorgesetz-ter sind für die Umsetzung der Maßnahmen verantwortlich.«


Natürlich werden, wie in folgendem Beispiel, auch die Beschäftigten zu-mindest über die Ergebnisse informiert. Markant ist, dass bei »kriti-schen« Ergebnissen auch der Betriebsrat in Kenntnis gesetzt wird.

»Die Führungskraft gibt ihren Mitarbeitern zeitnah Rückmeldungüber zentrale Ergebnisse und Entwicklungsmaßnahmen des Mitar-beiterfeedbacks aus dem 360-Grad-Feedback. Bei einer kritischen Be-wertung der Führungskraft durch ihre Mitarbeiter (z.B. starke Ab-weichungen Fremd- und Selbstbild, Werte von 2,5 oder geringer inmehreren Kompetenzen), erhält der örtliche Betriebsrat eine indivi-dualisierte Ergebnisübersicht, die in Ampelphasen aufgeteilt ist.«


70 Regelungsinhalte

Wie schon beim »einfachen« Führungsfeedback finden in mehreren Fäl-len vertiefende Workshops zwischen Führungskraft, Mitarbeiterinnenund Mitarbeitern statt. Ein instruktives Beispiel dafür lautet wie folgt.

»Im Regelfall findet anschließend zeitnah ein gemeinsamer Work-shop zwischen Führungskraft und unterstellten Mitarbeiter/-innenstatt. Die Führungskraft übergibt den Mitarbeiter/-innen eine Aus-fertigung der Ergebnisse rechtzeitig, sodass diese sich auf den Work-shop angemessen vorbereiten können (mindestens 1 ganzer Arbeits-tag vor dem Workshop). Die Mitarbeiter/-innen sind zur Wahrungder Vertraulichkeit ausdrücklich verpflichtet und geben die Ausferti-gung nach Abschluss des Workshops an die Führungskraft zurück.Den Mitarbeiter/-innen ist während der Arbeitszeit in angemesse-nem Umfang Gelegenheit zur gemeinsamen Vorbereitung desWorkshops zu geben.Auf Wunsch mindestens eines der Beteiligten (Führungskraft oderMehrheit der Mitarbeiter/-innen) findet der Workshop in begründe-ten Fällen unter Moderation einer Vertreterin/eines Vertreters desDezernats Personal oder einer/eines externen Expertin/Expertenstatt. Auf Wunsch der Mehrheit der Mitarbeiter/-innen nimmt zu-dem ein Mitglied des Betriebsrats an dem Workshop teil.«


Interessant ist in diesem Fall die folgende Bestimmung.

»Bei ausgesprochen ›kritischen‹ Ergebnissen findet der Workshopohne direkte Beteiligung der Führungskraft statt. Wann dies der Fallist, entscheidet das Dezernat Personal in Wahrnehmung seiner ›treu-händerischen‹ Funktion […] Ein Mitglied des örtlichen Betriebsratsist in diesen Fällen am Workshop zu beteiligen. Ziel ist in diesemFall, in der darauf folgenden Durchführungsrunde in die reguläreVorgehensweise […] zurückzukehren.«


Die Einbeziehung der anderen Feedbackgeber wie z.B. Kolleginnen undKollegen sowie Kunden ist im weiteren Prozess nicht vorgesehen. Siedienen insoweit ausschließlich als Datenlieferanten.



Selbstredend spielen auch bei den Mehrquellen-Verfahren Fragen der si-cheren Organisation der Verfahrensdurchführung und des Datenschut-zes eine prominente Rolle. Aus diesem Zusammenhang heraus gibt esstarke Argumente für die Inanspruchnahme der Dienste einer externenGesellschaft.

»Die Fragebogen werden anonym ausgefüllt und von dem Feedback-geber online an den externen Provider übermittelt. Dort werden dieDaten ausgewertet und ein Feedbackreport erstellt. Weder die [Firma]noch der Feedbacknehmer können Rückschlüsse darauf ziehen, wel-ches Feedback ein Feedbackgeber abgegeben hat. Die Auswertungerfolgt allein durch den externen Provider, der die User IDs dem Feed-backnehmer zuordnet. Welche User ID dem einzelnen Feedbackge-ber zugeordnet wurde, kann nicht nachvollzogen werden. Eine Aus-wertung der Mitarbeiter- und Kollegenfeedbacks erfolgt nur, wennmindestens drei Feedbackgeber pro Gruppe den Fragebogen ausge-füllt haben. Dies hat keinen Einfluss auf die Feedbacks der anderenGruppe bzw. des Vorgesetzten.«


72 Mitbestimmungsrechte, -prozeduren und -instrumente

3. Mitbestimmungsrechte, -prozeduren und-instrumente

Fragen der Führungskräfteentwicklung gehören sicher nicht zu den pro-minentesten Handlungsfeldern, in die sich Betriebs- und Personalräteeinschalten. Bei näherer Analyse zeigt sich jedoch, dass damit wichtigeInteressen der Beschäftigten tangiert sind.So haben auch die Beschäftigten ein Interesse an »guten« Führungs-kräften mit ausgeprägten Sozialkompetenzen, die sich nicht stereotypauf ihre formale Weisungsbefugnis berufen, sondern die Mitarbeiterin-nen und Mitarbeiter an anstehenden Entscheidungen beteiligen, Grup-penarbeit fördern, die sich auch »von unten« kritisieren lassen usw. Esbesteht aus der Sicht von Beschäftigten und Interessenvertretung keinGrund, ernstgemeinten Bemühungen des Unternehmens zur systema-tischen Förderung sozialkompetenter Führungsnachwuchskräfte ableh-nend gegenüberzustehen.Auch die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer mit und ohne Per-sonalverantwortung haben ein Interesse an möglichst umfassender Per-sonalentwicklung sowie an Aufstiegs- oder anderen Karrierechancen.Qualifikationserweiterungen verbessern die persönlichen Entfaltung-schancen im Arbeitsprozess und im gesellschaftlichen Leben, sind häu-fig mit Einkommenssteigerungen verbunden, erhöhen die »Verwer-tungsmöglichkeiten« auf dem Arbeitsmarkt und vermindern das Risikoder Arbeitslosigkeit. Ansätze zur Systematisierung und Verbesserungder Personalentwicklungs- und Karriereplanung nützen insoweit grund-sätzlich auch den Beschäftigten.Betriebliche Aufstiegschancen und -wege sind häufig diffus und un-durchsichtig, Entscheidungen fallen bisweilen willkürlich oder nachdem Zufallsprinzip. Die Anwendung systematischer Konzepte und Ver-fahren kann hier die Transparenz erhöhen und vor allem der Rekrutie-rung von Führungs- und Nachwuchskräften aus den eigenen Reihenmehr Substanz und Durchschlagskraft verleihen.Gleichwohl sind mit diesen Konzepten auch Risiken verbunden. So wer-

Direkte Beteiligung der Beschäftigten 73

den etwa bisweilen kritische (Potenzial-)Beurteilungen vorgenommenoder die Beschäftigten nach Leistung und Potenzial in Personal-Port-folios eingeordnet. Damit werden natürlich nicht nur die »High Poten-tials«, sondern auch vermeintlich talentlose Minderleister »geoutet« –und das womöglich auf methodisch fragwürdiger Basis und mit allendrohenden Folgen.Daher sind die Konzepte und Instrumente rund um die Führungskräf-teentwicklung keine Selbstläufer. Die Mitbestimmung der Interessen-vertretungen kann hier als wichtiges Korrektiv eingesetzt werden, umRisiken abzuwenden und die positiven Wirkungen aus Sicht der Beleg-schaften zu nutzen. In diesem Sinne wird im dritten Kapitel aufgezeigt,a) welche besonderen Rechte der Beschäftigten sowie der Interessenver-tretungen und b) welche Institutionen und Gremien zur Wahrnehmungder Gestaltungsaufgaben der Betriebs- und Personalräte im Untersu-chungsmaterial vereinbart wurden.

3.1 Direkte Beteiligung der Beschäftigten

Führungskräfteentwicklung ist genau besehen ohne unmittelbare, di-rekte Beteiligung der jeweiligen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter garnicht denkbar. In der wissenschaftlichen Literatur zu dieser Thematikwird häufig der amerikanische Begriff Matching gebraucht, um zu ver-deutlichen, dass für eine gelingende Führungskräfteentwicklung dasEinverständnis beider Seiten vorliegen muss (vgl. Kap. 2.2.1).Das Unternehmen sieht ein entsprechendes Potenzial bei der Mitarbei-terin bzw. dem Mitarbeiter und ist bereit, in ihre/seine Weiterentwick-lung zu investieren. Sie bzw. er muss dies aber auch wollen und entspre-chend bereit sein, den Prozess zu durchlaufen und die erforderlichenZusatzanstrengungen einzubringen. Dazu müssen beide Seiten aktiv indie Planung des Entwicklungsprozesses eingebunden sein. Folgerich-tig wird in vielen der untersuchten Vereinbarungen das Prinzip der frei-willigen Teilnahme der Beschäftigten am entsprechenden Programmbetont.


»In allen Phasen des Verfahrens gilt das Prinzip der Freiwilligkeit.«Chemische Industrie, 010601/128/1992

Am deutlichsten tritt die direkte Beteiligung der Beschäftigten in meh-reren Regelungen zur Selbstnominierung oder Selbstmeldung zu Tage.Diese Selbstnominierung gilt in Bezug auf den Zugang zu einem Pro-gramm der Führungskräfteentwicklung sowie – zahlenmäßig häufiger –zu einem vom Unternehmen angewandten Verfahren zur Potenzialbe-urteilung.

»Hält sich ein Mitarbeiter selbst für befähigt, zukünftig Führungs-aufgaben wahrzunehmen, so hat er die Möglichkeit, wenn er nichtvon seinem Vorgesetzten nominiert wurde, sich selbst bei der Abtei-lung Personalentwicklung für eine Teilnahme am Assessment-Cen-ter vorzuschlagen. Diese Selbstmeldung wird von einer Kommission,bestehend aus dem zuständigen Linienvorgesetzten, dem zuständi-gen Betriebsrat und der Abteilung Personal, überprüft. Diese ent-scheiden dann über eine Teilnahme des Betreffenden am Assess-ment-Center.«


Eine Selbstmeldung ist aus Beschäftigtensicht sinnvoll, um nicht aufGedeih und Verderb vom Wohlwollen oder einem positiven Votum deroder des Vorgesetzten abhängig zu sein. Auch wenn die Selbstmeldung»gegen« die direkte Führungskraft Probleme aufwerfen kann und inso-fern keine Idealkonstellation ist, verschafft die Möglichkeit dazu eine ge-wisse Unabhängigkeit von ablehnenden Einschätzungen der bzw. desVorgesetzten sowie ggf. von ihren/seinen Kalkülen (z. B. Zurückhaltender »Paradepferde«, ohne die der eigene Bereich kaum läuft).Im folgenden Anwendungsbeispiel wird jedoch der Zugang für Selbst-melder quotiert.

»20% der zur Verfügung stehenden Plätze bleiben Selbstnennernvorbehalten. Wird diese Quote nicht ausgeschöpft, werden die ver-bleibenden Plätze anderweitig verteilt.«


Rechte der Beschäftigten 75

3.2 Rechte der Beschäftigten

3.2.1 Aus der Freiwilligkeit resultierende Rechte

Das bereits im vorhergehenden Kapitel behandelte Postulat der Frei-willigkeit hat weitreichende Konsequenzen, die sich auf den gesamtenProzess beziehen. Probleme können entstehen, wenn die festgelegtenEntwicklungsmaßnahmen nicht erfolgreich absolviert werden; aberauch dann, wenn sich beispielsweise aufgrund persönlicher Umständeoder familiärer Planungen die Karriereziele der bzw. des Beschäftig-ten sozusagen »unterwegs« auf dem Entwicklungspfad verändern. Dader Arbeitgeber dann aber schon in die weitere Entwicklung investierthat und – zumindest für die nächste Zeit – auf eine als kompetenterachtete Nachwuchskraft verzichten muss, ist in einer solchen Si-tuation nicht immer Verständnis und Entgegenkommen zu erwarten.Um Nachteile für die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter zu vermei-den, kann die Interessenvertretung eine Regelung der folgenden Arttreffen.

»Die potenziellen Teilnehmer/-innen entscheiden selbst über ihreTeilnahme und auch darüber, ob sie den eingeschlagenen Weg ab-oder unterbrechen wollen, ohne dass daraus für sie Nachteile ent-stehen.«


Im Folgenden kann die bzw. der Beschäftigte sogar folgenlos die Teil-nahme an einem Auswahlverfahren (»Auswahlforum«) abbrechen.

»Das Freiwilligkeitsprinzip umfasst auch das Recht der Bewerber/-innen, während eines Auswahlforums von ihrer weiteren Teilnahmezurückzutreten, ohne dass ihnen daraus in ihrer jetzigen Funktionein Nachteil erwächst.«


Analoge Bestimmungen finden sich in Vereinbarungen zur Regelungvon Assessment Centern.


»Sollte es zu einer vorzeitigen Absage oder zu einer vorzeitigen Be-endigung des ACs durch den Teilnehmer kommen, entstehen die-sem hierdurch keine Nachteile in der ausgeübten beruflichen Funk-tion.«


3.2.2 Reklamations- und sonstige Rechte bei Beurteilungen

Die intensiv behandelten Verfahren zur Potenzialbeurteilung stellen beientsprechend ausgefallenen Ergebnissen für die einzelnen Beschäftig-ten die Weichen für den »Einstieg in den Aufstieg«. Wie bei allen Beur-teilungsverfahren (vgl. Breisig 2012) taucht auch bei den untersuchtenInstrumenten zur Potenzialbeurteilung die Frage auf: Wie ist zu verfah-ren, wenn sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unangemessenoder nicht sachgerecht bewertet fühlen?Je nach Art des Verfahrens ergeben sich unterschiedliche Zusammen-hänge. Es ist problematisch, wenn die Potenzialbeurteilung alleinige Sa-che der direkten Vorgesetzten ist. Diese sind zum einen aufgrund deshohen eignungsdiagnostischen Schwierigkeitsgrads dieser Aufgabeschnell überfordert; zum anderen können eigene Interessen wirksamwerden – etwa indem »guten Leuten« kein Potenzial bescheinigt wirdaus Angst, sie für den eigenen Bereich zu verlieren.Insoweit ist die Einrichtung von Regelungen und Vorgehensweisen beiUneinigkeit angezeigt. Wenn von den Beurteilungsergebnissen Konse-quenzen abhängen wie in dem Fall der Zugang zur Führungskräfteent-wicklung und die Karrierechancen, ist es folgerichtig, das Thema Kon-flikt instrumentell aufzugreifen. Es ist wichtig, dass ein klares und fairesProzedere für die Fälle gefunden wird, in denen geltende Festlegungenfür elementare Fragen auch bei Nichteinigkeit der Parteien getroffenwerden müssen, und zwar unter deutlicher Zurückdrängung des klas-sischen Musters der Konflikt-»Lösung«: den Einsatz hierarchischerMacht.Die Regularien zur Konflikthandhabung sind unterschiedlich. Einerecht einfache Form ist die Einräumung der Möglichkeit einer Stellung-nahme oder Gegendarstellung, entweder in einer dafür vorgesehenenRubrik des Beurteilungsbogens oder in freier Form. Dies ist aber eine


Selbstverständlichkeit, die sich bereits aus personalaktenrechtlichenGrundsätzen ergibt.Im folgenden Beispiel wird den Beschäftigten bei Unzufriedenheit mitdem Entwicklungsgespräch der Gang zum Betriebsrat zuerkannt. Dieswäre jedoch auch ohne entsprechende Regelung möglich.

»Für den Fall, dass ein Teilnehmer nicht mit der Beurteilung und derRückmeldung zu Entwicklungsprioritäten und -möglichkeiten ausdem Entwicklungsgespräch einverstanden ist, kann der Teilnehmerjederzeit ein Mitglied des Betriebsrates zu dem Prozess hinzuziehen,um eine Klärung zu erreichen.«


In anderen Regelungen ist nur allgemein von einem Reklamationsrechtder Beschäftigten die Rede.

»Der Mitarbeiter hat das Recht, sich beim Arbeitgeber und bei derInteressenvertretung zu beschweren, wenn er sich im Rahmen derPotenzialeinschätzung benachteiligt oder ungerecht behandelt oderin sonstiger Weise beeinträchtigt fühlt.«


Über den weiteren Weg einer solchen Beschwerde enthält die Vereinba-rung keine Informationen. In weitergehenden Bestimmungen kannz.B. im Reklamationsfall ein zweites Gespräch in einer Viererrundestattfinden.

»Bleiben im Mitarbeitergespräch zwischen Vorgesetztem und Mit-arbeiter wesentliche Auffassungsunterschiede bestehen, kann derMitarbeiter eine Gesprächsvertagung verlangen. Bei weiterhin be-stehendem Dissens ist ein weiteres Gespräch zu führen, zu dem aufWunsch eines Beteiligten der nächsthöhere Vorgesetzte und/oderauf Wunsch des Mitarbeiters ein Betriebsratsmitglied hinzugezogenwerden können. […] Die Beschwerderechte der Mitarbeiter, soweit sieim Betriebsverfassungsgesetz festgelegt sind, werden durch dieseRegelungen nicht berührt.«



Auch in folgendem Fall kann der Konflikt nach erfolglosen Vermitt-lungsversuchen auf einer höheren Ebene vorgebracht werden.

»Zur Lösung von Konflikten, die im Rahmen des Mitarbeiterge-sprächs nicht gelöst werden, wird die/der nächsthöhere Vorgesetztein den Prozeß einbezogen. Sie/er versucht, eine Einigung zwischenden Beteiligten herbeizuführen und legt einen Einigungsvorschlagvor. Wird dieser Vorschlag von einer Partei nicht angenommen, kanndie betroffene Führungskraft den für die Führungskraft zuständigenBetriebsrat und die Geschäftsführung (hilfsweise: Leiter/-in Busi-ness Unit Human Resources und/oder Leiter/-in Personalentwick-lung und Personalmarketing) anrufen, um eine einvernehmlicheEinigung herbeizuführen. Die Führungskraft und ihre Vorgesetzte/ihr Vorgesetzter sind in jedem Fall anzuhören.«


Kritisch zu sehen sind die Fälle, in denen Managementgremien einePotenzialermittlung vornehmen und/oder über den Zugang der einzel-nen Beschäftigten zu Pfaden der Karriereentwicklung entscheiden (vgl.Kap. 2.3.2). In einer Vereinbarung wird ein Vorteil dieser Methode gese-hen.

»Die Potenzialeinschätzungen aus der Managementkonferenz wer-den kollegial durch das Mehraugenprinzip in der Konferenz selbstvalidiert (d.h. überprüft an gemeinsamen Standards).«


Diese Behauptung ist sehr kritisch zu sehen. Die Mitglieder dieser Run-den kennen oft die zu beurteilenden Mitarbeiterinnen und Mitarbei-ter kaum oder gar nicht. Demnach sind sie nur schwerlich in der Lage,sich ein wirklich fundiertes Urteil der Leistung, der Potenziale odersinnvoller Entwicklungsmöglichkeiten aus eigener Wahrnehmung bil-den zu können. Daher wird in einer dafür typischen Gremiensitzungoft mehr verhandelt als im eigentlichen Sinne beurteilt. Aus der Praxiswird bisweilen berichtet, dass es hierbei vor allem auf das argumenta-tive Geschick der einzelnen Vorgesetzten und ihre aktuelle Macht an-kommt und dass die Abstimmungsprozesse mehr mit einem Kuhhan-


del als mit einer sachgerechten Feststellung etwa des Potenzials zu tunhaben.Problematisch ist ferner, dass die Mitglieder eines solchen Gremiumsihre Bewertungen nicht einmal im Sinne eines Feedbacks gegenüberden Beurteilten vertreten müssen. Dies ist dann wieder die Sache derdirekten Führungskraft, die aber unter Umständen eine andere Sichtauf die Dinge hat und insofern ein nicht geteiltes Fremdurteil vertretenmuss.Im folgenden Beispiel wird der Mitarbeiterin bzw. dem Mitarbeiterein Recht auf abweichende Stellungnahme gegenüber der Einschätzungeiner Personalkonferenz zuerkannt.

»Teilt der Mitarbeiter die aus der Personalkonferenz resultierendePotenzialaussage nicht, hat er einen Anspruch darauf, diese ausführ-lich durch seine Führungskraft erläutert zu bekommen und mit ihrzu erörtern. An diesem Gespräch nehmen ein Betriebsratsmitgliedseines Vertrauens sowie der jeweilige Personalmanager teil.Ist der Mitarbeiter auch nach Durchführung des Erläuterungsge-sprächs […] mit seiner ihn betreffenden Potenzialaussage nicht ein-verstanden, so hat er die Möglichkeit, eine schriftliche (Gegen-)Dar-stellung zu fertigen, die dann zwingend in die nächste folgendePotenzialeinschätzung mit einfließt. Die Personalkonferenz hat zudieser (Gegen-)Darstellung des Mitarbeiters in der nächsten folgen-den Potenzialaussage Stellung zu nehmen.«


Bei den methodisch anspruchsvolleren Instrumenten wie z. B. denAssessment-Verfahren (Assessment Center, Einzel-Assessment) liegtdas Problem häufig in dem außerordentlich hohen Anspruch, der ihnenzugewiesenen wird. Verschiedentlich wird behauptet, dass aufgrunddieser stark differenzierenden und nach Beobachtung und Bewertungtrennenden Methodik sowie aufgrund der Durchführung mithilfe einerMehrzahl von »neutralen« Beobachtern die Ergebnisse über alle Zweifelerhaben sind. Nicht selten wird in diesem Zusammenhang das Wort»Objektivität« ins Feld geführt. Dies ist problematisch, denn: Auch diemethodisch anspruchsvolleren Verfahren liefern keine »objektiven«, injedem Fall »richtigen« Ergebnisse. Sie sind in der Regel »besser« als das


Vorgesetztenurteil; sie sind aber keineswegs unfehlbar (vgl. Kap. 4.). Soist es beispielsweise kaum möglich, im Kopf der Beobachtenden Beob-achtung und Bewertung konsequent voneinander zu trennen. Die Be-schäftigten im AC können sich strategisch verhalten; sie können Vor-teile nutzen gegenüber anderen aufgrund von Erfahrungen mit demInstrument; oder sie können einfach einmal einen schlechten Tag ha-ben. Daher ist es wichtig, auch die Ergebnisse der Assessment-Verfah-ren reklamierbar zu halten und sie nicht zu verabsolutieren.Im folgenden Beispiel kann die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter eineGegendarstellung abgeben.

»Der/die Mitarbeiter/-in hat bei abweichender Meinung das Recht,eine schriftliche Stellungnahme zum […] AC-Ergebnis anzufertigen.Diese wird der Personalakte beigefügt und unterliegt den gleichenRechtsvorschriften (Vertraulichkeit, Zugang) wie die Personalakte.«


In Bezug auf ein Auswahlverfahren wurde Folgendes vereinbart.

»Ist eine Mitarbeiterin/ein Mitarbeiter mit dem Ergebnis des Aus-wahlforums nicht einverstanden, kann sie/er eine abweichende Stel-lungnahme abgeben, die der Nebenakte […] beigefügt wird. Sie/erkann ferner verlangen, dass sie/er so gestellt wird, als hätte sie/ernicht teilgenommen. Sämtliche personenbezogenen Unterlagen (Er-gebnisbericht, Profile) werden dann sofort vernichtet.«


Ein weiterer interessanter Ansatzpunkt ist die Vereinbarung eines Wie-derholungsanspruchs, wenn die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiterglaubt, nicht die volle Leistung gebracht bzw. Eignung unter Beweis ge-stellt zu haben oder schlicht unzutreffend bewertet worden zu sein.

»Die Teilnehmer/-innen können auf Wunsch ein gleichartiges […]AC noch einmal wiederholen. Dabei wird den Beobachtern/Be-obachterinnen nicht mitgeteilt, dass eine Teilnahmewiederholungvorliegt.«



Die Bestimmung des zweiten Satzes soll bewirken, dass die bzw. der Be-schäftigte nicht von vorneherein den Stempel des Wiederholers trägt mitder Folge der Verringerung der Erfolgschancen. Noch differenzierter istdie folgende Regelung.

»Bewerber, die das AFP [Auswahlverfahren für Führungspositionen]nicht erfolgreich durchlaufen haben, können erstmals nach einerWartezeit von mindestens zwölf Monaten erneut an einem AFP teil-nehmen.Bewerber, die einen weiteren AFP wiederum nicht erfolgreich ab-geschlossen haben, können erst nach mindestens zwei Jahren nachAbschluss des weiteren AFP erneut an einem AFP teilnehmen.«


3.2.3 Schutz vor Nachteilen in der Funktion undvor arbeitsrechtlichen Folgen

Schließlich sind zum Schutz der Beschäftigten in einigen Vereinbarun-gen Klauseln enthalten im Sinne eines mehr oder weniger weitreichen-den Nachteilsauschlusses hinsichtlich ihrer bestehenden Funktion: etwawenn sie in einer Potenzialbeurteilung bzw. im Auswahlverfahrenschlecht abschneiden oder einen eingeschlagenen Entwicklungspfadaus persönlichen Gründen endgültig oder vorläufig abbrechen. DieseBestimmungen sollen die problematische »Verlierersituation« mildernund dazu führen, dass sich die Beurteilten mit weniger Vorbehalten undÄngsten auf den Prozess einlassen.

»Auch bei einem ungünstigen Ergebnis dürfen den Bewerber/-in-nen in ihrer jetzigen Position keine negativen Konsequenzen entste-hen.«


In einem anderen Unternehmen finden sich noch deutlich detailliertereBestimmungen, die die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor Nachtei-len schützen.


»Es besteht Einvernehmen darüber, dass bei einer Verweigerung dererforderlichen Einwilligung […] zu einem DC [Development-Center]bzw. von einem Ergebnis, das die Nichteignung für die angestrebtePosition/Funktion feststellt, keine nachteiligen Auswirkungen fürdie Arbeitnehmerinnen/Arbeitnehmer in Bezug auf ihre aktuelle be-rufliche Situation und in Bezug auf das aktuelle Einkommen aus-gehen.Zwischen den Betriebsparteien besteht Einvernehmen darüber, dassauch Arbeitnehmerinnen/Arbeitnehmer, deren DC-Ergebnis eineNichteignung für eine bestimmte Position ergeben hat, sich beruf-lich und persönlich weiterentwickeln. Aus diesem Grund ist bei zu-künftigen Bewerbungen Arbeitnehmerinnen/ Arbeitnehmern eineerneute Teilnahme an einem DC zu ermöglichen, um ggf. ein besse-res Ergebnis und eine andere berufliche Position zu erreichen.«


In einem Unternehmen haben die Betriebsparteien klargestellt, dass dieErgebnisse einer Potenzialeinschätzung nicht zu rechtlichen Maßnah-men und Auseinandersetzungen herangezogen werden können.

»Arbeitsrechtliche Maßnahmen können nicht auf die Ergebnisse desManagement Appraisals gestützt werden.«


Ein Nachteilsausschluss soll im folgenden Beispiel auch gelten, wenndie Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter von Reklamationsrechten Ge-brauch macht.

»Der Arbeitgeber darf Mitarbeiter nicht wegen Inanspruchnahmevon Rechten nach dieser Vereinbarung benachteiligen.«


Schließlich finden sich in den ausgewerteten Vereinbarungen zu denFeedback-Verfahren (Führungsfeedback und Mehrquellen-Feedback;vgl. Kap. 2.5 und 2.6) auch Schutzregelungen insbesondere für die beur-teilenden Beschäftigten, aber auch für Nicht-Teilnehmende.

Gemeinsame Arbeitskreise und Ausschüsse 83

»Feedbackgebern, die an dem 360-Grad-Feedback teilnehmen oderteilgenommen haben, dürfen keinerlei Maßregelungen persönlicherund/oder arbeitsrechtlicher Art oder sonstige Nachteile erwachsen.Gleiches gilt für Feedbackgeber, die ihre Teilnahme ablehnen.«

Sonstige Verkehrsdienstleister, 010701/39/2006

3.2.4 Informationsrechte der Beschäftigten

In einer Betriebsvereinbarung wurde ein Anspruch von Gruppen oderBereichen verankert, das als Potenzialbeurteilungsmethode eingesetzteAssessment Center in speziellen Informationsveranstaltungen näherkennen zu lernen.

»Die Mitarbeiter/-innen werden über das AC-Verfahren und seineEinsatzmöglichkeiten ausführlich informiert. Bei Bedarf kann fürInteressenten, für deren Bereich bzw. Aufgabenfeld ACs vorgesehensind und die sich intensiver über Ziele und Instrumente informierenmöchten, eine weitergehende Kennenlern-Veranstaltung angebotenwerden.«


Dies macht Sinn, weil längst nicht alle Beschäftigten dieses komplizierteund anspruchsvolle Verfahren kennen. Insofern können Informations-veranstaltungen Ängsten und Vorbehalten entgegenwirken.

3.3 Gemeinsame Arbeitskreise und Ausschüsse

Systeme der Führungskräfteentwicklung mit integrierten, aufeinanderabgestimmten Methoden und Instrumenten sind keine Eintagsfliegen.Sie entfalten im Gegenteil nur ihre Wirkung in einer längerfristigen Per-spektive. Die Identifikation von »Potenzialträgern«, die Bedienung vondifferenzierenden Karrierepfaden, die Maßnahmendurchführung undandere Aktivitäten nehmen für eine bestimmte Person oft mehrere


Jahre in Anspruch. Es handelt sich insofern um eine instrumentell ge-stützte personalwirtschaftliche Daueraufgabe mit hohem Steuerungs-,Planungs- und Überwachungsaufwand. Auch stellen sich regelmäßig,etwa wegen der Veränderung von Aufgaben und Anforderungen, Pro-bleme der Nachsteuerung bzw. Anpassung.Vor diesem Hintergrund macht es Sinn, zumindest in größeren Unter-nehmen oder Konzernen spezielle Gremien der Betriebsparteien mitdiesen Funktionen zu betrauen. Dies schafft ein Forum für regelmäßi-gen Austausch und die Abklärung von Bedarfen zur Weiterentwicklung.Die Mitglieder sind durch die auf Dauer gestellte Mitarbeit mit der an-spruchsvollen Materie vertraut und können Sachfragen wie auch kon-fliktäre Punkte schnell und kompetent behandeln.Verhältnismäßig umfassend ist die folgende Regelung zur Einrichtungeines Ausschusses auf Konzernebene.

»Konzernvorstand und Konzernbetriebsrat vereinbaren die Einrich-tung eines gemeinsamen Ausschusses für Führungskräfteentwick-lung. Der Ausschuss setzt sich aus Vertretern des Konzernvorstandesund des Konzernbetriebsrates zusammen. Zu seinen Beratungenkönnen bei Bedarf oder auf Verlangen einer Seite auch Vertreter ausdem Kreis der Führungskräfte hinzugezogen werden. Aufgabe desAusschusses ist es, unter Beachtung der Beteiligungs- und Mitbe-stimmungsrechte des Konzernbetriebsrates– die konzerneinheitliche Anwendung aller Instrumente und Maß-

nahmen zur systematischen Führungskräfteentwicklung zu be-gleiten und die dabei gewonnenen Erfahrungen auszuwerten;

– die Weiterentwicklung des Konzeptes FKE [Führungskräfteent-wicklung], insbesondere die Weiterentwicklung vorhandener unddie Anwendung neuer Instrumente und Verfahren rechtzeitig zuberaten und gegebenenfalls zu vereinbaren […].«


In einem weiteren betrieblichen Beispiel ist die unmittelbare Verbin-dung der Zuständigkeiten mit dem »Fördergespräch« (Entwicklung inder Funktion) interessant.

Gemeinsame Arbeitskreise und Ausschüsse 85

»Zur Begleitung der Einführung, Umsetzung und laufenden Über-prüfung der Instrumente und des Verfahrens der Führungskräf-teentwicklung wird eine gemeinsame Kommission eingerichtet. […]Sie besteht aus 3 Vertreterinnen bzw. Vertretern der Geschäftsleitungund 3 vom Gesamtbetriebsrat benannten Vertreterinnen bzw. Vertre-tern des Betriebsrats. Die personelle Besetzung der gemeinsamenKommission ist identisch mit der in der Betriebsvereinbarung ›För-dergespräch‹ vorgesehenen gemeinsamen Kommission.«


Ein weiteres Beispiel macht deutlich, dass ein solcher Ausschuss auchfür die Wahrnehmung der Informationspflichten des Unternehmenseine wichtige Rolle spielen kann.

»Die bvO [betriebsverfassungsrechtliche Organe] erhalten über dieim PEP [Personalentwicklungsplanungs-]Ausschuss vertretenen De-legierten einmal jährlich einen schriftlichen Sachstandsbericht, derfolgende Informationen erhält: Planungsdaten/Altersstruktur, An-zahl freier Stellen, Anzahl Förderkandidaten/Förderkandidatinnen(geschlechtsspezifisch) und Anzahl der Fördermaßnahmen.«


Während in den bisher angeführten Fällen die Frage der Entscheidungs-findung in dem gemeinsamen Gremium nicht geregelt wurde, heißt esin einem anderen Beispiel zu dieser Angelegenheit wie folgt.

»Der Ausschuss tagt bei Bedarf auf Antrag einer der beteiligten Par-teien, mindestens aber zweimal jährlich. Beschlüsse des PEP-Aus-schusses gelten nur, wenn sie einstimmig erfolgen.Ist keine Einigung zu erzielen, wird spätestens innerhalb von zweiWochen eine paritätisch besetzte Kommission aus insgesamt sechsMitgliedern gebildet, für die die Unternehmensleitungen einerseitsund die GBR/BR andererseits je drei Vertreter/Vertreterinnen be-nennen.Die Kommission tritt auf Antrag einer Seite zusammen. Die Kom-mission entscheidet mit einfacher Mehrheit. Entscheidungen müs-sen innerhalb einer Woche nach Anrufung der Kommission getrof-


fen werden. Falls keine Mehrheitsentscheidung zustande kommt,wird innerhalb einer Woche gemeinsam ein Vorsitzender/eine Vor-sitzende als weiteres Mitglied der Kommission bestimmt. Kommteine Einigung über die Person des Vorsitzenden/der Vorsitzendennicht zustande, entscheidet zwischen den von beiden Seiten vorge-schlagenen Personen (jeweils ein Vorschlag) das Los.«


Verschiedentlich ist auch ein temporäres Gremium eingerichtet wor-den, etwa um ein Führungsfeedback zu konzipieren und zu erproben.

»Zur Optimierung des Führungs-Feedbacks werden […] in verschie-denen Bereichen Probeläufe vorausgehen. […] Die Probeläufe wer-den durch die Projektgruppe zur Implementierung des Führungs-Feedbacks auf anonymer und freiwilliger Basis durchgeführt. Diesich daraus ergebenden Erkenntnisse und Erfahrungen werden mitder Begleitkommission des Gesamtbetriebsrats beraten und einver-nehmlich geregelt.«


Eine der Standardfunktionen gemeinsamer Gremien ist die Lösung vonKonflikten, die im Zusammenhang mit der Anwendung eines Systemsoder einzelner Instrumente zwischen den Betriebsparteien etwa in derAuslegung der Betriebsvereinbarung entstehen können. Die folgendeBestimmung formuliert dabei nur das Ziel, Einvernehmen herzustellen.

»Bei Meinungsverschiedenheiten im Zusammenhang mit der An-wendung und Auslegung dieser Betriebsvereinbarung verpflichtensich beide Parteien zur unverzüglichen Aufnahme von Gesprächenmit dem Ziel einer einvernehmlichen Regelung.«


In einem anderen Fall wird die Einigungsstelle bei fehlendem Einver-nehmen als Entscheidungsinstanz festgelegt.

»Bei allen Streitigkeiten aus dieser Vereinbarung entscheidet eineparitätisch besetzte (jede Seite entsendet 3 Beisitzer) Schlichtungs-

Rechte des Betriebs- und Personalrats 87

kommission. Erfolgt auch hier keine Einigung, so entscheidet aufAntrag einer Seite die Einigungsstelle nach § 76 BetrVG verbindlich.«


Ein mögliches Patt in einem paritätisch besetzten Ausschuss muss abernicht zwingend durch die Einigungsstelle aufgelöst werden.

»Kommt eine Mehrheit nicht zustande, wird die Entscheidung durchein losbestimmtes Doppelstimmrecht gefällt.«


3.4 Rechte des Betriebs- und Personalrats

Es wird noch zu zeigen sein, dass die Mitbestimmungsrechte den Inte-ressenvertretungen – wie so oft – vor allem im Zusammenhang mit derVerfahrensgestaltung eine relativ starke Position verleihen. Um auch beider Umsetzung und Praktizierung der Verfahren Einfluss nehmen zukönnen, müssen sie darauf achten, sich im Wege der Betriebs- bzw.Dienstvereinbarung eine Beteiligungsinfrastruktur in Form von Infor-mations- und weitergehenden Rechten zu sichern. Dazu gehört natür-lich an prominenter Stelle die gerade behandelte Konfliktlösung unterBeteiligung der Interessenvertretung sowie die regelmäßige Koopera-tion mit dem Arbeitgeber, etwa im Rahmen eines gemeinsamen Arbeits-kreises (vgl. Kap. 3.3).

3.4.1 Informations- und Beratungsrechte

Wichtig ist zunächst die regelmäßige und kontinuierliche Versorgungder Interessenvertretung mit Informationen. Dies gilt zunächst in Be-zug auf das gesamte System der Führungskräfteentwicklung sowie da-mit zusammenhängende Fragen, z. B. die Nachfolgeplanung.


»Human Resources wird den Betriebsrat in regelmäßigen Abstän-den, z.B. jährlich, über die Umsetzung des Succession-Manage-ment-Prozesses informieren.«


Im folgenden Beispiel ist von einem Beratungsrecht die Rede, was je-doch in der Praxis kaum einen Unterschied machen wird.

»Mit dem Konzernbetriebsrat wird jährlich einmal über den Standdes Konzepts zur Führungskräfteentwicklung und -planung und diedabei gesammelten Erfahrungen beraten.«


Auch die folgende, andere Akzente setzende Bestimmung auf Konzern-ebene sei erwähnt.

»Die zuständigen betrieblichen Interessenvertretungen […] werdenschriftlich informiert über die Zahl der durchgeführten Potenzial-einschätzungen in den Bereichen, über die Anzahl der Potenzialkan-didatenvorschläge und über die endgültige Kandidatenauswahl derPlanungsrunde. […]Die individuellen Entwicklungspläne einschließlich der darin enthal-tenen Fördermaßnahmen werden mit den zuständigen Betriebsrätenberaten und im Rahmen der Mitbestimmungsrechte einvernehmlichfestgelegt.Generelle Entwicklungsmaßnahmen für Potenzialkandidaten ein-schließlich Prüfungs- und Auswahlverfahren werden mit dem Kon-zernbetriebsrat beraten.«


In Bezug auf die Potenzialeinschätzungsverfahren stellt sich ebenfallseine Reihe von regelmäßigen Informationsbedarfen.

»Die Unternehmensleitung teilt dem Gesamtbetriebsrat regelmäßig,rechtzeitig und unaufgefordert mit,– für welche Zielgruppen Potenzialeinschätzungen durchgeführt

werden,


– welche Veränderungen und Verfahren der Potenzialeinschätzungvorgenommen werden,

– welche allgemeinen Ergebnisse die Potenzialeinschätzungen imHinblick auf Trainingsmaßnahmen und Stellenbesetzungen ge-habt haben.«


Zudem haben sich einige Interessenvertretungen einen Informations-anspruch darüber gesichert, wer als Moderator oder Beobachter ineinem AC eingesetzt wird; anderen geht es vor allem um die Kriterienund die Übungen, die bei der Verfahrensanwendung eingesetzt bzw. zu-grunde gelegt werden.

»Der GBR wird über die Art der Übungen, die im AC durchgeführtwerden, informiert. Aus Gründen der Chancengleichheit erhält erkeine Kenntnis über deren Inhalte. Außerdem werden ihm alle Kri-terien genannt, die bewertet werden.«


Die nachstehende Betriebsvereinbarung formuliert einen Informations-anspruch des Betriebsrats über viele Details.

»Der Betriebsrat ist über Vorbereitung und Durchführung der ACund DC rechtzeitig und umfassend unter Aushändigung aller dies-bezüglichen Unterlagen über die vorgesehenen Teilnehmerinnen/Teilnehmer, den geplanten Ablauf und die beabsichtigten Aufgaben/Übungen zu informieren. Er kann verlangen, dass ihm die Bewer-bungsunterlagen sämtlicher Personen, die sich auf ein AC/DC –bzw. auf die Position/Funktion, für die ein AC/DC durchgeführt wer-den soll – beworben haben, zur Einsicht überlassen werden.Die beabsichtigten AC/DC sind mit ihm so rechtzeitig zu beraten,dass der Betriebsrat ggf. Einwendungen bzw. Vorschläge zu ihrerDurchführung machen kann und diese ausführlich erörtert werdenkönnen.«



Schließlich lassen sich Betriebsräte auch über zusammengefasste Er-gebnisse aus der Potenzialbeurteilung informieren, wie folgendes Bei-spiel zeigt.

»Die Interessenvertretungen werden im Rahmen der Potenzialein-schätzung beteiligt, indem sie […] ausschließlich auf Organisations-einheiten aggregierte, d.h. nicht auf Individuen bezogene Ergeb-nisse der Potenzialeinschätzungsverfahren erhalten.«


3.4.2 Mitbestimmungsrechte

Vergleichsweise selten werden Mitbestimmungsrechte des Betriebsratsin den Vereinbarungen festgehalten. Immerhin ist in einem DokumentFolgendes formuliert.

»Es besteht zwischen den vertragsschließenden Parteien Einverneh-men darüber, dass es sich bei der Errichtung und Anwendung vonAC und DC bezüglich Persönlichkeitsschutz, Auswahlrichtlinienund Beurteilungsgrundsätzen [f Glossar] um mitbestimmungs-pflichtige Maßnahmen gemäß §§ 75, 94, 95 BetrVG handelt.«


In diesem Sinne steht in einer weiteren Vereinbarung Folgendes.

»Methoden und wesentliche Inhalte der AC werden im Einverneh-men mit dem Betriebsrat festgelegt.«


EinblicksrechteIn der Regel bezieht sich der Informationsanspruch der Interessenver-tretungen auf aggregierte Ergebnisse aus der Potenzialermittlung. Da-rüber hinaus finden sich Beispiele, nach denen der Betriebsrat unter be-stimmten Bedingungen auch ein Einsichtsrecht in konkrete Ergebnissefür einzelne Beschäftigte hat.


»[…] der Betriebsrat (kann) im Rahmen von Stellenbesetzungen Ein-sicht in die Ergebnisse der Beurteilerkonferenz und/oder des ACsnehmen, sowie diese für die zu besetzende Position von Bedeutungsind.Auf Geheimhaltungspflicht (§79 BetrVG) wird ausdrücklich hinge-wiesen.«


Wenn der Arbeitgeber Auswertungen oder Evaluationen durchführt,können diese ebenfalls vom Betriebsrat eingesehen werden.

»Auswertungen oder anonymisierte Ergebnisse von AC werden demBetriebsrat auf Wunsch dargestellt.«


Einflussnahme auf personelle EntscheidungenInteressant sind ferner einige Bestimmungen, in denen sich die Interes-senvertretung Einflussmöglichkeiten auf personelle Entscheidungen imZusammenhang mit der Führungskräfteentwicklung gesichert hat. Diesgilt zunächst für den Zugang zur Potenzialbeurteilung. So kann der Be-triebsrat in folgendem Beispiel Kandidatinnen und Kandidaten vor-schlagen und bei Nichteinigung sogar die Einigungsstelle einschalten.

»Zur Gewährleistung einer Gleichbehandlung der für ein AC/DC in-frage kommenden Personen steht dem Betriebsrat das Recht zu,mögliche Kandidatinnen/Kandidaten vorzuschlagen. Über die Vor-schläge des Betriebsrates ist mit dem Ziel des Einvernehmens zu be-raten. Kommt dieses Einvernehmen nicht zustande, entscheidet dieEinigungsstelle.«


In einer anderen Bestimmung geht es um die konkreten Auswahlent-scheidungen, die der Arbeitgeber im Zusammenhang mit Bewerbungender Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hinsichtlich eines Programmes zurFührungskräfteentwicklung getroffen hat. In der Konzernbetriebsverein-barung heißt es wie folgt.


»Sollte der Konzernbetriebsrat Einwände gegen die Auswahlent-scheidung des Unternehmens haben, hat er den Einwand innerhalbeiner Woche schriftlich zu erklären.Das Unternehmen hat dann die Entscheidung umfassend zu be-gründen, d.h. sowohl die Gründe darzulegen, die tragend für dieEntscheidung für die aufgenommenen Bewerber als auch tragendfür die Entscheidung gegen die abgelehnten Bewerber waren. […]Sollte der Konzernbetriebsrat nach Vorlage der Begründung weiter-hin Einwände gegen die Auswahlentscheidung des Unternehmenshaben, kann er durch schriftliche Erklärung die Aussetzung der Aus-wahlentscheidung des Unternehmens für 2 Wochen erreichen. In-nerhalb dieser Frist werden Konzernbetriebsrat und Unternehmenmit dem ernsthaften Willen zur einvernehmlichen Einigung eineAuswahlentscheidung anstreben.«


Einfluss auf laufende ProzesseSchließlich ist darauf hinzuweisen, dass sich auch die Interessenvertre-tungen in dem untersuchten Material gewisse Einflussmöglichkeitenauf die laufenden Prozesse der Potenzialeinschätzung verschafft haben.Dies gilt besonders im Rahmen der Assessment Center-Verfahren. Soregelt z.B. eine Vereinbarung ein Teilnahmerecht für Betriebsratsmit-glieder wie folgt.

»In Einzelübungen kann ein Mitglied der Arbeitnehmervertretungpassiv am Verfahren teilnehmen, wenn die teilnehmende Führungs-kraft dies nicht ausdrücklich ablehnt. Hierbei ist sicherzustellen,dass das Mitglied der Arbeitnehmervertretung nicht aus dem direk-ten Tätigkeitsumfeld des Teilnehmers stammt.«


In anderen Verfahren werden diese Teilnehmenden als »stille Beob-achter« bezeichnet – still, weil sie sich nicht an Bewertungsprozessenbeteiligen. Dies wäre auch problematisch, da der Betriebsrat Gefahr lau-fen würde, seine Unabhängigkeit zu verlieren. Auch könnte er im Falleeiner Beschwerde einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters diese nichtmehr glaubwürdig vertreten, wenn er vorher an Beurteilungen inhalt-


lich beteiligt gewesen wäre. Die Aufgaben der »stillen Beobachter« undweitere Bedingungen werden in einer Vereinbarung genauer beschrie-ben.

»Für die Übernahme der Aufgabe als stiller Beobachter ist die Teil-nahme an einer Beobachterschulung zu ermöglichen. Er hat die Auf-gabe, Transparenz und Fairness des Verfahrens zu beobachten, undkann gegebenenfalls intervenieren. Ein Bewertungsrecht steht demstillen Beobachter nicht zu.«


Im folgenden Beispiel werden solche stillen Beobachter selbst im Aus-wahlverfahren für Führungskräfte eingesetzt.

»Durch die Teilnahme als stille/r Beobachter/-in können sich Ent-sandte der Arbeitnehmervertretungen von der Qualität des Verfah-rens sowie der Einhaltung der vereinbarten Regeln und Kriterienüberzeugen. Pro Auswahlforum können bis zu zwei Arbeitnehmer-vertreter/-innen bzw. die Frauenvertreterin entsandt werden.«


Das folgende Beispiel einer Betriebsvereinbarung fällt durch eine Be-stimmung auf, wonach die Interessenvertretung in einer Management-konferenz vertreten sein kann, in der über Potenziale und Entwicklungs-möglichkeiten von Beschäftigten entschieden wird.

»Die Teilnahme eines Betriebsratsvertreters in einer EDC [ExecutiveDevelopment Conference] kann standort- oder bereichsbezogen mitdem jeweiligen Betriebsrat vereinbart werden. Sie ist nur möglich,soweit in der EDC Mitarbeiter besprochen werden, die unter den per-sönlichen Geltungsbereich des Betriebsverfassungsgesetzes fallen.Der Betriebsratsvertreter ist insoweit den gleichen Regelungen un-terworfen wie die übrigen Teilnehmer.«



3.5 Beziehung von tariflicher undbetrieblicher Mitgestaltung

Aus tarifrechtlicher Sicht wäre es denkbar, Fragen der Gestaltung der Per-sonalentwicklung und der Personalführung auf dieser Ebene zu regeln.Allerdings ergab das ausgewertete Material wenig konkrete tarifvertrag-liche Bezugnahmen. Zwar werden in der Tarifpraxis verschiedentlichdurchaus Qualifizierungsthemen im Rahmen von Branchen- oder Haus-tarifverträgen normiert (vgl. ver.di/IG Metall 2005). Dabei geht es aberum allgemeine Fragen der Vermittlung von Qualifizierungsbedarfenund der Regelung von Maßnahmen der Weiterbildung sowie deren Rah-menbedingungen.Die hier speziell in Augenschein genommene Thematik der Führungs-kräfteentwicklung ist bislang tarifvertraglich unbeachtet geblieben, wassich auch in den Dokumenten anhand fehlender Bezüge widerspiegelt.Die einzige Ausnahme ist eine kommunale Dienstvereinbarung, in derauf tarifliche Normen zur »Führung auf Zeit« im öffentlichen DienstBezug genommen wird.

»Der Rat der Landeshauptstadt [Ort] hat in seiner Sitzung [Datum]beschlossen, den bezirklichen Tarifvertrag zur Übertragung vonFührungspositionen auf Zeit anzuwenden.Verwaltung und Gesamtpersonalrat sehen in diesem Beschlusseinen Einstieg in Führung auf Zeit und halten eine Ausweitung aufandere Führungsfunktionen für wünschenswert. Unabhängig vomZeitpunkt der vollständigen Anwendung des Tarifvertrages könnendie qualitativen Standards der Personalentwicklung, insbesonderedie für das Auswahlverfahren bei Führungskräften, für alle Füh-rungsfunktionen Anwendung finden.«

Öffentliche Verwaltung, 010305/3/2000

Dieser tarifliche Regelungsansatz ist inzwischen sowohl im Tarifvertragfür den öffentlichen Dienst (TVöD) als auch in den Tarifverträgen derLänder (TV-L) jeweils in § 32 verankert.

Offene Probleme 95

4. Offene Probleme

Ein vernachlässigter BereichDie hier dokumentierte Analyse von Betriebsvereinbarungen und we-nigen Dienstvereinbarungen zeigt, dass das Feld der Führungskräfte-entwicklung (FKE) bislang zwischen den Betriebsparteien noch nicht sointensiv bestellt wurde wie andere, inhaltlich verwandte Themen. Wäh-rend es der Bereich der betrieblichen Weiterbildung inzwischen bis zurdritten Auswertung (Busse/Heidemann 2012) mit zusammen an die1000 Dokumente geschafft hat, wurde das Thema FKE erstmals über-haupt in der Auswertungsreihe der Hans-Böckler-Stiftung behandelt.Die Zahl der einbezogenen Vereinbarungen ist vergleichsweise niedrig(vgl. Kap. 7.), die Inhalte sind strukturell und thematisch recht unter-schiedlich; viele von ihnen sind älteren Datums.Dieser Status quo verwundert zunächst, weil die Themen Entwicklungund Rekrutierung von Führungsnachwuchs aus den eigenen Reihen so-wie die Karriere- und Nachfolgeplanung ebenfalls wichtige Interessender Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer tangieren – genauso wie diePersonalentwicklung bzw. Weiterbildung in der bestehenden Funktion.Man sollte annehmen, dass in einer systematisch geplanten und be-triebenen FKE mit ineinander greifenden Teilinstrumenten ein hohesSynergiepotenzial zwischen den Belangen des Unternehmens und derBeschäftigten besteht.Sofern also das Archiv Betriebliche Vereinbarungen der Hans-Böckler-Stiftung ein einigermaßen repräsentatives Bild auch über die Inhalteund Gegenstände von Betriebs- und Dienstvereinbarungen vermittelt(was man angesichts der Fülle des archivierten Materials annehmendarf), besteht das zentrale offene Problem zunächst darin, dass diesesHandlungsfeld offenbar bislang unterbelichtet geblieben ist. Man darfdarüber spekulieren, woran das liegt.Eine Erklärung über fehlende Mitbestimmungsrechte ist zumindest fürwichtige Teilbereiche der FKE nicht plausibel (vgl. Kap. 6.3). Was hingegen

96 Offene Probleme

eine Rolle spielen kann, sind die Größenverhältnisse. Eine deutliche Mehr-heit der Vereinbarungen stammt aus dem großbetrieblichen Bereich; vieleDokumente gelten konzernweit. In kleineren und mittleren Unterneh-men dürfte der Bedarf an Planung und systematischer Gestaltung nichtunbedingt so groß sein, dass es sich lohnen würde, ein umfassendes in-tegriertes System zu betreiben. Alleine zur sinnvollen Abgrenzung vondifferenzierten Karrierepfaden bedarf es einer gewissen Unternehmens-größe (oder Konzerngröße), ohne dass hierzu eine konkrete Schwelle an-gegeben werden könnte. Insofern wird wohl schon bei mittleren Betrie-ben eher grob, wenig systematisch und einzelfallbezogen geplant.

Keine einheitlichen »Aufhänger«Inhaltlich hat die Analyse eine große Heterogenität der Gestaltungs-punkte und gewissermaßen auch der Herangehensweisen an das Themahervorgebracht. Ein Teil der Dokumente versucht, ein FKE-Gesamtsys-tem mit aufeinander aufbauenden bzw. integrierten Elementen zu ge-stalten. Dazu gehören Maßnahmen, die auf die Stellenanforderungenbezogen sind (z.B. Anforderungsprofile; Karrierepfade), personenbezo-gene Bewertungsmaßnahmen (Potenzialanalysen), ferner Konzepte derbetrieblichen Entwicklungs- und Nachfolgeplanung, der individuellenEntwicklungsplanung und konkrete Maßnahmen der Führungskräf-teentwicklung.Bei anderen Dokumenten steht ganz klar ein Instrument im Mittelpunkt:die Potenzialbeurteilungen. Diese werden als Beurteilungsgrundsätze(§94 Abs.2 BetrVG) im Detail geregelt, aber auch mit Aussagen über dasGesamtsystem der FKE verbunden. Aufgrund der inhaltlichen Nähewerden die entsprechenden Instrumente zum Teil auch als konkreteAuswahlverfahren für Führungskräfte eingesetzt und sind entspre-chend geregelt.Davon inhaltlich abheben muss man die Vereinbarungen, in denen einFührungsfeedback bzw. ein Mehrquellen-Feedback (z. B. 360-Grad-Feed-back) geregelt wird. Bei diesen Verfahren geht es insbesondere um dieWeiterentwicklung der Führungskräfte in der Funktion, insbesondereim Hinblick auf die Verbesserung des Führungsverhaltens. Insofern ha-ben diese Systeme auch stark mit der Führungskräfteentwicklung zutun, weniger aber mit dem Gesamtkonzept der Entwicklungs- und Nach-folgeplanung des Unternehmens.

Offene Probleme 97

Schwierige Rolle für die direkte FührungskraftDie direkten Vorgesetzten stecken bei der Gestaltung eines Systems derFKE in einer schwierigen, ja in einer ambivalenten Rolle. Dies wurde inGestalt unterschiedlicher Lösungsansätze auch im analysierten Materialdeutlich.Auf der einen Seite hat die Führungskraft selbstredend eine unmittel-bare Verantwortung für die Entwicklung und Förderung der Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter. Dies schließt die eventuelle Weiterentwicklungin andere Positionen, z.B. als Führungsnachwuchskraft, mit ein. Inso-fern bietet es sich an, etwa im Rahmen des herkömmlichen Mitarbeiter-gesprächs oder darüber hinaus über Potenziale der Mitarbeiterin bzw.des Mitarbeiters sowie das Beschreiten bestimmter Entwicklungspfadezu reden und eine entsprechende individuelle Entwicklungsplanung zuvereinbaren. Verschiedentlich ist die Führungskraft ausdrücklich gehal-ten, eine systemgestützte Potenzialanalyse vorzunehmen, etwa in Er-gänzung zum Mitarbeitergespräch.Allerdings ist diese Rolle reich an Voraussetzungen. Sie erfordert eineeignungsdiagnostische Kompetenz der bzw. des Vorgesetzten. Außer-dem muss sie bzw. er manchmal starke Eigeninteressen – z. B. das Hal-ten leistungsstarker Arbeitskräfte – hintanstellen, so dass ihr bzw. ihmin dieser Rolle ein hohes Maß an »Goodwill« gegenüber den Unterstell-ten abverlangt wird.Weil diese Voraussetzungen nicht unbedingt als gegeben unterstelltwerden können, wurden auf der anderen Seite in diversen Fällen Poten-zialbeurteilungen ausdrücklich von der direkten Führungskraft abge-koppelt. Der Vorteil liegt in einer Professionalisierung des Prozessesund in vermutlich »besseren« Ergebnissen. Der Preis dieses Vorgehensist, dass die Verantwortung der direkten Führungskraft für die weitereEntwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zumindest ein Stückweit ausgehöhlt wird. Dies kann zu Verwerfungen führen, denn spätes-tens für die Vereinbarung einer individuellen Entwicklungsplanungmuss die Führungskraft wieder einbezogen werden.Eine Zwischenlösung könnte so aussehen: Die Vorgesetzten könnengrobe Potenzialvermutungen zum Ausdruck bringen, die – die Zustim-mung der Beschäftigten vorausgesetzt – dazu führen, dass dieses Poten-zial in einem gesonderten Verfahren genauer zu ermitteln versuchtwird.

98 Offene Probleme

Schein-Objektivität bei methodisch anspruchsvollen VerfahrenDurch die Abkopplung vom Urteil der direkten Führungskraft wirdes möglich, methodisch anspruchsvollere, intensivere Verfahren zurPotenzialbeurteilung der Entwicklungskandidatinnen und -kandidateneinzusetzen. Im letzten Abschnitt wurde bereits darauf hingewiesen,dass damit sachgerechtere Befunde und »bessere« Entscheidungen er-reicht werden können.Dies führt jedoch unmittelbar zu einem weiteren Problem. Oft wird sogetan, als würden mit den anspruchsvolleren Verfahren der Potenzial-einschätzung wie Assessment Centern klare, unbestechliche, ja objek-tive Grundlagen für die Beurteilung der Kompetenzen und der ent-wickelbaren Fähigkeiten der Beschäftigten praktiziert.

»Um die personalpolitischen Ziele eines möglichst zweckmäßigenEinsatzes und einer gerechten Behandlung der Mitarbeiter zu errei-chen und um es zugleich den Mitarbeitern zu erleichtern, einen ih-ren Fähigkeiten und Neigungen entsprechenden Einsatz zu finden,ist es – neben anderem – nötig, die Einschätzung ihrer Fähigkeitenmöglichst objektiv und genau vorzunehmen.«

Luftverkehr, 010601/130/1980

Mit solchen Behauptungen wird auch ein Stück weit mit Illusionen ge-handelt, worüber sich die Betriebs- und Personalräte bewusst sein soll-ten. Es führt in die Irre, wenn die Instrumente von Anlage und Metho-dik her so verkauft werden, als könnten sie exakte Ausprägungen, quasi»Messwerte« für die einzelnen Beurteilten in den verschiedenen Kom-petenzkriterien hervorbringen. Es ist aus methodischen Gründen garnicht möglich, die gewünschten Mitarbeitereigenschaften exakt zu ver-messen. Die dargestellten Modelle und Verfahren und dabei ermitteltepersonenbezogene Ergebnisse sind Hilfestellungen für die entsprechen-den Einschätzungen und für die Abstimmung der Unternehmens- undBeschäftigteninteressen in der Nachfolge- und Karriereplanung – nichtweniger, aber auch nicht mehr. Sie schaffen Transparenz und Orientie-rung und erleichtern Koordinationsprozesse. Sie sind aber keine objek-tiven, über alle Zweifel erhabenen Entscheidungsgrundlagen.Auch in einem AC urteilen letztlich Menschen über Menschen, und ander behaupteten Trennbarkeit von Beobachtung und Beurteilung gibt es

Offene Probleme 99

erhebliche Zweifel (zur methodischen Kritik vgl. im Detail Breisig/Schulze 1998 sowie Kompa 1990). Man muss das AC oder ähnliche Me-thoden deswegen nicht ablehnen, sich aber gleichwohl darüber bewusstsein, dass auch in diesem Verfahren nur »mit Wasser gekocht« wird unddie Ergebnisse nicht zu verabsolutieren sind. Die Konsequenz: Inter-essenvertretungen achten auch und besonders bei diesen anspruchsvol-len Verfahren darauf, dass Möglichkeiten zur Reklamation der Ergeb-nisse und zu einer Wiederholung des Verfahrensdurchlaufs geschaffenwerden.

VerlierersituationDer hohe methodische Anspruch gerade des AC-Verfahrens führt zueinem weiteren Problem. Man hört häufig von Befürwortern der Me-thode, bei diesem Instrument gebe es nur Gewinner: Selbst diejenigen,die nicht so gut abschnitten, erhielten im wohlwollenden Feedbackge-spräch aufschlussreiche Informationen über Defizite und Schwächenund könnten entsprechende Maßnahmen zu ihrer Beseitigung ergrei-fen. Wo beurteilt und ausgewählt wird, gibt es unweigerlich auch ne-gative Selektion. Diejenigen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer,deren Potenzial im AC nicht bestätigt wird, werden keine großen Auf-stiegschancen mehr im Hinblick auf die jeweiligen Zielpositionen ha-ben – jedenfalls in dem Unternehmen, in dem sie derzeit beschäftigtsind. Es fällt schwer zu glauben, dass sich diese Personen dann als Ge-winner fühlen. Es gibt im Gegenteil sogar plausible Argumente für dieAnnahme, dass die Verlierersituation in einem AC als besonders inten-siv empfunden wird.Nehmen wir als Gedankenspiel an, Auswahl- oder Potenzialentschei-dungen würden durch Würfeln oder nach Gutdünken der Vorgesetztengetroffen. In diesen Fällen können sich die Verlierer leicht trösten. Siewissen um die Problematik des Verfahrens und »haben halt Pech ge-habt«, brauchen sich also keine Versäumnisse oder Schwächen vor-zuwerfen. Das AC aber wird den Teilnehmenden in der Regel ja alsmethodisch ausgeklügeltes Verfahren mit hohe einem hohen Grad aneignungsdiagnostischer Gültigkeit und Zuverlässigkeit verkauft und mitdemonstrativem Aufwand durchgeführt. Bei den »Durchgefallenen«werden so rasch Selbstzweifel, Frustration und Enttäuschung geschürt.Aufmunternde Worte und Hinweise auf Entwicklungsperspektiven im

100 Offene Probleme

Feedbackgespräch werden da kaum über das Gefühl der persönlichenNiederlage hinweghelfen können. Problematisch kann ferner die Situa-tion sein, wenn jemand als Hoffnungsträger – womöglich unter demArgwohn einiger Kollegen – sein Arbeitsumfeld verlässt und als »Ge-scheiterter« dorthin zurückkehrt. Daher muss dem Schutz der Beschäf-tigten- bzw. der Bewerberinteressen angesichts des Verliererproblemsbei der Verfahrens- und Systemgestaltung größte Aufmerksamkeit ge-widmet werden (Stichworte: Reklamation, Wiederholungsanspruch,Vertraulichkeit, Differenzierungen von Karrierepfaden). Allerdings istdas Problem nie vollständig zu lösen.

Gleichstellung und AGG-KonformitätEs wurde gezeigt, dass im untersuchten Material Ziele wie die Steige-rung der Objektivität und der Chancengleichheit in Verbindung mit Fra-gen der Führungskräfteentwicklung und -auswahl häufig thematisiertwerden. Gleichstellungsziele werden jedoch nur in wenigen Vereinba-rungen direkt angesprochen – hierzu ein Beispiel.

»Führungspositionen im […]-Konzern werden bei gleicher Eignungvorzugsweise mit Mitarbeitern des Konzerns besetzt, wobei Füh-rungs- und Nachwuchskräfte aus allen Konzernunternehmen gleich-berechtigt berücksichtigt werden sollen. Dabei sind insbesondereauch weibliche Führungs- und Nachwuchskräfte zu fördern.«


Ein wichtiges Signal ist in diesem Zusammenhang auch die Berücksich-tigung der nicht in Vollzeit Beschäftigten.

»Die Führungskräfteentwicklung dient der an den Fähigkeiten desEinzelnen orientierten beruflichen Entwicklung unserer Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter. […] Dies gilt ausdrücklich auch für Teilzeit-beschäftigte.«

Landverkehr, 020200/349/1998

Gemessen an der Intensität der aktuellen Diskussionen zum ThemaFrauen in Führungspositionen ist jedenfalls die Akzentuierung diesesAspekts in den Vereinbarungen deutlich unterentwickelt geblieben.

Offene Probleme 101

Ein weiteres Problem ist zudem die Konformität mit dem AllgemeinenGleichbehandlungsgesetz (AGG). Die weitaus meisten Vereinbarungenstammen aus der Zeit vor Verabschiedung dieses Gesetzes im Jahr 2006.Es liegt auf der Hand, dass mit Auswahlkriterien und der Gestaltung vonRahmenbedingungen für den beruflichen Aufstieg diskriminierungsre-levante Sachverhalte auf der Agenda stehen. Die potenzielle Problematiksoll vor allem am Merkmal des Alters verdeutlicht werden. In einer Ver-einbarung heißt es dazu wie folgt.

»Für die Teilnahme an einem Führungskräfte-Entwicklungswork-shop kommen jüngere Fach- und Führungskräfte in Betracht (in derRegel: Lebensalter bis 40 Jahre, mindestens 2 Jahre in [Konzern]), de-nen […] eine Förderempfehlung für Managementpositionen im Füh-rungskreis 1, ggf. im Führungskreis 2, ausgesprochen wurde.«

Landverkehr, 010601/133/1997

Solche Bestimmungen muten stark nach Altersdiskriminierung an,wenngleich man dem Arbeitgeber ein berechtigtes Interesse zuerkennenmuss, bei Fragen der Nachwuchsplanung das Alter – eigentlich schonqua Definition – ins Kalkül zu ziehen. Vermutlich steht man hier voreinem juristisch schwierigen Problem. Einerseits stellt sich die Frage,warum nicht auch ältere Beschäftigte entwicklungsfähig und -bereit seinkönnen, zumal man für einen Entwicklungspfad etwa einen Zeitrah-men von zwei, drei oder höchstens vier Jahren ansetzt. Andererseitsdürfte klar sein, dass jemand kurz vor Eintritt in den Ruhestand wohlnicht mehr als »Potenzialträger« infrage kommen muss.

102 Zusammenfassende Bewertung

5. Zusammenfassende Bewertung

Wie in Kapitel 4 erwähnt, sprechen alle Umstände für die Annahme,dass die Führungskräfteentwicklung (FKE) bisher vergleichsweise sel-ten im Rahmen von Betriebs- bzw. Dienstvereinbarungen geregelt wird.Dies hängt wohl (wesentlich) mit der Unternehmens- bzw. Konzern-größe zusammen.Grundsätzlich aber kann man davon ausgehen, dass es gute Gründefür die bewusste und systematische Gestaltung der FKE gibt. Wenn dasManagement an einen Betriebsrat bzw. eine Verwaltungsleitung anden Personalrat in der Absicht herantritt, ein System zur internenPotenzialermittlung und -entwicklung sowie zur Nachfolgeplanung(insbesondere Führungskräfte aus den eigenen Reihen) einzuführen,ist dies nicht nur legitim, sondern auch aus betriebswirtschaftlicherPerspektive vernünftig. Personalpolitik ist oft genug den anderen Berei-chen wie Produkt-, Investitions- oder Finanzpolitik deutlich nachgeord-net. Auch die Beschäftigten müssen unter den heutigen Bedingungenals »Investitionsobjekt« betrachtet werden, in deren »Humankapital«das Unternehmen bereit sein muss, Geld und Aufwand zu stecken. Ineiner Personalpolitik, die auf die Förderung interner Arbeitsmärkte(vgl. Kap. 1) großen Wert legt, muss eine systematisch betriebenePolitik der Potenzialbeurteilung inklusive einer daran gekoppelten Per-sonal- bzw. Führungskräfteentwicklung eine entscheidende Größesein.Immerhin ist eine solche Initiative des Managements gleichbedeutendmit einem offenen Bekenntnis, dass eine systematische FKE im Sinneder Heranbildung qualifizierter Nachwuchskräfte, aber auch zur Auf-rechterhaltung der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Beschäftig-ten mit Personalverantwortung unverzichtbar ist. Insofern wird hierfaktisch die Bereitschaft und das Erfordernis dokumentiert, in das»Humankapital« zu investieren und entsprechende Mittel und Infra-struktur bereitzustellen.

Zusammenfassende Bewertung 103

Aber es geht nicht nur um »vernünftige« Unternehmensstrategie undPersonalpolitik. Von einem einvernehmlich gestalteten und funktionie-renden System der FKE werden auch Beschäftigteninteressen positivtangiert, was schon einleitend in Kapitel 3 hervorgehoben und präzisiertwurde. Die Weiterentwicklung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeiternauf einem Karrierepfad verbessert ihre Entfaltungs- und Aufstiegschan-cen. Positive Wirkungen auf Motivation und Identifikation sind wahr-scheinlich. Außerdem wird mit einem derartigen System am ehesten ge-währleistet, dass nachrückende Führungskräfte auch über die wichtigenKompetenzen verfügen, die für eine kooperative, mitarbeiterorientiertePersonalführung unverzichtbar sind.Es bleibt immer im Detail zu klären: Erscheinen die vom Arbeitgebervorgesehenen Konzepte geeignet? Welche Risiken bestehen für die Be-schäftigten? Gibt es vielversprechendere instrumentelle Alternativen?Und: Wo könnten im Einzelnen noch grundsätzliche Probleme in derUmsetzung und Praktizierung liegen? Generell aber sprechen sehr guteGründe für die Einführung und Betreibung eines solchen Systems. Al-leine schon seine Existenz demonstriert, dass den Betriebsparteien dieRekrutierung aus den eigenen Reihen strategisch und mit längerfristi-ger Perspektive wichtig ist. Es schafft für die Beschäftigten Transparenz,Orientierung und in der Regel eine größere Nachvollziehbarkeit vonEntscheidungen.

104 Beratungs- und Gestaltungshinweise

6. Beratungs- und Gestaltungshinweise

6.1 Gestaltungsraster

Das nachfolgende Gestaltungsraster stellt quasi den verdichteten Extraktaus den Befunden der Auswertung dar. Das Material ist vielfältig und be-handelt nicht immer die gleichen Sachverhalte. Daher entstammen dieGestaltungspunkte unterschiedlichen Zusammenhängen. Sie sind alsCheck- und Prüfliste zu verstehen und sollen im Sinne eines Katalogeszu eigenen Überlegungen und Positionsfindungen anregen.

Ziele der FKE• FKE als wichtiges personalwirtschaftliches Ziel• Förderung und Nachwuchsrekrutierung aus den eigenen Reihen• systematisches Vorgehen• Transparenz schaffen• bei vergleichbarer Qualifikation intern vor extern

Kompetenzmodelle• Kompetenzmodell als Bezugspunkt der gesamten FKE festlegen• Anforderungsprofile für Positionen, Bereiche, Führungsebenen

Karrierepfade• charakteristische Positionsfolgen auf Basis von Anforderungsprofilen

und Maßnahmen der FKE• möglichst differenziert festlegen (nicht nur Führungskarriere)

Mitarbeitergespräch• Förderung in der Funktion• Basisinstrument der FKE• herkömmliche Beurteilung und Potenzialbewertung trennen

Gestaltungsraster 105

Übersichtsplanung• Matching der Interessen von Unternehmen und Beschäftigten• Förder-/Nachwuchskreise einrichten• ggf. Managementgremien zur Gesamtplanung einsetzen• Einsatz von Personal-Portfolios (sehr kritisch)

Maßnahmen der individuellen Entwicklungsplanung• Entwicklungsgespräch zwischen Mitarbeiter/in und Führungskraft• individuelle Entwicklungspläne festlegen

Maßnahmen der (konkreten) FKE• konkrete Entwicklungsmaßnahmen festlegen• weitergehende Ansätze: Job Rotation, Coaching, Mentoring

Verarbeitung personenbezogener Daten• Verarbeitung und Speicherung personenbezogener Daten regeln• Zugriffsrechte klären• ggf. auf separate Betriebsvereinbarung zur Verarbeitung und Speiche-

rung personenbezogener Daten verweisen

Potenzialbeurteilung• Ziel: Anlagen und Fähigkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

erkennen• Potenzialbeurteilung ist damit eine Keimzelle der FKE• mittelbares Ziel: künftige Führungskräfte mit hoher Sozialkompetenz• Zugang für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch Benennung der

bzw. des Vorgesetzten und/oder Selbstmeldung• Potenzialeinschätzung durch die direkten Vorgesetzten im Mitarbei-

tergespräch (kritisch)• Potenzialermittlung durch Personalspezialisten oder spezielle Gre-

mien (Talent Review)• häufig Einsatz von Assessment Center (AC)• im AC anzuwendende Übungen klären• Anforderungen an die Übungen formulieren• Möglichkeiten zur Vorbereitung auf das AC einrichten• Einzel-Assessment als individuelle Potenzialeinschätzungsmethode• eher selten andere Verfahren wie Interviews und Fragebogen


• ggf. mehrere Verfahren zur Potenzialbeurteilung kombinieren• oft Schulung in Verfahrenshandhabung wünschenswert (insbeson-

dere Beobachter im AC)• Datenschutz und Datenablage (Personalakte) regeln

Verfahren zur Führungskräfteauswahl• Potenzialeinschätzung erfolgt unabhängig von konkreter Auswahlent-

scheidung• Verfahren soll Transparenz, Fairness, Chancengleichheit gewährleis-

ten• AC auch als Auswahlmethode• ggf. andere, etwa interviewgestützte Verfahren• Prozess endet mit Feedback an Bewerberinnen bzw. Bewerber und

Stellenbesetzungsentscheidungen• im Vorfeld Kandidatinnen bzw. Kandidaten über das Auswahlverfah-

ren informieren

Führungsfeedback (Vorgesetztenbeurteilung »von unten«)• Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beurteilen durch Fragebogen das

Führungsverhalten ihrer Vorgesetzten• Ziel: Entwicklungsmaßnahmen für die Führungskraft ableiten, Füh-

rungsverhalten verbessern• freiwillig oder obligatorisch• turnusmäßige Wiederholung, z. B. alle zwei Jahre• Beurteilung erfolgt mit standardisiertem Fragebogen unter Wahrung

der Anonymität• Durchführung oft über externes Institut (Unternehmensberatung)• Auswertung der Fragebogen durch die Vorgesetzten selbst (kritisch),

externes Institut oder »neutrale« interne Stellen• personenbezogene Datenauswertung nur ab einer Mindestanzahl aus-

gefüllter Fragebogen (z. B. 4 oder 5)• Rückkopplung der Daten und Ableitung von Entwicklungsmaßnah-

men für die Führungskräfte in mehrstufigem Prozess• die bzw. den Vorgesetzte/n der Führungskraft einbeziehen, um Ent-

wicklungsmaßnahmen und Aktionspläne zu vereinbaren• wenn möglich und sinnvoll abschließend gemeinsamer moderierte

Workshop zwischen Führungskraft und Gruppe der Beschäftigten

Gestaltungsraster 107

• Datenschutz durch Auswertung bei externem Institut• ggf. Ablage in der Personalakte

Mehrquellen-Feedback• Feedback an Führungskräfte aus verschiedenen Richtungen: Vorge-

setzte, Kollegen, Kunden, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter• Varianten 180-, 270- und 360-Grad-Feedback• gleich oder ähnlich lautender Fragebogen• Befragung erfolgt freiwillig und anonym, außer bei dem bzw. der di-

rekten Vorgesetzten• häufig Einschaltung externer Dienstleister, die auch die Auswertung

übernehmen• Rückkopplung der Daten in mehrstufigen Gesprächssequenzen

Direkte Beteiligung der Beschäftigten• Matching der Interessen, Prinzip der Freiwilligkeit• Selbstmeldung zur Programmteilnahme bzw. Teilnahme an Poten-

zialbeurteilung

Rechte der Beschäftigten• Recht auf Abbruch oder Unterbrechung eines Entwicklungspfades

(Änderung der Karriereziele)• Recht auf Abbruch der Teilnahme an einem Auswahlverfahren

(z.B. AC)• Reklamationsrechte bei Potenzialbeurteilung• Gegendarstellung, Einschaltung des Betriebsrats• bei methodisch anspruchsvollen Verfahren wie AC Wiederholungsan-

spruch der Beschäftigten• Beobachtern sollte das Vorliegen einer Teilnahmewiederholung nicht

mitgeteilt werden• Nachteile in der bestehenden Funktion ausschließen, z. B. im Zusam-

menhang mit Potenzialbeurteilung oder Auswahlverfahren• Nachteilsausschluss bei Nutzung von Reklamationsrechten• Informationsrechte der Belegschaft, z.B. über AC-Verfahren


Gemeinsame Arbeitskreise und Ausschüsse• System der FKE muss langfristig und in abgestimmter Form geplant

und betrieben werden• Abstimmung, Planung und Austausch in gemeinsamen Gremien der

Betriebsparteien• Beratung und Entscheidungsfindung nach Paritätsprinzip, ggf. unter

Einschaltung der Einigungsstelle

Rechte des Betriebs- und Personalrats• regelmäßige Information und Beratung über das gesamte System der

FKE• Informationen, wer als Moderator bzw. Beobachter im AC eingesetzt

wird• Information über angewandte Übungen• Information über aggregierte Ergebnisse aus der Potenzialbeurteilung• einvernehmliche Festlegung von Beurteilungsgrundsätzen• unter bestimmten Voraussetzungen Einblicksrecht in konkrete Ergeb-

nisse für einzelne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter• Vorschlagsrecht des Betriebsrats für Teilnahme von Beschäftigten an

Potenzialbeurteilung, bei Nichteinigung Einigungsstelle• Einspruchsrecht bei Auswahlentscheidungen• Betriebsratsvertreter bzw. -vertreterinnen können sich in laufende

Prozesse einschalten, so als »stiller Beobachter« im AC oder im Aus-wahlverfahren

• ggf. Entsendung einer Vertreterin bzw. eines Vertreters ins Manage-mentgremium, in dem Entscheidungen zur FKE getroffen werden

6.2 Ausgangspunkte für die gestaltende Einflussnahmedurch die Interessenvertretung

In dieser Auswertung wurden schon bei der Skizzierung der Rahmenbe-dingungen in Kapitel 1 gewichtige Argumente für die Einführung undlängerfristig-systematische Praktizierung eines Konzepts der FKE ange-führt. Wenn es zutrifft, dass die Unternehmen im Zuge des demogra-

Ausgangspunkte für die gestaltende Einflussnahme durch die Interessenvertretung 109

phischen Wandels zunehmend Probleme mit der Rekrutierung vonFach- und Führungskräften bekommen, stellt sich die Frage: Geltendiese Argumente nicht auch verstärkt für Unternehmen mittlerer Grö-ßenordnung, die kaum in dem hier untersuchten Sample vertretenwaren?Während Großunternehmen mit ihren erheblich größeren Möglichkei-ten schon lange versuchen, den Folgen des demographischen Wandelsmit erweiterten Konzepten des Personalmarketing oder des »EmployerBranding« die Stirn zu bieten, droht vielen kleineren und mittleren Un-ternehmen die Abkopplung. Auch sie müssen sich zunehmend Ge-danken machen, wie sie künftig den Bedarf an Führungskräften deckenwollen. Die interne Rekrutierung nach einer Phase gezielter Personal-entwicklung ist eine sicherlich noch nicht überall ausgereizte Mobilisie-rungsquelle.Für die Interessenvertretungen stellt sich die Frage: Müssen sie immerauf eine entsprechende Initiative des Arbeitgebers warten? Die Argu-mente sind gewichtig, und was spricht dagegen, wenn ein Betriebsrat indieser Angelegenheit pro-aktiv vorgeht anstatt zu warten, bis der Arbeit-geber sich bewegt.Zwar ist die Einführung eines solchen Systems nur in Teilbereichen mit-bestimmungspflichtig (vgl. Kap. 6.3), so dass ein Arbeitgeber vermutlichnicht dazu gezwungen werden kann. Aber die Interessenvertretungkann ihn mit sehr guten Argumenten zum Handeln auffordern. Außer-dem weist der Gesetzgeber dem Betriebsrat in diesem Bereich durchauseine aktive Rolle zu. Gemäß §92 Abs.2 BetrVG kann der Betriebsrat demArbeitgeber »Vorschläge für die Einführung einer Personalplanung undihre Durchführung machen.«Unabhängig davon wurde gezeigt, dass das Betreiben eines FKE-Sys-tems für das Unternehmen wichtig und für die Beschäftigten tenden-ziell vorteilhaft ist. Von daher sollte ein Betriebs- oder Personalrat einerentsprechenden Initiative des Arbeitgebers wohlwollend und aufge-schlossen gegenüberstehen oder sogar selbst die Initiative ergreifen. Einprofessionell umgesetztes Konzept nützt dem Betrieb ebenso wie denMitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Dabei geht es nicht nur um die auf-gezeigten unmittelbar positiven Wirkungen wie verstärkte Rekrutierungaus den eigenen Reihen, Schaffung von Entwicklungs- und Entfaltungs-chancen für die Beschäftigten, Verbesserung von Transparenz und


Nachvollziehbarkeit. Auch die möglichen mittelbaren Wirkungen sindpositiv einzuschätzen, insbesondere der Aspekt der Verbesserung derFührungsqualität und der Beziehungen zwischen Führungskräften undihren Unterstellten.Mit den dargestellten Kompetenzmodellen verbessern sich die Perspek-tiven, dass die in Führungspositionen nachrückenden Beschäftigtenauch über die zentralen Voraussetzungen verfügen, um diese Positionauszufüllen. Kriterien wie persönliche Kompetenz, Sozialkompetenz,Methodenkompetenz, Managementkompetenz und hohe Fachkompe-tenz sind akzeptable und plausible Anforderungen für die Übernahmevon Führungspositionen. In diesem Zusammenhang kann der Betriebs-rat insbesondere auf eine für die Beschäftigten wichtige Akzentsetzungachten: Da oft bei den Sozialkompetenzen die größten Defizite beste-hen, sollte dieses Anforderungsmerkmal unbedingt und mit hohem Ge-wicht in dem relevanten Kompetenzmodell berücksichtigt sein.Auch wenn kein gewichtiger Grund für die Interessenvertretung der Be-legschaft ersichtlich ist, sich gegen ein FKE-System zu positionieren,kann es andererseits keinen Freibrief für das Unternehmen geben.Denn bei allen damit verbundenen Chancen lauern in den Details oft Ri-siken und Fallstricke. Es ist die vornehmste Aufgabe der Interessenver-tretung, darauf hinzuwirken, dass diese im Vorfeld erkannt und so gutes geht abgewendet werden. Im Text dieser Auswertung wurde auf sol-che Probleme intensiv aufmerksam gemacht (etwa im Zusammenhangmit der Potenzialbeurteilung), und es wurden aus dem Material herausWege aufgezeigt, wie man ihnen mit bestimmten Regelungsmusternentgegenwirken kann.Dies soll hier nicht wiederholt werden. Aber es sei nochmals auf einenwichtigen Schutzaspekt hingewiesen, gerade gegenüber den nicht un-mittelbar beteiligten Beschäftigten. Es ist für ein solches System un-verzichtbar, dass unternehmensseitig mit Potenzialaussagen gearbeitetwird. Diese ziehen aber ein mögliches Folgeproblem nach sich, dennmit der Erkennung von »Potenzialträgern« geraten womöglich andereMitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ein Licht von unterentwickelterLeistung und fehlender Perspektive. Der Betriebsrat muss darauf ach-ten, dass das System aufgrund einer indirekten negativen Selektionswir-kung nicht zur Identifizierung von vermeintlichen »Minderleistern«(»Low performern«) missbraucht wird. Insbesondere sollte darauf ge-

Wesentliche rechtliche Grundlagen 111

achtet werden, dass nicht mit Personal-Portfolios oder in ähnlicher Formstigmatisierenden Verfahren gearbeitet wird. Denn man ist dann schnellbei einer Art Kategorienbildung nach Beschäftigten erster, zweiter unddritter Klasse. Solche »Kästchen« wie in einem Personal-Portfolio sindnicht nur unwürdig, sie wirken für die »Verlierer« auch unnötig demo-tivierend. Auf diese Weise werden zahlreiche gute und in ihrer Positionleistungsfähige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter völlig unnötig abge-wertet. Zudem tragen »Minderleister«-Debatten oft destruktive Züge inArbeitsgruppen hinein. Der Betriebsrat sollte daher in diesem Punktsehr wachsam sein.Ein abschließendes Wort gilt der Gestaltung von Führungsfeedbacksoder Mehrquellen-Feedbacks. Auch diese Verfahren sind aus Sicht derBeschäftigten sehr zu begrüßen, weil sie zu einer Verbesserung der Füh-rungsqualität beitragen können. Wichtig ist, die beurteilenden Mitarbei-terinnen und Mitarbeiter vor möglichen Repressionen zu schützen. Da-für wurden Regelungsmöglichkeiten aufgezeigt (z. B. Anonymität), diein der Praxis nach den Befunden der Auswertung auch weit verbreitetsind. Allerdings sollten diese Verfahren für die Vorgesetzten unbedingtobligatorisch sein. Denn im Falle einer freiwilligen Teilnahme bestehtdie Gefahr, dass eher die Führungskräfte davon Gebrauch machen, diees am wenigsten nötig haben.

6.3 Wesentliche rechtliche Grundlagen

Die Systeme und Einzelverfahren der FKE werden von vielen Rechtsnor-men tangiert – teils individualrechtlicher, teils kollektivrechtlicher Art.Diese werden hier nicht erschöpfend, jedoch in ihren wichtigsten Zügendargestellt.Zudem erfolgt im kollektivrechtlichen Bereich eine Beschränkung aufdie Regelung im Geltungsbereich des Betriebsverfassungsgesetzes(BetrVG). Die Einbeziehung von Organisationen des öffentlichen Diens-tes nach Maßgabe der verschiedenen Personalvertretungsgesetze unter-bleibt, um die Komplexität zu reduzieren und weil nur wenige Vereinba-rungen aus diesem Bereich im untersuchten Sample enthalten sind.


Das Personalvertretungsrecht enthält zudem in weiten Bereichen ana-loge Rechtsnormen zu denen des BetrVG, so dass sich der betroffenePersonalrat weitgehend an den Bestimmungen dieses Gesetzes orientie-ren und diese auf seinen Bereich übertragen kann.

Individualrechtliche GrundlagenIn individualrechtlicher Hinsicht ist insbesondere auf den §82 Abs.2BetrVG hinzuweisen: »Der Arbeitnehmer kann verlangen, […] dass mitihm die Beurteilung seiner Leistungen sowie die Möglichkeiten seinerberuflichen Entwicklung im Betrieb erörtert werden.« Die »zuständigeStelle« im Sinne des §82 Abs.1 BetrVG ist in der Regel die bzw. der Vor-gesetzte. Sie bzw. er ist nach entsprechender Aufforderung durch dieoder den Beschäftigten verpflichtet, die Beurteilung der Leistungen so-wie die beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten mit ihr/ihm zu erör-tern. Dabei kann die bzw. der Beschäftigte ein Mitglied des Betriebsratsnach ihrer/seiner Wahl hinzuziehen.Probleme hinsichtlich der Erörterung der beruflichen Entwicklungs-möglichkeiten können dann auftauchen, wenn die direkte Führungs-kraft nicht in der Lage ist, hierzu kompetente Aussagen zu treffen, be-sonders was die Darlegung der zu erwartenden betrieblichen Situationin der Zukunft und die sich daraus ergebenden Folgen für die beruf-lichen Entwicklungschancen angeht. Diese Schwierigkeit ändert jedochnichts an dem Anspruch der Beschäftigten, ein solches Gespräch miteiner entsprechend kompetenten Person führen zu können (Däubleru. a. 2012, Rn. 10 zu § 82 BetrVG). Es besteht aber selbstredend kein An-spruch auf verbindliche Zusagen hinsichtlich der beruflichen Förde-rung und Entwicklung. Nur wenn solche Zusagen vom Arbeitgeber ge-macht werden, können sie unter Umständen Rechtswirkung nach sichziehen und dem Betriebsrat einen Grund geben, die Zustimmung beipersonellen Einzelmaßnahmen nach § 99 Abs.2 Nr.3 BetrVG zu verwei-gern (ebd., Rn. 12 zu § 82 BetrVG).

Einfluss des Betriebsrats bei der Gestaltung von Systemender FührungskräfteentwicklungWas die kollektivrechtliche Einordnung des Sachverhalts angeht, ergibtsich schon aus dem Facettenreichtum der FKE mit diversen Komponen-ten und Einzelinstrumenten, dass es mehrere und in Bezug auf die


Reichweite der Rechte des Betriebsrats unterschiedliche Berührungs-punkte zu Bestimmungen des BetrVG gibt.Die Einführung und Praktizierung eines Gesamtsystems der FKE mitElementen wie Karriere- und Nachfolgeplanung und differenziertenEntwicklungspfaden wird man zunächst als Maßnahme der Personal-planung klassifizieren müssen, die dem Informations- und Beratungs-recht des Betriebsrats nach § 92 Abs.1 BetrVG unterliegt. Nach dieserVorschrift hat der Arbeitgeber den Betriebsrat über die Personalplanungsowie die sich daraus ergebenden personellen Maßnahmen und Maß-nahmen der Berufsbildung anhand von Unterlagen rechtzeitig und um-fassend zu unterrichten. Er hat ferner mit dem Betriebsrat über Art undUmfang der erforderlichen Maßnahmen und die Vermeidung von Här-ten zu beraten.Die Personalplanung besteht nach gängigem Verständnis aus den Be-reichen• Personalbedarfsplanung: Danach wird festgelegt, wie viele Arbeits-

kräfte mit welcher Qualifikation zu einem bestimmten Zeitpunkt füreine bestimmte Dauer an einem bestimmten Ort zur Verfügung ste-hen müssen;

• (interne) Personalbeschaffung: Hierbei geht es um die rechtzeitigeBereitstellung der mit Hilfe der Personalbedarfsplanung ermitteltenAnzahl von Beschäftigten, die über eine den Arbeitsplatzanforderun-gen entsprechende Qualifikation verfügen;

• Personalentwicklungsplanung: In deren Mittelpunkt steht die Anpas-sung der Qualifikation der Beschäftigten an die vom Unternehmen ge-stellten Arbeitsplatzanforderungen;

• Personaleinsatzplanung: Sie hat die bestmögliche Eingliederung derverfügbaren Arbeitskräfte in die betrieblichen Prozesse der Leistungs-erstellung zum Gegenstand (»die richtige Frau/der richtige Mann anden richtigen Platz«);

• Personalabbauplanung.Bei den Systemen zur FKE geht es um Ziele wie Qualifikationsbedarfs-ermittlung, Fundierung von Personalentscheidungen, Ermittlung von(Führungskräfte-)Potenzial usw. Damit fällt ihre Einführung und An-wendung regelmäßig in den informations- und beratungspflichtigenBereich von § 92 Abs.1 BetrVG.Im Folgenden ist zu prüfen, ob es im Bereich von Einzelinstrumenten


der FKE nicht weitergehende Einflussmöglichkeiten für die Betriebsrätegibt. Maßgeblich für diese Prüfung sind zunächst die in Abschnitt 2.2.2bis 2.2.4 dieser Auswertung erörterten Einzelinstrumente• Kompetenzmodelle• Stellenanforderungsbezogene Maßnahmen• Personenbezogene Bewertungsverfahren• Maßnahmen der Übersichtsplanung• Maßnahmen der individuellen Entwicklungsplanung• Maßnahmen der konkreten Führungskräfteentwicklung• Maßnahmen zur Datenablage und zum Datenschutz.Ferner wird noch auf die einschlägigen Bereiche• Auswahlrichtlinien (f Glossar) und• Personelle Einzelmaßnahmeneinzugehen sein.

KompetenzmodelleBei der Einführung eines Kompetenzmodells handelt es sich zunächstum eine Angelegenheit der Personalentwicklungsplanung, die informa-tions- und beratungspflichtig nach § 92 Abs.1 BetrVG ist. Etwas anderesgilt dann, wenn die Kriterien des Kompetenzmodells unmittelbar zupersonenbezogenen Bewertungsprozessen herangezogen werden. Indiesem Fall handelt es sich um mitbestimmungspflichtige allgemeineBeurteilungsgrundsätze (siehe im Folgenden).

Stellenanforderungsbezogene MaßnahmenStellenanforderungsbezogene Maßnahmen wie die Festlegung von An-forderungsprofilen oder Stellenbeschreibungen sind laut herrschenderRechtsprechung nicht mitbestimmungspflichtig: »Anforderungsprofile,in denen für einen bestimmten Arbeitsplatz die fachlichen, persönlichenund sonstigen Anforderungen abstrakt festgelegt werden, die ein Stellen-inhaber erfüllen soll, sind keine Auswahlrichtlinien nach § 95 BetrVG.Die nach dem Inhalt von Auswahlrichtlinien bei personellen Einzel-maßnahmen zu beachtenden fachlichen und persönlichen Vorausset-zungen, die der betroffene Arbeitnehmer erfüllen soll, sind nicht mitden in Anforderungsprofilen festgelegten und persönlichen Anforde-rungen identisch und durch diese nicht bindend vorgegeben« (BAGvom 31.5.1983 – 1 ABR 6/80).


Auch für die Erstellung von Stellenbeschreibungen hat das Bundes-arbeitsgericht (BAG) eine Mitbestimmungspflichtigkeit verneint (BAGvom 31.1.1984 – 1 ABR 63/81). Diese Entscheidungen werden in der ju-ristischen Literatur teilweise kritisiert, weil es starke Argumente für dieAnnahme gibt, dass die Festlegung von Anforderungsprofilen gleichbe-deutend mit der Formulierung von Auswahlrichtlinien ist (vgl. z.B.Däubler u. a. 2012, Rn. 6 zu § 95 BetrVG). Dessen ungeachtet gibt es aberkeine Zweifel, dass der Betriebsrat im Zusammenhang mit Systemender FKE bei der Gestaltung von personenbezogenen Bewertungsverfah-ren eine starke Position hat.

Personenbezogene BewertungsverfahrenVerfahren zur Potenzialbeurteilung, die im Rahmen eines Systems derFKE eingesetzt werden, unterliegen der Mitbestimmung des Betriebs-rats. Es handelt sich im Regelfall sowohl um »Personalfragebogen« nach§94 Abs.1 BetrVG als auch um »allgemeine Beurteilungsgrundsätze«nach §94 Abs.2 BetrVG.Nach §94 Abs.1 BetrVG muss die Interessenvertretung dem Einsatz vonPersonalfragebogen zustimmen. Nach der herrschenden juristischenMeinung ist dabei der betriebsverfassungsrechtliche Begriff Personalfra-gebogen weit auszulegen. Man hat darunter zu verstehen »formularmä-ßig gefasste Zusammenstellungen von Fragen, die ein Bewerber [= ArbN,Arbeitnehmer] beantworten soll. Sie sollen Aufschluss über die Person,Kenntnisse und Fertigkeiten des Befragten geben. […] Erfasst werden so-wohl Fragebogen für die schon im Betrieb tätigen ArbN, als auch Einstel-lungsfragebogen für Bewerber« (Fitting u.a. 2010, Rn. 6 zu § 94 BetrVG).Das Mitbestimmungsrecht bezieht sich nicht nur auf originäre, etwa beieinem Einstellungsinterview benutzte Fragebogen, sondern ist prinzi-piell auch auf andere Verfahren und Techniken zu analogen Zweckset-zungen anzuwenden, wie etwa die Durchführung von Interviews oderden Einsatz eines Testverfahrens. Dazu gehören z. B. standardisierte Be-wertungsbogen (Checklisten), die zur Bewertung von Beschäftigten bzw.Bewerberinnen und Bewerbern angewandt werden und nicht von denBetroffenen selbst unmittelbar beantwortet werden müssen. Ausdrück-lich werden Potenzialanalysen und Assessment Center genannt, die alsPersonalfragebogen im Sinne dieser Norm zu klassifizieren sind (vgl.ebd., Rn. 26 zu § 94 BetrVG).


Nach §94 Abs.2 BetrVG hat der Betriebsrat ferner ein Mitbestimmungs-recht bei der Aufstellung allgemeiner Beurteilungsgrundsätze. Nachherrschender juristischer Meinung sind darunter alle Regeln, Richt-linien oder Systeme zur fachlichen oder persönlichen Bewertung neueinzustellender Bewerberinnen bzw. Bewerber oder bereits Beschäftigterzu sehen. Allgemeine Grundsätze sollen eine einheitliche Handhabunggewährleisten. Beurteilungsgegenstand müssen nicht zwingend Leis-tungs- und Verhaltensmerkmale sein, auch Beurteilungen zur Erfassungder Eignung von Beschäftigten (Potenzialbeurteilungen) unterliegen die-ser Rechtsnorm (vgl. ausführlich und speziell dazu Jedzig 1996). DerMitbestimmungsanspruch wird abgeleitet aus der potenziellen Folgen-trächtigkeit von Beurteilungen. Er soll gewährleisten, dass sachgerechtbeurteilt wird und die Persönlichkeitssphäre der Beschäftigten vor unge-rechtfertigten Zugriffen des Arbeitgebers geschützt bleibt.Auch solche Verfahren sind im Sinne des BetrVG allgemeine Beurtei-lungsgrundsätze, die »nur« einzelne Bereiche, Abteilungen oder derglei-chen bzw. Gruppen von Beschäftigten wie z.B. Potenzialkandidatinnenund -kandidaten betreffen. Auch sind allgemeine Beurteilungsgrund-sätze nicht an eine bestimmte, feststehende Methodik gebunden. Ent-scheidend ist, dass es sich um ein allgemeines, regelhaftes System han-delt, mit dem Werturteile von Personen über im Betrieb Beschäftigte bzw.über externe Bewerberinnen und Bewerber generiert werden sollen.Allerdings gibt es bei der Mitbestimmung auch Grenzen. Nach herr-schender Auffassung ist der Interessenvertretung kein Initiativrecht zu-erkannt, d. h. der Betriebsrat kann den Arbeitgeber nicht dazu zwingen,allgemeine Beurteilungsgrundsätze einzuführen. Außerdem muss essich um personenbezogene Bewertungsvorgänge und nicht um arbeits-platzbezogene Analysen handeln. Grenzen der Einflussnahme ergebensich ferner daraus, dass § 94 Abs.2 dem Betriebsrat kein Mitbestim-mungsrecht bei den einzelnen Beurteilungsvorgängen zubilligt. DasMitbestimmungsrecht ist beschränkt auf die »Infrastruktur« des einge-setzten Verfahrens; oder zeitlich ausgedrückt: auf die den eigentlichenBeurteilungsvorgängen vorangehenden Aktivitäten.Kommt zwischen Betriebsrat und Arbeitgeber keine Einigung über dieinhaltliche Gestaltung von Personalfragebogen bzw. Beurteilungsgrund-sätzen zustande, entscheidet die Einigungsstelle. Übrigens gelten auchdie in Kap. 2.5 behandelten Führungsfeedbacks sowie die Mehrquellen-


Feedbacks (Kap. 2.6) als mitbestimmungspflichtige allgemeine Beurtei-lungsgrundsätze.

Maßnahmen der ÜbersichtsplanungBei den Maßnahmen, mit denen sich der Arbeitgeber eine Übersicht(etwa über die Verteilung von Potenzialträgern, abteilungsbezogene Be-darfe, Nachfolgefragen) verschafft, handelt es sich zunächst um eine An-gelegenheit der Personalplanung (§ 92 Abs.1 BetrVG). Etwas anderesgilt dann, wenn der Arbeitgeber bei dieser Übersichtsplanung Bewer-tungsverfahren (wie z. B. das bedenkliche Personal-Portfolio) einsetzt. Indiesem Fall werden allgemeine Beurteilungsgrundsätze sowie ggf. Per-sonalfragebogen benutzt, die wie dargestellt der ausdrücklichen Zustim-mung des Betriebsrats bedürfen.

Maßnahmen der individuellen EntwicklungsplanungWenn eine Arbeitnehmerin oder ein Arbeitnehmer etwa im Nachgangzu einer Potenzialeinschätzung mit der Führungskraft und/oder Be-schäftigten aus dem Personalressort ein Entwicklungsgespräch führtund eine individuelle Entwicklungsplanung vornimmt, ist darin im Re-gelfall kein mitbestimmungspflichtiger Tatbestand zu sehen. Allerdingsist der Mitarbeiterin bzw. dem Mitarbeiter in rechtsanaloger Anwen-dung des § 82 Abs.2 BetrVG das Recht zuzuerkennen, zu diesem Ge-spräch ein Mitglied des Betriebsrats hinzuzuziehen.Etwas anderes gilt natürlich für ein »reguläres« Mitarbeitergespräch, indem unter anderem über Entwicklungsperspektiven geredet wird. Beider Systematik zur Durchführung dieses Gesprächs (z. B. Beurteilungs-kriterien) ist sehr wohl von einer Mitbestimmungspflichtigkeit nach §94Abs.2 BetrVG (Allgemeine Beurteilungsgrundsätze) auszugehen.

Maßnahmen der konkreten FührungskräfteentwicklungBei den konkreten Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung (Wei-terbildungsmaßnahmen, Job Rotation, Coaching usw.) ist jeweils zuprüfen, ob sie »berufsbildenden Charakter« aufweisen. Damit ist diekomplizierte Rechtsmaterie aus dem Umfeld der §§ 96–98 BetrVG ange-sprochen, die hier nur gestreift werden kann (vgl. ausführlich Hammer1990). § 98 BetrVG spricht dem Betriebsrat in Abs.1 bei der Durchfüh-rung von Maßnahmen der betrieblichen Berufsbildung ein uneinge-


schränktes Mitbestimmungsrecht zu, das im Konfliktfall über dieEinigungsstelle durchgesetzt werden kann.(Mitbestimmungspflichtige) Maßnahmen der betrieblichen Berufsbil-dung sind nach der Rechtsprechung durch folgende Merkmale charak-terisiert:• Sie verschaffen den Beschäftigten die zur Ausfüllung ihres Arbeits-

platzes und ihrer beruflichen Tätigkeit notwendigen Kenntnisse undErfahrungen.

• Sie sind von Bedeutung für ihr soziales Schicksal und ihren beruf-lichen Werdegang.

• Sie sind in ihrer Rechtsinterpretation offen gegenüber neuen Entwick-lungen in der betrieblichen Wirklichkeit (Unabgeschlossenheit, Of-fenheit und Dynamik des Berufsbildungsbegriffes).

Nicht der Mitbestimmung nach § 98 BetrVG unterliegen die so genann-ten »Einweisungsmaßnahmen« nach § 81 BetrVG. Die auf einen kon-kreten Arbeitsplatz bezogenen Einweisungen setzen voraus, dass diebzw. der Beschäftigte die für die Ausübung der Tätigkeit an diesem Ar-beitsplatz erforderlichen Kenntnisse und Erfahrungen bereits besitzt.Nur auf der Grundlage dieser Kenntnisse und Erfahrungen können ihrbzw. ihm Aufgaben und Tätigkeiten im Betrieb zugewiesen werden.Die Maßnahmen der FKE sollen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiternja erst die zur Ausfüllung eines anderen, in der Regel höherwertigen Ar-beitsplatzes notwendigen Kenntnisse und Erfahrungen verschaffen. Da-her darf man für den Regelfall davon ausgehen, dass sie berufsbildenderArt sind und damit die Mitbestimmung nach § 98 Abs.1 BetrVG gege-ben ist.

Maßnahmen zu Datenablage und DatenschutzMitbestimmungsrechte des Betriebsrats im Zusammenhang mit derEinführung und Praktizierung von Systemen der FKE ergeben sich desWeiteren im Zusammenhang mit der Gestaltung von Maßnahmen zurDatenablage und zum Datenschutz. So hat z.B. der Betriebsrat auchdann nach § 94 Abs.2 BetrVG mitzubestimmen, wenn die Beurteilungs-grundsätze in Form eines Programms für eine elektronische Datenver-arbeitung erstellt werden, etwa indem Beurteilungsdaten in standardi-sierter Form gespeichert und verarbeitet werden (Fitting u. a. 2010,Rn. 30 zu § 94 BetrVG).


Will der Arbeitgeber Daten im Zusammenhang mit dem FKE-Systemaus personenbezogenen Bewertungen in ein EDV-System einspeisen,hat der Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht nach §87 Abs.1 Nr.6BetrVG (Leistungs- und Verhaltenskontrolle). Dabei ist völlig unerheb-lich, ob die Daten von einer technischen Einrichtung erhoben oder z. B.aus einem Gesprächs- oder Beurteilungsbogen in das EDV-System über-tragen werden und damit einer EDV-mäßigen Auswertung zugeführtwerden können.Das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats besteht deshalb, weil es sichin jedem Fall um eine technische Einrichtung handelt, mit der das Ver-halten und die Leistung von Beschäftigten kontrolliert werden können.Es kommt dabei nicht auf den subjektiven Willen des Arbeitgebers an;vielmehr ist für das Mitbestimmungsrecht ausschlaggebend, dass demeinzelnen Beschäftigten objektiv verhaltens- oder leistungsbezogene Da-ten zugeordnet werden können. Schon die bloße Erhebung von Beurtei-lungsdaten einzelner Beschäftigter ist mitbestimmungspflichtig, umden Schutz der Persönlichkeitssphäre der Beschäftigten zu gewähr-leisten.

AuswahlrichtlinienSchließlich ist § 95 Abs.1 BetrVG im Zusammenhang mit der FKEals wesentliche Quelle von Mitbestimmungsrechten des Betriebsratsanzuführen. Diese Bestimmung billigt dem Betriebsrat ein Mitbestim-mungsrecht bei der Aufstellung von Auswahlrichtlinien zu. Auswahl-richtlinien sind »abstrakt-generelle Grundsätze, welche die für die je-weilige Personalauswahl maßgeblichen fachlichen, persönlichen undsozialen Gesichtspunkte gewichten […]. Sie können bestimmen, welcheGesichtspunkte bei personellen Einzelmaßnahmen im Hinblick auf dieArbN [Arbeitnehmer] zu berücksichtigen sind oder außer Betracht zubleiben haben.« (Fitting u. a. 2010, Rn. 7 zu § 95 BetrVG)Aus seinem Charakter als Entscheidungshilfe, die dazu beitragen soll,personelle Einzelmaßnahmen mehr oder minder stark vorherzubestim-men und zu »verobjektivieren«, ergibt sich der mögliche Bezug einesSystems der FKE zu dieser Bestimmung. Sofern die Ergebnisse der Ver-fahren maßgeblich die Entscheidung z. B. für Versetzungen, Nachfolgenusw. beeinflussen, kann von einer Auswahlrichtlinie ausgegangen wer-den, die die Mitbestimmung des Betriebsrats nach § 95 Abs.1 auslöst.


»Eine AuswahlRL [Auswahlrichtlinie] liegt vor, wenn der Arb.geb. [Ar-beitgeber] seine Personalentscheidungen nach einem konkreten Aus-wahlsystem trifft.« (Fitting u. a. 2010, BetrVG, § 95 Rn. 9). Damit wirddeutlich, dass auch die im untersuchten Material enthaltenen Verfahrenzur Führungskräfteauswahl (vgl. Kap. 2.4) betriebsverfassungsrechtlichals Auswahlrichtlinien zu interpretieren sind.Interessant ist an § 95 BetrVG ferner, dass der Betriebsrat nach Abs.2 inBezug auf die zu beachtenden fachlichen und persönlichen Vorausset-zungen und sozialen Gesichtspunkte von sich aus die Aufstellung vonAuswahlrichtlinien verlangen kann (Initiativrecht), sofern das Unter-nehmen mehr als 500 Beschäftigte hat.

Personelle EinzelmaßnahmenZu erwähnen ist schließlich der Bezug der hier behandelten Systemeund Verfahren zu personellen Einzelmaßnahmen. Kommt es im Zu-sammenhang damit z. B. zu Versetzungen von einzelnen Beschäftigten,muss der Arbeitgeber nach § 99 BetrVG die Zustimmung des Betriebs-rats einholen. Dieser kann die Zustimmung aber nur dann verweigern,wenn einer der im Gesetz in §99 Abs.2 BetrVG genannten Gründe dafürvorliegt (z. B. Verstoß gegen ein Gesetz, eine Verordnung, eine Bestim-mung im Tarifvertrag oder in einer Betriebsvereinbarung, Befürchtungeiner ungerechtfertigten Benachteiligung der/des Betroffenen). Verwei-gert der Betriebsrat aus einem der genannten Gründe die Zustimmung,muss der Arbeitgeber das Arbeitsgericht anrufen mit dem Antrag, dieseZustimmung zu ersetzen.

Bestand der Vereinbarungen 121

7. Bestand der Vereinbarungen

Das Sample der hier dokumentierten Auswertung bestand ursprünglichaus 91 Dokumenten. Geregelt werden damit jeweils Verfahren, die in un-terschiedlichen Zusammenhängen mit der Zielgruppe Führungskräftezu tun haben. Allerdings hat sich bei der Sichtung des Materials heraus-gestellt, dass ein nennenswerter Teil der Vereinbarungen sehr spezielleThemen behandelt, die die Problematik der Führungskräfteentwicklungnicht oder kaum tangieren. Darin geht es z.B. um Fragen des Gesund-heitsschutzes, des Einsatzes in Servicebereichen, ferner um Vergütungs-fragen, Grundsätze der Führung in Zusammenarbeit, die Einstellung,Einführung und Unterweisung neuer Führungskräfte, die Abgrenzungvon AT- und Leitenden Angestellten usw. Diese 37 Dokumente wurdenausgesondert, so dass das »bereinigte« Sample aus 54 Vereinbarungenoder ähnlichen Materialien besteht. Nach dem Regelungsgegenstandoder -schwerpunkt lassen sich die Dokumente in folgende vier Gruppeneinteilen.

Tabelle 1: Vereinbarungen nach Regelungsgegenstand oder -schwerpunkt

Regelungsgegenstand Anzahl

Konzept der Führungskräfteentwicklung allgemein 4

Potenzialbeurteilung 25

Führungskräfteauswahl 8

Führungsfeedback/Mehrquellen-Feedback 17

Gesamt 54

122 Bestand der Vereinbarungen

Nach der Art der Vereinbarung verteilen sich die untersuchten Materia-lien wie folgt.

Tabelle 2: Art und Anzahl der Vereinbarung

Auch die Verteilung nach Branchen ist sehr unterschiedlich. Im privat-wirtschaftlichen Bereich dominieren deutlich Dienstleistungs- gegen-über Industrieunternehmen. Im öffentlichen Sektor scheint das Themanach der Zahl der Materialien zu urteilen nur eine untergeordnete Rollezu spielen.

Art der Vereinbarung Anzahl

Betriebsvereinbarung 14

Betriebsvereinbarungs-Entwurf 2

Dienstvereinbarung 2

Gesamtbetriebsvereinbarung 22

Konzernbetriebsvereinbarung 6

Rahmenvereinbarung 3

Richtlinie 3

Leitfaden 2

Gesamt 54

Branche Anzahl

Industrie und verarbeitendes Gewerbe 12

Chemische Industrie 5

Ernährungsgewerbe 2

Mess-, Steuer- und Regelungstechnik 2

Metallerzeugung und -bearbeitung 1

Metallverarbeitung 1

Nachrichtentechnik/Unterhaltungs-, Automobilelektronik 1

Bestand der Vereinbarungen 123

Tabelle 3: Verteilung der Vereinbarungen nach Branchen

Branche Anzahl

Privatwirtschaftliche Dienstleistungen 38

Datenverarbeitung u. Softwareentwicklung 4

Einzelhandel (ohne Kfz.) 2

Großhandel (ohne Kfz.) 1

Kreditgewerbe 9

Landverkehr 6

Luftverkehr 1

Sonstige Verkehrsdienstleister 1

Telekommunikationsdienstleister 4

Unternehmensbezogene Dienstleistungen 6

Versicherungsgewerbe 4

Öffentlicher Dienst und Verbände 4

Kreditgewerbe (öffentlich) 2

Öffentliche Verwaltung 2

Gesamt 54

124 Bestand der Vereinbarungen

Das Alter der Vereinbarungen und der anderen Dokumente verteilt sichrecht gleichmäßig auf die letzten 30 Jahre. Ein relativ großer Teil – 6 der54 Dokumente – stammen aus der Zeit von 1993 oder früher. Die ältesteVereinbarung ist aus dem Jahr 1980, die jüngste aus dem Jahr 2010.

Tabelle 4: Abschlussjahr der Vereinbarungen

Abschlussjahr Anzahl

1993 und früher 6

1996 4

1997 3

1998 3

1999 1

2000 2

2001 4

2002 2

2003 2

2004 4

2005 5

2006 6

2007 5

2008 5

2009 1

2010 1

Gesamt 54

Glossar 125

Glossar

AnforderungsprofileAnforderungsprofile werden für einzelne Positionen (oder Positions-familien) im Unternehmen personenunabhängig festgelegt. Dabeiwerden auf Grundlage einer Analyse und Bewertung der Stellenan-forderungen die jeweils benötigten (oder zumindest wünschenswerten)Voraussetzungen und Kompetenzen einer für die jeweilige Position ge-eignet erscheinenden Person festgehalten.

Assessment CenterBeim Assessment Center (AC) handelt es sich um ein Verfahren derf Potenzialbeurteilung und/oder der Personalauswahl, in dessen Mittel-punkt ein- bis viertägige Veranstaltungen mit einer standardisiertenFolge von Aktivitäten stehen. Darin sollen mehrere (meist sechs biszwölf) betriebsinterne oder externe Kandidatinnen und Kandidatengleichzeitig ihr Potenzial für Führungs- oder Führungsnachwuchsposi-tionen unter Beweis stellen. Die Anforderungen (f Anforderungspro-file) werden »übersetzt« in beobachtbare Merkmale, die sich in AC-Übungen mehrfach erfassen lassen. Neben den Kandidatinnen undKandidaten, die die Übungen zu absolvieren haben, treten als weitereAkteure Moderatorinnen bzw. Moderatoren, die die Veranstaltung steu-ern und strukturieren, sowie die Beobachterinnen und Beobachter inErscheinung. Ihnen obliegt die eigentliche Bewertungsaufgabe. NachAbschluss der Übungen werden die Ergebnisse der Beobachtenden ge-meinsam ausgewertet, diskutiert und zu einer gemeinsamen Beurtei-lung der einzelnen Kandidatinnen und Kandidaten verdichtet (so ge-nannte Beobachter-Konferenz). Die Ergebnisse werden in einem Gut-achten schriftlich festgehalten und in einem Feedback-Gespräch an dieeinzelnen Kandidatinnen bzw. Kandidaten zurückgekoppelt.

126 Glossar

AuswahlrichtlinienBegriff aus dem BetrVG: Allgemeine Grundsätze, die die für Personal-auswahlprozesse maßgeblichen fachlichen, persönlichen und sozialenGesichtspunkte definieren und gewichten. Als Entscheidungshilfe sol-len sie dazu beitragen, die Prozesse, die einer Personalauswahl zu-grunde liegen, zu vereinheitlichen sowie sachgerecht und nachvollzieh-bar zu gestalten.

BeurteilungsgrundsätzeIm Sinne des BetrVG allgemeine Regeln, Richtlinien oder Systeme zurfachlichen oder persönlichen Bewertung neu einzustellender Bewerbe-rinnen und Bewerber oder bereits Beschäftigter. Sie sollen eine einheit-liche Handhabung gewährleisten. Beurteilungsgegenstand könnenLeistungs- und Verhaltensmerkmale sein; aber auch wertende Analysenzur Erfassung der Eignung von Beschäftigten (f Potenzialbeurteilun-gen) etwa für Führungsnachwuchspositionen sind in der Regel allge-meine Beurteilungsgrundsätze. Sie sollen gewährleisten, dass sachge-recht beurteilt wird und die Persönlichkeitssphäre der Beschäftigten vorungerechtfertigten Zugriffen des Arbeitgebers geschützt bleibt.

FührungsfeedbackBeurteilungsverfahren, bei dem die übliche Beurteilungsrichtung vonoben nach unten umgekehrt wird (Vorgesetztenbeurteilung). Das heißt:Die unterstellten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bewerten das Füh-rungsverhalten ihrer bzw. ihres Vorgesetzten mithilfe eines standardi-sierten Fragebogens in anonymer Form. Dieser wird in der Regel vondritten Stellen, z. B. einem externen Institut, ausgewertet. Damit soll derFührungskraft eine Rückmeldung über ihre Personalführung vermitteltwerden, aus der konkrete Verbesserungen (z. B. Trainings, Coaching) ab-geleitet werden sollen.

FührungskräfteentwicklungUmfassendes, bewusst gestaltetes und aus mehreren Einzelinstrumen-ten bestehendes Konzept eines Unternehmens, um Führungskräfte undandere Fachkräfte (z.B. Spezialisten) aus den eigenen Reihen zu rekru-tieren. Dies setzt in der Regel voraus, dass mittels einer f Potenzial-beurteilung eine entsprechende Eignung der Mitarbeiterin bzw. des Mit-

Glossar 127

arbeiters festgestellt wurde und sie bzw. er mit der Führungskräfteent-wicklung einverstanden ist (»Matching«). Entsprechend werden dieBeschäftigten bestimmten f Karrierepfaden zugeordnet, wobei sie nachMaßgabe eines individuellen Entwicklungsplans in einem Zeithorizontvon zwei bis vier Jahren zugehörige Qualifizierungsmaßnahmen absol-vieren.

KarrierepfadeAuch Laufbahn- oder Entwicklungspfade. Sie werden sozusagen als dif-ferenzierende Leitplanken für die f Führungskräfteentwicklung fest-gelegt. Dabei handelt es sich um charakteristische, vom Unternehmenhäufig benötigte Positionsfolgen, die mit entsprechenden f Anforde-rungsprofilen sowie zugehörigen Maßnahmen der Führungskräfteent-wicklung unterlegt sind. In der Regel absolvieren die Mitarbeiterinnenund Mitarbeiter aufgrund einer f Potenzialbeurteilung je nach Eignungeinen bestimmten Karrierepfad, z. B. Führungslaufbahn, Fachlaufbahn,Projektlaufbahn.

KompetenzmodelleKompetenzmodelle sind Kriteriensysteme, an denen sich ein Systemder f Führungskräfteentwicklung orientiert. Dabei werden drei bissechs Kompetenzen unterschieden und zum Teil mit Subkriterien un-terlegt (z. B. Fach-, Methoden-, Sozial- und persönliche Kompetenz).Diese Modelle bilden den Bezugspunkt z. B. für f Potenzialbeurteilun-gen von Beschäftigten, von individuellen Entwicklungsplänen und ande-ren personenbezogenen Instrumenten. Zum Teil werden je nach Ziel-ebene Ausprägungsintensitäten definiert.

Mehrquellen-FeedbackDas Mehrquellen-Feedback gleicht in Struktur und Vorgehensweisedem f Führungsfeedback. Allerdings wird im Vergleich zu diesem In-strument die Informationsbasis durch eine Ausweitung der Gruppe derBeurteilenden vergrößert. Je nachdem, wie viele und welche Gruppen andem Prozess beteiligt werden, spricht man von einem 180-, 270- oder360-Grad-Feedback. Das heißt: Es werden Bewertungen verschiedenerBezugspersonen – nicht nur der Beschäftigten, sondern auch der Vorge-setzten, Kollegen und Kunden – zusammengeführt, um eine Selbstbe-

128 Glossar

urteilung ergänzt und in Gesprächen oder in moderierten Workshops andie Führungskraft zurückgespiegelt.

PotenzialbeurteilungDie Potenzialbeurteilung gibt Aufschluss über Fähigkeiten und Eignun-gen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, etwa als künftige Führungs-kraft. Während bei der normalen Personalbeurteilung durch die direkteFührungskraft die Leistung und das Verhalten der Beschäftigten in derVergangenheit (z. B. im zurückliegenden Jahr) bewertet wird, geht es beider Potenzialbeurteilung um eine zukunftsorientierte Betrachtung derEignung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für andere, in der Regel(aber nicht zwingend) hierarchiehöhere Stellen. Ein methodisch be-sonders anspruchsvolles Verfahren der Potenzialbeurteilung ist dasf Assessment Center.

SozialkompetenzSozialkompetenzen sind ein zentraler Bestandteil von f Kompetenz-modellen. Dabei geht es um die Fähigkeit und Bereitschaft zu Kommu-nikation, konstruktiver Kooperation, Beteiligung und Zusammenarbeitin der Gruppe. Sozialkompetenzen erfordern von den Führungskräftenbzw. von den Beschäftigten, sich gegenseitig zu helfen und zu akzeptie-ren, zu kommunizieren, in Teams zusammenzuarbeiten, die anderenMitarbeiter und Mitarbeiterinnen in ihrem Anders-Sein anzunehmenund zu verstehen, Meinungsverschiedenheiten auszuhalten sowie kon-struktiv Konflikte auszutragen und lösen zu können.

Literatur- und Internethinweise 129

Literatur- und Internethinweise

Literatur

Breisig, T. (2012): Grundsätze und Verfahren der Personalbeurteilung,Reihe Betriebs- und Dienstvereinbarungen, Hans-Böckler-Stiftung(Hg.), Frankfurt am Main.Breisig, T./Schulze, H. (1998): Das mitbestimmte Assessment Center,Baden-Baden.Busse, G./Heidemann, W. (2012): Betriebliche Weiterbildung, Reihe Be-triebs- und Dienstvereinbarungen, 3. Aufl., Hans-Böckler-Stiftung(Hg.), Frankfurt am Main.Däubler, W./Kittner, M./Klebe, T./Wedde, P. (Hg.) (2012): Betriebsverfas-sungsgesetz mit Wahlordnung und EBR-Gesetz, 13. Aufl., Frankfurt amMain.Drumm, H. J. (2000): Personalwirtschaftslehre, 4. Aufl., Berlin u. a.Felger, S./Paul-Kohlhoff, A. (2004): Human Resource Management, edi-tion der Hans Böckler Stiftung Nr.102, Düsseldorf.Fitting, K./Engels, G./Schmidt, I./Trebinger, Y./Linsenmaier, W. (Hg.)(2010): Betriebsverfassungsgesetz mit Wahlordnung, Handkommentar,25. Aufl., München.Hammer, U. (1990): Berufsbildung und Betriebsverfassung, Baden-Baden.Hinrichs, S. (2009): Mitarbeitergespräch und Zielvereinbarungen, ReiheBetriebs- und Dienstvereinbarungen, Hans-Böckler-Stiftung (Hg.),Frankfurt am Main.Jedzig, J. (1996): Mitbestimmung bei Einführung von Verfahren zurPotentialanalyse von Arbeitnehmern, in: Der Betrieb, Nr.26/1996,S. 1337–1342.Klein-Schneider, H. (Hg.) (2003): Interner Arbeitsmarkt. Beschäftigungund Personalentwicklung in Unternehmen und Verwaltungen, Frank-furt am Main.

130 Literatur- und Internethinweise

Kompa, A. (1990): Assessment Center. Bestandsaufnahme und Kritik,2. Aufl., München u. Mering.Neuberger, O. (2000): Das 360°-Feedback. Alles fragen? Alles sehen? Al-les sagen?, München u. Mering.Odiorne, G. S. (1984): Strategic management of human resources. Aportfolio approach, San Francisco, Washington u. London.Peter, L. J./Hull, R. (1972): Das Peter-Prinzip oder Die Hierarchie derUnfähigen, Reinbek bei Hamburg.Scholz, C. (1994): Personalmanagement. Informationsorientierte undverhaltenstheoretische Grundlagen, 4. Aufl., München.Ver.di/IG Metall (Hg.) (2005): Berufliche Weiterbildung – Eine Gestal-tungsaufgabe für Tarifverträge, Dokumentation eines Workshops am10./11.2.2005 in Berlin, Berlin u. Frankfurt am Main.

Internethinweise

Das Internet bietet vielfältiges Material zu den hier behandelten The-men wie Führungskräfteentwicklung, Potenzialanalyse, Führungsfeed-back usw. Hier kann nicht einmal annähernd ein Überblick davonvermittelt werden. Viele Materialien, die man etwa über eine Internet-Recherche findet, stammen von Unternehmensberatungen, die sich indiesem Bereich betätigen. Entsprechend handelt es sich zumeist umeine Mischform von interessanten Informationen und Werbung in eige-ner Sache. Zwei Hinweise seien erlaubt:

Umfassende wissenschaftliche Publikation (Dissertation) über die Füh-rungskräfteentwicklung in deutschen Unternehmen:http://opus.unibw-hamburg.de/volltexte/2011/2943/pdf/2010–Gleich.pdf[Stand 23. 7.2013]

Interessante Empfehlungen aus Bayern über die Führungskräfteent-wicklung in Landratsämtern finden sich unter:http://www.bay-landkreistag.de [Stand 23. 7.2013]

Das Archiv Betriebliche Vereinbarungen der Hans-Böckler-Stiftung 131

Das Archiv Betriebliche Vereinbarungenin der Hans-Böckler-Stiftung

Die Hans-Böckler-Stiftung verfügt über die bundesweit einzige bedeut-same Sammlung betrieblicher Vereinbarungen, die zwischen Unterneh-mensleitungen und Belegschaftsvertretungen abgeschlossen werden.Derzeit enthält unser Archiv etwa 14 000 Vereinbarungen zu ausgewähl-ten betrieblichen Gestaltungsfeldern.Unsere breite Materialgrundlage erlaubt Analysen zu betrieblichen Ge-staltungspolitiken und ermöglicht Aussagen zu Trendentwicklungender Arbeitsbeziehungen in deutschen Betrieben.Regelmäßig werten wir betriebliche Vereinbarungen in einzelnen Ge-bieten aus. Leitende Fragen dieser Analysen sind: Wie haben die Ak-teure die wichtigsten Aspekte geregelt? Welche Anregungen geben dieVereinbarungen für die Praxis? Wie ändern sich Prozeduren und Instru-mente der Mitbestimmung? Existieren ungelöste Probleme und offeneFragen? Die Analysen betrieblicher Vereinbarungen zeigen, welche Re-gelungsweisen und -verfahren in Betrieben bestehen. Die Auswertun-gen verfolgen dabei nicht das Ziel, Vereinbarungen zu bewerten, denndie Hintergründe und Strukturen in den Betrieben und Verwaltungensind uns nicht bekannt. Ziel ist es, betriebliche Regelungspraxis abzubil-den, Trends aufzuzeigen und Gestaltungshinweise zu geben.Bei Auswertungen und Zitaten aus Vereinbarungen wird streng aufAnonymität geachtet. Die Kodierung am Ende eines Zitats bezeichnetden Standort der Vereinbarung in unserem Archiv und das Jahr des Ab-schlusses. Zum Text der Vereinbarungen haben nur Mitarbeiterinnenund Mitarbeiter des Archivs sowie Autorinnen und Autoren Zugang.Zusätzlich zu diesen Auswertungen werden vielfältige anonymisierteAuszüge aus den Vereinbarungen auf der beiliegenden CD-ROM und derOnline-Datenbank im Internetauftritt der Hans-Böckler-Stiftung zusam-mengestellt. Damit bieten wir anschauliche Einblicke in die Regelungs-praxis, um eigene Vorgehensweisen und Formulierungen anzuregen.Darüber hinaus gehen wir in betrieblichen Fallstudien gezielt Fragen

132 Das Archiv Betriebliche Vereinbarungen der Hans-Böckler-Stiftung

nach, wie die abgeschlossenen Vereinbarungen umgesetzt werden undwie die getroffenen Regelungen in der Praxis wirken.

Das Internetangebot des Archivs Betriebliche Vereinbarungen istunmittelbar zu erreichen unter www.boeckler.de/betriebsvereinbarungen.

Anfragen und Rückmeldungen richten Sie bitte an [email protected] oder direkt an

Dr. Manuela Maschke0211–7778–224, E-Mail: [email protected] Poesche0211–7778–288, E-Mail: [email protected] Pohler0211–7778–167, E-Mail: [email protected] Werner0211–7778–129, E-Mail: [email protected]

Stichwortverzeichnis 133

Stichwortverzeichnis

360-Grad-Feedback 64, 66, 69, 83,96, 107, 127

FAktionspläne 60, 106Alter 61, 101, 124Anforderungsprofile 18–20, 49,

96, 104, 114, 125Anonymität 56, 58, 60–62, 106,

111Arbeitskreise 83, 108Assessment Center 25, 32, 36, 42,

75, 79, 83, 92, 98, 105, 115, 125,128

Auswahlentscheidung 46f., 92,106

Auswahlrichtlinien 90, 114f.,119f., 126

Auswahlverfahren 48f., 52,75, 80f., 88, 93f., 96,106–108

Auswertung 14, 30f., 42, 58f., 61,63, 71, 95, 104, 106–108, 110f.,114, 119, 121

BBeobachter 37, 40, 42–45, 49f.,

89, 106, 108, 125Betriebliche Berufsbildung 117Betriebspsychologe 51Beurteilungsgrundsätze 96,

114–118, 126

CChancengleichheit 32, 47, 89,

100, 106Coaching 26, 105, 117, 126FDatenablage 42, 106, 114, 118Datenschutz 27, 62, 106f., 114,

118Demographischer Wandel 12,

109Diskriminierung 38EEinigungsstelle 38, 86f., 91, 108,

116, 118Einweisungsmaßnahmen 118Einzel-Assessment 39–41, 79,

105Employer Branding 109Entwicklungsgespräch 25, 77,

105, 117Entwicklungsplanung 19, 25, 60,

96f., 105, 114, 117Entwicklungsvereinbarung 26FFach- und Führungskräfte-

mangel 12Fairness 31, 47, 93, 106Feedback 15, 40, 49, 51, 54–56,

58, 60f., 63, 65, 67–69, 71, 82,106f., 125

Feedbackgespräch 37, 44, 52, 99

134 Stichwortverzeichnis

Feedbackkultur 65Fördergespräch 84f.Förderkreise 22Fragebogen 49, 56f., 59, 62, 68,

71, 105–107, 115Freiwilligkeit 74f., 107Führung auf Zeit 94Führungsfeedback 53, 55–57,

60, 65, 68, 70, 82, 86, 96, 106,126f.

Führungsgrundsätze 57Führungsnachwuchs 17, 49, 95Führungsverhalten 53, 57, 65,

106, 126GGegendarstellung 76, 80, 107Gleichstellung 100Gremien 35, 73, 84, 86, 105,

108Großunternehmen 109HHuman Resource Management

11Humankapital 11f., 102IIndividueller Entwicklungsplan

46Informationsrecht 52Initiativrecht 116, 120Interviews 20, 40f., 49, 105, 115JJob Rotation 26, 105, 117KKarrierechancen 72, 76Karrierepfade 19f., 22, 96, 104,

127Karriereplanung 12, 72, 98

Kompetenzmodell 39, 57, 104,110

Konflikt 76, 78

Leistungs- und Verhaltens-kontrolle 63, 119

MManagement Audit 40Managementgremien 19, 23, 35,

78, 105Matching 17, 22, 25, 73, 105, 107,

127Mehrquellen-Feedback 64, 67f.,

82, 96, 107, 111, 117, 127Minderleister 25, 73, 111Mitarbeitergespräch 19, 21f.,

30, 36, 38, 68, 77, 97, 104f.,117

Mitbestimmung 73, 115f., 118f.Moderator 44, 55, 60f., 89, 108NNachteilsausschluss 82, 107Nachwuchskreis 22, 46OObjektivität 48, 79, 100PPersonalakte 45f., 52, 63, 80,

106f.Personalentwicklung 12, 22, 26,

31, 35, 58, 61, 66, 72, 74, 78,94f., 109

Personalfragebogen 115–117Personalplanung 109, 113, 117Personal-Portfolio 24, 73, 105,

111, 117Personelle Einzelmaßnahmen

114, 120

Stichwortverzeichnis 135

Potenzial 24, 29, 33f., 73, 76, 97,99, 113, 125

Potenzialbeurteilung 14, 19, 25,28–30, 32–34, 41f., 52, 66, 74,76, 81, 90f., 98, 102, 105–108,110, 115, 125–128

Potenzialträger 26, 101RRe-Anonymisierung 59Reklamation 77, 99f.Rückkopplungsprozess 59SSchein-Objektivität 98Schulung 43, 106Selbstbeurteilung 64, 128Selbstmeldung 33, 74, 105, 107Sozialkompetenz 31, 105, 110,

128Stellenbeschreibungen 20, 114f.Stellenbesetzungsverfahren 48Stille Beobachter 92f., 108TTarifvertrag 94, 120Teilzeitbeschäftigte 100

Transparenz 17, 22, 31, 47f., 72,93, 98, 103f., 106, 109

Turnus 29, 56

Übungen 36, 38–41, 89, 105, 108,125

Unternehmensberatung 24, 40,58, 62, 106

Unternehmenskultur 13VVerlierersituation 81, 99Vorauswahl 49Vorgesetztenbeurteilung 53, 106,

126WWeiterbildung 94f.Wiederholung 99, 106Workshop 60, 69f., 106ZZiele 16, 30f., 47, 53f., 59, 64, 66,

83, 98, 100, 104, 113Zugang 32, 46, 74, 76, 78, 80, 91,

105

136 Stichwortverzeichnis

137

Reihe Betriebs- und Dienstvereinbarungen

Bereits erschienen:

Thomas BreisigEntwicklung von Führungskräften 978-3-7663-6324-4 2014

Manuela Maschke · Reingard ZimmerCSR – Gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen 978-3-7663-6323-7 2013

Hans Riegel · Dietmar RöhrichtGestaltung des Übergangs in den Ruhestand 978-3-7663-6297-1 2013

Eberhard KiescheBetriebliches Gesundheitsmanagement 978-3-7663-6274-2 2013

Andrea Jochmann-Döll · Karin TondorfBetriebliche Entgeltpolitik für Frauen und Männer 978-3-7663-6288-9 2013

Ingo HammFlexible Arbeitszeiten – Kontenmodelle 978-3-7663-6285-8 2013

Regine RohmanGefährdungsbeurteilungen 978-3-7663-6273-5 2013

Gerlinde Vogl · Gerd NiesMobile Arbeit 978-3-7663-6271-1 2013

Manuel KiperGestaltung von Arbeitsstätten durch Mitbestimmung 978-3-7663-6217-9 2013

Karl-Hermann Böker · Ute DemuthIKT-Rahmenvereinbarungen 978-3-7663-6208-7 2012

Manuela Maschke · Gerburg ZurholtChancengleich und familienfreundlich 978-3-7663-6095-3 2012

Gerd Busse · Winfried HeidemannBetriebliche Weiterbildung 978-3-7663-6207-0 2012

Karl-Hermann Böker · Christiane LindeckeFlexible Arbeitszeit – Langzeitkonten 978-3-7663-6215-5 2012

Detlef UllenboomToleranz, Respekt und Kollegialität 978-3-7663-6190-5 2012

Rudi RuppRestrukturiertungsprozesse in Betrieben und Unternehmen 978-3-7663-6206-3 2012

Michaela DälkenManaging Diversity 978-3-7663-6204-9 2012

Thomas BreisigGrundsätze und Verfahren der Personalbeurteilung 978-3-7663-6117-2 2012

Kerstin Hänecke · Hiltraud Grzech-SukaloKontinuierliche Schichtsysteme 978-3-7663-6174-5 2012

Marianne Giesert · Adelheid Weßling FallstudienBetriebliches Eingliederungsmanagement in Großbetrieben 978-3-7663-6118-9 2012

138

Sven HinrichsPersonalauswahl und Auswahlrichtlinien 978-3-7663-6116-5 2011

Edgar Rose · Roland KöstlerMitbestimmung in der EuropäischenAktiengesellschaft (SE) 978-3-7663-6088-5 2011

Hiltraud Grzech-Sukalo · Kerstin HäneckeDiskontinuierliche Schichtsysteme 978-3-7663-6061-8 2011

Nikolai Laßmann · Rudi RuppBeschäftigungssicherung 978-3-7663-6076-2 2010

Regine RomahnBetriebliches Eingliederungsmanagement 978-3-7663-6071-7 2010

Gerd Busse · Claudia KleinDuale Berufsausbildung 978-3-7663-6067-0 2010

Karl-Hermann BökerZeitwirtschaftssysteme 978-3-7663-3942-3 2010

Detlef UllenboomFreiwillige betriebliche Sozialleistungen 978-3-7663-3941-6 2010

Nikolai Laßmann · Dietmar RöhrichtBetriebliche Altersversorgung 978-3-7663-3943-0 2010

Marianne Giesert FallstudienZukunftsfähige Gesundheitspolitik im Betrieb 978-3-7663-3798-6 2010

Thomas BreisigAT-Angestellte 978-3-7663-3944-7 2010

Reinhard BechmannQualitätsmanagement und kontinuierlicherVerbesserungsprozess 978-3-7663-6012-0 2010

Berthold Göritz · Detlef Hase · Nikolai Laßmann · Rudi RuppInteressenausgleich und Sozialplan 978-3-7663-6013-7 2010

Thomas BreisigLeistung und Erfolg als Basis für Entgelte 978-3-7663-3861-7 2009

Sven HinrichsMitarbeitergespräch und Zielvereinbarung 978-3-7663-3860-0 2009

Christine ZumbeckLeiharbeit und befristete Beschäftigung 978-3-7663-3859-4 2009

Karl-Hermann BökerOrganisation und Arbeit von Betriebs- und Personalräten 978-3-7663-3884-6 2009

Ronny HeinkelNeustrukturierung von Betriebsratsgremiennach § 3 BetrVG 978-3-7663-3885-3 2008

Christiane Lindecke FallstudienFlexible Arbeitszeiten im Betrieb 978-3-7663-3800-6 2008

Svenja Pfahl · Stefan Reuyß FallstudienGelebte Chancengleichheit im Betrieb 978-3-7663-3799-3 2008

Karl-Hermann BökerE-Mail-Nutzung und Internetdienste 978-3-7663-3858-7 2008

Ingo HammFlexible Arbeitszeit – Kontenmodelle 978-3-7663-3729-0 2008

139

Werner Nienhüser · Heiko Hoßfeld ForschungVerbetrieblichung aus der Perspektivebetrieblicher Akteure

für die Praxis

978-3-7663-3905-8 2008

Martin RenkerGeschäftsordnungen von Betriebs- und Personalräten 978-3-7663-3732-0 2007

Englische AusgabeIntegrating Foreign National Employees 987-3-7663-3753-5 2007

Karl Hermann BökerFlexible Arbeitszeit – Langzeitkonten 978-3-7663-3731-3 2007

Hartmut Klein-SchneiderFlexible Arbeitszeit – Vertrauensarbeitszeit 978-3-7663-3725-2 2007

Regine RomahnEingliederung von Leistungsveränderten 978-3-7663-3752-8 2007

Robert Kecskes FallstudienIntegration und partnerschaftliches Verhalten 978-3-7663-3728-3 2006

Manuela Maschke · Gerburg ZurholtChancengleich und familienfreundlich 978-3-7663-3726-2 2006

Edgar Bergmeier · Andreas HoppePersonalinformationssysteme 978-3-7663-3730-6 2006

Regine RomahnGefährdungsbeurteilungen 978-3-7663-3644-4 2006

Reinhild ReskaCall Center 978-3-7663-3727-0 2006

Englische AusgabeOccupational Health Policy 978-3-7663-3753-5 2006

Gerd Busse · Winfried HeidemannBetriebliche Weiterbildung 978-3-7663-3642-8 2005

Englische AusgabeEuropean Works Councils 978-3-7663-3724-6 2005

Berthold Göritz · Detlef Hase · Anne Krehnker · Rudi RuppInteressenausgleich und Sozialplan 978-3-7663-3686-X 2005

Maria BüntgenTeilzeitarbeit 978-3-7663-3641-X 2005

Werner Nienhüser · Heiko Hoßfeld ForschungBewertung von Betriebsvereinbarungendurch Personalmanager

für die Praxis

978-3-7663-3594-4 2004

Hellmut GohdeEuropäische Betriebsräte 978-3-7663-3598-7 2004

Semiha Akin · Michaela Dälken · Leo MonzIntegration von Beschäftigtenausländischer Herkunft 978-3-7663-3569-3 2004

Karl-Hermann BökerArbeitszeiterfassungssysteme 978-3-7663-3568-5 2004

Heinz Braun · Christine EggerdingerSucht und Suchtmittelmissbrauch 978-3-7663-3533-2 2004

Barbara Jentgens · Lothar KampBetriebliches Verbesserungsvorschlagswesen 978-3-7663-3567-7 2004

140

Die in der Liste nicht gekennzeichneten Buchtitel gehören insgesamt zu den »Analysen und Handlungs-empfehlungen«.

Die mit einem *Sternchen gekennzeichneten Bücher sind über den Buchhandel (ISBN) oder den Setz-kasten per Mail: [email protected] (Bestellnummer) erhältlich. Darüber hinaus bieten wir diese Bü-cher als kostenfreie Pdf-Datei im Internet an: www.boeckler.de.

Wilfried Kruse · Daniel Tech · Detlef Ullenboom FallstudienBetriebliche Kompetenzentwicklung* 978-3-935145-57-8 2003

Judith Kerschbaumer · Martina PerrengBetriebliche Altersvorsorge 978-3-9776-3514-6 2003

Frank Havighorst · Susanne Gesa UmlandMitarbeiterkapitalbeteiligung 978-3-7663-3516-2 2003

Barbara Jentgens · Heinzpeter HöllerTelekommunikationsanlagen 978-3-7663-3515-4 2003

Karl-Hermann BökerEDV-Rahmenvereinbarungen 978-3-7663-3519-7 2003

Marianne Giesert · Heinrich GeißlerBetriebliche Gesundheitsförderung 978-3-7663-3524-3 2003

Ferdinand GröbenBetriebliche Gesundheitspolitik 978-3-7663-3523-5 2003

Werner Killian · Karsten SchneiderUmgestaltung des öffentlichen Sektors 978-3-7663-3520-0 2003

Hartmut Klein-SchneiderPersonalplanung* 978-3-935145-19-5 2001

Winfried Heidemann Hrsg.Weiterentwicklung von Mitbestimmung imSpiegel betrieblicher Vereinbarungen* 978-3-935145-17-9 2000

Hans-Böckler-StiftungBeschäftigung – Arbeitsbedingungen– Unternehmensorganisation* 978-3-935145-12-8 2000

Englische AusgabeEmployment, working conditionsand company organisation* 978-3-935145-12-6 2000

Lothar KampTelearbeit* 978-3-935145-01-2 2000

Susanne Gesa Umland · Matthias MüllerOutsourcing* 978-3-935145-08-X 2000

Renate Büttner · Johannes Kirsch FallstudienBündnisse für Arbeit im Betrieb* 978-3-928204-77-7 1999

Winfried HeidemannBeschäftigungssicherung* 978-3-928204-80-7 1999

Hartmut Klein-SchneiderFlexible Arbeitszeit* 978-3-928204-78-5 1999

Siegfried LeittretterBetrieblicher Umweltschutz* 978-3-928204-77-7 1999

Lothar KampGruppenarbeit* 978-3-928204-77-7 1999

Hartmut Klein-SchneiderLeistungs- und erfolgsorientiertes Entgelt* 978-3-928204-97-4 1998

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Entwicklung von Führungskräften · Nach dem Konzept des Human Resource Management (HRM; vgl. Fel-ger/Paul-Kohlhoff 2004) verspricht es ökonomische Vorteile, wenn das Unternehmen